A importância das Métricas Conceituando Métricas

A importância das Métricas
Conceituando Métricas
A métrica do dia a dia
As métricas fazem parte do nosso dia-a-dia pessoal, profissional e também no cotidiano
das organizações. A todo o momento estamos medindo e avaliando os nossos gastos
pessoais e de nossa família. Quanto gastamos por mês com luz, telefone, combustível
etc. Essa atitude nos auxilia a viver dentro dos nossos limites orçamentários. A partir
dessas medições vamos prevendo o quanto ainda podemos gastar ou o quanto devemos
economizar num determinado período de tempo.
Entendendo o que é métrica
O termo métrica é sinônimo, nesta disciplina, do termo indicador. Em muitos
momentos, os dois termos estarão aparecendo em textos, artigos e estudos, sempre com
o intuito de dar um valor ou tamanho a uma medição em Recursos Humanos.
Métrica em diferentes contextos
A métrica na empresa
No ambiente organizacional não é diferente. O tempo todo a empresa usa indicadores
para saber se os negócios vão indo bem. Nas empresas, as pessoas também têm o seu
desempenho avaliado através de um conjunto de métricas: quantidade de trabalho
realizado, qualidade do trabalho, competências demonstradas, prazo para cumprimento
das tarefas, grau de colaboração com outros colegas, apenas para citar algumas
métricas.
A métrica e o esporte
Também usamos o conceito de métrica nos esportes. Por exemplo, durante um
campeonato de futebol, os atletas, os clubes, a mídia, todos acompanham, medem e
analisam uma série de indicadores (métricas): o número de vitórias de cada clube, o
número de pontos por partida, o número de gols, entre outros.
A métrica e a política
Medir também faz parte do dia-a-dia do governo. A fim de gerenciar a performance da
máquina pública, o governo utiliza um conjunto de indicadores que apontam se os
governantes estão ou não fazendo uma boa administração. Para isso, utilizam, entre
outros, as seguintes métricas: PIB, inflação (também medida através de diferentes
indicadores como IPCA, IGP-M, INPC etc.), TR, Dólar, UFIR, IDH (Índice de
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desenvolvimento Humano), Taxa de analfabetismo, Expectativa de Vida, Déficit
Habitacional, Número de Pobres, Trabalho Infantil, Taxa de Juros, Mortes por
Violência, Taxa de Desemprego etc.
O profissional de RH e as métricas
O profissional de RH, geralmente, tem dificuldades em trabalhar com a métrica. Isso
acontece porque este profissional esta acostumado a lidar com questões intangíveis.
Para quem trabalha em finanças, logística, ou engenharia, por exemplo, e está
acostumado a lidar com questões tangíveis, medir é uma tarefa fácil. Assim, atividades
como calcular o volume de produção, por exemplo, não é nada difícil.
A objetividade da métrica em RH
Para avaliar o desempenho não há outro caminho senão medir. Falar que se está fazendo
um bom trabalho não é suficiente, é preciso provar. Para isso, não há outro caminho
diferente das evidências, ou seja, dos fatos concretos. Dessa forma, se evita avaliações
subjetivas, “achismos”, impressões pessoais, tanto nossas quanto das pessoas que
avaliam nosso trabalho.
Nas décadas de 1970 e 1980, alguns fundamentos vieram do Japão e foram consagrados
no meio empresarial brasileiro, a saber:
- Quem não mede, não gerencia.
- Contra fatos e dados, não há o que discutir.
Essas duas lições confirmam a importância da disciplina Métricas para nos ensinar a
medir a performance da área de RH. Precisamos nos habituar a falar a linguagem dos
empresários, que é a linguagem dos números. Devemos deixar de lado a linguagem que
geralmente usamos baseada nas adjetivações “estamos fazendo um excelente trabalho”,
“nossa equipe tem ótimos profissionais”. Para os empresários, isso é um mero discurso
que não prova nada.
O RH e seus subsistemas
Para avaliarmos o desempenho da área de RH, ou de algum dos seus subsistemas como
Recrutamento e Seleção, Treinamento e Desenvolvimento, Administração de Cargos e
Salários, Administração de Benefícios, Administração de Pessoal, Planejamento de RH,
Relações Trabalhistas e Sindicais e Segurança do Trabalho, temos que conhecer
basicamente:
Quais são os objetivos da área de RH e seus subsistemas?
Quais são os indicadores que nos auxiliam a avaliar o desempenho?
Quais são os benchmarking?
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Os indicadores como ferramenta em RH
A principal ferramenta dentro de métricas são os indicadores, que são formados por um
conceito e uma fórmula. Esta fórmula transforma este conceito em números.
Para entender melhor esta idéia vamos a um exemplo
Um dos objetivos da área de RH é reter os recursos humanos, conceito conhecido como
“reter talentos”.
Neste caso, como poderemos saber se estamos de fato atendendo este objetivo?
Um dos indicadores que nos auxilia neste caso é o turnover (conceito que você já
conhece da disciplina de Recrutamento e Seleção); Através do turnover, podemos
calcular a rotatividade de uma empresa Logo, ele é um indicador, pois aponta o que
deve ser medido (a rotatividade) para avaliarmos o objetivo “Retenção de Recursos
Humanos”.
Relembrando....
O turnover representa o grau de rotatividade dos empregados de uma empresa em um
determinado período (dia, mês, ano).
Como calcular o turnover dentro da empresa
Veja como calcular o turnover
Primeira fórmula
Adotada na literatura de RH, esta fórmula aborda o fluxo de entradas e saídas de
empregados em um período
(média das admissões e demissões)x100
Nº de empregados no mês anterior
% de turnover =
[(admissões + demissões):2]x100
Nº de empregados no mês anterior
Entendendo o benchmarking
Benchmarking é uma expressão utilizada para fazer referência às melhores práticas de
mercado em um determinado assunto. Uma escola por exemplo, é benchmarking
quando se torna uma referência em ensino. Já uma empresa se torna benchmarking
quando suas práticas são as melhores do mercado.
Qual a relação entre turnover e benchmarking?
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Em relação à rotatividade dentro da organização, o termo benchmarking apontará qual é
o melhor turnover das empresas, ou seja, qual é a média de turnover das empresas que
apresentam as mais baixas rotatividades de pessoal. Vamos supor que usando o
indicador de turnover (extraído de uma fórmula), descobrimos que a rotatividade média
mensal da nossa empresa equivale a 8%.
Comparando esse resultado com o benchmarking que é, por hipótese, de 1,2%,
chegamos à conclusão de que aquele nosso objetivo de “reter recursos humanos” não
está sendo cumprido. Resultado: estamos longe de uma boa performance nesse quesito.
Métricas em RH: características dos indicadores
Relembrando o que você aprendeu com um estudo de caso
Revendo o conceito
Na aula anterior, vimos como aplicar o conceito de métricas.
No dia-a-dia do nosso lar, podemos utilizar o conceito de métricas para administrar de
forma mais eficiente o nosso orçamento familiar. Para entender isso melhor, vamos
analisar os gastos com supermercado da família Flores, composta por cinco pessoas.
Compras
Compras do mês da família Flores
Total gasto com supermercado: R$ 2.000,00
Total gasto com alimentação: R$ 800,00
Total gasto com produtos de limpeza: R$ 300,00
Total gasto com supérfluos (doces, balas e bombons): R$ 900,00
Número de pessoas da família = 5
Gastos
O que queremos descobrir?
1-Proporção dos gastos com supérfluos comprados no supermercado
2-Média de gastos com supérfluos por pessoas da família
Veja como determinamos a proporção dos gastos com supérfluos comprados no
supermercado:
Utilizamos o seguinte cálculo para determinar a proporção de supérfluos:
Proporção de supérfluos = ( gastos com supérfluos x 100) / gastos com totais
Proporção de supérfluos = (900 x 100) / 2000 = 45%
Veja como descobrir a média de gastos com supérfluos por pessoas da família:
Utilizamos a seguinte expressão para determinar a média de gastos com supérfluos
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Média de Gastos com Supérfluos = gastos com supérfluos / número de elementos da
família
Média de gastos com supérfluos = 900 / 5 = 180 reais por pessoa.
Outros casos
Pensemos nas famílias (A, B e C). Usemos as mesmas fórmulas de cálculos, alterando
os dados.
Família A:
Percentual gasto com supérfluos: 30%
Custo médio familiar com supérfluos: 90 reais
Família B:
Percentual gasto com supérfluos: 20%
Custo médio familiar com supérfluos: 70 reais
Família C:
Percentual de gastos com supérfluos: 45%
Custo médio familiar com supérfluos: 180 reais
Por meio das métricas, podemos concluir que a família C gasta muito mais com
supérfluos do que as outras famílias.
A família C
Qual a tomada de decisão com base nos indicadores?
Com base nos dados, podemos dizer que a família FLORES observou que estava
gastando muito com supérfluos (45% de suas compras e cada pessoa da família gastava
em média 180 reais) Substituindo esses produtos por outros mais necessários ao bemestar e saúde dos integrantes da família.
Conclusão
Este exemplo tem por objetivo, demonstrar como no dia-a-dia utilizamos os conceitos
de métricas, sem percebemos, e ficamos imaginando que seria algo muito complexo, e
incompreensível. Esperamos deixa-los mais tranquilos, pois a disciplina utiliza
conceitos simples e comuns.
O termo métricas ainda não é comum para muitos
profissionais que atuam – ou desenvolvem estudos - no campo da Gestão de Recursos
Humanos. Métricas, como já vimos, são indicadores, medidas ou mensurações. São
referências numéricas que nos ajudam a entender o tamanho, valor ou
representatividade de uma variável.
O número de empregados é uma ‘métrica’ ou um ‘indicador’, podendo ser analisado
isoladamente ou na composição de outras métricas, como o ‘faturamento por
empregado’. Nesse segundo caso, o ‘faturamento’ e o ‘número de empregados’ são duas
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métricas que, em conjunto, podem gerar, por exemplo, uma métrica denominada
faturamento médio que é o faturamento dividido pelo número de empregados. A área de
Recursos Humanos, como as demais áreas do contexto empresarial, necessita de
métricas cada vez mais amplas. Em nosso dia-a-dia isso não é diferente. Precisamos
saber quanto recebemos de salário, quanto estamos gastando em nosso orçamento
familiar, quanto tempo levamos até o trabalho, qual a nossa taxa de glicose, pressão etc.
Não há como ligar com as questões do nosso quotidiano sem métricas, queiramos ou
não, tenhamos consciência disso ou não.
As medições ocorrem em várias esferas, vejamos alguns exemplos:
1 .Medições nas empresas
As empresas bem administradas independente de seu porte, utilizam métricas ou
indicadores como forma de validar suas estratégias e planos de ação.
2. Medições na esfera governamental
O governo também utiliza indicadores que auxiliam na gestão adequada dos recursos
entregues pela e para a população. Entre eles podemos destacar:
No campo econômico:
 INPC,
 IPCA,
 IPC,
 Despesas,
 PIB,
 inflação,
 receitas.
Na área social:
 IDH (índice de desenvolvimento humano),
 Esperança de vida,
 Renda per capita,
 Número de habitantes,
 Renda per capita,
 Nível de alfabetização.
 Nível de saúde.
Vejamos agora alguns exemplos de sua vida pessoal, como no dia a dia as pessoas se
utilizam de medições, muitas vezes sem se dar conta disto:
 Orçamento doméstico,.
 Poupança,
 Investimentos,
 Compromissos profissionais (prazo, tempo, recursos envolvidos),
 Compras,
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

