auditando remunerações - Instituto dos Auditores Internos do Brasil

Transcrição

AUDITANDO REMUNERAÇÕES
E BENEFÍCIOS DE EXECUTIVOS
IPPF – Guia Prático
Auditando Remunerações e Benefícios de Executivos
Índice
Introdução ...................................................................................................................3
Sumário Executivo......................................................................................................3
Definição e Estrutura ..................................................................................................3
Riscos..........................................................................................................................4
Risco do Mercado de Trabalho........................................................................4
Risco de Conformidade ...................................................................................4
Risco de Reporte Financeiro............................................................................5
Risco de Reputação .........................................................................................5
Risco de Operação ...........................................................................................5
Relações Externas de Negócios .......................................................................6
Abordagem de Auditoria ............................................................................................6
Remuneração e Benefícios do Conselho de Auditoria ....................................7
Relações Externas do Negócio de Auditoria ...................................................7
Considerações de Auditoria ........................................................................................8
Acesso à Informação .......................................................................................8
Privilégio .........................................................................................................8
Habilidades e Conhecimento ...........................................................................8
Desenvolvimento do Programa de Auditoria..............................................................9
Conselho de Administração e Comitês............................................................9
Gerência.........................................................................................................11
Relações Externas de Negócios .....................................................................14
Anexo A - Tipos de Remuneração e Benefícios Executivos ....................................16
iiabrasil.org.br
Introdução
Sumário Executivo
Programas de remuneração e benefícios executivos
(executive compensation and benefits - ECB) têm
riscos que exigem a governança do conselho (direção
e supervisão) e processos de gerenciamento
(desenvolvimento, monitoramento e administração).
Os auditores internos têm um papel importante em
fornecer avaliações de que controles apropriados e
eficazes estão implementados nos programas de
ECB.
São necessários sistemas fortes de governança para
programas de ECB, já que a gerência frequentemente
se encontra tanto na posição de desenvolver quanto
de recomendar sua própria remuneração. Há diversos
riscos específicos que os auditores internos deveriam
considerar, incluindo riscos do mercado de trabalho,
de conformidade, reporte financeiro, reputação,
operação e os riscos das relações externas de
negócio¹.
A auditoria da estrutura e da operação de programas
ECB é um papel legítimo e apropriado para a
auditoria interna. Se uma avaliação de riscos indica a
necessidade de uma revisão, o diretor executivo de
auditoria (DEA) deve acrescentar o ECB ao plano de
auditoria, que será revisado e aprovado pelo
conselho. A auditoria interna escolherá a abordagem
de auditoria e desenvolverá os procedimentos de
auditoria com base em riscos.
Por conta da natureza delicada dessa área, a auditoria
interna deve ter uma abordagem apropriada de
auditoria e acesso às informações necessárias.
Embora possam existir obstáculos que atrapalhem a
obtenção dessas informações, a auditoria interna
precisa proceder de acordo com seu estatuto.
Este guia prático não tem o objetivo de tratar de todas
as considerações necessárias para conduzir uma
auditoria de ECB. Ele oferece discussões
relacionadas a tal auditoria e inclui diversas
considerações que podem ser relevantes para as
atividades de negócio ou perfil de riscos de uma
organização.
As Normas Internacionais para Prática Profissional
de Auditoria Interna (Normas), da Estrutura
Internacional de Práticas Profissionais (IPPF),
incluem normas de atributos e desempenho
relacionadas às atividades de auditoria interna,
incluindo auditorias de programas de ECB. Este guia
prático presume a conformidade com as normas em
todos os trabalhos de auditoria e discute como a
execução de tal trabalho de auditoria pode ser
conduzida.
O escopo de auditoria incluiria um foco no conselho,
na gerência e nas relações externas de negócio. Há
um certo número de aspectos únicos nas auditorias de
cada uma dessas áreas de foco que deveriam ser
considerados antes de conduzir o trabalho de
auditoria.
Definição e Estrutura
Remuneração e benefícios são o conjunto de diversos
pagamentos, reembolsos e usos pessoais de ativos
que sejam um benefício ao funcionário e um custo
para a organização. O custo pode ser direto para os
benefícios, ou custos incrementais, como de
administração. Os componentes de ECB variam entre
as organizações; diferenças significativas podem
existir entre tipos de organizações (capital aberto ou
privada, governamental, sem fins lucrativos, etc),
porte e localização. Os componentes de ECB incluem
salário, bônus, regalias (chamadas também de
“benefícios indiretos”), participação nos lucros e
alguns reembolsos de despesas de trabalho. Para mais
informações e exemplos, veja o Anexo A.
¹ Relações externas de negócio incluem fornecedores, clientes e parceiros. Para mais orientações, verifique o Guia Prático Relações Externas
do Negócio de Auditoria.
Este Guia Prático foi traduzido com o apoio de:
iiabrasil.org.br / 3
Os conselhos² revisam e aprovam as estratégias de
remuneração para atrair e reter a liderança apropriada
para a organização, ao mesmo tempo administrando
as expectativas das partes interessadas em relação a
gestão de custos e o alinhamento da remuneração
com o desempenho da organização.
A gerência frequentemente se encontra na posição de
desenvolver e recomendar seus próprios programas
de remuneração, assim como programas de
remuneração do conselho. Sistemas fortes de
governança do conselho são necessários para
gerenciar o conflito inerente de interesses e o
potencial de conluio.
Muitas organizações terceirizam os serviços de
remuneração e benefícios, como pensões, benefícios
médicos e seguros, serviços de planejamento
financeiro e de impostos, recrutamento e recolocação.
Algumas
podem
terceirizar
funções
de
processamento, como pagamentos e contabilidade. A
terceirização dá complexidade e risco adicionais ao
monitoramento dos controles e cria o desafio de
tentar entender o espectro inteiro dos controles em
prática.
Risco do Mercado de Trabalho
Se o ECB não for competitivo no mercado de
trabalho, a organização pode não conseguir atrair ou
reter indivíduos com as qualificações necessárias e
desejadas para cargos de suma importância. A
organização poderia não atingir suas metas e
objetivos por conta de uma liderança fraca.
Risco de Conformidade
A organização pode não atingir a conformidade com
as leis e regulamentos, se:

Não conhecer ou entender as leis e
regulamentos aplicáveis.

Não conseguir desenvolver controles.

Os processos de obtenção e reporte de dados
regulatórios obrigatórios do ECB não forem
confiáveis (precisos, completos, oportunos,
etc).

