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REVISTA CONTEÚDO
ARTIGO/
REENGENHARIA E PROCESSO DE INOVAÇÃO: ESTUDO DE CASO EM UMA
INDÚSTRIA DE FRALDAS DESCARTÁVEIS1
Cláudia Cristina Céres Zuin2
Marco Antonio Armelin3
Paulo César Elias4
RESUMO
O presente trabalho proporciona um estudo de caso numa empresa situada na cidade de
Capivari/SP, do segmento de fraldas descartáveis infantis e geriátricas. Analisa-se a
reengenharia, expondo definições e conceitos de diferentes autores sobre o tema, na busca de
melhores caminhos para o aperfeiçoamento de seus processos com o intuito de produzirem
seus produtos ou prestarem seus serviços eficiente e economicamente, as empresas têm se
conduzido ao caminho da reengenharia, qual o compromisso é justamente reestruturar
radicalmente os processos a fim de minimizar/excluir os problemas de ineficiência, alto custo
e clientes insatisfeitos. A esse trabalho soma-se o desejo de contribuir com um melhor
conhecimento sobre o assunto, tendo como finalidade revelar que a inovação e o redesenho
dos processos contribuem para o melhor funcionamento na organização.
Palavras-chave: Reengenharia; Inovação; Processos; Oportunidade; Mudança.
REENGINEERING AND PROCESS INNOVATION - CASE STUDY ON A
DISPOSABLE DIAPERS INDUSTRY
ABSTRACT
This work provided a case study of a company in the city of Capivari / SP, the children's
disposable diapers and geriatric segment. Is analyzed in this work reengineering, exposing
definitions and concepts of different authors on the subject in the search for better ways to
improve its processes in order to produce their products or provide their efficient service and
cost, companies have driven the way of reengineering, what the commitment is precisely
radicalmenteos restructure processes to minimize / delete the problems of inefficiency, high
costs and dissatisfied customers. In this work adds to the desire to contribute to a better
knowledge of the subject, with the purpose to reveal that innovation and redesign of processes
contribute to the better functioning of the organization.
Keywords: Reengineering; Innovation; Procedure; Opportunity; Change.
1
O presente artigo é parte integrante do Trabalho de Conclusão de curso de Claúdia Cristina Céres Zuin, exaluno do curso de administração da Faculdade Cenecista de Capivari (FACECAP).
2
Bacharel em Administração pela Faculdade Cenecista de Capivari (FACECAP). E-Mail:
[email protected].
3
Mestre em Administração pela Faculdade Cenecista de Varginha (FACECA). Atualmente é professor do curso
de administração e ciências contábeis na Faculdade Cenecista de Capivari (FACECAP). E-mail:
[email protected].
4
Professor, mestre em Ciência da Informação pela PUC Campinas, atualmente é gerente de TI e coordenador do
Núcleo de Produção Científico e Cultural da CNEC Capivari. Professor de graduação e pós-graduação de várias
faculdades da região de Campinas/SP. E-mail: [email protected]
© Revista Conteúdo, Capivari, v.8, n.1, jan./jul. 2015 – ISSN 1807-9539
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INTRODUÇÃO
Conforme Bignetti (2002), a velocidade com que atualmente ocorre a competição
tecnológica desafia os dirigentes das organizações a adotarem novas posturas estratégicas e a
conceberem novas formas de desenvolver tecnologias e de criar oportunidades de mercado
para seus produtos.
A partir da década de 80, as empresas vêm sofrendo pressões crescentes, decorrentes
de mudanças radicais contínuas no ambiente organizacional.
As inovações não têm fronteiras para prosperar, assim como as ideias revolucionárias
dentro das empresas. “A inovação, por estar ligada a uma atitude empreendedora, de quebrar
conceitos, pode tanto acontecer em uma pequena empresa quanto em uma grande” (CUNHA
2001). Ao contrário do que se costuma pensar, inovação nem sempre requer muito dinheiro
ou cérebros superdotados, grandes ideias nasceram da imaginação de pessoas inovadoras.
Atualmente a reengenharia é o termo usado para representar a inovação no ambiente
produtivo da empresa para encarar novos desafios impostos pela sociedade e pelo mercado,
uma empresa precisa repensar os procedimentos operacionais.
Para Michael Hammer e James Champy (1994, p.22), a reengenharia é o repensar
fundamental e a reestruturação radical dos processos empresariais que visam alcançar
drásticas melhorias em indicadores críticos e contemporâneos de desempenho, tais como
custos, qualidade, atendimento e velocidade.
A empresa, que é alvo desta pesquisa, utilizou se da reengenharia e inovação ao
mudar de forma radical sua área de atuação, com a mudança na sua linha de negócio, iniciouse com a da confecção de calças plásticas, aderiu à fabricação de roupas infantis e passou para
a fabricação de fraldas descartáveis, onde investiu em máquinas e equipamentos de
tecnologia, nas instalações e na capacitação de seus colaboradores para se inserir nesse novo
ramo de atividade.
CONCEITOS DE PROCESSOS
Para Fayol apud Chiavenato (2003) organização tem dois significados diferentes,
organização como uma entidade social na qual as pessoas interagem entre si para atingir
objetivos específicos (organização social) e organização como função administrativa e parte
do processo administrativo, que significa o ato de organizar, estruturar e alocar os recursos,
definir os órgãos encarregados de sua administração e estabelecer as atribuições e relações
entre eles.
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Segundo Oliveira (2010, p. 9) “Organização é a instituição legalmente constituída,
com a finalidade de oferecer produtos e/ou serviços para outras organizações e/ou para os
