Revista Tema

ENTREVISTA
Carlos Antônio Farache, presidente da Associação Brasileira das Empresas de
Processaento de Dados - Abep.
CERTIFICAÇÃO DIGITAL
FHC transmite cargo ao primeiro presidente brasileiro eleito no século XXI.
Cartão Digital se integra à transição como símbolo de uma nova era.
PINGÜIM DOS PAMPAS
Software Livre: Serpro faz acordo com o governo do Rio Grande do Sul.
Do Editor
Expediente
BALANÇO SERPRO
Tema faz balanço das conquistas da Empresa e de seus clientes.
História
Gestão
Finanças
Tributos
Cartas
Fale Conosco
Edições Anteriores
DOSSIÊ
Serpro é Nível 2 em CMM
ARTICULISTAS
Luis Alfredo Alves Correa: Obrasnet, o controle social das obras públicas
Renata Vilhena: O Pregão Eletrônico e as compras governamentais
Sérgio Peixoto Mendes: Fuja do Labirinto
do editor
Balanço de fim-de-ano. Tão tradicional quanto as festas
natalinas é a avaliação anual que as empresas fazem
das suas atividades. A Revista Tema inicia nesta edição
uma verdadeira prestação de contas do Serpro aos
seus clientes, fornecedores, empregados e aos
contribuintes. Não é, porém, um balanço no sentido
estrito da palavra, mas uma descrição dos produtos e
serviços que a Empresa tem colocado à disposição da
sociedade brasileira, assim como de sua trajetória. Nos
próximos números o leitor vai entender por que a
evolução da tecnologia da informação e do Serpro se
confundem numa só história.
Este final de ano é especial. Na festa de renovação da
paz e do espírito, comemorada universalmente, o Brasil
faz sua transição – a mais tranqüila já registrada na
democracia republicana. A Revista Tema comemora ao
seu jeito e brinda o leitor com uma matéria diferente de
todas que registram o momento histórico, pois a
tecnologia da informação também é protagonista da
festa.
No próximo dia 1º de janeiro, além da faixa, o
presidente eleito Luís Inácio Lula da Silva recebe, do
presidente Fernando Henrique Cardoso, o cartão digital
privativo do cargo. Pouca gente sabe, mas a assinatura
eletrônica do presidente permite que todos os
documentos oficiais circulem na Esplanada dos
Ministérios de forma eletrônica. O avanço tecnológico
aposenta, assim, um dos mais importantes símbolos do
poder: a caneta presidencial.
O software livre, capa de nossa última edição e um dos
assuntos mais palpitantes tratados nesta revista, volta
com destaque para registrar o acordo firmado entre o
Serpro e o governo do Rio Grande do Sul. A notícia
pouco surpreende por envolver duas das mais
engajadas entidades defensoras da implantação do
software livre na administração pública.
Como fim-de-ano também é renovação, a Tema amplia
a sua equipe de articulistas. Nesta edição os
convidados são Luís Alfredo Alves Correia, Renata
Vilhena e Sérgio Peixoto Mendes.
Boa Leitura!
Ana Lúcia Carvalho
Ana Lúcia Carvallho
Editora-executiva
[email protected]
expediente
REVISTA TEMA - A revista do Serpro
ano XXVII - nº 164 - dezembro 2002
A revista não se responsabiliza por matérias assinada.
As matérias podem ser reproduzidas, desde que
mencionada a fonte.
Diretor Presidente
Wolney Mendes Martins
Diretor Superintendente
Gilson de Oliveira Lariú
Diretores
Carlos Luiz Moreira de Oliveira
Celso Luiz Barreto dos Santos
José Henrique Santos Portugal
Kleber Campos Rodrigues Filho
Conselho Diretor
Luiz Tacca Júnior (Presidente)
Tarcisio José Massote de Godoy
Gildenora Batista Dantas Milhomem
Lytha Battiston Spíndola
Luiz Antônio de Souza Cordeiro
Wolney Mendes Martins
Conselho Fiscal
Marco Aurélio de Alencar Lima
Paulo Henrique Feijó da Silva
Ricardo Mendonça Cardoso
Conselho Editorial
José Alberto Carneiro Cadais
Kleber Campos Rodrigues Filho
Luiz Gustavo Loyola dos Santos
Raimundo Nonato da Costa
Roberto da Silva Plá
Endereço
Sede: SGAN, Q. 601, Mód. V
CEP: 70836-900 - Brasília / DF
Fones: (61) 411-8180 / 411-8181
Fax: 411-8531
cartas
.
Toda vez que termino de ler a Revista
Tema, sinto-me orgulhoso de ser
servidor público. Orgulhoso porque
somos agentes do estado, que se
concretiza através de nossas ações,
atitudes estas que devem objetivar a
melhoria de vida dos brasileiros que
são os nossos financiadores últimos.
Nesta perspectiva, a missão institucional do Serpro é
fundamental, haja vista as ferramentas desenvolvidas
para gestão dos serviços públicos e o acesso da
população a esses serviços, ponto culminante da
chamada e-democracia, cujo debate e disseminação
encontra na Revista Tema um espaço capital. Dada
esta importância, gostaria de saber como poderíamos
adquirir assinatura da revista, para compor o acervo da
Biblioteca Ernesto Cruz, e fundamentalmente ser mais
um multiplicador dos assuntos aqui abordados.
Parabéns e sucesso!
Raimundo Nonato dos Santos Cardoso –
Brasília – DF
Por ocasião de uma reunião que nós membros da
SBGC (Sociedade Brasileira de Gestão do
Conhecimento) edição Centro-Oeste, com
representantes do Serpro, CAIXA, Banco do Brasil,
Prodasen, Politec, entre outros, realizamos, tive acesso
a um exemplar da Revista Tema.
Fiquei impressionado com a qualidade do conteúdo da
mesma, envolvendo temas atuais e pertinentes ao
segmento de TI de um modo geral. Como Assessor de
Tecnologia da Diretoria da Politec, preciso estar sempre
atualizado em relação às tendências do mercado. E
identifiquei na revista mais uma preciosa fonte de
informações.
Freud Oliveira – Brasília-DF
Gostei muito dos assuntos tratados na Revista Tema,
altamente informativa e muito útil para qualquer
profissional. Sou economista e gostaria de receber a
revista.
William Paulo Martins - Recife/PE
Tive acesso a Revista Tema e adorei o conteúdo. As
informações e as matérias são atuais e possibilitam um
maior conhecimento e melhor preparação na área da
informática. Por meio dela poderei estar mais atualizado com o mundo digital e melhorar o meu
desempenho em meu trabalho.
José Gilson Andrade da Silva – Crato - CE
Quero parabenizar pelo excelente trabalho, e
abordagens que a Revista Tema tem apresentado. As
matérias têm ajudado tanto no conhecimento como
fonte de pesquisa para trabalhos de faculdade e pósgraduação.
Roseli Dias Barbosa Farias e outros Brasília - DF
A partir do conhecimento do conteúdo da Revista
Tema, gostaria imensamente de ser premiado com o
recebimento de exemplares sempre que produzidos. O
meu inte-resse se deu em função da qualidade dos
assuntos abordados, que com certeza é de grande valia
para agregar conhecimentos.
João Moscoso Meireles – Salvador – BA
Sou funcionário da Cia. de Eletricidade do Paraná –
Celepar. Li a Revista Tema e me interessei pela
possibilidade de contar com o recebimento da mesma,
em interesse de minhas atividades e de outras que
exerço externamente, assim como para meus dois
dependentes universitários.
Ciro Ribeiro Martins - Curitiba
Mais uma vez quero parabenizar a toda equipe do
Serpro pela alta qualidade da Revista Tema. Cada vez
que folheio uma edição, sinto que estou tendo acesso
as mais atualizadas informações em tecnologia da
informação.
Marcelo Malhures – Recife – PE
Como já comentei pelo telefone, parabéns pela revista.
Atuo como consultor de Marketing e Vendas da Softsul,
entidade que congrega mais de 140 empresas de TI do
Rio Grande do Sul. Meu objetivo em receber esta
revista é o de permanentemente manter-me atualizado
com as novidades do Serpro.
Marcus de Azevedo e Souza - Porto Alegre – RS
Fiquei muito orgulhoso ao ver o software livre na capa
da Revista Tema (edição 163). Como usuário e como
cidadão. Há muito sou adepto do linux, o maior exemplo
que software livre não é mais um movimento de
apaixonados pela tecnologia da informação, mas uma
nova realidade do mercado. Estou feliz em saber que
esta já é uma realidade da informática no Brasil. Como
cidadão considero acertada a decisão de órgãos
públicos investirem no software livre, o que demonstra
respeito e apreço pelos recursos públicos. Espero que a
Revista Tema sempre tenha este assunto em pauta.
Sérgio Condé – Cuiabá – MT
Leitor da Tema há mais de cinco anos, gostaria de
parabenizar pelo prêmio recebido. Ao considerá-la a
melhor revista corporativa, o que a Aberje fez, na
realidade, foi expressar o sentimento de todos os seus
leitores. Toda a equipe responsável pela sua edição
merece nosso reconhecimento e respeito profissional.
Parabéns!
Maurício Machado - Belem - PA
edições anteriores
nº 163
nº 162
nº 161
nº 160
nº 159
nº 157
nº 158
nº 156
entrevista
DIVULGAR É PRECISO
Reconhecido internacionalmente, o governo
eletrônico mostrou que santo de casa
também faz milagres. Agora a homenagem
vem da Associação Brasileira de Empresas
Estaduais de Processamento de Dados –
Abep, que premiou, no início de dezembro,
as melhores iniciativas de e-Gov. Nesta
entrevista, o presidente da entidade diz que é
importante divulgar iniciativas que colocam a
tecnologia a serviço da relação entre governo
e cidadão. Farache é engenheiro formado pela Universidade
Federal de Pernambuco com vasta experiência em gestão e
administração de empresas. É consultor de empresas e já
dirigiu a Companhia de Transportes Urbanos do Recife – CTU.
Atualmente, preside a Empresa de Fomento da Informática de
Pernambuco - Fisepe. Está exercendo o segundo mandato de
Presidente da Associação Brasileira de Empresas Estaduais de
Processamento de Dados, que congrega 26 entidades estaduais
responsáveis pela informática dos governos estaduais.
Como surgiu a idéia de criar um Prêmio e-Gov?
A ABEP tem o e-Gov como sua principal área de interesse estratégico e de
atuação. Acreditamos que só o uso intensivo das Tecnologias da Informação e
Comunicação podem viabilizar o desafio crescente de todos os níveis de governo
de prestar cada dia mais e melhores serviços aos cidadãos e aumentar a
produtividade das atividades governamentais, tendo a disposição recursos cada vez
mais escassos. Desta forma temos acompanhado e estimulado as iniciativas de eGov, criando inclusive o Fórum de Governo Eletrônico e agora o
I Prêmio Excelência em Governo Eletrônico. Este último em parceria com a
Fundação Getúlio Vargas do Rio de Janeiro e a Secretaria de Logística e
Tecnologia da Informação do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão.
Esta foi a maneira que encontramos para divulgar e incentivar as iniciativas de
governo eletrônico, desenvolvidas em vários estados brasileiros, que apontam para
a melhoria continuada dos níveis de transparência e comunicação entre a
administração pública e os cidadãos.
Quais foram os critérios para avaliar as iniciativas concorrentes ao prêmio?
Os critérios utilizados foram abrangentes e fundamentaram-se em padrões
internacionais, em especial naqueles observados pela Nielsen e pela ASPA,
organismo da Organização das Nações Unidas. O fator inovação também foi
considerado com peso diferencial. Tivemos então cinco meta-critérios, desdobrados
em diversos fatores: abrangência do serviço de e-gov, relevância de presença em
setores críticos, usabilidade e navegação, conteúdo e inovação em processos.
Qual é o papel das empresas estaduais no fomento à informática?
As empresas e órgãos estaduais responsáveis pela informática de governo estão se
ajustando as exigências do Governo Eletrônico. Estão deixando cada vez mais de
ser "birôs de serviços" dos estados para se transformarem nas principais
fomentadoras/coordenadoras e nas grandes provedoras da infra-estrutura
tecnológica para suportar o desenvolvimento do e-Gov.
Como a Associação avalia o Programa Governo Eletrônico?
O Governo Eletrônico é um processo que tem avançado muito no nosso país nos
últimos anos, mas que ainda tem muito que crescer principalmente na ampliação da
quantidade de cidadãos atendidos e/ou com acesso aos serviços e benefícios desta
nova forma de governar. E aí são de fundamental importância os programas de
inclusão digital, com o objetivo de preparar todos os cidadãos para utilizar e prover
os pontos de acesso necessários à universalização destes serviços e benefícios.
Quais são as principais conquistas do governo eletrônico?
São duas as principais conquistas do nosso ponto de vista. Primeira: a constatação
de que o uso das Tecnologias da Informação e Comunicação nos processos
governamentais vai além da automatização pura e simplesmente, enriquece e
transforma estes processos na medida que permite não só a otimização, mas
principalmente a interação entre governo e cidadão. Segunda: todo cidadão tem
direito e pode se beneficiar dos ganhos deste processo, independentemente do
lugar onde vive e da sua condição sócio-cultural, e neste aspecto gosto de citar o
processo eleitoral brasileiro, que desmistificou o uso destas tecnologias pela imensa
maioria de pessoas sem qualquer escolaridade e espalhadas nos mais longínquos
recantos do país.
0 que é preciso fazer para que as iniciativas de governo eletrônico alcancem
maciçamente os municípios brasileiros?
O principal desafio é a ampliação da quantidade de cidadãos atendidos, com
acesso aos serviços e benefícios desta nova forma de governar. Precisamos
aumentar em escala exponencial os programas de inclusão digital e instalar centros
e quiosques em todos os recantos do país. Precisamos acelerar estes programas.
A Abep acredita que as ações de governo eletrônico terão continuidade no
novo Governo?
Não tenho dúvida de que as ações de Governo Eletrônico terão continuidade no
próximo governo; primeiro, como já disse acima, esta é a única maneira de prestar
cada dia mais e melhores serviços aos cidadãos e aumentar a produtividade das
atividades governamentais, e segundo, porque o Partido dos Trabalhadores tem
experiência e quadros competentes que conhecem e vêm desenvolvendo projetos
importantes de Governo Eletrônico. E aí não posso deixar de destacar, duas das
nossas associadas, a Prodej, empresa estadual do Rio de Janeiro e a Procergs, do
Rio Grande do Sul, ambas destaques no âmbito estadual brasileiro, no que diz
respeito ao Governo Eletrônico.
Quem tem medo de software livre?
Pelo menos, ninguém deveria ter medo do software livre, uma tecnologia que veio
para ficar, pelos benefícios que traz para um grande número de aplicações e
situações. Também não se trata de uma ideologia e muito menos de uma paixão
equivalente àquelas que costumamos ter em relação aos nossos times de futebol.
Acho que o surgimento do software livre ilustra o potencial do uso da internet na ge-
ração e distribuição da produção cultural de maneira geral. Não só os softwares
passam por uma transformação revolucionária. Jamais voltarão a ser produzidos e
distribuídos como antes, assim como# os textos, as músicas, as pesquisas
científicas, na medida que passam a contar com um instrumento que tem a
amplitude do mundo.
<< VOLTAR
certificação digital
A FAIXA E O CARTÃO
Tecnologia da Informação
quebra uma tradição da
República: a famosa caneta
presidencial é, agora, um
cartão magnético que autoriza
eletronicamente a publicação
dos atos do Poder Executivo
no Diário Oficial.
Um novo ritual poderá ser incorporado à cerimônia de posse do Presidente da
República no dia 1º de janeiro de 2003. Além de receber a simbólica faixa do
presidente Fernando Henrique Cardoso, o presidente eleito Luís Inácio Lula da Silva
deverá colocar no bolso o cartão eletrônico Nº 0001/2003, emitido pela Autoridade
Certificadora da Presidência da República - AC-PR. Durante a cerimônia de posse,
Lula deverá seguir a tradição e usar uma caneta para autografar o documento de
registro do ato. Mas a partir dali, o cartão eletrônico será a "caneta" que o
presidente usará para assinar documentos oficiais como os decretos de nomeação
dos ministros, secretários-executivos e consultores jurídicos dos Ministérios, que
também receberão seus cartões.
Desde janeiro de 2001, a Casa Civil da Presidência da República só recebe as
exposições de motivos dirigidas ao Presidente da República, projetos de lei
originados no Executivo, medidas provisórias, decretos e avisos ministeriais
remetidos e assinados eletronicamente. A transmissão dos documentos pelas
autoridades competentes é feita por um sistema que garante a segurança,
autenticidade, integridade, irretratabilidade ou irrecusabilidade da informação, de
acordo com o Decreto n° 3.714, de 03 de janeiro de 2001, com o Decreto n° 3.779
de 23 de março de 2001 e o Decreto 4.176 de 28 de março de 2002.
Esses decretos regulam a criação e transmissão de documentos eletrônicos oficiais
de acordo com as normas da Infra-Estrutura de Chaves Públicas Brasileira, ICPBrasil, cujo órgão executor é o Instituto Nacional de Tecnologia da Informação – ITI,
da Casa Civil da Presidência da República. Essa estrutura é formada por um
conjunto de políticas e regras de certificados para o uso da assinatura digital em
larga escala no país. O propósito principal da ICP-Brasil é normatizar a gestão das
chaves e dos certificados para uso em criptografia e assinatura digital pelas
Autoridades Certificadoras.
O certificado digital contido no cartão inteligente do presidente é "uma carteira de
identidade digital" a ser utilizada nos processos de identificação pela rede,
assinatura digital e para criptografia de documentos em forma eletrônica. Para o
envio de documentos assinados e criptografados, foi elaborada pelo Serpro uma
aplicação com esta finalidade, que está em operação desde janeiro de 2001.