A
gerência
intencionalmente
ou
inadvertidamente desenvolver processos que
não
apliquem
os
regulamentos
apropriadamente, como benefícios de
trabalho, regras de imposto de renda ou
normas contábeis.
Riscos
ECBs expõem as organizações a diversos riscos. O
conselho e a administração têm a principal
responsabilidade de avaliar e gerenciar esses riscos.
O DEA deve entender e avaliar esses riscos, para
determinar a necessidade de uma auditoria e de
planejamento, escopo e recursos. Alguns dos riscos
identificados aqui podem cair em mais de uma
categoria de riscos e muitos são, também, riscos de
ética/fraude³.
suas políticas e procedimentos, se:

Os executivos tomarem decisões ilegais ou
antiéticas, para gerar mais benefícios
pessoais do que os aprovados.

O conselho não agir com responsabilidade no
cumprimento com seu papel de governança.
² Um conselho é um órgão de governança, como um conselho de administração, conselho de supervisão, chefe de uma agência ou órgão
legislativo, conselho de governantes ou curadores de uma organização sem fins lucrativos ou qualquer outro órgão designado da organização.
Neste guia, conselho também pode se referir aos comitês do conselho.
³ Para mais informações, consulte a publicação do IIA Gerenciando o Risco de Negócios da Fraude, um Guia Prático. O documento também
discute procedimentos de governança e auditoria relevantes para esse tópico.
suas obrigações contratuais ou outras obrigações
legais, se:

Não gerar recursos suficientes para pagar por
indenizações acordadas ou benefícios
posteriores à aposentadoria ou se tais
recursos
não
forem
salvaguardados
propriamente.

Não forem desenvolvidos projetos para
gerenciar os requisitos de faturamento de
clientes ou de joint venture. Por exemplo,
alguns contratos podem estipular quais tipos
ou porcentagens de remuneração e benefícios
são cobráveis e tais termos e condições
podem variar entre clientes e parceiros.

Risco de Reporte Financeiro
A organização pode:

Classificar erroneamente ou ocultar ECBs
generosos demais, ilegais ou antiéticos, o que
poderia também levar à inabilidade de
divulgação (risco de conformidade).

Classificar ou reportar erroneamente dados
financeiros ou operacionais, para criar a
ilusão de que as metas foram atingidas (para
a qualificação para pagamentos de bônus ou
melhorar/reter o valor de mercado da
participação de lucros, por exemplo).

Reportar valores incorretos ou estimativas e
acúmulos inapropriados, por conta de
controles escassos de contabilidade e
divulgação.
Risco de Operação

Apresentar uma grande oportunidade de erro
ou fraude por meio do desenvolvimento de
programas de ECB complexos. Programas de
ECB podem ter altos riscos inerentes quando
envolvem muitos sistemas e departamentos,
administradores internos e de terceiros e/ou
quando são altamente regulados. Uma
estrutura legal complexa na organização é
frequentemente associada a uma estrutura
mais complexa de ECB que aumenta o risco
inerente de erros.

Incapacidade de desenvolver processos de
governança e controles internos apropriados,
resultando em feedback e supervisão
inadequados para melhorar o processo,
controles inadequados sobre os conflitos de
interesses inerentes à remuneração do
conselho e de executivos ou pressões levando
à sobreposição dos controles da gestão.

Inabilidade de atingir suas metas e objetivos
se o ECB for mal desenvolvido e
incapacidade de motivar os executivos.
Risco de Reputação

Criar problemas internos morais se os
executivos forem elegíveis para ECBs
iníquos ou insensatos.
Não conseguir desenvolver, comunicar e
defender com eficácia as estratégias de ECB,
expondo a organização a desafios por parte
dos acionistas, funcionários, mídia, governo
e outras partes interessadas. As partes
interessadas valorizam transparência e as
organizações que aceitam prestar contas
acerca de suas decisões. A reputação de uma
organização
pode
ser
impactada
negativamente se as partes interessadas
perceberem que os programas de ECB estão
recompensando falhas ou comportamentos
socialmente inaceitáveis, especialmente
quando a organização é financiada pelo
governo ou não tem fins lucrativos. A
empresa deve rever suas estratégias e
comunicações
periodicamente
para
considerar fatores sociais e econômicos.



Impossibilidade de otimizar custos (e atender
as expectativas dos acionistas), se o ECB não
estiver
relacionado
ao
desempenho
organizacional, tanto a curto quanto longo
prazo. No entanto, relacionar porções
excessivas de remuneração ao desempenho
pode
encorajar
fraude
ou
outro
comportamento ilegal ou antiético. Uma
porção excessiva de remuneração ligada a
metas de desempenho de curto prazo
aumenta esse risco.
Não conseguir otimizar custos se o impacto
financeiro completo não for considerado
durante o desenvolvimento das estratégias de
ECB. Por exemplo, alguns benefícios podem
ser atraentes para os executivos mas podem
não ser despesas dedutíveis do cálculo do
imposto de renda ou podem não ser
recuperáveis como parte das “taxas de
despesas gerais” dos clientes. Aumentos no
ECB, em resposta ao mercado de trabalho
acirrado, podem também não ser removidos
depois que as condições do mercado
melhorarem.
Encorajar um comportamento inconsistente
com os interesses de partes interessadas
relevantes (ex., práticas de bônus podem
recompensar excessivamente o ato de correr
riscos ou, por outro lado, criar uma cultura
sem inovação).
Relações Externas de Negócios
A organização pode não conseguir:

Fornecer adequadamente os requisitos de
controle nos contratos com prestadores de
serviços terceirizados, como aqueles que
processam a folha de pagamento, pensões,
etc.