consumidores do mercado em geral”.
Ainda segundo o autor organização engloba qualquer tipo de agrupamento de
pessoas que trabalham de forma organizada e estruturada buscando atingir objetivos comuns,
abrange empresas que visão lucros, ONG’s – Organizações não Governamentais, fundações,
autarquias, as sociedades de economia mista, as cooperativas, as universidades, os hospitais e
bancos.
Os processos das organizações (pessoas, materiais, energia, equipamentos,
informações e procedimentos em andamento até o produto final) podem ser visto como um
conjunto de atividades que recebe entradas agrega valor a estas entradas e fornece um
resultado final cujo valor é superior ao das entradas.
A definição de processos permite juntar tanto um pequeno conjunto de atividades
quanto um complexo sistema de operações. Dessa forma, é prudente definir uma hierarquia de
processos baseada no escopo organizacional.
Os conceitos de processos em relação às organizações devem ser vistos como
princípios para a realização das tarefas diárias simples e também devem estar relacionados
com seus planejamentos e objetivos, de acordo Cury (2000), inicialmente pode se definir
processo como sendo um agrupamento de tarefas ou etapas que vem a receber informações,
(insumos, métodos), e consequentemente devem resultar em produto físico, serviço ou até
mesmo em informações, com valores agregados a qual será utilizado por receptores em fins
específicos, assim quando qualquer que seja a empresa a que estiver realizando qualquer tipo
de trabalho estará integrando a princípio um processo.
Processo representa um agrupo lógico de atividades necessárias ao
funcionamento da empresa, independentemente dos órgãos executivos. Uma
vez conhecidos os processos de uma organização, será através da
identificação das necessidades de informações de cada processo que deverão
ser definidos e desenvolvidos os sistemas (CURY, 2000, p. 305).
Esse autor ainda, usando de citações de Rummler e Brache, coloca que os mesmos
indicam a existência de três tipos de processos dentro das organizações:
 Processo de cliente onde o produto ou serviço confeccionado para um cliente
externo da organização;
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 Processos administrativos onde os produtos ou serviços são aparentemente
invisíveis para os clientes externos, mas, porém de extrema necessidade ao
gerenciamento efetivo dos negócios;
 Processo de gerenciamento onde os processos de negócios estão apoiados pela
que se incluem nas decisões que os gerentes devem tomar.
Conforme Hammer e Champy (1994, p.24) define-se um processo empresarial como
um conjunto de atividades com uma ou mais espécies de entrada e que cria uma saída de valor
para o cliente.
Davenport (1994) conceitua um processo como uma arrumação específica das
atividades de trabalho no tempo e espaço, com começo e fim, entradas e saídas claramente
identificados, essas atividades são estruturadas com a finalidade de agregar valor às entradas,
resultando em um produto para um cliente.
Segundo Joia (1994) a reengenharia teve origem na década de 80, o EUA investiu
muito em Tecnologia da Informação no setor secundário (manufatura), e o retorno do
investimento era além do esperado, proporcionalmente o Japão investiu menos em Tecnologia
da Informação no mesmo setor de manufatura e obteve resultados expressivos, embora no
setor de serviços os resultados não fossem tão significativos, daí surgiu a Reengenharia de
Processos.
A falta de entendimento e compreensão de que as empresas eram estruturadas em
processos, prevalecendo à mentalidade compartimentalizada do Taylorismo/Fordismo que
dividia a empresa em atividades. Automação dessas atividades/tarefas era ineficiente se o
processo que pertenciam não fosse inovado. A maioria desses processos era e ainda são, em
grande parte antiquada tendo sido definidos sob o manto do Taylorismo/Fordismo, daí a
necessidade de se repensar os processos da empresa.
CONCEITOS DE QUALIDADE
Partindo do princípio de que se falando em processos, assim como citados em nosso
item anterior, os mesmos devem ter em seu princípio os aspectos de qualidade, portando,
neste item, apresentam-se os conceitos dos principais autores responsáveis pela sedimentação
da qualidade no mundo empresarial, assim como algumas definições sobre a mesma.
Segundo Juran (1991) o sucesso em qualidade consiste em quatro formulas, são elas:
 Estabelecer metas especificas a serem atingidas;
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 Estabelecer planos que indiquem como atingir essas metas;
 Atribuir responsabilidades definidas para se obter os resultados;
 Recompensar com base nos resultados alcançados.
Este autor também faz o destaque de pontos que considera críticos e de grande
importância para os planejamentos estratégicos e de qualidade para as organizações e, esses
pontos críticos são:
 Satisfação com o produto ou desempenho dos produtos ligados, por exemplo,
na rapidez no atendimento as solicitações, diz respeito à qualidade;
 Insatisfação com o produto ou ausência de deficiências, por exemplo, entregas
atrasadas, retrabalhos e etc, causam transtornos aos clientes externo podendo
significar uma ameaça futura para organização.
Em relação aos pontos considerados de grande importância e fundamentais para o
conceito da qualidade, Deming (1990), aponta como sendo 14 pontos, principalmente para as
organizações que buscam técnicas para atingir a qualidade desejada, que são:
 Criar uma qualidade constante de propósitos para melhoria dos produtos ou
serviços, acreditando que mais do que fazer dinheiro nos negócios é preciso se
manter no negócio;

