a gestão empresarial e a economia digital

Transcrição

ESTUDOS E MONOGRAFIAS
2015
A GESTÃO EMPRESARIAL
E A ECONOMIA DIGITAL
Opinião dos altos dirigentes das
principais empresas portuguesas
Autores:
Prof. Adrián Caldart, Professor de Política de Empresa
da AESE Business School e do IESE Business School.
Prof. Pedro Leão, Professor de Política de Empresa
da AESE Business School.
www.aese.pt
Com o apoio:
1. Apresentação
5
2. Principais conclusões
7
3. Competitividade e Estratégia Competitiva
11
4. As empresas portuguesas e a Economia Digital
29
5. Amostra
46
3
APRESENTAÇÃO
O presente estudo continua com a linha de trabalho que temos
vindo a desenvolver desde 2006, com o apoio da Accenture,
para conhecer o pensamento dos altos dirigentes que operam
na realidade empresarial, económica e social portuguesa. O
trabalho deste ano inclui uma nova secção dedicada à análise
das iniciativas das empresas no âmbito da Economia Digital, além
de continuar o trabalho desenvolvido durante os últimos anos,
relacionado com as estratégias competitivas desenvolvidas pelas
empresas portuguesas, especialmente no âmbito internacional.
No Portugal pós-crise teve lugar
uma “revolução
silenciosa” no âmbito
do padrão de projeção
internacional das
empresas nacionais.
A revolução silenciosa. No Portugal pós-crise teve lugar uma
“revolução silenciosa” no âmbito do padrão de projeção internacional
das empresas nacionais. Concretamente, no âmbito do comércio
externo, as exportações de bens e serviços cresceram de €54,1
biliões em 2010 até aos €70,2 biliões em 2014, o que representa um
incremento de 29,8%1. O peso das exportações no PIB incrementou
em 10 pontos percentuais, de 30% para 39,9% no mesmo período,
permitindo atingir saldos favoráveis na balança comercial nos anos
2013 e 2014, os primeiros desde 1943 2. Motivado pela quebra nos
níveis de atividade no mercado local durante a última crise, o tecido
empresarial português optou por diversificar geograficamente as
suas fontes de receitas e lucros, reduzindo deste modo a exposição
ao mercado local. Esperamos que este esforço não seja só um
fenómeno conjuntural, mas que a projeção internacional das
empresas nacionais se intensifique nos próximos anos. Como
parte desta nova realidade, as empresas portuguesas têm vindo a
desenvolver, mais recentemente, atividade na América do Norte e
China onde tradicionalmente a presença das empresas nacionais
era pouco expressiva ou inexistente. Esta nova dinâmica empresarial
tem como consequência a transferência de recursos produtivos
para os setores mais expostos à concorrência internacional, facto
que favorece a competitividade do tecido empresarial nacional.
A transformação da concorrência. Além do dinamismo empresarial
no âmbito internacional, estamos a assistir a uma outra revolução
relacionada com a incorporação das tecnologias de informação
e comunicação no âmbito empresarial, comum forte impacto nas
estratégias das empresas a nível global. De facto, as tendências
de: incorporação de capacidades de conectividade em diversos
aparelhos (“the Internet of Things”); utilização de aparelhos portáveis
como os tablets e os smartphones que permitem trabalhar com
maior mobilidade; maior consumo digital; e de ascensão dos social
media como veículos de comunicação com os clientes e de fóruns
onde estes se podem expressar sobre os negócios – com grande
impacto e de modo pouco controlável – alteram significativamente os
modelos de negócio nas diferentes indústrias. Quer nas dimensõeschave da concorrência e o conjunto de capacidades de negócio
requeridas, quer na experiência diária no trabalho dos colaboradores.
Adrián A. Caldart, PhD.
Professor de Política de Empresa
da AESE e do IESE
1
2
Banco de Portugal.
Banco de Portugal.
5
6
2.
PRINCIPAIS
CONCLUSÕES
7
Evolução positiva da competitividade
das empresas portuguesas.
Os líderes empresariais portugueses
continuam a avaliar muito positivamente
a evolução da competitividade das empresas nacionais nos mercados doméstico e internacionais. Verificando-se uma
aproximação da perceção do mercado
doméstico ao otimismo nos mercados internacionais.
Objetivos mais ambiciosos.
Em geral, notamos um incremento dos níveis de ambição das empresas a nível de
objetivos. Depois de alguns anos de estratégias defensivas e focadas nas melhoras
em gestão, o crescimento da rentabilidade volta a aparecer como forte prioridade, embora mantendo o foco na melhoria
da eficiência e produtividade. Destaca-se
também o crescimento no mercado nacional, ultrapassando o crescimento internacional na lista de prioridades.
Focos internacionais de crescimento.
Os PALOPs e a Europa Ocidental são
os focos dos esforços de crescimento internacional, sendo de notar que o Brasil
sofre uma forte queda em termos da consideração como “mercado alvo atrativo”,
tendência já detetada em 2013, antes do
início da atual crise económica brasileira.
8
Inovação dos modelos de negócio.
As novas tecnologias de informação e
comunicação são vistas como o fator que
mais impacto vai ter no contexto de negócios local durante os próximos dois anos,
criando oportunidades para inovar nos
modelos de negócios.
Fatores de entrave
à internacionalização.
Nos mercados internacionais mais desenvolvidos, as empresas portuguesas
sentem o rigor da forte concorrência além
de uma certa falta de competitividade de
marca. Nos países emergentes, estão
preocupadas com os enquadramentos
jurídicos desses países e mencionam dificuldades para suportar os altos investimentos e custos de operação e para recrutar recursos com o talento necessário
para operações internacionais, sobretudo
em Africa.
(R)evolução digital?
Embora mais de metade dos empresários
portugueses acompanhem a evolução digital de forma sistemática ou com muita
atenção, há ainda um elevado potencial
para a sensibilização dos empresários
portugueses para estes temas – e.g. 37%
não acompanham formalmente a evolução digital no comportamento do consumidor – e para a adaptação dos modelos
de negócio – apenas 39% têm uma estratégia digital integral e formal.
Adaptação à economia digital.
Na adaptação das empresas à economia
digital destaca-se a preocupação com a
segurança no tratamento de dados, com
48% dos inquiridos a afirmarem ter um
controlo de segurança integrado na arquitetura tecnológica da organização
Linkedin ou Facebook.
A grande maioria dos líderes empresariais portugueses utiliza redes sociais a
nível pessoal e profissional. O Linkedin
é o “Rei” das redes sociais, seguida pelo
Facebook. Estas, juntamente com os fóruns de discussão/feedback e os blogues
relacionados com a empresa e a própria
indústria atraem regularmente mais de
70% dos líderes. No entanto, só 23% das
empresas têm estratégias explícitas em
relação às redes sociais, embora a metade dos respondentes manifestem planos para incrementar significativamente
a presença das suas empresas nas mesmas. O Twitter não atrai especialmente a
atenção dos líderes empresariais, sendo
utilizado regularmente por razões profissionais por menos de 40% destes.
Redes Socais e políticas
empresariais.
Entre os objetivos das políticas empresariais em relação às redes sociais, os
aspetos institucionais, como o desenvolvimento da imagem de marca e a investigação de mercado prevalecem por sobre
o incentivo direto da compra de produtos.
Mobilidade no trabalho.
A nível de mobilidade, só 35% das empresas revelam ter modelos de colaboração
flexíveis com os seus colaboradores, revelando o longo percurso a decorrer face
à realidade dos países do norte de Europa. Só 13% das empresas têm modelos
de colaboração baseados no trabalho a
tempo parcial e 13% têm modelos baseados no trabalho desde casa.
9
10
3.
COMPETITIVIDADE
E ESTRATÉGIA
COMPETITIVA
Na primeira parte deste trabalho analisamos as estratégias
competitivas das empresas. Em concreto, analisamos aspetos
estratégicos de diferentes tipos, incluindo: os objetivos estratégicos
que orientam as ações das empresas; o posicionamento
nos mercados em que estão presentes; os atributos para se
diferenciarem da competição e a forma como encaram os contextos
competitivos nacionais e internacionais.
11
3.1 COMPETITIVIDADE E SUCESSO
EMPRESARIAL
Os nossos resultados começam
por analisar a competitividade
das empresas nacionais. A redistribuição dos recursos produtivos nacionais para os setores
relacionados com os bens transacionáveis prenunciava um fortalecimento da capacidade competitiva das empresas nacionais.
Os dados recolhidos do nosso
painel de empresários e diretivos
de topo confirma esta conjetura
(Figura 3.1). Depois de um período de pessimismo no último lustro
da década passada, a perceção
da competitividade das empresas
nacionais começou a melhorar
a partir de 2011. Em 2015 esta
tendência continua a reforçar-se.
A perceção de que a competitividade das empresas portuguesas
no mercado interno melhorou aumentou em 9 pontos percentuais,
de 41% (2013) para 50% (2015).
Contrariamente, a perceção negativa decresceu de 24% (2013)
para 18% em 2015.
Em relação aos mercados internacionais, a perceção de melhoria é
ainda mais significativa, embora
levemente inferior aos dados de
2013 (Figura 3.2). Cerca de 62%
dos empresários e executivos
consultados consideram que a
empresa portuguesa ganhou em
competitividade, contra apenas
9% que entendem que perdeu e
30% que não sentem diferenças
significativas entre ambos os períodos.
dias e grandes) mostra, pela primeira vez, que a melhoria das
perceções relacionadas com a
competitividade das empresas
no mercado português e no mercado internacional é consistente
para empresas de todos os tamanhos (dos três subgrupos). As
microempresas, que em estudos
anteriores não acompanhavam o
otimismo das empresas grandes,
médias e pequenas, entendem
agora que a competitividade da
empresa nacional está a crescer
significativamente.
Uma análise destes dados, classificando as empresas em subgrupos de acordo com a sua
dimensão (micro, pequenas, mé
A perceção de que a competitividade
das empresas portuguesas no
mercado interno melhorou aumentou
em 9 pontos percentuais, de 41%
(2013) para 50% (2015).
12
passada, a perceção da competitividade das empresas nacionais começou a melhorar a partir de 2011. Em 2015 esta tendência continua a reforçar-‐se. A perceção de que a competitividade das empresas portuguesas no mercado interno melhorou aumentou em 9 pontos percentuais, de 41% (2013) para 50% (2015). Contrariamente, a perceção negativa decresceu de 24% (2013) para 18% em 2015. Pela primeira vez, que a melhoria das perceções
relacionadas com a competitividade das empresas