Monitorar os controles das informações
administradas por prestadores de serviços
terceirizados.
Abordagem de Auditoria
A decisão do DEA de conduzir uma auditoria, a
abordagem, o escopo e o tamanho da amostra devem
se basear em uma avaliação de riscos do sujeito,
incluindo o risco inerente dos processos e das
potenciais consequências.
A auditoria interna deve determinar se o ECB terá
como escopo uma auditoria ou uma série de
auditorias. A auditoria – ou a série de auditorias –
poderia ser mais refinada, em revisões em níveis de
subsidiárias ou divisões; revisões da remuneração e
dos benefícios do conselho e da remuneração e dos
benefícios dos executivos; e revisões dos processos
administrados pela organização e daqueles
administrados por prestadores de serviços
terceirizados.
Se a auditoria interna tipicamente conduz auditorias
de departamentos, em vez de processos ou sujeitos,
propor uma auditoria de ECB seria diferente da
abordagem usual, porque envolveria múltiplos
departamentos e exigiria a cooperação de muitos
chefes de departamentos. O DEA poderia escolher
dividir o sujeito em departamentos, como Recursos
Humanos (RH), folha de pagamento, jurídico, contas
a pagar, etc, para que cada auditoria cobrisse as
questões necessárias para, ao final, formar uma
opinião em um nível macro4. As recomendações de
auditoria podem também exigir o envolvimento de
muitos departamentos e, se significativo, a aceitação
do CEO. O DEA deve antecipar desafios e considerar
esse desvio da norma no plano de auditoria.
4
Para mais informações sobre formação de opinião, consulte o Guia Prático do IIA Formulando e Expressando Opiniões de Auditoria
Interna.
É possível que haja algumas preocupações dos
membros da gerência ou do conselho, caso a
auditoria interna avalie a governança do conselho do
ECB e caso nunca tenha auditado processos do
conselho antes. No entanto, a governança do
conselho é um fator de controle significante no ECB
e normalmente é incluído no escopo da auditoria. O
DEA pode escolher conduzir duas auditorias, uma
para os processos do conselho e outra para os
processos da gerência, antes de formar uma opinião.
Outra abordagem é revisar os processos do conselho
como um trabalho de consultoria, e não auditoria.
Geralmente, uma auditoria de ECB é um subconjunto
de uma auditoria de programas de remuneração e
benefícios dos funcionários e não é uma auditoria
abrangente de todos os sistemas usados para
administrar e prestar contas acerca do ECB. Este
guia parte do princípio que as funções de folha de
pagamento, contas a pagar, transações bancárias, etc,
tenham seus riscos avaliados e sejam sujeitas a
auditorias separadas5. A auditoria interna deve
considerar os resultados dessas auditorias durante o
planejamento do programa de auditoria do ECB. Se
essas funções não são auditadas de forma
independente, mais testes devem ser conduzidos,
incluindo testar os controles gerais revelantes de
tecnologia da informação (TI) e aplicativos.
Em algumas organizações, o conselho ou a gerência
solicita que a auditoria interna conduza testes
específicos de questões relacionadas a ECB, como,
por exemplo, uma auditoria anual das contas de
despesas dos executivos. Com o conhecimento
adquirido a partir da avaliação de riscos ou da
auditoria de ECB, o DEA poderia considerar abordar
o conselho com um plano que substituiria a auditoria
anual por um processo de maior risco, expandir a
auditoria ou rotacionar entre dois ou três processos,
para otimizar a avaliação dos riscos e o uso dos
recursos de auditoria.
O DEA também poderia abordar uma avaliação de
ECB como um trabalho de consultoria, por exemplo,
5
6
como uma revisão proativa do ECB para identificar
se há alguma questão que possa ser uma fraqueza dos
controles, que possa ser embaraçosa ou controversa.
Já que as questões de ECB são muitas vezes
delicadas e desenvolvidas em um nível sênior,
facilitar uma autoavaliação de controle por parte da
gerência não é a abordagem ideal.
Auditando Remuneração e Benefícios do
Conselho
A administração pode desenvolver recomendações
para programas de remuneração e benefícios do
conselho, criando uma oportunidade de conluio ou
conflito de interesses na remuneração do conselho. O
DEA determina se a remuneração e os benefícios do
conselho serão incluídos no escopo da auditoria e se
haverá um teste para revelar o uso de ativos e o
recebimento de pagamentos por parte de membros do
conselho. Essa determinação deve ser consistente
com o estatuto da atividade de auditoria interna. Se o
escopo de auditoria inclui o conselho, testes de
auditoria poderiam incluir os nomes dos membros do
conselho nos casos em que as considerações incluídas
na seção de Desenvolvimento do Programa de
Auditoria deste guia mencionam “executivos e suas
famílias”.
Se a gerência pressionar a auditoria interna acerca do
programa e dos resultados do trabalho de auditoria, o
DEA pode buscar o apoio do conselho.
Relações Externas
Auditoria
do
Negócio
de
Se a auditoria interna nunca tiver auditado relações
externas de negócios e a avaliação de riscos indicar a
necessidade de uma auditoria, o DEA precisará
determinar se, de acordo com o contrato, a
organização tem o direito de realizar essa auditoria e
precisará garantir que um processo apropriado de
reporte da auditoria seja desenvolvido6.
Os resultados dessas auditorias podem impactar a confiabilidade dos dados usados na auditoria de ECB.
Para mais informações, consulte a orientação do IIA Relações Externas do Negócio de Auditoria.
Considerações de
Auditoria
A remuneração executiva e do conselho está
frequentemente sujeita a exigências de divulgação
pública, normas de contabilidade e auditoria externa.
Isso pode ser atribuído à natureza do trabalho
realizado. Por exemplo, os auditores externos
revisaram a integridade e precisão dos benefícios
reportados, mas não revisaram os controles para
garantir a adequação desses benefícios.
Se o conselho não aprovou uma auditoria de ECB
como parte do plano anual de auditoria, o DEA deve
obter tais aprovações e consentimentos para o escopo
antes de começar. Essa ação dá ao DEA o apoio
necessário para um tópico de tamanha sensibilidade e
reduz os impedimentos ao processo de auditoria.
Acesso à Informação
Se não houver um estatuto de auditoria interna, ou se
o estatuto não for claro a respeito do acesso aos
registros, instalações e pessoal, o DEA poderia usar
alguns dos fatores de riscos, controle e governança
identificados nessa orientação para convencer o
conselho e a gerência do valor de tal auditoria e para
ganhar sua cooperação para o acesso completo7. O
DEA pode solicitar ao presidente do conselho e ao
CEO que emitam um memorando aos membros do
conselho e chefes de departamento relevantes,
declarando seu apoio à auditoria e incentivando a
cooperação de todas as partes.
Independentemente do apoio executivo e do
conselho, os auditores podem encarar certa
resistência por parte do pessoal das funções de RH ou
da folha de pagamento. Parte de sua responsabilidade
é garantir confidencialidade e eles podem, então,
tentar restringir os auditores. Seu nível de
preocupação é normalmente maior quando lidam com
informações sobre executivos ou mudanças
pendentes em programas, que ainda não foram
aprovadas ou anunciadas. Os auditores não precisam
se sentir intimidados ou frustrados por isso, e sim ter
em mente e respeitar essas preocupações, enquanto,
ainda assim, realizam seu trabalho. Os auditores
podem ajudar esses funcionários a entender o escopo
do acesso, o profissionalismo do auditor e a forma
como a informação será usada e protegida. Ser
receptivo em relação a essas preocupações pode
ajudar a reduzir conflitos e pode exigir um grau de
inovação na abordagem ou nas práticas de auditoria.
Por exemplo, a equipe de auditoria poderia usar
funcionários do nível sênior, como gerentes de
auditoria, para conduzir alguns dos testes mais
delicados, como a revisão dos materiais do conselho.
Privilégio
Em alguns países, certas organizações têm o direito
de invocar comunicações privilegiadas entre a
organização e seu conselheiro legal. A gerência ou o
conselho poderiam exercer esse direito e o DEA pode
ser orientado a conduzir a auditoria e comunicar os
resultados em conformidade com as exigências
legais. Para essa conformidade, o DEA precisa
entender como o privilégio legal se aplica à
organização e ao trabalho de auditoria interna.
O DEA deve considerar o risco de credibilidade
associado à auditoria, como em situações quando a
auditoria é iniciada em conjunto com uma
investigação de fraude. O DEA deve consultar o
conselheiro legal antes de começar tal auditoria, já
que a situação pode ser motivo para invocar o
privilégio.
Habilidades e Conhecimento
Por conta da natureza delicada do ECB e do pessoal