Pagamentos,
Recebimentos, etc.
Tipos de indicadores e suas características:
Quantitativos:
Usados quando necessitamos de dados numéricos sobre qualquer coisa sobre a qual
queremos manter controle.
Exemplos:
Número de empregados, salário médio dos empregados, turnover.
Qualitativos:
Usados quando estamos interessados em conhecer a opinião de pessoas, seus valores e
suas reações (aspectos pessoais).
Exemplos: satisfação dos empregados com as condições de trabalho da empresa,
satisfação dos clientes internos com o atendimento prestado pela área de RH.
(De) eficácia
São aqueles associados ao fim, ao objetivo, ao propósito de determinada ação. Estão
associados à ideia de fazer certo, a coisa certa.
Exemplos: O projeto de desenvolvimento gerencial atingiu 100% dos objetivos
propostos.
(De) eficiência:
São os indicadores associados ao processo, ao meio, ao consumo de recursos para
obtenção de certos resultados.
Exemplos: 100% dos empregados selecionados pela área de Recrutamento e Seleção
são adequados ao trabalho quer irão executar.
Simples
Eles são normalmente auto-explicativos, pois descrevem imediatamente um
determinado aspecto da realidade.
Eles traduzem, demonstram explicitam ou explicitam ou dão a dimensão da quantidade,
do tamanho ou da importância de uma determinada variável.
Exemplo: O índice de absenteísmo do mês de julho foi igual a 12%.
Compostos:
São os que resultam da combinação de diversos indicadores. Representam de forma
sintética um conjunto de aspectos da realidade.
Exemplos: índice de inflação compostos pelos índices de variação de preços de vários
produtos.
Métricas em RH: métricas demográficas
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Indicadores de Participação Percentual da Força de Trabalho (FT)
Proporção de empregados – indica a participação em percentual do número de
empregados em FT de uma empresa.
Nº de empregados x 100
Nº da Força de Trabalho
Proporção de estagiários – indica a participação em percentual do número de estagiários
em FT .
Nº de estagiários x 100
Nº da Força de Trabalho
Proporção de estagiários – indica a participação em percentual do número de estagiários
em FT .
Nº de estagiários x 100
Nº da Força de Trabalho
Proporção de trainees – indica a participação em percentual do número de trainees em
FT .
Nº de trainees x 100
Nº da Força de Trabalho
Proporção de terceirizados – indica a participação em percentual do número de
terceirizados em FT .
Nº de terceirizados x 100
Nº da Força de Trabalho
Colocando a mão na massa...
Vamos verificar a situação de nossa empresa virtual, a empresa ALFA, em relação à
força de trabalho, com base nos cálculos que você acabou de ver.
Mês
Empregados
Estagiários
Trainee
terceirizados
JAN
1430
185
35
350
Força de
trabalho
2000
FEV
1432
185
35
350
2002
MAR
1450
185
35
680
2350
ABR
1650
185
35
230
2100
8
MAI
1670
185
35
260
2150
JUN
1500
187
35
368
2090
situação da empresa ALFA (mês de janeiro).
a) Proporção de empregados
Proporção de Terceirizados
b) Proporção de estagiários c) Proporção de Trainees d)
Entendendo o absenteísmo:
Para entender o absenteísmo sem ficar com dúvidas, veja os exemplos abaixo:
A fórmula de cálculo do absenteísmo é igual a:
Absenteísmo total =
(nº dias não trabalhados x 100)
( nº de empregados) x (nº dias úteis)
Empresa XYZ
A empresa possui 1.000 empregados, estes empregados trabalham cada um em média
22 dias, logo, esses dados representam (1.000x22) 22.000 dias de trabalho para a
empresa.
Considerando que:
30 empregados faltaram 2 dias de trabalho, foram perdidos 60 dias de trabalho
10 empregados faltaram 5 dias de trabalho, logo, foram perdidos 50 dias de trabalho
No total da empresa perdeu 110 dias de trabalho (60+50)
Utilizando a fórmula do absenteísmo a métrica é igual a:
Índice de absenteísmo: (110x100)/22.000 = 0,50%
Absenteísmo sem justificativa – o absenteísmo pode ser calculado excluindo-se as
faltas, atrasos ou saídas antecipadas consideradas como justificáveis pela Organização.
Também, no cálculo desse indicador, estão excluídos os empregados dispensados do
controle de frequência.
=
(nº dias não trabalhados – nº de dias abonados) x 100
( nº de empregados) x (nº dias úteis)
Vamos analisar agora a importância do Absenteísmo sem justificativa, ou seja, aquele
no qual o empregado falou sem amparo legal para a falta, o que pode demonstrar
simplesmente o desinteresse pelo trabalho. Utilizando o exemplo acima. Nesse caso, a
fórmula de cálculo passa a ser:
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Absenteísmo sem justificativa = (nº dias não trabalhados – nº de dias abonados) x 100
( nº de empregados) x (nº dias úteis)
Logo:
(110-100)x100 = 0,05%
22.000
Quanto mais próximo a zero for esse indicador é sinal que o absenteísmo foi em sua
maioria justificado.
Importância do absenteísmo sem justificativa sobre o absenteísmo total
É importante analisar a importância do absenteísmo sem justificativa sobre o
absenteísmo total, já que o absenteísmo sem justificativa não tem amparo legal ou não
considera a dispensa autorizada pelo empregador.
A importância do absenteísmo sem justificativa pode se analisada por dois indicadores
importantes:
- diferença em pontos percentuais (absenteísmo)
- Quanto mais próximo a zero for esse resultado, mais forte a indicação da insatisfação
dos empregados
- (Absenteísmo sem justificativa) – (Absenteísmo total)
- Variação dos pontos percentuais (absenteísmo)
- Também nessa fórmula, agora com outra fórmula de cálculo, um resultado próximo
ou igual a zero é um indicativo do grau de insatisfação, dos empregados com a
organização.
- (Absenteísmo sem justificativa/ Absenteísmo total) – 1) x 100
Entendendo o que é índice de entrada e índice de saída
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O que é turnover e turnover por substituição
Turnover
Como já foi comentado no início do curso, uma das métricas importantes para o
profissional de RH é o índice de Turnover, que tem por finalidade dimensionar o
movimento de entradas e saídas dos empregados em uma empresa ou organização.
Admissões e demissões geram custos, portanto na maioria das empresas um índice de
Turnover elevado não é interessante.
A fórmula de cálculo do Turnover é igual a:
[(admissões+demissões): 2]
Nº de empregados do mês anterior
Quando se deseja uma precisão maior no cálculo do Turnover deve-se abater do cálculo
as vagas que foram extintas por redução de quadro ou as ampliadas por aumento de
quadro.
E nesse caso a fórmula do cálculo do Turnover deve ser expressa por
[(admissões(por substituição)+demissões(com substituição)): 2]
Nº de empregados do mês anterior
Exemplo:
A empresa XTW apresentou os seguintes dados nos meses de março e abril:
Relatório do RH
Abril
Admissões = 40
Demissões = 20
Aumento de quadro = 10
Reduções de quadro= 5
Março
Número de empregados = 200
Cálculo do Turnover:
([(40-10)+(20-5)]:2)x100
200
11
Índice de Turnover = 11,25%
Turnover por substituição
Considerando que a ideia do índice de turnover é mostra a rotatividade de pessoal,
devemos excluir do cálculo desse índice as admissões por aumento de quadro de pessoal
(vagas que não existiam antes) e as reduções de quadro (vagas que deixaram de existir).
Proporção dos empregados por sexo (masculino / feminino)
Nº de empregados do sexo feminino ou (masculino) x 100
Nº total empregados
Amplitude de comando
Amplitude de comando é um termo usualmente indicado para dar uma dimensão
qualitativa do número de empregados que uma chefia poderia liderar diretamente.
Entretanto, esse termo será utilizado para indicar em média quantos empregados “nãochefes” são comandados por um chefe.
Nº total empregados - Nº de empregados em posição de chefia
Nº de empregados em posição de chefia
Suporte RH
Esse indicador dá a dimensão de quantos empregados da Organização são atendidos por
um empregado da área de RH.
Nº total empregados - Nº de empregados da área de RH
Nº de empregados da área de RH
Colocando a mão na massa...
Vamos verificar a situação de nossa empresa virtual, a empresa ALFA, em relação à
força de trabalho, com base nos cálculos que você acabou de ver sobre número mensal
de empregados, por sexo, por jornada, número de chefias, número de empregados em
RH, número de admissões e demissões e faltas ao trabalho (abonadas e não abonadas).
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Mês
JAN
total Sexo Sexo Jornada jornada jornada Chefia Área Admissão Demissão Falta Falta
M F
8h
6h
4h
RH
Abonada
1430 858 572
858
143
429
644 143
26
20
2877
863
FEV
1432 859 573
859
143
429
644
129
4
2
2800
840
MAR 1450 798 653
870
145
435
653
116
36
18
2754
826
ABR 1650 908 743
990
165
495
743
116
300
100
1700
510
MAI 1670 885 785
1002
167
501
585
117
30
10
1654
496
JUN
900
150
450
495
45
10
180
1600
480
1500 900 600
Observação 1: FALTA representa o número total de faltas ao trabalho pelos
empregados.
Observação 2: no mês de março o número de admissões para aumento de quadro é
igual a 6 e o número de demissões que não terão reposição de pessoal é igual a 3.
a) Absenteísmo total (janeiro); b) Absenteísmo sem justificativa (janeiro); c)
absenteísmo - variação pontos percentuais;
d) absenteísmo variação percentual; e) índice de entrada (fevereiro); f) índice de saída
(fevereiro); g) Turnover global (março); h) Turnover por substituição (março); i)
Proporção de empregados do sexo feminino (janeiro); j) Amplitude de comando
(janeiro); k) Suporte de RH (janeiro)
Paulo é um dos colaboradores da empresa X e quer calcular alguns dados. Ajude-o a
resolver estes cálculos. Para isso, analise os dados apresentados no mês de junho.
1. Colaboradores
Número de empregados: 2.000
Número de empregados mês anterior: 1990
Número de estagiários: 100
Número de trainees: 20
Número de terceirizados: 500
2. Movimentação de pessoal em junho
Admissões: 30
Demissões: 20
3. Controle de faltas
20 empregados faltaram 3 dias
10 empregados faltaram 5 dias
2 empregados faltaram 6 dias