A ferramenta dá certeza sobre a autoria dos documentos assinados. Ou seja, ela
certifica quem está do outro lado e em outro computador, dando mais segurança
para as operações e transações em redes de computadores. No caso do
presidente, o uso do cartão garante ao Diário Oficial que um decreto foi gerado e
partiu mesmo da sua máquina no Planalto.
No início desse sistema, cada Ministério criou uma caixa postal específica para
recepcionar e expedir os documentos, contendo dispositivos de segurança para
impedir a supressão ou a alteração dos documentos a serem remetidos ou
recebidos. A recepção dos documentos oficiais era confirmada mediante aviso de
recebimento eletrônico. Se houvesse necessidade de reprodução de documento em
outro meio que não fosse o eletrônico, o servidor responsável certificaria a
autenticidade da cópia ou reprodução.
Sem a eletrônica e o sistema de certificação, o jeito seria imprimir a papelada, que
deveria tramitar fisicamente dentro de um Ministério até sua versão definitiva. Fora
do meio eletrônico, no final do processo seria preciso seguir uma série de
protocolos antes de chamar o contínuo, preparar o malote, esperar o carro e tocar
para o Diário Oficial. Lá tudo seria protocolado, distribuído, lido, digitado, impresso,
revisado, impresso novamente, revisado mais uma vez e paginado, antes de
finalmente ser publicado em papel.
A utilização do meio eletrônico para circulação de documentos entre Ministérios e a
Presidência da República elimina tudo isso, além de aumentar a segurança, reduzir
custos e oferecer mais mobilidade aos ministros na assinatura dos documentos. Na
prática, o presidente poderia acionar o Diário Oficial pelo seu laptop.
Felizmente, desde outubro do ano passado o envio de dados para a Imprensa
Nacional é sempre feito de forma eletrônica. Atualmente, o procedimento de
tramitação de documentos no Executivo, envolvendo a Presidência da República,
não se utiliza mais de caixas postais. O sistema permite aos usuários verificarem a
procedência, autoria e integridade de um documento eletrônico, além de garantir o
trânsito seguro pela rede. O sistema é dotado de ferramentas de workflow e de
gestão eletrônica de documentos, onde o cartão inteligente é peça chave.
Os membros da cúpula do Governo Lula deverão receber cartões inteligentes ainda
na primeira semana de janeiro de 2003. A certificação em massa da nova equipe
presidencial é organizada pela Autoridade Certificadora da Presidência da
República (AC-PR), com apoio da Unidade Corporativa de Segurança do Serpro e
da Unidade de Negócios encarregada de atender a Presidência da República.
O Serpro, a Casa Civil da Presidência da República, o Instituto Nacional de
Tecnologia da Informação - ITI e a Secretaria de Logística e Tecnologia da
Informação - SLTI do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão montaram
uma força-tarefa que será responsável por garantir treinamento, equipamento e
cartões inteligentes com os respectivos certificados digitais ao primeiro escalão da
nova administração, além de revogar os cartões da atual administração no menor
tempo possível.
"Os órgãos envolvidos com a certificação digital foram adequadamente preparados
para tomar as providências cabíveis a tempo e a hora, de forma a sincronizar a
revogação ou emissão dos certificados à medida em que as autoridades sejam
exoneradas ou nomeadas em 2003", explica Gilberto de Oliveira Netto, coordenador
da Unidade Corporativa de Segurança do Serpro. Ou seja, o cartão do pre-sidente
Fernando Henrique será revogado simultaneamente à posse e à emissão do cartão
do presidente eleito.
Entretanto, antes de receber o cartão cada pessoa deve se apresentar à uma
Autoridade de Registro da Autoridade Certificadora da Presidência da República,
além de mostrar documentos e cumprir uma série de procedimentos de
identificação, descritos na Política de Certificados da AC-PR. O cartão do
Presidente da República é o que possui o maior nível de segurança atualmente em
uso pela ICP-Brasil, Nível 4.
O trabalho da força-tarefa, portanto, foi o de preparar a estratégia para identificar e
certificar rapidamente o primeiro escalão da nova administração do país. Para isso,
equipes de certificação da AC-PR e Serpro, que possuem grande experiência nesta
atividade, foram mobilizadas para ir a cada Ministério e certificar os ministros e
auxiliares que podem fazer uso do cartão. Durante a administração do presidente
Fernando Henrique, a AC/PR emitiu cerca de 400 certificados digitais. A certificação
de ministros de Estado, secretários - executivos e consultores jurídicos de todos os
Ministérios para o envio eletrônico de documentos para a Casa Civil da Presidência
da República, com a emissão de cartões inteligentes, foi o primeiro projeto do
Serpro nessa área.
"Depois iniciamos a certificação de nossos empregados, com mais de 5000
certificados emitidos", explica Gilberto de Oliveira. Mas só entregar o cartão não
seria o suficiente. "O objetivo da força-tarefa é familiarizar os novos administradores
com esse aspecto do Governo Eletrônico. Sem o cartão inteligente com o certificado
digital, o Diário Oficial não pode ser acionado eletronicamente e o trâmite volta a ser
feito em papel, o que seria um retrocesso, além de mais complicado, caro e lento",
afirma Nilson Costa, gerente da Unidade de Negócios do Serpro encarregada de
atender a Presidência da República.
Além da emissão dos cartões inteligentes, o Comitê
Executivo do Governo Eletrônico iniciou o processo de
certificação digital dos demais ocupantes de cargos
estratégicos no governo federal, como secretários de
Estado e presidentes de autarquias e fundações públicas. O
objetivo é dar continuidade à institucionalização da Política
de Segurança da Informação nos órgãos e entidades da
Administração Pública Federal, instituída por meio do
Decreto nº 3.505, de 13 de junho de 2000.
Nesta iniciativa, estão sendo utilizados os serviços da
Autoridade Certificadora Serpro. "Certificamos 400 usuários
do primeiro escalão para acesso ao Portal Governo, que é o embrião do projeto de
ambiente virtual de trabalho da administração pública", explica Gilberto de Oliveira.
No lugar de um cartão, o certificado é armazenado em um e-Token, uma espécie de
chave que se conecta à porta USB dos computadores. Assim, são economizados
recursos com a aquisição de leitoras para cartões eletrônicos.
"A emissão de certificados digitais para o nível estratégico do governo federal está
alavancando o conceito de identificação digital única, que é a filosofia da própria
ICP-Brasil", afirma Leonardo Lanna Gúllen, gestor do Portal Governo. Segundo o
Decreto no 4.414, de 7 de outubro de 2002, as aplicações de governo que admitam
o uso de certificação digital devem aceitar qualquer certificado de mesmo tipo ou
mais rigorosos, emitido por qualquer AC integrante da ICP-Brasil. "Deste modo, com
um único certificado, o agente estará habilitado em todos os sistemas aos quais tem
acesso, sem a necessidade de outras identificações", explica Leonardo.
Com os certificados digitais é possível assinar mensagens de correio eletrônico, que
passam a ter presunção jurídica, bem como acessar sistemas que requeiram
identificação digital, como o Portal Governo. Instituído pela Resolução nº 9 do
Comitê Executivo do Governo Eletrônico, de 7 de outubro de 2002, o Portal
Governo é um ambiente virtual de trabalho da Administração Pública Federal na
Internet, que reúne as ferramentas necessárias às atividades gerenciais. "O Portal
provê informações, acesso a aplicativos e uma estrutura de trabalho colaborativo
aos seus usuários", completa Leonardo.
A legislação e a prática de remessa e assinatura eletrônica com certificação digital
no âmbito do primeiro escalão do governo federal foi consolidada nos últimos dois
anos. Trata-se de um exemplo de governança eletrônica reconhecido
internacionalmente. Graças aos avanços obtidos nos últimos anos no setor de
telecomunicações e principalmente pela introdução do Governo Eletrônico (e-Gov)
implementado pelo governo federal, o Brasil ocupa o primeiro lugar no ranking de
competitividade na infra-estrutura de rede de tecnologia da informação de toda
América Latina.
A liderança brasileira foi apontada por um estudo de
"Networked Readiness" abrangendo 82 países, elaborado pelo
Fórum Econômico Mundial, em parceria com o Insead (uma
das maiores escolas de formação de executivos do mundo) e o
Programa de Informação para o Desenvolvimento do Banco
Mundial (infoDev). A informação foi divulgada durante a
primeira Cúpula de Negócios da América Latina, promovido
pelo Fórum Econômico Mundial, no final de novembro deste
ano, no Rio de Janeiro. O mesmo estudo colocou o país em 8º
lugar nos rankings governamentais para oferecimento de
serviços on-line e uso de e-mail para correspondência, em 10º
lugar nos rankings de uso de redes informatizadas e uso da
Internet para pesquisas, em 11º pela sofisticação da Intranet do governo para
transações e negócios, além da 15ª colocação
Estudo do Fórum Econômico Mundial colocou o Brasil em 10º lugar no
ranking de uso de redes governamentais entre 82 países e em 20º lugar
no ranking de sucesso em tecnologia mundial no ranking de uso de
Internet para transações com o governo.
O cartão de Lula será um sinal claro de que o certificado digital continuará a ter
amplo uso no governo federal e que as estruturas de governança eletrônica vieram
para ficar. A evolução e disseminação da tecnologia da informação associada à
certificação digital possibilitarão a criação de novos tipos de serviços em ambientes
públicos na Internet, com elevado grau de segurança, produzindo soluções que
atendam tanto às necessidades internas do governo quanto do cidadão.
Os principais objetivos a serem alcançados são o de proporcionar maior segurança,
permitir novas iniciativas de negócios, facilitar o processo de administração e
possibilitar a operação com outras organizações e com o usuário de uma forma
geral. Tudo eletronicamente e com segurança.
Estamos no caminho certo. O estudo do Fórum Econômico Mundial colocou o Brasil
em 10º lugar no ranking de uso de redes governamentais entre 82 países e em 20º
lugar no ranking de "sucesso do governo na promoção das tecnologias de
comunicação e informação". Com a faixa e o cartão, a administração Lula poderá
dar o impulso definitivo para melhorar ainda mais a colocação do país no index de
competitividade global.
A Palavra é . . .
Infra-Estrutura de Chaves Públicas
A Infra-Estrutura de Chaves Públicas viabiliza uma série de inovações na
prestação de serviços públicos por meio da Internet, como é o caso do
comércio eletrônico, sem risco para a integridade das informações que
trafegam na Rede. Ela disponibiliza uma infra-estrutura tecnológica por meio
da qual uma chave pública é associada de forma segura a uma pessoa,
máquina ou entidade. Assim, cada certificado contém, dentre outras
informações, a identificação única do usuário descrito, o qual é o único que
possui a chave privativa correspondente àquela chave pública. O certificado
só será assinado eletronicamente depois que esse processo de identificação
for concluído. Para tornar o processo ainda mais seguro, a ICP-Brasil
estabeleceu os critérios de segurança e procedimentais mínimos que uma
AC deve possuir para ser credenciada nesta infra-estrutura.
Por meio de mecanismo de assinatura digital, que também provê a
integridade dos dados constantes do documento assinado, é então possível
que os certificados sejam distribuídos sem necessidade de maiores
mecanismos de segurança, uma vez que é auto-protegido. Outro benefício
adicional é que com o conhecimento de apenas uma única chave pública, da
autoridade certificadora, pode-se obter de forma segura as chaves públicas
de várias outras pessoas ou entidades com as quais deseja se comunicar.
Os documentos podem ser trocados de forma segura, ampliando as
possibilidades para o comércio eletrônico e proporcionando o conforto do
cidadão, com efeitos benéficos para a economia e o emprego. Essa
modalidade de documentos digitais não exclui nem se sobrepõe aos
produzidos em papel, ainda largamente utilizados na Administração Pública.
O Instituto Nacional de Tecnologia da Informação (ITI) é a Autoridade
Certificadora Raiz da ICP-Brasil. A sala-cofre onde é guardada a chave-raiz
fica localizada nas instalações do Serpro no Rio de Janeiro e obedece aos
mais rígidos procedimentos de segurança internacionais, que inclui entre
outras coisas, câmaras e sistemas de identificação de digitais para acesso. A
chave-raiz é utilizada apenas para assinar eletronicamente os certificados
das Autoridades Certificadoras credenciadas a trabalhar na ICP-Brasil. O
Serpro, a Presidência da República, a Serasa, a Certisign, a Secretaria da
Receita Federal e a Caixa Econômica Federal já se habilitaram como
Autoridades Certificadoras.
O Serpro se adequou aos padrões internacionais de segurança (ISO 17799)
e demais padrões de mercado praticados no mundo para instalações deste
porte, e se tornou Autoridade Certificadora (AC) em 17/11/2000. A infraestrutura montada permite à Empresa representar duas entidades
responsáveis pela emissão, gerenciamento, renovação e revogação dos
certificados digitais, a AC-PR e a AC- Secretaria da Receita Federal.
<< VOLTAR
destaque
SOFTWARE LIVRE - O PROTOCOLO
Serpro assina acordo de
cooperação técnica em
software livre com o governo
do Rio Grande do Sul.
Com a presença do governador do Rio Grande do Sul, Olívio Dutra, foi assinado
no Serpro, em Brasília, protocolo de intenção para futuro acordo de cooperação
técnica e de pesquisa para disseminação do uso de software livre pelo Serviço
Federal de Processamento de Dados – Serpro, a Companhia de Processamento
de Dados do Estado do Rio Grande do Sul – Procergs e a Associação Brasileira
de Empresas Estaduais de Processamento de Dados - Abep.
Na solenidade, o governador Olívio Dutra disse que o poder público funciona
bem e melhor no atendimento das demandas da sociedade quando utiliza bem a
coisa pública. As vantagens que seu estado conseguiu ao adotar o software
livre, tanto em termos de economia no orçamento, quanto na democratização
do acesso aos recursos da tecnologia da informação, levando esses avanços a
um número significativo de cidadãos, devem ser um estímulo para que mais
estados compartilhem esta experiência. Também, segundo Olívio Dutra, ao
modernizar e qualificar todo o serviço público para atender de forma mais
eficiente e rápida a população, o governo age como se espera que ele o faça. "O
governo que assim atua corresponde às expectativas dos que o elegem",
afirmou o governador. "Usar a tecnologia no interesse coletivo e não como
apropriação particular é a meta de todo go-verno que trabalha pelo bem-estar
da sociedade", declarou Olívio Dutra. Para ele, os ganhos conseguidos pelo Rio
Grande de Sul ao adotar o software livre possibilitaram que milhares de
pessoas pudessem exercitar de forma mais ampla a cidadania. "O Brasil que
queremos construir deve basear-se na afirmação da dignidade do nosso povo e
apostar na inteligência dos próprios brasileiros para resolver seus problemas".
Software livre: projeto nacional
Olívio Dutra destacou a melhoria na economia do estado após a adoção do software
livre. "Nossa economia não cresceu só materialmente, mas também na diversidade
que produziu e, principalmente, na inclusão social", disse. Para ilustrar sua afirmação,
citou como exemplo, o crescimento do PIB de 0,7% para 11%; a produção agrícola,
que saltou de 4,7% para 23,8% e a produção industrial, antes negativa, passou para
mais de 12%. "O Brasil precisa crescer uma média de 7%, no mínimo, durante uma
década", avaliou o governador. O uso do software livre nas escolas do Rio Grande do
Sul representou uma economia de R$ 40 milhões e o Banrisul, o único no mundo a
adotar amplamente o software livre, economizou R$ 9 milhões em tecnologia da
informação.
"O Rio Grande do Sul sente-se gratificado por estar contribuindo para a adoção de
um projeto nacional de software livre", afirmou o governador, lembrando que a
utilização de software livre está ligada à liberdade, à democratização do
conhecimento. Segundo Dutra, também o "companheiro" Lula propõe a socialização
do conhecimento e a democratização da informação para o desenvolvimento do país.
"O uso da tecnologia e do conhecimento, além de possibilitar a valorização das
vocações regionais, tem um significado bem maior, pois, ao concentrar as nossas
capacidades com certeza vamos atingir outros níveis de desenvolvimento", afirmou
Olívio Dutra.
Referindo-se, ainda, ao presidente eleito Luiz Inácio Lula da Silva, o governador disse
que o exemplo de economia conseguido com a adoção de software livre é necessário
para tornar real o projeto de acabar com a fome no país. E lembrou que a proposta de
se trabalhar inicialmente para fazer com que 9.300 milhões de famílias façam pelo
menos uma refeição por dia, também deve considerar que essas pessoas precisam
saciar a fome de conhecimento. "Para que, como todos nós, elas também possam
alimentar os seus próprios sonhos", concluiu ele.
Modelo Maçã é passado
O diretor-presidente do Serpro, Wolney Mendes Martins, disse que as riquezas do
Serpro são as pessoas que trabalham na Empresa e os desafios apresentados pelos
clientes. "Esta conjugação de fatores é que representa a riqueza maior desta
organização. São aproximadamente 500 sistemas em operação e nos orgulhamos de
receber o desafio de cuidar deles." Para ele, o governo faz parte das organizações
que mais dependem da informação, vital para a sua atuação na busca de melhorias
para a população brasileira. Wolney Martins comentou o "modelo da maçã", que
vigorou em um período passado, no qual a escassez é que fundamentava a criação
dos instrumentos. Atualmente, o modelo é o de conhecimento compartilhado, em que
milhares de pessoas no mundo cooperam entre si para que soluções melhores sejam
produzidas para ganho líquido de todos. "As teorias baseadas na escassez dos
recursos não são diretamente aplicáveis nesta nova realidade, em que o
compartilhamento é um fator de multiplicação. Esta deve ser a nova forma de
vivermos em sociedade, a cooperação gerando vantagem e liberdade para todos",
afirmou.
O presidente da Companhia de Processamento de Dados do Estado do Rio Grande
do Sul – Procergs, Marcus Vinicius Mazoni, tal como o governador, também acredita
que o software é uma das formas de se combater a exclusão social e digital. Além
disso, "representa mais tecnologia, mais inteligência e menos recursos" – garante.
