emerging risks 117

THE MDS GROUP REVIEW ON INSURANCE & RISK
N Ú M E RO 0 3
A B R I L 2 0 1 1
N UM B E R 0 3
A P R I L 2 0 1 1
Mapfre Global Risks
ALFREDO
CASTELO
06
INTERVIEWS
24 JUAN IGNACIO CASANUEVA
28 HÉLIO NOVAES
LEN BATTIFARANO 52
VANDERLEI MOREIRA 98
EXPATRIATES
139
TAFISA
LAC-MÉGANTIC
Rebuilding a Giant
61
CASE-STUDY
EMERGING
RISKS 117
EDITORIAL
Editorial
Vou confessar-vos uma coisa:
este projecto da FULLCOVER
tem sido muito exigente e foi
difícil fazer sair este número 3
dos nossos braços. Mas esta
revista é uma paixão e não vamos
desistir. Gostamos muito dela e
gostamos muito da forma como
o mercado, os nossos clientes,
amigos, parceiros em todo o
mundo a têm recebido. Por isso
também vos posso prometer que
vamos em frente e o número 4
está já em adiantada preparação.
É um orgulho muito grande ter
connosco o Alfredo Castelo,
que lidera um projecto muito
desafiante e pleno de energia,
continuando o nosso propósito de
ouvir grandes líderes do mercado
segurador mundial. Não posso
deixar de destacar a entrevista
ao Vanderlei Moreira, da WEG,
onde podemos constatar o grau
de sofisticação da gestão de risco
naquele mercado, a reportagem
com o “nosso” Len Battifarano,
e uma extraordinária peça sobre
um mega sinistro no Canadá,
cuja gestão se pode considerar
exemplar. Este número não
fica por aqui, convido-vos a
descobri-lo e lanço também o
desafio de colaborarem connosco
no futuro. Esta revista não é
só nossa, é também vossa.
Allow me to confess: this
FULLCOVER issue took a lot out of
us, and it was hard to bring it out
into the light. But this magazine
is the apple of our eye, and we're
not giving up on a project like this.
We really like the outcomes we've
achieved so far, and appreciate
how warmly the market, our
clients, friends and partners all
over the world have welcomed
it. This is why I now promise you
we will be forging ahead: issue
number 4 is already in the works.
We're very proud to have Alfredo
Castelo with us. Alfredo leads a
highly demanding and incredibly
dynamic project, maintaining
our ongoing efforts to invite
contributions from great leaders
in the global insurance market.
Other highlights I must absolutely
mention include the interview with
Vanderlei Moreira of WEG, where
we get a chance to read about
the heights of sophistication that
risk management has attained
to in that particular market, the
feature about "our very own" Len
Battifarano, and an extraordinary
report on a mega-event in
Canada, which was handled with
incredible grace. But that's not
all. Please read on; discover all
that issue number 3 has to offer
you. Finally, I would like to invite
you to collaborate with us in the
future. This magazine is not just
"ours" - it also belongs to you.
J O S É M A NUE L FO NS E C A
CEO MDS HOLDING
CHAIRM AN BROKERSLINK
3
ÍNDICE
CONTENTS
BROKERSLINK MEXICO
Grupo CP
18
Um grande grupo económico de matriz familiar
A great corporate group with family roots
06
MAPFRE GLOBAL RISKS
Alfredo Castelo
61
Entrevista/ Interview by Steve Jackson
03 EDITORIAL
27 UM COLOSSO CHAMADO MÉXICO
A TITAN CALLED MEXICO
24 JUAN IGNACIO - GRUPO CP
Entrevista ao Presidente do Conselho
de Administração
Interview with the Chairman of the Board
28 HÉLIO NOVAES
Uma nova era para a MDS Brasil
A new era for MDS Brazil
25 CIDADE DO MÉXICO/ MEXICO CITY
As escolhas de Juan Ignacio
Juan Ignacio's choices
32 COOPER GAY SWETT & CRAWFORD
O nascimento de um gigante
A giant is born
37 II BROKERSLINK GLOBAL CONFERENCE
52 LEN BATTIFARANO
Espírito vencedor para um desafio global
A conquering spirit tackles a global challenge
98 VANDERLEI MOREIRA - WEG
Gerir o risco numa grande empresa brasileira
Managing risk at a large brazilian corporation
Abril 2011 / April 2011
Número 3 / Number 3
Propriedade/Property: MDS – Corretor de Seguros, S.A., Av. da Boavista – 1277/81 – 1º, 4100-130 Porto | Tel. (+351) 226 082 410, Fax. (+351) 226 082 461 | www.mds.pt
Director/Managing Director: José Manuel Fonseca Editor Chefe/Editor-in-Chief: Liliana Baptista Editores/Deputy Editors: André Rocha, Carlos Castro,
Fernanda Palmeira, Filipe Figueiredo, Ian Barret (London), Jacqueline Legrand (USA), Pedro Rodrigues (Brazil), Rita Rocha, Sandra Pereira
Conselho Editorial/ Senior Associate Editors: Paula Rios – Presidente/ Chairman, Adriano Ribeiro, Ana Cristina Borges, Ana Mota, Carlos Schlegel (Brazil),
4
ÍNDICE
CONTENTS
DOSSIER | FILE
85
Malta
O centro financeiro emergente da Europa
Europe's emerging financial centre
139
DOSSIER | FILE
DOSSIER | FILE
Tafisa
Expatriados
Expatriates
117
Lac-Mégantic
Na segunda-feira de Páscoa
de 2006, o impensável
aconteceu: uma explosão
seguida de um incêndio de
grandes dimensões.
On Easter Monday 2006, the
unthinkable happened: an
explosion followed by a huge fire.
DOSSIER | FILE
Protecção em qualquer latitude
Protection at any latitude
Novos Riscos
Emerging Risks
108 DIPLOMACIA E RISCO
DIPLOMACY AND RISK
Embaixador/Ambassador Rubens Barbosa
Nova tábua biométrica brasileira:
um trampolim para novos negócios
New brazilian annuity table:
a springboard for new business
165 PAUL BITNER
Reforça BrokersLink
Strengthens BrokersLink
150 LUGARES COMUNS / TRIVIA
Lei de contrato de seguro: devagar e sempre
Insurance contract law: ease on down the road
166 BROKERSLINK @ RIMS
154 RADAR
Economia brasileira impulsiona seguros
de Garantia e Riscos de Engenharia
Brazilian economy boosts bonds
and builder's risk insurance
168 DR. ERNESTO VICTOR
164 MDS AUTO
Novo projecto do Grupo MDS
MDS Group's new project
169 BIBLIOTECA / LIBRARY
From global to metanational
Hélio Novaes (Brazil), Len Battifarano (USA), Patrick Chan (Beijing), Ricardo Pinto dos Santos, Roberto Naurenberg (Brazil), Tiago das Neves (Brazil), Tiago Mora
Publicidade/Advertising: [email protected] Subscrição/Subscription: [email protected]
Coordenação Editorial/Editorial Management: Edit Público, Departamento de Customer Publishing do Público, Comunicação Social, S.A.
Design: Mola Ativism, www.mola.ativism.pt Impressão: Gráfica Maiadouro, S.A.
