SENAI modulo A.p65

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SENAI modulo A.p65

Confederação Nacional da Indústria
Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial
Departamento Nacional
QUALIDADE NA PRÁTICA
CONCEIT
OS E FERR AMENT
AS
CONCEITOS
AMENTAS
DEPARTAMENTO NACIONAL
Diretor Geral
José Manuel de Aguiar Martins
Colaboradores
Ricardo Miranda Bárcia
Arthur Emmanuel Fonseca Silveira
Alexandre Lerípio
Alfredo Dario Schprejer
André Luiz Cancian Sobrinho
Aline Jacques Delfes Varela
Almir Fermino Pires
Almir Lopes da Silva Junior
Augusto Mainieri
Carolina Paz
Cláudia Vanessa Schittini
Cristiane Cardoso
Dauro Veras
Déborah Timm de Carvalho Pinto
Débora de Góis Santos
Deucélia Pedroso
Dulce Márcia Cruz
Edesio Jungles
Edson Pacheco Paladini
Éder Pereira Santos
Edilson Pereira Barbosa
Eloi Ramos
Fernanda Aranha Saffaro
Fernando Santos Hernandes
Fernando Spanhol
Fábio Cardoso
Fábio Gongázes de Souza
Fábio Luís dos Santos Zamborline
Fernando Santos Hernandes
Gustavo Bocianoski
Henrique Otte
Iria Licia Doniack
Izelmar Mota de Andrade
Ivone Zanatta
Iur Gomes
Jackson Luis Siedschlag
João Carlos Castro Carvalho
João Carlos Vieira
José Thiago Challub Miranda
Juan Pedro Martinez Alba Junior
Jairo Story Preisler
Jonas Edson Varela Pinto
Luiz Fernando Malmann Heineck
Leandro Amilcar Araújo
Leonardo Braha Fernandes
Luiz Bogo
Maria Carolina de Castro Leal
Mara Rosane Cardoso Soares
Marcos Roberto P. Martins
Mauro Flores
Nara Maria Pimentel
Ney Mendes Couto Junior
Raquel Cristina Moellmann Ferro
Ricardo Osmar Sagaz
Rebeca Carneiro
Rogério Mosimann
Rosely E. Rhomberg
Sandra Regiane Martins
Solange Cassi Bobato
Sidnei Ari da Silveira
Sérgio Baroukh
Sergio Paulo Olinto da Motta
PAULO HENRIQUE LAPORTE AMBROZEWICZ
QUALIDADE NA PRÁTICA
AS
CONCEIT
OS E FERR AMENT
AMENTAS
CONCEITOS
2003
Impresso no Brasil
4 – QUALIDADE NA INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO
© 2003 SENAI
1ª Edição
ISBN 85.88980-04-5
Ambrozewicz, Paulo Henrique Laporte
Qualidade na prática: Conceitos e Ferramentas/Paulo Henrique Laporte
Ambrozewicz. – Curitiba: Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial.
Departamento Regional do Paraná, 2003.
118 p. : il.; 28 cm – (Qualidade na Indústria da Construção).
Inclui Bibliografia. ISBN 85.88980-04-5
Acompanho de fita “ Serviços e materiais controlados” e CD-ROM.
1. Indústria da Construção Civil 2. Construção Civil – Controle de
Qualidade I. Título. II Série (Qualidade na Indústria da Construção).
CDD (20 ed.)
692.501658562
Dados internacionais de catalogação na publicação
Bibliotecária responsável: Mara Rejane Vicente Teixeira
Registro na Fundação Biblioteca Nacional: 268.067
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por qualquer meio. A violação dos direitos de autor (Lei nQ 9.610/98) é crime estabelecido pelo artigo 184
do Código Penal.
Depósito legal na Biblioteca Nacional conforme Decreto nº 1.825, de 20 de dezembro de 1907.
Impresso no Brasil/Printed in Brazil
Q UALIDADE
NA
PRÁTICA –
CONCEITOS E FERRAMENTAS
SUMÁRIO
Apresentação ............................................................................................. 09
Unidade I – Qualidade: conceito e abordagem
1.Introdução ............................................................................................... 13
2.Qualidade: histórico ................................................................................ 14
3.Qualidade: conceitos .............................................................................. 18
4.As principais abordagens da Qualidade ................................................ 19
4.1.Deming ................................................................................................. 19
4.2.Juran .................................................................................................... 20
4.3.Feigenbaun .......................................................................................... 21
4.4.Crosby ................................................................................................. 22
4.5.Ishikawa ............................................................................................... 23
4.6.Falconi ................................................................................................. 24
4.7.Paladini ................................................................................................ 25
4.8.Quadros comparativos ......................................................................... 26
5. Abordagem de processo ....................................................................... 30
6.Produção enxuta. Uma nova filosofia de produção ................................ 37
Atividades de Aprendizagem ..................................................................... 40
Unidade II – Instrumentos de Apoio a Programas de Qualidade
1. Introdução .............................................................................................. 43
2. Ferramentas e estratégias para a implantação da Qualidade Total ... 44
2.1. Ferramentas derivadas das novas estruturas
dos sistemas de produção ........................................................................ 54
2.2. As novas ferramentas da Qualidade .................................................. 55
3. Utilização prática das ferramentas da Qualidade ................................. 58
3.1. As principais ferramentas da Qualidade ............................................ 58
3.2. Ferramentas derivadas das novas estruturas dos
sistemas de produção ............................................................................... 68
– 5
3.3. O Programa dos 5S ........................................................................... 70
Unidade III – Indicadores de Desempenho e Normalização
1. Introdução ............................................................................................. .75
2. Indicadores de desempenho........................................................ 76
3. Requisitos dos Indicadores ................................................................... 78
4. Unidades de medida para Indicadores .................................................. 79
5. Indicadores de desempenho na Construção Civil ................................. 80
6. Padronização ......................................................................................... 86
7. Um mundo normalizado ......................................................................... 88
8. Objetivos da normalização .................................................................... 89
9. Níveis de normalização ......................................................................... 90
10. Condições para o êxito ....................................................................... 92
Unidade IV – A Construção Civil no Brasil: um diagnóstico
1. Introdução .............................................................................................. 97
2. Entraves ao desenvolvimento da Construção Civil ................................ 97
3. A Qualidade na Construção Civil brasileira ......................................... 100
4. O Brasil no contexto internacional ..................................................... 104
Atividades de Aprendizagem ................................................................... 106
Atividades de Auto-avaliação ................................................................... 107
Referências bibliográficas ........................................................................ 113
Q UALIDADE
Q UALIDADE
NA
PRÁTICA –
NA PRÁTICA
CONCEIT OS E FERR AMENT
AS
AMENTAS
– 7
Q UALIDADE
NA
PRÁTICA –
A PRESENT
AÇÃO
PRESENTAÇÃO
Satisfazer as necessidades e expectativas dos clientes, este é
o princípio básico de qualquer empresa nos dias de hoje, seja oferecendo um produto ou prestando um serviço. O atendimento às necessidades e expectativas explícitas e implícitas das pessoas passou
de um mero contentamento para o encantamento. Neste livro conheceremos como a Qualidade surgiu e como seus estudiosos a
conceituaram através dos tempos.
Poderemos observar como as ferramentas podem auxiliar
no processo de desenvolvimento e manutenção de um Sistema de
Gestão da Qualidade e, mais especificamente, como são aplicadas
na Construção Civil.
Os indicadores de desempenho também são explorados,
demonstrando a importância do acompanhamento de dados resultantes de processos impactantes em uma empresa e como esse acompanhamento pode resultar em melhoria contínua.
– 9
Q UALIDADE
NA
PRÁTICA –
U NIDADE I
QUALIDADE: CONCEITO E
ABORDAGEM
Objetivos
Apresentar o desenvolvimento da
Qualidade no cotidiano do ser humano
Apresentar o surgimento do conceito de
Qualidade como prática econômica e seu
subseqüente desenvolvimento
Conhecer como os principais estudiosos da
área definiram Qualidade
Conceituar processo
Conhecer um pouco sobre a aplicação do
controle de processos
– 11
Q UALIDADE
NA
PRÁTICA –
1. I NTRODUÇÃO
A história da Qualidade começou antes de o homem inventar o dinheiro. Com a necessidade de se alimentar, o próprio
processo seletivo de escolha dos alimentos já demonstrava a utilização de diferentes formas de controlar a qualidade do alimento que
seria ingerido.
Com o passar do tempo, a Qualidade foi sendo difundida.
Por volta do século XIII a.C., já existiam artesãos que marcavam
suas peças, para que pudessem rastreá-las mais tarde, e mais recentemente, durante a Segunda Guerra Mundial, a aeronáutica realizava um controle de Qualidade rigoroso nas peças fabricadas.
Grandes estudiosos da Qualidade vêm conceituando e definindo Qualidade, durante todas as suas fases, e esse processo continua em mutação, pois as necessidades dos consumidores evoluem
e se diferenciam com o passar do tempo e com o advento de novas
tecnologias.
Hoje, o processo de obtenção da Qualidade vai além da entrega do produto ou realização do serviço, dentro de características
prédeterminadas. Ele engloba todo o processo de fabricação de um
produto ou realização do serviço, envolvendo desde a matéria-prima
utilizada, controles do processo de realização e a qualificação dos envolvidos nas atividades, até o atendimento pós-entrega ao cliente.
A história da Qualidade começou antes de o homem inventar o
dinheiro. A seleção dos alimentos já demonstrava a utilização de
diferentes formas de controlar a qualidade. Com o passar do tempo,
esse processo foi sendo difundido e, hoje, a obtenção da Qualidade
engloba todo o processo de fabricação de um produto, desde a matéria-prima utilizada, até o atendimento pós-entrega ao cliente.
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2. Q UALIDADE :
HISTÓRICO
Na verdade, muito antes de existir o conceito de Qualidade,
o homem já se preocupava em criar procedimentos para normatizar
processos produtivos. Normatizar processos? Não precisa se assustar, foi isto mesmo que você leu. Mais adiante, quando definirmos os
conceitos básicos da Qualidade, você vai entender direitinho.
Seguindo o nosso raciocínio, você ficará surpreso em saber
que o primeiro Manual da Qualidade de que se tem registro foi
desenvolvido há milhares de anos, no Egito Antigo. O Livro dos
Mortos detalhava o processo de embalsamamento de cadáveres. Ele
era tão eficiente que muitas múmias chegaram intactas até os nossos dias.
Já na Idade Média, cada artesão marcava suas peças com as
iniciais do próprio nome ou algum símbolo que o identificasse, permitindo que a sua produção fosse reconhecida pelos compradores e
usuários. Assim, aonde quer que uma peça chegasse, era possível saber quem a tinha feito. Isso é parte do que se convencionou chamar
de rastreabilidade, ou seja, descobrir todo o histórico daquela peça.
No ano de 1140, foi criado na Europa um sistema de marcação por contraste para atestar a qualidade dos produtos manufaturados em ouro e prata. Esse sistema é o mesmo ainda utilizado hoje.
Até o século XVII, os artesãos detinham o domínio completo do ciclo de produção: do atendimento ao cliente, passando pelo
projeto, escolha dos materiais e da técnica a ser utilizada, construção do produto em si, até a sua entrega. Desse modo, não era difícil
fazer um controle de Qualidade. Porém, como a produção era
pequena e as peças eram muito caras, poucos tinham acesso a elas.
Com o crescimento do comércio no continente europeu,
surgiram as primeiras manufaturas, cujos donos, quase sempre
comerciantes, contratavam artesãos que trabalhavam por salários, participando, cada um, de uma etapa do trabalho. Reduziuse, assim, o preço da unidade produzida, o que permitia que pessoas de classes mais baixas tivessem acesso a mais bens. Era o
início da produção em massa.
Q UALIDADE
NA
PRÁTICA –
Invenções como a imprensa de tipos (século XV) e do tear
hidráulico (século XVII) demonstraram que era possível mecanizar
o trabalho e produzir em série. Com o desenvolvimento da máquina a vapor por James Watt, em 1776, finalmente o trabalho humano e a tração animal puderam ser substituídos por outra forma de
energia, dando início à Revolução Industrial.
Nas fábricas, os operários passaram a ser coadjuvantes das
máquinas, executando um trabalho rotineiro e padronizado, sem
contato com o cliente e com a visão global do processo produtivo.
O trabalho foi então dividido entre os que pensava (gerentes, administradores, engenheiros) e os que executava. Como as máquinas
eram limitadas e os operários e administradores despreparados, havia muitas falhas, desperdício e acidentes de trabalho. A inspeção
final dos produtos e a supervisão do trabalho foram uma conseqüência natural dessa situação.
A necessidade de organizar as indústrias fez com que os economistas da época estudassem o seu funcionamento. Os primeiros
sistemas de medida foram adotados em 1791, na França, e em 1814,
na Inglaterra. Lá, surgiria, em 1901, o primeiro comitê de normas
de alcance nacional.
No início do século XX, a moderna administração de empresas se consolida através dos trabalhos de Fayol e Taylor.
O norte-americano Frederick Winston Taylor foi operário, capataz e
engenheiro. Em 1911 ele lançou o livro Princípios da Administração
Científica, defendendo a estruturação global da empresa e a aplicação da
supervisão funcional, do planejamento de tarefas, da padronização de
procedimentos, ferramentas e instrumentos, do estudo de tempos e
movimentos e dos sistemas de premiação por eficiência.
Em 1916, o francês Henry Fayol publicou o livro Administração Industrial e Geral, que deu origem à escola de administração
clássica. Por ela, a empresa se divide em seis funções básicas: técnica, comercial, financeira, contábil, administrativa e de segurança. E
a função administrativa, por sua vez, foi subdividida em prever,
organizar, comandar, coordenar e controlar. A estrutura da
administração pública brasileira, que adotou o modelo francês, tem
fortes influências da escola de administração clássica.
– 15
Outro americano, Henry Ford, definiu o processo produtivo
como um conjunto de operações planejadas, ordenadas e contínuas.
Foi ele quem instituiu o salário mínimo e a jornada diária de 8 horas.
Através da padronização do produto, da linha de montagem, do
conceito de ritmo de produção e da economia de escala, ele conseguiu,
no início do século XX, fabricar um carro popular baixando o custo do
automóvel de US$ 3.600,00 para US$ 360,00, ou seja, a 1/10 do valor
inicial. No final da década de 20, suas 90 empresas empregavam 140
mil pessoas e produziam 2 milhões de carros por ano.
Veja figura que
ilustra o PDCA
na página 32
Em 1931, o estatístico Walter Shewhart lança os conceitos
básicos da moderna engenharia de Qualidade no livro Economic
Control of Quality of Manufactured Products. Ele percebeu que o operário era capaz de entender e controlar a sua produção, e criou técnicas
para isso. Daí surgiram dois importantes conceitos: o Controle
Estatístico de Processos (CEP) e, principalmente, o Ciclo
de Melhoria Contínua. Este último conceito, ainda muito
utilizado, é mais conhecido como PDCA. Ele se baseia na
execução cíclica e sistemática de quatro etapas na análise de
um problema: Plan (planejar) – ;planejamento da abordagem,
definição das variáveis a serem acompanhadas e treinamento
do pessoal envolvido –; Do (executar) – ; acompanhamento e medição do processo –; Check (examinar) –; verificação e análise dos
dados coletados e problemas identificados –; e Act (ajustar) – agir
sobre as causas, corrigi-las ou eliminá-las –, para, em seguida, reiniciar
o ciclo com uma nova etapa de planejamento.