Figura 3.1. Evolução da competitividade da empresa portuguesa no mercado interno (2006-‐
no mercado português e no mercado internacional
2015). é consistente para empresas de todos os tamanhos
Evolução mercado interno ao longo dos ultimos anos (%)
(dos três subgrupos).
Em relação aos mercados internacionais, a perceção de melhoria é ainda mais significativa, embora levemente inferior aos dados de 2013 (Figura 3.2). Cerca de 62% dos empresários e executivos consultados consideram que a empresa portuguesa ganhou em competitividade, contra apenas 9% que entendem que perdeu e 30% que não sentem diferenças significativas 2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012/13
2015
entre Melhorou
ambos os períodos. 42
33
26
26
14
24
41
50
Piorou
Não se alterou
27
40
21
37
34
40
34
40
49
37
51
25
24
35
18
33
Figura 3.2. Evolução da competitividade da empresa portuguesa no mercado internacional (2006-‐2015). Figura 3.1.
Evolução da competitividade da empresa
portuguesa no mercado interno (2006-2015)
Evolução mercado externo ao longo dos ultimos anos (%)
6 Melhorou
Piorou
Não se alterou
2006
29
33
38
2007
57
17
25
2008
25
54
21
2009
25
54
21
Figura 3.2.
Evolução da competitividade da empresa
portuguesa no mercado internacional (2006-2015)
2010
32
43
25
2011
49
22
29
2012/13
68
6
26
2015
62
9
30
Uma análise destes dados, classificando as empresas em subgrupos de acordo com a sua dimensão (micro, pequenas, médias e grandes) mostra, pela primeira vez, que a melhoria das perceções relacionadas com a competitividade das empresas no mercado português e no mercado internacional é consistente para empresas de todos os tamanhos (dos três subgrupos). As microempresas, que em estudos anteriores não acompanhavam o o13timismo das empresas grandes, médias e pequenas, entendem agora que a competitividade da 3.2 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
DAS EMPRESAS PORTUGUESAS
Esta pergunta pretende conhecer quais os
principais objetivos estratégicos das empresas
portuguesas em 2015.
Observamos que a recuperação
económica teve um impacto positivo nos níveis de ambição das
empresas (Figura 3.3). Há quatro
anos, as empresas focavam-se
em estratégias mais defensivas,
como manter a quota de mercado e a rentabilidade no mercado
local. Em 2015 as empresas voltam a colocar como “prioridade
absoluta” ou “Bastante prioritário”
o crescimento da rentabilidade
(86,8% das empresas), sendo
esta a 2ª prioridade mais destacada das empresas só precedida por melhorar a eficiência
e produtividade das operações
(89%) que repete o 1º lugar de
2014. As vendas no mercado local crescem em prioridade (74%
das empresas vs. 65% em 2014)
e ultrapassam o crescimento no
mercado internacional (70% das
empresas) que perde relevância
em relação a 2014 (77% e 4ª posição no ranking). Do ponto de vista
operacional, além do já mencionado 1º lugar na lista de prioridades para melhorar a eficiência,
mantem-se um foco importante
na inovação (83,3%), embora
este fator passe da 2ª posição na
lista de prioridades em 2014 à 3ª
em 2015. Entre os objetivos menos prioritários, continua a destacar-se “Fortalecer o Marketing”
(68%) – algo que contrasta com
o “handicap de marca” percebido
nas respostas dos empresários e
altos dirigentes aos desafios para
o crescimento internacional.
A fragmentação da amostra, considerando o tamanho das empresas, permite constatar que as
grandes empresas mencionam o
crescimento internacional mais
frequentemente como a prioridade absoluta (62%). As pequenas
empresas e as microempresas
priorizam a melhoria da eficiência e da produtividade (pequenas
empresas), e a manutenção da
rentabilidade no mercado local
(micro empresas), antes do crescimento internacional.
Em 2015 as empresas voltam a colocar como
“prioridade absoluta” ou “Bastante prioritário”
o crescimento da rentabilidade.
14
operações (89%) que repete o 1º lugar de 2014. As vendas no mercado local crescem em prioridade (74% das empresas vs. 65% em 2014) e ultrapassam o crescimento no mercado internacional (70% das empresas) que perde relevância em relação a 2014 (77% e 4ª posiçã
no ranking). Do ponto de vista operacional, além do já mencionado 1º lugar na lista de prioridades para melhorar a eficiência, mantem-‐se um foco importante na inovação (83,3%
embora este fator passe da 2ª posição na lista de prioridades em 2014 à 3ª em 2015. Entre
objetivos menos prioritários, continua a destacar-‐se "Fortalecer o Marketing" (68%) – algo que contrasta com o “handicap de marca” percebido nas respostas dos empresários e altos
dirigentes aos desafios para o crescimento internacional. A fragmentação da amostra, considerando o tamanho das empresas, permite constatar qu
as grandes empresas mencionam o crescimento internacional mais frequentemente como prioridade absoluta (62%). As pequenas empresas e as microempresas priorizam a melhori
bilidade (da 86,8% das empresas), esta a 2ª prioridade mais empresas), e a manutenção da rentabilidade no
eficiência e da sendo produtividade (pequenas sas só precedida por melhorar a eficiência e produtividade das mercado local (micro empresas), antes do crescimento internacional. repete o 1º lugar de 2014. As vendas no mercado local crescem em mpresas vs. 65% em 2014) e ultrapassam o crescimento no mercado s empresas) que perde relevância em relação a 2014 (77% e 4ª posição de vista Figura operacional, do já mencionado 1º lugar d
na lista de 3.3. além Objetivos estratégicos as empresas portuguesas. horar a eficiência, mantem-‐se um foco importante na inovação (83,3%), sse da 2ª posição na lista de prioridades em 2014 à 3ª em 2015. Entre os itários, continua a destacar-‐se "Fortalecer o Marketing" (68%) – algo Melhorar eficiência e produtividade das operações
“handicap de marca” percebido nas respostas dos empresários e altos s para o crescimento internacional. Aumentar rentabilidade
mostra, considerando o tamanho das empresas, permite constatar que Crescer internacionalmente
mencionam o crescimento internacional mais frequentemente como a 62%). As pequenas empresas e as microempresas riorizam a melhoria Manter quota de mpercado
dutividade (pequenas empresas), e a manutenção da rentabilidade no Manter rentabilidade
empresas), antes do crescimento internacional. Priodidade abs
Bastante prior
Medianament
Pouco prioritá
Inovação
Totalmente irr
Crescer em Portugal
estratégicos das empresas portuguesas. Fortalecer o Marketing
idade das operações
Diversificar o risco da empresa
mentar rentabilidade
0%
internacionalmente
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Priodidade absoluta
Bastante prioritário
Manter rentabilidade
Medianamente prioritário
Pouco prioritário
Inovação
Totalmente irrelevante
Crescer em P3.3.-‐ ortugal Áreas geográficas prioritárias no mercado internacional rtalecer o Marketing
Figura 3.3.
r o risco da empresa
estratégicos
das alvos escolhidos pelas empresas Os dados mostram algumas variações Objetivos
nos m
ercados empresas portuguesas
portuguesas para incrementar ou iniciar atividades empresariais (Tabela 3.1). Um primeiro
dado a considerar é a redução no número de respostas indicando como “Prioridade absolu
15
ou “Bastante prioritário” o crescimento internacional nas diversas geografias. Esta variação
er quota de mercado
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
as prioritárias no mercado internacional 70%
80%
90%
100%
3.3 ÁREAS GEOGRÁFICAS PRIORITÁRIAS
NO MERCADO INTERNACIONAL
Os dados mostram algumas
variações nos mercados alvos
escolhidos pelas empresas portuguesas para incrementar ou
iniciar atividades empresariais
(Tabela 3.1). Um primeiro dado a
considerar é a redução no número de respostas indicando como
“Prioridade absoluta” ou “Bastante prioritário” o crescimento internacional nas diversas geografias.
Esta variação face a 2013 poderá
sugerir um leve “esfriamento” na
procura de novos mercados internacionais. Embora seja necessário investigar as razões deste
fenómeno de modo sistemático,
temos conhecimento que um número significativo de empresas
portuguesas, que recentemente
se expandiu fortemente no mercado internacional, tem como
prioridade atual a consolidação
ou “arrumação” das posições
tomadas. Este percurso é o habitual no desenvolvimento das
operações internacionais das empresas. Considerando o forte in-
16
cremento recente nas operações
internacionais das empresas portuguesas, é razoável tomar como
hipótese de que muitas destas
estão a passar por uma “fase 2”
– focadas no robustecimento das
operações após o crescimento
inicial.
Ao nível das preferências por áreas geográficas, em geral, as empresas portuguesas continuam
a colocar a sua preferência nos
seus mercados “naturais” de atuação, nomeadamente Espanha, e
Europa Ocidental em geral, e os
países de língua oficial portuguesa. No entanto, existem algumas
alterações em relação a inquéritos de 2011 e 2013. Neste sentido, é notável a quebra no interesse pelo Brasil, país que em 2011
figurava no topo da lista, embora
já tivesse experimentado alguma
queda em 2013. Uma situação
semelhante acontece com Angola que, embora seja assinalado
como “Prioridade absoluta” ou
“Bastante Prioritário” por quase
um 40% das empresas, perdeu
o principal lugar no ranking de
2013 para Espanha, país seguido
de perto por Moçambique que recupera protagonismo. Os países
da América do Sul (e Central)
também perdem protagonismo
nas agendas dos empresários e
dirigentes de topo nacionais. Finalmente, o continente asiático
continua a ser uma área pouco
explorada, embora se note um
ligeiro ganho de proeminência
por parte da China no ranking
de países e regiões prioritárias,
surgindo muito possivelmente na
sequência dos crescentes níveis
de investimento de grandes grupos Chineses na economia portuguesa nos últimos 5 anos, favorecendo laços culturais, comerciais
e empresariais entre ambos os
países.
rit
ed
ár
ian
io
am
e
nt
Po
ep
uc
rio
op
rit
rio
ár
rit
io
To
á
rio
ta
lm
en
te
irr
ele
va
nt
e
ep
rio
nt
M
st a
Ba
Espanha
Moçambique
Europa Central/Norte
Angola
Brasil
Europa Sul (excepto Espanha)
América do Norte
Colombia
Europa Leste (inc. Rússia)
Outros América Latina
Outros países Ásia
China
Índia
Outros África Subsariana
Norte África e Médio Oriente
Sudeste Asiático e Oceania
Pr
ior
ida
de
a
bs
olu
ta
Ao nível das preferências por áreas
geográficas, as empresas portuguesas
continuam a colocar a sua preferência
nos seus mercados “naturais” de
atuação, nomeadamente Espanha, e
Europa Ocidental em geral, e os países
de língua oficial portuguesa.
16%
15%
13%
11%
11%
10%
9%
6%
5%
5%
5%
4%
4%
4%
2%
1%
28%
27%
30%
27%
18%
20%
24%
13%
11%
12%
3%
15%
9%
15%