Adoções completas de uma nova filosofia, acreditando que os erros e
negativismo devem ser eliminados;

Acabar com a dependência da inspeção, por que a qualidade não é
uma consequência da inspeção, mas sim das melhorias do processo, pois o
controle e a inspeção não são meros formadores de qualidade;

Desconsiderar o fator qualidade dos insumos como sendo um dos
primeiros passos no rumo da excelência;

Estar constantemente melhorando o sistema de produção e de serviço;

Estar atento para instituir pessoas capazes de transmitir as novas
ideias e conceitos no treino de funcionários em novas tarefas e habilidades;

Investir na liderança e não em supervisões e controle;

Promover a segurança quando em uma implantação de projeto de
mudanças como os de qualidade;

Quebrar as barreiras existentes entre os departamentos, harmonizando
metas conflitantes;
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
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Permitir que os colaboradores criassem seus próprios slogans da
qualidade;

Eliminar as crenças absurdas de que é preciso fazer mais
numericamente, pois o importante é a qualidade;

Eliminar todo e qualquer impedimento ao desenvolvimento dos
colaboradores da empresa;

Investir na aquisição de novas mentalidades, revitalizantes para a
empresa, tanto para a gerencia como também para a força de trabalho; e

Contar com o apoio total da administração, sem exceção.
Ainda buscando desenvolver e trazer mais informações sobre os conceitos da
qualidade, podemos trazer também Crosby (1992), que, os desejos não atendidos de um
cliente, ou seja, a sua insatisfação com o produto final ou serviço a ele prestado por uma
organização, pode se constituir como parte principal de um problema de qualidade, sendo
assim, apenas um sintoma indicativo do que está acontecendo no interior da organização com
problema.
Este autor, ainda, faz algumas citações apontando algumas características que podem
refletir na qualidade do produto ou serviço:

O serviço ou produto que saem das organizações com desvios com relação aos
requisitos combinados ou anunciados, facilitando o não cumprimento das
regras;

Consertar o que se fez errado, ou seja, remendar;

O não fornecimento de um nítido padrão de desempenho por parte da gerência,
ou definição de qualidade, forçando cada colaborador criar o seu próprio;

O não cumprimento das regras que visem à qualidade por parte da gerencia,
sendo que em uma gerencia voltada para um sistema de qualidade com
prevenções contribui para a substituição de gastos excessivos por uma pequena
quantia, através de um processo de educação e monitoração; e

