O Trabalho do Administrador é uma tividade

REVISTA CONTEÚDO
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O Administrador: qualificações necessárias em seu exercício profissional frente às
mudanças.
Francisco Carlos Garcia1
RESUMO
O desenvolvimento da Informação e as novas tendências de gerir negócios originaram
mudanças que foram acentuadas pela tecnologia. Essas mudanças levaram à alteração de
paradigmas como clientes, liderança, mercado e outros. O ato de administrar deve ir além
dos aspectos de planejar, organizar, dirigir e controlar; busca sobremaneira respaldar seus
atos nas habilidades mínimas necessárias que envolvem, cada vez mais, aspectos técnicos,
humanos e conceituais.
Palavras Chaves: Mudanças, Paradigmas, Organização.
ABSTRACT
The information’s development and the new trends to mangement business has originated
changes that had been accented by tecnology. These changes caused alterations in some
paradigms as customers, leadership, market and others. The act to manage must be beyond
of some aspects like planning, organizing, to direct and to control; it seaches mainly
guarantee the necessary minimum abilities that they involve more than technician, human
and conceptual aspects.
Key Words: Changes, Paradigms, Organization.
1
Mestre em Administração pela Faculdade Cenecista de Varginha e Professor da Faculdade Cenecista de
Capivari – CNEC – Coordenador do Curso de Administração de Capivari, Professor do Curso de
Administração, Comércio Exterior e Secretariado Executivo do Centro Universitário Nossa Senhora do
Patrocínio – CEUNSP. E-mail: [email protected]
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Trabalho: desenvolvimento a partir da Informação
As pessoas culpam sempre as circunstâncias. Só triunfa quem se
levanta e procura as circunstâncias, e as cria, se não as encontra
( Bernard Shaw )
Ao final dos anos 50, nasceu a era da Informação. Segundo Naisbitt (1990), esse foi
um período distinto, um divisor de águas a partir do qual a informação tornou-se um
aspecto central em nosso estilo de vida. Foi a partir daí também que, pela primeira vez na
história, trabalhadores administrativos ultrapassaram o número de trabalhadores da
produção. Um movimento em cadeia então se estabeleceu e não parou de crescer, sempre se
ajustando a um ritmo acelerado de competição o que se constata é que, a velocidade de
resposta no mundo dos negócios cada vez mais freqüente e rápida acirrou a competitividade
e ambas, competitividade e velocidade deságuam em mudanças que não param.
Em entrevista recente à Veja, Peters (2003) afirma que ninguém mais está seguro de
nada; hoje em dia muitas idéias que foram sólidas como rocha para gerações e gerações se
desmancharam no ar como fumaça. Não existem mais fórmulas precisas de como conduzir
com segurança a administração de uma empresa. Esse estado de coisas provocou o
surgimento de consumidores exigentes com facilidade de acesso à informação, variedade na
escolha e respaldo no código do consumidor, que também conhecem e acionam no caso de
alguma não conformidade de contrato.
Em conseqüência dessas variáveis - informação, rapidez e consumidores exigentes numa relação direta de oferta e procura, a busca de preparo ou mesmo aperfeiçoamento na
condução de negócios, fez nascer pelo país, centenas de cursos de Administração de
Empresas, mas será que só isso é suficiente? O que se busca de quem gerencia este novo
estado de coisas, líderes ou gestores? Warren Bennis apud Whitleney (1996) afirma que um
bom gestor faz as coisas bem feitas, enquanto que um bom líder faz as coisas certas.
Portanto, aprender a liderar está relacionado a aprender a se relacionar com os outros e
consigo mesmo. Neste contexto, algumas perguntas são pertinentes: Qual a função precípua
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de um Administrador? Que tipo de preparo ele deve ter para bem desenvolver seu trabalho?
Que elementos são básicos, determinantes de um bom desempenho?