9%
10%
21%
27%
18%
27%
27%
24%
16%
18%
24%
13%
9%
14%
15%
26%
24%
10%
14%
17%
17%
20%
23%
20%
15%
32%
25%
26%
22%
20%
26%
25%
31%
20%
21%
15%
22%
16%
21%
24%
36%
32%
35%
44%
61%
46%
46%
30%
34%
59%
Tabela 3.1.
Áreas geográficas prioritárias
para as empresas portuguesas
17
3.4 CRITÉRIOS UTILIZADOS NA
SELEÇÃO DOS PAÍSES A DESENVOLVER
NEGÓCIO INTERNACIONAL
Neste ponto relevamos quais os
fatores que as empresas priorizam na seleção de um mercado internacional para operarem
(Figura 3.4). Os fatores sobre
os quais nos debruçamos são
baseados nos que são habitualmente considerados na literatura
de Negócios Internacionais e em
estudos de competitividade dos
países, como o World Competitiveness Index do World Economic
Forum.
As empresas portuguesas escolhem mercados alvo considerando
a situação macroeconómica geral
nesse mercado, sendo considerado como um critério de decisão
de primeira importância (em 44%
dos casos). O risco político-legal
e fiscal é o segundo dos critérios
mais nomeado como de primeira importância (39%) ganhando
peso em relação aos resultados
de 2013. A existência de oportu-
nidades específicas de negócio
recebem 36% de ponderação, seguidos do tamanho do mercado
(35%) e a facilidade para desenvolver negócios do ponto de vista
burocrático (34%). Em relação ao
nosso estudo de 2013, as empresas aumentaram também a ponderação do fator “qualidade das
instituições” (34%). Embora tendo caído uma posição no ranking
para o 5º lugar na lista de fatores
a considerar, a maior ponderação
da qualidade institucional revela um certo crescimento de uma
sã e prudente preocupação que
leva as empresas a serem mais
focadas em fatores de impacto
no longo prazo da atratividade do
país e que não podem ser facilmente alterados (de índole estrutural). A afinidade cultural ganha
alguns pontos na ponderação em
relação ao nosso estudo anterior
(embora mantenha a mesma po-
sição no ranking). A qualidade e
educação da força de trabalho
ganhou algum peso, mas ainda
está longe de ser um fator altamente priorizado a nível geral. A
eficiência no funcionamento dos
mercados de bens, trabalho e capitais do país alvo não parece ser
um fator importante para as empresas. Em resumo, as empresas
portuguesas continuam a mostrar
uma clara preferência pela dimensão e potencial do mercado, associado à situação económica do
país alvo, mas agora dando maior
peso à qualidade institucional do
mesmo. Contrariamente, não dão
tanta importância a fatores relacionados com a disponibilidade
de recursos humanos locais de
qualidade (19%) ou ao bom funcionamento dos mercados no
país alvo.
As empresas portuguesas
escolhem mercados alvo
considerando a situação
macroeconómica geral nesse
mercado, sendo considerado
como um critério de decisão
de primeira importância.
18
peso, mas ainda está longe de ser um fator altamente priorizado a nível geral. A eficiência no funcionamento dos mercados de bens, trabalho e capitais do país alvo não parece ser um fator importante para as empresas. Em resumo, as empresas portuguesas continuam a mostrar uma clara preferência pela dimensão e potencial do mercado, associado à situação económica do país alvo, mas agora dando maior peso à qualidade institucional do mesmo. A eficiência no funcionamento
Contrariamente, não dão tanta importância a fatores relacionados com a disponibilidade de dos mercados de bens, trabalho
recursos humanos locais de qualidade (19%) ou ao bom funcionamento dos mercados no país e capitais do país alvo não
alvo. parece ser um fator importante
para as empresas.
Figura 3.4.-‐ Critérios utilizados na escolha de países alvo. Situação macroeconómica (crescimento previsto, crédito, inflação)
Riscos do contexto (político-‐legal, fiscal)
Existência de uma oportunidade específica de negócio (ad-‐hoc)
Tamanho do mercado
Qualidade das Instituições (governo, justiça, segurança pessoal,…
Facilidade burocrática em "fazer negócio"
Afinidade cultural
Desenvolvimento tecnológico
Qualidade da força de trabalho e educação
Inovação
Infraestruturas
Eficiência do mercado de produtos (intensidade/maturidade…
Nível de desenvolvimento dos mercados financeiros
Eficiência do mercado de trabalho
0%
1-‐Muito importante
2
3
10%
4
5
20%
6
30%
7
40%
50%
60%
70%
80%
90%
8-‐Pouco importante
Figura 3.4.
3.5.-‐ Estratégias de entrada das empresas portuguesas em mnaercados Critérios utilizados
escolha internacionais de países alvo
Na abordagem dos mercados estrangeiros, as empresas portuguesas utilizam estratégias de entrada bastante variadas, de acordo com as caraterísticas dos mercados alvo (Figura 3.5). A estratégia mais convencional seguida pelas empresas portuguesas para abordar mercados internacionais é a exportação, evidenciando uma certa tendência de “baixo risco” na abordagem internacional. Esta estratégia é claramente a privilegiada nos mercados 19
desenvolvidos da Europa, tanto Ocidental como de Leste, bem como na América do Norte. No entanto, nos países emergentes as alianças com parceiros locais adquirem uma maior 100%
3.5 ESTRATÉGIAS DE ENTRADA
EM MERCADOS INTERNACIONAIS
Na abordagem dos mercados
estrangeiros, as empresas portuguesas utilizam estratégias de
entrada bastante variadas, de
acordo com as caraterísticas dos
mercados alvo (Figura 3.5).
A estratégia mais convencional
seguida pelas empresas portuguesas para abordar mercados
internacionais é a exportação,
evidenciando uma certa tendência de “baixo risco” na abordagem internacional. Esta estratégia é claramente a privilegiada
nos mercados desenvolvidos da
Europa, tanto Ocidental como
de Leste, bem como na América do Norte. No entanto, nos países emergentes as alianças com
parceiros locais adquirem uma
maior importância relativa. Entre
estas alianças, predominam as
de tipo “contratual” – embora as
joint-ventures sejam também utilizadas com muita frequência. A
predominância das alianças nos
países emergentes responde a
exigências legais e ao facto dos
mercados emergentes apresentarem “vazios institucionais”, que
por vezes só podem ser ultrapassados através da internalização de atividades que em mercados desenvolvidos poderiam ser
fácil e eficientemente contratados. Neste caso, a internalização
concretiza-se através da presença de um parceiro local que ajuda a ultrapassar as dificuldades
que empresa internacional sentiria ao abordar o mercado organicamente.
A entrada em novos países através de aquisições revela valores
muito baixos em todas as regiões,
em consonância com os dados
dos últimos cinco anos. O desenvolvimento próprio do negócio
sem sócios (“greenfield”) é mais
frequente do que a aquisição, embora apresente em todas as regi-
ões valores sensivelmente inferiores às alianças e à exportação.
Uma notável exceção é a América
Central e do Sul, região na qual
esta estratégia é a mais importante conjuntamente com as alianças
contratuais com empresas locais.
Embora as alianças com empresas locais sejam muito frequentes, as estabelecidas entre
empresas portuguesas (uma recomendação frequente sobretudo
para as pequenas e médias empresas do país), ou entre uma empresa portuguesa e outra de um
país terceiro, não são habituais,
o que parece comprovar o baixo
grau de colaboração entre as empresas portuguesas – mesmo a
nível internacional.
A estratégia mais convencional seguida pelas
empresas portuguesas para abordar mercados
internacionais é a exportação.
A estratégia é claramente a privilegiada nos
mercados desenvolvidos da Europa, tanto Ocidental
como de Leste, bem como na América do Norte.
Nos países emergentes as alianças com parceiros
locais adquirem uma maior importância relativa.
20
nos países emergentes responde a exigências legais e ao facto dos mercados emergentes apresentarem “vazios institucionais”, que por vezes só podem ser ultrapassados através da internalização de atividades que em mercados desenvolvidos poderiam ser fácil e eficientemente contratados. Neste caso, a internalização concretiza-‐se através da presença de um parceiro local que ajuda a ultrapassar as dificuldades que empresa internacional sentiria ao abordar o mercado organicamente. A entrada em novos países através de aquisições revela valores muito baixos em todas as regiões, em consonância com os dados dos últimos cinco anos. O desenvolvimento próprio do negócio sem sócios (“greenfield”) é mais frequente do que a aquisição, embora apresente em todas as regiões valores sensivelmente inferiores às alianças e à exportação. Uma notável exceção é a América Central e do Sul, região na qual esta estratégia é a mais importante conjuntamente com as alianças contratuais com empresas locais. Embora as alianças com empresas locais sejam muito frequentes, as estabelecidas entre empresas portuguesas (uma recomendação frequente sobretudo para as pequenas e médias empresas do país), ou entre uma empresa portuguesa e outra de um país terceiro, não são habituais, o que parece comprovar o baixo grau de colaboração entre as empresas portuguesas – mesmo a nível internacional. Figura 3.5.-‐ Estratégias de entrada em novos mercados das empresas portuguesas 100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
América do
Norte
Europa do Sul
Europa
Central/Norte
Ásia
Sudeste asiático
Oceania
Europa de Leste América Central Norte de África África Central
(inc. Rússia)
e do Sul
e Médio Oriente
Exportações
Desenvolvimento de operação própria "greenfield"
Entrada através de aquisições
Joint Ventures com sócios portugueses
Joint Ventures com sócios do país de destino
Joint Ventures com sócios de terceiros países
Alianças contratuais com sócios portugueses
Alianças contratuais com sócios do país de destino
África
Subsariana
Alianças contratuais com sócios de terceiros países
Figura 3.5.
Estratégias dedentrada
em novos portuguesas 3.6.-‐ O contexto competitivo as empresas mercados das empresas portuguesas
12 21
3.6 O CONTEXTO COMPETITIVO
Na parte final deste capítulo, revelamos as opiniões
emitidas pelos empresários e executivos consultados,
nomeadamente sobre quais serão as principais
características dos contextos económicos em que as suas
empresas operam, bem como quais são os principais
desafios e dificuldades que estas lhes apresentam.
3.6.1 Contexto local.
Tendências esperadas
durante 2016 e 2017
Consultados acerca das suas expectativas relativamente a quais
serão as principais tendências
que irão afetar o contexto de negócios portugueses durante 2016
e 2017, os empresários e executivos consultados identificam
várias tendências que terão um
impacto que alguns chegam a
qualificar de “revolucionário” e
outros, a maioria, de “importante” (Figura 3.6). As principais ten-