Força de trabalho
Proporção de empregados
Proporção de estagiários
13







Proporção de Trainees
Proporção de Terceirizados
Absenteísmo total
Absenteísmo sem justificativa
Índice de entrada
Índice de saída
Turnover
Com base no Relatório de Rh apresentado abaixo, calcule as métricas possíveis com
esses dados:
Gerencia de Recursos Humanos
Relatório Mensal de RH
Número de empregados mês anterior: 1990
Número de empregados: 2.000
Número de estagiários: 100
Número de trainees: 20
Número de terceirizados: 500
Admissões no mês: 30
Demissões no mês: 20
Controle de faltas: 20 empregados faltaram 3 dias; 10 empregados faltaram 5 dias; 2
empregados faltaram 6 dias
Métricas em RH: Métricas financeiras
As métricas financeiras dizem respeito aos custos ou despesas com os recursos humanos
de uma empresa. Demonstram também o retorno do investimento que as empresas
fazem com seus empregados e com sua a sua força de trabalho.
Nesta aula você verá como são determinadas essas métricas, apresentadas nessa
seqüência:










Remuneração Média
Salário Médio
Custo por Empregado
Custo por RH
Receita por Empregado
Receita por RH
Lucro por empregado
Lucro por RH
Retorno por empregado
Retorno por RH
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Custo por empregado
Total dos gastos com empregados
Número de empregados

Esse indicador busca estimar o custo médio por empregado, obtido através da
divisão do total da folha de pagamento e dos gastos com benefícios pelo número de
empregados.
Custo por RH
Total de gastos com RH
Total da Força de Trabalho