Mazoni diz que no Rio Grande do Sul sempre houve grande estímulo ao
desenvolvimento de alternativas envolvendo a questão da liberdade e do controle da
tecnologia, dentro da filosofia de "fazer muito mais com muito menos".
O projeto do software livre, no RS, é uma parceria dos governos, empresas públicas e
privadas, universidades e desenvolvedores independentes. O presidente da Procergs
citou vários casos de sucesso. Segundo Mazoni, 80% do código de software livre não
foram desenvolvidos pelas corporações, como o Banrisul, primeiro da América Latina
a trabalhar com o Linux em seus terminais, e a própria Procergs, maior provedor de
Internet do Estado. Também no Rio Grande do Sul é que está o primeiro computador
de grande porte (mainframe) da América Latina que utiliza o Linux. Outros exemplos
citados são o da Prefeitura de Caxias do Sul, na qual todos os setores são ligados à
Internet pela plataforma Linux e o Projeto Rede Escolar Livre do Rio Grande do Sul,
que está informatizando todas as escolas públicas estaduais com a utilização do
software livre. Todos os computadores tiveram o sistema operacional substituído por
software gratuito, gerando economia em relação ao percentual inicial previsto.
Outras inicativas são a implementação da Via Pública, rede de pontos de acesso
gratuito à Internet, em parceria com prefeitura, utilizando-se plataforma de software
livre para esse ambiente, além do desenvolvimento de sistemas de educação a
distância, em parceria com a Universidade Estadual do Rio Grande do Sul e a
Universidade do Vale do Rio Taquari e a Unisinos. Segundo o presidente, o Brasil
importa R$ 1 bilhão anual de sistema operacional. O software livre reduzirá esse
custo a níveis consideráveis. Segundo o presidente da Procergs, a oficialização da
parceria com o Serpro está sendo feita na fase mais ativa de troca de experiências.
"Assim é o movimento software livre, que trabalha com a idéia de que o
conhecimento da humanidade deve ser utilizado a seu favor", concluiu.
Eugênio Berka Filho, presidente em exercício da Associação Brasileira de Empresas
Estaduais de Processamento de Dados – Abep, disse que o conceito de software livre
deveria ser estendido para todos os estados, assim como qualquer produto que se
desenvolve com o patrocínio federal. “Aliás, ao receber verba pública, as empresas
devem se comprometer a doar o produto desenvolvido com este financiamento para o
benefício de todos", afirmou Berka.
colaboração: Jane Araújo, da Coordenação de Comunicação
Empresarial do Serpro
<< VOLTAR
balanço serpro
BALANÇO SOBRE AS ATIVIDADES DO SERPRO
A partir desta edição, a Revista Tema faz um balanço sobre as atividades do
Serpro. Empresa de destaque na área de tecnologia da informaç ão, conforme
indicam publicações respeitáveis do setor. No Ranking Valor 1000, do jornal Valor,
aparece entre as 10 m elhores empresas na classificação referente a "Liquidez
Corrente" e "Receita Líquida", ultrapasssando organizações como TBA, Microsoft,
Itautec.com entre outras. No Balanço Anual da Gazeta Mercantil o des taque é a 7ª
posição entre as 100 maiores empresas do Centro-Oeste, atrás apenas da Brasil
Telecom, Correios, Eletronorte, Infraero, Cia. Elétrica de Goiás e a Caramuru. O
Serpro tem muito a contar por meio do seu balanço. Tem porque sua história,
como veremos a seguir, se confunde com a evolução da tecnologia no país. A
constante busca da excelência no atendimento aos seus clientes, órgãos públicos
da Administração Pública Federal, que por sua vez prestam serviços de relevância
à Nação e à sociedade, conduz a produtos e serviços que têm mudado
substancialmente o Brasil tecnológico. Uma parceira na verdade. O Brasil do
imposto de renda via Internet; das compras governamentais on-line, mais baratas
e transparentes; do desembaraço alfandegário eletrônico reduzindo o Custo Brasil;
da certificação digital garantindo autenticidade a todos os documentos públicos que
circulam eletronicamente e da urna digital faz do país um dos únicos no mundo
que dispõe de infra-estrutura digital como política pública de governo. Os avanços
fizeram o Brasil passar à condição de líder no ranking de tecnologia na América
Latina. Em um ano, saltamos da oitava para a primeira posição, segundo dados da
Organização das Nações Unidas e do Banco Mundial. Todas estas conquistas têm,
no passado ou no presente, de forma direta ou indireta, a marca do Serpro
registrada no balanço apresentado a seguir
<< VOLTAR
balanço serpro
HISTÓRIA - SERPRO: QUATRO DÉCADAS DE INFORMAÇÃO
Trajetória da Empresa faz história na Informática e
se confunde com os grandes avanços tecnológicos
do país.
O Serviço Federal de Processamento de Dados - Serpro é uma
Empresa pública vinculada ao Ministério da Fazenda, criada
pela Lei n 4.516, de 1º de dezembro de 1964, sendo regida
atualmente pela Lei nº 5.615, de 13 de outubro de 1970,
mantida com receitas provenientes de contratos de prestações
de serviços realizados junto ao seu segmento de mercado e de
transferências do Orçamento Geral da União - OGU.
Conforme seu Estatuto Social, regulamentado pelo Decreto nº
3.972, de 16 de outubro de 2001, a Empresa tem por objeto a
execução de serviços de tratamento de informações e
processamento de dados, incluindo as atividades de teleprocessamento e
comunicação de dados, voz e imagens, que sejam requeridas, em caráter limitado e
especializado, para a realização dos referidos serviços, e a prestação de
assessoramento e assistência técnica no campo de sua especialidade, com atuação
em todo o território nacional, e com prazo de duração indeterminado.
Seus componentes estratégicos compreendem a visão – "o
melhor em tecnologia da informação para o sucesso dos clientes" e a missão - "fornecer soluções, baseadas em tecnologia da
informação, para o êxito das decisões e operações da
administração das finanças públicas e das ações estruturadoras e
integradoras da administração federal, com inovação, qualidade e
segurança, a preços competitivos".
Para isso, definiu a informação como seu negócio, desenvolvendo
sistemas de informações e serviços de informática, a partir das
premissas: atender às necessidades dos clientes, prestar serviços
com elevado padrão de qualidade, ter empregados motivados e
satisfeitos, operar com equilíbrio econômico e empregar
tecnologia adequada.
Tudo é História
A trajetória do Serpro se confunde com a história da informática brasileira. Ao longo
de seus 38 anos de existência, a Empresa tem lugar de destaque no esforço do
governo em modernizar e dar agilidade a setores estratégicos da Administração
Pública.
Nesse período, vários avanços que o país assistiu em novas ferramentas e serviços
em tecnologia da informação foram desenvolvidos pela Empresa, em parceria com
os seus principais clientes, órgãos públicos como a Secretaria da Receita Federal,
Ministério do Planejamento, Secretaria de Comércio Exterior, Advocacia-Geral da
União, dentre outros.
Sua estruturação técnico-operacional deu-se por meio das chamadas UROs
(Unidades Regionais de Operações) instaladas, ainda na década de 60, nas sedes
das Regiões Fiscais da Secretaria da Receita Federal - SRF. Nesta época, foram
firmados os primeiros contratos de atendimento ao então Departamento do Imposto
de Renda, com a Delegacia Fiscal de São Paulo e com o Departamento de
Arrecadação, assim como também a outras entidades públicas, tais como, a
Presidência da República, Ministério da Fazenda, Ministério das Relações
Exteriores, Ministério do Planejamento e Caixa Econômica Federal. Frutos desses
acordos, surgiram serviços que passaram a integrar o cotidiano dos brasileiros: o
Cadastro de Pessoas Físicas – CPF, o Imposto de Renda Pessoa Física – IRPF, o
cadastramento nacional da frota de veículos automotores, que permitiu
desenvolvimento e implantação do Sistema TRU - Taxa Rodoviária Única e o
Cadastro de Veículos e Proprietários – CVP, o recadastramento nacional de imóveis
rurais e o desenvolvimento e implantação de sistemas para o Incra. Também são
desta época o Sistema on-line de Consultas Conta-Corrente para a Secretaria da
Receita Federal - SRF, permitindo a programação de fiscalização da ContaCorrente do IPI, IRPJ e IRPF, e o Sistema Linhas de Informações do Comércio
Exterior - Lince para a SRF, destinando-se ao cadastramento e manutenção das
Declarações de Importação.
Na década seguinte, o Serpro implantou a primeira Rede de Computação do país.
Uma idéia embrionária que se tornou realidade a partir de 1984, sendo hoje uma
das maiores do mundo. Em 1977 tem início o recadastramento dos Registros de
Comércio nas Juntas Comerciais dos estados, para o Departamento Nacional do
Registro do Comércio do Ministério da Indústria e Comércio- MIC/DNRC e, seis
anos mais tarde, implanta o Aruanda, sistema inédito na América Latina, que
marcou o início da democratização da informação, permitindo ao usuário recuperar
as mais diversas informações mantidas pelo go-verno federal. Com o Sistema de
Depósito da Caixa – Sidec, a empresa inovou mais uma vez, dando início a
informatização do sistema bancário/financeiro nacional (Conta Corrente e
Poupança) por intermédio dos serviços prestados à CEF. Para a Caixa também
foram desenvolvidas ferramentas importantes como o Programa de Integração
Social - PIS, o processamento distribuído, com a instalação dos Núcleos de
Transcrição e Transmissão - NTTs em diversas localidades do país, e o
teleprocessamento, na época uma tecnologia de ponta por poucos dominada.
O Projeto Ciata - Convênio de Incentivo ao Aperfeiçoamento Técnico-Administrativo
das Municipalidades, implantado em setembro de 1977, foi o principal responsável
pelo início da informatização das prefeituras municipais e antecipou o atendimento
às demandas que hoje são obrigações determinadas pela Lei de Responsabilidade
Fiscal. Demandas estas que sempre fizeram parte do relacionamento entre os
clientes: a primeira ligação por teleprocessamento do Serpro ocorreu do
computador PDP-11, instalado no MF/RJ ao computador/360 mod. 65 do CTI-SP e
ao computador do Ministério da Fazenda em Brasília/DF, e tinha como tarefa
executar análises econômicas para o orçamento do governo federal. Com os
estados, a relação teve início com o desenvolvimento e implantação dos Sistemas
Cadastro, Lançamento e Arrecadação do Imposto Sobre Circulação de Mercadorias
– ICM - para 17 unidades da Federação.
Mais recentemente, este mercado evoluiu para desenvolvimento de sistemas como
o Siafem – Sistema de Administração Financeira de Estados e Municípios e suas
ferramentas auxiliares nas áreas de Planejamento (Sisplan), Gerenciamento
(Siagem) e Financeira (Sitafe).
Quando ainda nem se pensava em Internet, a Empresa já introduzia no país uma
solução on-line. O Projeto Polvo, primeiro sistema on-line na América Latina, foi o
responsável pelo início da informatização dos cadastros de veículo automotores dos
Detrans nos estados e deu origem ao Registro Nacional de Veículos Automotores Renavam e ao Registro Nacional de Carteiras de Habilitação - Renach. Em 1977,
para atender este projeto e a outros serviços da Caixa Econômica, o Serpro instalou
sua moderna rede de teleprocessamento.
Primeiro computador
Durante a década de 80, novas conquistas entraram para história. Em 1982, a
Empresa instalava na Procuradoria-Geral da Fazenda Nacional - PGFN, o primeiro
microcomputador em órgão público. Também houve avanços no desenvolvimento
de banco de dados, com a implantação da Relação Anual de Informações Sociais –
RAIS, o maior cadastro de empregados e empregadores do país. Dentre as
facilidades do programa, podiam o Ministério do Trabalho - MTb, o Instituto
Brasileiro de Geografia e Estatística - IBGE e a CEF dispor de informações que
permitiam o exercício da gestão efetiva sobre todas as informações relativas ao
vínculo empregatício e atividades laborais no país.
A participação junto ao Tribunal Superior Eleitoral - TSE no Projeto de
Modernização da Justiça Eleitoral, com a realização do recadastramento eleitoral e
a criação do maior cadastro informatizado da América Latina foram os passos
iniciais para que o Brasil chegasse a atual urna eletrônica. Foi o Serpro e o TRE/SC
que desenvolveram a primeira "máquina de votar" e o sistema de votação utilizados
em eleição oficial.
Também na Empresa surgiram as primeiras iniciativas, em sistemas de grande
porte, da migração para a plataforma cliente-servidor. As primeiras experiências
ocorreram em 1984, quando a PGFN utiliza, de modo pioneiro no Brasil, a
plataforma com microcomputadores distribuídos em todas as regiões e conectados
ao computador central em São Paulo/SP.
O mais visível avanço talvez tenha sido, porém, em direção à integração de
sistemas e informações. Em 1987, foi implantado o Sistema Integrado de
Administração Financeira do Governo Federal - Siafi junto ao cliente Secretaria do
Tesouro Nacional - STN, recém criada. No Siafi foi utilizado de modo pioneiro o
conceito de Application Service Provider, e a Administração Pública Federal passou
a contar com uma ferramenta única para controle e execução da Lei Orçamentária.
Durante a década de 80, as conquistas do Serpro e de seus clientes entraram
para a história da informática. Em 1982, a Empresa instalava na ProcuradoriaGeral da Fazenda Nacional o primeiro microcomputador em órgão público.
Integração e velocidade na Informação
A década de 90 consagrou a integração e a velocidade da informação. Com o
Serpro não foi diferente. Em 1992 foi implantado o módulo Exportação do Sistema
Integrado de Comércio Exterior – Siscomex e o Sistema Integrado de Administração
de Recursos Humanos – Siape. Mais tarde, o Sistema Integrado de Administração
de Serviços Gerais - Siasg, o Sistema Integrado de Atendimento ao Trabalhador –
Simo e o Sistema Federal de Inspeção do Trabalho – Sfit.
A Empresa acompanhou atentamente o fenômeno da Internet e, em 1995,
supreendeu o Brasil e o mundo com o lançamento do Receitanet, a mais moderna
tecnologia a serviço do contribuinte brasileiro nas suas relações com a Receita
Federal. Poucos países dominam, como o Brasil, tecnologia que permite ao cidadão
declarar e pagar impostos sem sair de casa, com segurança e privacidade. Hoje é o
principal provedor de Internet da Administração Pública Federal, primando pela
disponibilidade e segurança nos acessos aos sítios que hospeda, assim como
agente fundamental na certificação digital de documentos oficiais.
Em 1995, o Serpro centraliza as suas bases de dados nas Regionais Brasília, São
Paulo e Rio de Janeiro, passando a exercer o conceito de IDC - Internet DataCenter, hoje utilizado por empresas do mercado de Tecnologia da Informação.
Decisões como essa permitiram que sua Rede de Comunicação de Dados
evoluísse para a Rede Serpro de Multiserviços, agregando serviços de voz e
imagem, e destacando-se como uma das maiores do mundo.
Os grandes avanços não se resumem, porém, a sistemas e serviços. A Empresa, a
partir da cultura empresarial que emergiu o processo de transformação que
deflagrou a partir de 1994, voltou-se para a qualidade e excelência no atendimento
aos seus clientes. Neste sentido é que instituiu o Prêmio Serpro da Qualidade PSQ, baseado nos critérios de excelência da Fundação Prêmio Nacional da
Qualidade - FPNQ, e desenvolveu processos de benchmarking, envolvendo
empresas nacionais e internacionais com o objetivo de implantar o processo
organizacional Gestão do Conhecimento e Aprendizagem Organizacional.
A segurança também é um valor. A instalação das Salas-cofre, dando segurança às
informações e permitindo o funcionamento Non-stop dos CPD's, e o os sistemas
firewall que protegem o acesso seguro a Intranet e Internet são resultados recentes
dos esforços da Empresa neste sentido.
Gestão do Conhecimento
Neste novo milênio, a concentração do Serpro é o conhecimento. Evolui desta
forma da manipulação de dados para uso eficiente da informação. A Empresa
passou a consolidar o que denomina de "Processo Serpro de Gestão do
Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional" com a sua política corporativa.
Fazem parte desta nova realidade os mais recentes produtos que desenvolveu: o
Sisppa, módulo do Siafem que permite a elaboração e o acompanhamento do Plano
Plurianual para Estados e Municípios, de forma eletrônica, e o Sispagon, sistema
desenvolvido para o cliente PGFN, que viabilizou o primeiro Balcão Virtual de
Serviços ao contribuinte.
Para o Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão desenvolveu o Portal de
Compras do Governo Federal, projeto conhecido como Comprasnet. Pioneiro na
parceria governo e iniciativa privada permite a compra de bens e serviços
governamentais por meio da Internet. Sustenta institucionalmente a solução, numa
forma inédita de remuneração, um consórcio entre duas empresas privadas, a
Vesta e a Unysis, e o Serpro.
Mais recentemente colaborou com o Banco Central na implantação do Sistema de
Pagamento Brasileiro - SPB, uma verdadeira revolução no Sistema Financeiro
Nacional. Neste ano, implantou o Sistema Mercante, para a Secretaria de
Transportes Aquaviários do Ministério dos Transportes, o qual garante controle da
arrecadação do Adicional ao Frete para Renovação da Marinha Mercante –
AFRMM.
A atuação do Serpro tem merecido amplo reconhecimento do setor privado por
meio das certificações que recebe. Hoje é a empresa solution provider da Microsoft,
tem o selo de qualidade Cisco powered, a Certificação de Auditor-líder da BS7799
emitida pelo BSI Brasil – British Standard Institute e Certificado Módulo Certified
Security Officer, da Módulo S.A.