dências têm que ver com a irrupção das novas tecnologias, tema
que receberá atenção específica
na segunda parte deste trabalho.
Nesta área, 69% esperam que as
empresas intensifiquem as suas
apostas tecnológicas e 64% especificamente esperam upgrades dos sistemas de informação
das empresas. 69% das empresas consideram o aparecimento de novos modelos de negócio
como uma tendência “Importante” ou até “que revolucionará ao
setor. Outras tendências previstas pelas empresas são a altera-
ção dos hábitos de compra dos
clientes (57%) e a existência de
guerras de preços (63% vs. 31%
em 2013). Do pondo de vista das
práticas de gestão, 57% das empresas espera uma maior profissionalização das práticas de gestão comercial e de marketing e a
redução dos custos de produção
em Portugal em termos relativos
(50%). Finalmente, também um
50% dos respondentes espera
uma redução no número de concorrentes nos seus respetivos setores industriais.
69% das empresas consideram
o aparecimento de novos
modelos de negócio como uma
tendência “Importante” ou até “que
revolucionará ao setor” .
22
Intensificação da aposta na tecnologia (processo/produto/Marketing)
Aparecimento de modelos de negócio inovadores baseados em tecnologia
Upgrade em sistemas de informação
Guerras de preços
Alta profissionalização da gestão comercial e Marketing
Alteração das preferências e padrões de compra dos clientes
Consolidação do sector (redução do número de concorrentes)
Redução de custos de produção em Portugal em termos relativos
Redução da influência do governo no setor
Uso crescente do outsourcing
Entrada de players internacionais/Estrangeirização do setor
Deslocalização de actividades das empresas no estrangeiro
0%
10%
Tendência que revolucionará o sector
Tendência Importante
Importância apenas complementar
Não significativo
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Medianamente Importante
Figura 3.6.
Contexto local.
Perspetivas para 2016 e 2017.
3.6.2.-‐ Principais desafios e dificuldades encontradas nos mercados estrangeiros. No momento de identificar os desafios de fazer negócios no estrangeiro, os fatores mencionados pelas empresas diferem significativamente, consoante os mercados em apreço (Figura 3.7). Na Europa Ocidental e América do Norte, a elevada competitividade dos 23
mercados é o maior desafio, seguido pela perceção de uma relativa fraqueza da “marca 3.6.2 Principais desafios
e dificuldades encontradas
nos mercados estrangeiros
No momento de identificar os desafios de fazer negócios no estrangeiro, os fatores mencionados
pelas empresas diferem significativamente, consoante os mercados em apreço (Figura 3.7). Na
Europa Ocidental e América do
Norte, a elevada competitividade
dos mercados é o maior desafio,
seguido pela perceção de uma
relativa fraqueza da “marca Portugal” nestes mercados e pelos
altos custos de operação na América do Norte e Europa do Norte.
No resto do continente Americano em geral, preocupam a escala
do investimento necessário para
poder operar na região e os altos
custos de operação. Por sua vez
na América do Sul e Central, preocupam também os fatores legais
e a dificuldade para dispor de talento para gerir as operações.
Pelo contrário, a “marca Portugal”
não constitui um problema em
África, onde as dificuldades estão
mais relacionadas com: fatores
legais, disponibilidade de talento
para gerir as operações, escala
do investimento necessário e altos custos de operação.
A distância cultural com Portugal é um fator muito mencionado
como um desafio para operar na:
Europa de Leste, África do Norte,
Sudeste Asiático, a África Central, Ásia e Oceânia. Na Ásia e
Oceânia os custos de operação
também representam um grande
desafio para as empresas inquiridas.
Na Europa Ocidental e América do
Norte, a elevada competitividade dos
mercados é o maior desafio.
A distância cultural com Portugal é
um fator muito mencionado como um
desafio para operar na: Europa de Leste,
África do Norte, Sudeste Asiático, a
África Central, Ásia e Oceânia.
24
100%
90%
80%
"Marca Portugal"
70%
Acesso a financiamento
60%
Altos custos de operação
50%
40%
Disponibilidade de talento para se comprometerem
com operações internacionais
30%
Fatores legais (legislação laboral, justiça, burocracia
estatal, restrições a movimentos de capital, etc.)
Escala do investimento necessário
20%
10%
0%
Dificuldades para conseguir contactos/parceiros
locais de qualidade
Distância cultural (idioma, práticas comerciais, de
gestão, valores perante o trabalho)
Competitividade no mercado
Figura 3.7
Desafios que as empresas
portuguesas encontram nos
mercados internacionais
4.-‐ As empresas portuguesas e a Economia Digital Na segunda parte deste Estudo introduzimos uma nova vertente de análise face às edições anteriores, abordando temas da chamada “nova economia”. É dado particular destaque: à estratégia digital da empresa – procurando perceber como é que esta aborda o tema em termos de acompanhamento das evoluções e tendências; às iniciativas estratégicas lançadas no universo digital; e ao grau de adaptabilidade das suas atividades ao mundo digital. É igualmente 25
apresentada uma breve análise ao tema das redes sociais, procurando perceber de que forma 26
4.
AS EMPRESAS
PORTUGUESAS E A
ECONOMIA DIGITAL
Na segunda parte deste Estudo introduzimos uma nova vertente
de análise face às edições anteriores, abordando temas da
chamada “nova economia”. É dado particular destaque: à
estratégia digital da empresa – procurando perceber como é
que esta aborda o tema em termos de acompanhamento das
evoluções e tendências; às iniciativas estratégicas lançadas
no universo digital; e ao grau de adaptabilidade das suas
atividades ao mundo digital. É igualmente apresentada uma
breve análise ao tema das redes sociais, procurando perceber
de que forma as empresas estruturam a sua estratégia
de “social media”, capitalizando sobre este novo meio de
comunicação de massas. Finalmente, apresenta-se uma análise
da perspetiva de mobilidade das empresas, focando o inquérito
em temas como o trabalho remoto entre outros.
27
4.1 ACOMPANHAMENTO DA
EVOLUÇÃO DO MUNDO DIGITAL
Ao nível do acompanhamento
da evolução do mundo digital, os
empresários e altos-dirigentes inquiridos apresentam níveis elevados de interesse e atenção face
ao tema digital, onde uma clara
maioria dos executivos consultados mais de 50% responderam
que acompanhavam de forma sistemática ou com bastante atenção a dinâmica evolutiva deste
tema para as 4 dimensões analisadas: Comportamento do Consumidor, Canais de Distribuição,
Dispositivos e acompanhamento da evolução do mundo digital
e aprendizagem organizacional
(Figura 4.1). Ainda assim, parece
mais notório o interesse dos inquiridos relativamente ao tema dos
Dispositivos de hardware (70%
de respostas “acompanhamento sistemático” ou “com bastante
atenção”) corroborando a ideia de
que os Portugueses, e por conseguinte, as empresas e empresários/dirigentes nacionais são
“early adopters” de tecnologia e
têm forte interesse no tema, aderindo vivamente a novos gadgets
de índole tecnológico. A suportar
3
4
28
este ponto parecem estar estudos internacionais recentes. Por
exemplo o estudo “Technomic Index” realizado recentemente pela
Samsung Lifestyle Research Lab,
desenvolvido em parceria com a
Lightspeed GMI, no qual os lares
portugueses figuram entre os que
mais tecnologia dispõem, mesmo
a nível Europeu, com níveis elevados de utilização deste tipo de
equipamento.3 De modo semelhante, o World Competitiveness
Index elaborado pelo World Economic Forum coloca Portugal na
posição 18 no mundo, a nível de
“Disponibilidade das últimas tecnologias”.4
Curiosamente, a temática dos
Canais de Distribuição parece ser
a menos “acompanhada” pelos
empresários/dirigentes nacionais
inquiridos, o que poderá indicar
alguma falta de maturidade, sobretudo a nível da componente
de negócio digital. O aproveitamento de novos canais de distribuição requer o conhecimento e
domínio de plataformas digitais
mais sofisticadas do que os ca-
nais tradicionais, obrigando a um
processo de adaptação por parte
das empresas. Ainda assim, tem-se verificado que as empresas
de maior dimensão começam
cada vez mais a implementar e a
desenvolver os seus departamentos de Marketing Digital. As micro
e pequenas empresas, com menor capacidade de contratação de
pessoal, estão a optar pela contratação de serviços de Marketing
Digital em regime de outsourcing,
permitindo-lhes alocar orçamentos controlados para este efeito.
Em geral, embora a maioria dos
empresários consultados tenha
mostrado um grau importante
de envolvimento na evolução do
mundo digital, existe ainda um
importante potencial para a sensibilização dos empresários portugueses. Por exemplo, 37% dos
respondentes referiu que ainda
não acompanham formalmente a
evolução digital do comportamento do consumidor.
Technomic Index 2015.
World Competitiveness Index 2015-2016. World Economic Forum.
Dispositivos de hardware (70% de respostas “acompanhamento sistemático” ou “com bastante atenção”) corroborando a ideia de que os Portugueses, e por conseguinte, as empresas e empresários/dirigentes nacionais são “early adopters” de tecnologia e têm forte interesse no tema, aderindo vivamente a novos gadgets de índole tecnológico. A suportar este ponto Mais de 50% responderam que acompanhavam de
parecem estar estudos internacionais recentes. Por exemplo o estudo “Technomic Index” forma
sistemática
ouLifestyle comRbastante
atençãoem a pdinâmica
realizado recentemente pela Samsung esearch Lab, desenvolvido arceria com a evolutiva
deste
tema
parafiguram as 4entre dimensões
analisadas:
Lightspeed GMI, no qual os lares portugueses os que mais tecnologia dispõem, 3
De modo mesmo a nível Europeu, com níveis de utilização deste tipo de de
equipamento.
Comportamento
doelevados Consumidor,
Canais
Distribuição,
semelhante, o World Competitiveness Index elaborado pelo World Economic Forum coloca Dispositivos e acompanhamento da evolução do mundo
Portugal na posição 18 no mundo, a nível de “Disponibilidade das últimas tecnologias”.4 digital e aprendizagem organizacional.
Figura 4.1.-‐ Acompanhamento da evolução do mundo digital. Acompanhamento da evolução do mundo digital (%)
Acompanhar a evolução
digital e aprendizagem
organizacional
30%
Dispositivos
29%
Comportamento do
consumidor
Canais de distribuição
23%
22%
39%
23%
41%
20%
40%
36%
25%
27%
Sim, de forma sistemática
Sim, com bastante atenção
Sim, de modo informal mas ativo
Apenas de modo informal
5% 2%
9%
10%
12%
2%
2%
3%
Não é feito nenhum seguimento
Figura 4.1
Acompanhamento da
evolução do mundo digital.