O custo por RH considera o somatório dos gastos com empregados e não
empregados. Envolve, além dos salários pagos aos empregados os benefícios, encargos,
previdência, pagamentos a terceiros, estagiários e outros colaboradores.
RECEITA POR EMPREGADO
RECEITA DA EMPRESA
N0 DE EMPREGADOS
Auxilia as empresas e organizações a compreender a contribuição dos empregados na
formação da receita da empresa
RECEITA POR RH
RECEITA DA EMPRESA
N0 DA FORÇA DE TRABALHO
Auxilia as empresas e organizações a compreender a contribuição da Força de Trabalho
na formação da receita da empresa.
LUCRO POR EMPREGADO
LUCRO OPERACIONAL (ou lucro líquido)
N0 DE EMPREGADOS
Auxilia as empresas e organizações a compreender a contribuição dos empregados na
formação do lucro da empresa.
RETORNO POR EMPREGADO
Receita Bruta – (Despesas totais- Despesas c/ empregados)
Despesas com empregados
Esse indicador busca estimar a capacidade a receita de uma empresa ou organização
(faturamento bruto) para cobrir as despesas globais, excluindo as despesas diretas com
empregados (salários, encargos, benefícios e afins.) Seu resultado corresponde a um
retorno expresso em reais, para cada 1,00 real investido nos empregados.
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RETORNO POR RH
Receita Bruta – (Despesas totais- Despesas com RH)
Despesas com RH
Esse indicador busca estimar a capacidade a receita de uma empresa ou organização
(faturamento bruto) para cobrir as despesas globais com os Recursos Humanos ou a
Força de Trabalho, excluindo as despesas diretas. Seu resultado corresponde a um
retorno expresso em reais, para cada 1,00 real investido nos Recursos Humanos .
Colocando a mão na massa...
Vamos verificar a situação de nossa empresa virtual, a empresa ALFA, em relação ao
resultado do primeiro semestre. Veremos número de empregados, total de salários, folha
de pagamento, força de trabalho e custo global com recursos humanos.
MÊS
JAN
Número de
empregados
1430
Total de
Salários
2.574.000
Folha de
Pagamento
5.019.300
Força de
Trabalho
2000
Custo
Global RH
6.776.055
FEV
1432
2.620.000
5.110.092
2002
6.8986.24
MAR
1450
2.668.000
5.202.600
2350
7.023.510
ABR
1650
3.044.000
5.936.288
2100
8.013.988
MAI
1670
3.106.200
6.057.090
2150
8.177.072
JUN
1500
2.803.500
5.466.825
2090
7.380.214
O número de empregados ajustados para o mês de janeiro é de 1180 empregados
Vamos agora estabelecer as Métricas dessa empresa para o mês de janeiro.
a) Salário médio;
b) Remuneração média;
c) Remuneração média ajustada por
empregado; d) Custo por RH
Vamos verificar a situação de nossa empresa virtual, a empresa ALFA, em relação ao
resultado do primeiro semestre. Veremos número de empregados, força de trabalho,
receita bruta, despesas totais, lucro por empregado, lucro por RH e lucro ajustado por
empregado líquido.
MÊS
Força de
Trabalho
2000
Receita Bruta
JAN
Número de
empregados
1430
27.606.150
Despesas
Totais
19.324.305
Lucro
Líquido
6.349.415
FEV
1432
2002
28.105.506
19.111.744
6.548.583
MAR
1450
2350
28.614.300
18.599.295
6.847.432
ABR
1650
2100
32.649.581
20.895.732
6.334.019
MAI
1670
2150
33.313.995
20.987.817
6.662.799
JUN
1500
2090
30.067.538
22.550.653
6.614.858
16
(o valor da folha de pagamento em janeiro é de R$ 5.019.300,00)
Vamos agora estabelecer as Métricas dessa empresa para o mês de janeiro.
a) Retorno por empregado; b) Retorno por RH; c) Receita por empregado; d) Receita
por RH; e) Receita ajustada por empregados; f) Lucro por empregado; g) Lucro por RH;
h) Lucro ajustado por empregado
EMPRESA KWR
RELATÓRIO DE RECURSOS HUMANOS
MÊS: Janeiro
Número de empregados: 1.600
Total de salários: 3.224.000 reais
Total folha de pagamentos: 6.286.800 reais
Força de trabalho: 2.100 colaboradores
Custo Global com RH: 8.500.200 reais
Receita Bruta: 35.600.000 reais
Despesas totais: 26.000.000 reais
Lucro líquido: 5.600.000 reais
O que é HCROI?
Jac Fitz-ens entende que é possível estimar o retorno do investimento em RH. Para ele,
analisando-se receitas e despesas totais de uma organização, bem como os gastos
especificamente ligados aos RHs de uma empresa, temos condições de calcular o
retorno do investimento.
Os investimentos ou gastos com pessoas (empregados, terceiros, estagiários etc.) podem
ser medidos diretamente acumulando-se os valores apropriados nas rubricas salário,
remuneração, benefícios etc. ou através da relação entre duas ou mais variáveis (salário
por empregado, benefícios por empregado e assim por diante).
Tais gastos ou investimentos podem também, gerar métricas de retorno, tal como
proposto por Jac Fitz-ens. O HCROI, por exemplo, traduzido como retorno do
investimento em capital humano é um desses exemplos de tentativas de medição do
retorno.
Parece claro que a ordem e a forma com que as peças são montadas para formarem o
relógio fazem toda a diferença. A esta diferença chamamos organização, plano ou
principio de um sistema. Sem ela, um sistema não cumpre seus objetivos de funcionar
como um todo. Quando estudamos um sistema, apesar de identificarmos seus
componentes, devemos sempre considerá-lo como um todo.
17
Receita por empregado ou por FTE
Também podemos calcular a receita por empregado ou por FTE. Trata-se também de
um cálculo simples, onde o numerador é a receita do período, e o denominador (o
divisor) é o número de empregados ou o número de FTEs.
Quer saber como calcular? Veja logo abaixo!.
Receita total(despesas totais – gastos empregados)
Gastos com empregados
R$10.000- (R$.5.000 – R$ 2.000)
=
R$10.000- R$ 3.000 =
R$ 2.0000
R$ 2.000
R$ 7,00
=
R$ 2,00
HCROI: R1,00; R$ 3,50
Qual a tradução desse número para Jac Fitz-enz? Simples: para cada R$ 1,00 (um real)
investido em recursos humanos, temos um retorno de R$ 3,50 (três reais e cinqüenta
centavos). Incluindo-se os terceirizados nessa conta, você acha que o retorno aumenta
ou diminui? Aumentando-se os gastos com empregados, o retorno aumenta ou diminui
HCROI (força de trabalho)
No exemplo anterior, focamos basicamente os gastos associados aos empregados (folha
de pagamento + benefícios concedidos aos empregados + gastos com exames
admissionais + gastos com exames demissionais etc.). No exemplo a seguir, vamos
ampliar a idéia de retorno do investimento em RH, de empregado para a força de
trabalho como um todo. Observe que a fórmula é a mesma, apenas adicionando-se os
gastos com terceirizados, com estagiários etc. Vamos lá?
Veja os dados a seguir:
Receita total:
R$ 10.000
Despesas com empregados:
Despesas totais:
R$ 5.000
Despesas com terceiros:
R$ 2.000
R$ 1.000
Despesas com a força de trabalho: R$ 3.000
Como calcular?
Receita total(despesas totais – gastos com a força de trabalho)
Gastos com força de trabalho
R$10.000- (R$.5.000 – R$ 3.000)
R$ 3.000
=
R$10.000- R$ 2.000 =
R$ 3.000
R$ 8,00
=
R$ 3,00
18
HCROI: R1,00; R$ 2,67
O que aconteceu com o HCROI nesse caso em relação ao cálculo anterior? Aumentou
ou diminuiu? Claro que diminuiu. Por que diminuiu? Houve uma redução no HCROI
porque aumentamos os gastos com pessoas – com os recursos humanos da organização.
Lucro por empregado ou por FTE