Uma gerencia que não enxerga as suas próprias falhas como sendo a causadora
dos problemas é o principal obstáculo para a melhoria.
Pode-se concluir com base nos autores acima citados, que a Qualidade é um processo
contínuo, em relação ao comprometimento tanto a Reengenharia quanto a Qualidade exigem
engajamento à empresa, no entanto a Qualidade, a melhoria dos processos produtivos pode ser
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regida pelo grupo responsável dos processos, na Reengenharia a participação de um
patrocinador é essencial.
REEGENHARIA
Para Joia (1994) Reengenharia não pode ser definida formalmente, pode-se
demonstrar suas características, pois definir é limitar e para o autor Reengenharia tem um
poder ilimitado. O autor apresenta uma definição dos autores Hammer e Champy que para ele
é demasiadamente teatral, o que levou a expectativas que não foram obtidas, o que segundo o
autor levou o descontentamento em executivos, pois perceberam que era um processo mais
fácil para fracassar do que ter sucesso.
Reengenharia é o repensar dos fundamentos e a reestruturação radical dos processos
do negócio, visando alcançar melhorias dramáticas, computadas através de índices críticos de
desempenho, como custo, qualidade, serviço e tempo. (Hammer e Champy, 1994)
Do ponto de vista metodológico a reengenharia causa uma mudança radical que tem
por objetivo alcançar excelentes resultados, a reengenharia privilegia a aprendizagem e o
trabalho em equipe, investe nas técnicas de desenvolvimento organizacional, a reengenharia
apresenta que antes de se informatizar um processo, devemos modifica-lo eliminando suas
deficiências,o redesenho de processos.
Para Davenport (1994 p. 12) a Reengenharia pode ser definida como:
A adoção de alguma coisa inovadora. Presume-se que o objetivo da
introdução de alguma coisa inovadora num processo seja provocar uma
mudança importante, radical. A Reengenharia de processos combina uma
estrutura para a realização de trabalho com uma preocupação com resultados
visíveis e drásticos. Envolve um distanciamento do processo para que se
indague qual o seu objetivo geral e, em seguida, uma mudança criativa e
radical para realizar melhorias de grande vulto na maneira pela qual esse
objetivo é alcançado.
Ainda segundo o autor reengenharia nada mais é que a realização de um trabalho, de
uma maneira drasticamente nova, é a realização de um processo com uma eficiência e eficácia
maior.
Pode-se entender que reengenharia é a reestruturação, mudança, inovação de algo já
existente, como uma empresa ou um processo algo que se não planejado de maneira correta
pode levar ao insucesso.
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Segundo Davenport (1994) reengenharia de processos é diferente de melhoria de
processos, pois é um nível menor de mudança, abaixo segue algumas das principais diferenças
entre melhorias e reengenharia:
Nível de mudança
Melhorias
Gradual
Reengenharia
Radical
Ponto de partida
Processo existente
Estaca zero
Frequência da mudança
De uma vez/contínua
De uma vez
Tempo necessário
Curto
Longo
Participação
De baixo para cima
De cima para baixo
Âmbito típico
Limitado, dentro de
funções
Amplo, interfuncional
Risco
Moderado
Alto
Habilitador principal
Controle estatístico
Tecnologia da
informação
Tipo de mudança
Cultural
Cultura/estrutural
Fonte: Adaptado Davenport(1994)
Para o autor Currid (1995 p. 33) “o nome pode ser reengenharia, reconstrução,
redirecionamento ou outra palavra começada com “re”, mas a verdade é que as pressões do
mundo dos negócios tornaram inevitáveis mudanças”.
Ainda seguindo as ideias do autor, as organizações tanto públicas como privadas,
começaram a questionar tudo o que vinham fazendo, desde a forma de atender um telefone até
a forma de realização de seus produtos e serviços.
Nenhum processo/ atividade deve ser realizado de maneira sagrada, tudo dentro de
uma empresa deve ser questionado, deve-se desafiar a situação atual da empresa, assim
buscando resultados melhores.
Das plantações de bananas ao sistema bancário, todas as empresas estão
reexaminando os processos de fazer negócios Elas estão mudando sua forma
de trabalhar. Estão interessadas em fazer as coisas melhor, mais depressa e
com mais eficiência. É aí que entra a reengenharia. Em pouco tempo, ela se
tornou a ferramenta mais importante para reformular as empresas.
(CURRID, 1995, p. 36)
“O ato de repensar e reprojetar de forma radical a estrutura de uma empresa”.
(Hammer apud CURRID, 1995 p. 36).
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Tipos de Reengenharia
A reengenharia se baseia em vários tipos, porém todos significam alterações e
mudanças drásticas em medidas como, custo, qualidade, serviços e velocidade que causam
impactos dentro das organizações.
Para Cruz (2004 p. 38 e 39), os tipos de Reengenharia são:

Estratégica – Nesta reengenharia, o que se busca é a recriação da forma de ser
da empresa. Define-se, a escolha por dividir-se em Unidades Estratégicas de
Negócios (UEN) ou desfazer- se de algumas ou de todas para concentrar seus
recursos produtivos naquilo que ela pode vir a fazer de melhor, buscando
aumentar o foco na competência principal. Neste tipo de reengenharia, muitas
vezes começa-se por redefinir a própria Missão da Empresa, sua Visão, seus
Objetivos, seu Plano de Longo Prazo e suas Metas. É a forma mais abrangente
de se fazer reengenharia.

Do Negócio - Este tipo de reengenharia preocupa-se em reinventar o negócio
como um todo, o negócio é a própria essência da empresa que pode ser
questionada, como forma de ajustar o foco a fim de abandonar o que está
dando prejuízo e alterar os processos para que ela possa voltar a dar lucro,
visando aumentar o foco na competência principal (Core Business
Competence). Muitas vezes há a necessidade de substituir linhas inteiras de
produtos para dar lugar a novos processos renovadores.