Curiosamente, a temática dos Canais de Distribuição parece ser a menos “acompanhada” pelos empresários/dirigentes nacionais inquiridos, o que poderá indicar alguma falta de maturidade, sobretudo a nível da componente de negócio digital. O aproveitamento de novos canais de distribuição requer o conhecimento e domínio de plataformas digitais mais sofisticadas do que 29
os canais tradicionais, obrigando a um processo de adaptação por parte das empresas. Ainda assim, tem-‐se verificado que as empresas de maior dimensão começam cada vez mais a de serviços de Marketing Digital em regime de outsourcing, permitindo-‐lhes alocar orçamentos controlados para este efeito. 4.2 INICIATIVAS
ESTRATÉGICAS
Em geral, embora a maioria dos empresários consultados tenha mostrado um grau importante nDA
EMPRESA
de envolvimento a evolução do mundo digital, existe ainda um importante potencial para a sensibilização dos empresários portugueses. Por exemplo, 37% dos respondentes referiu que ainda não aNa
companham evolução igital do comportamento do consumidor. figura 4.2,formalmente analisamosauma
sériedde
iniciativas
estratégicas características dentro da agenda digital das
empresas
contemporâneas
4.2.-‐ Iniciativas estratégicas da empresa com o objetivo de avaliar o grau
de implementação das mesmas nas empresas portuguesas.
Na figura 4.2, analisamos uma série de iniciativas estratégicas características dentro da agenda digital das empresas contemporâneas com o objetivo de avaliar o grau de Em termos de iniciativas estratégicas levadas a cabo peimplementação as mesmas as empresas ortuguesas. las empresas no d
domínio
digital,nconstata-se
que p
apenas
39% das empresas inquiridas investe ativamente no tema
da “formação digital” dos seus colaboradores, sendo que
Em termos e iniciativas estratégicas levadas a cabo pelas empresas no domínio digital, outras
23%dalegam
que estão
a pensar fazê-lo
no curto
prazo, o queqpoderá
revelar
ainda
alguma
falta deinquiridas “matuconstata-‐se ue apenas 39% das empresas investe ativamente no tema da “formação ridade digital” ao nível das empresas, não apostando de
digital” dos seus cem
olaboradores, sendo que equipas.
outras 23% alegam que estão a pensar fazê-‐lo no forma sistemática
formação digital
das suas
Por outro
lado,
igualmente
espelhar
embora
curto prazo, o qpoderá
ue poderá revelar ainda que,
alguma falta de “maturidade digital” ao nível das o país esteja muito desenvolvido a nível de disponibilidaempresas, não apostando e forma estas
sistemática em formação digital das suas equipas. Por outro de de tecnologia,
na hora dedmobilizar
tecnologias
na gestão
empresarial,
existe
alguma q
falta
“digitalizalado, poderá igualmente espelhar ue, de
embora o país esteja muito desenvolvido a nível de ção” da economia nacional, muito baseada em negócios
disponibilidade de tecnologia, hora de mobilizar tradicionais de transação
de bensnea serviços,
não
exigin- estas tecnologias na gestão empresarial, do, por isso, grande esforço digital às empresas.
existe alguma falta de “digitalização” da economia nacional, muito baseada em negócios tradicionais de transação de bens e serviços, não exigindo, por isso, grande esforço digital às empresas. Na vertente de recursos humanos,
apenas
40% das
empresas
se
dizem
Figura 4.2.-‐ Iniciativas ligadas à estratégia digital satisfeitas com as capacidades
Figura 4.2
digitais dos seus colaboradores.
Iniciativas ligadas à
estratégia digital
Iniciativas estratégicas da empresa(%)
A empresa conta, em quantidade e qualidade, com os
quadros para lidar com os desafios da economia
digital?
40%
A empresa investe ativamente para que os
colaboradores aprendam sobre as propriedades
singulares das tecnologias digitais?
39%
A empresa tem uma estratégia digital integral e formal
com um alto diretivo diretamente responsável pela
mesma e com objetivos estratégicos específicos?
A empresa apresenta uma ferramenta de gestão do
conhecimento e esta faz parte da cultura da
organização
A empresa possui cargos específicos focados em
todos os aspetos da sua estratégia digital?
A empresa utiliza ativamente técnicas de análise de
dados de alta complexidade na tomada de decisões ?
23%
23%
39%
25%
27%
21%
16%
30
20%
18%
15%
16%
17%
23%
Sim
Não, mas está previsto fazê-lo durante o próximo ano
Não, mas está previsto fazê-lo durante os próximos 3 anos
Não
16%
17%
28%
34%
27%
21%
23%
35%
36%
17 No que respeita à utilização de tecnologias avançadas de análise de
dados (data warehousing, data mining, análise OLAP/MOLAP, etc.),
apenas 25% das empresas inquiridas alegam recorrer às mesmas,
com outras 16% a referir que o irão
fazer no próximo ano) e a restante
metade a admitir que não o irá fazer proximamente. Esta resposta
poderá estar associada ao facto
de existir pouco conhecimento do
potencial destas tecnologias de
crescente aplicação.
Ao nível da utilização de ferramentas de gestão do conhecimento, o
número de respostas positivas é
mais significativo, atingindo 34%
dos inquiridos, com mais 27% a
referirem que o irão fazer dentro
de um ano. Este padrão de resposta poderá espelhar igualmente o tipo de economia nacional e
o grau de sofisticação não muito
avançado, ainda que em franco
desenvolvimento em algumas áreas – como os sistemas de informação. Por tradição, em Portugal as
empresas que mais têm utilizado
de forma sistemática sistemas de
gestão de conhecimento são as
grandes empresas de serviços
profissionais que, por trabalharem
em rede sobre assuntos muitas
vezes similares (M&A, Tax&Legal,
etc.), percebem as vantagens de
produzir, arquivar e gerir conhecimento no âmbito das suas operações.
Na vertente de recursos humanos,
apenas 40% das empresas se dizem satisfeitas com as capacidades digitais dos seus colaboradores, com 23% a referirem que irão
lidar com o tema da quantidade
e qualidade dos seus quadros no
curto prazo, o que é revelador em
termos da escassez de quadros
formados na área digital, ou pelo
menos com bons níveis de conhecimento na área. Os dados revelam que há de facto um desafio
para o país em termos de desenvolvimento de quadros qualificados na área digital. Para promover
esta vertente foi lançado um Plano
de Ação para a Empregabilidade Digital 2015-2020, envolvendo
entidades públicas e privadas,
em jeito de resposta ao repto lançado pela Comissão Europeia
com a Grand Coalition for Digital
Jobs, confirmada pela Declaration
on the Grand Coalition for Digital Jobs, criada em Davos, onde
decorreu o Fórum Económico
Mundial em 2014 e onde Portugal
esteve representado através do
Ministério da Economia. Olhando
para a aposta na economia digital como um apoio essencial para
micro, pequenas e médias empresas que querem solidificar a sua
presença digital para intensificar
a competitividade e internacionalização, este Plano de Ação define
medidas concretas para promover
a empregabilidade digital no âmbito da Sociedade de Informação
e do Conhecimento – sobretudo
direcionadas para o emprego jovem – e para renovar e capacitar
a administração pública e o ecossistema empresarial ao nível da
adoção de novas tecnologias e de
ferramentas digitais.
Ainda sobre este aspeto da empregabilidade digital, será muito
provável que o fenómeno de emigração de quadros superiores,
que se tem vindo a verificar desde 2010, tenha afetado a quantidade e a qualidade dos quadros
disponíveis no mercado nacional,
podendo limitar a progressão digital. Apenas 27% das empresas
inquiridas referem possuir cargos
específicos focados na sua estratégia digital, com 21% a admitirem
que o irão fazer no próximo ano.
Finalmente, na perspetiva da existência de uma estratégia digital
integral e formal, com um alto dirigente alocado com objetivos específicos para este efeito, 39% das
empresas responderam afirmativamente, com 28% a admitirem
fazê-lo também num período de
1 ano, o que de alguma forma parece sugerir que as empresas nacionais se encontram ainda numa
fase de transição para o mundo
digital, onde apenas uma franja
do tecido empresarial se posicionou efetivamente nesta dimensão,
liderando o caminho para as restantes empresas.
31
dirigente alocado com objetivos específicos para este efeito, 39% das empresas responderam afirmativamente, com 28% a admitirem fazê-‐lo também num período de 1 ano, o que de alguma forma parece sugerir que as empresas nacionais se encontram ainda numa fase de transição para o mundo digital, onde apenas uma franja do tecido empresarial se posicionou 4.3
GRAU
DEliderando ADAPTAÇÃO
efetivamente nesta dimensão, o caminho para as restantes empresas. DAS ATIVIDADES DA EMPRESA
À ECONOMIA DIGITAL
4.3.-‐ Grau de adaptação das atividades da empresa à economia digital Além do desenvolvimento de novas iniciativas estratégicas, a economia digital impõe às empresas o desenvolvimento de adaptações ao nível: da cadeia de valor, da gestão das plataformas tecnológicas e do tratamento dos dados – do ponto de vista da segurança e da Além do desenvolvimento de no- 26% das empresas responderam com os requisitos do consumidor
privacidade. elativamente à adequabilidade da cadeia e valor das eEstas
mpresas à economia vas iniciativasRestratégicas,
a ecopositivamente, referindo
quedaltedigital.
percentagens
parenomia digital impõe às empresas raram as cadeias de valor de for- cem estar em linha com a análise
digital, 26% das empresas responderam positivamente, referindo que alteraram as cadeias de o desenvolvimento de adaptações ma a acomodar os requisitos do da secção anterior, reforçando a
valor de forma a acomodar s requisitos do novo consumidor igital e forma proactiva ao nível:
da cadeia
de valor, o
da
novo consumidor
digital
de forma d
ideia
dedque
as empresas
naciogestão das plataformas tecnoló- proativa (Figura 4.3). Nesta ótica, nais se encontram ainda numa
(Figura 4.3). Nesta ótica, 53% das empresas alegaram que apenas ajustaram alguns aspetos da gicas e do tratamento dos dados 53% das empresas alegaram que fase de transição para a chama– do ponto
de vista
ajustaram
alguns daspetos
digital”, apesar
de
cadeia de valor e 2da
1% segurança
admitiram apenas
que as suas cadeias e valor ndaão “economia
se encontravam alinhadas e da privacidade. Relativamente à da cadeia de valor e 21% admiti- existir já um conjunto empresas
com os requisitos do consumidor digital. stas cadeias
percentagens estar em temática.
linha com a adequabilidade
da cadeia
de valor ram
que asEsuas
de valor parecem de vanguarda
nesta
das empresas
à economia
digital,
não se a encontravam
análise da secção anterior, reforçando ideia de que alinhadas