Antunes (1999) enfatiza que, nas últimas décadas, sobretudo no início dos anos 70,
o capitalismo viu-se frente a um quadro crítico acentuado. Os elementos constitutivos
essenciais dessa crise foram os aspectos econômicos, sociais, políticos e ideológicos com
fortes repercussões no ideário, na subjetividade e nos valores constitutivos da classe que
vive do trabalho. A introdução da organização científica taylorista do trabalho na indústria
automobilística e sua fusão com o fordismo acabaram por representar a forma mais
avançada da racionalização capitalista do trabalho. Essa expressão dominante do sistema
produtivo - binômio taylorismo / fordismo - que vigorou na Indústria, ao longo
praticamente de todo século XX, sobretudo a partir da segunda década era baseado na
produção em massa de mercadorias.
A partir dos anos 70, o sistema industrial japonês provocou grande impacto no
mundo ocidental, quando se mostrou para os paises avançados como uma opção possível
para a superação capitalista da crise, desde que se fizesse a transferência do modelo japonês
– toyotismo - às singularidades e particularidades de cada país.
Isto pode ser bem
evidenciado na afirmação de Antunes, apud Furtado (2000, p.30):
[...] foi o toyotismo ou o modelo japonês que maior impacto tem causado,
tanto pela revolução técnica que operou na indústria japonesa, quanto pela
potencialidade de propagação de alguns pontos básicos do toyotismo tem
demonstrado expansão que atinge hoje escala mundial.
Seu desenho organizacional, seu avanço tecnológico e sua capacidade de extração
intensificada do trabalho, bem como a combinação do trabalho em equipe, mecanismo de
envolvimento, controle sindical, eram vistos pelos capitais do Ocidente como uma via
possível para a superação da crise.
Emprego e Organização
Marshall McLuhan apud Bridges (1995, p.36) costumava dizer: “se você quer saber
sobre a água, pergunte a um peixe”, ora, os empregos são a água em que vivemos. Não se
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trata de que todos tenham um bom emprego ou que em tempos difíceis todos podem obter
um, mas que para a maioria das pessoas, ganhar a vida significa ter um emprego. É sobre
esse paradigma que o autor discorre quando estabelece que este estado de coisas – estar
comprometido a cargos – faz parte de um paradigma maior: a organização. Segundo ele, o
mundo de quem tem um emprego é organizacional já que não existem empregos fora de
organizações. No mundo dos empregos, tudo serve a um mestre organizacional; cargos são
um elemento essencial desse mundo que contém planos, orçamentos, hierarquias, tradições,
salários, supervisão e relação de subordinação. Como “caixas de atividade”, empregos são
descrições de cargo e estão para o mundo organizacional assim como as linhas de
propriedade estão para o mundo do proprietário; elas lhe dizem aquilo que é seu e aquilo
que é dele ou dela.
Diferentemente do mundo dos empregos, quando se trata do mercado em termos de
competitividade, as coisas são diferentes; não se faz algo porque alguém ordenou ou porque
consta descrito em uma página no plano estratégico de qualquer empresa. O mercado é um
lugar amplo que não tem fronteiras de emprego, é um espaço sem limite de amplitude onde
coisas são trocadas. É uma estrutura onde compradores procuram aquilo que precisam e
onde vendedores buscam encontrar compradores. Da mesma forma que fazem as empresas,
mercados também moldam comportamentos e atitudes, definindo coisas em termos de valor
de troca e regras para que as partes envolvidas no intercâmbio possam satisfazer melhor
seus interesses e atingir seus objetivos. Num mercado as pessoas não têm chefes ou
supervisores e as descrições funcionais pertencem a algum outro universo. Não existem
ordens nem tradução de sinais vindos de cima, ninguém divide o trabalho em lotes. De
acordo com o paradigma de mercado, o chefe é o grande cliente e acontece entre duas
entidades independentes. No modelo organizacional, os empregados, sejam eles superiores
ou subordinados, são dependentes da organização porque fora dela estariam
desempregados, de tal forma que conforme complementa Bridges (1995, p.74):
Não é por acaso que desemprego nem mesmo existisse como conceito ao
final do século XIX – exatamente por volta da época que as pessoas
estavam percebendo que ter um emprego se tornara um arranjo
predominante para as pessoas, bem como uma regra social
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Mudança Organizacional; afinal o que aconteceu?