De Sistemas - Ocorre quando se muda radicalmente a forma de processamento
da informação, muitas vezes por conta das novas tecnologias de hardware e
software. Um exemplo é passar de uma plataforma centralizada para uma
plataforma descentralizada, chamada genericamente de plataforma baixa.

Da Informação – Utiliza o que há de mais atual em softwares que permitam
avanço significativo no processo de análise e definição de programas e
estruturas de dados. Softwarescomo CASE (Computer Aided Software
Engineering) e CASR (Computer Aided Software Reengineering) fazem parte
destatecnologia.

De Processos – ou, como eu prefiro chamar, Melhoria Radical de Processos.
Este é o tipo de reengenharia que mais ainda se encontra atualmente. Através
de uma abordagem sistêmica, procura-se reinventar cada processo analisado. A
diferença deste método para qualquer outro é a forma radical com a qual se
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destrói o que existe para se construir um processo completamente diferente,
geralmente, em 99% dos casos suportados por Tecnologia da Informação.
Todos os tipos seguem etapas para a implantação da Reengenharia devem ter uma
estrutura de uma estratégia, requer observação dos pontos fortes e fracos da organização
planejamento e preparação.
Princípios da Reengenharia
Para Currid (1995), Hammer apresenta alguns princípios básicos de reengenharia,
mas foram ampliados e explicados por vários outros autores, e se tornarão padrões para
qualquer trabalho referente à reengenharia.
Os princípios que devem ser usados sempre que possíveis são:
 Organizar o trabalho em função de resultados e não de tarefas, o que traz como
vantagem eliminar o tempo gasto em passar o projeto de mão em mão e
permite que o projeto seja controlado com mais facilidade;
 Recolher dados apenas uma vez: quando são gerados, algumas organizações
matem listas e arquivos múltiplos que tornam impossível processar as
informações de forma eficiente. Estas redundâncias podem ser evitadas através
do uso de uma tecnologia apropriada.
 Incluir pontos de decisão no lugar onde o trabalho é executado, este processo
traz toda a autoridade e responsabilidade nas mãos dos gerentes e supervisores
e favorece uma estrutura hierárquica para a organização.
 Introduzir controles no processamento de informação, assim, os erros podem
ser detectados de imediato e as pessoas que colhem informações podem
também processá-las.
 Fazer com que as pessoas que usam um processo executem o trabalho, alguns
processos são particularmente vulneráveis à burocracia e às vezes fazem as
pessoas gastar muito tempo e energia obedecendo às normas da companhia em
vez de usarem o bom senso. A reengenharia leva aos usuários a praticidade de
realizar suas próprias aquisições, porém inclui controles sobre as mesmas no
sistema.
 Trabalhar em paralelo, em vez de sequencialmente, e depois integrar os
resultados, este processo economiza tempo, programando as diferentes
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atividades dos projetos para serem executadas em paralelo. É necessário que as
atividades sejam ligadas e coordenadas durante todo o processo, e não apenas
no final.
 Tratar recursos geograficamente dispersos de forma integrada, bases de dados
compartilhadas, redes de telecomunicações e sistemas padronizados de
processamento tornam possível desfrutar das economias de escala e
centralização e manter ao mesmo tempo as vantagens de flexibilidade e
atendimento mais rápido que estão associadas à dispersão e à proximidade do
cliente.
Nos dias de hoje fica explicito que as empresas precisam quebrar paradigmas, mas
não se pode deixar os princípios de qualquer processo de lado, deve segui-los e adaptá-los às
necessidades.
Etapas da Reengenharia
Segundo Currid (1995) muitos projetos de reengenharia são baseados em quatros
passos, os quais são apresentados como “A”: ativar, analisar, aniquilar e assimilar.
No primeiro passo, ativar, é verificado se todos concordam quanto à necessidade de
mudanças, forma-se uma comissão de diretrizes, escolhe-se o paladino do projeto, o dono do
processo e escolhe um grupo provisório e enfim define-se os processos-chave.
No segundo passo, analisar, escolhe-se um processo, se define a amplitude das
reformas, analisa o processo, encontra falhas e se estabelece metas.
No terceiro passo, aniquilar, é onde se questiona as estruturas existentes, propõe-se
novas ideias, define um novo processo, verifica se o processo é viável, monta-se um protótipo
do processo e enfim, testa o processo, aperfeiçoá-lo e se volta a testá-lo.
No quarto e último passo, assimilar, confirma os resultados dos testes, determina as
medidas necessárias para uma implementação definitiva, documenta-se as vantagens e
implementa-se o novo processo, planejamento de futuras reavaliações e por último incorpora
o processo à cultura da companhia.
Tudo deve ser analisado e reanalisado, muitas organizações têm boas ideias para