Também podemos calcular o lucro por empregado ou o lucro por FTE. Trata-se de um
cálculo simples, onde o numerador é o lucro de um determinado período, e o
denominador (o divisor) é o número de empregados ou o número de FTEs.
Dados
Lucro: R$ 10.000
Número de empregados: 10
Número de FTEs: 5
Como calcular?
R$10.000 = R$ 2.000
5
ou R$ 10.000 = R$ 10.000
10
Tabelas e Gráficos
Como vimos nesse rápido demonstrativo, podemos ter métricas simples associadas aos
recursos humanos da organização. Podemos analisar cada uma das métricas citadas
através de quadros ou tabelas, ou mesmo através de gráficos de linha, barra ou
coluna. Caso queira relembrar tal questão, retorne ao material da Aula 4.
Grafico de linha
19
Gráfico de barras
Gráfico de colunas
Os dados de receita, despesas e lucro normalmente são analisados por si sós, fora do
contexto dos empregados. E o que Jac Fitz-enz sugere ao estabelecer métricas que
tomam como referência as pessoas que atuam em uma organização?
Sugere que pensemos em receitas, despesas e lucro associados às pessoas. É uma forma
de criarmos maior vínculo dos resultados da empresa com o efetivo a ela vinculado.
Ao usarmos a receita e as despesas de uma organização, estamos produzindo métricas
que tomam como referência o número de empregados ou de FTEs, ao mesmo tempo que
estamos trazendo para o dia-a-dia de RH o mundo dos negócios, principalmente os
associados a itens como receita, gastos, despesas, investimentos e lucro.
Nos exemplos anteriores lidamos apenas com o FTE empregados, mas poderíamos –
embora mais complexo - ter lidado com o FTE da força de trabalho como um todo
20
Caso queira, exercite o ‘HCROI empregado’ com os dados a seguir:
Receita total:
R$
100.000
Despesas
totais:
R$
50.000
Despesas com R$
empregados:
20.000
Quanto você encontrou de HCROI? R$ 3,50? O mesmo número calculado
anteriormente? Por que isso aconteceu? Porque o retorno do investimento em capital
humano não considera o tamanho da receita ou da despesa, mas apenas uma relação
entre elas. Nesse sentido, empresas com receita de R$ 10.000 ou R$ 100.000 podem ter
o mesmo HCROI proposto por Jac Fitz-enz.
Os termos custo e investimento aparecem com freqüência no livro texto-referência. Para
o cálculo das métricas eles são sinônimos, mas para os valores e interesses das
organizações, não. Clique nos termos a seguir e veja a diferença.
Custo
Investimento
CUSTO - O termo custo seria, nesse sentido, sinônimo de gasto ou despesa.
INVESTIMENTO - A idéia de investimento passa pela questão do retorno esperado.
Quando investimos alguma coisa em algo ou alguém, esperamos que esse investimento
nos trague retorno.
Retorno financeiro seria algo superior ao que fora investido. Se investirmos R$ 100 em
um treinamento, por exemplo, esperamos fazer um trabalho cuja qualidade pode render
frutos no mercado de trabalho ou em nossa própria organização.
Para fixarmos o entendimento das Métricas tratadas nessa aula vejamos a situação da
empresa BETAGAMA que apresentou os seguintes dados em 2 meses:
Número de empregados em janeiro - 1000
Jornada de 240 horas – 600
Jornada de 180 horas – 300
Jornada de 120 horas - 100
LUCRO = 1.500.000
RECEITA = 4.000.000
DESPESAS TOTAIS = 2.800.000
GASTOS COM EMPREGADOS = 416.600
GASTOS COM RH = 800.000
21
Número de empregados em março – 1200
Jornada de 240 horas – 600
Jornada de 180 horas – 500
Jornada de 120 horas - 100
LUCRO = 1.800.000
RECEITA = 4.000.000
DESPESAS TOTAIS = 2.500.000
GASTOS COM EMPREGADOS = 500.000
GASTOS COM RH = 960.000
Como a distribuição dos empregados por jornada de trabalho foi modificada é
necessário calcular a equivalência de cada mês a uma jornada de 240 horas;
Mês de março, equivalência a jornada de 8 horas.
(600 x 240 + 500 x 180 + 100 x 120) = 1025
Vamos agora comparar os indicadores da empresa nesses 2 meses:
LUCRO POR EMPREGADO AJUSTADO JANEIRO:
LUCRO POR EMPREGADO AJUSTADO MARÇO
1.800.000 / 1025 = 1.756,10
RECEITA POR EMPREGADO AJUSTADO JANEIRO
4.000.000 / 875 = 4.571,43
HCROI EMPREGADOS JANEIRO
( 4.000.000 -2.800.000 – 416.600) / 416.600 = 3,88
HCROI EMPREGADOS MARÇO
( 4.000.000 - 2.500.000 - 500.000) / 500.000 = 4,00
HRCOI RH - JANEIRO
(4.000.000 - 2.800.000 - 800.000) / 800.000 = 2,50
HRCOI RH = MARÇO
( 4.000.000 - 2.500.000 – 960.000) / 960.000 = 2,56
Conclusão: com base nos indicadores apresentados, mesmo com a redução da
RECEITA POR EMPREGADO aumentaram O LUCRO POR EMPREGADO,
RETORNO MÉDIO POR EMPREGADO, COMO TAMBÉM O RETORNO
MÉDIO POR RH.
22
Conforme vimos até agora, quase tudo pode ser medido, ainda que, no campo da gestão
de recursos humanos, o grau de subjetividade seja inerente ao objeto medido. O que
medir, diante de tantas opções? O que pode ou não ser considerado viável medir? O que
especialistas no assunto salientam como sendo importante focar? Nesse momento
estaremos discutindo esses aspectos, particularmente voltados aos processos de RH.
Para facilitar o nosso entendimento, processo é tudo aquilo que fazemos para captar,
manter, desenvolver, reter e desligar pessoas.
No dia-a-dia do profissional de recursos humanos há dezenas ou centenas de processos,
cada um deles com um propósito específico. Algumas questões-chave – relativamente
aos processos de RH – estão centradas na idéia de eficiência e eficácia. Outras questões
estão associadas ao que deve ou não ser medido, bem como aos itens essenciais em um
processo de medição.
Relevância e Credibilidade
O conteúdo de informação de cada indicador deve ser relevante para o critério em causa
e este deve gozar de credibilidade técnica, quanto aos conceitos envolvidos e métodos
de avaliação.
A métrica precisa ter importância e, principalmente, credibilidade. Ser apenas
importante não é suficiente, na medida em que, sem ter credibilidade, poucos irão estar
mobilizados diante de um número que não é confiável.
O indicador deve proporcionar o máximo de informação ao mínimo custo financeiro e
esforço possível. Para indicadores que forneçam conteúdos de informação similares,
deve escolher-se o que apresenta menores custos.
Não vale a pena desenvolvermos uma métrica, um indicador, uma medição que custe
mais do que os benefícios que pretende trazer.
Vamos ver agora algumas métricas associadas a alguns dos principais processos de RH:
As empresas oferecem vários benefícios aos seus empregados, entretanto dois
benefícios se destacam por sua importância social ou por seu custo para as empresas que
os fornecem, que são: alimentação e assistência médica.
Dessa forma, é recomendável que esses benefícios sejam acompanhados de perto por
indicadores específicos.
Para o acompanhamento desses indicadores, é importante, principalmente se desejarmos
comparar dados de uma empresa com os de outras empresas, ou mesmo comparar
informações entre unidades dentro da própria empresa, é necessário que os indicadores
sejam determinados por empregado,
Por esse motivo trabalharemos com os indicadores que tenham essa característica.
Veja, nesta tela, alguns importantes custos:
Custos com alimentação com empregado