5
ALFRED O CASTELO
6
ALFRED O CASTELO
Alfredo Castelo
“A Mapfre é uma empresa cada vez mais global”
“Mapfre is an increasingly global company”
ENTREVISTADO POR:
INTERVIEWED BY:
Steve Jackson
(Interview done 4th November 2010)
Dois especialistas em seguros sentam-se
frente a frente. O tema é o sector, mas a
conversa vai bem mais além: da crise à
importância da internacionalização, tudo
esteve em debate na entrevista conduzida por
Steve Jackson, Managing Director da Cooper
Gay, com responsabilidade para a América
Latina e membro do Board da BrokersLink.
Steve Jackson vestiu, pela primeira vez, a pele
de jornalista a pedido da MDS e conversou
com Alfredo Castelo, Administrador
Delegado da Mapfre Global Risks (MGR),
Presidente da Mapfre Caución Y Crédito, a
filial especializada na gestão dos negócios
de Caução e Crédito, e Director Geral da
Mapfre Internacional. Recentemente foi
nomeado Vice-Presidente Terceiro da
Divisão de Negócios Globais da Mapfre.
Alfredo Castelo, 43 anos, está na Mapfre há
seis anos e é com entusiasmo que encara
o futuro do Grupo e o seu posicionamento
cada vez mais global. A conversa entre os
dois especialistas foi marcada sobretudo
pela importância da América Latina,
um mercado que apaixona estes dois
homens dedicados ao sector segurador.
Two insurance specialists sit down, facing
each other. They’ve come together to discuss
insurance, but soon go beyond that: from
the ongoing crisis to the importance of
international expansion, many topics were
debated during the interview conducted by
Steve Jackson, Managing Director of Cooper
Gay, head of Latin American operations
and a member of the BrokersLink Board.
For the first time in his life, Steve Jackson
took on the role of a journalist at the request
of MDS, and sat down for a talk with Alfredo
Castelo, Managing Director of Mapfre
Global Risks (MGR), Chairman of Mapfre
Caución y Crédito, the company specialized
in Bond and Credit Insurance, and General
Manager of Mapfre International. He was
recently appointed third Vice-Chairman
of Mapfre's Global Business division.
Alfredo Castelo, 43, has been with Mapfre
for six years and is excited about the Group’s
future and its evolving global positioning. This
conversation between two specialists was
informed, mostly, by the importance of Latin
America, a market these two devoted insurance
professionals feel very strongly about.
O mercado
The market
STEVE JACKSON (SJ): Para mim é uma novidade
estar no papel de jornalista. Vamos começar
pelo início. Tem muita experiência no sector de
seguros. Pode partilhar a sua visão sobre quais são
os principais temas hoje e quais serão no futuro?
ALFREDO CASTELO (AC): É preciso separar os
temas porque existe o mercado de seguros para
particulares e o de seguros para empresas. Em
Espanha vemos que no sector automóvel o
mercado está muito competitivo devido à crise.
O seguro para particulares é muito sensível ao
preço. No mercado empresarial temos pela frente
um grande caminho e os estudos que estão a ser
feitos mostram que a indústria seguradora vai ter
STEVE JACKSON (SJ): For me, it’s a new experience
to take on the role of a journalist. Let’s start at the
beginning. You’ve garnered a good deal of experience
in the insurance sector. Can you share your outlook
on the leading themes that define the market
today, and those that will shape it in the future?
ALFREDO CASTELO (AC): You need to break down
the topic, because there is an insurance market for
retail and another one for wholesale. In Spain the
auto insurance market is very competitive due to
the crisis. Prices will make or break an insurance
product for retail. As for the corporate market, we're
on a long, hard road. Studies show that the insurance
industry player will have to boost their balance sheets
7
ALFRED O CASTELO
de fortalecer os seus balanços devido ao projecto
Solvência II, o que levará ao aumento dos custos
próprios, com repercussão final no preço.
CHILE
Santiago
Uma área de negócio que foi muito afectada pela
crise é a dos seguros de crédito. Na nossa filial que
gere esta área, sentimos sem dúvida que o sector
endureceu muito e as renovações fizeram-se com
grandes aumentos de taxas, mas foi uma subida
que durou pouco, foi muito específica.
SJ: A indústria de seguros saiu muito bem da crise
because of Solvency II. This will drive up expense,
with a final repercussion on product pricing.
Credit insurance took heavy hits due to the crisis.
At Mapfre Caución y Credito, which handles this
particular line, we feel that the sector is a lot tougher
and contracts were renewed at greatly increased rates,
but this increase was short-lived and highly specific.
SJ: The insurance industry pulled through
the crisis rather gracefully, although the
bottom line suffered a good deal…
embora as contas tenham sido muito afectadas...
AC: Sim, mas por causa dos investimentos
financeiros importantes que foram feitos. Aqui,
as empresas com políticas conservadoras de
investimento viram as suas posições reforçadas
e o Grupo Mapfre está claramente numa
posição privilegiada. É muito importante
uma análise detalhada dos riscos.
SJ: Ainda falando em termos de indústria
seguradora em geral, este é um sector em que
é difícil captar bons recursos humanos ou há
muitos talentos disponíveis no mercado?
O IMPACTO DO CHILE
Com presença no Chile, a Mapfre
acabou por ser afectada com o
terramoto de 8.8 na escala de
Richter que assolou o país em
Fevereiro de 2010. Contudo,
Alfredo Castelo aponta que, apesar
da indústria seguradora ter sofrido
com o impacto desta catástrofe
natural, “do ponto de vista de danos
na indústria seguradora não fez
muitos estragos porque as empresas
estão a pagar os compromissos”
que tinham assumido. A Mapfre
tinha bem calculada a sua posição
naquele país, mas Castelo admite
que “se estas circunstâncias se
tivessem verificado noutro país que
não no Chile então as consequências
teriam sido devastadoras. O
Chile foi muito exigente no
que toca ao cumprimento dos
códigos de construção”.
THE CHILEAN IMPACT
Already present in Chile, Mapfre
was affected by the 8.8-Richter scale
earthquake that shook the country
in February 2010. However, Alfredo
Castelo points out that, although the
insurance industry was hurt by this
natural disaster, “where damage to
the insurance industry is concerned,
no great harm was done, because
companies are honoring the financial
commitments” they had assumed.
Mapfre had carefully weighed their
exposure in the country. Castelo
admits however that, “if the quake
had been elsewhere, we’d be facing
devastating consequences. Chile
enforces a very strict building code”.
8
AC: Nós estamos a reforçar a estrutura e as equipas.
O activo mais importante que temos são os recursos
humanos. Cultivamos muito o talento dentro da
empresa, temos esse hábito de ir buscar o talento
internamente e apostar nas promoções. Mas as
coisas estão a mudar, a Mapfre é cada vez mais
global e por isso também precisamos de contratar
pessoas fora do Grupo. Não temos um grande
número de candidatos... O sector segurador não
se sabe “vender bem” como a banca, e isso tem
implicações na atracção de talento. Esta é uma
indústria que tem muito potencial e futuro mas não
é vendida como algo muito atractivo e excitante.
Porém, a situação está a mudar e estou convencido
que, no futuro, seremos capazes de atrair cada
vez mais talento para a indústria seguradora.
SJ: De que forma podem as companhias de seguros
retirar vantagem das revoluções tecnológicas?