Nos últimos anos, conforme atesta Wilson (2000) uma orgia de auto-análise e
comparações se estabeleceu entre as empresas e as organizações. Começaram a reinventar a
si mesmas em nome da eficiência e as realizações começaram a ser medidas em termos de
poupança e não de crescimento. Administradores confundiram dowsizing com progresso, ao
passo que racionalização foi interpretada, equivocadamente como algum tipo ideal de
produção. A reestruturação organizacional arruinou vidas e carreiras e acabou com a alma
de muitas empresas. A contabilidade tornou-se mais importante que a criatividade, cortar
custo mais importante que do que adicionar valor e a busca da competitividade sobrepôs-se
ao valor de relacionamentos ou da tradição. A informática veio tornar cada vez mais
velozes e precisas as análises de dados, substituindo maciçamente, efetivos de trabalho em
todos os segmentos.
No bojo dessas mudanças dos últimos tempos, continua Wilson, fomos
pressionados (sic) a nos especializar enquanto por outro lado, continuamos a ouvir falar a
respeito da necessidade de desespecialização e do desenvolvimento das habilidades
múltiplas. Quando atingimos o estágio em que parecia que poderíamos nos sentir seguros
em nossos empregos, outros impactos se apresentaram; aprendemos acerca dos benefícios
financeiros e estruturais da terceirização. Quando havíamos alcançado uma posição
aparentemente segura, entramos em uma era de avaliações e quantificações de nossos
esforços. Ou ainda, quando acreditamos que havíamos investido uma parcela tão
significativa de nossa vida em nosso emprego, que poderíamos relaxar e gozar dos frutos de
nossos esforços descobriu-se que qualquer um com mais de 45 anos estava em posição
precária, sob rigorosa observação e com um pé na rua.
Contrapondo-se às críticas de Wilson, o professor de física teórica Michio Kaku
(2000) em artigo recente à revista Time, contemporiza esse status quo dando novos rumos
às colocações de Wilson. Ele diz que pelo fato dos computadores não terem as mesmas
habilidades dos seres humanos, sempre haverá muito espaço para profissionais cujo
trabalho exige julgamento, avaliação, criação e inovação. A partir desse ponto de vista, o
autor relaciona algumas atividades profissionais vencedoras no futuro como: operários,
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pedreiros, policiais ou lixeiros. Esse pessoal, afirma Kaku, faz trabalhos que não podem ser
feitos por computadores; não há robô que possa solucionar um crime, ele pode ser um
importante instrumento de auxílio no processo, mas não pode conduzi-lo. Não existe
inteligência artificial que possa criar um sistema inovador de tubulação; esses trabalhos são
feitos por pessoas que, a cada instante deve fazer julgamentos. Segundo o autor, robôs
vêem e ouvem muito bem, no entanto, seus “olhos” ou “ouvidos” tão bons, não entendem o
que vêem ou ouvem e conclui dizendo que os executivos podem dormir tranqüilos. Eles
continuarão a ter seus empregos, afinal, quem sempre era de tomar decisões como contratar
pessoas, aprovar estratégias ou desenvolver produtos.
Conforme o adágio atribuído a Heráclito: “uma coisa é imutável, a eterna mudança
das coisas”, as mudanças são um fato que os novos tempos cuidaram de acelerar. É nesse
ponto de vista, de velocidade de mudanças que devem ser entendidos os comentários ou
críticas de Wilson quando diz que recompensas que nos foram prometidas deixaram de se
materializar: em vez de sermos abençoados com um maior tempo de lazer fomos
sobrecarregados de trabalho extra. Nossos empregos em vez de se tornarem interessantes,
transformaram-se em previsíveis e enfadonhos; produzimos muito mais com menos ajuda e
uma quantidade cada vez menos de recursos. A expectativa de transferir responsabilidade
para a tecnologia reverteu e tivemos que assumir a responsabilidade pela própria
tecnologia. Em vez de aprendermos cada vez mais, descobrimos que as coisas tornam-se
rapidamente obsoletas; isso ele é atestado por Prahalad (2000) quando afirma que “em
cinco anos, 50% de tudo o que sabemos hoje será tóxico, a questão é saber qual metade
devemos esquecer. O papel fundamental dos líderes do futuro será gerenciar o presente,
esquecer seletivamente o passado e dar combustível para o futuro”.