as empresas nacionais se encontram ainda numa fase de transição para a chamada “economia digital”, apesar de existir já um conjunto empresas de vanguarda nesta temática. Relativamente à adequabilidade
da cadeia de valor das empresas à
economia
digital,
das empresas
Figura 4.3.-‐ Adaptação das atividades da cadeia de valor 26%
à economia digital. responderam positivamente.
Grau de adaptação das atividades da empresa à economía digital(%)
A cadeia de valor da empresa encontra-se alinhada
com os requisitos do consumidor digital?
26%
53%
21%
Toda a cadeia de valor foi alterada para endereçar os requisitos do consumidor digital; o feedback é
recolhido de forma proativa e analisado de forma detalhada para melhorar o serviço ao cliente
Apenas alguns aspetos da cadeia de abastecimento foram alterados
Cadeia de abastecimento não se encontra focada / alinhada com os requisitos do consumidor digital
Figura 4.3
Adaptação das atividades
Outro aspeto no qual as empresas têm ainda um àlongo percurso pela frente refere-‐se à integração da cadeia
de valor
economia digital.
de plataformas tecnológicas (Figura 4.4), onde apenas 27% consideram ter atingido um grau de 19 32
Outro aspeto no qual as empresas têm ainda um longo percurso pela
total integração, 49% consideram que já fizeram algum progresso parcial neste aspeto e 9% frente refere-se à integração de plataformas tecnológicas (Figura 4.4),
onde apenas
consideram
atingido um grau de total integração,
afirmam ter a27%
penar sistemas terlegacy. 49% consideram que já fizeram algum progresso parcial neste aspeto e
9% afirmam ter apenar sistemas legacy.
Figura 4.4.-‐ Integração de plataformas tecnológicas De que forma as novas tecnologias estão integradas
com as plataformas digitais existentes?
27%
49%
9%
14%
Plataforma tecnológica totalmente integrada permite o melhor uso de tecnologias digitais integradas (e.g.
cloud, mobility, analytics)
Integração de esforços em determinadas tecnologias (e.g. apenas cloud)
Existência apenas de sistemas legacy; inexistência de plataformas tecnológicas;
N/A
Figura 4.4
Integração de plataformas
tecnológicas
No que respeita à vertente de segurança, o grau de respostas positivas é significativamente maior, com 48% das empresas a assumirem a utilização de arquiteturas e tecnologias de segurança de nível profissional (Figura 4.5). Das empresas inquiridas, 27% recorrem a Outro aspeto no qual as empresas têm ainda um
tecnologias e processos isolados para gestão da segurança digital com 17% a admitirem pouco longo percurso pela frente refere-se à integração
ou nenhum foco nesta vertente. Com a crescente visibilidade mediática de inúmeros casos de de plataformas
tecnológicas,
onde
apenas
27%de referência, como o quebras de segurança informática, em alguns casos em instituições consideram
ternos atingido
um ograu
total integração.
Pentágono e a NASA EUA, é notório efeito de
prescritivo nas empresas nacionais, que apreenderam já o potencial negativo do não-‐investimento nesta área. De igual forma, com o gradual e consistente crescimento do canal online (e-‐commerce), as empresas ganham cada vez 33
mais consciência para a necessidade de contarem com sistemas robustos em termos de segurança, por forma a mitigarem os receios e dúvidas dos seus novos potenciais clientes na total integração, 49% consideram que já fizeram algum progresso parcial neste aspeto e 9% afirmam ter apenar sistemas legacy. Figura 4.4.-‐ Integração de plataformas tecnológicas De que forma as novas tecnologias estão integradas
com as plataformas digitais existentes?
27%
49%
9%
14%
Plataforma tecnológica totalmente integrada permite o melhor uso de tecnologias digitais integradas (e.g.
cloud, mobility, analytics)
Integração de esforços em determinadas tecnologias (e.g. apenas cloud)
Existência apenas de sistemas legacy; inexistência de plataformas tecnológicas;
N/A
No que respeita à vertente de segurança, o grau de respostas positivas é significativamente maior, com 48% das empresas a assumirem a utilização de arquiteturas e tecnologias de segurança de nível profissional (Figura 4.5). Das empresas inquiridas, 27% recorrem a tecnologias e processos isolados para gestão da segurança digital com 17% a admitirem pouco ou nenhum foco nesta vertente. Com a crescente visibilidade mediática de inúmeros casos de quebras de segurança informática, em alguns casos em instituições de referência, como o No que respeita à vertente de se- pouco ou nenhum foco nesta ver- igual forma, com o gradual e conPentágono e oa grau
NASA os EUA, épo notório efeito prescritivo nas empresas nacionais, doque gurança,
denrespostas
tente. oCom
a crescente
visibilidasistente crescimento
canal onsitivas
é
significativamente
maior,
de
mediática
de
inúmeros
casos
line
(e-commerce),
as
empresas
apreenderam já o potencial negativo do não-‐investimento nesta área. De igual forma, com o com 48% das empresas a assu- de quebras de segurança infor- ganham cada vez mais consciêngradual e consistente rescimento o canal online s epara
mpresas ganham decada vez mirem
a utilização cde
arquitetu- dmática,
em
alguns(e-‐commerce), casos em ins- acia
a necessidade
contae tecnologias
tituições
de referência,
como o robustos rem comesistemas
robustos
mais ras
consciência para dea nsegurança
ecessidade de contarem com sistemas m termos de em
de nível profissional (Figura 4.5). Pentágono e a NASA nos EUA, termos de segurança, por forma
segurança, por forma a mitigarem receios o eefeito
dúvidas dos seus potenciais clientes na Das empresas
inquiridas,
27% re- oés notório
prescritivo
nas novos a mitigarem
os receios
e dúvidas
área dcorrem
igital. a tecnologias e processos empresas nacionais, que apreen- dos seus novos potenciais clienisolados para gestão da seguran- deram já o potencial negativo do tes na área digital.
ça digital com 17% a admitirem não-investimento nesta área. De
Figura 4.5.-‐ Tratamento de dados. Segurança. Qual é a abordagem da empresa à segurança no
tratamento dos dados?
48%
27%
17%
8%
Controlo de segurança consistente e integrado dentro da arquitetura tecnológica da organização
Domínios de segurança com cobertura através de ferramentas e processos isolados
Foco na segurança limitado (i.e. objetivo de garantir e gerir ameaças - e.g. através de firewalls)
N/A
Figura
Em relação ao controlo da privacidade da 4.5
informação de dados a nível interno, 40% das Tratamento de dados.
Segurança. de controlo rigoroso (Figura 4.6). Das restantes empresas admitiu recorrer a um mecanismo empresas inquiridas, 40% alegaram recorrer apenas a um controlo simples da informação chave da empresa recorrendo a mecanismos não sistemáticos para esse efeito, como a gestão de 34
20 Em relação
ao controlo da
privacidade da
Em relação ao controlo da priva- reservado, com baixos níveis de
cidade da informação de dados a controlo de acesso e de seguraninformação de
nível interno, 40% das empresas ça. É ainda de referir o facto de
dados a nível
admitiu recorrer a um mecanis- cerca de 12% das empresas temo
de
controlo
rigoroso
(Figura
rem
admitido
que
não
possuem
áreas de Pastas/Ficheiros com acesso por login reservado, com baixos ninterno,
íveis de controlo e 40% ddas
4.6). Das restantes empresas in- uma visão clara para este tema
acesso quiridas,
e de segurança. É ainda de referir o fpor
acto de não
cerca de 1com
2% das eempresas
mpresas terem admitiu
admitido 40% alegaram
recorrer
e que,
isso,
contam
apenas
a
um
controlo
simples
da
políticas
de
gestão
da
privacidade
que não possuem uma visão clara para este tema e que, por isso, não crecorrer
ontam com a
políticas um de informação chave da empresa re- dos dado – o que parece indiciar
gestão d
a privacidade dos dado o que parece indiciar a existência correndo
a mecanismos
não –
sisa existência
de empresas
que de empresas que operam mecanismo de
temáticos
para
esse
efeito,
como
operam
ainda
numa
lógica
muito
ainda numa lógica muito tradicional, longe da nova realidade digital. a gestão de áreas de Pastas/ tradicional, longe da nova realidacontrolo rigoroso
Ficheiros com acesso por login de digital.
Figura 4.6.-‐ Tratamento de dados. Privacidade. De que forma a empresa gere a informação /
privacidade dos dados?
40%
40%
12%
9%
Controlo rigoroso em curso para segregação clara de informação e uso nos diversos parceiros
Identificação de informação chave e controlo associado, de modo não sistemático
Falta de visão clara sobre a segregação crítica e não-crítica da informação / dados: inexistência políticas
de privacidade de dados
N/A
Figura 4.6
Tratamento de
dados. Privacidade.
Apesar da maior visibilidade do tema da segurança informática verificada neste Estudo, o tecido empresarial português parece ainda estar longe dos níveis ideais de segurança. As conclusões do estudo Vigilis5, apontam para falhas graves de segurança, tanto no sector público como no setor Apesar
da maior
visibilidade
do de Segundo
os investigadores
resprivado. Em ambos setores, o nível segurança é considerado “perigoso”, estando, numa escala tema da segurança informática ponsáveis pelo estudo, na melhor
de 0 a 1verificada
0, avaliados em 4,1 e 4, respetivamente. neste Estudo, o tecido das hipóteses, pelo menos um em
empresarial português parece cada cinco endereços de IP esta ainda estar longe dos níveis ide- tais testados pelo projeto Vigilis
Segundo s investigadores responsáveis elo estudo, na melhor das hipóteses, pelo menos um em aisode
segurança. As conclusões
era p
vulnerável
a ataques
que podo estudo
Vigilis d
, e apontam
para testados diam pôr pem
a privacidade,
cada cinco endereços IP estatais elo risco
projeto Vigilis era vulnerável a ataques que falhas graves de segurança, tan- integridade e confidencialidade
podiam topôr m risco a privacidade, e confidencialidade no esetor
público
como no se- integridade da informação.
No pior cenário, da informação. No pior cenário, tor
privado.
Em
ambos
setores,
o
um
em
cada
dois
endereços
um em cada dois endereços avaliados foi considerado frágil. avanível de segurança é considerado liados foi considerado frágil.
“perigoso”, estando, numa escala
de 0 a 10,
avaliados
4,1 e 4,
4.4.-‐ Presença nos Social em
Media respetivamente.
No que respeita às preferências em termos de presença nas redes sociais a nível pessoal, os Centro de Investigação em Sistemas da Faculdade de Ciências
e Tecnologia da Universidade de Coimbra (FCTUC).
empresários e altos dirigentes inquiridos parecem mostrar clara preferência pelo LinkedIn (84%), logo seguido pelo Facebook com 73% – evidenciando uma maior propensão “corporate” destas duas redes sociais face ao YouTube, Twitter e Instagram com 50%, 36% e 26%, respetivamente 35