Os Programas Corporativos do Serpro
• Programa de Modernização do Desenvolvimento – PMoD
A velocidade com que o conhecimento técnico vem se tornando obsoleto exige
das corporações permanente aprimoramento. Consciente deste desafio, o
Serpro criou o Programa de Modernização do Desenvolvimento como parte do
Processo de Desenvolvimento de Soluções, iniciado em 1996, com o objetivo
de manter níveis de qualidade e aperfeiçoamento dos processos. O programa
evoluiu quatro anos mais tarde, quando a Superintendência de Consultoria
Tecnológica - Supct criou o PMoD com o fim específico de capacitar a
Empresa a atingir o nível 2 das práticas do CMM (Capability Maturity Model).
• Programa Serpro de Segurança – PSS
Conjunto de definições, orientações, metodologias e atribuições que visam
estabelecer o gerenciamento da segurança no Serpro. O PSS é um modelo de
gestão de segurança, lançado em 1997, para atender às orientações da
Política Corporativa de Segurança do Negócio - PCSN. Atualmente, o modelo
se encontra em sua 4ª versão. O programa foi estruturado para direcionar e
controlar as ações de segurança que visam a proteção das informações,
sistemas de informação e os serviços de informática dos diversos tipos de
ameaças, para minimizar danos ao negócio e garantir sua continuidade,
maximizando o retorno dos investimentos e as oportunidades de negócio.
• Programa Serpro da Qualidade – PSQ
A partir de 1995, o Serpro passou a adotar os critérios de excelência da
Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade - FPNQ, considerados
referência classe mundial, e instituiu o Prêmio Serpro da Qualidade – PSQ. O
objetivo era conferir às Unidades da Empresa o reconhecimento institucional
de melhor desempenho. Esse exercício de avaliação e aprendizado
organizacional são praticados desde então, em ciclo anual, passando a
integrar a cultura da Empresa e desempenhando importante papel na
estratégia de convencimento das lideranças do necessário aperfeiçoamento
da gestão.
• Programa de Gestão do Conhecimento e Aprendizagem Organizacional –
GCO
Como estratégia empresarial para preservação e evolução do conhecimento,
principal ativo das Organizações no Século XXI, o Serpro está investindo no
seu Processo de Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem
Organizacional. Esse processo, por sua natureza, está sendo estruturado por
meio de estratégias corporativas, a partir de pesquisas científicas, aquisição
de conhecimentos acadêmicos, estudos de experiências de mercado e da
análise das necessidades específicas da Empresa. A estruturação do
Processo consiste na formulação de um conjunto de Políticas, Diretrizes e
Práticas Empresariais, destinadas à identificação do conhecimento
estratégico, à continuidade dos negócios da Organização e sua respectiva
preservação e evolução.
• Programa Serpro de Aperfeiçoamento em Desenvolvimento Empresarial –
Proemp
Em fevereiro deste ano, como conseqüência natural do processo de
monitoração do alinhamento estratégico da Organização, a Empresa decidiu
pela implementação de um plano de trabalho que buscasse promover o
alinhamento das áreas de controladoria ao modelo de gestão Serpro. O plano
se propõe a manter o foco de atuação das Unidades de Gestão, por meio de
monitoração e alerta, de forma a garantir a obtenção de melhores resultados e
possibilitar a atuação estratégica dos superintendentes em nível corporativo.
<< VOLTAR
balanço serpro
GESTÃO - ECONOMIA E TRANSPARÊNCIA
Tabela oficial das unidades
organizacionais do governo promove
integração de sistemas locais
corporativos da Adm inistração
Pública Federal.
A partir de janeiro de 2003, o Sistema de
Informações Organizacionais do Governo
Federal - Siorg, administrado pela Secretaria de
Gestão do Ministério do Planejamento,
Orçamento e Gestão, estará gerando a nova
tabela oficial de unidades organizacionais do
governo federal. Essa é uma parte essencial do
projeto de integração dos grandes sistemas informatizados do governo federal, que
acarretará uma economia com aquisição e manutenção de sistemas locais
corporativos dos Ministérios, estimada em R$10 milhões de reais/ano.
O projeto é coordenado pelo diretor do Departamento de Integração de Informação
da Secretaria, Oswaldo Noman. Ele explica que a integração dos grandes sistemas
informatizados do governo federal é um projeto fundamental para a modernização
do modelo de gestão administrativa. "A Administração Pública Federal precisa de
um sistema capaz de disponibilizar uma visão integrada da máquina governamental
e também que permita agregar informações de todas as áreas. Sem isso, fica difícil
realizar análises comparativas, medir custos e analisar desempenhos setoriais",
argumenta Oswaldo.
Os grandes sistemas de gestão do governo surgiram em diferentes períodos,
utilizam tecnologias diversas e foram construídos com foco no cumprimento da
função específica do órgão que os gerenciam. Esses órgãos, não custa lembrar,
passaram por diversas reformas ministeriais nos últimos anos. "Os sistemas tratam
de pessoal, organização institucional, planejamento de ações, orçamento, compras
e contratações, execução financeira e tramitação de documentos oficiais. A
integração fará com que seja possível coletar e combinar informações on-line entre
esses sistemas", explica Oswaldo Noman.
Atualmente, quatro dos sistemas são geridos por Secretarias do Ministério do
Planejamento, Orçamento e Gestão: o Sistema de Orçamento Federal – Sidor é
administrado pela Secretaria de Orçamento Federal; o Sistema Integrado de
Administração de Pessoal Civil – Siape é controlado pela Secretaria de Recursos
Humanos; o Sistema Integrado de Administração de Serviços Gerais – Siasg é
administrado pela Secretaria de Logística e Tecnologia da Informação; e o Sistema
de Informações Gerenciais de Planejamento – Sigplan é responsabilidade da
Secretaria de Planejamento. Os outros grandes sistemas, também chamados de
estruturadores, são o Sistema de Geração e Tramitação de Documentos Oficiais Sidof, administrado pela Casa Civil da Presidência da República, e o Sistema de
Administração Financeira - Siafi, coordenado pela Secretaria do Tesouro Nacional
do Ministério da Fazenda.
"Cada um dos sistemas informativos é independente dos outros. Eles foram
construídos com uma visão setorizada. Cada área administrativa conta com um
excelente sistema informatizado para operacionalizar a sua função. Isso dificulta a
agregação e coleta identificada de informações em todos os sistemas para gerar
relatórios analíticos, de análise futura, simulações de cenário e desempenho
governamental como um todo", afirma Marcus Vinícius Gonçalves, gerente de
Projeto na SLTI/MP, que coordena trabalhos técnicos no projeto de integração.
Para se ter uma idéia, o Siafi, de acordo com os objetivos da Secretaria do Tesouro
Nacional, é um grande sistema que facilita a coleta de informações de gastos
administrativos. Entretanto o Siafi não é capaz de promover uma consulta cruzada
de informações de recursos humanos, da área de compras, ou de orçamento nos
outros sistemas, já que não foi construído com esse objetivo. "O Siafi é um sistema
excelente que foi construído aos poucos, atendendo às necessidades dos órgãos
públicos. Mas a sua finalidade é coletar informações de gastos financeiros para
gerenciar a conta única do Tesouro, centralizando o controle das contas e, nisso,
ele é excelente", explica Oswaldo Noman.
Da mesma maneira, o Sistema de Pagamentos de Pessoal do Siape foi
desenvolvido para a Secretaria de Recursos Humanos com o objetivo de otimizar e
simplificar os processos de pagamento de pessoal, sem se preocupar com a
interação com outras áreas. "É um trabalho com um grande volume de informações,
que controla o pagamento de mais de 400 mil servidores públicos na ativa, com os
complicadores habituais de qualquer folha salarial: férias, 13º salário, adicionais,
etc".
O Siafi agrega dados pela unidade gestora e o Siape pela unidade pagadora. São
conceitos e formas de organizar as informações bem diferentes. "É preciso dissecar
tudo para combinar as informações dos sistemas e descobrir qual é, por exemplo, o
gasto do setor de informática de dois Ministérios. A começar pelo nome. Pode ser
uma seção, departamento, divisão, coordenação ou nenhum desses. Desse jeito, é
difícil comparar orçamento, gastos em compras, pessoal e custos de cada unidade
do órgão. E quando o relatório fica pronto há uma defasagem, pois ele reflete as
informações de um determinado período", comenta Oswaldo. A informação é obtida
por etapas: entra-se no Siafi, depois no Siape, no Sistema de Orçamento e no final
todas as informações são reunidas para uma análise e comparação detalhada.
E relatório gerencial, em tempo real, não é apenas uma mania passageira de
executivos. Eles são fundamentais para o trabalho de planejamento, e também para
avaliar desempenhos nas unidades do governo, coisa prevista no plano de
modernização do Estado. Sem a integração, isso é quase impossível. Também é
complicado controlar a máquina. Desde 1997, quando foi criado o Programa de
Acompanhamento dos Gastos Gerenciais - PAGG, da Secretaria Geral de Controle,
relatórios detalhados dos gastos com cada programa de governo devem ser
produzidos regularmente e colocados para a sociedade. Até hoje, esses relatórios,
itens necessários para a transparência das ações, são produzidos depois de
maratonas exaustivas sobre informações catadas à unha nos diferentes sistemas.
O projeto de integração, como diversos ou-tros do
Programa Governo Eletrônico, foi desenvolvido de
acordo com a arte brasileira de "trocar o pneu com o
carro andando". "A máquina do governo não é showbusiness mas também não pode parar", brinca
Oswaldo Noman. E além da impossibilidade de parar e construir um novo sistema
completo, a integração esbarrou numa questão crucial: a ausência de um elemento
único em todos os sistemas que permitisse a coleta de informações.
"O primeiro trabalho foi criar um elemento identificador comum a todos os sistemas.
Para isso, o Sistema de Informações Organizacionais do Governo Federal – Siorg,
coordenado pela Secretaria de Gestão do MP, foi redesenhado para que pudesse
ser o espelho fiel e atualizado em tempo real da estrutura organizacional do
governo federal", explica Marcus Vinícius. Isso exigiu mudança de conceitos. "O
Siorg passa a alimentar o Diário Oficial e não o contrário. Outro conceito foi a
descentralização. O trabalho de organizar a estrutura passou a ser todo feito pelas
unidades descentralizadas do Sistema Siorg", completa Marcus Vinícius. Em
outubro de 2002, o novo Siorg ficou pronto.
O Siorg, com sua tabela única e oficial de unidades organizacionais do governo
federal, servirá como espinha dorsal para a comunicação e integração do Sigplan,
Siafi, Sidor, Siape e Siasg. As negociações com as gerências de sistemas
culminaram com um edital de licitação, com recursos do Programa de
Modernização Administrativa feito com o BID. A vencedora entre seis concorrentes,
foi a PWC Consulting (hoje IBM – Business Consulting Services), ao custo
aproximado de R$1,6 milhão.
O projeto de integração deverá estar concluído ainda este ano. Foram abertas duas
frentes de trabalho para o projeto: uma para o desenvolvimento de um aplicativo
denominado "Módulo de Comunicação" e outra para a criação de uma "Base
Referencial de Integração – Bri". Esses módulos vão garantir aos sistemas
corporativos dos órgãos do governo a reunião de uma base de informações numa
única interface, para o trabalho administrativo.
"O trabalho da IBM é especificar todas as necessidades de integração e
interpretação para que todos possam usar as tabelas do Siorg com transparência.
Eles também têm que construir um dicionário de dados e estabelecer os links para
todos os pontos dos sistemas, de forma a permitir a troca dinâmica e automática de
informações", afirma Oswaldo Noman. O passo seguinte será a negociação com
cada uma das gerências de sistemas, para que elas estabeleçam uma relação entre
as tabelas que possuem hoje, com a tabela que o Siorg passará a oferecer em
janeiro de 2003.
TRANSPARÊNCIA DAS AÇÕES
Para o cidadão, o ganho imediato é a transparência das ações governamentais.
Hoje existe transparência individualizada para cada sistema de gestão, que já
disponibilizam na Internet as informações completas de cada área. Mas o que a
sociedade não consegue e até para o governo é difícil, é combinar as informações e
permitir acompanhamentos mais objetivos das ações. As análises serão muito mais
ricas.
"O retrabalho também será diminuído ou eliminado. Os orgãos e Ministérios têm
sistemas locais próprios para fazer uma série de atividades a serem replicadas em
cada sistema. Por exemplo, a montagem de uma licitação é feita num sistema local.
Quando ela está pronta, o servidor registra a licitação no Siasg, que é obrigatório
para que a licitação seja publicada no Diário Oficial. Com o módulo de
comunicação, a idéia é de que o sistema local transfira as informações para os
sistemas devidos automaticamente", explica Marcus Vinícius.
Isso também acarretará uma grande economia de recursos. O módulo de
comunicação estará disponível, gratuitamente, para todos os Ministérios. A adesão
gradativa e voluntária dos Ministérios ao padrão pode tornar dispensável a
manutenção dos sistemas locais. "Hoje é comum um Ministério adquirir e manter
um sistema próprio para Planejamento, Orçamento e Finanças, já que os grandes
sistemas não atendem à sua necessidade de informações gerenciais rápidas e
consolidadas. A aquisição de um sistema local para um Ministério custa cerca de
R$1,5 milhão, além de um adicional de 20% ao ano com manutenção. Só aí o
projeto de integração poderá promover uma economia de R$10 milhões nos gastos
dos Ministérios", afirma Oswaldo Noman. E existem órgãos que mantém sistemas
locais próprios para controle de Recursos Humanos e Serviços Gerais, que também
se tornarão desnecessários.
A integração permitirá maior controle gerencial além de reduzir
custos e agilizar a tomada de decisões. "O projeto pretende
reduzir ou eliminar as operações realizadas em duplicidade pela
falta de mecanismos automáticos que viabilizem a integração
dos sistemas. Com a integração, a interface única permitirá que
a informação alimente e atualize, automaticamente, os sistemas
pertinentes", garante Marcus Vinícius. Com isso são esperados
aumentos de produtividade e de qualidade das informações
gerenciais ofe-recidas aos gestores públicos.
Isso também se refletirá na melhoria da qualidade do serviço
oferecido para a população em todos os Ministérios. Um bom
exemplo para entender esse reflexo é o processo de transmissão de informações
para os sistemas Siafi e Siape. Esses processos normalmente são executados
durante a noite, em modalidade de transmissão de arquivos, que são processados
em lotes. Em caso de erros ou inconsistências nos dados, o tempo de atraso é de
no mínimo 48 horas para o acerto e o registro das informações. Como os erros só
serão conhecidos no dia seguinte, os lotes de arqui-vos terão que ser corrigidos e
só poderão ser processados na próxima noite.
"Com a Interface de comunicação e a Bri, o tempo da operação repasse cai de
horas para segundos. E o relatório gerencial é instantâneo, em tempo real. A
integração facilitará as ações dos diferentes Ministérios, com sensíveis melhorias de
desempenho. Bastará a adesão à Base de Integração, a partir de janeiro, para que
isso ocorra," completa Oswaldo Noman.
<< VOLTAR
balanço serpro
FINANÇAS - NA PONTA DO LÁPIS
Desde 1987, a modernização da gestão de
recursos públicos vem sendo
impulsionada pelos avanços da tecnologia
da informação com a implantação,
desenvolvimento e modernização do
Sistema Integrado de Administração
Financeira.
A tecnologia da informação fez a administração pública avançar em diversas
frentes. A principal delas foi, sem dúvida, a criação de ferramentas que ajudam o
governo e a sociedade a acompanharem a aplicação dos recursos públicos por
meio do Sistema de Administração Financeira, desenvolvido pelo Serpro para a
Secretaria do Tesouro Nacional. Com o Siafi pode-se dizer que as contas públicas
hoje estão na ponta do lápis – a moda dos antigos contadores que tanto se
orgulhavam da precisão e lisura dos seus cálculos.
O Siafi trouxe profundas e importantes mudanças para as finanças do país e agora
caminha para a modernização das conquistas anteriores com a futura implantação
do módulo denominado Século XXI. Por meio da integração tecnológica com o
Sistema de Informações do Tesouro Nacional aprimora ainda mais o processo de
transparência na gestão de recursos públicos no País.
Iniciado há 15 anos, este processo fez o Brasil avançar em pelos menos dois
aspectos vitais para a administração pública: a racionalização na aplicação dos
recursos públicos e a transparência na sua destinação. Não é pouca coisa. Restrito
é o número de países que se empenharam tanto para transformar a tecnologia da
informação em ferramentas que garantam a eficácia da administração a serviço da
modernização da gestão pública.
O processo de modernização vem ocorrendo por meio do contínuo aperfeiçoamento
dos atuais sistemas, particularmente os chamados estruturadores. É justamente
este o caso do Siafi, formulado para avançar ainda mais na busca de melhores
resultados da administração orçamentária, financeira e patrimonial, gestão dos
deveres e obrigações e do acompanhamento fiscal dos Estados e Municípios,
incorporando novas funcionalidades e aumentando a eficiência da gestão da
Administração Pública Federal.
Desde a sua implantação, firmou-se como imprescindível instrumento de controle
de gastos governamentais por diferentes setores do Poder Público. Não apenas ao
Executivo, mas, sobretudo ao Legislativo estão sendo proporcionadas formas ágeis
de acompanhamento e controle financeiro e orçamentário, o que se configura, em
última instância, como controle da sociedade sobre os gastos.
Gigante eficiente
Para cumprir tamanho desafio, o sistema tem estrutura cuja abrangência se revela
em números. São 342 órgãos da administração direta e indireta, 5.000 unidades
gestoras, 35.000 usuários, sendo até 3.500 simultâneos. Foram realizados 673
milhões de transações em 2001 e o tempo médio de resposta do sistema, em maio
de 2002, era de 88 segundos.
Pela qualidade dos serviços oferecidos, o sistema registra alto nível de aceitação
por parte de seus usuários, consolidando-se como instrumento efetivo e confiável
para acompanhamento e controle da execução orçamentária, financeira e contábil
do governo federal. A grande aceitação dos usuários não se constituiu, porém, em
acomodação. Muito pelo contrário. Observando atentamente as crescentes
demandas dos usuários por mais funcionalidade e flexibilidade no tratamento das
informações, os desenvolvedores passaram a se concentrar na ampliação do
sistema de modo a incorporar outros processos relativos à administração das
finanças públicas.