Nos anos 50 desenvolveu-se a moderna concepção da Gestão de Qualidade Total, através dos trabalhos de Feigenbaum,
Juran e Deming. Este último defendeu os conceitos da aplicação do
controle de Qualidade em todas as áreas da empresa, não como
uma “receita de bolo”, mas como um conjunto de princípios a serem adaptados à cultura de cada organização. Para ele, “o consumidor é a peça mais importante de uma linha de produção”.
Engenheiro, empresário e consultor, Joseph M. Juran enunciou, em 1950, a aplicação do Princípio de Pareto aos problemas
gerenciais, segundo o qual poucas causas são responsáveis pela maior
parte das ocorrências de um problema e um grande número de possíveis causas são irrelevantes.
Para Juran, a implementação de um Sistema de Qualidade
deve se dar em três etapas distintas: planejamento, controle e
Q UALIDADE
NA
PRÁTICA –
melhoria. Entre os inúmeros artigos e livros que escreveu, destaca-se o Juran’s Quality Handbook, que ainda hoje é um dos mais importantes manuais de engenharia e gestão da Qualidade.
O livro Total Quality Control, lançado por Armand V.
Feigenbaum em 1951, finalmente chega ao conceito de Qualidade
Total, em que a Qualidade deve estar “embutida” no produto ou no
serviço. Ele tem uma abordagem sistêmica do processo produtivo. Na sua visão não basta inspecionar e eliminar falhas, é necessário especificar e implantar uma estrutura de trabalho para toda a
organização, documentada, com procedimentos técnicos e gerenciais
integrados, para coordenar as ações dos trabalhadores e equipamentos, de modo a garantir a satisfação do cliente a
custos competitivos.
Os sistemas de Qualidade se espalharam pelo mundo a
partir da década de 50, principalmente devido ao sucesso dos produtos norte-americanos no período pós-guerra, o que gerou a multiplicação das suas empresas multinacionais.
No Brasil, o movimento da Qualidade é reconhecido pelos
japoneses como o segundo maior do mundo. A característica mais
importante no Brasil é a adesão de empresas de todos os setores
(indústrias de transformação e de construção, comércio, serviços
– inclusive o serviço público – e o setor agrícola).
O movimento começou ainda na década de 70, especialmente para as empresas fornecedoras de energia nuclear, quando a
exigência de garantia de Qualidade dos equipamentos obrigou
as empresas brasileiras a buscar tecnologia e gerência de padrão
mundial.
Os anos 80 foram um divisor de águas na industrialização
brasileira. Em 1988, foi implantado um programa radical de modernização que motivou, principalmente no setor privado, a adição
de novas técnicas de produção, entre elas a Qualidade Total.
Com o objetivo de padronizar os métodos de gestão, produção e aferição é que foram criados os sistemas de normas que
são usadas atualmente. A “família” das ISO é a mais difundida em
todo o mundo.
Hoje em dia, sobretudo pelo aumento da concorrência, o
que era uma decisão gerencial entre produzir ou produzir com Qualidade se transformou na decisão estratégica entre produzir com Qualidade ou pôr em risco a sobrevivência da empresa.
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3. Q UALIDADE :
CONCEITOS
Para entendermos a aplicação da Qualidade na prática, temos também que entender o seu desenvolvimento teórico. Da mesma forma que para edificar precisamos primeiro de uma base, que
são as fundações, numa teoria primeiro temos que definir e
conceituar a base do nosso pensamento. Uma vez compreendida
esta base, nossa viagem seguirá muito mais tranqüila.
A maior dificuldade para identificar o significado da palavra
qualidade com precisão é que, além de não ser um termo técnico, ela é
de domínio público. Porém, ao defini-la, é muito importante respeitar a noção intuitiva que as pessoas já têm. Por outro lado, essa noção
muitas vezes é incorreta, o que acarreta outras dificuldades.
Entende-se cultura por um
conjunto de valores que a
sociedade atribui a determinados elementos, situações, crenças, idéias etc.
Por seu uso indiscriminado, o termo qualidade tem sido confundido com luxo, beleza, virtudes, etiquetas, preço alto ou baixo, falta ou
excesso de peso, embalagem bonita, moda, detalhes de acabamento etc.
Não que cada um desses itens não faça parte da Qualidade. O erro
está em considerar que a Qualidade pode ficar restrita, apenas, a
um ou alguns deles. Na verdade, a Qualidade é um conjunto de
atributos ou elementos que compõem um produto ou serviço.
Para incorporar a Qualidade no seu processo produtivo, uma empresa deve criar, em todos os níveis, o que
chamamos de uma Cultura da Qualidade.
Ou seja, para se alcançar a Qualidade, deve-se focalizar toda a atividade produtiva no atendimento ao consumidor.
É o uso que o consumidor vai dar ao produto, ou serviço,
que determinará seus elementos e atributos, sejam eles subjetivos,
mensuráveis, declarados, perfeitamente caracterizados, ou não. A
satisfação do consumidor e o desempenho da empresa em
proporcioná-la são os principais itens na avaliação da Qualidade.
Para que possamos entender melhor, vamos nos fazer uma
simples pergunta:
Q UALIDADE
NA
PRÁTICA –
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– “Qual carro tem mais Qualidade, uma BMW
ou um fusca?”
Resposta: depende de quanto o consumidor quer
pagar e o uso que dará a esse carro. Explicando
melhor: se o consumidor tiver bastante dinheiro
e desejar um carro luxuoso e de alta performance,
a BMW terá mais Qualidade para ele. Porém, se
o consumidor dispor apenas de uma pequena
quantia e quiser esse carro apenas para se
locomover, a resposta certa será o fusca.
4. A S
DA
PRINCIP
AIS ABORDA
GENS
PRINCIPAIS
ABORDAGENS
Q UALIDADE
Desde que a Qualidade se tornou um atributo do processo
produtivo, ela vem sendo objeto de estudo de muitos pensadores e
grupos, visando ao seu desenvolvimento. Cada um deles tem uma
abordagem particular da Qualidade. É o que veremos agora.
4.1. Deming
Como já vimos, pela teoria de Deming, o aprimoramento
dos processos se dá através da melhoria contínua, cujo principal instrumento é o ciclo PDCA.
Para a implantação da Gestão de Qualidade, ele estabelece
um programa de 14 pontos:
1 - criar um propósito constante = melhoria de produtos
e serviços;
2 - adotar uma nova filosofia – não aceitar erros materiais e humanos;
3 - deixar de depender da inspeção em massa;
4 - não comprar apenas pelo preço;
5 - melhorar constantemente os sistemas de produção e
de serviço;
6 - instituir o treinamento e o retreinamento;
“Qualidade é
a capacidade
de satisfazer
desejos.”
7 - instituir a liderança – liderar é tarefa do gerente;
8 - eliminar o temor dos empregados;
9 - derrubar as barreiras entre as diversas áreas e níveis
hierárquicos;
10 - eliminar slogans, exortações e metas – só servem se
acompanhadas de roteiro e método de execução;
11 - eliminar cotas numéricas – quem pensa em números esquece a Qualidade;
12 - remover as barreiras ao orgulho pelo trabalho executado;
13 - instituir um programa de forte educação;
14 - criar uma estrutura na alta administração para implantar os 13 primeiros pontos.
Outra característica da abordagem de Deming é a grande
importância dada a técnicas estatísticas, à mudança cultural com
ênfase na participação dos empregados e às pesquisas de mercado.
Segundo ele, a maioria dos problemas das empresas é causada pelos
sistemas adotados e não pelos operadores. Sentir que a gerência está
se esforçando para solucionar os problemas, efetuando melhoria nos
sistemas e não colocando a culpa nos trabalhadores, é um forte fator motivacional que leva a melhoria da Qualidade ao crescimento
da produção.
“Qualidade é a
adequação ao uso.”
4.2. Juran
Para Juran, chega-se à Qualidade através das seguintes
atividades:
Planejamento: estabelecimento de objetivos e dos meios para alcançá-los – desde as metas de Qualidade até o
desenvolvimento de controle de processos;
Controle: definição do que deve ser controlado, meios
para avaliar o desempenho, comparação do desempenho
com as metas e ações corretivas;
Aperfeiçoamento: busca de alto nível de desempenho.
Q UALIDADE
NA
PRÁTICA –
– 21
Quanto aos aspectos relacionados à organização e à administração da Qualidade, em 1994, num dos seus trabalhos mais recentes, Juran propõe as seguintes ações:
criar um comitê da Qualidade;
estabelecer a Política da Qualidade;
estabelecer objetivos da Qualidade;
prover os recursos, a motivação e o treinamento para:
diagnosticar as causas;
estimular o estabelecimento de ações corretivas;
estabelecer controles para manter as melhorias
alcançadas;
fornecer treinamento orientado à resolução de problemas;
estabelecer um sistema de informações que mantenha
todos atualizados sobre o andamento da Qualidade;
definir um coordenador da Qualidade;
qualificar ou contratar pessoal para assessorar e apoiar
o programa de Qualidade;
fazer uso de auditorias para verificar os resultados do
sistema.
4.3. Feigenbaun
Esta abordagem busca a integração de todas as atividades realizadas dentro da organização, principalmente em processos industriais. O conceito de Gestão da Qualidade total criado por ele prevê um
processo multidepartamental centrado no gerenciamento através de:
políticas de Qualidade;
padrões;
avaliação e conformidade dos padrões;
ação corretiva; e
“Qualidade é um
conjunto de características do produto – tanto
de engenharia, como de
fabricação – que
determinam o grau de
satisfação que proporcionam ao consumidor
durante o seu uso.”
planejamento de melhorias baseadas em ações e decisões dos diversos setores.
Segundo Feigenbaun, a implantação do sistema deve começar por uma ou duas áreas piloto, como experiência. A alta direção da empresa tem a responsabilidade de integrar as atividades das
pessoas e dos grupos de trabalho.
A motivação do pessoal também tem grande importância
nesta abordagem. É sugerida a criação de programas de educação e
treinamento e a melhoria das condições de trabalho.
“Qualidade significa
conformidade com as
especificações.”
4.4. Crosby
Esta abordagem é fundamentada em quatro pilares básicos,
a saber:
o desempenho do sistema é medido pelo custo da nãoconformidade (má Qualidade);
deve haver definição de um sistema de prevenção de
defeitos para a atuação antes da ocorrência dos mesmos;
cada indivíduo na empresa deve buscar o “Zero Defeito”;
a conceituação da Qualidade é tratada como “conformidade às especificações”;
Assim como Deming, Crosby também propõe a implantação do sistema através de 14 premissas básicas:
1 - comprometimento da alta direção através da elaboração da política de Qualidade e dos objetivos da empresa;
2 - criação de equipes de melhoria tendo os gerentes como
coordenadores;
3 - medição dos resultados;
4 - avaliação dos custos da Qualidade;
5 - comunicação dos resultados a todos na empresa;
6 - identificação dos problemas em conjunto;
Q UALIDADE
NA
PRÁTICA –
– 23
7 - divulgação do programa através de um comitê informal;
8 - treinamento da gerência e dos supervisores;
9 - “Dia do Zero Defeito” – para divulgação dos resultados anuais e reconhecimentos aos participantes do
programa;
10 - estabelecimento de objetivos a serem seguidos;
11 - consulta aos empregados sobre a origem dos problemas;
12 - recompensa pelos objetivos obtidos;
13 - criação de conselhos de Qualidade; e
14 - completado o processo, começar tudo de novo.
As campanhas motivacionais, a educação e o treinamento
do pessoal, assim como uma grande divulgação em todos os âmbitos da empresa, são fundamentais na abordagem de Crosby. Estimular os empregados na solução dos problemas, criar competições
entre eles, fazer uso de slogans, mensagens afixadas nos corredores e
caixas de sugestões foram alguns dos instrumentos encontrados para
se chegar ao “Zero Defeito”.
4.5. Ishikawa
Esta abordagem nasceu de uma compilação do trabalho de
diversos especialistas, incluindo os citados anteriormente. Acrescento
a eles uma preocupação mais humanística no processo da busca pela
Qualidade. Suas principais características são:
participação de todos os empregados da empresa;
ênfase no ensino e no treinamento;
atividades realizadas em pequenos grupos (CCQ);
auditorias permanentes;
aplicação de métodos estatísticos; e
“Qualidade é igual à
qualidade do serviço,
qualidade do trabalho,
qualidade da informação, qualidade do
processo, do operário,
do engenheiro, do
administrador, qualidade das pessoas,
qualidade do sistema,
qualidade da própria
empresa, da sua
diretriz, de preços...”
filosofia de respeito aos valores humanos e participação
gerencial plena.
Ishikawa também faz uso do ciclo PDCA, e suas principais
contribuições para a organização do processo produtivo com ênfase
na Qualidade são:
educação paulatina para o Controle da Qualidade Total
(TQC);
conceito de controle baseado em dados reais e significativos;
conscientização de todos que a organização existe em
função do cliente e que para estar no mercado é preciso
ter competência;
conceber a organização como uma cadeia de fornecedores e clientes;
padronização para definir as necessidades do cliente.
O elemento humano é desenvolvido pela educação e treinamentos contínuos como forma de se atingirem o autocontrole e
a delegação de autoridade, fundamentais para o bom funcionamento do processo e para a realização pessoal de cada um.
“Produto ou serviço de
Qualidade é aquele
que atende perfeitamente, de forma
confiável, de forma
segura e no tempo
certo as necessidades
dos clientes.”
4.6. Falconi
Falconi propõe 11 princípios para o alcance da Qualidade Total:
orientação pelo cliente: fornecer e produzir produtos
que sejam requisitados pelo consumidor;
qualidade em primeiro lugar: conseguir a sobrevivência
através do lucro contínuo pelo domínio da Qualidade;
ação orientada por prioridades: identificar o problema
mais crítico e solucioná-lo pela mais alta prioridade;
Q UALIDADE
NA
PRÁTICA –
ação orientada por fatos e dados: falar, raciocinar e decidir com dados e com base em fatos;
controle de processos: uma empresa não pode ser controlada por resultado, mas durante o processo;
controle de dispersão: observar cuidadosamente a dispersão dos dados e isolar sua causa fundamental;
próximo processo é seu cliente: o cliente é um rei ou
uma rainha com quem não se deve discutir, mas satisfazer os desejos, desde que razoáveis;
controle a montante: a satisfação do cliente baseia-se
exclusivamente em funções a montante. As contribuições a jusante são pequenas;
ação de bloqueio: não permitir o mesmo engano ou
erro; não tropeçar na mesma pedra; tomar ação preventiva de bloqueio para que o mesmo problema não
ocorra outra vez pela mesma causa;
respeito pelo empregado como ser humano: respeitar
os empregados como seres humanos independentes; e
comprometimento da alta direção: entender a definição
da missão da empresa e a visão estratégica da alta direção; executar diretrizes e metas de todos os chefes.