reformular seus processos, passam pelos testes, mas infelizmente falham na fase de
implementação devido a não levarem em conta os fatores humanos, deixam de considerar os
fatores no momento adequado e procurarem o auxílio de especialistas.
Conforme Veloso (2001), a organização dos processos pode ter como objetivo
oferecer uma prestação de serviço ou de produto interno ou externamente. Uma organização é
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formada em torno de polos que correspondem a processos definidos, uma pessoa pode
participar em vários processos ao mesmo tempo em que assume tarefas de coordenação.
A Reengenharia tem por objetivo eliminar ou diminuir as estruturas da coordenação
para afinar os processos, voltar a fazê-los totalmente, visando à eficácia, instalando o
funcionamento necessário para que os processos ocorram nas melhores condições.
INOVAÇÃO
Para Scherer e Carlomagno (2009), há muitas perguntas realizadas que levam ao
processo de inovação, tais como: “Como fazer com que minha empresa cresça
continuamente?” “Como enfrentar as crises?” “Como manter minha empresa no mercado?”
“Como vencer a concorrência?”. As empresas estão trabalhando e buscando a redução de
custos e do aumento da produtividade e da qualidade de seus produtos. E o que leva uma
empresa a se diferenciar de tantas outras, sendo que todas se utilizam das mesmas técnicas?
Nada mais é, que a inovação.
A inovação garante vantagem em função de romper com as práticas
existentes. As empresas, em geral, estão pouco preparadas para responder à
inovação gerada por um concorrente. E não bastam melhorias incrementais
para que as organizações alcancem vantagem competitiva no mercado
global. Quanto mais sistêmica, radical e em maiores partes do modelo de
negócio for a inovação, maior será a dificuldade de imitação. (SCHERER e
CARLOMAGNO, 2009, p. 5).
Ainda seguindo as ideias do autor, inovação não é somente algo novo, é algo que
leva resultados para a empresa, é a utilização de novas ideias que levam a resultados de
grande retorno.
Segundo Rocha (2009), a inovação é essencial para o crescimento de uma empresa
em um ambiente competitivo na medida em que é um agente de mudança.
Ainda o mesmo autor cita a definição segundo Peter Drucker para inovação que é “o
esforço para criar mudanças objetivamente focadas no potencial econômico ou social de um
empreendimento” e “inovação é a ferramenta específica dos empreendedores, o meio através
do qual eles exploram a mudança como uma oportunidade para um negócio ou serviço
diferente”. Para o Co-Presidente da Procter & Gamble, James M. Kilts compreende a
inovação como “a consolidadora do valor total da marca para proporcionar valor ao
consumidor e liderança de consumo de maneira rápida, melhor e integral que a concorrência”.
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A inovação faz com que as organizações, além de trazerem a oportunidade de
crescimento ou sobrevivência, possam influenciar as direções da indústria em que se inserem.
A inovação radical é formada por mudanças substanciais que comprometem
simultaneamente e modelo de negócio e a tecnologia, modificando o cenário competitivo de
um setor, na medida em que modificam as normas da competição.
Um exemplo de inovação radical foi o lançamento das fraldas descartáveis na década
de 1970, que revolucionou o setor de fraldas, afetando os produtores e distribuidores de
fraldas modificando o negócio de setores inter-relacionados como a indústria têxtil, de papel e
de plástico, as lavanderias e os produtos de limpeza.
O mesmo autor ressalta que inovar requer mudar alguma coisa, assumir riscos, trocar
o hoje pelo amanhã, e, por mexer com hábitos, provoca resistência e incompreensão das
pessoas empreendedoras, mas o sucesso no passado não garante novos negócios, ao contrário,
pode significar uma concorrência mais acirrada.
APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS DADOS
Foi realizado um estudo de caso numa empresa do ramo de fraldas na cidade de
Capivari/SP, sobre reengenharia e processo de inovação, foi entregue um questionário
dissertativo para o gerente financeiro que acompanhou toda transição da sofrida pela empresa.
1- Em relação ao processo de reengenharia/ inovação como a empresa se considera
em relação a seus conhecimentos?
Gerente: No início não sabíamos que o que estávamos fazendo se tratava de
reengenharia/ inovação, a ideia de se inserir nesse mercado de fabricação de fraldas
descartáveis partiu de um dos sócios que através de pesquisas e informações sobre essa nova
tecnologia que crescia no mercado, trouxe para os demais sócios que acreditaram nesse
projeto. A empresa se iniciou com a fabricação da calça plástica infantil na qual foi líder de
mercado na época, mais com a aceitação das fraldas descartáveis por parte dos consumidores
a calça plástica foi perdendo espaço no mercado, depois tentou se inserir no mercado de