Desta estratégia surgiu a decisão de migrar o atual sistema para o novo,
denominado Siafi XXI, com funcionalidades que permitirão a sua integração com
outros sistemas do governo federal, de forma a tornar ainda mais transparente a
aplicação dos recursos públicos.
Os objetivos do novo Siafi são bem definidos. O primeiro é fornecer mecanismos
adequados para a apuração de resultados do governo federal. Além disso, permite
avaliar o grau de exposição ao risco de mercado das obrigações, direitos e
garantias administrados pela Secretaria do Tesouro Nacional. Também pode
adequar as informações estratégicas das demandas da União para melhorar a
negociação de títulos com os credores internos e externos.
Em relação ao sistema atual, tornará mais ágil e fácil a implementação de novas
funcionalidades, além de melhor atender às demandas de informações em níveis
gerenciais e operacionais. Oferecerá, por fim, formas mais modernas e produtivas
de diálogo com os usuários.
Adicionalmente, o aprimoramento do Siafi também irá inovar a forma de aplicação
dos conceitos e lógicas contábeis para a melhoria da gestão orçamentária,
financeira e patrimonial. Dotado de uma maior adaptabilidade às mudanças da
legislação, normas e estruturas organizacionais, mantém o sistema a consistência
das informações por um maior período de tempo. Outra melhoria implantada é a
disponibilidade plena para os usuários, ou seja, 24 horas por dia, durante sete dias
por semana.
Histórico
Até 1986, o governo federal convivia com uma série de dificuldades em relação à
gestão dos seus recursos. A economia do país passava por uma grave crise e,
naquele ano, a inflação alcançou o extraordinário patamar de 225,16%. Percebeu-
se, então, a necessidade de promover ações capazes de possibilitar um maior rigor
no acompanhamento do gasto público e, com isso, reduzir os problemas
administrativos gerados pela falta de controle existente à época.
Ainda em 1986 foram criados grupos de trabalho para possibilitar ao Ministério da
Fazenda a execução do orçamento unificado do ano seguinte. Logo surgia a
Secretaria do Tesouro Nacional – STN, subordinada diretamente à Fazenda.
O novo órgão identificou a necessidade de informações qualificadas, confiáveis e
precisas, para que seus gestores pudessem tomar decisões mais acertadas e
rápidas. Assim, foi desenvolvido e definido, mas somente implementado no ano
seguinte (1987), o Sistema Integrado de Administração Financeira do go-verno
federal, o Siafi. O sistema visava fornecer ao go-verno um instrumento moderno e
eficaz no controle e acompanhamento da execução orçamentária, financeira e
patrimonial.
A proposta surtiu efeito. O Siafi conseguiu ordenar, organizar e padronizar os
procedimentos de administração dos gastos públicos. Até então, o governo
trabalhava com informações não confiáveis sobre seus gastos e arrecadação,
usando previsões – muito pouco precisas – dos resultados esperados. Para se ter
uma idéia, 85% dos papéis de prestação de contas que chegavam ao governo eram
rejeitados, por erros ou problemas de preenchimento, e não havia mecanismos
eficientes para evitar os desvios de recursos e determinar responsabilidades. Cada
órgão do Executivo tinha um controle próprio, realizado em várias contas bancárias.
O Siafi é reconhecido mundialmente pela sua eficácia e recomendado
pelo Fundo Monetário Internacional – FMI. Várias comitivas do exterior já
estiveram no Brasil para aprender um pouco mais sobre o Siafi e seu
funcionamento.
Hoje, com o Siafi, o governo possui uma conta única, de onde o dinheiro só sai se
tiver destinação e função comprovadas. Além disso, a possibilidade de erro
praticamente inexiste. Ao longo desses 16 anos, o sistema está em constante
aperfeiçoamento, passando por alterações, incorporando novas funcionalidades ou
otimizando os processos existentes.
Ganhos
Antes de o Siafi ter ordenado, organizado e padronizado os procedimentos e,
assim, estruturado a área financeira governamental, os processos eram
primeiramente executados e só depois contabilizados. Com o sistema, a
contabilidade se tornou um processo realizado com tempestividade, passando a ser
uma fonte de informações gerenciais.
Na área das finanças, o Siafi contribuiu otimizando a utilização dos recursos do
Tesouro Nacional, por meio da concentração dos mesmos em conta única no Banco
Central. Já a execução orçamentária passou a ser realizada com celeridade e
transparência, completamente integrada à execução patrimonial e financeira.
Antes de o sistema ser implementado, a contabilidade pública trabalhava com
registros defasados em, aproximadamente, 45 dias do fato gerador. Os balancetes
consolidados eram fechados com quatro meses de atraso e, ainda, com um grau de
detalhe pouco significativo. Hoje, balanços e balancetes são diários e o nível de
detalhe é total, podendo-se conhecer, via terminal e a distância, a identidade do
autor dos pagamentos.
O sistema também possibilitou uma visão clara de quantos e quais eram os
gestores que executavam o orçamento. Os números da época indicavam a
existência de aproximadamente 1.800 gestores. Na verdade, eram mais de 4.000.
Hoje, estão cadastrados e executam seus gastos on-line.
Na época em que o Siafi ainda não era nem um projeto, os números indicavam
3.700 contas bancárias e, aproximadamente, 9.000 documentos gerados por dia.
Com o surgimento do sistema, constatou-se que existiam, na verdade, 12.000
contas bancárias e a espantosa soma de 33.000 documentos por dia. Hoje, 98%
dos pagamentos são conhecidos instantaneamente por meio da Conta Única e 2%
deles com uma defasagem de, no máximo, cinco dias.
A desorganização era tamanha e o governo não tinha controle sobre as despesas
de pessoal e dos pagamentos aos servidores. Isso levou a STN a desenvolver e
implantar, nos moldes do Siafi, o Sistema Integrado de Acompanhamento de
Pessoal – Siape, hoje administrado pelo Ministério do Planejamento, Orçamento e
Gestão.
As despesas governamentais eram tratadas como segredo. Hoje, com o sistema, a
gestão é totalmente transparente, mostrando que, na democracia, o cidadão é o
grande acionista do Estado. Segundo pesquisas realizadas anualmente, a média de
aceitação do Siafi entre os usuários chega a 95%. Esse total inclui as pessoas que
consideram o sistema bom ou ótimo, sabendo que por meio dele é possível
identificar eventuais irregularidades na gestão do dinheiro público.
O irmão caçula do Siafi
Sistema Integrado de Administração Financeira para
Estados e Municípios aprimora a gestão dos recursos
públicos em diferentes regiões do Brasil.
Recife, 1994. Seguindo o modelo de gestão financeira vigente na época, um
datilógrafo prepara a nota de empenho de um órgão público de Pernambuco. O
documento é enviado posteriormente para a Central de Empenhos da
Controladoria Geral do Estado, vinculada à Secretaria da Fazenda. Algumas
dezenas de digitadores lançam a informação no sistema centralizado. Feito o
pagamento, desde que dentro da previsão orçamentária, seguiam-se os processos
de organização de incontáveis documentos para prestação de contas à Secretaria
de Controle Interno e ao Tribunal de Contas. Haja tempo, funcionários, papel e
espaço físico.
Recife, 2002. A elaboração, execução, acompanhamento e execução do Estado
de Pernambuco é feita por um sistema integrado de informações, interligando a
Secretaria de Finanças e todos os outros órgãos públicos, da administração direta
e indireta. Os gestores públicos executam todos os procedimentos do seu
computador, interligado ao sistema corporativo numa plataforma cliente-servidor.
As informações circulam por meio eletrônico e estão organizadas de forma a
permitir rápida consulta por parte das entidades fiscalizadoras – TCE e o Controle
Interno – e até pela sociedade, por meio de terminais instalados em shopping.
Apesar de substancial, a evolução que separa as duas cenas pode ser resumida
numa palavra: Siafem - Sistema de Administração Financeira para Estados e
Municípios. Como o próprio nome indica, trata-se de uma versão simplificada do
Siafi, sistema com a mesma finalidade, utilizado pelo governo federal – dir-se-ia,
num arroubo metafórico, que é seu "irmão caçula".
O Siafem irmão foi desenvolvido para, igualmente, alcançar um permanente
objetivo: proporcionar total transparência à administração dos recursos públicos. O
sistema agiliza, simplifica e padroniza as execuções orçamentárias, financeiras e
contábeis, modernizando a administração dos estados e municípios, tornando
eficaz a aplicação dos recursos em várias unidades federativas. Estados e
Municípios.
Palavra de Cliente
"A tecnologia da informação revolucionou a gestão das
finanças públicas de Pernambuco e o Serpro foi o
responsável por esta arrancada. E o que é mais importante:
não contribuiu apenas no desenvolvimento de novas
ferramentas tecnológicas, mas também para o
aprimoramento do conhecimento. Hoje, graças à parceria
que temos com a Empresa desde 1994, existe solução
tecnológica adequada para o controle, acompanhamento e
execução dos recursos públicos em Pernambuco".
>>> Maria José Briano Gomes, Governo de Pernambuco
Como instrumento de informação, apóia as funções gerenciais de planejamento,
tomada de decisão e controle operacional, abrangendo os órgãos da
administração pública, sejam da direta ou da indireta, como autarquias, fundações
e empresas públicas. É, sobretudo, uma ferramenta de apoio ao cumprimento da
lei. "Sem o sistema, o atendimento aos preceitos da lei estaria seriamente
comprometido" – acredita Maria José Briano Gomes, da Secretaria da Fazenda de
Pernambuco. Como diretora do Controle do Tesouro Estadual, é difícil para Briano
esconder sua empolgação com o sistema. "O Siafem é um suporte permanente
para a gestão dos recursos públicos" – atesta.
E também para a sociedade. O sistema é uma forma eficiente do cidadão fiscalizar
e acompanhar de que maneira os recursos públicos estão sendo aplicados. Com a
evolução em direção a uma maior consciência cidadã em relação ao uso dos
recursos públicos, este benefício adicional ganha importância. "Quando iniciei
minha carreira de contadora, ninguém se interessava pela prestação de contas do
governador do Estado. Hoje, freqüentemente as pessoas telefonam para a nossa
Ouvidoria questionando a aplicação dos recursos " – confirma. Mesmo assim,
Briano acredita que a forma de apresentação da informação ao público ainda pode
ser melhorada, para despertar mais o interesse do cidadão.
Aliás, aprimoramento é uma natureza intrínseca a sistemas corporativos por conta
das inúmeras demandas geradas pelo usuário. Com o Siafem não foi diferente.
Apesar de cumprir todo o círculo das finanças públicas – elaboração da Proposta
do Executivo para a Lei Orçamentária, execução da lei aprovada no Legislativo e
prestação de contas – o sistema evoluiu para o Planejamento Plurianual,
conhecido como PPA. O módulo Sisplan permite que o Estado de Pernambuco,
pioneiramente, elabore a proposta com base nas diretrizes estabelecidas ainda no
PPA.
Razões do Sucesso
Baseado em um Plano de Contas, que é uma estrutura ordenada e sistematizada
das contas utilizadas pelo órgão, o Siafem permite a implantação de um sistema
integrado de informações orçamentárias, financeiras e patrimoniais, capazes de
atender aos aspectos legais e gerenciais, auxiliando, também no processo de
tomada de decisões com a extração de relatórios necessários à análise gerencial.
Esta estrutura pode explicar as razões para o sucesso do sistema.
Na sua mais recente versão, tem como característica principal ser dividido em
módulos e ser versátil, podendo ser instalado em ambiente de rede. Isso
proporciona uma maior adaptação ao sistema, por parte do cliente. A implantação
do Siafem limita os documentos contábeis a apenas sete tipos, reduzindo
significativamente o trâmite de centenas de milhares de papéis e processos entre a
Contadoria e os Órgãos de Finanças e Unidades Gestoras do Estado ou Município.
O sistema registra a dotação orçamentária, o empenho, a liquidação e o pagamento
das despesas, além de checar o depósito ou recolhimento de algum pagamento
efetuado ou restituição devida. A cada etapa cumprida, o programa fornece os
balanços e demonstrativos da execução da despesa e realiza um acompanhamento
on-line das contas financeiras.
A sua eficiência, do ponto de vista lógico, deve-se a quatro pontos. O primeiro é a
montagem das Tabelas Orçamentárias. Elas devem ser bem feitas, pois darão
visibilidade da estrutura burocrática do Estado ou Município. Isso permite uma visão
clara das Secretarias e suas entidades diretas e vinculadas.
O segundo ponto fundamental para o sucesso da implantação do Siafem está na
adequação do Plano de Contas e da Tabela de Eventos à realidade do Estado ou
Município. Os outros pontos são a oportunidade de recadastramento dos credores e
das contas bancárias públicas.
Estas vantagens indicam que o irmão mais novo do Siafi é, apesar de mais jovem,
tão eficiente quanto o seu semelhante federal.
A Palavra é... Siafi
O Sistema Integrado de Administração Financeira do go-verno federal está
completando 16 anos de existência. Principal instrumento de administração
orçamentária e financeira da União, o Siafi é o olho mágico da porta da economia
brasileira. Por ele todas as atividades financeiras podem ser controladas e
vigiadas, com total transparência.
O Sistema oferece suporte aos órgãos centrais, setoriais e executores da gestão
pública, tornando segura a contabilidade do Estado. Ligados a ele encontram-se
todos os órgãos da administração direta, dos poderes Legislativo e Judiciário,
autarquias e empresas públicas.
Com o uso do Siafi, são obtidas as informações que subsidiam o Balanço Geral da
União e os relatórios de execução do orçamento. Essas informações são
apresentadas ao Congresso Nacional pelo presidente da República, quando
realiza a demonstração das contas públicas. Tudo de acordo com a Constituição
Federal.
O principal usuário do Siafi é a Secretaria do Tesouro Nacional, responsável pela
definição das normas de utilização do sistema, orientando e controlando as
atividades dos gestores públicos que o utilizam. Também é missão do Tesouro
Nacional arcar com os custos referentes a equipamentos, telecomunicações,
desenvolvimento, manutenção e pessoal.
<< VOLTAR
balanço serpro
TRIBUTOS - RECEITA ELETRÔNICA
Depois de 8 décadas de história, a tecnologia da informação
muda a imagem da Receita junto ao contribuinte
Como órgão da Secretaria da Receita Federal responsável pela
formulação da política de informática, a Coordenação-Geral de
Tecnologia e Segurança da Informação tem sido, nos últimos
anos, protagonista dos mais visíveis avanços do go-verno no
setor. "O grande objetivo dessa política é o aprimoramento da
relação fisco-contribuinte" – resume o coordenador Pedro Luíz
Bezerra. De fato, a relação teve avanços notáveis por conta da
tecnologia da informação.
O leão e seu voraz apetite são coisas do passado. Depois de oito décadas de
história, na mente do contribuinte a imagem da Receita Federal está muito mais
relacionada com a modernidade. Raros são os países, como o Brasil, que permitem
o envio de declarações de imposto de renda via Internet. Neste ano, a declaração
eletrônica atingiu o número recorde de 14,7 milhões de contribuintes, equivalente a
95% da base. O chamado contribuinte "Pessoa Jurídica" também aderiu em massa.
Esses números astronômicos já se tornaram rotina na Receita. No caso mais
recente, o da Declaração de Isentos, antes mesmo do prazo final, mais de 30
milhões de pessoas já haviam feito a declaração, sendo 18 milhões por meio de
casas lotéricas, dois milhões por telefone e quase 10 milhões via Internet.
Considerando que se refere a parcela de menor poder aquisitivo, já que declaram
apenas contribuinte com rendimento anual inferior a R$ 10.800,00, chama a
atenção o grande número de declarações via WEB. É, também, a opção mais
econômica: das três modalidades, apenas a declaração eletrônica não é tarifada.
Além desses, inúmeros são os exemplos de como a tecnologia da informação vem
auxiliando o governo na atividade tributária. O mais recente é a "Aduana Virtual",
criado em agosto pela Receita Federal, para a indústria da Aeronáutica. O novo
regime aduaneiro especial, denominado "Recof Aeronáutico", combina suspensão
tributária e facilitação logística, a exemplo do regime destinado às indústrias de
bens de telecomunicação e informática. A base do regime é a integração dos meios
informáticos, que permite à fiscalização aduaneira atuar de forma permanente e
segura sem interromper os fluxos físicos das mercadorias. O Recof Aeronáutico
proporciona isenção fiscal e permite às empresas do ramo receber, do exterior,
aeronaves, turbinas e outros componentes para manutenção e reparo, de forma
rápida e simplificada. O sistema conta ainda com o benefício da suspensão dos
impostos incidentes na importação das partes e peças que devam ser utilizadas
nesses serviços.
Outra novidade é o envio aos contribuintes, via e-mail, de informações sobre o
andamento da restituição do Imposto de Renda Pessoa Física (IRPF) 2002, anobase 2001. O novo serviço foi disponibilizado para quem fez a adesão no link
"Cadastramento/atualização de e-mail para informações da declaração IRPF/2002".
Quem fez a opção está recebendo informações mensais sobre o andamento da
declaração: se está sendo analisada, se foi liberada ou mesmo se não consta na
base de dados da Receita. Com esta novidade deverá aumentar ainda mais a
extraordinária freqüência do site: 23 milhões de acessos por ano somente para
consulta ao andamento da restituição.