4.7. Paladini
Edson Pacheco Paladini é, hoje, no Brasil, um dos grandes
pensadores da Qualidade. Ele identifica um novo modelo de Gestão
da Qualidade, o TQM (Total Quality Management), apontando algumas características que o diferenciam do modelo tradicional na
definição de Gestão da Qualidade, entre elas:
a missão de cada área da empresa é contribuir decisivamente para o alcance dos objetivos da organização em
sua totalidade;
a estrutura de operações é interativa;
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a missão de cada recurso humano da empresa é contribuir decisivamente para o alcance dos objetivos de toda
a organização;
o projeto de produto e serviços é estruturado com base
em necessidades de clientes e consumidores;
o planejamento estratégico da organização prioriza
oportunidades para atuação no mercado. Por isso, o
crescimento da empresa está sempre voltado para fora,
em direção a mercados consumidores bem definidos;
o planejamento estratégico deve priorizar a eliminação
de fontes de inadequação do processo ao uso, reduzir
custos de produção e minimizar causas que comprometem o alcance de determinados níveis de satisfação
do cliente;
a qualidade é construída pela prevenção dos defeitos, em
ações de resultados consistentes, obtidos no longo prazo;
os controles são fixados em função do planejamento. O
controle é definido com o um processo que visa confrontar a qualidade obtida com a qualidade corrigida; e
quem determina a qualidade são os clientes – e são as
informações sobre o comportamento deles que
estruturam a Gestão da Qualidade.
4.8. Quadros comparativos
Veremos agora dois interessantes quadros. O objetivo deles
é dar uma visão geral da transformação e evolução das teorias que
acabamos de estudar.
O quadro seguinte compara e define a Qualidade segundo
diferentes enfoques de interesse. Este quadro faz parte do estudo
Gestão da Qualidade na Construção Pública – Baseada no PBQP-H,
do prof. Paulo H. Laporte Ambrozewicz.
Q UALIDADE
NA
PRÁTICA –
O quadro a seguir compara cinco das abordagens vistas,
segundo a visão que cada autor tem da Qualidade, suas características, como encara os recursos humanos, os principais focos de atenção e os modos de implantação.
– 27
Q UALIDADE
NA
PRÁTICA –
– 29
5. A BORDAGEM
DE PROCESSO
Para seguirmos adiante em nosso caminho, temos que
entender um conceito que permeia qualquer cadeia produtiva.
Do nível individual a uma grande organização, podemos perceber todas as ações como sendo processos. A noção intuitiva que
temos também ajuda nesse entendimento. Em termos de Qualidade, porém, este conceito é mais abrangente, já que seus desdobramentos resultaram em grandes avanços no gerenciamento
empresarial.
Em primeiro lugar, vamos conhecer a definição de processo:
“Todo conjunto de atividades inter-relacionadas que transformam
insumos (entradas) em produtos (saídas) pode ser chamado de
Processo. O insumo (entrada) de um processo é, geralmente,
produto (saída) de outro processo. Nas organizações os processos são,
geralmente, planejados e realizados sob condições controladas para
agregar valor.”
Nessa definição grifamos propositadamente mais um termo para reforçar que a idéia central de um processo é a transformação. Em nível empresarial, essa transformação de insumos em
produtos deve seguir uma seqüência lógica, preestabelecida, tendo como objetivo satisfazer os requisitos do cliente. Numa empresa, o processo depende de inúmeras variáveis, como veremos
no diagrama a seguir.
Q UALIDADE
NA
PRÁTICA –
Vejamos como seria o mesmo diagrama aplicado à
Construção Civil.
– 31
O ciclo PDCA, também conhecido como ciclo de Deming,
é o referencial básico para a gerência de Processos. Vamos nos lembrar do que se trata.
P (Plan) – a primeira fase é a do planejamento, quando
se definem as metas (quantidades e prazos a serem alcançados) e os métodos que possibilitem a realização dessas
metas.
D (Do) – é a fase da realização, quando as pessoas envolvidas serão treinadas e, em seguida, executarão o produto.
C (Check) – nesta fase serão estabelecidos mecanismos
de controle para permitir a verificação dos resultados.
A (Act) – na última fase tomam-se as medidas necessárias para corrigir os desvios constatados no processo.
Para melhor visualizar o que estamos falando, veja com
atenção o diagrama abaixo.
Esta figura ilustra o PDCA, seja
para a implantação de processos novos ou em andamento. No
segundo caso, visando à sua
melhoria, deve-se começar pelo
item C. Ao longo do tempo, os
grupos de trabalho deverão realizar cada etapa com muito mais
rapidez, eficácia e eficiência.
Q UALIDADE
NA
PRÁTICA –
– 33
A figura a seguir ilustra o modelo de um sistema de gestão
de Qualidade, baseada no processo, descrito nas normas da família
NBR ISO 9000. Esta ilustração mostra que os clientes desempenham
um papel importante em fornecer requisitos para a organização. O
monitoramento da satisfação das partes interessadas exige a avaliação
de informações relativas à percepção dessas partes, bem como em
que grau as suas necessidades e expectativas foram atendidas.
Modelo de um processo baseado no Sistema de Gestão da Qualidade
Para nossa melhor compreensão, vamos decodificar essa figura passo a passo. O primeiro passo é fácil de entender, se levarmos
em conta o fluxo básico de um processo. Para a fabricação de um produto (ou serviço), temos as entradas
sendo transformadas por meio da realização do produto em saídas, que nada mais são do que os próprios
produtos fabricados. Esse é um esquema básico que
qualquer empresa no mundo utiliza.
O segundo passo, aparentemente, é igual ao primeiro, porém a pequena diferença é que não só os processos finalísticos (que
geram os produtos) devem ser levados em consideração, como tam-
bém todos os processos que estejam ligados ao
nosso Sistema de Gestão da Qualidade e que
influam na Qualidade estabelecida. Por isso,
aparecem na figura os polígonos na caixa da realização do produto. Essa preocupação com os
demais processos mostra que todos devem trabalhar de forma harmônica com a realização do produto ou serviço.
No terceiro passo apresenta a satisfação do cliente em destaque.
Eles estão, antes da realização do produto, informando quais são os requisitos requeridos ao nosso sistema, e na
saída para que a satisfação dos mesmos
seja medida.
No quarto passo é introduzido o ciclo da Qualidade nas demais etapas. A norma reforça que são
importantes a realização do produto e
a voz do cliente, mas isso deve ser realizado por meio de um planejamento
coerente (responsabilidade da direção
e gestão de recursos) e com medição,
análise e melhoria de todo o nosso Sistema de Gestão da Qualidade. Esse é
um ponto que garante a continuidade
do sistema. Os pontos de controle e a
inspeção na execução dos serviços garantem que os processos sejam analisados, medidos e que a melhoria possa
ser demonstrada através da redução dos
desperdícios, otimização do tempo, cumprimento do cronograma etc.
No quinto passo a norma
nos mostra a introdução da melhoria
contínua. Esse conceito promove a
renovação e atualização do Sistema
de Gestão da Qualidade, permitindo
que o mesmo evolua com o tempo.
Q UALIDADE
NA
PRÁTICA –
Nessa abordagem, fica fácil o entendimento da figura adotada pela ISO 9001:2000 em toda a sua totalidade e a visualização
do seu modelo de processo.
– 35
Para o bom funcionamento deste, ou de qualquer outro Sistema de Gestão de Qualidade, devemos fazer uso das Ferramentas e dos Indicadores de Desempenho, até chegarmos a uma
Normalização. Cada um desses termos agora citados será tema
de um capítulo específico deste livro de estudo.
Numa economia globalizada, onde a competição é cada vez
maior e as mudanças tão rápidas que quase
não se pode acompanhá-las, as empresas devem adotar estratégias mais flexíveis e estruturas mais leves para atender satisfatoriamente os seus clientes. Motivar os funcionários e mudar o modo como as decisões
são tomadas, disseminando e compartilhando as informações e delegando mais poderes, é fundamental nos dias de hoje. É nesse
sentido que a organização por processos
“puxa” a organização.
Uma vez que todos os processos estiverem mapeados e cada funcionário souber exatamente o que recebe e de quem recebe, o que faz e para quem faz, vendo-se
ora como cliente e ora como fornecedor, estará sendo gerada nesta
empresa a cadeia cliente – fornecedor.
Q UALIDADE
6. P RODUÇÃO
NA
PRÁTICA –
ENXUT
A : UMA NO
VA
ENXUTA
NOV
FILOSOFIA DE PRODUÇÃO
A vida é dinâmica. A Economia é dinâmica. E quem quiser
sobreviver tem que se adaptar às necessidades do mercado.
A fábrica de automóveis japonesa Toyota passou por uma
grave crise financeira, e de sua reestruturação surgiu a base para o
que hoje chamamos de Produção Enxuta, desenvolvida por Taiichi
Ohno e Shigeo Shingo.
Naquele momento, o mercado estava mudando o seu perfil. Os carros, todos iguais, já não satisfaziam a clientela. Foi preciso
criar um processo que permitisse – gerando lucro, é claro – produzir pequenas quantidades de muitos modelos diferentes.
No novo conceito, a produção deixou de ser apenas uma
seqüência de operações e passou a ser concebida como dois diferentes fluxos: o de materiais, definido como processo, e o dos trabalhadores, definido como operação.
Esta operação exigiu uma mão-de-obra multifuncional,
que também executasse atividades de planejamento e controle.
Outra grande mudança foi a eliminação de estoques, vistos
como perda, diferentemente da visão tradicional que os considerava como um mal necessário. Na verdade, isto também decorreu da
adaptação à realidade japonesa, que, então, se caracterizava pela escassez de recursos materiais, financeiros e de espaço físico.
A Produção Enxuta iniciou uma nova era que acabou gerando outros sistemas produtivos, que ficaram conhecidos por sua
eficiência e a obtenção de bons resultados em sua utilização prática.
O Just in Time é o melhor exemplo entre todos.
O Just in Time (JIT) é um processo no qual se formalizam
muitas das idéias contidas em diversas estratégias de produção. Partese, aqui, do mesmo conceito de produção orientada para o atendimento à demanda, já descrito. Assim, a aquisição, a montagem ou a produção de peças é feita para atender a pedidos específicos. Isso quer dizer:
– 37
(1) produz-se o que for necessário;
(2) quando for necessário; e
(3) apenas o quanto for preciso.
O modelo JIT é, na verdade, um processo de intensa racionalização das atividades produtivas. O que não adiciona valor ao
produto é eliminado: o que não está direcionado para o atendimento da demanda é desnecessário e, portanto, não é feito.
A Construção Civil é o nosso negócio. E quanto mais pudermos trazer a teoria para a nossa prática, mais proveitosa será a
nossa viagem. Mostraremos agora como os princípios da Nova Filosofia de Produção podem ser aproveitados em nosso setor.
Começaremos com uma figura para ilustrar a definição do
processo produtivo como um “fluxo de material e/ou informação
da matéria bruta até o produto pronto”. Nesse fluxo, o material é
transportado, processado, inspecionado e permanece em espera.
Representação do processo de produção segundo
Koskela (1992)
Como podemos perceber, só a atividade de processamento
agrega valor ao produto. Todos os outros fluxos, além de não agregarem valor, consomem tempo e recursos, gerando perdas. Para
maximizar a eficiência do processo, devemos buscar a eliminação
ou a redução das atividades de fluxo, a partir do projeto da edificação,
até a concepção e o planejamento do processo produtivo. Deve-se,
por exemplo, evitar a subdivisão de tarefas entre vários grupos, aumentando, assim, o fluxo improdutivo.
Conhecer as necessidades do cliente não significa apenas
saber o que o consumidor final deseja. É muito importante ter em
mente a noção de cliente interno, segundo o qual todos na obra são
clientes e fornecedores de alguém. A prevenção de acidentes pode
não agregar valor ao produto final, mas evita novas atividades de
fluxo e desperdício de material, sem falar no elemento humano.
Q UALIDADE
NA
PRÁTICA –
– 39
Assim como conhecer o requisito técnico do “seu cliente”, as atividades de inspeção e o tempo de preparo para a atividade subsequente
(conhecido no sistema Toyota como redução do tempo de set up)
podem reduzir o retrabalho.
Reduzindo-se as incertezas ao longo do processo, ganha-se
em eficiência com um mínimo de recursos. A padronização de produtos, elementos e procedimentos é o melhor mecanismo para isto.
Ganha-se muito, também, reduzindo o tempo do ciclo do
processo. Isto é, a obra do seu início até o final. Para tanto, devemos
organizar o canteiro de obras, concentrar as frentes de trabalho, executar em paralelo as atividades pertencentes a um mesmo ciclo e
sincronizar as atividades de modo a evitar esperas e estoques. É de
importância fundamental aplicar sempre a melhoria contínua.
Assim, garante-se a redução do tempo entre a execução, a identificação e a correção de um problema, e a sua prevenção.
Simplificar é uma das palavras-chave da Produção Enxuta. A padronização de componentes e procedimentos, a eliminação
de etapas, a redução da interdependência nos processos e a redução das informações necessárias ao controle são algumas das ações
que podem ser tomadas para de simplificar uma obra.
Tanto quanto a simplificação, a transparência ajuda no
entendimento do processo, fazendo que os problemas apareçam mais rapidamente, evitando novos erros. Esse conceito deve
ser aplicado na comunicação interna, nos documentos de procedimento e formas de controle. A própria organização e desobstrução
do espaço físico como a comunicação visual através de cartazes são
bons exemplos de transparência.
O conceito de flexibilização de saídas está diretamente
relacionado ao atendimento aos requisitos do cliente. Quando o projeto prevê esse atendimento, coordenado com os setores de venda e
de produção, mais tarde se poderá customizar uma habitação. É o
caso das plantas flexíveis, que fazem uso de drywalls e de sistemas de
“porta pronta”. Usando-se tecnologias mais avançadas, como as
construções moduladas pré-moldadas, maior rendimento poderemos ter na execução de obras.
Por último, devemos ver o benchmarketing (comparação do
nosso produto com o dos concorrentes, principalmente como do líder de
mercado) não apenas como um estímulo para um melhor desempenho,
mas, também, como um aprendizado da própria construtora, na medida
em que se coletam os dados e se analisam processos diferentes dos nossos.
Simplificar – Assentando-se o assoalho de
madeira com cola e parafuso, por exemplo, elimina-se a execução do
tarugamento e do
contrapiso.
A TIVIDADES
DE
A PRENDIZ A GEM
1- Após conhecer como os grandes pensadores conceituaram a Qualidade, crie
um conceito próprio.
2- Quais ações para que esse conceito possa ser aplicado.
3- Com base na evolução da Qualidade, você considera que a padronização de
processos possibilitou um melhor controle da Qualidade dos produtos?
Por quê?
4- E no dia-a-dia da sua empresa, ou mesmo em sua casa, na escola de seu filho,
no seu condomínio, enfim, nas demais atividades sociais, você reconhece a
evolução da Qualidade? Reflita e descreva uma situação desse tipo.
U NIDADE II
INSTRUMENTOS DE APOIO A
PROGR AMAS DE QUALIDADE
Objetivos
Conhecer algumas ferramentas da Qualidade muito utilizadas como auxílio na implantação e manutenção de sistemas de Qualidade
Exemplificar a aplicação prática das ferramentas
Q UALIDADE
NA
PRÁTICA –
1. I NTRODUÇÃO
Os modelos da Qualidade Total têm, na sua maioria, uma
estrutura teórica consistente. Suas exigências e requisitos fundamentais são aceitos com muita facilidade; não há nenhum tipo de agressão ao senso comum em termos de normas de funcionamento ou em
sua filosofia de operação. Isso, entretanto, é insuficiente para garantir o sucesso de seu uso. A efetiva implantação da Qualidade Total só
foi possível após o desenvolvimento de técnicas que, pela simplicidade, facilidade de utilização e obtenção de resultados imediatos e notáveis, mostraram que a Qualidade Total podia passar da teoria à prática.