confecção de roupas infantis mais optou pela não continuidade nesse segmento, partindo para
um novo ramo lançando-se no mercado de fraldas descartáveis através da terceirização que
provou ser um negócio lucrativo, em seguida adquiriu sua primeira máquina para a fabricação
própria das fraldas descartáveis, mudando drasticamente toda sua estrutura, produção e
maquinários iniciando do zero.
2- Como a empresa em suas ações percebeu tratar-se de reengenharia/ inovação?
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Gerente: Percebeu-se através das mudanças radicais que sofreu em toda sua
estruturação, quando deixou de lado toda sua forma de trabalhar e de administrar para se
adaptar a esse novo mercado, passando pela transformação total, estrutura, máquinas,
equipamentos, sistemas de informação integrada, departamentalização e pessoal treinado para
trabalhar nessa nova empresa.
3-Como eram as decisões tomadas pela empresa antes da reengenharia e como são
agora? Houve grande diferença? Facilitou? Como? Porque acredita ter facilitado?
Gerente: As decisões eram limitadas, tomadas com base na visão e conhecimento dos
sócios, atualmente a grande diferença é que as decisões são tomadas com base em estudos e
pesquisas de mercado juntamente com a experiência dos sócios, com essa ferramenta a
tomada de decisão se tornou mais fácil e mais segura.
4 -Para a elaboração e execução de um novo processo ou de uma mudança drástica,
ocorre o desenvolvimento da visão de despertar nas pessoas a visão dos processos, de que
forma ocorreu isso na empresa? Explique.
Gerente: Em resposta nosso entrevistado relatou que sim, ocorreu essa visão, como
exemplo, a forma de embalar as fraldas descartáveis eram semimecanizadas, ou seja, a
embalagem era colocada na boca da máquina manualmente para as fraldas serem injetadas e
depois seladas as embalagens também de forma manual, alguns dos funcionários ligados a
esse processo de operação tiveram a ideia de desenvolver uma embaladora que fosse
totalmente mecanizada, entrou em contato com a empresa que desenvolveu a máquina de
fabricação das fraldas que aceitou o desafio, conseguiram desenvolver uma máquina de
embalar totalmente mecanizada, assim reduzindo o desgaste dos funcionários por movimentos
repetitivos, diminuindo o risco de desperdícios e otimizando o tempo de produção.
Essa Embaladora automática desenvolvida em parceria entre funcionários e diretores
da empresa alvo e a empresa que fabrica máquinas industriais, resultou em muita satisfação
para ambas, pois essa Embaladora foi apresentada em uma feira fora do país e os envolvidos
nesse projeto participaram do evento.
5 - Para implantação da Reengenharia/Inovação na empresa, existiu por parte dos
sócios e colaboradores um conhecimento sobre esse novo processo? Explique.
Gerente: Sim, foi preciso conhecer o mercado consumidor, suas necessidades e
desejos, o processo de fabricação do produto, a matéria prima utilizada, a máquina de
fabricação das fraldas, como sua programação, manutenção, limpeza e abastecimento, a forma
de operar, acompanhamento e treinamento de colaboradores para operar a máquina, a forma
de abastecer com a matéria prima e suas quantidades, a forma de embalar, como estocar o
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produto, bem como acompanhamento e orientação na área administrativa, na elaboração dos
custos de produção, despesas pessoal, treinamento de vendedores e colaboradores.
6 - Um dos principais objetivos da Reengenharia é aumentar a qualidade dos
produtos e serviços, aumentar a produtividade e reduzir custos nos processos produtivos.
Quando e como a empresa se decidiu em aplicar a reengenharia, ou seja, se reinventar?
Explique.
Gerente: A empresa foi fundada em 1975 confeccionando calças plásticas e sempre
acompanhou as inovações do mercado, sendo uma das pioneiras na fabricação de fraldas
descartáveis para bebês no país. Em 1996 começou no mercado através da terceirização da
produção de fraldas descartáveis. No ano de 1999 começou a linha de confecção de roupas
infantis, mas optou pela descontinuidade nesse segmento em 2006, focando apenas no ramo
de fabricação de fraldas descartáveis. Em 2001 a empresa adquiriu sua primeira máquina de
fraldas descartáveis para fabricação própria. Com o aumento da demanda e novas tecnologias,
a partir de 2008 novos equipamentos totalmente automatizados foram incorporados à
produção de fraldas descartáveis, e em 2011 começou a produzir fraldas geriátricas e
terceirizar a produção de lenços umedecidos com a marca.
7 - Em relação a pergunta anterior, a empresa alcançou seus objetivos em relação a
sua colocação no mercado atualmente?
Gerente: Sim, os objetivos foram alcançados, podemos notar através da pesquisa
divulgada pela Revista Exame PME Agosto/ 2014 sobre as empresas de pequeno e médio
porte, que mais cresceram no Brasil, no período de 2011 a 2013, a empresa tem destaque na
93ª posição com um crescimento de 62,9% no período.