AC: Eu aqui diferenciaria mais uma vez o que é o
segmento particular dos negócios corporativos.
Nos seguros para particulares penso que isso é uma
realidade. Os hábitos de compra mudaram muito.
Nos EUA e Reino Unido a percentagem de seguros
automóvel que se fazem através da Internet
ou telefone já supera a venda tradicional através
dos agentes e isso é algo que se vai estender por
todo o mundo, mais cedo ou mais tarde.
A relevância das redes sociais, como o Facebook,
também já começa a levar as companhias
de seguros a apostar nestas novas formas de
comunicação, e isto é algo que teremos de
analisar e aproveitar, porque poderá vir a ser
um canal de captação de negócio importante.
SJ: Considera que terá impactos também
ao nível da redução dos custos?
AC: É uma infra-estrutura muito importante que
pode ser muito competitiva a nível de custos, mas
é verdade que também é preciso investir muito
mais em publicidade e em sistemas de informação.
Agora, se olharmos para o segmento empresarial,
então também temos que saber usar esta
AC: Yes, but that was because of a reduction of
investment income. Companies with conservative
investment policies found their standing in the
market improved, and the Mapfre Group is clearly
enjoying a privileged position. Detailed risk
analysis is also needed of paramount importance.
SJ: Still concerning the insurance industry, is this a sector
where you find it difficult to hire quality staff?
Or, would you say there’s plenty of talent in the market?
AC: We’re building up our teams and organization.
Human resources are our chief asset. We encourage
talent within the company, it’s our habit to seek
out talent internally and promote people. But things
are changing. Mapfre is more and more of a global
Group. So we also need to recruit externally. We don't
seem to have that many applicants...The insurance
sector is not as competent at marketing itself as the
banking sector, which impacts the way we attract
talent. As an industry, we’re brimming with potential
and have a bright future ahead of us. Yet we fail
to market our business as an attractive, exciting
endeavor. However, the situation is changing, by and
by. Truly I believe that we will motivate more and
more talented people to join the insurance sector.
SJ: How can insurance companies make the
most of technological breakthroughs?
AC: Once more, I’d like to point out that insurance
works differently for individuals and corporate clients.
For individual clients the impact of technological
breakthroughs is already a reality. Buying habits
have changed a lot. In the US and UK, the percentage
of auto insurance contracted over the Internet
or telephone services has already surpassed the
numbers sold by traditional, agent-led sales. This
will become the norm throughout the world, sooner
or later. The increased relevance of social networks,
such as Facebook, is leading insurance companies
to invest in new communication channels. We have
to analyze such new tools and make the most of
them. It would be to our benefit as social networks
may become an important distribution channel.
SJ: Do you believe that new communications
technologies will also impact cost reductions?
AC: We’re dealing with a significant infrastructure
that could mean very competitive cost strategies.
On the other hand, you need to spend a lot more
on advertising and information technologies.
Now, if you look at the corporate segment, this is an
opportunity we must seize, because it allows us to
develop closer relationships with our customers. We
have to work on finding the best way to capitalize
on the ongoing technological revolution. Through
our website, we can establish direct contact with
ALFRED O CASTELO
oportunidade, porque é uma forma de estar
mais perto do cliente. E temos de trabalhar para
encontrar a melhor forma de aproveitar esta
revolução tecnológica. Através da nossa página
Web podemos ter contacto directo com o cliente,
oferecer-lhe serviços... estar em comunicação com
os corretores... Por exemplo, no portal da Mapfre
para corretores, estes têm toda a informação
disponível relativa aos produtos e ao processo
de contratação e isso facilita-lhes a tarefa de
venda. O uso eficiente da Internet para melhorar a
comunicação com clientes e intermediários torna
alguns processos mais ágeis o que naturalmente
têm uma repercussão na redução de custos.
customers, offer a number of services… Maintain
communication with brokers… Our Mapfre brokers’
portal, for instance, serves up a wealth of information,
namely on insurance portfolios and processes,
making the brokers’ job easier. We’re making
the most of all the available channels to improve
our operations, with repercussions on costs.
GRUPO MAPFRE
MAIOR SEGURADOR
ESPANHOL
A origem da Mapfre Global Risks
How Mapfre Global Risks came to be
SJ: Falando da MGR, como surgiu este projecto?
SJ: How did this project, MGR, come about?
AC: A Mapfre sempre se caracterizou pela sua
especialização. Se olharmos para a estrutura da
empresa há seis anos podíamos ter dez ou onze
companhias de seguros em Espanha porque cada
uma delas fazia o seu negócio. Isso para mim
era uma das vantagens da Mapfre: ser muito
especializada. Mas as coisas mudam e a tecnologia
também permite-nos mudar. E então, foi em
2004 que a Mapfre decidiu criar uma unidade
especializada em empresas. Criámos uma empresa
que vendia seguros para o segmento corporate,
a Mapfre Industrial, e outra especializada em
seguros de caução e crédito, a Mapfre Caución y
Crédito. Integrámos ambas e criámos aquilo a que
chamámos naquela altura a unidade de empresas.
AC: Mapfre has always enjoyed a reputation for
specialty service. Look at the company’s operations
around six years ago. We were running ten or twelve
separate insurance companies in Spain because
each one dedicated itself to a given line of business.
To me, this was one of the advantages Mapfre had
to offer: It was highly specialized. But things have
changed, and technology also allows us to change.
It was in 2004 that Mapfre decided to establish a
business unit that would specialize in corporations.
We started a company that sold corporate insurance,
Mapfre Industrial, and another that specialized in
credit and surety bond insurance, Mapfre Caución y
Crédito. We integrated both of them and established
what we called the corporate unit, at the time.
Isto coincidiu com o momento em que estávamos a
fazer uma reestruturação do Grupo e em que a
Mapfre comprou a Musini, uma empresa estatal
que se encarregava de tudo o que dizia respeito a
empresas públicas, hoje público-privadas, a
maioria já privatizadas. Essa empresa tinha uma
grande experiência no que dizia respeito aos
grandes riscos corporativos espanhóis. E bom, foi o
casamento perfeito. A Musini também passou a
incorporar esta unidade. Passaram dois ou três
anos e o foco da empresa era o cliente espanhol e os
seus interesses no estrangeiro. Em 2006, 2007,
tínhamos como referência o Ibex 35, onde se
cotam as 35 empresas espanholas mais
importantes e a Mapfre tinha 27 destas como
clientes. Portanto, a quota de mercado em Espanha
era já muito importante e tínhamos de começar a
abrir para outros mercados, para ir ganhando a
dimensão que era necessária para um projecto
destes, e para manter o crescimento.
This coincided with our restructuring of the Mapfre
Group and our acquisition of Musini, a state-run
company that handled the business of state-owned
corporations (nowadays, these corporations are
public-private partnerships or privatized for the most
part). Musini was very experienced when it came to
large-scale, corporate risks in Spain. It was a match
made in heaven. Musini became a part of our corporate
unit. Two or three years elapsed, and the company
was focused on Spanish customers and their interests
abroad. In 2006-7 our yardstick was Ibex 35, where
the 35 top Spanish companies are rated. Mapfre had
27 customers among these 35 top companies. So you
might say that our market share in Spain was highly
relevant. We had to open up and explore new markets
in order to grow, carry out our plans and keep growing.