Como a própria noção da Qualidade, as técnicas evoluíram
bastante nos últimos anos. Saíram de modelos estatísticos elementares para matrizes que, embora pareçam complexas pela
abrangência e diversidade de informações requeridas para seu funcionamento, são de simples compreensão, fácil manipulação e produzem resultados bastante compensadores.
Antes de começarmos a apresentar essas ferramentas, vamos citar uma pequena parábola para responder a uma pergunta
que, possivelmente, você já se terá feito no decorrer do nosso estudo: “Por que ora falamos em Qualidade e ora em Qualidade Total?
Afinal, qual é a diferença?” Podemos explicar a Qualidade Total com
a Teoria do Alpinista da Montanha Infinita. Como a montanha é infinita, ele nunca alcança o topo e a escalada nunca tem fim.
No entanto, ele está sempre mais longe de onde começou e mais
perto de onde quer chegar.
Como a Montanha Infinita, a Qualidade Total não existe, ela é um
lugar (uma situação) aonde desejamos chegar. Ela não existe, justamente, porque acreditamos ser sempre possível melhorar um pouco mais.
Por isso, a Qualidade Total está estreitamente ligada ao conceito de
melhoria contínua.
– 43
2. F ERR AMENT
AS
AMENTAS
E ESTR ATÉGIAS
AÇÃO DA
P AR A A IMPL ANT
ANTAÇÃO
Q UALIDADE T O TAL
O primeiro conjunto de técnicas da Qualidade Total envolve as
“ferramentas”, que são dispositivos, procedimentos gráficos, numéricos
ou analíticos, formulações práticas, esquemas de funcionamento, mecanismos de operação, enfim, métodos estruturados para viabilizar a implantação da Qualidade Total. Normalmente, cada ferramenta refere-se
a uma área específica do projeto ou do funcionamento do Sistema da
Qualidade ou, ainda, da avaliação de seu desempenho. As ferramentas
dispõem de ênfase específica, que podem referir-se uma a análise prática
do processo produtivo para, por exemplo, determinar previsões acerca
de seu desenvolvimento; ou à análise da ação de concorrentes em uma
mesma faixa de mercado; ou, ainda, a como melhor atender a um grupo
de consumidores.
Para uma melhor compreensão, no final deste item procuraremos mostrar exemplos da prática do uso das ferramentas na Construção Civil.
a) Fluxogramas
São representações gráficas da seqüência das etapas pelas
quais passa um processo. Como em programação computacional, o
fluxograma permite rápido entendimento de como o processo opera.
Ele pode tanto ser utilizado para uma rotina específica como para o
processo global de uma empresa. Primeiro, devemos fazer um levantamento da rotina do processo, identificando as entradas e seus fornecedores, padrões de entrada, operações, órgãos e pessoas envolvidas, saídas e seus clientes, padrões de saída. Existem diversos tipos de
fluxograma, cada um com sua simbologia e método próprio.
Os símbolos mais usados, e seus significados no Fluxograma são:
Retângulo – Operação – Este símbolo representa uma
mudança no fluxo do processo que está sendo descrito.
Ele pode ocorrer pela execução de trabalho humano,
Q UALIDADE
NA
PRÁTICA –
atividade de uma máquina ou pela combinação de ambos. É usado para mostrar uma atividade de qualquer
natureza (análises, cálculos, preenchimentos,
digitações, operações de trabalho).
Seta Grossa – Movimento/Transporte – Indica movimentação física e concreta entre localidades (mandar peças
ou componentes para o almoxarifado, enviar materiais e
documentos).
Losango – Ponto de Decisão – Representa o ponto do
processo em que uma decisão é tomada. A seqüência de
atividades a seguir depende da decisão tomada neste ponto (vender ou não, dados suficientes ou não para decisão,
investir ou não).
Círculo Grande – Inspeção/Controle – Indica que o fluxo do processo é interrompido para que a qualidade de
saída possa ser avaliada. Normalmente, envolve uma operação de inspeção ou um controle (checagem, conferência, controle, verificação, autorização).
Retângulo com Fundo Arredondado – Documento
Impresso – Este símbolo indica que a saída de uma atividade inclui informações registradas em papel (relatórios,
cartas, listagens de computador, memorandos).
Retângulo de Lado Arredondado – Espera – Utilizado quando uma pessoa, um item ou uma atividade precisa esperar, ou quando um item é colocado num estoque
temporário antes que a próxima atividade seja executada
(esperar um avião, esperar uma assinatura, esperar um
lote ser completo.)
Triângulo – Armazenagem – Este símbolo indica que
existe uma condição de armazenagem sob controle, e uma
ordem ou requisição é necessária para remover o item
para a atividade seguinte. Muitas vezes é usado para representar que um produto aguarda um cliente (armazenagem, arquivamento, guarda, estoque).
Seta – Sentido de Fluxo – Utilizada para indicar o sentido e a seqüência das fases do processo. Realiza a ligação
entre os diferentes símbolos.
– 45
Seta Interrompida – Transmissão – Identifica a ocorrência de transmissão instantânea de informação (transmissão eletrônica de dados, fax, chamada telefônica).
Círculo Alongado – Limites – Indica o início e o fim
de um processo. Normalmente, as palavras início e fim
estão inscritas no símbolo.
Símbolos utilizados
na elaboração de
fluxogramas.
b) Diagrama de causae e efeito
Também conhecido como gráfico de espinha de peixe ou
diagrama de Ishikawa, que o criou, em 1943. Trata-se de um instrumento voltado para a análise de processos produtivos. Sua forma
é similar à espinha de peixe, onde o eixo principal mostra um fluxo de
informações, e as espinhas, que para ele se dirigem, representam contribuições secundárias ao processo sob análise. O diagrama ilustra as
causas principais de uma ação, para as quais convergem subcausas
(causas menos importantes), cuja interação leva ao sintoma, resultado ou efeito final. O diagrama permite a visualização da relação entre
as causas e os efeitos delas decorrentes.
Q UALIDADE
NA
PRÁTICA –
c) Histogramas
São estruturas utilizadas na Estatística para a representação de dados. Trata-se de um “sumário gráfico da variação de uma
massa de dados”. A representação dos dados sob forma de
histogramas facilita a visualização do padrão básico, que identifica a
população de onde eles foram extraídos, o que não seria possível em
tabelas convencionais.
– 47
d) Gráficos de controle (tendência)
São gráficos desenvolvidos por Shewhart, na década de 20,
que especificam limites superiores e inferiores dentro dos quais medidas estatísticas associadas a uma dada população são locadas. A
tendência da população é mostrada por uma linha central; as curvas
determinam a evolução histórica de seu comportamento e a tendência futura.
e) Folhas de checagem
São dispositivos utilizados
para o registro de dados. As folhas
são estruturadas conforme necessidades específicas de seus usuários e,
por isso, apresentam extrema flexibilidade de elaboração, utilização e
interpretação. Essas folhas não devem ser confundidas com checklists
(listagens de itens a verificar). Um
boletim escolar é um exemplo simples do seu uso, assim como a maioria dos formulários normalmente
utilizados no nosso dia-a-dia.
Q UALIDADE
NA
PRÁTICA –
f) Gráficos (ou Diagramas) de Pareto
São gráficos utilizados para classificar causas que atuam em um dado processo de acordo com seu grau de importância. Utiliza-se aqui uma analogia com
os princípios de Economia fixados por
Vilfredo Pareto, no século passado, segundo os quais apenas uma pequena parcela
de pessoas detinha a maior parte da renda. O mesmo princípio foi utilizado na
década de 50 para mostrar que os principais efeitos (problemas) são derivados de
um pequeno número de causas. Essa ferramenta permite determinar as prioridades a serem atacadas. Os gráficos podem
ser construídos levando-se em conta a freqüência do problema ou o
custo causado por ela. Isso porque nem sempre o problema mais
freqüente é o de maior custo.
g) O Programa dos 5S
Mais que um instrumento, este programa é uma filosofia
de trabalho. O seu maior objetivo é desenvolver a criatividade e a
cooperação visando à melhoria do ambiente de trabalho. Muitos o
consideram o primeiro passo na implantação de um sistema de Gestão de Qualidade. Em outras palavras, ele serve como uma preparação do terreno para que a Qualidade possa germinar. Através dos
seus mandamentos, promove-se uma “faxina geral na casa” e criase um ambiente motivador.
O nome 5S vem das palavras japonesas Seiri, Seiton,
Seisou, Seiketsu e Shitsuke. Como não existe uma tradução literal para o Português para cada uma delas, os autores brasileiros
convencionaram chamar o S de “senso de”. Mesmo assim, há divergências na nomenclatura adotada por cada um deles. Usaremos
aqui a de Vicente F. Campos (Gerenciamento da Rotina de Trabalho no Dia-a-Dia, 1994). Vejamos então:
Seiri = Senso de Utilização ou Descarte: os recursos
disponíveis devem ser separados conforme a necessidade,
a freqüência de uso ou a adequação, procurando evitar os
excessos, as perdas, os desperdícios e a má utilização. Tudo
– 49
que não tiver utilidade presente ou futura deve ser descartado. Neste senso inclui-se também a correta utilização
dos equipamentos visando aumentar a sua vida útil.
Seiton = Senso de Ordenação / Organização: ordenando-se os recursos disponíveis de forma sistêmica, através de um layout definido e um bom sistema de comunicação visual, consegue-se organizar melhor o ambiente
de trabalho, tornando-o mais funcional e agradável.
Seisou = Senso de Limpeza: ao se manter em excelentes condições de limpeza o ambiente de trabalho e os
equipamentos, contribui-se para o bem-estar e a segurança de todos, bem como para o aumento da produtividade. Este senso também pode ser encarado como um
processo de Gestão Ambiental, já que prega a eliminação
de fontes de poluição.
Seiketsu = Senso de Asseio ou Saúde: o objetivo deste senso é promover no ambiente de trabalho um estado
favorável à saúde, num sentido amplo (físico, mental e
emocional). Na prática, ele funciona eliminando-se as
fontes de perigo, embelezando o local de trabalho e promovendo atividades para a integração e desenvolvimento
social dos funcionários.
Shitsuke = Senso de Autodisciplina: este senso é um
reforço dos quatro anteriores, pois só através da
autodisciplina é possível manter e melhorar os outros S.
Ele significa que as pessoas devem estar comprometidas
com o rigoroso cumprimento de padrões técnicos, morais e éticos. Além da disciplina, ele engloba os fatores
motivação e iniciativa.
h) Brainstorming
Esta é uma palavra inglesa que significa “tempestade de
idéias”. Seu objetivo é gerar idéias novas e criativas e funciona da
maneira explicada a seguir:
Reunidas num mesmo ambiente e dispostas em círculo, as
pessoas, uma de cada vez, começam a expressar suas idéias sobre
um assunto predeterminado.
Q UALIDADE
NA
PRÁTICA –
Quanto mais idéias, melhor; neste caso, quantidade é qualidade. As idéias não devem sofrer censura, nem autocensura. É proibido dizer não. Deve-se falar a primeira idéia que vem à cabeça. No
primeiro momento, não devemos questionar se uma idéia é ou não
exeqüível, nem devemos ter medo de parecermos ridículos.
Pegar carona, isto é, desenvolver uma idéia já apresentada,
também é válido.
Para que não se perca o que foi dito, é necessário que alguém esteja anotando tudo.
Só depois de completadas duas rodadas sem que ninguém
apresente nada de novo é que se encerra o brainstorming propriamente dito.
A seguir vem o processo de filtragem das idéias, que engloba:
numerar as idéias;
descartar as repetidas e as inexeqüíveis;
juntar, combinar e completar as idéias (se possível);
organizar as idéias consideradas válidas.
i) 5W2H ou as 7 perguntas
Este método surgiu para facilitar a identificação das variáveis de um processo, suas causas e o objetivo a ser alcançado, garantindo que todos os ângulos sejam abordados. O nome vem da
língua inglesa, onde as letras W e H são as iniciais das interrogativas
“what, who, where, when, why, how e how much” (em português: que, quem, onde, quando, por que, como e quanto). O 5W2H
é um excelente checklist nos processos complexos e pouco definidos.
Perguntando dessa maneira, devemos exaurir o tema em questão.
Vejamos:
1 - What – Que: Que operação é esta? Qual é o assunto?
O que deve ser medido?
2 - Who – Quem: Quem conduz esta operação? Qual o
departamento responsável?
3 - Where – Onde: Onde a operação será conduzida?
– 51
4 - When – Quando: Quando esta operação será
conduzida? Com que periodicidade?
5 - Why – Por quê: Por que esta operação é necessária?
Ela pode ser evitada?
6 - How – Como: Como conduzir esta operação?
7 - How much – Quanto: Quanto custa esta operação?
Vamos ver agora alguns exemplos de como esse método
pode ser aplicado na Construção Civil. Escolhido algum procedimento, as perguntas podem ser feitas desta forma:
O Quê? (What?)
- Que materiais utilizar?
- Quais são os equipamentos?
- O que envolve o serviço?
- Quais são as condições anteriores?
- Quais são as condições de exposição?
- Quais são as condições para a interrupção?
Onde? (Where?)
- Onde será feito o serviço?
- Onde estão os materiais?
- Onde armazená-los?
- Onde guardar os equipamentos?
Quando? (When?)
- Quando iniciar o serviço?
- Quando verificar?
- Qual o prazo de execução?
- Quando interromper o serviço?
Quem? (Who?)
- Quem deve fazer o serviço?
- Quem deve verificar?
Q UALIDADE
NA
PRÁTICA –
Por Quê? (Why?)
- Por que se deve verificar o serviço?
- Quais os riscos da falta de controle?
Como? (How?)
- Como executar o serviço?
- Como verificá-lo?
Quanto? (How much?)
Quanto de material será utilizado?
Quanto de mão-de-obra será utilizada?
Quanto custará o serviço?
j) Observação instantânea
Esta técnica foi criada em
1934 por um inglês chamado L. H.
C. Tippett para medir o tempo de espera de máquinas e trabalhadores na
indústria têxtil. Trata-se de um método estatístico por sondagem, ou seja,
por observações descontínuas, rápidas,
tomadas ao acaso e com intervalos de
tempo irregulares.
A observação instantânea é um meio de análise e diagnóstico que trabalha sob forma de percentagem, sobre como o tempo foi gasto durante o período de observação.
Por se tratar de um cálculo estatístico, é fundamental
determinar o nível de confiança e o erro relativo com o qual se deseja trabalhar.
Normalmente, usa-se um grau de confiança de 95% e erro
relativo de +/- 5%.
O resultado dessa ferramenta, normalmente, é dado sob as
formas de histograma ou de um gráfico do tipo “pizza” (onde cada
pedaço corresponde a uma percentagem do total das observações).
– 53
2.1. Ferramentas derivadas das novas
estruturas dos sistemas de produção
Nos últimos anos, têm sido propostas, desenvolvidas e implantadas novas estruturas de Sistemas de Produção, a partir, principalmente, do modelo Just in Time, de origem japonesa. Essas
estruturas requereram, e possibilitaram, o projeto e a aplicação de
ferramentas próprias. Algumas delas migraram, por sua similaridade de uso e objetivos, para o contexto da Qualidade Total, trazendo
nova ênfase para a área. Sua prioridade é organizar o processo, produzindo qualidade em um esforço contínuo e bem estruturado.