Alguns números dessas mudanças
Nassif (1996) em um ensaio de baseado no relatório da World Future Society
(WFS) entidade fundada em 1966 com o objetivo de traçar cenários sobre o futuro e estudar
maneiras de torná-lo melhor, sintetiza que, entre 1996 e 2020, o mundo produzirá dez vezes
mais mudanças do que entre 1980 e 1995. Implícito às afirmações de Prahalad, que o
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desenvolvimento rápido é um fator de obsolescência, o relatório afirma que, hoje em dia a
massa de conhecimento do mundo dobra a cada dois anos. E projeções dão conta que nos
próximos dez ou quinze anos, dobrará a cada 80 dias. No ano 2010, 75% do PIB do Japão
deverá ser formado por produtos que nem sequer foram inventados. Em termos de Brasil, o
mesmo relatório pontifica que, até 2030 o Brasil será o décimo primeiro país mais
competitivo do mundo. Estará na frente da França, Itália, Canadá, Inglaterra e Espanha.
Em termos de tendências familiares, o relatório aponta que a população mundial
saltará de 5,4 bilhões para 8,4 bilhões ate 2025. Desse total, 57% virão das nações em
desenvolvimento e 33% dos paises atrasados a (maioria da África). Nos desenvolvidos a
alta será pequena (10%) e concentrada nos EUA. A população mais velha crescerá de 5% a
6% ao ano. No Brasil, a concentração de idosos já é das mais altas do mundo - 8% têm
mais de 60 anos. Em 2020, 80% da população estará morando em regiões metropolitanas.
Em 1900 não passava de 1%. Em dez anos, mais de 40% da população americana será
formada pelas minorias. No mundo, a parcela de mulheres solteiras ou descasadas superará
25%. Os lares tradicionais não serão mais do que 50%.
Segundo Nassif, o Instituto M. Vianna Costa, uma das instituições de prospecção do
futuro, representante brasileiro no encontro, apresentou uma síntese do encontro em sua
publicação “Ameaças e Oportunidades”. Os paradigmas desse mundo novo são:
Cliente – Com a internacionalização das empresas, a influência crescente
dos consumidores e cidadãos, a educação e o desenvolvimento, os novos
canais de informação, a individualização crescente e a consciência de novo
papel social das empresas contribuirão para o fortalecimento universal do
conceito oriental do okyo-kasumo (o cliente como senhor, convidado
honorável).
Líder dos líderes - Em 2010, provavelmente apenas de 10% a 20% das
pessoas ligadas as empresas terão carteira de trabalho assinada, enquanto nos
anos 80 esse percentual era de 90%. Muda completamente o conceito de
liderança. Crescera a figura do "líder dos líderes," pessoa com capacidade de
coordenar o chamado capital intelectual.
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Compras e Comércio - O comércio caminha para os shoppings,
supermercados e lojas de departamento, mas com outra organização. As
gôndolas de supermercados serão organizadas por tipos de refeições, prontas
e embaladas, e não por tipos de comidas. As empresas comerciais mudarão o
foco de venda para ambiente de entretenimento - por exemplo, livraria com
bares.
Tempo: cada vez mais o tempo será tópico crítico de decisão do
consumidor. Tudo que levar tempo será preterido.
Desenvolvimento: o crescimento mundial se concentrara nos mercados
emergentes com destaque para Brasil, China e Índia, e alguns “tigres
asiáticos”, com Índices na faixa de 5% a 6% ao ano. Os paises
desenvolvidos deverão crescer a não mais do que 2% ao ano. Em 2030, o
ranking de competitividade ficará com os Estados Unidos (1), Japão (2),
China (3), Alemanha (4), Cingapura (5), Coréia do Sul (6), Índia (7), Taiwan
(8), Malásia (9), Suíça (10) e Brasil (11).
Em outros aspectos, continua o relatório, alguns itens também terão seus
paradigmas reavaliados:
Internet: Ocupará espaço nos negócios numa proporção maior do que se
pode imaginar. Os NCs (Net Cruisers) chegarão a 20%-30% do total dos
PCs instalados, afetando drasticamente marketing, educação, treinamento e
finanças. Não há garantias de que a Microsoft manterá seu sucesso nos
próximos anos.