A expansão internacional da
divisão Mapfre Global Risks, em
2008, representou um ponto de
viragem estratégico na história do
Grupo Mapfre, reforçando a sua
abrangência global e consolidando
a sua presença na América Latina.
Com quase 80 anos de história
(foi criada em 1933), o Grupo
registou resultados líquidos de
933,5 milhões de euros em 2010,
com uma queda de 0,7% face ao
período homólogo, provocada pelo
impacto do terramoto no Chile. As
receitas totais aumentaram 8,8%,
excedendo os 20,4 milhões de
euros, impulsionadas pelo negócio
internacional que já representa
cerca de 60% do volume total
de prémios do Grupo e 40% do
lucro da actividade seguradora.
A Mapfre está presente em 43
países e tem mais de 36 mil
empregados e 70 mil mediadores.
THE MAPFRE GROUP
THE LARGEST INSURANCE
CARRIER IN SPAIN
The international expansion of Mapfre’s
Global Risk division, in 2008, was a
strategic turning point for the Mapfre
Group. It then reinforced its global
scope and consolidated its presence
in Latin America. Almost 80 years
old (Mapfre was established in 1933),
the Group posted net revenue to the
amount of 933,5 million Euros in 2010,
which represents a 0,7% drop vis-àvis the corresponding period, caused
by the repercussions of the earthquake
in Chile. Profits went up by 8,8%,
rising above 20,4 million Euros, driven
by the international business, which
already represents 60% of the Group
total amount of managed premiums
and 40% of the insurance business
revenue. Mapfre is present in 43
countries, employs upwards of 36,000
people and has 70,000 collaborators.
9
ALFRED O CASTELO
SJ: Seguindo os clientes...
AC: Claro. Tratávamos dos interesses dos clientes
espanhóis em Espanha e fora de Espanha.
Queríamos abrir-nos à Europa e criámos três
escritórios de representação. O primeiro foi em
Londres, depois em Paris e o terceiro em Colónia,
na Alemanha. O objectivo destes escritórios...
bem, a Mapfre é uma empresa prudente nos seus
desenvolvimentos… O objectivo era começar a
conhecer os riscos fora do mercado espanhol.
Enquanto em Espanha o nosso objectivo era
assumirmos uma posição de liderança nos
programas em que participamos, nos outros
países europeus assumíamos uma posição menos
aguerrida, seguindo por vezes os termos ditados
pelo segurador e líder destes programas.
A verdade é que o desenvolvimento na Europa
foi um êxito. Este ano, depois de três anos,
vamos fechar as contas com mais de 70
milhões de euros gerados nestas unidades.
SJ: Incluindo na Alemanha? É um
mercado muito fechado…
AC: A estratégia que seguimos foi prudente.
Colocámos profissionais de referência nos
respectivos mercados a liderar os nossos
escritórios. Contratámos pessoas muito
respeitadas que, sabíamos, podiam gerir o
negócio como pretendíamos. A experiência
destes profissionais abriu-nos assim as
portas aos programas internacionais.
No final de 2008 acontece uma alteração que
marca o antes e o depois da MGR. Até então a
empresa estava integrada no «negócio doméstico»
da Mapfre e naquele ano dá o salto para a parte
internacional. Incorporámos a MGR na divisão de
seguros internacional para começar a replicar o
modelo de Espanha no resto dos países. Em 2009
fez-se essa alteração e começámos a operar no
México, Colômbia, Brasil, Chile e Argentina.
SJ: E Portugal?
AC: Com a abertura na Europa, quisemos
também desenvolver a nossa actividade em
Portugal, onde operamos através da Mapfre
Seguros Gerais. Esta empresa desenvolve a
actividade comercial e, quando angaria um
cliente, envia-nos a informação para que
em Espanha possamos fazer a subscrição.
SJ: Neste sentido opera como a do Reino Unido?
AC: É exactamente igual. A diferença é que
os escritórios da Europa são escritórios de
representação e aqui, tendo em consideração
que o negócio global tem margens muito
pequenas, evitamos duplicações e por isso
aproveitamos as estruturas das Mapfre locais para
o desenvolvimento do negócio. Esta estratégia
dá-nos uma maior dimensão e diversificação
geográfica, que é muito importante porque
assim ganhamos mais capacidade, que é um
aspecto a que os nossos clientes dão valor.
Em 2010 decidimos dar mais um passo e
começámos a operar em todos os países onde
a Mapfre tem operações de seguro directo.
10
SJ: By following your customers, wherever they went...
AC: Of course. We handled the affairs of Spanish
customers in and outside Spain. We wanted to open
up to Europe and established three branch offices.
The first one was in London, the second in Paris and
the third in Köln, Germany. The rationale for opening
these branches… Well, we at Mapfre like to look
before we leap... The goal was to become acquainted
with risk trends outside the Spanish market.
While in Spain our goal was to become leaders in any
program we took part in, in other European countries
we went for a quieter approach, often following the
terms established by the insurance carrier leading
such programs as we might be involved in.
Truth be told, our European strategy was a
success. This year, after a three-year run,
we’re closing the books with over 70 million
Euros generated across these offices.
SJ: Including Germany? That’s a
notoriously insular market...
AC: Our strategy was very cautious. We handpicked
established professionals to lead our branch offices
in each market. We hired people who had made a
name for themselves and we knew could run the
business as we intended. Their professional experience
opened doors to a world of international programs.
“O activo mais
importante que
temos são os recursos
humanos. Cultivamos
muito o talento dentro
da empresa.”
“Human resources
are our chief asset.
We encourage talent
within the company.”
ALFRED O CASTELO
In late 2008, a change happened that divides “before”
and “after” at MGR. Until then, the company was a
part of Mapfre’s “domestic business” and, that year,
it became a full-fledged international operation. We
incorporated MGR into the international business
division so we could duplicate the Spanish model in other
countries. In 2009 we went about it and began to operate
in Mexico, Colombia, Brazil, Chile and Argentina.
SJ: What about Portugal?
AC: Transitioning into European activities, we wanted
to include Portugal in our plans. We now operate
there through Mapfre Seguros Gerais. This company
deals with the commercial side of the business.
When it secures a new client, it sends the relevant
data to Spain, where we process the underwriting.
SJ: So it operates as the UK branch?
1
1.
Mapfre building in Mexico
Estamos presentes em 24 mercados. O único
onde inicialmente não avançámos foi o mercado
norte-americano. Neste, a Mapfre comprou
há cerca de três anos uma empresa e está em
processo de reestruturação e implementação
da cultura da Mapfre. Pretendemos que esta
empresa, dentro de dois a três anos, possa ser
responsável pelo desenvolvimento do nosso
negócio nos Estados Unidos. Internamente,
estamos a trabalhar no que chamamos o Plano
USA para, numa primeira fase, atendermos às
necessidades dos nossos clientes naquele país e,
mais tarde, termos clientes globais americanos.
SJ: E o resto da estrutura?
AC: A Mapfre acaba de fazer uma reestruturação
muito importante de onde a MGR saiu reforçada.
A Mapfre passa a ser uma multinacional com
sede em Espanha, que passa assim a ser mais um
dos mercados onde a Mapfre opera e que, pela
sua dimensão, tem uma extrema relevância.