do nível sênior envolvido, os auditores devem ser
discretos, táteis e confiantes. Geralmente, um auditor
mais experiente, de nível sênior, faz parte da equipe.
7
Consulte as Normas da Estrutura Internacional de Práticas Profissionais e as Práticas Recomendadas relacionadas aos elementos chave de
um estatuto de auditoria interna, para estabelecer ou modificar com eficácia um estatuto para sua organização.
As transações de ECB, na maioria das organizações,
são registradas em aplicativos de sistemas
eletrônicos. Extrair e analisar esses dados e fazer o
cruzamento entre bases de dados normalmente
exigem que a equipe de auditoria tenha habilidades
de TI e use técnicas de auditoria com o auxílio de
sistemas.
Desenvolvimento do
Programa de Auditoria
Esta seção inclui vários conceitos, testes potenciais e
perguntas para ajudar os auditores a criar um
programa de auditoria. Não é uma lista abrangente e
essas considerações não devem, todas, ser testadas.
Como sempre, a avaliação de riscos deve levar ao
desenvolvimento de um programa apropriado.
Conselho de Administração e Comitês
Um papel fundamental do conselho relacionado ao
ECB é o de equilibrar os interesses dos acionistas
(gestão de riscos e responsabilidade fiduciária) com
os da gerência (que deseja ser bem paga,
proporcionalmente ao trabalho realizado). O conselho
precisa aprovar uma estratégia que equilibre metas de
curto e longo prazo e atraia, retenha e motive as
pessoas a atingir esses objetivos em uma cultura
ética. O conselho também é responsável pela gestão
de outros riscos de ECB relevantes para a
organização e pela gestão das expectativas de outras
partes interessadas.
O risco de conflito de interesses no ECB garante a
responsabilidade do conselho pela avaliação de
riscos, aprovação e monitoramento. A maioria das
organizações utiliza um comitê do conselho – o
comitê de remuneração ou RH – para desempenhar
esse papel. Muitas organizações estruturam tal comitê
de forma que seja independente da gerência, com o
direito de ter conselheiros externos (especialistas em
questões legais ou outros temas) para auxiliar na
avaliação de estratégias e programas.
Durante o desenvolvimento dos procedimentos de
auditoria apropriados para a organização e o escopo,
há diversas considerações.
1. Termos de referência, minutas, agendas e pacotes
de informações do conselho e do comitê que
sejam relevantes ao ECB.
 Há informações suficientes fornecidas, com
tempo suficiente para deliberar e fazer
perguntas antes de tomar decisões? As
informações são completas e precisas?
 Os membros do conselho são qualificados e
têm conselheiros independentes8 qualificados
para ajudá-los a tomar as decisões apropriadas
de ECB?
 O conselho está examinando o escopo completo
de ECB ou apenas alguns elementos (como o
salário-base e prêmios de incentivo em dinheiro
anuais, sem considerar prêmios de longo prazo
de participação nos lucros)?
 O sistema de informações usado para coletar e
resumir as informações é confiável?
 Os programas da organização são baseados em
referências?
As
indústrias/concorrentes
apropriados
foram
selecionados
como
referência? A comparação com referências está
causando consequências indesejadas, como
uma guerra de preços ou uma “competição
entre egos”?
 O conselho entende as divulgações obrigatórias
à empresa e os controles de divulgação e
aprova as divulgações de ECB?
 O conselho revisa e aprova todos os aspectos
relevantes de pensão, divisão de lucros e fundos
semelhantes (ex., gerentes de fundos,
estratégias de investimento dos fundos,
auditorias, divulgações e avaliações)?
8
Considere o volume, o valor e os tipos de outros trabalhos de consultoria conduzidos para a organização pela empresa conselheira quando
avaliar a independência do conselheiro.
 O conselho recebe e discute os resultados das
auditorias de ECB dos reguladores ou clientes?
O conselho está reagindo apropriadamente a
tais informações?
 Há evidências de aprovações para novos
programas de ECB e mudanças dos materiais?
As aprovações do conselho são dadas em
conformidade com os regimentos e autoridades
garantidas?
 Como são determinados a remuneração e os
benefícios
do
conselho?
Conselheiros
independentes e qualificados são usados? Os
programas de remuneração e benefícios do
conselho são comparados com referências?
Estão alinhados com os resultados de
desempenho?
2. Pesquisas e resultados de autoavaliação do
conselho (considerando o impacto das respostas
em relação à governança de ECB).
 O conselho está satisfeito com seus processos?
Com as informações da gerência? Com sua
independência? Com seu uso de conselheiros
externos?
3. Avaliações de desempenho do CEO e outros
executivos por parte do conselho.
 É um processo razoável e feito com frequência
suficiente? Há um equilíbrio entre objetivos de
curto e longo prazo? Os prêmios de
remuneração e benefícios estão alinhados com
o desempenho organizacional e individual?
Todos os critérios de desempenho apropriados
estão incluídos?
 O conselho revisa a avaliação de desempenho e
a remuneração e os benefícios subsequentes
que o CEO concede a seus subordinados?
4. Planos de retenção de funcionários chave.
 O conselho está considerando o impacto de
ECB nos funcionários chave identificados nos
planos de retenção e sucessão?
5. Contratos de trabalho e acordos de demissão.
 O conselho assinou contratos de trabalho com o
CEO ou outros executivos? O conselho obteve
aconselhamento legal independente?
 Os termos e condições foram integrados às
discussões do conselho sobre riscos? Foram
divulgados propriamente? A prestação de
contas foi realizada adequadamente?
 O conselho revisa os contratos de trabalho
assinados pelo CEO para outros cargos
executivos?
 Os acordos de demissão parecem recompensar
falhas (ex., indenização paga para “silenciar” o
profissional ou bônus pago em casos de maus
resultados)?
6. Estratégias e objetivos de ECB
 O conselho comunicou suas estratégias e
objetivos de ECB? As estratégias são
desenvolvidas para motivar comportamentos
apropriados? O conselho está monitorando os
resultados? As estratégias seriam consideradas
apropriadas pela mídia, pelo público ou outras
partes interessadas?
 Como o conselho lida com circunstâncias
especiais? Por exemplo, se o preço do mercado
de ações é um elemento do programa de bônus,
é comum entender que a gerência pode ter
impacto no valor da organização e, portanto, no
preço da ação. Mas o programa de bônus é
reavaliado quando há mudanças significativos
do mercado (alta ou baixa) que a gerência não
pode influenciar? O ECB considera mudanças
no controle (fusões, aquisições, participação
majoritária ou mudanças significativas nos
membros do conselho)?
 Qual a estratégia relacionada aos benefícios
pós-contratação e indenizações (ex., hiring
bônus, luvas)?
 A estratégia de ECB equilibra o tangível
(dinheiro, ativos) com o intangível (cultura,
oportunidades, monitoramento, status, missão)
para atrair e reter o pessoal apropriado?
poderia pagar, reembolsar ou pagar fornecedores em
nome de executivos e suas famílias, assim como os
departamentos que administram os ativos da empresa,
poderiam ser incluídos no escopo.
 O conselho conhece e está satisfeito com a
proporção dos custos de RH e folha de
pagamento (custos diretos e administrativos)
gasta em prol dos executivos e com a proporção
gasta para outros funcionários?
Há diversas considerações para o desenvolvimento
dos procedimentos de auditoria apropriados à
organização.
 Qual a estratégia para oferecer auxílio, em vez
de reembolso, para despesas? É razoável e
rentável?
 Como o ECB se encaixa na avaliação de riscos
da organização e quais controles foram
adotados para garantir seu sucesso?
Além de revisar documentos, os auditores internos
podem coletar informações pesquisando junto ao
conselho e aos membros do comitê e/ou
entrevistando os mesmos.
Gerência
Há um número significativo de responsabilidades de
gestão
envolvidas
no
desenvolvimento,
administração e monitoramento da remuneração
executiva, então é necessária muita atenção para o
planejamento e o escopo da auditoria. Por exemplo,
um objetivo simples, como “A organização está em
conformidade com as regras de divulgação?” exige a
revisão de muitos sistemas, como da folha de
pagamento, contas a pagar, contas de centros de
custos, processos do conselho, contratos e
arquivamento regulatório, e pode ir além da
organização, chegando às relações externas de
negócios.
Os auditores internos precisam avaliar sua
organização,
remuneração
e
benefícios
regulamentados para seus locais de operação e
contratos de trabalho, para exemplos de ECBs em
potencial que podem ter um escopo dentro dos
programas de auditoria. Qualquer departamento que
1. Políticas e procedimentos de remuneração.
 Foram aprovados pelo conselho? Foram