Observam-se as diferenças que marcam a evolução das ferramentas: conhecer o processo para organizá-lo; controlar a qualidade para
produzi-la.
As sete ferramentas mais usuais são:
a) Perda zero: método destinado a eliminar quaisquer
perdas que possam ocorrer no processo produtivo.
b) Células de produção: organização do processo produtivo em pequenas fábricas, de forma a transformar setores da empresa em clientes e fornecedores
uns dos outros.
c) Manutenção produtiva total (TPM): envolvimento
dos operadores de máquinas e equipamentos nos processos de manutenção. Em termos organizacionais, trata-se de um modelo que associa as máquinas aos operadores que a utilizam, tornando-os responsáveis por elas.
d) Círculos da Qualidade: organização da mão-de-obra
em pequenos grupos, tornando-os participantes da produção da Qualidade.
e) JIDOKA (ou “automação”): técnica destinada a permitir que os operários se autogerenciem, controlando
seu próprio trabalho. É um processo que visa evitar
anormalidades tão logo elas ocorram. Permite a ação
de homens na automação com baixos custos.
f) Qualidade na origem: técnica para motivar a produção da Qualidade logo no primeiro esforço de produção, durante a execução do processo. Trata-se da fer-
Q UALIDADE
NA
PRÁTICA –
ramenta que deu origem à filosofia de “produção da
Qualidade”, em substituição ao simples controle ou
avaliação.
g) Kanban: técnica para a programação e controle da produção, em geral associada à minimização de estoques
(decorrência de seu uso). É uma ferramenta muito utilizada na Construção Civil por ser de fácil assimilação e
visualização.
Através do uso de cartões individuais, que acompanham
cada material ou equipe de mão-de-obra, associados a
um quadro de programações, fica mais fácil controlar o
fluxo de materiais e o ritmo de trabalho das equipes. As
tarefas são definidas em uma planilha (geralmente semana) e depois passadas às equipes de produção, uma
em cada cartão, ou algumas por cartão, se forem de pequena duração. Uma cópia do cartão vai para o quadro
de programação para que todos possam estar a par do
andamento da obra. No caso dos materiais, os cartões
trazem informações sobre quem usou ou vai usar, quando e quanto.
2.2. As novas ferramentas da Qualidade
O desenvolvimento das novas ferramentas de Qualidade
começou nos anos 70, no Japão. É provável que seu início tenha
ocorrido quando a Sociedade para o Desenvolvimento da Qualidade Total (STQD) tentou organizar as técnicas, estratégias e
metodologias que as empresas no Japão, Estados Unidos e Europa
estavam desenvolvendo. O critério básico para que a técnica fosse
considerada era sua efetiva implantação, com resultados já bem conhecidos.
A partir daí, observa-se que a Qualidade Total adquiriu nova
ênfase, qual seja, o direcionamento da organização para atender o consumidor da forma mais abrangente possível. Como decorrência desse
empenho, o conceito da Qualidade ampliou-se consideravelmente, requerendo o crescente envolvimento de todos os recursos da empresa.
– 55
Fica, assim, evidenciada a idéia de que a otimização do processo não é um fim em si mesma, mas um meio de ampliar o pleno
atendimento ao consumidor – este sim, objetivo básico da Qualidade.
Há, nas novas ferramentas da Qualidade, duas estruturas
básicas: matrizes (organização plana de informações, com representações precisas e bem definidas) e diagramas (um modelo de fluxo
de informações similar àquele utilizado nas ferramentas tradicionais).
Por não serem de uso comum na indústria da Construção
Civil, não iremos mostrar exemplos práticos da aplicação das sete
“novas ferramentas da Qualidade”. Exercite sua criatividade. Tente
aplicar cada uma dessas ferramentas tendo como base os dados do
seu dia-a-dia.
a) Diagrama-matriz: estrutura que organiza logicamente informações que representam ações, responsabilidades, propriedades ou atributos inter-relacionados.
A estrutura tende a enfatizar a relação entre os elementos, mostrando como se opera essa relação por
destaque conferido às conexões relevantes do diagrama. Esse destaque utiliza simbologia própria, que permite rápida visualização da estrutura.
b) Matriz de análise de dados: arranjo de dados que
facilita a análise das variáveis que intervêm em um
processo, ressaltando suas características mais notáveis. Uma utilização usual refere-se à determinação
do perfil de um conjunto de consumidores. A matriz
determina as contribuições individuais para o resultado final do processo.
c) Diagrama-seta: ferramenta destinada a programar a
execução de atividades. O diagrama-seta só pode ser
utilizado se todas as informações associadas à execução das atividades estão disponíveis e são confiáveis.
d) Diagrama de dependência: dada uma atividade básica, o diagrama identifica elementos que dela dependem ou estão a ela relacionados. Definidos os fluxos
dentro dos quais as atividades se desenvolvem, o diagrama mostra como causas e efeitos se relacionam.
Q UALIDADE
NA
PRÁTICA –
e) Diagrama-árvore: fixado um objeto a ser perseguido
e metas intermediárias (ou secundárias), o diagramaárvore determina os métodos e as formas para atingilos. Este diagrama tem se mostrado útil na determinação das relações entre necessidades (nem sempre adequadamente expressas) e características destinada a
atendê-las, bem como quando se deseja definir que
ações são necessárias (e em que ordem devem ser realizadas) para que um objeto possa ser atingido.
f) Diagrama de similaridade: este diagrama define
níveis de similaridade entre informações relativas a um
dado processo ou a um produto. Sua operação consiste em agrupar os dados disponíveis segundo relações
de semelhança, analogia ou afinidade que eles possam
apresentar. Sua utilização tem sido mais comum para
grupos de pessoas que estão reunidas para buscar soluções para uma dada situação. O resultado mais expressivo do diagrama aparece sob a forma de organização de informações que aparecem desconexas,
desordenadas e sem lógica, principalmente se elas forem disponíveis em grande número.
g) Diagrama de programação da decisão: modelo
gráfico onde são esquematizadas possíveis decorrências de decisões relativas à solução de um problema. O
diagrama tende a detectar situações não previstas, possibilitando abortar sua ocorrência ou, caso ela seja inevitável, listar as ações para neutralizá-la. Assim, podese tanto antecipar quais problemas serão derivados de
uma tomada de decisão quanto evitar sua ocorrência.
É um diagrama parecido com o diagrama-árvore: parte-se de uma situação-núcleo para expandir sua análise em várias direções (ramos), com objetivo de eliminar a ocorrência de elementos inesperados ou
minimizar sua influência no processo.
– 57
3. U TILIZ AÇÃO
PRÁTIC A DAS
FERR AMENT
AS DA
AMENTAS
Q UALIDADE
3.1. As principais ferramentas da
qualidade
O primeiro exemplo que vamos mostrar é o de um caso
real em que dez das principais ferramentas foram utilizadas numa
seqüência lógica. Trata-se de um estudo realizado na central de montagem de armaduras para estrutura de concreto armado, em um
Este caso faz parte da
canteiro de obras de uma construtora de grande por“Metodologia de Organização
Interna e Melhoria de Proceste, localizado em Belém (PA). Seu objetivo final
so Produtivo em Centrais de
era a diminuição dos desperdícios na obra.
Montagens de Componentes”,
tese de mestrado do engenheiro Luiz Maurício Furtado de
Maués. O trabalho teve como
objetivo realizar um estudo sobre a utilização de centrais de
componentes no processo de
industrialização da construção, em particular a racionalização do processo na construção de edifícios de múltiplos
andares.
O estudo começou por uma reunião de
motivação com a presença dos principais agentes
daquele canteiro: engenheiros, supervisor de produção, técnicos e encarregados. Para demonstrar a
importância do trabalho que começava e ser feito,
usou-se a técnica do Brainstorming, onde todos participaram dando opiniões e sugerindo modificações a
serem realizadas.
No entanto, nada poderia ser feito sem que houvesse uma
“fotografia” clara da realidade da central de montagem de armaduras. Por isso, o primeiro passo foi a definição de um Fluxograma
de Processo, onde se estabeleceu quem eram os fornecedores e
quem eram os clientes dessa cadeia produtiva. O mesmo foi elaborado em conjunto com o técnico responsável pelo setor.
Q UALIDADE
NA
PRÁTICA –
Em seguida, levantaram-se com cada membro dessa cadeia cliente-fornecedor quais as suas necessidades, os problemas e
as sugestões de melhoria que cada um via no processo. De posse de
todos os dados, usou-se o diagrama de Ishikawa, também chamado de diagrama de causa e efeito ou espinha de peixe, para
que se pudesse visualizar melhor a situação.
– 59
para consertar
iluminação externa
inadequado
-
ferros deficientes
Q UALIDADE
NA
PRÁTICA –
Para analisar o histórico da produtividade e das perdas do
setor, o pesquisador e o engenheiro responsável optaram por fazer
uso de um gráfico de tendência. Nele foram lançados os resultados registrados entre os meses de fevereiro de 1994 e agosto de 1995.
Verificou-se, então, uma grande variabilidade na produção e um desperdício de material bastante regular, na ordem de 5%.
– 61
Para registrar a freqüência das ocorrências dos problemas
que levaram à baixa produtividade na Central, já detectados no diagrama de Ishikawa, foi usada uma lista de verificação. Neste
caso, a coleta dos dados foi feita dentro de um período de tempo
preestabelecido, ou seja, um mês.
Pedido fora do romaneio
Q UALIDADE
NA
PRÁTICA –
Durante a pesquisa julgou-se de extrema importância estabelecer os percentuais de atividades produtivas, improdutivas e auxiliares dos cinco funcionários do setor. Para tanto, a observação
instantânea foi considerada a ferramenta mais adequada. Durante
cinco semanas procedeu-se à coleta de dados, para a qual foi utilizada a planilha abaixo.
– 63
Como vimos na parte teórica deste item, no nosso módulo
de estudo, o resultado geral da ferramenta observação instantânea pode ser observado através de um gráfico do tipo “pizza”,
como o que apresentamos a seguir. E veja como foi útil: a maior
parte do tempo foi gasta com atividades auxiliares, seguida das improdutivas e, por último, das produtivas.
Nesse caso, também era muito importante saber quais os
motivos que mais incidiam em cada item. Para analisar mais
detalhadamente os dados coletados, o pesquisador optou pelo
histograma como ferramenta. Dessa forma, foi possível estabelecer prioridades entre as atividades em que poderia haver melhorias.
Q UALIDADE
NA
PRÁTICA –
O estudo não estaria completo se não fossem definidos os
itens mais significativos entre os problemas que ocorriam durante
o processo produtivo na central de montagem de armaduras. Diante desse desafio, o diagrama de Pareto foi considerado como a
ferramenta que melhor traduziria a realidade. Após a sua coleta, o
passo seguinte foi organizar os dados, em ordem decrescente de
ocorrência, conforme a tabela abaixo.
Atraso
Atraso
– 65
Após a preparação dos dados, foi possível construir o diagrama (ou gráfico) de Pareto, que podemos conferir logo abaixo.
Repare que apenas os três itens que tiveram a maior ocorrência, entre os quatorze analisados, significavam 60% do total. Portanto, solucionando-os, mais da metade dos problemas já estariam resolvidos.
Finalmente, após a análise dos dados, o pesquisador e os
engenheiros responsáveis pela obra consideraram que eram oito os
principais problemas a serem solucionados de imediato. Para estabelecer a melhor forma de como atuar sobre cada um deles, usouse a ferramenta 5W2H. Com ela, foi possível responder a, praticamente, todas as questões envolvendo o planejamento do trabalho a
ser feito. Confira na figura ao lado.
Q UALIDADE
NA
PRÁTICA –
Como vimos, usando essas dez ferramentas, conseguimos
obter um quadro bastante completo da situação do setor estudado,
bem como estabelecer prioridades a serem “atacadas” e encaminhar
um planejamento de soluções.
Assim, com instrumentos de simples utilização, a construtora em questão deu um grande salto rumo à Qualidade Total.
– 67
3.2. Ferramentas derivadas das novas
estruturas dos sistemas de produção
O nosso exemplo reúne três das sete ferramentas deste grupo:
as Células de Produção, os Círculos de Qualidade e o Kanban.
Será muito fácil perceber a sua utilidade e como eles se complementam.
Nesse caso, o estudo foi realizado num canteiro de obras
de uma construtora de pequeno porte, em Florianópolis (SC).
Por se tratar da obra de um edifício de apartamentos,
onde vários procedimentos se repetiriam, estabeleceu-se a utiEste exemplo é baseado em um caso
lização de Células de Produção para cada um, ou grupo
real, relatado na tese de pós-graduação “Aplicação de Ferramentas
deles, respeitando a cadeia fornecedor–cliente desse procespara o Aumento da Transparência no Processo de Planejamenso. Em outras palavras, o que estamos querendo dizer é
to e Controle de Obra na Consque determinado grupo de operários fazia sempre a mesma
trução Civil”, da engenheira Sandra
Gaspar Novais. Seu objetivo era o
coisa em todos os pavimentos do edifício, ou seja, havia um
de possibilitar a identificação de oportunidades de melhorias na programagrupo para a estrutura, que era fornecedor para o grupo da
ção da obra estudada e detectar asalvenaria, que, por sua vez, era fornecedor do grupo de repectos importantes para a eficácia do
que foi programado.
boco interno, e assim por diante. Dessa forma, pela prática,
haveria um ganho de Qualidade e produtividade no serviço de
cada grupo pela possibilidade de usufruir do efeito aprendizado e
pelo melhor controle que a célula proporciona, do que se houvesse
uma divisão dos grupos por pavimento.
Uma vez por semana, ao final dos trabalhos da quinta feira, havia reunião com todos da obra, ou de determinados grupos.
Nessas reuniões era discutido o andamento da programação e de
serviços específicos. A esse procedimento, em que cada grupo participa e tem a preocupação com a qualidade do que está fazendo, é
que chamamos de Círculos de Qualidade.
A programação e o controle do trabalho dos grupos era feita semanalmente pelo método Kanban. Na planilha Programação
constavam a descrição de cada tarefa, o nome das equipes, os procedimentos de preparação, o local onde ela deveria ser realizada, os
dias da semana, os problemas encontrados na sua realização e o índice PPC (percentual de tarefas programadas concluídas).
O índice PPC permite avaliar o sucesso de uma programação de curto prazo e é muito simples de calcular. Se a tarefa foi
concluída no prazo, assinala-se 1 na respectiva coluna. Se não foi,
assinala-se 0. Ao final da planilha, some os valores da coluna e divida pelo total de tarefas (linhas de programação). Multiplique o resultado achado por cem e terá o PPC.
Q UALIDADE
NA
PRÁTICA –
As tarefas definidas na planilha eram depois passadas às equipes de produção através dos cartões de controle. Para que todos pudessem estar a par do andamento da obra, uma cópia do cartão ia
para o quadro de programação (conforme foi visto na parte teórica).
As ferramentas Jidoka (automação) e Manutenção Produtiva Total (MPT), praticamente, não são aplicáveis na Construção Civil, por ser esta uma indústria quase artesanal. Podemos
dizer que sua relevância é pontual, dado que as poucas máquinas
existentes, habitualmente, nos canteiros de obra, resumem-se às
serras, betoneiras e elevadores.