Coerência Conceitual
O site da Receita Federal (www,receita.fazenda.gov.br) é, portanto, visitado por
milhões de pessoas e funciona como termômetro da relação do governo com o
contribuinte, na forma eletrônica. Por vários anos venceu o iBest, o Oscar da
Internet no Brasil, nas categorias governo e serviços públicos, sendo agraciado com
menções tanto do júri oficial como do popular. O sucesso se deve a uma fórmula
por muitos buscada e por poucos alcançada: transformar sites em serviços de
efetivo interesse do internauta – no caso, os contribuintes. Este tem sido o grande
desafio de todas as corporações que se utilizam da Web para potencializar seus
objetivos e, ao mesmo tempo, a maior razão do fracasso de inúmeras empresas
"pontocom".
No caso da Receita, este desafio foi eficientemente suplantado por conta do
conceito que sustentou a criação do site: o atendimento integral ao contribuinte. A
missão da Secretaria passou, então, a ser também objeto da interação entre o
governo e o contribuinte. A coerência conceitual se revela na estrutura do site e dos
serviços por meio dele disponibilizados.
Palavra de Cliente
"O Serpro tem sido o nosso parceiro mais constante e confiável. É
uma empresa que supera desafios e, nesse processo, troca
informações, compartilhando o seu aprendizado e conhecimento
com os funcionários da SRF. Tem colaborado no desenvolvimento
de novos sistemas, com tecnologia de ponta, como ambientes Web,
Cliente-Servidor e DataWareHouse. Também tem sido muito
importante na manutenção dos sistemas antigos e na administração
das infra-estruturas de tecnologia da informação da Receita Federal, sendo
provedor das redes de longa distância espalhadas pelo país".
Pedro Luíz Bezerra, Receita Federal.
Na página da Receita, o internauta pode navegar por inúmeros serviços públicos
que até pouco tempo só eram prestados por meio presencial, com atendimento nas
suas delegacias ou postos de atendimento. Hoje, ao clique do mouse, é possível se
obter a certidão negativa para pessoas físicas, jurídicas e imóveis rurais.
Documento imprescindível para o cotidiano de pessoas e empresas, sua emissão
dependia da paciência e disposição do contribuinte de enfrentar filas e de voltar
várias vezes ao mesmo lugar para tratar do assunto. Hoje, o documento pode ser
impresso na residência ou empresa do interessado, tendo validade jurídica para
qualquer fim, inclusive o de participação em concursos públicos.
Atualmente só procura pessoalmente a Receita quem tem questões específicas a
resolver – ou, caso raro entre contribuintes, se não dispõe de acesso à Internet.
Isso porque o site traz, no ícone "Guia do Contribuinte", todas as orientações
básicas que constituem o chamado atendimento personalizado, as quais são
prestadas nos atendimentos presenciais. Agrupadas em mais de 50 tópicos, as
informações compreendem a descrição de serviços, consulta on-line a cadastros
(tais como CPF, CPNJ, etc.), emissão de certidões, orientações técnicas (dupla
tributação, procedimentos para regularização de prêmios e sorteios, regime especial
de substituição tributária, etc.), e expedição de formulários.
Com esta estrutura lógica, o site permite o cálculo e preenchimento de Darf, e o
agendamento e pagamento on-line de tributos. Os avanços tecnológicos que
proporcionam maior conforto ao cidadão não implicam em abrir mão de dois
aspectos intrínsecos à atividade da Receita Federal: segurança e confidencialidade.
Por meio do Receita 222, Serviço Interativo de Atendimento Virtual, estão
asseguradas a privacidade e inviolabilidade dos documentos eletrônicos.
Ferramentas Inovadoras
Suportar o gerenciamento de toda esta solução tecnológica exige da Coordenação
de Tecnologia permanente atualização e aperfeiçoamento. Segundo Pedro Luíz,
neste momento os esforços se voltam para dotar o nível estratégico da SRF de
informações de forma ágil e segura. Isso é possível com o desenvolvimento de
modelo de tratamento da informação baseado na tecnologia do Datawarehouse*
– projeto inovador desenvolvido em parceria com o Serpro.
(*)Ambiente para se obter informação a partir das imensas quantidades de
dados com origem nos sistemas legados, com a finalidade de subsidiar o
processo decisório, de maneira consistente, flexível, ágil, com integração dos
dados e com respostas rápidas. O Serpro foi pioneiro na introdução do sistema
no país.
Outra ferramenta inovadora, que deverá agregar mais valor aos serviços atuais, é a
implantação do processo de qualidade em engenharia de software, denominado de
QoSRF – Qualidade de Serviços de Informação na SRF. O processo consiste na
definição de uma metodologia única para desenvolvimento de software para a
Secretaria, com desenvolvimento de sistemas de qualidade, alocação mínima de
recursos e elevada produtividade, no prazo estabelecido, atendendo realmente às
necessidades dos usuários. O QoSRF é produto da junção de experiências que a
SRF e o Serpro vêm desenvolvendo desde 1999, com o objetivo de melhoria da
qualidade dos sistemas de informação, tendo como base conceitual o CMM Capability Maturity Model.
De olho no futuro
Convencida de que a sonegação fiscal também envolve uma questão cultural, a
Receita Federal resolveu antecipar-se e falar diretamente com os futuros
contribuintes. Para isso criou em seu site, o link "Leãozinho – Educação fiscal para
jovens e crianças" com a finalidade de iniciar o processo de cidadania fiscal de
forma lúdica e divertida.
Na Vila Esperança moram Mateus, sua turma – Cacá, Beto, Carol e Tiago, entre
outros - Dona Carmen e os Professores Sócrates, Tales, Helena e Sofia. Na
Escola, eles ensinam às crianças noções importantes de direitos, cidadania,
cadeia produtiva, responsabilidade social e fiscal. Na "Casa do Poder" são
ensinadas as diferenças entre os Poderes Executivo, Legislativo e Judiciário. No
cinema, o filme "A Ilha" ajuda a consolidar todos os conceitos anteriormente vistos.
Para aqueles que querem aprender um pouco mais, existe a biblioteca; para os
que querem relaxar, as brincadeiras de palavras cruzadas, pintura, forca, labirinto
e memória divertem, mas também ensinam, pois são baseadas no conteúdo
educacional do site.
PRÊMIO
Prata da casa
O esforço da Secretaria de Patrimônio da União tomando significativas medidas
para a modernização gerencial, no caminho de estabelecer novos paradigmas na
gestão do seu patrimônio imobiliário, teve um importante reconhecimento público.
No dia 2 de dezembro, seu sistema SPIUnet, desenvolvido pelo Serpro e criado
para administrar os imóveis da União, recebeu o I Prêmio E-Gov, na categoria
G2G. Esta categoria compreende todas as iniciativas do governo em tecnologia da
informação voltadas para a melhoria de sua gestão. Em outras palavras: produtos
e serviços desenvolvidos internamente e tendo como beneficiário o seu público
interno.
"A premiação foi um reconhecimento público às inovações introduzidas" – resume
Rômulo de Oliveira – Gerente de Área de Próprios Nacionais da Secretaria. “De
fato as mudanças são expressivas. Hoje o acesso às informações dos imóveis
está disponível via Internet, integradas como o Siafi , e permite a inclusão de
imagens e a avaliação sistêmica. E aos resultados alcançados" – completa
Rômulo.
Realmente muitos foram os benefícios. O SPIUnet possui uma média mensal de
350.000 acessos, ou seja, cerca de 16.000 acessos diários, o que representa um
aumento exponencial no atendimento à sua clientela. Graças ao trabalho de
recadastramento dos imóveis de uso especial da União, foram expurgados cerca
de 34% dos registros cadastrados indevidamente, o que permitiu que a SPU hoje
administrasse um patrimônio imobiliário estimado em R$ 130 bilhões. Este número
indica uma valorização de 86% em relação a 1999 quando um impreciso valor
indicava patrimônio de R$ 70 bilhões. O controle patrimonial tornou-se mais
preciso porque o cadastro atualizado e consistente permite à Secretaria do
Patrimônio da União atender com mais eficiência as solicitações de imóveis para
atendimento ao serviço público, bem como para implantação de equipamentos e
serviços comunitários, tais como, escolas, hospitais, creches, parques e áreas de
lazer, assentamento de famílias carentes, municípios e governos estaduais, com
amplos benefícios à população.
O conjunto de recursos alocados no SPIUnet, somados às novas funcionalidades
que estão sendo implementadas, traz à Administração Pública Federal uma
ferramenta mais eficiente de gestão do patrimônio imobiliário da União e, à
Secretaria do Patrimônio da União, os mais novos conceitos de modernidade.
Benefícios adicionais
O SPIUnet trouxe benefícios adicionais. Ao expirar o prazo de validade das
avaliações, o sistema informa, de modo automático, a necessidade de atualização.
Esta função agiliza o trabalho, reduzindo gastos com avaliações terceirizadas.
Ao contrário do SPIU, o SPIUnet dispõe de estrutura que diferencia "Imóvel" e
"Utilização", conferindo mais precisão às informações sobre quantitativos. Desde a
sua implantação, o sistema vem sendo aperfeiçoado, com a introdução de novos
recursos, como o módulo de alienação, que possibilita à Secretaria de Patrimônio
administrar todos os aspectos inerentes à venda de um imóvel.
Em parceria com a Procuradoria Regional da União - 1ª Região e a AdvocaciaGeral da União, a SPU desenvolveu o módulo de gerenciamento das Ações
Judiciais incidentes sobre os imóveis da União. Outra parceria importante, com a
Secretaria do Tesouro Nacional - STN, do Ministério da Fazenda, interligou o
SPIUnet ao Sistema Integrado de Administração Financeira - Siafi, que administra
a contabilidade do país.
Assim, toda atualização nos valores dos imóveis no SPIUnet gera a devida
contabilização no Siafi, de forma on-line. Esta integração, além de simplificar e
agilizar o trabalho das unidades gestoras do governo federal, que anteriormente
eram obrigadas a atualizar dois sistemas (SPIU e Siafi), permitiu a atualização
diária dos sistemas, em termos de valores e quantitativos, o que eliminou a
migração e a conferência de dados realizada ao final de cada exercício.
O próximo passo da equipe que gerencia o SPIUnet é introduzir no sistema os
dados do IBGE para realizar o georeferenciamento dos imóveis. A partir daí o
usuário poderá localizar os imóveis através da base cartográfica correspondente,
sendo dispensável o endereço preciso.
PRECEITA 222 É A MELHOR NA CATEGORIA GOVERNO-CIDADÃO
O Serviço Interativo de Atendimento Virtual – Receita 222 foi premiado com o
primeiro lugar na categoria G2C, sigla que designa os serviços desenvolvidos pelo
Governo para o cidadão no âmbito da Internet. O serviço foi implantado com o
objetivo de proporcionar o atendimento aos contribuintes de forma interativa, pela
Web. Utiliza tecnologia que certifica a autenticidade dos emissores e destinatários
dos documentos eletrônicos, assegurada sua privacidade e inviolabilidade.
Possibilita, entre outros atendimentos, a consulta e regularização das situações
cadastral e fiscal dos contribuintes, a entrega de declarações de imposto de renda,
a emissão de cópias de declarações e de outros documentos e seus respectivos
recibos de entrega, assim como a inscrição, a alteração e a baixa no Cadastro de
Pessoas Físicas (CPF) e Jurídicas (CNPJ), a emissão de certidões, cadastramento
eletrônico de procurações, acompanhamento da tramitação de processos, o
parcelamento de débitos, a compensação de créditos, a prática de atos
relacionados com o comércio exterior.
A Secretaria da Receita Federal tem usado a Internet como forma de exerce a
atribuição que lhe é intrínseca - tributar as operações de vendas e serviços – com
conforto para o contribuinte e qualidade na informação. Estes dois desafios têm
sido alcançados de maneira consistente por meio da Internet.
Os resultados obtidos contribuíram significativamente para a premiação. A
melhoria na qualidade dos serviços prestados com economia e maior eficiência;
promoção da cidadania, melhoria no relacionamento com os contribuintes, maior
comodidade de acesso aos serviços, maior rapidez na resolução de problemas,
redução das filas e liberação de mão-de-obra para outras áreas da Secretaria
foram itens considerados satisfatórios dentro dos critérios de julgamento préestabelecidos.
<< VOLTAR
dossiê
SERPRO: NÍVEL 2 EM CMM
Com os recentes avanços na indústria de software, os engenheiros de sistema têm
à disposição um arsenal de técnicas, métodos e ferramentas para o
desenvolvimento de aplicações. Esses recursos permitem agregar uma infinidade
de funcionalidades ao produto de software para atender às necessidades do cliente.
Cientes deste fato, esses mesmos clientes estabelecem critérios cada vez mais
refinados de qualidade para o produto final. Num mercado competitivo como o atual,
as empresas de software percebem que apenas a disponibilidade de recursos
técnicos e humanos não é suficiente para atingir as metas de qualidade na
produção. É o caso do Serpro, empresa do Ministério da Fazenda que presta
serviços de informática a uma vasta gama de clientes da administração direta e
indireta.
Num projeto em conjunto com empresas de consultoria, o Serpro analisou o estágio
de evolução de seu processo de software e verificou a necessidade de adoção de
um processo sustentado que estabelecesse uma ponte entre o uso sistemático de
recursos e a incorporação de práticas gerenciais aos projetos, com o intuito de
assegurar o aumento da produtividade, o cumprimento de prazos e a conformidade
com os altos padrões de qualidade de seus clientes. Inspirado nessas diretrizes, e
apoiado por um extenso projeto de modernização do seu parque de informática, o
Serpro desenvolveu o Processo Serpro de Desenvolvimento de Soluções (PSDS)
([1]), o qual integra atividades consagradas de desenvolvimento de software às
práticas de melhoria do processo definidas no modelo CMM (Capability Maturity
Model) ([2]). O objetivo maior do PSDS é organizar e promover a melhoria contínua
do processo de desenvolvimento, levando-o de um patamar informal (ad hoc) aos
níveis maiores de maturidade preconizados pelo CMM.
Devido à complexidade do ambiente de desenvolvimento do Serpro, a implantação
do PSDS foi subdividida em etapas. Num primeiro momento, a estratégia
estabelecida foi a implantação de todas as práticas de gerência preconizadas no
nível 2 de maturidade do CMM, com vistas a garantir a adesão do Serpro a esse
nível. Esse trabalho descreve a estratégia estabelecida para alcançar este objetivo,
os desafios impostos pelas características internas da organização, as soluções
encontradas e as lições aprendidas durante a preparação e efetiva qualificação para
o Nível 2.
O trabalho está organizado da seguinte forma: na seção 2 descrevemos
brevemente a empresa Serpro. Na seção 3 apresentamos o PSDS e sua integração
com o modelo CMM. A estratégia Serpro para implantação do nível 2 do CMM é
descrita na seção 4, seguida da análise das dificuldades e soluções encontradas
durante a implantação de cada área-chave na seção 5. A seção 6 enumera as
lições aprendidas. A seção 7 resume nossas conclusões.
A Empresa SERPRO
O Serpro, Serviço Federal de Processamento de Dados, é uma empresa de
informática vinculada ao Ministério da Fazenda, cuja função principal é a execução
de serviços de tratamento de informações e processamento de dados para o
governo federal. A Empresa está sediada em Brasília, com representações
regionais em 10 capitais (Belém, Belo Horizonte, Curitiba, Fortaleza, Porto Alegre,
Recife, Rio de Janeiro, Salvador, São Paulo e a própria capital federal) e um quadro
de 8.774 funcionários. Como empresa de informática, a visão do Serpro é prover "o
melhor em tecnologia da informação para o sucesso dos clientes". Essa visão se
coaduna com a missão maior da empresa de "fornecer soluções baseadas em
tecnologia da informação para êxito das decisões e operações de seus clientes,
com inovação, qualidade e segurança, a preços competitivos".
A Empresa encontra-se estruturada em Unidades de Gestão (UG) responsáveis por
um segmento da Administração Pública. Cada segmento atende a pelo menos um
órgão federal (com características e necessidades próprias), por intermédio de
projeções da UG em cada uma das unidades organizacionais. A natureza diversa
desses clientes e a descentralização do desenvolvimento em suas diversas
representações exigem do Serpro a manutenção de um complexo parque de
desenvolvimento e o envolvimento direto com as mais diferentes plataformas
tecnológicas. Neste cenário, a adoção de práticas para padronização, organização
e controle do processo de software torna-se fundamental para a perfeita integração
entre as unidades de negócio.
O Caminho para a Qualidade
Nos últimos anos, a explosão de novas tecnologias e o aumento no volume de
demandas dos seus clientes tem representado um peso considerável na gestão do
desenvolvimento do Serpro. A geração de produtos e prestação de serviços dentro
dos elevados requisitos de qualidade estabelecidos tornou a administração deste
processo uma tarefa ao mesmo tempo complexa e sujeita a erros. Manter-se na
excelência da tecnologia da informação para o serviço público passou a requerer
mais que um corpo técnico capacitado e ferramentas de última geração, uma
preocupação muito freqüente no início da década de 90. Tal direcionamento deu
lugar à necessidade de um processo organizado de desenvolvimento de software,
de forma a permitir o uso sistemático das melhores práticas para a consecução de
projetos de qualidade.
Seguindo uma tendência mundial, o Serpro passou a investir na melhoria do
processo de software para aumentar a qualidade, a produtividade e a previsibilidade
dos resultados finais. Um Projeto de Modernização do Desenvolvimento, intitulado
PMoD, foi então criado com a meta de conduzir a empresa a adotar o modelo SEICMM. O CMM é um dos modelos mais aceitos para a melhoria da qualidade e do
processo de software em todo o mundo [3], e define os princípios e práticas que
devem ser aplicados a uma organização para atingir estágios evolutivos de
maturidade em seu processo de software. O CMM está organizado em 5 níveis de
maturidade, os quais são definidos em termos de 18 áreas-chave de processo
(KPAs – Key Process Areas), que caracterizam a performance do projeto a cada
nível [1,4]. O objetivo do PMoD é levar o Serpro a aderir ao nível 2 (repetível) do
CMM, onde práticas de gerência mínimas estão estabelecidas para controlar
custos, cronograma e funcionalidades. A institucionalização dessas práticas é
conseguida tanto pela consolidação de práticas existentes na Empresa, quanto pela
adoção das práticas sugeridas no CMM.