modificados; e as mudanças são significativas?
Estão alinhados com as outras estratégias do
conselho e da gerência? Todos os programas de
remuneração
estão alinhados
com a
organização, consistentemente recompensando
ou penalizando comportamentos ou ações
similares?
 São administrados com eficácia e aplicados de
forma consistente e justa pela gerência?
 As proporções de benefícios de curto e longo
prazo, fixos e variáveis (em risco), legalmente
exigidos versus opcionais, em dinheiro/não em
dinheiro são razoáveis? São competitivos em
comparação com o mercado? São consistentes
com os padrões da indústria?
 Cobrem ECB pós-aposentadoria (ex., médico e
pensões)?
2. Folha de pagamento.
 O salário e benefícios são completos e precisos
(ex.,
programas
e
aumentos/prêmios
aprovados)?
 As classificações, cômputos, retenções,
remessas e
arquivamentos estão em
conformidade com os requisitos regulatórios e
contratuais?
 Os controles de TI previnem mudanças não
autorizadas?
3. Contas a Pagar
 As contas de despesas estão em conformidade
com as políticas da empresa, requisitos
regulatórios e obrigações contratuais?
 O arquivo mestre de fornecedores pode ser
comparado com o arquivo de cheques para
pagamentos feitos a executivos ou seus
familiares (ex., mesmo endereço)?
 Os controles de TI previnem mudanças não
autorizadas?
 As contas de despesas de assistentes executivos
são excessivas ou as despesas do executivo são
declaradas como sendo do assistente e
aprovadas pelo executivo?
 As contas a pagar e registros de tesouraria
podem ser verificados em comparação com os
endereços do RH para pagamentos enviados a
executivos e seus familiares (para funcionários
ativos, aposentados e demitidos)?
 Os endereços de destinatário para pedidos de
compras podem ser verificados em comparação
com os endereços dos funcionários?
4. Cargo de tesoureiro ou finanças corporativas.
 Adiantamentos ou reembolsos de fundo de
caixa a executivos ou familiares são usados
apropriadamente? Os adiantamentos são
aprovados apropriadamente, em conformidade
com as políticas e procedimentos?
 A prestação de contas das transferências
bancárias para executivos, seus familiares e
organizações, normalmente conhecidas como
regalias (ex., para reparos em automóveis, golf
ou instalações de lazer, clubes, transporte e gift
shops), foi realizada apropriadamente?
 As transferências de ações para executivos e
familiares foram controladas apropriadamente?
Os regulamentos que afetam a compra e venda
de títulos estão sendo respeitados (ex.,
proibições de vendas e blackout periods)? A
remuneração ou benefícios pagos em ações,
fianças ou opções (relacionadas às ações da
companhia) exigem controles fortes para
garantir que a avaliação, a contabilidade, a
divulgação e a tributação sejam conduzidas
apropriadamente?
 Os pagamentos feitos à organização por
executivos
indicam
empréstimos
não
documentados ou reembolso por uso pessoal do
cartão de crédito da companhia?
5. Resultados da auditoria e planos de ação.
 De reguladores, como autoridades fiscais do
governo ou bolsas de títulos.
 De clientes, que possam ter o direito contratual
de auditar custos diretos ou taxas cobradas.
 De auditores externos, para conformidade com
normas de contabilidade, requisitos de
divulgação e questões de ética ou
gerenciamento de riscos.
 A estratégia da gerência parece ser “vamos
fazer dessa forma, até sermos pegos”? As
fraquezas dos controles internos são resolvidas
de forma oportuna e apropriada?
6. Pesquisas de mercado, pesquisas de satisfação
do cliente e benchmarks (referências).
 Os resultados indicam questões contínuas ou
pendentes? Elas foram revisadas com o
conselho e a gerência executiva?
7. Percepção pública.
 A
companhia
recebe
prêmios
de
reconhecimento, como “As 10 Melhores
Empresas para Trabalhar”, “CEO do Ano”,
clippings de notícias relacionadas a ECB, etc.?
 Os pagamentos dos programas executivos
parecem recompensar falhas – por exemplo,
um bônus pago a um executivo por atingir
metas com um número significativo de
demissões ou paralisação de instalações? Esta
ação poderia levar à revolta do público se
causar a percepção de que a renda do executivo
é mais importante do que a renda dos
funcionários. Outros exemplos incluem
pagamentos significativos a executivos
demitidos por não terem o desempenho
desejado (paraquedas de ouro) ou para
encorajar um executivo a “sair calado”.
8. Contratos de trabalho, incluindo acordos de
demissão e empréstimos.
 Os empréstimos a funcionários são legais? Se
forem, há restrições regulatórias que se
apliquem a empréstimos?
 Os empréstimos são concedidos à taxa de juros
do mercado ou a taxas menores? Os termos de
pagamento são razoáveis e estão sendo
cumpridos? Existem garantias para o
empréstimo? Verifique se há remissões ou
perdões de empréstimos.
 Os executivos chefes têm direito a qualquer dos
produtos ou serviços de seu empregador
gratuitamente ou com desconto? Se tiverem,
isso é apropriadamente registrado e aprovado?
9. Estatísticas
de
demissionais.
rotatividade,
entrevistas
 Os resultados indicam questões contínuas ou
pendentes? O auditor pode estender o programa
de auditoria com base nesses resultados.
 Esses resultados foram revisados com o
conselho e com a gerência executiva?
10. As cobranças do centro de custo administrativo
para assistentes executivos/administrativos.
 Há cobranças pagas diretamente aos
fornecedores em casos em que o executivo se
beneficia?
Essas
cobranças
incluiriam
cobranças de clubes, viagens, presentes e lazer.
Se houver, as cobranças foram aprovadas e
reportadas/classificadas apropriadamente?
11. Instalações e equipamentos.
 O uso dos ativos da organização por parte do
executivo e seus familiares pode fornecer
informações úteis para avaliar potenciais ECBs
(ex., verificando registros e declarações)? Os
ativos a serem considerados incluem veículos
da empresa (ex., aviões, trens, automóveis,
caminhões, barcos, snowmobiles e jet skis),
acomodações (ex., casas, apartamentos, resorts,
cabines, trailers, hotéis e acampamentos),
instalações de jantar e entretenimento (ex.,
refeitórios, contratos de buffet, restaurantes,
salas de reunião, teatros e auditórios),
computadores e telecomunicações (ex., laptops,
aparelhos blackberry, telefones, impressoras,
fotocopiadoras, câmeras e softwares).
 Alguns desses ativos estão localizados em
residências pessoais?
12. Reporte financeiro.
 O reporte financeiro e de contabilidade estão
corretos? Por exemplo, os custos estão nas
contas certas, com cortes apropriados,
acúmulos,
estimativas
e
avaliações
apropriadamente aplicadas às transações,
compromissos e acordos? As variações
significativas foram explicadas?
13. Arquivamentos Públicos e Regulatórios
(relacionados a ECB, como divulgações e
impostos).
 São completos, precisos e oportunos?
 As descrições dos elementos de ECB são claras
e compreensíveis, fornecendo o nível certo de
transparência?
 As quantias de ECB são apresentadas de forma
precisa, derivadas de processos com controles
internos suficientes?
14. Duplicidade (double dipping).
 É possível que um executivo seja reembolsado
duas vezes pela mesma despesa? O risco de
double dipping é maior quando um sistema ou
departamento diferente do sistema geral de
pagamento de benefícios dos funcionários
cuida do processo de pagamento/reembolso
executivo (ex., um reembolso processado pela
folha de pagamento e outro por contas a pagar).
Um exemplo é o reembolso a funcionários de
uma taxa específica por milha/kilômetro
rodado (para cobrir custos de operação ou
capital) quando o executivo também recebe o
veículo ou um auxílio-combustível.
15. Impostos de trabalho.
 Os benefícios são encaminhados ao
departamento de contas a pagar ou funções
similares, não relacionadas à folha de
pagamento?
 Os benefícios especificados são tributáveis em
uma jurisdição (país, estado, província, etc.),
mas não tributáveis em outra? Se forem, a
organização está tratando os benefícios
apropriadamente na declaração de imposto e
demonstrações financeiras?
Relações Externas de Negócios9
Muitas organizações terceirizam os serviços de
remuneração e benefícios, assim como os serviços de
folha de pagamento e contabilidade. Se as auditorias
de fornecedores foram incluídas no escopo do plano
de auditoria, algumas das considerações de revisão
anteriores podem precisar ser feitas.
O risco de reputação, frequentemente, tem como base
as políticas de ECB dos parceiros de negócios e é
considerado uma influência ou um acordo com essas
políticas. Por exemplo, um executivo pode receber
remuneração como executivo de uma organização
relacionada. Se arranjos de joint venture ou parceria
estiverem incluídos no escopo, considere desenvolver
seu programa de auditoria com as seguintes
considerações:
Dentro de sua organização:

Os contratos incluem um “direito à cláusula de
auditoria” e requisitos de confidencialidade?
Eles foram aprovados apropriadamente?

Quais são os critérios para seleção de
fornecedores e eles foram obedecidos? Como o
desempenho do fornecedor é medido e
reportado?

Qual proporção das taxas dos fornecedores está
relacionada a servir os executivos versus outros
funcionários?

Como os controles de fornecedores são
monitorados pelo gerente do contrato ou do
programa?
16. Métricas usadas no Cálculo da Remuneração.
 As quantias de remuneração são baseadas, ao
menos em parte, em métricas específicas? Se
forem, as métricas são facilmente verificáveis
(ex., com base em dados públicos externos,
como preço das ações ou crescimento da
receita) ou dependem de dados internos que
não sejam tão fáceis de verificar?
17. Sobreposição de controles de ECB.
 É possível a sobreposição, por parte da
gerência, dos controles de ECB, incluindo os
controles de TI? Por exemplo, os executivos
poderiam pressionar o pessoal administrativo
ou seus assistentes.
9
Dentro da organização do prestador de serviço:

Há controles de TI adequados para proteger as
informações da organização? Normas de órgãos
regulatórios normatizadores ou públicos de
auditoria são uma fonte de informação.
Para mais informações, consulte o Guia Prático do IIA Relações Externas do Negócio de Auditoria.