SEGUNDA
– 69
No caso da MPT, podemos exemplificar, comparando-a
com a manutenção que fazemos com os automóveis:
quando uma peça estraga e nós a trocamos, estamos
fazendo uma ação corretiva;
quando percebemos um barulho estranho e levamos o
carro à oficina, estamos fazendo uma manutenção
preventiva;
quando fazemos as revisões a cada dez mil quilômetros
rodados, conforme a recomendação do fabricante,
estamos fazendo uma manutenção preditiva.
A MPT é a ação preditiva que devemos fazer com os equipamentos usados no processo da Construção Civil.
Mais do que um instrumento, a Perda Zero é uma filosofia de trabalho. Alcançá-la seria como alcançar o topo da Montanha
Infinita da parábola contada no começo deste capítulo. A perspectiva de sua aplicação em uma empresa de qualquer área está voltada
para um futuro, após esta atingir um alto grau de maturidade no
seu Sistema de Qualidade, que permita maior visibilidade no quadro geral do seu funcionamento.
Normalmente, somente as empresas com um alto grau de
sofisticação no seu processo produtivo trabalham com a perspectiva de Perda Zero.
3.3. O Programa dos 5S
Para mostrar os 5S na prática, foram produzidas duas
ilustrações.
A primeira mostra um cenário de obra bem bagunçado e
cheio de situações consideradas perigosas e inadequadas.
A segunda mostra o mesmo cenário organizado, com o pessoal trabalhando de forma ordenada e dentro dos padrões.
Q UALIDADE
NA
PRÁTICA –
– 71
A TIVIDADES
DE
A PRENDIZ A GEM
Ao verificar que sua conta está negativa, e tem estado assim por muito tempo,
você percebe que pode utilizar algumas ferramentas da Qualidade para descobrir
a causa e resolver esse problema. Agora que você já conhece as ferramentas da
Qualidade, percebe que são mais fáceis do que imagina, desde que elas sejam
utilizadas corretamente.
Ao traçar seu plano de ação, reflita sobre as questões a seguir.
1- Qual a aplicação do brainstorming?
2- Como o diagrama de Ishikawa poderá lhe ajudar?
3- Qual a utilidade do histograma para resolver esse tipo de problema?
4- Afinal, você acha que o conceito de Qualidade pode ser útil no seu dia-a-dia?
U NIDADE III
INDICADORES DE DESEMPENHO E
NORMALIZ AÇÃO
Objetivos
Verificar como os indicadores são utilizados
para se medir e avaliar, na prática, a
performance de um sistema
Conhecer alguns indicadores utilizados na
Construção Civil
Definir normalização
Conhecer a história da normalização
Q UALIDADE
NA
PRÁTICA –
1. I NTRODUÇÃO
A utilização de padrões externos à empresa tornou-se uma
necessidade nos dias de hoje, pois, através do reconhecimento da
utilização desses padrões, portas de mercados internacionais estão
se abrindo. A uniformização de normas de elaboração de produtos e
de execução de serviços tem o objetivo de garantir que todas as atividades desenvolvidas por empresas de diferentes países sigam os
mesmos padrões e tenham seu controle de Qualidade garantido.
Para que esses padrões sejam mantidos, as empresas se valem de vários instrumentos de avaliação de seus processos. Essa
avaliação, normalmente, é realizada através da análise de indicadores, que consistem em uma foto de todo o processo que está sendo
realizado.
– 75
2. I NDICADORES
DE DESEMPENHO
Você deve estar lembrado que, como foi dito na unidade III,
todo Sistema de Gestão da Qualidade, para funcionar bem, precisa fazer uso dos indicadores de desempenho. E o que são e
para que servem esses indicadores? É simples. Indicadores de desempenho são índices desenvolvidos para se medir e avaliar, na prática, a performance de um sistema. Vejamos como funciona.
Em primeiro lugar, antes da implementação de qualquer
mudança em uma organização, é preciso saber exatamente qual a
situação daquele momento, para que depois possa ser feita uma comparação. Esse primeiro controle é chamado de Medição para Visibilidade. A partir daí fica mais fácil o estabelecimento de metas a
se atingir.
No segundo momento, fazemos as Medições para Controle, que têm o objetivo de identificar os desvios nos processos,
com base nos padrões conhecidos de cada um deles.
Uma vez estabelecidas as metas de melhorias, e se a empresa decide intervir no processo, passa-se a fazer as Medições para
Controle, quando o desempenho é comparado com essas metas.
Mais uma vez, devemos salientar a importância da mudança
de cultura, valores e princípios na organização. Todos devem estar
conscientes de que a Qualidade só virá com a medição correta dos
processos para que estes sejam melhorados com base em dados
confiáveis. E mais: de nada adianta um grande investimento se não
houver, também, uma cultura de compartilhamento de informações.
Os indicadores precisam ter credibilidade, ser bem definidos, adequadamente divulgados e analisados permanentemente para
que sejam aceitos e tornem-se subsídios valiosos para a tomada de
decisões. Eles devem ser estabelecidos para medir as fases do processo e áreas específicas da empresa, bem como para avaliar o seu
desempenho global. Porém, devem ser prioritariamente utilizados
nas áreas que mais agregam valor ao cliente externo e que espelhem
a real necessidade interna da empresa. Senão a sua aplicação pode
tornar-se um custo supérfluo.
Q UALIDADE
NA
PRÁTICA –
Devemos fazer uso dos indicadores de uma forma sistemática para que sejam percebidos os desvios ocorridos na produção. O
tempo gasto para se identificar uma não-conformidade gera prejuízo e mais esforço para voltar à situação desejada.
O intervalo de tempo entre uma medição e outra deve ser
estabelecido de forma a dar tempo para que a melhoria possa ser
obtida. Se for menor do que isso, poderemos ter a falsa impressão
de que a mudança implementada não está dando resultado. Se for
maior, estaremos perdendo tempo para implementar novas
melhorias. De toda maneira, fica claro que cada processo demandará um intervalo de tempo de acordo com as suas peculiaridades.
A peculiaridade de cada processo também vai definir como
medi-lo. É impossível se criar uma fórmula genérica. Pesquisas de
satisfação dos clientes podem ajudar a levantar os critérios de cada
um. Há casos como o do “fator segurança”, por exemplo, que, por
ser subjetivo, pode ser medido pela sua falta própria, contabilizandose os acidentes de trabalho durante um certo período. Da mesma
forma, características difíceis de se medir podem ser subdivididas em características mais palpáveis, como no
caso de se perguntar a alguém o que ele acha da
Os indicadores de desempenho,
que são informações e dados
Qualidade de um edifício. O certo seria perguntar
colhidos a partir da rotina, devem ser organizados de tal foro que essa pessoa acha do projeto, do acabamento,
ma que permitam a visualizaçao
da localização, da garagem etc. Uma vez conceifácil e segura dos resultados
da empresa, tais como: ventuados e definidos, os parâmetros de medição dedas, lucro, produtividade, desperdícios e outras perdas, ponvem ser transformados em uma fórmula matemátualidade e absenteísmo, grau
de satisfaçao dos funcionários
tica que irá compor o indicador para cada área.
e clientes, entre outros.
Quem faz é quem mede. Só quem conhece
bem o processo pode avaliar corretamente de que forma
estão sendo utilizados os recursos disponíveis e os seus pontos críticos. Colocando-se uma pessoa errada para medir, corre-se o risco
de chegar a falsas conclusões, que, por sua vez, poderão levar a decisões gerenciais baseadas em um quadro totalmente equivocado.
– 77
3. R EQUISITOS
DOS INDICADORES
O Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade
(PBQP, 1991), especificou os requisitos básicos que os indicadores
de desempenho devem atender. Confira:
Seletividade: os indicadores devem estar relacionados a
aspectos, etapas e resultados essenciais ou críticos do produto, serviço ou processo. Um número excessivo de indicadores dificulta a coleta e leva à interrupção do acompanhamento.
Estabilidade: devem perdurar ao longo do tempo, com
base em procedimentos rotinizados, incorporados às atividades da empresa ou departamento. Além disso, um histórico da evolução de cada indicador é mais importante, pois
permite avaliar a evolução do processo ao longo do tempo.
Simplicidade: devem ser de fácil compreensão e aplicação, usando relações percentuais simples, médias, medidas
de variabilidade e números absolutos. Fórmulas complicadas de cálculo e coletas de dados trabalhosas desestimulam
e inviabilizam sob o ponto de vista de custo o acompanhamento dos indicadores.
Baixo custo: o custo para coleta, processamento e avaliação não pode ser superior ao benefício obtido pela medida.
Acessibilidade: os dados para coleta do indicador devem
ser de fácil acesso, caso contrário as pessoas envolvidas
na sua obtenção abandonam a coleta, interrompendo o
acompanhamento.
Representatividade: o indicador deve ser formulado de
forma a representar satisfatoriamente o processo ou produto a que se refere. Indicadores pouco representativos
não são úteis para orientar tomadas de decisão.
Rastreabilidade: devem ser adequadamente documentados os dados e as informações utilizadas, bem como os
Q UALIDADE
NA
PRÁTICA –
formulários e memórias de cálculo, incluindo o registro do
pessoal envolvido. Este procedimento favorece o recálculo
rápido do indicador em caso de dúvida, além de permitir
que outra pessoa possa efetuar a coleta e o cálculo.
Abordagem experimental: é recomendável testar, inicialmente, os indicadores. Caso não se mostrem importante e eficazes ao longo do tempo, devem ser alterados.
Esta abordagem é importante, pois protege a persistência
no uso de indicadores.
4. U NIDADES DE MEDIDA
P AR A I NDIC ADORES
Tudo o que se mede precisa de alguma unidade de medida
para ser compreendido. Uma quantidade só tem valor quando ela
está referida a alguma coisa. Assim é com os indicadores de desempenho. O autor L. F. Tironi definiu bem as mais importantes dessas
unidades:
- a proporção ou o percentual entre um certo número de
ocorrências perfeitas (ou ao contrário: com falhas, erros
ou defeitos) e a quantidade de total ocorrências, referidas
a certo período de tempo. Exemplo: percentual de coberturas impermeabilizadas que apresentaram infiltrações em
um mês;
- tempo de espera para a ocorrência de um evento ou
tempo de execução de uma etapa do processo. Exemplo:
prazo de aprovação de projetos;
- relação entre um quantitativo (número, valor, área etc.)
e um referencial apropriado. Exemplo: volume de concreto por área construída;
- número absoluto ou percentagem de ocorrências
verificadas dentro de um período ou condições
– 79
preestabelecidas. Exemplo: número de acidentes de trabalho por mês;
- relação entre um produto gerado e a quantidade de um
ou mais fatores e insumos empregados em sua geração.
Exemplo: total de homens-hora por área construída;
- os quatro componentes do custo da má-qualidade:
a) custo de prevenção. Exemplo: investimentos em projetos de melhoria;
b) custo de avaliação e detecção. Exemplo: ensaio de
controle de recebimento de materiais;
c) custo de falhas internas. Exemplo: perda de materiais; e
d) custo de falhas externas. Exemplo: conserto em obras
entregues.
5. I NDICADORES DE DESEMPENHO
NA C ONSTRUÇÃO C IVIL
Para ilustrar melhor o que acabamos de ver, passaremos
agora à prática, através do Sistema de Indicadores de Qualidade e
Produtividade para a Construção Civil desenvolvido pelo Núcleo
Orientado para a Inovação da Edificação (NORIE), da Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS). Os 28 indicadores
estabelecidos no Sistema foram selecionados a partir de uma pesquisa em outros setores industriais, na Indústria da Construção de
outros países e em função de problemas considerados críticos para
o setor no Brasil. A pesquisa contou, também, com a participação
de empresas de construção.
Para a aplicação dos indicadores, as empresas foram subdivididas em sete setores básicos: projeto, suprimento, assistência
técnica, planejamento e vendas, produção, recursos humanos e administrativo. A natureza dos indicadores foi estabelecida
conforme se segue:
Q UALIDADE
NA
PRÁTICA –
- Racionalidade: medem o desempenho da etapa de projeto, através da racionalidade dos diferentes projetos
(arquitetônico, estrutural e instalações);
- Não-conformidade: permitem a quantificação de desvios e a identificação de suas causas;
- Satisfação do cliente: medem a satisfação dos clientes
e as causas de insatisfação;
- Desperdícios: medem o nível de desperdício de cada
processo;
- Produtividade: medem a eficiência (relação entre entradas e saídas) de cada processo;
- Segurança do trabalho: medem o nível de segurança
oferecida pela empresa nos canteiros de obra;
- Relações de trabalho: medem a qualidade das relações de trabalho entre a empresa e seus empregados;
- Qualificação: monitora as oportunidades de qualificação oferecida pela empresa aos seus funcionários; e
- Econômico-financeiro: medem o desempenho econômico-financeiro da empresa.
– 81
Q UALIDADE
NA
PRÁTICA –
Vamos detalhar mais um pouco dois desses indicadores, para
nossa melhor compreensão, o de número 4 – Relação entre o comprimento das tubulações hidráulicas e o número de pontos,
e o de número q – Índice de erros na entrega de materiais.
O primeiro tem como objetivo verificar a eficiência do projeto arquitetônico quanto ao grau de concentração de pontos hidráulicos e do projeto hidráulico quanto ao traçado das tubulações, relacionando o comprimento das tubulações ao número de locais de atendimento. Ele também gera informações para estimativas de custo.
Roteiro para o cálculo:
O outro indicador tem como objetivo identificar a quantidade e os tipos de erros que ocorrem na entrega de materiais na
obra, visando evitar as paradas e o conseqüente atraso do cronograma
de execução.
– 83
- São considerados erros (ou não-conformidades
na entrega de materiais:
a) qualquer falha na documentação, quanto à
quantidade e à especificação de ítens, que dificultem a correta conferência do material no recebimento
b) a existência de diferenças entre a quantidade ou
especificação do material constante na ordem de
compra (ou documento correspondente) e o
material efetivamente entregue na hora
(NL)
Da mesma maneira que na tabela anterior cruzamos várias
informações para determinar qual a natureza dos indicadores, podemos também fazer um cruzamento para determinar quais unidades de medição devemos usar em função dos objetivos dos indicadores de recursos humanos desejados.
Confira o resultado na tabela a seguir, que encerra o capítulo dos indicadores de desempenho.
Q UALIDADE
NA
PRÁTICA –
– 85
6. P ADRONIZ AÇÃO
O SIQ Construtoras do PBQP-H, como qualquer outro
sistema de qualificação, é uma norma que deve ser adotada e
verificada para que a empresa postulante possa obter o seu certificado. Ou seja, a empresa deverá estar normalizada segundo o conjunto de regras e procedimentos-padrão estabelecidos por aquela
norma. Para que possamos entender melhor esse conceito, vamos
começar definindo o que é a padronização.
Fazendo um paralelo com o começo do nosso livro, podemos afirmar que o ser humano, mesmo que de modo inconsciente,
convive com a padronização há milhares de anos. É o caso do já
citado Livro dos Mortos, do Egito Antigo ou, se quisermos retroceder
ainda mais no tempo, podemos pensar nos caçadores de uma tribo
pré-histórica:
As caçadas eram realizadas com pedras e pedaços de pau,
separadamente. Um dia, alguém descobriu que poderia afiar um
tipo especial de pedra e uni-lo a um pedaço de pau, criando assim
uma lança. Dessa forma, ele conseguiu melhores resultados nas suas
caçadas. Percebendo o seu resultado, o resto da tribo adotou o novo
método para caçar, padronizando-o para todos.