(Figura 4.7). 5
5
4.4 PRESENÇA NOS SOCIAL MEDIA
No que respeita às preferências em termos de presença nas redes sociais a nível
pessoal, os empresários e altos dirigentes inquiridos parecem mostrar clara preferência pelo LinkedIn (84%), logo seguido pelo Facebook com 73% – evidenciando
Figura 4.7.-‐ Uso maior
pessoal das redes sociais destas duas redes sociais face ao YouTube, Twituma
propensão
“corporate”
ter e Instagram com 50%, 36% e 26%, respetivamente (Figura 4.7).
84%
LinkedIn
73%
Facebook
50%
YouTube
36%
Twitter
Instagram
26%
Figura 4.7
Uso pessoal das
redes sociais
No que respeita às
preferências em termos
de presença nas redes
sociais, os empresários e
altos dirigentes inquiridos
parecem mostrar clara
preferência pelo Linkedin
(84%),
logo seguido pelo
Facebook com 73%.
O mesmo Ose verifica a nível aprofissional, onde onde
81% 81%
dos dos
inquiridos acedem, pelo mesmo
se verifica
nível profissional,
inquiridos
acedem,
pelomenos meocasionalmente, ao LinkedIn para motivos profissionais, seguido pelo Facebook com os mesmos nos ocasionalmente, ao LinkedIn para motivos profissionais, seguido pelo Facebook
com os a mesmos
73% verificados
a nível
pessoal
(Figura
De realçar,
ainda nestaa 73% verificados nível pessoal (Figura 4.8). De realçar, ainda 4.8).
nesta ótica profissional, ótica profissional, a relevância dos Blogs e dos Fóruns de Discussão, ambos com
relevância dos Blogs e dos Fóruns de Discussão, ambos com 72% de respostas positivas – o que 72% de respostas positivas – o que parece revelar alguma maturidade digital a este
parece revelar alguma digital a este nível por oparte empresas de
nacionais, nível por
parte maturidade das empresas
nacionais,
percebendo
valordas acrescentado
imple percebendo o valor acrescentado de vez
implementar canais digitais cada vez mais variados mentar
canais
digitais cada
mais variados
e complementares
entre
si, em
termose de interatividade
com
o seude universo
de Clientes.
complementares entre si, em termos interatividade com o seu universo de Clientes. Grau de envolvimento nos seguintes tipos de social media por motivos profissionais
Figura 4.8.-‐ Envolvimento profissional nas redes sociais 81%
LinkedIn
73%
Facebook
Blogs relacionados com a atividade da
minha empresa/indústria
72%
Forums de discussão / feedback de
clientes
68%
31%
Twitter
Instagram
19%
Figura 4.8
Envolvimento profissional
nas redes sociais
22 Ao nível da existência de uma estratégia concreta para as redes sociais, só 23% das empresas 36
inquiridas afirmam contar com uma estratégia dedicada a este tema, com um orçamento alocado para o efeito (Figura 4.9). Das restantes empresas, 37% referem efetuar ações Grau de envolvimento nos seguintes tipos de social media por motivos profissionais
81%
LinkedIn
73%
Facebook
Blogs relacionados com a atividade da
minha empresa/indústria
72%
Forums de discussão / feedback de
clientes
68%
31%
Twitter
Instagram
19%
Ao nível da existência de uma estratégia concreta para as redes sociais, só 23% das empresas inquiridas afirmam contar com uma estratégia dedicada a este tema, com um orçamento alocado para o efeito (Figura 4.9). Das restantes empresas, 37% referem efetuar ações Ao
nível da existência de uma estratégia concreta para as redes sociais, só 23% das
frequentes mas não sistematizadas e 41% alegam que desenvolvem apenas ações isoladas, com empresas inquiridas afirmam contar com uma estratégia dedicada a este tema, com
pouco ou nenhum investimento ou sem qualquer presença nas redes sociais. um
orçamento
alocado
para o efeito
(Figura
4.9). Das
restantes
empresas,
37% refe rem
efetuar ações frequentes mas não sistematizadas e 41% alegam que desenvolvem
apenas
isoladas,
com
poucoeou
investimento
ou sem qualquer
Figura 4.9.-‐ Eações
stratégia atual da empresa m rnenhum
elação aos Social Media presença
nas
redes
sociais.
Estratégia atual da sua empresa em relação aos Social Media
A minha empresa tem uma estratégia explícita com
um orçamento dedicado
23%
A minha empresa desenvolve ações frequentes mas
sem sistematização com um orçamento limitado
37%
A minha empresa desenvolve ações isoladas, que
exigem pouco ou quase nenhum investimento
A minha empresa não tem presença nenhuma ou
quase nenhuma nos social media
26%
15%
Figura 4.9
Estratégia atual da
empresa em relação
aos Social Media
Ao nível da existência de uma estratégia
concreta para as redes sociais, só 23% das
empresas inquiridas afirmam contar com uma
estratégia dedicada a este tema, com um
orçamento alocado.
23 37
Ainda assim, a figura 4.10 parece indiciar a existência de um grande potencial de crescimento a curto prazo da relevância das redes sociais ao nível das empresas nacionais, com 45% a referir que o tema é estrategicamente prioritário ou que vai incrementar a sua presença nas redes sociais de forma significativa. Ainda assim subsistem 15% de empresas que alegam manter o desinteresse em estarem presentes as redes sociais. a existência de um grande potencial de
Ainda
assim,
a figura
4.10nparece
indiciar
crescimento
a
curto
prazo
da
relevância
das redes sociais ao nível das empresas
nacionais,
com
45%
a
referir
que
o
tema
estrategicamente
prioritário ou que vai
Figura 4.10.-‐ Previsões de evolução da presença nos éSocial Media incrementar a sua presença nas redes sociais de forma significativa. Ainda assim
subsistem 15% de empresas que alegam manter o desinteresse em estarem presentes nas
redes
sociais.
A sua empresa tem previsto incrementar significativamente a sua presença nos Social Media durante 2016?
Sim, o tema é prioritário estrategicamente
14%
31%
Sim, significativamente
41%
Sim, moderadamente
Não
15%
Figura 4.10
A sua empresa tem previsto incrementar
significativamente a sua presença nos Social
Media durante 2016? Os oobjetivos
bjetivos de presença nas redes sociais nas
mais perseguidos pelos empresários e altos dirigentes Os
de presença
redes sociais
mais
deste Estudo foram o desenvolvimento da notoriedade ao nível da marca (71%) e a investigação perseguidos
pelos empresários e altos dirigentes deste
de mercado (66%) (Figura 4.11). O incentivo à compra de produtos ou serviços foi considerado Estudo
o desenvolvimento
da notoriedade
ao ainda um com 56%, foram
o que parece revelar que atualmente a presença nas redes sociais possui cariz mais que propriamente de de
negócio, algo que se prevê que venha a nível
da “institucional” marca e do a investigação
mercado.
inverter-‐se de forma significativa nos próximos anos e que será certamente acompanhado em futuras edições deste Estudo. Os objetivos de presença nas rede forma significativa nos próxi- nas opções de compra da marca.
sociais mais perseguidos pe- mos anos e que será certamente Com toda esta envolvente será
des
6
apurava resultados significativos termos do puma
otencial de a seem 2015, um studo da Marktestacompanhado
losJá empresários
e ealtos
dirigentes
em futuras
edições em certamente
temática
deste
Estudo
foram
o
desenvolvideste
Estudo.
guir,
sobretudo
depois
negócios das redes sociais, concluindo que 69% dos portugueses seguiam marcas nas redes do anúncio
mento da notoriedade ao nível da
recente da Google referindo que
sociais e que 13% dos portugueses consideram que o facto de seguirem uma empresa nas redes marca (71%) e a investigação de Já em 2015, um estudo da Ma- vai começar a incluir Tweets nos
6
sociais p(66%)
ode ter (Figura
muita influência opções de compra da marca. Com tresultados
oda esta envolvente será mercado
4.11). O nas rktest
apurava
resultados
signifidas pesquisas
num
incentivo à compra de produtos cativos em termos do potencial de
ou 6 serviços
foi considerado com negócios das redes sociais, con “
s Redes que
Sociais 2015” que
– Grupo arktest / 2015 56%,Os oPortugueses que parecee arevelar
cluindo
69%M
dos
portugueses
atualmente a presença nas re- seguiam marcas nas redes sodes sociais possui ainda um cariz ciais e que 13% dos portugueses
mais “institucional” do que pro- consideram que o facto de sepriamente de negócio, algo que guirem uma empresa nas redes
se prevê que venha a inverter-se sociais pode ter muita influência
6
“Os Portugueses e as Redes Sociais 2015” – Grupo Marktest / 2015
38
futuro próximo. Ainda assim, a
aposta nas redes sociais deverá
ser estudada, e implementada
com critério e devida atenção,
dado haver o risco de críticas e/
ou campanhas depreciativas com
potenciais impactos significativos
24 na imagem de uma empresa.
certamente uma temática a seguir, sobretudo depois do anúncio recente da Google referindo que vai começar a incluir Tweets nos resultados das pesquisas num futuro próximo. Ainda assim, a aposta nas redes sociais deverá ser estudada, e implementada com critério e devida atenção, dado haver o risco de críticas e/ou campanhas depreciativas com potenciais impactos significativos na imagem de uma empresa. Figura 4.11.-‐ Objetivos das ações das empresas nos Social Media. Objetivos das ações da empresa no Social Media
Desenvolver a
imagem de
marca
71%
Investigação de
mercado.
66%
Incentivar
diretamente a
compra dos
produtos/serv…
56%
Figura 4.11
Objetivos das ações
das empresas nos
Social Media.
Quando inquiridos acerca da utilização de métricas para aferir a performance das suas Quando inquiridos
uti- 4.12).
Das 43%dividiu-‐se que responderam
mais,
decom acreditar
estratégias nas redes sacerca
ociais, oda
universo de empresas praticamente ao mé
eio, 57% que este úllização de métricas para aferir a afirmativamente, cerca de 41% timo indicador, hoje pouco reledas empresas a admitir que não contam com este tipo de metodologia, contra 43% que alegam performance das suas estratégias (18% do universo total de res- vante, assumirá um protagonismo
usá-‐las (Figura 4.12). Doas universo
43% que de
responderam afirmativamente, cerca doe 4significativamente
1% (18% do nas redes
sociais,
pondentes)
usa como métrica
crescente nos
universo total de respondentes) usa como métrica número d39%
e “amigos”, (16%) oanos,
tempo empresas
dividiu-se
praticamente
número
de o“amigos”,
(16%) 39% próximos
com a penetração
ao meio,
57% n
das
empresas
o etempo
consumido
navegar
cada vez
consumido a navegar a sua página web 20% (9%) considera aa taxa de conversão de “maior
clicks” do canal de com com
a
admitir
que
não
contam
com
na
sua
página
web
e
20%
(9%)
pras
online
no processo de venda
em compras. Uma vez mais, é de acreditar que este último indicador, hoje pouco relevante, este tipo de metodologia, contra considera a taxa de conversão das empresas.
assumirá um alegam
protagonismo crescente nos próximos anos, com a penetração 43% que
usá-lassignificativamente (Figura de “clicks”