As distribuições para os executivos são precisas
e completas? Estão em conformidade com as
políticas? Como as mudanças são autorizadas?

Há evidências de possíveis conflitos de
interesses com a lista de clientes do fornecedor?
Por exemplo, um membro do conselho trabalha
para uma empresa que também é cliente do
fornecedor.
Organizações externas podem restringir o acesso a
certos processos ou informações. A auditoria interna
pode precisar usar terceiros independentes para
conduzir toda ou parte da auditoria e prestar
avaliação.
Anexo A –
Tipos de Remuneração e
Benefícios Executivos
Existem muitos tipos de remuneração e benefícios,
mas aqueles discutidos aqui são geralmente únicos
para executivos, ou aqueles nos quais os executivos
recebem programas e bonificações aprimoradas, em
comparação com outros funcionários.
Para determinar quais programas de ECB devem ser
incluídos no escopo de uma auditoria, os auditores
devem considerar os aspectos únicos dos ECBs da
organização, contratos de trabalho, remuneração
regulamentada e complexidade da organização.
Os familiares dos executivos também podem obter
benefícios atribuídos a ele. Alguns benefícios são
considerados rendimentos tributáveis para o
beneficiário e alguns não são dedutíveis pela
organização para fins de impostos (isso varia, com
base na jurisdição legal). Algumas remunerações e
benefícios são obrigatórios legalmente, enquanto
outros são arbitrários (variam com base na jurisdição
legal) e algumas formas de benefícios podem ser
consideradas ilegais em algumas jurisdições.
Se a organização oferece qualquer programa de ECB
para seus contratados, o auditor interno deve
considerar os impactos legais e éticos em potencial.
Remuneração
Auxílio: Pagamentos fixos feitos periodicamente
para aproximar razoavelmente os custos de um
funcionário com um tipo específico de despesa (por
exemplo: carro, casa, roupas). Uma vez recebido, os
funcionários podem usar o dinheiro como desejarem.
Prêmios10: Similares a um bônus, mas usados
frequentemente para recompensar a conquista de
metas individuais (por exemplo: marcos de segurança
ou anos de serviço) ou para desempenho inesperado
ou extraordinário. Os prêmios podem ser pagos como
uma quantia fixa ou uma porcentagem do salário e
podem ser pagos em dinheiro, ações, gift cards,
propriedades ou serviços (por exemplo: férias, carros,
joias e tratamentos de spa).
Bônus: Remuneração paga pelo cumprimento de
uma meta específica. O bônus pode ser estruturado
com base no desempenho da organização, do
departamento ou do indivíduo, a curto ou longo
prazo.
Comissão: Remuneração preestabelecida paga por
conta do alcance de um número específico de vendas
(com base em unidades, volumes ou valor) ou uma
meta de serviço de marketing (ex., referências para
novos clientes ou entrada em novos mercados).
Pensões: Uma taxa fixa ou variável de remuneração,
paga periodicamente a um antigo funcionário
qualificado (ou a seu beneficiário), que tenha
atingido uma idade de aposentadoria específica ou
que tenha falecido. Planos de pensão são
frequentemente planos de benefício definido ou de
contribuição definida e são altamente regulamentados
em muitos países. Os funcionários podem receber
pagamentos de pensão tanto de seus empregadores
quanto de seus governos. Planos de pensão podem
ser combinados com esquemas de seguros em planos
de aposentadoria ou fundos de previdência para o
bem-estar do funcionário. Os executivos geralmente
têm melhores planos de pensão, que ultrapassam o
padrão para outros funcionários. A empresa pode
oferecer vários tipos de planos de aposentadoria (ex.,
qualificados para tratamento fiscal preferencial ou
planos de benefícios não diferidos) e todos devem ser
revisados para benefícios devidos a um executivo.
10
Na Austrália, um prêmio é uma escala de pagamento relacionada a um acordo industrial (liderado pelo sindicato); no entanto, em muitas
organizações, prêmio é como descrito neste anexo.
Regalias: Benefícios (chamados fringe benefits, ou
benefícios marginais) oferecidos de acordo com a
vontade do empregador, em vez de exigidos por lei.
Exemplos de regalias incluem carros da empresa ou
auxílio-combustível, estacionamento, associação a
lounges de linhas aéreas e uso de jatos corporativos.
“Perqs” (termo coloquial para o inglês perquisite)
são benefícios frequentemente baseados na
senioridade e também podem incluir o “direito de
primeira recusa” para ingressos de eventos,
oportunidades de emprego, participação de
conferências, etc.
Indenização: Remuneração paga a um funcionário
ao término de seu contrato com a empresa. A
indenização pode ser paga como montante fixo ou em
parcelas durante um período. A indenização pode ser
paga como valor fixo ou uma porcentagem do salário
e pode ser paga em dinheiro, ações, propriedades ou
serviços (ex., serviços médicos, de recolocação no
mercado, carros, joias, associação a clubes e acesso a
descontos de funcionário). A indenização
normalmente é determinada por lei ou pela política
da empresa, que é influenciada pela jurisprudência
(de sentenças judiciais em casos desafiadores de
pagamentos de indenizações). A indenização
executiva pré-acordada no contrato de trabalho é
frequentemente denominada hiring bônus ou luvas. A
indenização também pode ser chamada de pagamento
de gratificação. Os executivos geralmente contam
com programas melhores de indenização, em
comparação com outros funcionários.
Benefícios
Assentos em instalações atléticas ou culturais: A
compra de assentos ou acomodação (boxes) em
arenas esportivas ou centros de arte performática,
com a intenção de usar os ingressos para entreter
clientes e premiar funcionários. O uso pessoal dos
ingressos por parte dos executivos, diretores e
funcionários é considerado um benefício.
Associação a Clubes Atléticos, Culturais, de
Gastronomia ou Viagens: Reembolso ou pagamento
direto para o funcionário (e/ou familiares) por
associação a clubes de saúde (ex., academias, spas,
piscinas), clubes esportivos (ex., golf ou tênis), de
entretenimento (ex., apostas, gastronomia e dança) e
lounge de linhas aéreas como benefício.
Planejamento Financeiro ou de Aposentadoria:
Um auxílio ou serviço que ajuda o funcionário na
criação e gestão de um plano ou orçamento
financeiro pessoal. Serviços de contabilidade e
preparação de impostos, assim como aconselhamento
para estratégias de investimento e imposto, também
podem estar incluídos.
Presentes: Presentes podem incluir dinheiro (ex., em
espécie ou gift cards para lojas de varejo), ações,
propriedades ou serviços (ex., férias, carros, joias e
tratamentos em spas) dados aos funcionários. Uma
propriedade da empresa normalmente usada pelo
funcionário que é dada a ele ao término do contrato
de trabalho é considerada um presente (ex., móveis
de escritório, telefone, computador e ferramentas).
Auxílio para Exames Médicos: Um auxílio de até
certo valor tipicamente concedido para um exame
periódico de saúde.
Seguro: Pagamento por todos ou parte dos prêmios
de seguro de vida ou invalidez, cuidados médicos e
odontológicos,
seguro
desemprego,
seguro
residencial e de automóvel, etc. A organização
também pode optar por um autosseguro, pagando
diretamente ao funcionário por qualquer um desses
tipos de perda ou pode reembolsar os funcionários
por toda ou parte da cobertura ou dos dedutíveis do
seguro.
Empréstimos: Empréstimos sem juros ou com juros
baixos para funcionários, para realocação, compra de
ações da empresa, compra de computadores pessoais,
etc.
Recolocação: Serviços prestados para auxiliar
funcionários demitidos na preparação e na busca por
oportunidades em outras empresas.
Uso pessoal: Uso livre pessoal das instalações ou
equipamento da companhia, como acomodações,
salas de jantar, hotéis, resorts, tecnologia de
computação e comunicação, veículos de recreação
(ex., snowmobiles, jet skis, iates), teatros e câmeras.
O uso livre pessoal dos serviços da organização
também é um benefício, incluindo tratamentos de
beleza, serviços profissionais, manutenção de
instalações e equipamento, decoração, delivery e uso
da equipe para ajudar em atividades pessoais.
Realocação: Cobre os custos associados à
transferência de um funcionário para um novo local.
Os benefícios são frequentemente derivados dos tipos
de custos cobertos pelo programa de realocação. Por
exemplo, auxílios podem ser pagos para custos
diversos, empréstimos para compra de imóveis,
bônus, auxílios de local remoto, armazenamento dos
objetos pessoais que ficarem para trás, serviços de
planejamento financeiro e tributário, passaportes,
aulas de idiomas, garantia de renda do cônjuge ou
serviços de colocação do cônjuge, garantia de
viagens pagas para locais alternativos (ex., visitas à
família), mensalidade escolar e busca por escolas
para os filhos, manutenção de propriedade de
recreação e licença remunerada para o período de
mudança.
Poupança e Investimentos: Programas que facilitam
e administram as economias do funcionário. Muitas
organizações escolhem contribuir com esses
investimentos.
Serviços de Segurança: Normalmente, prestados
como resultado de programas de avaliação de
ameaças e riscos, mas também podem ter um
benefício pessoal associado. Exemplos de serviços de
segurança incluem guarda-costas pessoal, sistemas de
alarme ou patrulha na residência de executivos,
cofres residenciais ou quartos do pânico e
treinamento de autodefesa. Serviços de segurança
também podem ser conhecidos como Programas de
Proteção Executiva.