Vale aqui tecer alguns comentários a respeito desta historinha.
- Ninguém foi obrigado a adotar o
novo método. Só o fez porque dava
resultado.
- A lança era o meio. O objetivo
era melhorar a caçada.
- O método padronizado não pode
ser fixo. Ele tem que evoluir. Depois, alguém inventou a
zarabatana, depois o arco e flecha,
e assim por diante.
Q UALIDADE
NA
PRÁTICA –
Em termos de processo produtivo, temos as seguintes definições:
- Padrão: “documento, estabelecido por consenso, para
simplificar e unificar um procedimento (tarefa, serviço
etc.), de forma a aumentar a produtividade de um sistema, sendo continuamente atualizado”.
- Padronização: “atividade sistemática de elaborar e utilizar padrões”.
- Norma: “regra, base ou medida estabelecidas para a
realização ou avaliação de alguma coisa”.
Se temos um padrão estabelecido, responderemos muito
mais facilmente às perguntas da ferramenta 5W2H.
O padrão facilita, também, a delegação de responsabilidades.
Para que seja eficaz, um padrão deve ter as seguintes características:
1 – ser mensurável;
2 – ser de fácil compreensão;
3 – ser de fácil utilização;
4 – ser democrático;
5 – ser baseado na prática;
6 – ser passível de revisão;
7 – possuir autoridade;
8 – possuir informação de vanguarda;
9 – ser voltado para o futuro;
10 – fazer parte de um sistema de padronização.
Veja o que alguns autores disseram sobre a importância da
padronização:
“Não existe controle sem padronização.” J. M. Juran
“Nas empresas modernas de todo o mundo a padronização é considerada a mais fundamental das ferramentas gerenciais.” V. F.
Campos
“Nem um pouco do sucesso japonês na Qualidade teria sido possível
se nós não tivéssemos unido o progresso em controle de Qualidade
com avanços na padronização.” K. Ishikawa
– 87
7. U M
MUNDO NORMALIZ ADO
Antes de tudo, vamos responder a uma pergunta que não foi
formulada aqui, mas que, com certeza, a maioria dos alunos já deve
ter feito a si mesmo: – “Qual a diferença entre normatização e normalização?” É fácil de entender: a normatização, com T, é um padrão
que criamos para nós mesmos ou à nossa organização. Nós nos
normatizamos a partir de procedimentos criados pela gente. Estar
normalizado, com L, significa utilizar normas estabelecidas por uma
entidade externa. No nosso caso, estamos em busca do certificado de
normalização, segundo as normas do SIQ Construtoras do PBQP-H.
A língua portuguesa é bom exemplo de norma que todos seguimos sem nos dar conta. Nós o fazemos porque este conjunto bem
definido de normas sintáticas, morfológicas e semânticas tem o mesmo significado para todos e facilita a nossa comunicação.
Historicamente falando, a partir da Revolução Industrial, a normalização teve que ser desenvolvida metodicamente, pela necessidade
de se produzirem peças intercambiáveis devido à transformação da produção artesanal em uma produção seriada de grandes lotes.
As guerras, como se sabe, apesar de todo absurdo que envolvem, geram grandes avanços tecnológicos. É a necessidade de sobrevivência que fala mais alto. Foi assim no caso dos Estados Unidos da
América, na segunda Guerra Mundial. Para evitar ao máximo que as
armas apresentassem falhas nos fronts de batalha, o governo americano
exigiu que as fábricas produzissem as armas seguindo uma padronização que as unificasse.
Em 1947, na Suíça, é criada a ISO (International Organization
for Standardization – em Português, Organização Internacional de
Normalização), cuja estrutura é formada por Comitês Técnicos
(Technical Comitee – TC).
Em 1958, o Departamento de Defesa dos EUA começou a
exigir de todos os seus fornecedores a Norma MIL STD Q9858 (Quality
Program Requirements).
Em 1979, a Inglaterra publicou a BS 5750, uma evolução
das normas militares americanas e da OTAN, para uso em todo o
Reino Unido. Nesse mesmo ano, a ISO criou o Comitê Técnico
Q UALIDADE
NA
PRÁTICA –
TC 176 para elaborar normas de sistemas de gestão e garantia da
Qualidade em âmbito internacional.
Em 1987, a ISO, através do TC 176, oficializa a série de
normas 9000, que passa a ser oficialmente adotada na Comunidade Européia.
Hoje a ISO conta com 132 membros, de diversos países,
representando 95% da produção industrial mundial. O representante brasileiro é a Associação Brasileira de Normas Técnicas
(ABNT). Em 1997, já haviam sido formados 180 comitês técnicos,
que são os grupos de trabalho e estudo responsáveis pela elaboração
das normas. A ISO é o foro mundial onde se busca o consenso na
elaboração de normas internacionais, por meio da conciliação dos
interesses de fornecedores, consumidores, governo, comunidade científica e demais representantes da sociedade civil organizada.
8. O BJETIV
OS
BJETIVOS
DA NORMALIZ AÇÃO
A Normalização atende a vários objetivos nos processos
produtivos. Os principais são:
Economia: com a sistematização e ordenação das atividades produtivas, é evidenciada a necessidade da redução
de custos de produtos e serviços, com a conseqüente economia para clientes e fornecedores.
Simplificação: permite a redução da variedade de procedimentos e tipos de produtos.
Comunicação: proporciona os meios necessários para a
adequada troca de informações entre clientes e fornecedores, com vistas a garantir a confiabilidade nas relações
comerciais.
Segurança: a proteção da vida humana, da saúde e do
meio - ambiente é garantida pela verificação da conformidade de produtos e serviços com os requisitos
da norma.
Eliminação das barreiras comerciais: com a normalização, procuramos evitar a diversidade de regulamen-
– 89
tos, muitas vezes conflitantes, elaborados para produtos e
serviços, pelos diferentes países.
Proteção ao consumidor: assegura a proteção do consumidor na medida em que contém requisitos que permitem
a possibilidade de aferir a qualidade dos produtos e serviços.
Fixar o conhecimento técnico: assegura a memória
tecnológica da empresa.
Implantação e certificação de sistemas de gestão da
Qualidade e sistemas de gestão ambiental: através da
verificação da conformidade dos seus produtos e serviços.
9. N ÍVEIS
DE NORMALIZ AÇÃO
Do nível individual até chegar ao nível internacional, a
normalização é executada em diferentes níveis de complexidade.
Independentemente da importância de cada um deles, existe a necessidade de atuação harmônica e integrada, uma vez que os objetivos da normalização são comuns a todos os níveis.
Q UALIDADE
NA
PRÁTICA –
- Nível internacional – São as normas que resultam da
cooperação e de acordos entre grande número de nações
independentes. Elas espelham os interesses comuns e visam ao desenvolvimento do emprego mundial.
Exemplos: ISO 9000 e ISO 14000
- Nível Regional – Nesse nível as normas representam
os interesses de nações independentes, de um mesmo continente ou região.
Exemplos: CMN – Comitê Mercosul de Normalização
CEN – Comitê Europeu de Normalização
COPANT – Comissão Pan-Americana de Normas Técnicas
- Nível Nacional – Essas normas representam o consenso entre os interesses do governo, das indústrias, dos
consumidores e da comunidade científica de um país. Elas
são editadas, após a verificação da sua eficácia, por uma
organização nacional de normas, reconhecidas como autoridade para torná-las públicas.
Exemplos: Normas da DIN – Associação Alemã de Normas Técnicas
Normas da ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas
- Nível Associação – São normas que as associações de
entidades de um mesmo ramo elaboram para que sejam
cumpridas pelos seus associados.
Exemplos: Normas da American Society for Testing and
Materials – ASTM
Normas elaboradas por um associação de indústrias têxteis brasileiras
- Nível Empresa – Para orientar as compras, a fabricação, as vendas e outras operações, uma empresa ou grupo de empresas prepara e edita as suas normas. É nesse
nível que se notam os esforços normalizadores permanentes, visto que essa atividade irá mostrar as necessida-
– 91
des da empresa e apontar os caminhos mais adequados
para a satisfação dessas necessidades.
Exemplos: Normas do Banco do Brasil
Normas de fabricantes de autopeças, materiais de construção etc.
A tarefa de produzir normas necessárias para que os produtos ou serviços da empresa possam satisfazer as necessidades de
seus clientes é que irá garantir a fidelidade à sua marca.
10. C ONDIÇÕES
PAR A O ÊXIT O
Terminaremos este capítulo apresentando as condições necessárias para que um sistema de normas seja eficaz. Na verdade,
esses mandamentos são válidos para todos os sistemas de gestão,
principalmente os sistemas de gestão da Qualidade Total.
Vontade política da alta direção e compromisso dos
demais níveis de gerência da empresa.
Participação, em todos os níveis, das pessoas da
organização.
Ampla difusão e explicação dos objetivos e benefícios do
processo de normalização.
Investigação e análise sobre o uso e aplicação da
tecnologia.
Estabelecimento de um sistema dinâmico e permanente para elaboração e revisão das normas.
Q UALIDADE
A TIVIDADES
DE
NA
PRÁTICA –
– 93
A PRENDIZ A GEM
1- Considerando a execução de uma obra e as etapas fundação, impermeabilização
e execução de pintura, quais indicadores você estabeleceria para verificar o gasto
dos materiais utilizados.
2- Ao analisar os mandamentos para o êxito de um Sistema de Gestão da Qualidade, qual você considera o de maior impacto na sua empresa? Explique.
3- Após ler sobre normalização, faça uma reflexão sobre o conceito e sua
aplicabilidade no dia-a-dia de sua empresa.
4- Quais as vantagens e desvantagens da normalização?
U NIDADE IV
A CONSTRUÇÃO CIVIL NO BR ASIL/
UM DIAGNÓSTICO
Objetivos
Posicionar o setor da Construção Civil no
contexto da Qualidade
Identificar os principais entraves ao
desenvolvimento da Construção Civil
Q UALIDADE
NA
PRÁTICA –
1. I NTRODUÇÃO
Como você deve saber, a indústria da Construção Civil é
uma das maiores geradoras de emprego e de riquezas no Brasil. Em
média, ela ocupa 6% da mão-de-obra nacional (1/3 de todo o recurso humano industrial), gerando 13,7% do Produto Interno Bruto
(PIB). No entanto, se comparada a outros setores, essa força não se
traduz em modernidade, principalmente entre as pequenas e médias empresas, na sua maioria familiares, tradicionais e conservadoras. É normal, entre elas, a existência de uma “cultura do improviso”, o que acarreta inúmeros problemas em todo o processo, prejuízos econômicos e, até mesmo, a necessidade de desocupação de
edificações por causa de patologias construtivas.
2. E NTR
AVES A O DESENV
OL
VIMENT
O
NTRA
DESENVOL
OLVIMENT
VIMENTO
DA C ONSTRUÇÃO C IVIL
Os problemas na Construção Civil são grandes e de todas
as ordens. Vamos olhar mais de perto e ver o que os estudos apontam como os principais entraves ao desenvolvimento do setor.
- indústria nômade, com materiais e processos inconstantes, gerando produtos não-seriados;
- produto fixo e operários móveis (ao contrário das fábricas), dificultando a organização e o controle;
- orçamentos, prazos e características com baixo grau de
precisão;
- consumidor final pouco exigente;
- baixa exigência das empresas em relação aos fornecedores;
- pouco investimento em pesquisas/atraso tecnológico;
- desarticulação entre produtores e usuários da tecnologia
da habitação;
- pouco uso da informática;
– 97
- responsabilidades dispersas e pouco definidas;
- erros de projeto (origem de 60% dos defeitos patológicos);
- falta de manutenção de equipamentos etc;
- métodos de gestão superados; e
- mão-de-obra desqualificada e com baixo nível de educação formal.
Como decorrência desses entraves, chegamos aos desperdícios
que encarecem, e muito, o produto final de uma obra; desperdícios de
tempo (processos confusos e retrabalho) e, principalmente, de materiais. Estes chegam, em alguns casos, a mais de 30% do que foi adquirido.
Veja no quadro abaixo alguns exemplos de desperdício.
EXEMPLOS DE PERDAS SEGUNDO A NATUREZA, MOMENTO DE INCIDÊNCIA E ORIGEM
Natureza
Exemplo
Momento de Incidência Origem
Superprodução
Produção em
argamassa em
quantidade superior
à necessária
Produção
Planejamento: falta de
procedimento e controle
Substituição
Utilização de tijolos
à vista em paredes a
serem rebocadas
Produção
Suprimentos: falta do
material em canteiro
por falha na
programação de
compras
Espera
Parada na execução
do serviço por falta
de material
Produção
Suprimentos: falha na
programação de
compras
Transporte
Duplo manuseio
Recebimento/Transporte/
Produção
Gerência de Obra:
falha no planejamento
de locais de estocagem
Processamento
Necessidade de
refazer uma parede
por não atender aos
requisitos de controle
(nível e prumo)
Produção
Planejamento: falhas
no sistema de controle. Recursos Humanos: falta de treinamento dos operários
Estoques
Deteriorização do
cimento estocado
Armazenamento
Planejamento: falta
de procedimentos
referentes às condições adequadas de
armazenamento
Q UALIDADE
NA
PRÁTICA –
– 99
EXEMPLOS DE PERDAS SEGUNDO A NATUREZA, MOMENTO DE INCIDÊNCIA E ORIGEM
Natureza
Exemplo
Momento de Incidência Origem
Movimentos
Tempo excessivo de
deslocamento devido
às grandes distâncias
de entrepostos de
trabalho no andar
Produção
Gerência de Obra:
falta de planejamento
das sequências de
atividades
Elaboração de
produtos defeituosos
Desníveis na
estrutura
Produção/ Inspeção
Projeto: falhas no
sistema de formas
utilizado
No entanto, um dos itens listados anteriormente, a mão-de-obra
desqualificada, é o que mais pesa para que ocorram estes desperdícios.
Confira nos gráficos abaixo a situação desta força de trabalho.
O problema da mão-de-obra poderia ser amenizado com
investimentos em treinamento por parte das empresas e, também,
melhorando-se o relacionamento entre os operários e seus superio-
res hierárquicos (patrões, engenheiros, encarregados etc.). Pode não
parecer, mas o fator psicológico conta muito. O rendimento cresce
quando o operário se sente reconhecido. Veja alguns depoimentos.
- “A gente nem vê o patrão quando ele vem aqui. O engenheiro, no máximo, cumprimenta. Se eles falassem
conosco, iríamos nos sentir bem melhor.”
- “Às vezes a gente tem vontade de falar, mas não tem
liberdade.”
- “Eles só dão um uniforme. Temos que trabalhar de roupa suja.”
- “Eles estão em busca de Qualidade, mas ela só existe se
os operários estão bem. A gente toma café com pão
aqui, mas sabe que os filhos não tomam.”
- “A nova estufa para esquentar a marmita é muito bonita, só que a marmita não cabe dentro dela.”