Os indicadores citados devem ser apurados considerando-se as mais variadas
formas de concessão, como cita o professor Marcelino Tadeu de Assis da Estácio de Sá,
autor do livro “Indicadores de gestão de recursos humanos”. Dentre as formas de
23
concessão mais usuais estão refeitórios, restaurantes, vales, cestas básicas e afins e o
indicador deve considerar os dados e custos referentes à forma de concessão utilizada.

Custo médio por beneficiário

Despesas totais com refeição no mês

Total de beneficiários no mês

Custo médio (líquido) por beneficiário

Despesa total mês – contribuição total beneficiários mês

Total de beneficiários no mês
Na empresa XYZ são usuários do benefício de alimentação da empresa 2.470
empregados.
O custo total mensal das refeições é de R$ 1.358.500,00,00
O custo médio/mês por beneficiário =
1.358.500,00 = 550,00
2470

Com base no cálculo do indicador o custo mensal da empresa por beneficiário é
de: 550,00 reais.

Considerando agora que os empregados participam parcialmente do custo das
refeições vamos agora calcular o custo médio (líquido) por beneficiário.

Ainda ma empresa xyz...

São usuários do benefício de alimentação da empresa 2.470 empregados.
Custo total das refeições: 1.358.500,00 reais.
As contribuições dos empregados totalizam: R$ 271.700,00 reais
Neste caso, o total a ser deduzido do montante gasto pela empresa com alimentação dos
empregados é de R$ 271.700,00 reais.
Custo médio (líquido) por beneficiário =
1.358.500,00 – 271.700,00 = 440,00/mês
2470

Esses dois indicadores permitem a empresa acompanhar a evolução do custo
com esse benefício, bem como acompanhar a distribuição desse custo em cada uma das
unidades da empresa. Pode permitir também o acompanhamento pelos cargos
existentes.
Custo com a saúde dos empregados
Estudaremos agora como se calculam os indicadores relativos aos custos com benefício
saúde com os empregados
INDICADORES

Custo médio por empregado
Custo total com a saúde dos empregados
Número de empregados no mês
24

Custo (líquido) médio por empregado
Custo total com a saúde dos empregados - Contribuição total de empregados mês
Número de empregados no mês
Exemplo
Empresa XYZ - exemplo
número de empregados: 2000
custo mensal com o plano de saúde dos empregados: R$ 120.000,00
custo médio por empregado =
120.000,00 = 60,00
2000
considerando que os empregados contribuem com 10% do custeio do plano de saúde:
custo médio líquido por empregado =
(120.000,00 – 12.000,00) = 54,00
2000
É importante levar em conta que normalmente o benefício plano de saúde abrange
também em várias empresas, os familiares do empregado que também são beneficiários
do plano. Em várias situações, os familiares são abrangidos integralmente pelo
benefício sem qualquer custo ao empregado, mas, em outros casos, o empregado
contribui com uma parcela por agregado que inclui no plano de saúde. São possíveis
agregados: esposa, filhos inválidos, filhos universitários até 24 anos, menores sobre
guarda, marido, companheiro, tutelados, filhos menores que 21 anos, filhos menores
que 18 anos, enteados
Custo médio por usuário:
custo total com saúde por mês
número de usuário mês
Quando todos os usuários também contribuem para ter o benefício do plano de saúde o
indicador tem a seguinte característica:
custo total com saúde mês – contribuição dos empregados
número de usuários no mês
É fundamental que esses indicadores sejam acompanhados com a evolução do tempo,
por áreas da empresa, por cargos e, se possível, sejam comparados aos indicadores de
outras empresas!
Veja no exemplo como é possível fazer o cálculo do indicador.
Considerando os dados da empresa xyz :
Número de empregados: 2.000
Número total de dependentes: 4.000
25
Número de beneficiários do plano: 6.000
Custo mensal com o plano: r$ 120.000,00
Contribuição dos empregados: 12.000,00
Custo médio por usuário:
120.000,00 = R$ 20,0
6.000
Custo médio líquido por usuário:
(120.000,00 – 12.000,00) = R$18,00
6.000
Treinamento e Desenvolvimento
A atividade de treinamento e desenvolvimento em uma empresa ou organização é uma
das mais importantes da área de recursos humanos. Este processo produz como
resultados para uma empresa, dentre outros: a melhora da qualidade do trabalho
produzido, a ampliação das competências da mão de obra e o retorno do capital
investido nessa atividade.
Estudaremos agora os principais indicadores de acompanhamento dessa atividade. Cabe
observar que compõem o custo do investimento com treinamento & desenvolvimento:

despesas com a entidade de ensino, instrutor ou palestrante

despesas com transporte de pessoal

despesas com salas de aula

despesas com hospedagens

translado de empregados e instrutores
Observação: algumas empresas computam também as horas dedicadas ao treinamento
referentes à remuneração dos empregados que participam dos treinamentos. Um
indicador procura mensurar a participação dos investimentos com treinamento no lucro
operacional, que é o percentual de treinamento sobre o lucro da empresa. % treinamento
sobre o lucro =
gastos com treinamento x 100
lucro operacional
Empresa xyz
Número de empregados: 2.000
Gastos (investimento) em atividades de t & d no período: 800.000,00
Lucro operacional da empresa: 2.110.000,00
% treinamento sobre o lucro =
800.000,00 x 100 = 38%
2.110.000,00
38% é uma estimativa da contribuição do t & d na formação do lucro da empresa.
Outro indicador utilizado é aquele que mede para cada real investido em treinamento,
qual o retorno obtido.
26
Retorno por treinamento e desenvolvimento =
receita bruta – ( despesas totais – despesas com t & d)
despesas com t & d
Este indicador é uma estimativa de quanto cada real investido com t&d, trouxe de
receita para empresa
Exemplo 2
Empresa xyz
Receita total: 46.332.000,00
Despesas totais: 30.266.400,00
Investimento em atividades de t & d: 800.000,00
Retorno por rh =
46.332.000 – (30.266.400 – 800.000,00 ) = 21,08
800.000,00
O resultado estima que, cada 1,00 reais investido em treinamento, o retorno do
investimento foi de: R$21,08. Outro indicador também muito utilizado no processo ou
atividade de treinamento e desenvolvimento é o investimento feito por empregado. Sua
expressão de cálculo é dada por:investimento em atividades de t & d por empregado:
investimento em atividades de t & d
total de empregados
O exemplo demonstra como é feito o cálculo:
Empresa xyz
Número de empregados: 2.000
Investimento em atividades de t & d: 800.000,00
Investimento em atividades de t & d =
800.000,00 = 400,00
2000
O valor médio investido com atividades de t & d por empregado é de 400,00 reais. Tem
particular importância para o gestor de recursos humanos acompanhar os vários
aspectos referentes ao investimento feito em atividades de treinamento e
desenvolvimento (cursos, palestras, seminários etc.). Assim, analisar quantas horas
foram investidas na atividade por empregado, é bem relevante, como também é o
percentual de empregados treinados em relação ao número de empregados.
Vejam as expressões de cálculo utilizadas:
horas de t & d por empregado = total de horas em t & d
total de empregados
Percentual de empregados treinados:
número de empregados treinados x 100
número de empregados da empresa
Obs: se estivermos comparando áreas da empresa ou empresas cujos empregados
trabalham com jornadas diferenciadas (4, 6 ou 8 horas por dia) utilizamos o total de
empregados ajustados a mesma jornada de trabalho.
27
Exemplo
EMPRESA: XTP
Treinamento realizados no ano
TREINAMENTO Carga horária
Empregados
treinados
Carga horária
x
empregados treinados
Técnicas gerenciais
60
50
3000
Redação funcional
30
120
3600
Técnica de vendas 100
40
4000
Métodos de informática 40
60
2400
Total
///////// 270
13000
Total de empregados da empresa: 400 empregados
EMPRESA: XTP
HORAS DE TREINAMENTO POR EMPREGADO:
13.000 = 32,5 horas de treinamento por empregado
400
270 x 100 = 67,5% é o percentual dos empregados da empresa foram treinados
400
Relembrando...
Como vimos na aula anterior, diversos são os processos realizados em todos os
subsistemas de recursos humanos. Quando falamos em recrutamento & seleção, por
exemplo, há inúmeras atividades desenvolvidas pela área que necessitam ser
mensuradas.
Os indicadores de processo relativos à área ou atividade de recrutamento e seleção,
visam avaliar se o desempenho dessa área, importantíssima para o dia-a-dia de uma
empresa, está atendendo as necessidades de seus usuários.
A determinação desses indicadores ocorre em razão da manifestação dos usuários com
relação ao bom atendimento das necessidades de captação da mão de obra, necessária ao
trabalho executado na empresa. Vamos então estudar os principais indicadores usados
para o processo de trabalho da área de recrutamento e seleção (r & s).
Recrutamento e Seleção de Pessoal
O primeiro indicador a ser estudado é o tempo médio de duração dos processos
seletivos executados pela área de recrutamento e seleção. Tem por finalidade
demonstrar a agilidade ou a demora no preenchimento das vagas dos profissionais
necessários a empresa:
28
Fórmula do tempo médio de preenchimento de vagas:
Tempo médio de preenchimento de vagas =
número de dias do processo 1+ ….número de dias do processo n
número total de processos seletivos
utilizando a fórmula
CARGOS
1. Secretária
2. Analista contábil
3. Auxiliar adminstrativo
4. Auxiliar de contabilidade
DURAÇÃO DO PROCESSO SELETIVO
19 dias
26 dias
20 dias
15 dias
Tempo médio de
Preenchimento das vagas
(19+26+20+15)/ 4 = 20 dias
Este resultado demonstra que os processos seletivos executados pela área de
recrutamento e seleção duraram em média 20 dias.
Fórmula do índice de preenchimento de vagas
Índice de preenchimento de vagas no prazo =
número de vagas preenchidas no prazo X 100
Número total de vagas preenchidas
Exemplo da empresa KLM, onde foram realizados 7 processos seletivos. Destes
processos, apenas 3 foram cumpridos no prazo.
CARGOS
DURAÇÃO REAL (em dias)
DURAÇÃO PREVISTA
PARA CONCLUSÃO DO PROCESSO SELETIVO (em dias)
1. Secretária
19
21
2.Auxiliar contábil
26
21
3. Analista de Vendas
29
21
4. Gerente Contábil
60
30
5. Gerente Compras
30
30
6. Soldador
7
7
7. Eletricista
10
7
Observação: As vagas de secretária, soldador e gerente de compras foram preenchidas
no prazo. Assim, o índice de preenchimento de vagas no prazo foi: 3 X 100 = 42,86%
7
É importante que a área de Recrutamento e Seleção identifique a proporção das vagas
preenchidas que, após o prazo de experiência, merecem graus positivos de desempenho.
Cabe nesse caso a área de Recrutamento e Seleção pesquisar junto as áreas que
receberam novos empregados, aprovados nos processos seletivos, se o desempenho
29
demonstrado pelos mesmos estão “adequados” e “muito adequado” as necessidades das
áreas.
Com base na pesquisa desenvolvida utilizar o indicador:
Índice de Adequação as vagas =
N° (candidatos adequados + muito adequados as vagas) “adequados” e “muito
adequado”
Número de vagas preenchidas
Índice de adequação do empregado à vaga
(Número de empregados adequados ou muito adequados às vagas) X 100
Número de vagas preenchidas
Cada área da empresa que recebeu candidatos selecionados manifesta sua avaliação
sobre os novos empregados.
Depois disso, a área de recrutamento e seleção realizou uma pesquisa junto às demais
áreas da empresa, na qual estas vagas foram preenchidas. A empresa obteve a seguinte
informação: das 25 vagas preenchidas, 18 delas atenderam às necessidades de trabalho
da área.
Desta forma, o índice de adequação dos empregados às vagas foi de 72%.