A Mapfre está estruturada em três grandes
divisões de negócio. A primeira é Espanha, com
o Seguro Directo. A segunda é o Seguro Directo
Internacional e a terceira, os Riscos Globais. A
MGR passa a enquadrar-se dentro desta terceira
e destaca-se pelo seu carácter estratégico. Passa
portanto a ser a ferramenta através da qual a Mapfre
quer desenvolver os negócios globais, contribuindo
para que se torne, de facto, num player global.
Estamos muito satisfeitos com o desenvolvimento
actual do projecto. A subscrição está centralizada
em Espanha, enquanto a gestão comercial, muito
activa, é feita através das estruturas da Mapfre
nesses países. Ou seja, a captação de negócio é feita
por equipas nas empresas locais, com pessoas mais
ligadas a riscos corporativos e que podem,
por exemplo, identificar oportunidades
relacionadas com as necessidades dos
colaboradores ou com as frotas de automóvel
das empresas clientes. Evita-se assim duplicar
a estrutura e abre-se a oportunidade de
captação de novos negócios. Mas a subscrição
centralizada poderá ter que ser aos poucos
descentralizada para que nos possamos
desenvolver. Aos poucos teremos de transferir
autonomia para estas empresas locais, porque
não queremos que tudo se decida em Espanha.
AC: Exactly so. The difference is that the European
offices are branch offices and here, taking very
low profit margins into consideration, we avoid
duplication of activities. We make the most of our
local Mapfre structures to develop the business.
This strategy gives us more scope and geographic
diversity, which is all the more important when you
realize that it gives us capabilities our clients value.
In 2010, we took an additional step and began to
operate in all countries where Mapfre has direct
insurance operations. We’re present in 24 markets.
The only one where we had no initial presence
was the US market. Three years ago Mapfre
acquired a North American company which is now
being restructured and acculturated to become
a Mapfre company. We would like this company
to lead our business development efforts in the
US within 2-3 years. Internally, we’re working
on what we call our USA Plan. During the first
stage, we’ll serve our customers’ needs in the US
and, later, secure global American clients.
SJ: What about the rest of your structure?
AC: Mapfre has just come out of a major restructuring
effort, where MGR gained a lot more solidity. Mapfre
has become a multinational corporation with a head
office in Spain. In turn, Spain is now perceived as one
of the markets where Mapfre operates and, given its
size, is of extreme relevance to the organization.
Mapfre is comprised of three major business divisions.
The first one is Spain, with Seguro Directo (Direct
Insurance). The second is Seguro Directo Internacional
(Internacional Direct Insurance) and the third,
Riesgos Globales (Global Risk). MGR is now a part
of the third division and distinguishes itself thanks
to its strategic traits. So MGR represents a tool for
Mapfre to develop global business and become a
world-class player. We’re very pleased with the way
the Project is going. Underwriting is centralized in
Spain, while sales management (enjoying a great
dynamic at the moment) is carried out through the
Mapfre units abroad. This means that business is
secured by teams in local companies, with people
who are savvier about corporate risk and may, for
example, identify opportunities connected with worker
needs or the car fleets at customer businesses. So we
avoid structural or functional overlap and are more
open to new business opportunities. But centralized
underwriting may have to be decentralized by and by,
so that we may grow. Little by little, our local units
11
2.
Mapfre building in Argentina
2
SJ: Qual a importância dos brokers no êxito da MGR?
AC: Os brokers têm um papel fundamental. O valor
acrescentado que um broker profissional traz ao
cliente é essencial. Na MGR em concreto quase
100% do negócio é intermediado por brokers, e
não me refiro apenas às grandes multinacionais
de corretagem. A empresa é cada vez mais global
e temos a necessidade de nos apoiarmos no
conhecimento de brokers locais, que podem ter
menor dimensão, mas que são muito importantes
para o negócio internacional. Neste contexto,
acho que merece todo o destaque a iniciativa do
José Manuel Fonseca [de criar a BrokersLink].
É uma ideia magnífica para responder às
necessidades dos clientes. Para nós faz todo o
sentido apoiarmo-nos neste tipo de estruturas.
will have to become more autonomous, as we don’t
want every single decision to be made in Spain.
SJ: How do brokers influence success at MGR?
AC: Brokers are fundamental. The added value a
professional broker brings to a client is essential.
At MGR, nearly 100% of business is mediated by
brokers, and by "broker" I don’t just mean large,
multinational brokerage firms. Our company is
increasingly global and we need to rely on the
knowledge of local brokers. They may be smaller-sized
outfits, but they really matter to our international
business. Having said that, I believe that José Manuel
Fonseca had a really bright idea when he decided
to start BrokersLink. It’s a magnificent structure
to address customer needs. We find it absolutely
logical to rely on this kind of organization.
SJ: Falámos da América Latina, Europa
e Estados Unidos. E na Ásia? Como é o
futuro da Mapfre nesse mercado?
AC: Estamos a operar exclusivamente nas
Filipinas. Temos uma empresa de seguro directo.
A actividade ainda não é muito significativa.
Mas é um mercado que tem um potencial de
desenvolvimento muito importante. O que
estamos a fazer é a prestar serviços aos nossos
clientes na Ásia. Usamos empresas locais para
prestar os serviços, mas comercialmente ainda não
estamos activos nessa região. A nossa estratégia
passa por avançar pouco a pouco, já que entrar
em muitos mercados, muito rapidamente, traz
grandes riscos. A Ásia é um mercado muito
diferente e mesmo dentro desta região os vários
países são também, entre eles, muito diferentes.
12
SJ: We’ve already discussed Latin America, Europe
and the United States. What about Asia? What
kind of a future does Mapfre have over there?
AC: We’re operating exclusively in the Philippines.
We have a direct insurance company there, which
still operates at reduced levels. However it is beyond
questioning that this market has a strong development
potential. What we’re doing is tending to our
customers’ needs in Asia. We resort to local companies
to render services, but commercially speaking, we're
not very active in Asia at the moment. Our strategy
is one of slow, steady advance. Going for quick entry
into a number of markets is a very risky proposition.
Asia is a world in itself, market-wise, and Asian
countries are quite different from each other.
“A empresa é cada
vez mais global e
temos a necessidade
de nos apoiarmos no
conhecimento de
brokers locais, que
podem ter menor
dimensão, mas que
são muito importantes
para o negócio
internacional.”
“Our company is
increasingly global
and we need to rely
on the knowledge of
local brokers. They
may be smallersized outfits, but they
really matter to our
international business.”
ALFRED O CASTELO
“A aposta na América
Latina está agora a
dar seus frutos com
crescimentos de
prémios de 20%.”
“Our investment in
Latin America is now
paying off — premiums
grew by 20% .”
A liderança na América Latina
Leadership in Latin America
SJ: O projecto MGR é jovem, arrancou bem
SJ: The MGR project is taking its first steps. It’s
mas o grande objectivo foi ser o número
um na América Latina, onde já estão em 18
países. Como se alcançou essa posição?
off to a great start, but its main goal was to be
number one in Latin America, where it already
covers 18 countries. How do you get to that point?
AC: A Mapfre América não está sob a minha
responsabilidade mas tenho contactos com
o responsável. Nasceu no início dos anos 80
da visão da Mapfre em internacionalizar-se e
apostar na América Latina devido à proximidade
da língua e da cultura. Inicialmente as
operações nesta região encontraram alguns
obstáculos devido à diversidade dos países,
às diferentes circunstâncias de cada um e às
diferentes moedas em que se opera. A aposta
na América Latina está agora a dar seus frutos
com crescimentos de prémios de 20% e de
resultado antes de impostos de 51% em 2010.