Em 2014 a empresa torna se a maior empresa nacional de capital fechado em volume
de fraldas descartáveis infantis do mercado, e dá início ao projeto de reformulação da sua
marca e posicionamento estratégico. O novo posicionamento tem como objetivo fortalecer a
marca, aumentando a sua competitividade no mercado.
8 - Na Reengenharia o termo Radical está sempre presente, que implica em uma
renovação radical, desconsiderando as estruturas e os procedimentos atuais para planejar
novas maneiras de fazer o trabalho. Isso ocorreu na empresa?
Gerente: Sim, mudamos nossa estrutura esquecendo os processos antigos e utilizando
uma nova forma de realizar o trabalho, com o objetivo focado no ganho na redução de custos
tendo como parâmetro os nossos clientes.
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9 - A reengenharia despreza tudo o que existe de desnecessário na organização e que
não agrega valores a mesma, isso ocorreu na empresa?
Gerente: Sim, tudo o que não seria mais usado e que não agregava mais valor, foi
descartado.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Reengenharia é começar do zero, é a mudança radical que acontece de forma
drástica, é revolucionaria e abrangente, segundo Scherer e Carlomagno (2009) a inovação não
é somente algo novo, é algo que leva resultados para a empresa, é a utilização de novas ideias
que levam a resultados de grande retorno, a inovação garante vantagem ao romper com
práticas existentes, pois as empresas estão pouco preparadas para responder a inovação gerada
pela concorrente.
Os processos de reengenharia e inovação apresentam características semelhantes,
buscando qualidade em seus produtos, redução de custos e satisfação dos clientes,
modificando toda estrutura organizacional da empresa desconsiderando as estruturas e os
procedimentos atuais para inventar novas maneiras de fazer o trabalho.
Em relação à pergunta problema: Como a reengenharia e o processo de inovação
podem ajudar as empresas na busca de novos conceitos e atitudes em relação à sua
participação/atuação no mercado?Com o desenvolvimento do trabalho e a pesquisa de campo
realizada na empresa alvo, pode-se notar que, pelas respostas apresentadas pela mesma, houve
uma melhoria em seus controles de gestão e em seu desempenho no mercado, nota-se também
a percepção da empresa em relação à necessidade de ajustes e melhorias em seus processos,
não somente produtivos como em sua gestão. Com a pesquisa elaborada na empresa alvo a
reengenharia/ inovação ajudou a empresa, pois foi possível com o estudo de caso apresentara
evolução da organização que percebeu no mercado uma oportunidade de se reinventar.
A Reengenharia é um programa de mudanças radicais. Considerada por
muitoscomo modismo, acabou não sobrevivendo por lhe faltar elementos
que tomassem esta técnica um modelo de gestão com elementos não só para
mudanças dos processos, mastambém ligados às diversas modificações que
ocorreriam paralelamente. (BARROS, 1997 p. 74)
Com base nas referências bibliográficas, foi possível atingir o objetivo principal
desse trabalho que era destacar a busca por um aprofundamento nos conceitos de
Reengenharia e Processo de Inovação, suas características, facilidades e dificuldades na
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implantação desses processos e ações, as resistências e participação de seus colaboradores e
os reflexos sobre seu processo produtivo e sua participação/colocação no mercado.
Os demais objetivos como: levantar os conhecimentos da empresa sobre
reengenharia e inovação; Relatar quando e como a empresa se decidiu por essa reengenharia;
Relatar que ferramentas a empresa usou para suas tomadas de decisões; Relatar quais as ações
da empresa em relação à reengenharia; Relatar quais as principais dificuldades que a empresa
encontrou na implantação de suas inovações; Levantar se após os processos de reengenharia e
inovação houve mudanças percebidas na empresa; Levantar a situação da empresa após a
implantação das ações da mesma, quanto a importância da aplicação dos conceitos de
reengenharia e inovação, foram atingidos com o estudo de caso desenvolvido na empresa
onde apresentou sua história, evolução, e sua posição consolidada no mercado.
Enfim, pode-se observar com o estudo de caso realizado o sucesso na implantação da
reengenharia e inovação, o que agregou no conhecimento e demonstrou a importância em
planejar e organizar-se, arriscando-se em um novo mercado e na busca de novas tecnologias
para o crescimento. Ao desenvolver esse trabalho nota-se que para a reengenharia obter
sucesso é um processo de longo prazo, é preciso investimento alto, treinamento de pessoal e
acompanhamento para cada etapa do processo, cada detalhe não verificado pode acarretar em
prejuízo ou fracasso.
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Produção Industrial, Universidade Estadual de Campinas Instituto de Economia. Campinas
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