Quanto maior for o resultado desse indicador, melhor estará sendo o trabalho
desenvolvido pela área de recrutamento e seleção, já que os empregados selecionados
apresentam bons desempenhos em suas áreas de trabalho. Algumas vagas são
preenchidas com candidatos que vêm de outra organização ou diretamente de entidades
de ensino. Outros tantos vêm da própria empresa, de outros cargos. Alguns vêm de
cargos menores, dando origem ao que chamamos de promoção. Outros de deslocam de
cargos de mesma importância, o que chamamos de deslocamento lateral ou
remanejamento de cargo. De qualquer fora, são elementos importantes para quem
trabalha com o processo de preenchimento de vagas. Sabe como calcular? Basta dividir
a quantidade de vagas preenchidas com empregados vindos do mercado pelo número
total das vagas preenchidas.
Quantidade de vagas por fonte
A área de recrutamento e seleção da empresa LTR, no último mês, preencheu 20 vagas,
das quais 12 foram através de recrutamento externo e 8 através de recrutamento interno.
Quantidade de vagas por fonte
Fonte
Quantidade
Indicador
Externa 12
60%
Interna 8
40%
Total
20
100%
Os indicadores foram calculados da seguinte forma:
Quantidade de vagas fonte externa
Quantidade de vagas fonte interna
30
Outro indicador que mensura com grande precisão a qualidade do processo seletivo é
aquele que considera a proporção de novos empregados que permaneceram na empresa
de 9 a 12 meses. Novos empregados que saíram da empresa antes deste período
representam a inadequação do processo seletivo, pois teriam sido contratados
empregados que foram demitidos ou que pediram demissão por não terem se adaptado
às condições de trabalho existentes.
O índice de retenção é um importante indicador dentro do RH de uma empresa.
Exemplo da Empresa XWV
No último processo seletivo realizado na empresa xwv, as 25 vagas foram preenchidas,
representando 25 novos empregados que passaram pelo processo seletivo da área de
R&S. Após 9 meses decorridos do ingresso dos candidatos e sem ultrapassar 12 meses
foi feito um levantamento que identificasse, dos 25 candidatos admitidos, quantos
permaneciam na empresa e quantos desligaram-se ou foram desligados da mesma. Os
resultados foram: empregados admitidos no período: 25, permaneceram entre 9 a 12
meses: 20, demitidos ou desligados entre 9 a 12 meses da admissão: 5, índice de
retenção:
20 x 100 = 80%.
25
Este resultado demonstra que 80% dos novos candidatos permaneceram na empresa, o
que é um resultado aceitável, mas não ideal, considerando que em 20% das novas
admissões, o processo seletivo certamente não selecionou os candidatos mais adequados
às necessidades da empresa. Outro indicador indireto de avaliação da qualidade do
trabalho da área de r & é produzido pelos resultados obtidos pelos empregados no
processo de avaliação de desempenho. Os empregados bem avaliados representam a
qualidade do processo seletivo que está sendo praticado na empresa. Esse indicador
independe do processo de avaliação de desempenho utilizado, bastando somente que o
processo de avaliação de desempenho aplicado possa identificar os empregados que
apresentam alto desempenho. A expressão de cálculo desse indicador é dada por:
Proporção de empregados com alto desempenho =
Número de empregados com alto desempenho x 100
Número total de empregados
Exemplo da empresa XWT
Na empresa wwt, após o resultado da avaliação de desempenho anual aplicada, os
resultados foram organizados em 3 categorias:
empregados com alto desempenho: 500
empregados com desempenho mediano: 1.980
empregados com baixo desempenho: 20
total de empregados: 2.500
Desta forma a proporção de empregados com
alto desempenho foi igual a:
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500 x 100 = 20%
2.500
Quanto maior for o resultado desse indicador, será demonstrado, de forma indireta, a
boa qualidade do processo seletivo posto em prática, já que os empregados aprovados
nos processos de seleção de empresa,forneceram os bons resultados apresentados na
avaliação do desempenho no trabalho.
Avaliação direta da qualidade do trabalho da área de R&S. Finalmente, ainda visando
identificar de forma direta o grau de satisfação dos clientes internos com as atividades
da área de r & s, essa área pode encaminhar as demais áreas da empresa uma pesquisa
de avaliação destinada a mensurar qualidade de seu trabalho. Nessa pesquisa pode ser
identificado diretamente o grau de satisfação de cada área da empresa com os serviços
prestados por R&S. Basta que em um formulário ( em papel ou online) os usuários
indiquem diretamente sua satisfação com a área de R&S através de uma pergunta direta
com a que está apresentada abaixo:
como avalia a qualidade do trabalho apresentado pela área de r&s no processo
seletivo para o cargo de:_____________________________
1. ( ) insatisfatório
2. ( ) regular
3. ( ) bom
4. ( )excelente
Consideram-se bons resultados as alternativas (3) e (4) e assim a fórmula de cálculo
desse indicador é a seguinte:
satisfação do cliente =
{ número de avaliações (3) e (4) } x 100
número de vagas preenchidas
Exemplo da empresa XWF
Considere que, na empresa WTF a área de recursos humanos executou uma pesquisa
direta junto a todas as demais áreas da empresa, referente a qualidade do trabalho de
recrutamento e seleção e obteve as seguintes respostas:
opções
1
2
3
4
opinião das áreas:
insatisfatório
regular
bom
excelente
total
quantidade
50
70
100
80
300
Índice de satisfação dos clientes:
( 80 + 100 ) x 100 = 60%
300
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Assim sendo 60 %, das áreas da empresa considera bom ou excelente o trabalho
realizado pela área de R&S.
Indicadores relativos à área de cargos e salários
Vários indicadores apresentados nas aulas 1 a 5 mostraram a importância de indicadores
financeiros na gestão de rh. Entretanto, olhando especificamente para área de gestão da
remuneração ou também denominada área de cargos e salários, outros indicadores
complementam os já apresentados anteriormente. Alguns aspectos da área são
importantes de serem acompanhados:

aumentos espontâneos concedidos

aumentos por mérito concedidos

acompanhamento de reajustes salariais
Para as empresas que, além do salário fixo pagam remuneração variável, é importante
medir o peso desse tipo de pagamento sobre a total de salários.
Compõe a remuneração variável:
plr,bonus,comissões, prêmio por reconhecimento dentre outros
percentual da remuneração variável =
total variável x 100
total de salários
exemplo:
a empresa wfm no último mês apresentou total de salários pagos : R$ 2.500.000,00.
a remuneração variável paga foi:
R$ 900.000,00.
o percentual da remuneração variável:
900.000,00 x 100 = 36%
2.500.000,00
esse percentual representa o peso da remuneração variável sobre a folha salarial no
último mês.
é possível inclusive identificar o peso de cada componente da remuneração variável.
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