AC: I don’t head Mapfre America personally, but I am
in touch with the regional leader. Mapfre América
was born of a desire to go international, in the 1980s.
The bet on Latin America emerged naturally due to
the linguistic and cultural ties with Spain. Initially,
operations in this region run into some difficulties,
namely due to the differences among countries, to
their varying circumstances and to their also different
currencies. But our investment in Latin America
is now paying off — premiums grew by 20% and
revenues before taxes increased by 51% in 2010.
SJ: Com cinco mil milhões de euros em 20 anos...
AC: Yes, and we’re set to consolidate our presence.
This year, Mapfre bought 65% of the Mundial Group,
which operates in five Latin American countries, and
signed a deal with the Bank of Brazil to distribute
insurance through the Bank’s network. Our position
as Latin American market leaders will grow stronger.
AC: Sim, e essa presença ainda se vai consolidar
mais. Este ano a Mapfre comprou 65% do Grupo
Mundial, que tem presença em cinco países da
América Latina e fez também um acordo com
o Banco do Brasil, que assenta na distribuição
de seguros através da sua rede. Por isso a
liderança da América Latina vai-se consolidar.
SJ: Para a MGR quais foram os três
países mais importantes?
AC: Espanha é o mais importante mas vai
perdendo peso. E temos muitas expectativas
quanto ao Brasil. Temos outro mercado que está
muito activo, que é o da Colômbia. E ainda o
México, o Chile e a Argentina. Estes são os cinco
países que marcam a nossa preferência e em
relação aos quais temos grandes expectativas.
SJ: Quais as principais diferenças entre o
mercado espanhol e o mercado sul-americano?
AC: É claro que há diferenças, apesar de, neste
mundo global, cada vez nos parecermos mais.
Um dos três aspectos fundamentais neste
mercado [América Latina] prende-se com a
capacidade à disposição das empresas locais. Têm
muito menos capacidade do que as empresas
espanholas, que têm que ir a outros mercados,
nomeadamente ao de Londres, para a obter.
“Temos muitas
expectativas quanto
ao Brasil.”
“We’re very excited
about Brazil.”
Outra diferença é que a ideia de fazer programas
internacionais começa agora a estar mais presente
na América Latina (em Espanha já está). Trata-se
de uma oportunidade muito importante porque
nos permite por um lado acrescentar valor e
por outro, simplifica muito os processos.
SJ: Totalling five billion Euros in 20 years...
SJ: Which were the three most
significant countries for MGR?
AC: Spain is the number one country for us,
although its relative significance is diminishing.
We’re very excited about Brazil. We’re in another,
highly dynamic market, Colombia. Then there’s
Mexico, Chile and Argentina. These are the five
countries I would name as favourites, and the ones
that represent the bulk of our expectations.
SJ: What are the main differences between
the Spanish and Latin American markets?
AC: There are differences of course, although in a
globalized world we’re more and more alike. One of
the three key aspects in Latin America is insurance
market capacity available to the local companies.
When compared with spanish companies they have
less capacity available and thus they need to resort
to other markets such as the London market.
Another difference is that the notion of setting
up international programs is only now taking
hold in Latin America (in Spain we are already
present). Now there’s a significant opportunity:
not only can we offer added value but also
streamline our processes to a large degree.
The use of captives is also more fully developed
in Spain than in Latin America. Again, this is an
opportunity. Resorting to captives is good for insurance
companies, as customers take on a part of their risk.
O uso de cativas está também mais desenvolvido
em Espanha do que na América Latina. Isto
representa também uma oportunidade pois o
uso de cativas é bom para os seguradores na
medida em que o cliente assume parte do risco.
13
ALFRED O CASTELO
SJ: Dentro da América Latina também sentem
diferença quando comparam o mercado
brasileiro com aqueles onde prevaleceu
a influência cultural espanhola?
AC: Há naturalmente diferenças culturais, mas isto
não se passa apenas entre a Argentina e o Brasil, entre
a Argentina e o México também acontece.
O peso do Brasil na América Latina é muito
importante e é um mercado que tem as suas
particularidades. Esteve muito regulado e agora está a
abrir-se mais. A nossa resseguradora Mapfre Re está
licenciada como resseguradora local, assumindo um
compromisso claro no mercado brasileiro. A MGR
também facilita a gestão.
É um mercado que tem as suas especificidades, sem
dúvida, mas onde a Mapfre aposta muito e onde
tem grandes expectativas de desenvolvimento.
SJ: Mas consideram-no parte da América
Latina? Há empresas que tratam o
Brasil como um mercado à parte…
AC: É que a dimensão do mercado é imensa.
A facturação da nova empresa que criámos pode
chegar aos 3,5 mil milhões de euros. Não há
empresas em Espanha que facturem tanto.
14
SJ: Within Latin America, would you say
the Brazilian market is different than the
markets of Spanish-speaking countries?
AC: Obviously there are cultural differences. However,
if Argentina and Brazil are obviously different, so is
Mexico if you compare it to either of those countries.
Brazil plays a very significant economic role in Latin
America, and as a market, it has rather specific traits.
Once it was highly regulated and is now opening up.
Our reinsurer Mapfre Re is licensed as a local reinsurer
and thus made a clear commitment to the Brazilian
market. MGR also makes management easier.
As a market, no doubt, it is unique. Mapfre,
however, sees it as a worthwhile place to invest in,
and expects major development in the future.
SJ: Do you consider Brazil a part of Latin
America? Some companies handle the
country as if it were a separate market…
AC: We must realize that it is a huge market.
The new company we’ve established might post
results of up to 3.5 billion Euros. No company
in Spain generates that kind of revenue.
“Tem sido um
projecto contínuo
trabalhar num Grupo
tão importante.”
“It’s been a nonstop
activity for me,
working for such a
prominent Group.”
ALFRED O CASTELO
O homem para lá da Mapfre
The man beyond Mapfre
SJ: Numa perspectiva mais pessoal,
SJ: Let’s talk a little bit about you. How
como vê o seu percurso na Mapfre?
do you see your career with Mapfre?
AC: Estou na Mapfre há seis anos e estou
muito satisfeito. Foi um caminho contínuo.
Tive a oportunidade de assumir diferentes
responsabilidades que contribuíram para o meu
desenvolvimento profissional. Quando entrei na
Mapfre propuseram-me que me dedicasse aos
Seguros de Caução e Crédito. Foi um projecto
muito importante, que se complicou com a crise
económica. Depois assumi a liderança da Mapfre
Empresas em Espanha, a MGR e a Industriales.
Isto foi muito importante porque tinha a visão global
do que eram os negócios da empresa em Espanha.
A última mudança significativa foi quando assumi,
em 2009, a função de Administrador-Delegado
da MGR e também de Director Geral da Mapfre
Internacional, a holding que supervisiona
o desenvolvimento da Mapfre fora da América
Latina e Espanha. Este é o meu trabalho, temos
executivos a nível local, mas temos também
uma função de supervisão que me tem mantido
muito ocupado. Tem sido um projecto contínuo
trabalhar num Grupo tão importante.