Nesse contexto, o Serpro definiu procedimentos para todas as áreas-chave do
CMM, além de um processo de desenvolvimento único para toda a organização,
denominado PSDS, que foi concebido com o objetivo de organizar um conjunto de
atividades relacionadas com a criação, certificação, entrega e manutenção de
soluções de software. O PSDS define o que fazer (artefatos), quando e como
executar atividades de desenvolvimento (fluxos), que ferramentas utilizar (meios), e
quem está envolvido no processo (papéis).
Além das atividades típicas de engenharia de software, o PSDS inclui em sua
primeira versão todas as áreas-chave do nível 2 do CMM. A associação entre áreaschave e atividades constituiu a base para as seguintes melhorias alcançadas no
processo: (a) melhoria da qualidade do produto final, (b) controle adequado dos
requisitos de software, (c) rastreabilidade dos dados, (d) controle maior dos líderes
sobre seus projetos, e (e) um aumento significativo na satisfação do cliente. O
grande diferencial do PSDS reside na sua natureza viva, calcada na concepção de
um produto de software que, como tal, pode ser mantido e evoluído. Para garantir a
atualidade da informação, as tradicionais folhas de papel foram substituídas por
páginas Web que compõem um site constantemente atualizado por meio do
feedback de seus usuários e de ações desempenhadas por grupos corporativos.
Outro ponto de destaque no projeto do PSDS é o conceito de sites de publicação
[1], por meio dos quais os produtos (artefatos) gerados ao longo do ciclo de vida de
um projeto ficam disponíveis a todos os envolvidos.
Implementação e Qualificação no CMM-Nível 2
Esta seção descreve a experiência de aplicação da estratégia definida no ambiente
do Serpro. Inicialmente são descritas ferramentas de apoio utilizadas nesse
processo, sem as quais sua implantação não seria possível. Em seguida, cada uma
das áreas-chave é comentada do ponto de vista das dificuldades e soluções
encontradas. O processo de qualificação é descrito ao final da seção.
Ferramental de Apoio
Evidenciada a necessidade de ferramental para suporte ao processo, o critério
adotado foi o de aproveitar as ferramentas já existentes na organização, adquirindo
ou construindo aquelas não existentes. A seguir a relação de ferramentas utilizadas
(veja tabela).
Ferramentas de Apoioa
Ferramenta(s) Área-chave
CPD-SM
Gestão de
Projeto/
Gestão de
Configuração
ESTIMATIVA Gestão de
Projeto
ADARE
Gestão de
Projeto
RequisitePro - Gestão de
ROSE
Requisitos
PVCS
Gestão de
Endevor
Configuração
Clearcase
REVISÃO
Garantia da
Qualidade
Sites de
Publicação
Todas
Função
Controle do cadastramento de solicitações de mudança pelo
líder do projeto e Gerente de Configuração de Software.
Ferramenta desenvolvida internamente na ATRCE, na
plataforma ASP/HTML
Medição do tamanho (em pontos por função) e o esforço do
projeto (ferramenta existente)
Controle e acompanhamento de custos do projeto (ferramenta
existente)
Documentação e gerenciamento dos requisitos de software
Gerência do verisionamento e configuração de artefatos e
baselines de projeto. O PVCS e o Clearcase atuam na
plataforma baixa. O Endevor é situado na plataforma Grande
Porte(ADABAS/Natural)
Controle das revisões de Garantia da Qualidade aplicadas
aos projetos. Ferramenta interna, desenvolvida em ASP,
utilizando conceitos de trabalho cooperativo.
Armazenam e possibilitam o intercâmbio de artefatos entre
projetos acelerando a disseminação do processo.
Adicionalmente, o pacote TeamTest“ de ferramentas da Rational foi utilizado para
aumentar a qualidade dos testes, garantindo a conformidade do projeto com os
requisitos especificados.
Gestão de Requisitos
Processos de engenharia de requisitos são dominados por fatores humanos, sociais
e organizacionais, envolvendo pessoas com diferentes formações culturais, além de
objetivos organizacionais (e individuais) diversos. Os paradigmas individuais geram
filtros no processo de comunicação, prejudicando a especificação dos requisitos.
Por todos estes aspectos, a Gestão de Requisitos foi a área-chave com o maior
grau de dificuldade na implantação do CMM-Nível 2 no Serpro. Sua
institucionalização provocou uma grande mudança cultural na organização, a qual
somente pôde ser alcançada mediante (i) a conscientização do corpo funcional do
papel fundamental de uma gerência de requisitos; (ii) o treinamento em larga escala
nas técnicas e ferramentas de engenharia de requisitos; e finalmente (iii) sua efetiva
utilização, cujos benefícios práticos extinguiram os últimos focos de resistência.
Dentre estes benefícios, citamos os principais: (a) melhoria da qualidade da
especificação; (b) facilidade de documentação e compartilhamento dos requisitos
por todos os envolvidos; (c) maior visibilidade por parte de clientes e líderes do que
foi solicitado e dos impactos de alteração nos requisitos; (d) antecipação de pontos
críticos do projeto; (e) resgate ágil do histórico das definições do cliente; e o (f)
planejamento antecipado dos testes a partir dos requisitos.
Gestão de Projetos
A falta de uma cultura forte em planejamento e acompanhamento de projeto gerou
forte resistência por parte dos líderes de projeto. Muitos líderes temiam que as
práticas de gerência de projeto fossem, ao contrário dos seus objetivos,
comprometer seus cronogramas de projeto. Essa e outras "má-interpretações"
foram contornadas pela inserção do corpo gerencial em workshops de
sensibilização e treinamentos em Gestão de Projetos. Ao longo do processo, foi
evidenciada a importância de um relacionamento estreito entre representantes dos
desenvolvedores e os demais grupos afetados (clientes, fornecedores, unidades de
infra-estrutura, representantes dos usuários, outros gerentes de projetos de
software) para o sucesso da gerência de projeto.
Com a implantação das práticas, uma maior visibilidade foi logo alcançada tanto
pela gerência quanto pelos desenvolvedores, o que pôde ser comprovado na
melhoria da qualidade da documentação do projeto, e pela possibilidade de
priorização e o tratamento antecipado dos pontos críticos (riscos). Um dos fatores
que aceleraram a implantação dessa área-chave foi a criação de roteiros e
diagramas gráficos mostrando a seqüência de atividades requeridas pelo
planejamento e acompanhamento de projeto, e seu inter-relacionamento com as
demais áreas-chave do CMM.
ESTRATÉGIA DE IMPLANTAÇÃO
Implantar modelos especializados e custosos como o CMM numa empresa da
complexidade do Serpro requer um cuidadoso planejamento de atividades.
Estabelecer uma estratégia de trabalho é vital para que o processo de
melhoria da qualidade tenha êxito. No caso Serpro, a estratégia definida foi
organizada numa seqüência de etapas, descritas a seguir:
e1. Estruturação. Inicialmente, de acordo com a estrutura organizacional e
geográfica do Serpro, foram definidos grupos de trabalho envolvendo todas
as unidades de negócio:
• GEP (Grupo Executor do Projeto) - formado por pessoas-chave de cada
uma das unidades de gestão. Traça as diretrizes e aprova as decisões e
definições correlatas à implantação do PMoD.
• GTS (Grupo de Trabalho Serpro) - grupos corporativos cuja função é definir
a política, os processos e os procedimentos de cada uma das áreas-chave do
nível 2 do CMM. Além desses grupos, foi criado um GTS específico para o
Processo de Engenharia de Software.
• GTI (Grupo de Trabalho Interno) - projeções dos GTS nas unidades de
gestão formadas por profissionais de alto nível, responsáveis pela elaboração
e revisão do conteúdo do PSDS.
e2. Definição. Cada GTS definiu políticas organizacionais relativas a sua
área-chave. Com base nessas políticas, os GTI levantaram as melhores
práticas das suas respectivas unidades de gestão, além de oportunidades de
melhoria. Posteriormente, foi feita uma pré-avaliação para verificar a situação
atual de cada unidade, e consolidar as práticas e oportunidades identificadas.
Após essa fase, o GTS consolidou o material de cada GTI como insumo para
a definição do Processo de Software.
e3. Sensibilização. Definido o processo, o foco se transfere para a
mobilização do corpo produtivo da Empresa. Conforme evidenciado em [5], a
tentativa de conduzir um processo bottom-up de melhoria da qualidade leva à
formação de ilhas de excelência, ao invés do desejado aumento na
capacidade produtiva da organização. Tendo esse princípio como base, um
movimento top-down de sensibilização foi executado em toda a Empresa,
iniciando-se no corpo gerencial, ao que se seguiu o corpo funcional, numa
campanha maciça incentivada pelo Presidente do Serpro, cujo apoio foi
primordial para o êxito da implantação.
e4. Institucionalização. Um grupo de Engenharia de Software ficou
encarregado de institucionalizar o processo, ou seja, prover treinamento e
suporte aos usuários, além de zelar pela sua melhoria contínua. Um grupo de
desenvolvedores em projetos-piloto passou a aplicar os padrões e
procedimentos definidos, recebendo treinamentos para atuar posteriormente
como disseminadores locais. Adicionalmente, o feedback provido por esses
profissionais é usado continuamente para a melhoria do processo.
e5. Validação. Grupos de Garantia de Qualidade de Software (GQS)
garantem a aplicação do processo, validando os produtos e atividades com
base nos padrões definidos. Os GQS também institucionalizam o processo de
revisão, servindo de elementos difusores do processo na cultura da
organização. Com o apoio de consultores especializados, ajustes finos são
aplicados ao processo de software para assegurar o mais alto nível de
aderência ao modelo de referência.
e6. Qualificação. Nessa última fase, foi estabelecido um critério de
qualificação, o qual determina que a organização a ser avaliada corresponda
a uma unidade regional (pólo), representada por sua respectiva área de
desenvolvimento, no âmbito de uma Unidade de Negócio.
Gestão de Configuração de Software (GCS)
A existência de uma cultura prévia de gerenciamento de configuração na Empresa
facilitou sobremaneira a consolidação desta área-chave, e impulsionou a adoção de
suas práticas na totalidade dos projetos. Com isso, houve uma significativa redução
na perda de programas e documentos nos ambientes de desenvolvimento e
produção. O controle de versões e de baselines permitiu também a visualização do
histórico dos projetos, facilitando inclusive as tarefas de gerência do projeto. A
definição de uma sistemática para guarda e distribuição de programas,
considerando-se as características de cada ferramenta adotada, teve um papel
fundamental nesse processo.
Garantia da Qualidade de Software (GQS)
Esta área-chave é essencial para garantir que os projetos de desenvolvimento
sigam as normas e os procedimentos especificados, e que os artefatos produzidos
estejam em conformidade com os padrões descritos no PSDS. Os consultores de
GQS são os responsáveis por verificar a obediência a estes padrões, e encaminhar
as "não-conformidades" levantadas para as lideranças. O levantamento de
inconsistências é realizado por meio de revisões pré-acordadas com líderes de
projeto. Um prazo é acordado entre estes e o consultor para a correção das
inconsistências. Não-conformidades vigentes após o prazo estabelecido são
reportadas à gerência sênior para ciência e providências. Em persistindo a não-
conformidade, a ocorrência é reportada diretamente pelo GQS do Pólo ao GQS da
UG para acompanhamento e cobrança, sempre sobre a regência de um prazolimite. Ocorrências em aberto sob jurisdição do GQS da UG e acima do prazo-limite
são encaminhadas à última instância da Garantia da Qualidade no Serpro: o GQS
Corporativo, o qual está diretamente vinculado à presidência da Empresa. Esse
esquema garante a adequação de todos os projetos aos princípios e conceitos
estabelecidos no PSDS. As revisões periódicas representam um momento de
aprendizado para todos os envolvidos, uma vez que as equipes são orientadas
pelos consultores a como melhor utilizar o PSDS.
Gestão de Subcontratação
Os processos, métodos e procedimentos encontram-se definidos para esta áreachave. Contudo, dentro das metas de qualificação atuais do Serpro, não foram
selecionadas ainda áreas dentro da Empresa que façam uso da gestão de
subcontratação de software. Assim, não foi possível medir o grau de aderência do
PSDS a essa área-chave, nem coletados resultados que comprovem sua aplicação
na prática.
LIÇÕES APRENDIDAS
Implantar o nível 2 do CMM numa empresa como o Serpro não é uma tarefa
fácil, mas os esforços aqui descritos para sua consecução provam que ela
pode ser atingida com sucesso. Certamente essa é uma experiência muito
enriquecedora para todos os envolvidos, a qual traz lições que podem ser
assimiladas e (na medida do possível) repetidas em outros ambientes. A
seguir, destacamos as principais lições aprendidas com o processo Serpro:
a- A infra-estrutura de hardware e software requerida para o suporte à
implantação deve ser considerada o mais cedo possível no processo, devido
ao elevado custo de sua aquisição e instalação. É importante investir no
aproveitamento das ferramentas já existentes na organização;
b- Equipes devem ser formadas para dar suporte operacional ao novo
ambiente e às ferramentas adotadas. O bom aproveitamento do ambiente
depende fundamentalmente do desempenho destes profissionais;
c- É imprescindível a alocação de recursos para formação de grupos de
engenharia de software (SEPG) e de garantia de qualidade (GQS), a despeito
da pressão pelo atendimento a demandas ou da impossibilidade de
contratação de novos recursos. A contribuição desses grupos para o
processo como um todo compensa o esforço de alocação da mão-de-obra;
d- O investimento em larga escala para treinamento dos desenvolvedores é
mais que uma necessidade. É essencial;
e- A revisão periódica do trabalho é encarada muitas vezes como uma
invasão dos direitos individuais pelos desenvolvedores, os quais não estão
acostumados a terem seu trabalho questionado por uma pessoa externa ao
projeto. Assim, é extremamente importante que o gerente de qualidade seja
uma pessoa tecnicamente preparada, com habilidades para estabelecer um
bom relacionamento interpessoal;
f- Nunca implantar cada área-chave separadamente, devido à forte
dependência entre elas;
g- A tendência a ir diretamente para a fase de projeto deve ser combatida nos
desenvolvedores por meio do fortalecimento dos processos de requisitos.
Uma vez aplicados de maneira correta, os benefícios práticos sentidos no
projeto fazem o restante do trabalho;
h- É importante o planejamento e a participação das lideranças, e
fundamental o apoio da alta administração. Juntos eles garantem o rumo do
projeto na direção certa;
i- Meios de documentação dos resultados como os sites de publicação
simplificam enormemente o trabalho dos gerentes de qualidade, liberando os
líderes para as tarefas específicas de gerência de projeto. Posteriormente,
uma reunião é o suficiente para a discussão entre as partes;
j- Instrutorias Internas proporcionam treinamentos mais voltados para a
realidade da organização, incorporando exemplos práticos que facilitam a
assimilação dos princípios técnicos e gerenciais. A redução dos custos com
treinamento é outro fator atrativo para este tipo de prática;
k- Nunca perder de vista uma das peças fundamentais no processo de
melhoria: o cliente. Os clientes são um dos afetados pelas (e mais
interessados nas) mudanças geradas, portanto o envolvimento e aceitação do
processo por parte do cliente é um passaporte para a internalização do
processo entre as equipes;
l- Implantar as práticas-chave em projetos recém iniciados provoca um
aumento imediato da satisfação do cliente. Porém, a sua extensão aos
sistemas legados, cuja manutenção e processo evolutivo continuam vivos, é
fundamental para consolidar a melhoria do processo de software em toda a
empresa;
m- Os profissionais integrados a instituições acadêmicas por meio de cursos
de Especialização e Pós-Graduação têm muito a contribuir com o processo,
em especial se estes cursos são focados na qualidade de software. Essa
prática deve ser incentivada em todas as empresas.
Processo de Qualificação
Foi escolhida como organização-piloto para qualificação no Nível 2 a área de
desenvolvimento da Superintendência de Negócios e Administração Tributária
(Sunat), em sua Unidade Regional de Recife, denominada ATRCE. A escolha
deveu-se ao pioneirismo da unidade na implantação do PSDS dentro do Serpro, e
ao alto grau de maturidade obtido ao longo do desenvolvimento de inúmeros
projetos de software para a Receita Federal.
Em evento realizado na última semana de novembro de 2002, a ISD-Brazil [6],
avaliadora oficial do SEI para o Modelo CMM na América Latina, conduziu um
processo de avaliação formal para os projetos de desenvolvimento da ATRCE. Uma
equipe mista de avaliadores foi constituída por integrantes da ISD-Brasil e Analistas
de Sistema, especialmente treinados no método SCE (Software Capability
Evaluation – Avaliação da Capacidade de Software), regulamentado pelo SEI para
avaliação de nível de maturidade do CMM.
Em trinta dias de avaliação, foram conduzidas apresentações, entrevistas com
gerentes e desenvolvedores, e analisada toda a documentação dos projetos
candidatos. Ao final do processo, a equipe constatou a aderência da ATRCE às 121
práticas do Nível 2 do CMM, consagrando-a com esse nível de maturidade.
Trabalhos Futuros
A implantação de processos de melhoria de qualidade é mais que uma tendência
nas empresas de software, é um requisito primordial para enfrentar o mercado
competitivo e atender às exigências de seus clientes. A experiência do Serpro na
implantação e qualificação no nível 2 do CMM demonstra que, apesar das
dificuldades inerentes a este tipo de processo, e da complexidade adicional de sua
estrutura organizacional, é possível implantar com sucesso todas as suas práticas.
O planejamento bem estruturado desde o início está por trás desse sucesso.
Ao longo de 2 anos de trabalho, uma das mais importantes lições aprendidas é que
quando o processo trabalha para as pessoas, as pessoas trabalham para o
processo. A mobilização de todos os envolvidos é crucial para garantir uma
melhoria homogênea do processo de desenvolvimento, e somente pode ser
conseguida na medida em que cada profissional percebe os benefícios advindos
dessa melhoria.