Revolução genética - Através da evolução do Homo Sapiens, o Homo
optimus se juntará com a informática e sairá o Homo cyberneticus, com a
implantação de placas e chips nos cérebros e nos corpos de seres humanos.
Equilíbrio da humanidade - Não ha certeza de que a injustiça será
erradicada do mundo. Ha consciência sobre as dificuldades de construir
futuro equilibrado.
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Incerteza - Com a rapidez com que se agregam novos conhecimentos,
acabou a previsibilidade. A teoria do caos e a organização fractal do mundo
deverão ser estudadas para o ambiente das organizações. Estar pouco
dependente de fatores externos é a estratégia de sobrevivência a ser aplicada
por todos os participantes da comunidade empresarial.
Função do Administrador
A palavra Administração, ou o verbo administrar, são palavras bastante usadas, cujo
espectro de abrangência é grande, senão vejamos:
Administração – do latim Administratione – s.f.1. ação de administrar; 2.
Gestão de negócios públicos ou particulares; 3. Governo, regência; 4.
Conjunto de princípios, normas e funções que têm por fim, ordenar a
estrutura e funcionamento de uma organização (empresa, órgão público
etc); 5. Prática desses princípios, normas e funções. Administrar – do
latim Administrare – v.v.d. 1. gerir (negócios públicos ou particulares); 2.
reger com autoridade suprema, governar, dirigir; 3. dirigir qualquer
instituição; 4. conferir, ministrar (sacramento); 5. dar a tomar, ministrar
(medicamento); 6. manter sob controle um grupo, uma situação ert, afim
de obter melhor resultado. FERREIRA (1999)
Todas essas variáveis corroboram que o leque de abrangência do termo, e, por
conseguinte da sua ação. Em outras palavras, independente da profissão que exerçamos,
todos, numa certa medida, somos Administradores. Uma dona de casa, por exemplo, é por
excelência a gestora de um lar. Da mesma forma um médico que tenha uma clínica, um
Engenheiro sua construtora ou qualquer profissional que se estruture numa organização
para exercer sua profissão. É nesse sentido que as atribuições de Aurélio (1999) estão
consoantes ao que afirma Peter Drucker (1992, p.21):
[...] o administrador tem uma função empresarial que é movimentar
recursos do passado para o futuro, numa função de minimizar riscos e de
maximizar oportunidades. Ele deve fazer com que as pessoas trabalhem
em conjunto, unindo habilidades e conhecimentos de cada um para um
fim comum. Cabe ao Administrador, a tarefa de tornar produtivos, as
qualidades positivas, irrelevantes e mesmo as deficiências que, em última
análise é a própria finalidade da Organização.
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No mundo atual, dinâmico e competitivo, cada vez mais o perfil dos negócios, em
função das citadas mudanças, também sofreram novos delineamentos. De acordo com
dados do IBGE de 2002, o número de empreendedores cresceu no Brasil numa tal ordem
que, 99% das empresas em atividades do Brasil são de micros e pequenos
empreendimentos. O levantamento mostrou que a migração e a terceirização da atividade
assalariada levaram milhões de empregados formais tornarem-se “donos de empresas”. Na
mesma proporção que o número de pequenas empresas cresce, elas geram mais empregos
do que as grandes; estando incluída nesse leque uma gama diversificada de pequenos
negócios tais como, uma cafeteria na esquina, uma produtora de software. A essa grande
maioria, soma-se uma massa de negócios informais nascidos da falta de opção, isto é,
tornaram-se empresários por falta de opção.