AC: I’ve been with the company for six years and am
very pleased. I made steady progress. I was given the
opportunity to assume a number of roles which helped
develop my professional skill. When I joined Mapfre I
was invited to work at the Bond and Credit Insurance
section. It was a very important project, which got
complicated by the economic crisis. After that, I took
on a leadership role at Mapfre Empresas in Spain,
MGR and Industriales. This was very significant, as
I had a global outlook on the company’s business in
Spain. The last significant change was in 2009, when
I became Managing Director of MGR and also General
Manager of Mapfre Internacional, the holding company
that oversees the development of Mapfre outside of
Latin America and Spain. This is my job. We have local
executives in place, but also an oversight function that
has kept me very busy. It’s been a nonstop activity
for me, working for such a prominent Group.
SJ: E quando não está trabalhar? Ou será que isto
não é pergunta porque está sempre a trabalhar?
AC: Se nos organizarmos há tempo para tudo.
É preciso ter a força de vontade para cumprir
o que fixámos como prioridades. Para mim
o mais importante é a família. Dedico muito
tempo à minha família e aos meus amigos.
E depois, quando tenho tempo livre, gosto
de desporto e pratico-o cada vez mais.
SJ: Gosta de competir no trabalho e no desporto!
AC: Tenho tido rivais muito importantes (risos).
Gosto muito de correr, faço-o praticamente todos os
dias, às 6h30 da manhã. Vou correr no parque meia
hora a quarenta minutos porque acho que é uma
forma de começar o dia com mais energia. Gosto
muito de vela, que pratico, e de golfe também. Mas
o golfe requer muito tempo... Estas são as minhas
três principais distracções, mas primeiro a família.
SJ: Que conselhos dá a quem está a dar os
primeiros passos na indústria seguradora?
AC: A actividade seguradora tem muitas áreas
interessantes e eu acho que se deve procurar retirar
prazer de tudo o que se faz, porque isso também nos
anima. E trabalhar, trabalhar, trabalhar! É preciso
saber conciliar a vida pessoal com a profissional,
mas é importante trabalhar muito. E, claro, ter
vontade de aprender e começar com humildade.
SJ: What about those times you're
not working? Should I be asking this
question? Do you take time off?
AC: If you get your act together, you have time
for everything. You need willpower to accomplish
your goals. To me, family comes first. I devote a
good deal of time to my family and friends. When I
can spare the time, I devote some to sports. In fact
I’ve been devoting more and more time to it.
SJ: You like to compete at the workplace
and on the track!
AC: I’ve faced serious contenders (laughter). I love
to jog, I do it pretty much everyday, at 6.30 in the
morning. I go out to the park and jog for half an hour
to forty minutes. I believe it gives you a boost for the
rest of the day. I love to go sailing, and indulge in a bit
of golf. Golf is time-consuming, though… These are my
three main hobbies but of course family comes first.
SJ: What would you say to someone taking their
first steps in the insurance industry right now?
AC: Insurance has all these interesting aspects or
fields and I think you should look for the enjoyable
side in anything you do, because it cheers you
up. And work, work, work! You need work-life
balance, but you also need to work hard. Obviously,
you must be willing to learn and be humble.
Steve Jackson
UM BRITÂNICO APAIXONADO
PELA AMÉRICA LATINA
Steve Jackson é Managing Director da
Cooper Gay, com responsabilidades
na América Latina e membro do
Board da BrokersLink. Com 27 anos
de experiência na Cooper Gay,
nasceu numa família onde o negócio
segurador já era tradição familiar.
O pai trabalhou durante 25 anos
na Royal Insurance Company o que
levou a família a viver um pouco por
todo o mundo e permitiu a Steve
aprender ainda em criança a língua
espanhola.
Ao serviço da Cooper Gay, também
ele viaja constantemente, apesar de
manter a sua base em Londres. Tem
45 anos, dois filhos adolescentes e
um dos seus objectivos para 2011
é poder passar mais tempo com
eles e praticar os seus desportos
preferidos: ténis, golfe e squash.
A BRITON IN LOVE WITH
LATIN AMERICA
Steve Jackson is Managing Director at
Cooper Gay, plays a prominent role in
the company’s Latin American
operations and sits at BrokersLink
Board. Boasting 27 years’ experience at
Cooper Gay, he was born into a family
where the insurance business had in fact
become a tradition. His father worked at
the Royal Insurance Company for 25
years, and his evolving career had the
family move from country to country. So
Steve was given a chance to learn
Spanish as a child. Now with Cooper Gay,
he too travels all the time, but London is
the place he calls home. He is now 45,
with two teenaged children and one of
his New Year resolutions for 2011 is to
spend more time with them and devote
himself to his favourite sports: tennis,
golf and squash.
15
Fundação Mapfre
de olhos postos na sociedade
The Mapfre Foundation
Giving back to the community
São 35 anos de história e de apoio
à sociedade. Fundada em 1975,
a Fundação Mapfre nasceu com
um propósito maior: “ajudar
ao desenvolvimento em várias
actividades”, diz Alfredo Castelo,
ressalvando, com orgulho que esta “é
uma das fundações mais importantes
em Espanha a nível de património”.
A Fundação, que financia actividades
não lucrativas consideradas de
interesse global, teve um ponto
de viragem em 2006, quando
incorporou cinco institutos
especializados: Acção Social, Ciências
dos Seguros, Cultura, Prevenção,
Saúde e Meio Ambiente e ainda
Segurança Rodoviária. São diferentes
entidades que têm o objectivo de
ajudar ao desenvolvimento de
projectos sociais, procurando o
progresso da sociedade. Os objectivos
estão bem traçados: promover desde
a segurança rodoviária à Medicina,
a qualidade de vida e a protecção do
ambiente, promover a cultura, a arte
e a literatura, potenciar a investigação
e o conhecimento histórico,
promover a formação e ainda
procurar a melhoria das condições
económicas, sociais e culturais
dos mais desfavorecidos. Alfredo
Castelo fala com especial orgulho
dos resultados na área da Cultura:
“organizamos exposições de arte,
de literatura, de história... no ano
passado tivemos mais de um milhão
de visitantes nas nossas exposições”.
Desde programas de investigação
à atribuição de bolsas de estudo ou
organização de conferências ou até
exposições, a Fundação tem por
meta potenciar o conhecimento
do mundo dos seguros através de
actividades educativas e de formação.
As publicações são outra forma de
aproximar o mercado em geral do
universo segurador e, em particular,
do Grupo Mapfre. São exemplo
disso as revistas “Seguridad y Medio
Ambiente”, “Trauma Fundación
Mapfre” e “La Fundación”, a revista
da Fundação propriamente dita,
que Alfredo Castelo considera ser
“um meio de comunicação muito
importante”. Nesta publicação são
tratados “aspectos muito relevantes
da vida da empresa”, mas não só:
acrescentam-se ainda entrevistas,
artigos sobre arte ou reportagens de
fundo sobre as áreas apoiadas pela
Fundação, como a educação ou a
segurança rodoviária. Emblemático
é também o exemplo da “Gerencia
de Riesgos y Seguros”, a publicação
da Mapfre que é considerada de
referência para o sector segurador
a nível global. Nesta revista de
distribuição internacional podem
encontrar-se artigos de fundo,
trabalhos documentais, secções de
actualidade e notícias do sector. A
“Gerencia de Riesgos y Seguros”
é editada em espanhol, com uma
separata em inglês, e conta ainda
com uma edição especial em
português para o mercado brasileiro.