A meta do Serpro é qualificar todos os seus pólos de desenvolvimento até o final de
2003. Em paralelo, ainda no ano de 2003, treinamento e preparação do processo
PSDS serão realizados, tanto no âmbito da Sunat Recife quanto em outras áreas
que venham a ser qualificadas no Nível 2 de maturidade, visando capacitá-las a
avançar para os níveis de maturidade seguintes do Modelo CMM. É o Serpro em
sua busca constante pela excelência no desenvolvimento de software.
(*) Helena Cristina Tavares, Fábio Rilston Silva Paim
e Ana Elizabete Carvalho
<< VOLTAR
opinião
OBRASNET - O CONTROLE SOCIAL DAS OBRAS PÚBLICAS
Luís Alfredo Alves Correa
Obra suspeita, verba suspensa. Com essas palavras, o
presidente Fernando Henrique marcou o lançamento, em abril de
2000, da iniciativa Brasil Transparente, criada com o objetivo de
aumentar a transparência dos atos públicos. A iniciativa surgiu
da constatação de que os mecanismos formais de fiscalização e
acompanhamento eram insuficientes. Era necessário ampliar a
participação da sociedade neste processo, de modo a garantir
um melhor atendimento das necessidades da população e a
correta utilização dos recursos públicos.
As ferramentas tecnológicas disponíveis e iniciativas do governo
federal, como o Programa Governo Eletrônico, criaram um
ambiente favorável para a difusão de informações e para a participação da
sociedade na condução da coisa pública. Por isso, na ocasião, o presidente
assumiu o compromisso público de implantar um serviço de acompanhamento online das obras financiadas pela União.
Surgia ali o embrião do Obrasnet, com o objetivo expresso de melhorar a atuação
de órgãos do governo federal no planejamento, aprovação e acompanhamento de
obras e serviços de engenharia realizados com recursos do Orçamento Geral da
União. Coube ao Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão a
responsabilidade para o desenvolvimento do projeto. Isso exigiu um planejamento
cuidadoso, para que o Obrasnet se constituísse numa ferramenta para auxiliar não
só ao proponente de uma obra, mas também aos gerentes responsáveis pela sua
aprovação e aos órgãos de acompanhamento e fiscalização da aplicação dos
recursos públicos. Mais do que isso, o planejamento cuidou para tornar
transparente todo o complexo processo de construção de uma obra pública para a
sociedade.
Após essa gestação planejada, o Obrasnet se tornou realidade com a assinatura de
um Acordo de Cooperação Técnica com a Caixa Econômica Federal, em setembro
de 2002. A Caixa tem ampla experiência na condução de atividades de apoio e
acompanhamento de obras públicas por todo o país. Com base nessa experiência,
o go-verno federal espera desenvolver o Obrasnet em duas etapas. Na primeira
etapa, consolidada em outubro, o portal do Obrasnet disponibilizou informações
sobre 20.000 obras em execução, constantes do cadastro da Caixa, além do
acesso ao Sistema Nacional de Preços de Insumos no endereço
www.obrasnet.gov.br. O sistema conta com itens básicos de engenharia
cadastrados, que servirão, como determina a LDO para 2003, de parâmetro dos
custos das obras.
A segunda etapa abrange o desenvolvimento dos outros módulos do Obrasnet,
desde o planejamento da obra, baseado nos módulos de insumos e de cadastro de
projetos padrão, passando pela aprovação e o acompanhamento da obra e
liberação de recursos de acordo com o cronograma estabelecido em contrato ou
convênio e registro das fiscalizações efetuadas.
O Obrasnet, além de permitir o acompanhamento visual do empreendimento,
possibilitará o acesso a outras informações, como valor e estágio em que se
encontra o andamento físico da obra, o cronograma de parcelas solicitadas ou
liberadas, além de informações de operações que ainda estão em fase de estudos
para contratação. Dessa forma, haverá o monitoramento de todo o processo.
Do ponto de vista dos municípios que desejam participar dos programas constantes
do Orçamento Geral da União, serão oferecidas facilidades na elaboração de
propostas, como a padronização de programas de trabalho, oferta de projetos
padrões e plantas digitalizadas. O objetivo é o de facilitar o processo de análise das
propostas, ao mesmo tempo em que se garante a verificação das informações ali
contidas pela comparação com o Sistema Nacional de Preços e Insumos.
Disponibiliza, também, para o gestor municipal, uma ferramenta de
acompanhamento e divulgação das obras sob sua responsabilidade, uma vez que
um dos principais objetivos do Obrasnet é dar transparência aos processos relativos
às obras realizadas com recursos do Orçamento Geral da União.
Com o sistema Obrasnet será possível controlar a realização de uma determinada
obra, "desde a elaboração da proposta até a prestação de contas final. Saber a
qualquer momento quanto foi gasto e cotejar o gasto efetivo com o previsto".
O uso desse sistema terá uma interface simplificada, de uso facilitado pela Internet.
O Obrasnet permitirá ao indivíduo comum, o cidadão, o acesso a um arsenal de
dados e informações sobre as obras públicas. Assim, com essa ferramenta de
controle gerencial e social, será como foi dito: obra suspeita, verba suspensa.
<< VOLTAR
opinião
O PREGÃO ELETRÔNICO E AS COMPRAS GOVERNAMENTAIS
Renata Vilhena
O presidente Fernando Henrique sancionou a lei que estendeu a
modalidade Pregão para os estados e municípios. O Pregão é
um leilão ao contrário, que permite a disputa direta entre os
fornecedores interessados, mediante lances sucessivos, até a
proclamação de um vencedor. Vence quem oferece o menor
preço.
O Pregão pode ser adotado nas licitações de bens e serviços
comuns, que são aqueles cujo padrão de desempenho e
qualidade podem ser definidos no edital, por meio de
especificações de uso corrente no mercado. Há inúmeras
vantagens na adoção do Pregão, em relação aos procedimentos convencionais
(Concorrência, Tomada de Preços e Convite) da Lei Nº 8.666/93.
A modalidade aumenta a competitividade e as oportunidades de participação das
empresas nas licitações, além de contribuir para o esforço de redução de despesas
da administração pública. O Pregão garante economias imediatas e permite maior
agilidade nas aquisições ao desburocratizar os procedimentos de habilitação e a
seqüência de etapas da licitação.
As regras são inovadoras e simples: há uma inversão do processo de habilitação.
Somente quem ganhou a melhor proposta comercial tem a documentação
examinada, podendo atualizar a documentação até a assinatura do contrato. Caso
não haja atendimento aos requisitos de habilitação, são aplicadas sanções. Com
isso, os interessados devem se manter em dia com as obrigações fiscais e prérequisitos para participar de uma licitação. Isso inibe atrasos nos processos.
A indústria de recursos não gosta do Pregão, porque a modalidade permite o
credenciamento imediato e a solução de questões na própria sessão. O índice de
recursos é inferior a 1%. Desde agosto de 2000, 7.690 pregões foram realizados,
com cerca de R$ 2 bilhões em valores adquiridos. A redução de preços obtida tem
sido da ordem de 25%, com economias diretas de desembolso da ordem de R$500
milhões. A modalidade Pregão já abrange 7% do total de despesas anuais com
aquisição de bens e serviços. A meta para 2003 é a aquisição de 20% das
despesas, o equivalente a R$ 2,6 bilhões, com a perspectiva de economia de
desembolso de R$500 milhões/ano.
Essa economia de desembolso ocorre porque as empresas disputam quem vai
vender mais barato, lance a lance. Não é um preço escrito num papel dentro de um
envelope. Com o Pregão há menos burocracia, o fornecedor pode vender até pela
Internet. Os processos de licitação duram 20 dias nos pregões, enquanto uma
concorrência exige de 4 a 6 meses.
O Pregão também tem influenciado a postura dos profissionais de compras do
governo e do mercado, que assimilam um novo paradigma para as licitações.
Existem, hoje, 170 mil fornecedores no cadastro do governo federal. Em 2000,
antes do Pregão, não passavam de 70 mil.
Mas a sociedade é a grande beneficiada pela transparência e controle social
permitidos pelo Pregão. Todos os lances e acontecimentos de um pregão são
registrados em atas eletrônicas, que podem ser consultadas por qualquer cidadão
interessado, no endereço www.comprasnet.gov.br.
A administração pública, em todas as suas instâncias, já conta com uma
modalidade de licitação ágil e geradora de economia para realizar suas compras e
contratações. Resta apenas expandir a sua utilização.
<< VOLTAR
opinião
FUJA DO LABIRINTO
(*) Sérgio Peixoto Mendes
Solicitude e
cooperação são
as chaves para a construção
da visão do conhecimento
organizacional
Quando uma idéia se destaca das demais e clama por nossa atenção temos
vontade de fixá-la com mais ênfase na nossa memória. O registro, que neste caso
pode não se restringir na memória, proporciona a leve sensação de garantir seu uso
num futuro próximo. Isso talvez explique o fato de algumas pessoas sublinharem
textos, rabiscarem artigos, passarem canetas marca texto e até mesmo,
suspenderem temporariamente a leitura para comentar o assunto com um colega
próximo. Afinal, o diálogo também é uma bela forma de fixar novos conceitos na
memória e um poderoso instrumento de compartilhamento. Mas, por que anotar à
parte os insights originados em leituras e conversas formais? Tudo que anotamos
será útil um dia? A primeira questão talvez possa ser respondida a partir da
segunda, por isso, vamos fundir as duas, criando uma terceira: Quando anotamos
um insight de forma diferenciada não estamos pensando num possível uso futuro do
mesmo? Se a resposta for sim, estamos agindo de maneira estratégica na nossa
forma de pensar. No entanto, vejo também nesta atitude um embrião de boa
vontade. Disposição para compartilhar.
A maioria das estratégias de avanço são proporcionadas por insights que, depois de
estruturados, podem se transformar em grandes negócios. A boa idéia não
aplicada, não concretizada, não comunicada, está fadada ao esquecimento, por
isso é importante realizar pesquisas de forma estruturada, principalmente no âmbito
organizacional. É fundamental também ter na equipe pesquisadora senso prático
para que os diálogos, encontros e reuniões sejam gerenciados. A busca, quando
direcionada, é pesquisa. O dialogo temático também, porém ambos dependem da
solicitude e da cooperação. Note-se que estas palavras aparecem em destaque
(itálico), pois são chaves para o que estamos aqui querendo demonstrar.
Vejamos agora a importância da solicitude e da cooperação na criação da visão do
conhecimento. Se a busca de novos conhecimentos não for direcionada, o campo
de pesquisa pode se transformar num grande labirinto e, corre-se o risco de não
encontrar a saída. Por isso é importante ter uma visão da onde se quer chegar,
principalmente se estamos pesquisando novas soluções ou desenvolvendo novos
produtos e serviços. Também é importante ganhar tempo (a menos que nossas
pesquisas sejam movidas pelo simples prazer ou curiosidade) caso se queira atingir
alguns resultados imediatos, caso contrário a pesquisa pode se desviar para a
especulação teórica e perder o foco. A visão do conhecimento numa empresa tem a
finalidade de fornecer este direcionamento fechando o leque de opções dando
novos estímulos aos pesquisadores. No entanto, essa visão não pode limitar-se a
necessidade empresarial, tem de contemplar também os seus agentes que são os
trabalhadores do conhecimento.
Busca-se o conhecimento para explicar, para entender, para compreender e
também para vender. É fato: em relação ao conhecimento somos todos movidos por
necessidades, de explicações, de entendimento, de compreensão e também de
manter a empresa no páreo. Neste ponto, a solicitude e a colaboração são
fundamentais. Estimular os diálogos em grupos de discussão, comunidades de
práticas e, principalmente, a atitude solícita (disposição para ensinar e aprender),
podem ser a chave da inovação para a empresa, mas, repetimos, a criação do
conhecimento não pode depender somente das técnicas, é preciso recompensar e
estimular adequadamente os trabalhadores do conhecimento.
Os portais corporativos EIPs (Enterprise Information Portals) se apresentam
atualmente como a solução tecnológica para registar os novos insights. No entanto,
são apenas meios de gerir o conhecimento e nada podem fazer em relação à
melhoria da qualidade dos diálogos. Também não motivam as atitudes solícitas.
Solicitude e cooperação devem fazer parte da cultura organizacional que, muitas
vezes, precisa ser trabalhada, com técnicas motivacionais apropriadas. Os
programas de motivação para o compartilhamento podem ser a chave para esta
mudança cultural e deverão se tornar, nos próximos anos, o “boom” da literatura
especializada. Trabalhar as técnicas de estimulo à criatividade e à colaboração,
tornar-se-á tarefa básica das áreas de Gestão de Pessoal e dos ativistas do
conhecimento (Nonaka 2002). Arriscando um palpite, digo que as disciplinas de
Gestão de Conhecimento Organizacional e Gestão de Pessoas se fundirão num
futuro próximo, formando uma estrutura capaz de alinhar com mais precisão o
agente do conhecimento (sujeito) com os objetivos empresariais (negócios). O
estreitamento desta relação pode se traduzir em vantagem competitiva. É nisso que
acreditamos.
Voltemos ao nosso ponto anterior. Quais são as nossas verdadeiras intenções ao
negritarmos uma palavra ou uma sentença? Na maioria das vezes, quer-se dar
ênfase especial a um assunto, chamar atenção para um ponto específico, ser
compreendido aqui e acolá. No entanto, este destaque que damos a certos
conteúdos pode trazer na sua essência uma possibilidade de compartilhamento,
uma boa vontade, uma solicitude em potencial ou ser simplesmente uma atitude
preventiva para usar o conhecimento como poder em beneficio próprio.
Compreender esta questão pode auxiliar no momento de definição de uma visão do
conhecimento e no alinhamento do discurso interno da empresa. A visão do
conhecimento deve, portanto, estimular a atitude solícita demonstrando que o
conhecimento necessita de movimento e, na medida que se movimenta, estimula
novos insights.
Dizem as más línguas (não teria sido Maquiavel?) que cooperar num ambiente
competitivo é o mesmo que entregar o ouro para o bandido. Então, quem vai se
arriscar num campo de batalha a mandar flores ao inimigo? Como confiar naquele
que acumula e constrói barreiras? O contexto capacitante adequado tem de estar
voltado para o aprendizado, para o fluxo livre de conversa, para a troca livre de
correspondência, para uma convivência sem interesses escusos e, acima de tudo,
guiado por uma visão do conhecimento abrangente que envolva todos os
stakeholders. É isso, da mesma forma que a organização possui os seus valores,
missão, visão, fatores críticos de sucesso, e ou-tros, deve ter também uma noção
do que acontecerá no futuro em termos de novos conhecimentos e novos negócios.
Tarefa árdua, largar o presente, abandonar por algum tempo os problemas
cotidianos e olhar para o futuro com o objetivo de ver para onde os negócios
caminham.
A visão do conhecimento de uma organização, no sentido que entendemos, não
deve se restringir à gestão do conhecimento acumulado (administração de
repositórios). O que se tem arquivado é importante (mesmo porque num processo
de combinação pode gerar o novo), mas para a construção da visão do
conhecimento talvez não seja essencial. Ao contrário do que se imagina, o
conhecimento atual pode inibir a quebra de paradigmas e se transformar em
amarras coletivas. Quem não lembra o que aconteceu com as máquinas de
escrever e os PCs. Nesse sentido, A pergunta fundamental de um ativista do
conhecimento é: Em que mundo viverão os membros da organização? Que tipo de
conhecimento devem buscar? Como estes conhecimentos podem ser
transformados em vantagem competitiva? Como transformar estes novos
conhecimentos (valores intangíveis) em conceitos e posteriormente em produtos?
Como aplicar essas descobertas sem interferir no meio ambiente e na qualidade de
vida das pessoas? Como se pode perceber, a constituição da visão do
conhecimento depende fundamentalmente da arte de perguntar e da arte de
provocar o diálogo e a imaginação.
As respostas da imaginação algumas vezes soam estranhas aos nossos ouvidos e,
quase sempre, só dão retorno financeiro quando são concretizadas em filmes,
novelas e livros, ou seja, no entretenimento ficcional. A imaginação quando levada
ao extremo, pode se transformar em loucura, aberração, mas quando bem dosada
pode ser a solução, que o diga Hollywood. A reflexão imaginativa coletiva (um
brainstorming estimulado por ondas de inovação) pode evitar os desvios da
imaginação individualista, afinal a loucura coletiva pode perfeitamente se
transformar em normalidade, no entanto, ninguém ficará rico com isso. A visão do
conhecimento organizacional deve ser fecunda mas, acima de tudo, deve ser
diferenciada para se transformar em estímulos criativos e motivadores. Mas,
segundo vimos acima, temos que atuar prioritariamente na cultura organizacional.
Enfim, quando se trata de mudança cultural voltada para o compartilhamento e para
a criação do conhecimento as palavras chaves são: solicitude e cooperação. Ambas
dependem de um relacionamento fundamentado na confiança, pois não há como
ser solícito a partir do medo, da insatisfação e da desconfiança. No entanto,
solicitude e cooperação dependem de um contexto capacitante orientado por uma
visão do conhecimento onde a imaginação dê o tom e a concorrência interna seja
desestimulada para evitar a retenção planejada do conhecimento e sua
conseqüente estagnação, como garantia de poder individualizado.
Se você gostou deste tema recomendamos ler, anotar, rabiscar, sublinhar, grifar,
fichar o novo livro de Krogh, Ichijo e Nonaka: Facilitando a Criação de
Conhecimento, quem sabe no próximo encontro sobre Gestão do Conhecimento
nossa participação não seja mais ativa.
(*) Pós-graduado em filosofia e mestrando da Universidade Católica
de Brasília na área de Gestão do Conhecimento e da TI.
<< VOLTAR