em compras.
Uma vez
cada vez maior do canal de compras online no processo de venda das empresas. Figura 4.12.-‐ Indicadores de performance nos Social Media 20%
39%
Tempo que as pessoas
passam na página web
Número de "amigos"
Conversão de "clicks" em
compras
41%
Figura 4.12
Indicadores de
performance nos
Social Media
25 4.5.-‐ Mobilidade O conceito de trabalho está a mudar radicalmente, para o entendermos melhor ba
comportamentos e aspirações da geração futura, os millennials, que já nasceram e
39
cultura digital. Estima-‐se que, já em 2020, esta geração irá representar cerca de 40
4.5 MOBILIDADE
O conceito de trabalho está a mudar radicalmente, para o entendermos melhor basta considerar comportamentos e aspirações
da geração futura, os millennials,
que já nasceram e cresceram
nesta cultura digital. Estima-se
que, já em 2020, esta geração irá
representar cerca de 40% da força de trabalho e que mais de 35%
da população ativa trabalhará remotamente pelo menos 3 dias
por semana. Desta forma, fatores
como: mobilidade, flexibilidade,
colaboração e agilidade, são cada
vez mais essenciais para corresponder às preferências da força
de trabalho do futuro. No entanto,
a importância do investimento em
mobilidade face ao investimento
total previsto em TIs parece ainda
dividir as opiniões dos empresários e altos dirigentes inquiridos,
onde 28% assumem que esta rúbrica representou uma parte significativa face ao investimento total em TIs (Figura 4.13).
Quando inquiridos sobre a perspetiva futura, 30% dos inquiridos concordam que o investimento em mobilidade irá representar
uma parte significativa do investimento total em TIs, com outros
33% a referirem estar medianamente de acordo e os restantes
36% a não estar de acordo ou
nem sequer contar com uma opi-
nião sobre o mesmo. Esta “fragmentação” de opiniões parece indicar um certo conservadorismo
das empresas inquiridas face à
temática da mobilidade.
Em relação à existência de uma
política corporativa de mobilidade com um quadro superior e
com um orçamento dedicado ao
tema, as empresas responderam com 33% de acordo (totalmente ou bastante), versus 32%
apenas medianamente de acordo
e as restantes em desacordo ou
sem opinião sobre o tema, o que
mantém o padrão de uma relativa cisão de opiniões acerca deste
tema anteriormente descrito.
O investimento em mobilidade representará uma parte
crescente do orçamento total em TI da empresa
O investimento em mobilidade representou uma parte muito
significativa do orçamento total em TI da empresa
A minha empresa tem uma política corporativa de mobilidade
com um diretor responsável pelo tema e um orçamento
específico de investimento em tecnologias relacionadas
0%
10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Totalmente de acordo
Bastante de acordo
Bastante em desacordo
Totalmente em desacordo
Medianamente de acordo
Figura 4.13
Política e investimentos
O nível de introdução de modelos de colaboração flexíveis com os colaboradores no universo em mobilidade
de empresas inquiridas foi de apenas 35%. Das empresas que implementaram modelos de colaboração flexíveis, o “trabalho remoto” e o trabalho a tempo parcial foram identificados como os modelos mais comuns – com 13% de adesões (do universo dos 35%). A política de “bring-‐your-‐own-‐device” é adotada por 9% dos inquiridos, revelando-‐se mais comum em 40
países como os EUA e Inglaterra, onde os regimes mais liberais estão implantados há mais tempo (Figura 4.14.). Em Portugal, empresas como a Cisco Systems, a Microsoft ou a Diageo, 41
42
O nível de introdução de modelos de colaboração flexíveis com
os colaboradores no universo de
empresas inquiridas foi de apenas 35%. Das empresas que
implementaram modelos de colaboração flexíveis, o “trabalho remoto” e o trabalho a tempo parcial
foram identificados como os modelos mais comuns – com 13% de
adesões (do universo dos 35%). A
política de “bring-your-own-device” é adotada por 9% dos inquiridos, revelando-se mais comum
em países como os EUA e Inglaterra, onde os regimes mais liberais estão implantados há mais
tempo (Figura 4.14.). Em Portugal,
empresas como a Cisco Systems,
a Microsoft ou a Diageo, entre outras, já implementaram o teletrabalho, com resultados positivos.
Na sequência deste tema, é relevante referir que segundo um estudo da Microsoft Portugal7, elaborado em finais de 2012, a falta de
produtividade em Portugal pode
estar relacionada com a falta de
flexibilidade na prestação do trabalho. O mesmo estudo mostrou
que 37% dos portugueses nunca
trabalharam fora do local habitual
de trabalho, 82% gostariam de ter
flexibilidade e 63% acreditam que,
desta forma, seriam mais produtivos. No entanto, outra conclusão
é que uma das maiores barreiras
à flexibilidade é a falta de confiança na execução das tarefas.
Apenas 45% dos empregadores
confiam na produtividade fora do
escritório, necessitando ainda de
um processo de mudança que
lhes permita experimentar, adaptar e implementar estas novas
metodologias de forma gradual e
alinhada com as estratégias das
empresas.
O nível de introdução de modelos
de colaboração flexíveis com os
colaboradores
no universo de empresas
inquiridas foi deA apenas
35%.
sua empresa tem um modelo de colaboração flexível?
Sim, modelo de colaboração
baseado no trabalho desde
casa
13%
13%
65%
9%
Sim, modelos de
colaboração baseado em
trabalho a tempo parcial
Sim, adotou a sua empresa
uma política de BYOD
Não modelos de
colaboração flexível
Figura 4.14
Modelos de colaboração
flexível
Elaborado
pela consultora Vanson Bourne, por encomenda
da Microsoft Portugal (2012).
Finalmente, fechamos este capítulo consultando aos empresários e diretivos s
desenvolvimento de aplicações móveis, em que 42% das empresas afirmam t
43
aplicações móveis específicas. O 44% das empresas desenvolveram aplicaçõe
7
Finalmente, fechamos este capítulo consultando aos empresários
e diretivos sobre o grau de desenvolvimento de aplicações móveis,
em que 42% das empresas afirmam ter desenvolvido aplicações
móveis específicas. O 44% das
empresas desenvolveram aplicações para apoio às forças de
vendas e para servir aos clientes. 25% das empresas desenvolveram aplicações exclusivamente
para servir os clientes, existindo
outras só focadas em aplicações
para apoio da força de vendas
(30,6%). Este resultado contrasta de alguma forma com alguns
dos resultados obtidos parecen-
do evidenciar forte interesse das
empresas nacionais inquiridas relativamente ao tema das Apps,
reconhecendo nas mesmas forte potencial sobretudo ao nível
da gestão comercial (Vendas e
Clientes).
42% das empresas afirmam
ter desenvolvido aplicações
móveis específicas.
Sim, para dar suporte às
forças de vendas
Sim, para os clientes
Sim, para ambos
Não
Figura 4.15
Desenvolvimento
de aplicações móveis.
44
45
5.
AMOSTRA
Este estudo baseou as suas conclusões num inquérito realizado
a 284 dirigentes, selecionados aleatoriamente de um grupo de
cerca de ---- residentes em Portugal. (Taxa de resposta:--%)
O questionário foi enviado aos contactos específicos dos
dirigentes das empresas selecionadas durante o mês de junho
de 2015 e durante o mês de setembro de 2015.
A estrutura temática das perguntas dividiu-se em dois blocos:
perguntas conjunturais e estruturais.
Na sua maioria, o questionário foi feito através de perguntas
fechadas de resposta múltipla e de perguntas de valoração
numérica, a fim de facilitar a sua resposta e avaliação.
Nenhum inquérito foi considerado totalmente inválido, havendo
casos em que não foram respondidas certas perguntas. O menor
número de respostas registado numa pergunta foi de 178.
As áreas das empresas que participaram no estudo,
representam a generalidade dos setores da economia
portuguesa. Os inquiridos pertencem a empresas com atuação
internacional, nacional e global em percentagens de 62%, 30%
e 8%, respetivamente. A dimensão das empresas revela 27%
como de grande dimensão, 23% de média dimensão e um 50%
de pequena dimensão. Do total dos dirigentes que responderam
ao questionário, 55% são Presidentes, Vice Presidentes ou
Administradores, 23% são Diretores Gerais ou Gerentes e 22%
são diretores de diferentes departamentos das empresas e
quadros superiores.
46
47
Sobre a AESE Business School
A AESE, a mais antiga Escola de Negócios em
Portugal, dedica-se, desde 1980, à formação e ao
aperfeiçoamento dos líderes empresariais, segundo
uma perspetiva cristã do Homem e da Sociedade.
O reconhecimento da sua atividade no mundo
empresarial é resultado de cinco princípios
essenciais que tornam a AESE uma escola de
negócios única: mais de 34 anos a ensinar com o
Método do Caso incentivando a decisão prudencial,
uma cultura de aprendizagem participativa e
contínua alicerçada no humanismo, na ética
e na responsabilidade social e corporativa,
com um verdadeiro impacto nos participantes,
transformando-os em dirigentes e líderes que
contribuem ativamente para a sociedade portuguesa.
A estreita colaboração entre a AESE e o IESE, que
se iniciou em 1980, traduz-se no intercâmbio de
professores, na elaboração de casos e programas
conjuntos de investigação, bem como, no âmbito
dos programas de formação de Executivos.
AESE | Lisboa
Edifício AESE, Calçada de Palma
de Baixo n.º 12, 1600-177 Lisboa
Tlf. [+351] 217 221 530
[email protected]
Sobre a Accenture
A Accenture é uma organização global de
serviços de consultoria de gestão, tecnologias
de informação e outsourcing, com mais de
358 mil profissionais a servir clientes em
mais de 120 países. Através da combinação
de uma experiência ímpar, um conhecimento
profundo dos vários setores de atividade e
funções de negócio, e uma extensa pesquisa
sobre as empresas mais bem sucedidas do
mundo, a Accenture colabora com os clientes
ajudando-os a tornarem-se organizações de
alto desempenho. A empresa gerou receitas no
valor de 31 mil milhões de dólares, no exercício
terminado em 31 de Agosto de 2015.
A homepage da Accenture é www.accenture.pt.
AESE | Porto
Rua do Pinheiro Manso
n.º 662, 1.12, 4100-411 Porto
Tlf. [+351] 226 108 025
[email protected]
www.aese.pt

a gestão empresarial e a economia digital

Transcrição

Documentos relacionados

Treinamento da Bralimpia: programação conta com - Seac-RJ

Roménia - Visita da AICCOPN de 11 a 14 Jan de 2009 Outros

Apostila de História 14 – Expansão Marítima Européia

- CEPE-EUA

Livros escritos por Mulheres - 1947/1990 - Primeira

NOME: Diana Sofia Silva Reis TÍTULO: (Des)Liga

23/05/13 Business On the Way www.aeportugal.pt/BOW

Camera di Commercio Italiana per il Portogallo

história do direito

Jornal de Negócios / Semana Informática