De uma forma ou de outra, a afirmação de Drucker (1992) de movimentar recursos
do passado para o futuro, diminuindo os riscos e aumentos as oportunidades, continua
válida para todo e qualquer negócio. Concretiza-se assim na prática o que ele afirma que, o
trabalho do Administrador é uma atividade que produz valor, envolve pessoas,
organizações e a sociedade. Ele é o responsável pelo desempenho do trabalho de pessoas
numa Organização, independente da posição e do título que tenha. Como o administrador é
aquele que usa os recursos da Organização para produzir bens e serviços, oferecidos à
sociedade, a ele, está associada como principal responsabilidade, levar a Organização a
obter elevado desempenho através do uso de todos os recursos humanos e materiais
disponíveis. Ele, o Administrador, deve ser o primeiro a ter convicção que, a principal
importância do planejamento é produzir na mente, uma imagem positiva do futuro e que
isso começa dentro do seu negócio, com as pessoas sob seu comando. Empreender requer
um conjunto de habilidades, conhecimentos e talentos diferentes do exercício de
simplesmente liderar.
Como administrar é uma forma de arrojo que não tem fronteiras ou nacionalidade,
citamos um europeu, o francês fundador das canetas esferográficas BIC, Marcel Bich
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(2001) numa visão de um money-maker3 como ele se denominou. Ao imaginar, sozinho, a
criação de seu produto nos anos 50 e viabilizar sua implementação posterior com qualidade,
inovação, praticidade, não pensava vender, cinqüenta anos depois, a marca assustadora de
28 milhões de unidades dia de seu produto. Intuitivo ele estabeleceu sozinho alguns
fundamentos que asseguraram o sucesso de seu produto. Alguns desses princípios:
Não devemos acrescentar um produto aos existentes (com efeito, ele
produziu canetas, aparelhos de barba, isqueiros, prancha de surf e perfumes),
Não devemos agir em função de determinada demanda, é preciso provocá-la
(costumava dizer que o estilista Dior que revolucionou a moda, não foi
perguntar às Parisienses como queriam vestir-se),
É preciso manter o preço estável dos objetos ao longo dos anos, pois isso
define o perfil e a credibilidade da empresa,
Os produtos devem ser “comerciais” que nas suas palavras queriam dizer, ter
boa funcionalidade e preço competitivo,
O invólucro não deve superar os 10-15% do custo de produção.
Das habilitações do Administrador
Segundo Katz (1986) as empresas devem escolher seus administradores levando em
consideração, aspectos de três vertentes: técnicos, humanos, e conceituais. No quadro 1
temos o que o autor denomina de habilitações básicas de um administrador.
Níveis da Administração
Habilidades Necessárias
Direção
Institucional
Conceitual
Gerência
Humana
Intermediário
Supervisão
Operacional
Técnica
Quadro 1 – Habilidades do Administrador – Fonte: KATZ (1986)
3
Textualmente: o fazedor de dinheiro, o visionário prático que traduz idéias em dinheiro em caixa.
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Dessas três habilidades a humana tem destaque ficando entre a técnica e a
conceitual. A aptidão humana é, justamente, a que cuida do trato com os outros, de forma a
buscar a eficiência do grupo como um todo. É dessa habilidade - de relacionamento - que
Peter Drucker (2000) afirma que faz parte em 70% de sua composição ficando as outras
30% em habilidades técnicas e conceituais. É ela que aglutina o grupo em torno da
cooperação num sentido comum entre a habilidade técnica e a conceitual. Enquanto a
habilidade técnica dispõe ao administrador o entendimento da mecânica do cargo, a
conceitual distingue o relacionamento entre vários fatores ligados a condição do
administrador, deforma que o faça obter o máximo de vantagens para a Organização.
De acordo com o nível de responsabilidade administrativa, essas habilidades são
exigidas em maior ou menos escala. No nível mais operacional a habilidade técnica é o
maior predicado seguida da humana, já no nível de direção a habilidade conceitual é a mais
importante, seguida da habilidade humana. No nível intermediário a habilidade do gerente
depende muito da humana e conceitual.