Um veículo – a organização compra ou aluga
um carro, caminhonete, etc. Um processo de
reembolso
de
despesas
operacionais
frequentemente acompanha esse benefício.

Um veículo e motorista.

Estacionamento.

Associação a lounge de linha aérea.

Passagens de transporte público.

Transporte de casa para o trabalho (ex., de
ônibus).

Uso do avião, trem ou barco da companhia.

Compra de passagens aéreas ou pacotes de
viagens.

Milhas aéreas para viagens feitas a negócios,
se o funcionário puder usar as milhas para
viagens pessoais.
Impostos: Casos em que a organização paga os
impostos trabalhistas/de renda em nome do
funcionário, pagando ao governo diretamente,
reembolsando o funcionário ou aumentando os
pagamentos de bônus para cobrir os custos estimados
dos impostos.
Transporte: Transporte disponível para o
funcionário e/ou familiares, para uso pessoal (isto é,
sem qualquer propósito de negócio envolvido; do
contrário, o transporte é considerado pessoal pelos
regulamentos). Há várias formas de conceder esse
benefício:

Auxílios.
Autores:

Lynn C. Morley, CIA
Revisores e Colaboradores:

Abraham D. Akresh

Douglas J. Anderson, CIA

David F. Bentley

Steven E. Jameson, CIA, CCSA, CFSA

Norman D. Marks

James A. Rose, III, CIA
Sobre o Instituto
Disclaimer
Fundado em 1941, The Institute of Internal Auditors
(IIA) é uma associação profissional com sede global
em Altamonte Springs, Fla., EUA. O IIA é a voz da
profissão de auditoria interna em todo o mundo,
autoridade reconhecida, líder valorizado, advogado
chefe e principal educador.
O IIA publica este documento para fins informativos
e educacionais. Este material de orientação não tem
como objetivo fornecer respostas definitivas a
específicas circunstâncias individuais e, como tal,
tem o único propósito de servir de guia. O IIA
recomenda que você sempre busque conselhos
especializados
independentes,
relacionados
diretamente a qualquer situação específica. O IIA não
assume responsabilidade pela confiança depositada
unicamente neste guia.
Sobre os Guias Práticos
Os Guias Práticos são uma declaração do IIA para
auxiliar uma grande variedade de partes interessadas,
incluindo aquelas que não pertençam à profissão da
auditoria interna, a entender questões significativos
de governança, riscos ou controle e a delinear os
papéis e responsabilidades relacionadas dos auditores
internos em uma questão significante. Os Guias
Práticos fazem parte da Estrutura Internacional de
Práticas Profissionais (IPPF) do IIA. Como parte da
categoria de orientação Fortemente Recomendada, a
conformidade não é obrigatória, mas é altamente
recomendada, e a orientação é endossada pelo IIA
por meio de processos formais de revisão e
aprovação. Para mais materiais de orientação
fidedignos fornecidos pelo IIA, visite nosso website:
www.theiia.org/guidance.
Copyright
Os direitos deste guia prático são reservados ao IIA.
Para permissão para reprodução, favor entrar em
contato com o IIA pelo e-mail: [email protected].

auditando remunerações - Instituto dos Auditores Internos do Brasil

Transcrição

Documentos relacionados

Microsoft Office Outlook - Estilo semanal

FENASTC Federação Nacional das Entidades dos Servidores dos

Ficha de Unidade Curricular (FUC) Unidade Curricular: Auditoria

mazars - Queijo Saloio

Processo de Auditoria Inteligente

DPOR

Lojas Americanas

Cyrela - Capital Aberto

Sul América - Capital Aberto

Acesse conteúdo programático