O mercado atual está cada vez mais exigente. O Código de
Defesa do Consumidor aumentou mais ainda a responsabilidade dos
construtores; uma desatenção pode custar muito caro à empresa. A
privatização das estatais e a formação do Mercosul aumentaram em
muito a concorrência. Da mesma forma que, para concorrer nos outros países, é preciso estar dentro dos padrões exigidos, é fundamental manter-se atualizado para não perder mercado no Brasil.
Para fazer frente a esta nova situação e corrigir as falhas detalhadas anteriormente é imprescindível a implantação, nas empresas
brasileiras da Construção Civil, de mecanismos de controle de Qualidade.
3. A Q UALIDADE NA C ONSTRUÇÃO
C IVIL BR ASILEIR A
A história da adoção de modelos de gestão da Qualidade pela
indústria da Construção Civil brasileira começou em 1995, quando a
primeira empresa do setor recebeu o seu certificado. Até outubro de
1999, apenas mais 52, em um universo em torno de 170 mil empresas,
haviam seguido o mesmo caminho. Destas, 32 responderam à pesqui-
Q UALIDADE
NA
PRÁTICA –
sa “Impacto da ISO 9000 na Construção Civil”, realizada pela NBS
Consultoria, em novembro do mesmo ano, e a primeira do gênero no
Brasil. Através dela ficamos sabendo quais resultados estão sendo colhidos e os problemas surgidos para manter o sistema da Qualidade.
Quanto à motivação que levou as empresas a implementarem
este programa de Qualidade, a pesquisa mostrou o que está representado a seguir.
Benefícios Obtidos Pós-Certificação ISO 9000
canteiros
– 101
É curioso notar que, muitas vezes, o que significava a motivação inicial para uns foi benefício indireto para outros, e viceversa, como atestam os seguintes depoimentos:
– “Nossa intenção era nos colocar melhor dentro do mercado, mas
vimos que poderíamos ir muito além do marketing, com melhorias
concretas na Qualidade.”
– “O objetivo principal era melhorar a qualidade dos serviços, das
obras e de todos os processos da construtora. Mas como fomos a primeira empresa do nosso Estado a obter o selo ISO, a certificação acabou
sendo um poderoso instrumento de marketing.”
A melhoria do relacionamento dentro da empresa também
foi citada:
– “Além da competitividade que procurávamos, hoje trabalhamos mais
em equipe, os departamentos se aproximaram e tudo funciona melhor,
com uma definição clara das responsabilidades.”
A maioria das empresas – 66% – levou de 10 a 14 meses
para implementar o sistema. Dez por cento levaram até 9 meses
para a sua implementação; outros 10% levaram de 15 a 18 meses e
14% precisaram de mais de 18 meses para completar o ciclo.
Um dado que impressiona é que 100% das empresas utilizaram serviços especializados de consultores para a implementação
do Sistema de Qualidade – 79% receberam consultoria total, incluindo treinamento, e 21% tiveram consultoria parcial.
As dificuldades encontradas pelas empresas na manutenção do Sistema estão relacionadas na gráfico a seguir.
Q UALIDADE
NA
PRÁTICA –
O depoimento a seguir refere-se ao item acima destacado.
– “Se não fosse um consultor estar aqui para nos convencer de que,
mais do que necessário, é imprescindível para a Construção Civil, não
teríamos implantado o programa da Qualidade. Espero que a ISO
9001/2000 seja mais flexível para empresas de serviços...”
O material do Kit Qualidade na Indústria da Construção
foi desenvolvido justamente para suprir dificuldades como essas.
Uma vez que o Governo Federal lançou o PBQP-H (Programa
Brasileiro de Qualidade e Produtividade no Habitat), as construtoras, para podere participar de concorrências públicas e receber financiamento da Caixa Econômica Federal, terão que estar qualificadas pelo SIQ Construtoras (Sistema de Qualificação de Empresas de Serviços e Obras). Ou seja, é realmente uma questão de sobrevivência aderir a esse programa de Qualidade.
Além dessa questão de sobrevivência, que é obviamente fundamental, aderir a um programa de Qualidade traz às empresas
muitos outros benefícios que elas próprias não esperavam obter ao
iniciarem a sua implementação.
– 103
Confira na tabulação das respostas sobre os resultados obtidos que as construtoras atingiram as metas estabelecidas, além de
outros benefícios não esperados:
- 90% - padronização das atividades
- 86% - valorização da imagem da empresa no mercado
- 79% - treinamento dos funcionários
- 76% - implantação de rotina de melhoria contínua na
empresa
- 62% - maior organização nos canteiros de obra
- 55% - redução de erros e desperdícios
- 48% - mudança de atitude entre os colaboradores
- 41% - qualificação da mão-de-obra de prestadores de serviço
- 38% - melhoria da coordenação de projetos
- 14% - tecnologia mais acessível e disponível
4. O B R ASIL
NO CONTEXT
O
CONTEXTO
INTERNACIONAL
A conferência internacional “Implementação da Qualidade na Construção e Sistemas Relacionados: Uma Atualização Global” (Lisboa – junho/2000), que reuniu especialistas de mais de vinte países, teve como principal objetivo constituir um fórum para a
troca de experiências sobre o desenvolvimento e a aplicação prática
da Qualidade no setor.
Durante os três dias de discussão, ficou claro que as normas
da série ISO 9000 têm sido adotadas em todo o mundo como plataforma para a implementação dos sistemas de Qualidade na indústria da
Construção Civil e que o setor está plenamente preparado para tal.
Entretanto, constatou-se que as empresas têm falhado ao
gerir, de forma isolada, a Qualidade, os custos, o planejamento, a
segurança e as questões ambientais. Também se verificou a necessidade de se criarem mecanismos para que a troca de informações e a
integração da gestão se dêem entre todos os agentes envolvidos no
Q UALIDADE
NA
PRÁTICA –
empreendimento, seja o proprietário, a construtora, os projetistas
ou, os consultores, entre outros.
Alguns expositores apresentaram desculpas dos empresários, tais como mão-de-obra analfabeta e falta da cultura de registros,
que dificultariam a implementação do Sistema em seus países, o
que também ocorre no Brasil. No entanto, essas desculpas são seguidamente desmistificadas pelos vários casos de sucesso no país.
Além disso, as pequenas e médias empresas, que não possuem uma
gerência tão profissional, necessitam de alguma força motivadora para
avançar nesse sentido. Essa força pode ser a busca pelos ganhos de
eficiência ou a exigência do Estado para a entrada em concorrências
públicas.
Os programas setoriais de Qualidade brasileiros, os únicos
no gênero apresentados, chamaram muita atenção. Foi grande o
interesse em saber a abrangência dos programas Qualihab e
PBQP-H, em que nível foram implantados, quais as dificuldades
encontradas e a taxa de sucesso alcançada.
PBQP (1990)
O Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade, do Governo Federal, produziu um
diagnóstico do setor da habitação que deu
origem ao PBQP-H (1998)
QUALIHAB (1996)
Coordenado e implementado pela Companhia de
Desenvolvimento Habitacional e Urbano do
Estado de São Paulo, é dividido em três: PSQ
(Programa Setorial de Qualidade) – Projetos /
Gerenciamento / Materiais e Componentes da
Construção Civil
PQF
Programa de Qualificação de Fornecedores
SIQ
Sistema de Qualificação de Empresas de
Serviços e Obras
Se levarmos em conta que o movimento em busca da Qualidade começou na Europa, pelo menos uma década antes que no
Brasil, temos um bom indicador de que os problemas atualmente
observados são, em geral, os mesmos. O que prova que nosso avanço foi bem rápido.
– 105
A TIVIDADES
DE
A PRENDIZ A GEM
1- Entre os maiores entraves para o desenvolvimento da Construção Civil, quais
você considera de maior impacto na implantação do Sistema de Qualidade na
sua empresa?
2- Quais melhorias você espera alcançar na sua empresa após a implantação do
Sistema de Gestão da Qualidade?
3- Quais as principais motivações que o levaram a implantar um Sistema de
Gestão da Qualidade em sua empresa?
4- Você acha que o Brasil avançou na busca da Qualidade no setor da Construção Civil. Quais os principais indicadores?
A TIVIDADES
DE
A UT O - AVALIAÇÃO
Q UALIDADE
A TIVIDADES
DE
NA
PRÁTICA –
– 109
A UT O - AVALIAÇÃO
1) Desde a Antigüidade o homem já se preocupa em normatizar processos objetivando a Qualidade,
como, por exemplo, os processos de embalsamamento das múmias, no Egito Antigo, e os símbolos
que, na Idade Média, identificavam as peças produzidas por artesãos. Com a Revolução Industrial,
surgiu a produção em série, havendo a necessidade de uma padronização de procedimentos. Quando se deu, portanto, a moderna concepção da Gestão de Qualidade Total, em todas as áreas da
empresa, como um conjunto de princípios a serem adaptados à cultura de cada organização, visando
ao consumidor final? Assinale a alternativa correta.
a) Em 1931, com o estatístico Walter Shewart, no livro Economic Control of Quality of
Manufactured Products.
b) Através dos trabalhos de Feigenbaum, Juran e Deming, nos anos 50.
c) Em 1916, com o francês Henry Fayol, que publicou o livro Administração Industrial e
Geral.
d) Em 1911, com o norte-americano Frederick Winston Taylor, que publica o livro Princípios da Administração Científica.
e) Em 1140, quando na Europa surgiu um sistema de marcação por contraste.
2) Em relação às Abordagens da Qualidade, assinale a Visão da Qualidade colocada por Deming.
a) “Qualidade é conformidade com os requisitos.”
b) “Características do produto que vão ao encontro das necessidades dos clientes proporciona a satisfação em relação ao produto.”
c) “Qualidade é atendimento às necessidades atuais e futuras do consumidor.”
d) “Qualidade quer dizer o melhor para certas condições do cliente. Essas condições
são o verdadeiro uso e o preço de venda.”
e) “Qualidade significa busca contínua das necessidades do consumidor. Através de:
qualidade do produto, serviço, administração, pessoas, atendimento a prazo certo.”
3) Toda cadeia produtiva deve seguir uma série de atividades que transformam insumos em produtos,
o que denominamos de Processo, devendo seguir uma seqüência lógica, preestabelecida, com o
objetivo da satisfação do cliente final. Em uma empresa da Construção Civil, qual seqüência de
processos mais se aproxima da sua realidade?
a) A aplicação dos 5S somente.
b) Processo de um Sistema de Gestão da Qualidade, em que valores não são agregados
durante o processo produtivo.
c) Processo de produção segundo Koskela, onde o material é transportado, processado,
inspecionado e permanece em espera.
d) Processo que atenda ao requisitos do cliente, seguindo as seguintes etapas: Planejamento, Projeto, Suprimento, Produção e Pós-venda, visando à QUALIDADE.
e) Um processo que trabalhe com grandes estoques, visando aproveitar os melhores
preços de materiais para garantir um custo reduzido das obras.
4) Qualidade Total está estreitamente ligada ao conceito de melhoria contínua. Para tanto, foram
criadas ferramentas e estratégias para a implantação da Qualidade Total. Das ferramentas criadas,
o gráfico de espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa é também denominado de:
a) Histograma
b) Programa dos 5S
c) Fluxograma
d) Diagrama de causa–efeito
e) Folha de checagem
5) A implantação da Qualidade Total só foi possível com o desenvolvimento de técnicas e ferramentas
adequadas. Quais são, portanto, as colocações que definem o método 5W2H, criado para facilitar a
identificação das variáveis de um processo?
a) Seiri, Seiton, Seisou, Seiketsu e Shitsuke
b) Plan, Do, Check, Act (PDCA)
c) Fluxograma com símbolos: Retângulo,Seta Grossa, Losango, Círculo Grande, Retângulo com Fundo Arredondado, Retângulo de Lado Arredondado, Triângulo, Seta, Seta
Interrompida e Círculo Alongado
d) Ferramentas: Perda Zero, Células de produção, Manutenção produtiva total (TPM),
Círculos de Qualidade, JIDOKA (ou “automação”), Qualidade na origem, Kanban
Q UALIDADE
NA
PRÁTICA –
– 111
e) What, Who, Where, When, Why, How, How Much.
6) O PBQP (Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade, 1991) especificou os requisitos
básicos a que os indicadores de desempenho devem atender. Entre os requisitos dos indicadores,
assinale o que vem a ser o de Rastreabilidade.
a) Os dados e as informações utilizadas devem ser adequadamente documentados, bem
como os formulários e memórias de cálculo, incluindo o registro do pessoal envolvido,
favorecendo o recálculo rápido do indicador em caso de dúvida, além de permitir que
outra pessoa possa efetuar a coleta e o cálculo.
b) Os dados para a coleta do indicador devem ser de fácil acesso, caso contrário as
pessoas envolvidas na sua obtenção abandonam a coleta, interrompendo o acompanhamento.
c) Os dados devem perdurar ao longo do tempo, com base em procedimentos rotinizados, incorporados às atividades da empresa ou departamento.
d) Os indicadores devem estar relacionados a aspectos, etapas e resultados essenciais
ou críticos do produto, serviço ou processo.
e) Os indicadores devem ser formulados de forma a representar satisfatoriamente o processo ou produto a que se referem.
7) O SIQ Construtoras é uma norma que deve ser adotada e constantemente verificada pela empresa para certificação, seguindo uma padronização. Sobre padronização, J. M. Juran define:
a) “Nas empresas modernas de todo o mundo a padronização é considerada a mais
fundamental das ferramentas gerenciais.”
b) “Não existe controle sem padronização.”
c) “Nem um pouco do sucesso japonês na Qualidade teria sido possível se nós não tivéssemos
unido o progresso em controle de Qualidade a avanços na padronização”.
d) “O padrão facilita, também, a delegação de responsabilidades”.
e) “O padrão é um documento estabelecido por consenso, para simplificar e unificar um
procedimento, de forma a aumentar a produtividade de um sistema, sendo continuamente atualizado.”
8) Para a normalização de sistemas de gestão e garantia da Qualidade, foi criada a ISO, no Brasil
representada pela, Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT). A normalização atende a
vários objetivos nos processos produtivos. Aquele que permite a redução da variedade de procedimentos e tipos de produtos é:
a) Segurança
b) Economia
c) Comunicação
d) Simplificação
e) Proteção ao Consumidor
9) Referindo-se aos Níveis de Normalização, do nível individual até chegar ao nível internacional, a
normalização é executada em diferentes níveis de complexidade, havendo a necessidade da coexistência harmônica entre eles, independentemente do nível de importância. Qual dos níveis abaixo
refere-se àquele cujas normas representam os interesses de nações independentes, de um mesmo
continente ou região.
a) Nível Nacional
b) Nível Internacional
c) Nível Empresa
d) Nível Associação
e) Nível Regional
10) A história da adoção de modelos de gestão da Qualidade na Construção Civil brasileira inicia-se
em 1995, quando uma empresa do setor recebe o primeiro certificado ISO 9000. Há intenção de
melhoria da Qualidade e de seus produtos e serviços, visando a uma maior competitividade e criando
um diferencial com o fim de atender às exigências dos clientes. Desde a implantação desse sistema, qual a maior dificuldade encontrada na manutenção dele?
a) Burocracia excessiva
b) Operacionalização das rotinas impostas pelo Sistema
c) Falta de comprometimento das pessoas envolvidas no processo
d) Adequação dos requisitos da norma ISO à realidade da Construção Civil
e) Engessamento da atividade
Q UALIDADE
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NA
PRÁTICA –
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