Do trabalho do Administrador
Dois paises - França e Estados Unidos – foram os pioneiros no estudo de
Administração; em 1916 e 1911, respectivamente, os nomes mais representativos desse
trabalho foram Henry Fayol e Frederick Winslow Taylor. Cada um deles efetuou seus
estudos conforme suas áreas de atuação e apesar de suas pesquisas serem distintas,
chegaram ao mesmo núcleo de eficiência e eficácia. Henry Fayol, em sua abordagem da
Teoria Clássica Administrativa evidenciou as funções do Administrador que vigoram até
hoje: Planejamento, Organização, Direção e Controle. O caminho percorrido por Fayol se
deu do topo da Organização para sua base. Frederick Taylor, por sua vez seguiu por um
caminho de baixo para cima e das partes para o todo, criou as técnicas de racionalização
dos trabalhos; nos estudos de tempos e movimentos, nas técnicas de observação e
monitoramentos sistemáticos, emprestados de René Descartes, ele contribuiu com a
solidificação de melhorias, corroboradas na prática por Henry Ford.
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Fayol foi predecessor do PDCA, ao criar a estrutura hierárquica da empresa e as
divisões dos trabalhos. Taylor, com seu “tempos e métodos”, aumentou a eficiência e
facilitou as operações através da racionalização dos trabalhos estabelecidos pelo tempo
padrão. Passados quase cem anos, independente da evolução do pensamento administrativo,
as propostas de Fayol ainda são difundidas, por essa razão focamos um pouco mais nossas
considerações sobre as funções do Administrador por ele preconizadas: Planejamento,
Organização, Direção e Controle.
Planejamento: nessa função cabe ao administrador definir as metas da
Organização. É através do planejamento que se propõe a uma organização,
uma hierarquia de planos, de forma a integrar e coordenar os trabalhos.
Nesse sentido caminha-se na direção dos resultados pretendidos e na
identificação dos meios para alcançá-los.
Organização: é a base que lastreia a coordenação e harmonia entre
indivíduos e grupos na estrutura da Organização. Através dela se estabelece
de forma clara, as tarefas a serem realizadas, o nível de autoridade e
responsabilidade na hierarquia. Por ela é feita formalmente as atribuições
das pessoas em resposta as seguintes perguntas: quem, como, onde e quando
deve ser feito.
Direção: dirigir ou coordenar é a função precípua de quem lidera. Líder é
aquele que está sempre à frente, motiva, dirige as atividades, propicia a
comunicação e administra conflitos entre membros da sua equipe. Quem
dirige
age
como
um
catalisador
de
energias,
propiciando
o
comprometimento e entusiasmo das pessoas de forma que somem, cada um
com seu talento, aos objetivos da Organização.
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Controle:
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é
a
comparação
das
metas
estabelecidas
através
do
acompanhamento do desempenho. Cabe aos gerentes através da função de
controle, o monitoramento de desempenho. Na comparação que se
estabelece, qualquer divergência é corrigida de forma a assegurar que os
resultados programados sejam atingidos.
Quanto mais alto está o gerente na estrutura hierárquica, o tempo dedicado a
planejar e organizar tende ser maior do que os níveis gerenciais mais baixos. Nos níveis
mais baixos, o tempo usado em controle é mais valorizado. Contudo em todos os níveis o
tempo destinado à liderança é igualmente destinado.
Conclusão
Em síntese, consoante ao que preconiza Peter Drucker (1992) que o Administrador
tem como função movimentar recursos do passado para o futuro, as habilidades técnicas,
humanas e conceituais perpassam um sem número de competências ou qualidades tais
como: trabalho em equipe, negociação, pensar criativamente, sociabilidade, integridade.
Administrar não é apenas bom senso conforme afirma Dubrin (1998), mas a combinação de
habilidades gerenciais, interpessoais e técnicas, num processo de vida básico. Dentre os
vários níveis de Administração – alto, médio e operacional – para gerir um
empreendimento, seja ele um restaurante, um salão de beleza, a organização de um evento
como planejar um casamento ou mesmo administrar um lar, o estudo de Administração
oferece o melhor retorno à longo prazo.
Administrar é um processo de vida básico que todos temos conhecimento quando se
estuda formalmente, no entanto, pode-se multiplicar a própria eficácia que, conforme é
atestado por Dubrin (1998), as habilidades gerenciais são um ativo. O Administrador como
responsável pelo desempenho dos membros de um grupo. Têm autoridade formal para
gerenciar os recursos da Organização. É ele que Peter Drucker preconiza como sendo o
fator prático de converter uma multidão em um grupo eficiente, orientado para certas metas
e produtivo.
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