“A Mapfre sempre desenvolveu
uma actividade que procurou dar
ao cliente, além de seguros, algum
valor acrescentado”, conclui Alfredo
Castelo, frisando que as fronteiras
do vasto trabalho da Fundação não
terminam em Espanha, já que os
recursos económicos também são
canalizados para potenciar este tipo
de actividades na América Latina.
Além das actividades não lucrativas,
a Fundação tem um papel essencial
no próprio Grupo: a entidade é
accionista maioritária da Mapfre S.A,
a holding que agrega todas as áreas
de actividade. A Fundação tem neste
momento mais de 64% da Mapfre S.A.
For 35 years now, the Foundation has
supported the community. Established
in 1975, the Mapfre Foundation was
meant to serve a higher purpose:
“Help development in a number
of different areas”, says Alfredo
Castelo, proudly pointing out that
“this is one of the leading Spanish
foundations in terms of patrimony.”
The Foundation, which funds non-profit
activities deemed of global interest,
came to a turning point in 2006,
when it incorporated five specialty
institutes: Social Outreach, Insurance
Science, Culture, Prevention, Health
& Environment and, finally, Road
Safety. These entities are to support
social development projects, with the
intent to improve community life. Their
goals are clearly defined: advocating
road safety, healthcare, dignified
standards of living and environmental
protection, advancing culture, art
and literature, promote research and
historical knowledge, promote training
and strive to better the economic,
social and cultural opportunities
available to those less fortunate. Alfredo
Castelo is especially proud of their
cultural achievements: “We’ve put
together art exhibits, literary events,
history events… last year, our exhibits
welcomed over one million visitors.”
From research programs to scholarship
awards, from conferences to exhibits,
it is the Foundation's goal to advance
knowledge of the insurance world
through educational activities. Publishing
is another way of strengthening the
ties between the market and the
insurance sector and a significant way
for the Mapfre Group to reach out to
others. “Seguridad y Medio Ambiente”
(“Safety and the Environment”),
“Trauma Fundación Mapfre” (“Mapfre
Foundation for Trauma Sufferers”)
and “La Fundación,” which is the
Foundation’s flagship title are good
examples. Alfredo Castelo believes that
“La Fundación” is a “highly relevant
means of communication.” The magazine
deals with “very significant aspects of
the company’s life,” but there’s more
to it than that: there are interviews,
articles on art or in-depth reports on
areas that the Foundation has a stake
in, such as education or road safety.
Mapfre’s magazine, “Gerencia de
Riesgos y Seguros” (“Insurance and
Risk Management”), commands great
respect in the insurance sector, all over
the world. This international magazine
features in-depth stories and reports,
current events sections and news
about the insurance sector. “Gerencia
de Riesgos y Seguros” is published in
Spanish, although there is an Englishlanguage supplement. Additionally,
there is a special Portuguese-language
edition for the Brazilian market.
“Mapfre has always developed the kind
of activity that would provide the client
not only with insurance products but also
added value,” Alfredo Castelo concludes,
emphasizing that the Foundation does
not limit itself to Spain, as economic
resources are funneled to Latin America
to promote similar activities.
In addition to non-profit activities, the
Foundation is essential to the Mapfre
Group itself: it is a major shareholder
in Mapfre S.A., the holding company
that brings all the units and divisions
together. At the moment, the Foundation
controls more than 64% of Mapfre S.A.
GRUP O CP
Família Casanueva (da esquerda para a direita): Juan Ignacio Casanueva, Santiago Casanueva,
José Antonio Casanueva, Francisco Xavier Casanueva. Em baixo: Don Carlos Casanueva
Família Casanueva (left to right): Juan Ignacio Casanueva, Santiago Casanueva, José
Antonio Casanueva, Francisco Xavier Casanueva. Bottom: Don Carlos Casanueva
Um grande grupo
económico de matriz familiar
A great corporate group
with family roots
18
Começou quase por acaso e hoje é um dos
principais grupos empresariais do México
e uma referência da América Latina na
actividade seguradora. A ambição
do Grupo CP é ser líder de mercado,
mas os valores serão sempre familiares.
It started almost by chance. Today, it is one of
Mexico’s leading corporations and a household
name in Latin American insurance market.
Grupo CP aims for market leadership, but will
never lose sight of its family values.
Para grandes males, grandes remédios. Um desses azares da vida levou Manuel Casanueva Garcia a perder
o negócio de família, uma loja de ferragens e vidraria.
Quando decidiu começar do zero, escolheu o sector dos
seguros sem saber que estava a lançar as bases daquele
que viria a ser um dos mais relevantes grupos empresariais mexicanos. Corria o ano de 1963 e o repto era criar,
do nada, uma carteira de clientes. Num dia vendiam
um seguro automóvel, noutro, um seguro de vida ou
Extreme conditions demand extreme solutions. When
events took a turn for the worse, Manuel Casanueva
Garcia lost his family business, a hardware and glazing
store. He decided to wipe the slate clean and picked
the insurance sector. Little did he know that he would
lay the groundwork for one of the foremost corporate
groups in Mexico. The year was 1963. Manuel had to
develop a client portfolio from scratch. One day they’d
be selling car insurance, the next it would be life or
GRUP O CP
de habitação. Muito trabalho e alguma sorte. E as coisas começaram a correr bem. Ao ponto do filho Carlos
Casanueva, que “nunca na vida” tinha considerado a
possibilidade de trabalhar na indústria seguradora, ter
optado por fazer carreira no sector, seguindo o pai nesta aventura mais tarde. No seu caso particular iniciou a
carreira em 1962 na Seguradora Fénix, como Director
Comercial, de onde só saiu em 1977, para comprar a
carteira de clientes do pai e, com quatro sócios, criar a
Interproteccion.
As operações arrancaram em 1978 e, 30 anos volvidos,
Carlos Casanueva Varas pode orgulhar-se de ter dado
origem a um grupo que hoje é uma referência no mercado segurador na América Latina.
“A combinação entre
família e instituição
é muito importante
e é fórmula do
nosso sucesso.”
“Combining family and
corporation is very
important, and it is the
key to our success.”
Se naquela época, a maioria das empresas de seguros
eram mexicanas, hoje o cenário é bem diferente e os
principais players são grupos internacionais. Algo que
comprova a tenacidade demonstrada ao longo dos anos
e que em nada belisca a ambição de liderança do Grupo
Casanueva Perez (Grupo CP), uma instituição “muito
dinâmica e jovem, muito agressiva e profissional, que
tem tudo para ser o Grupo líder no sector segurador
mexicano e está perto de sê-lo”, segundo afirma o seu
fundador.
O negócio familiar, que se foi consolidando ao longo de
décadas e agrega hoje sete empresas ligadas à actividades seguradora (Interproteccion, Reasinter, Alinter,
Listo, Libelula, PCP e Soporte en Paralelo), a prestadora de serviços partilhados (Centro Inter) e a Fundação
Carlos Casanueva Perez (ver caixa), conheceu o seu
ponto de viragem em 2005. Foi esse o ano que marcou
a passagem de empresa familiar a grupo económico.
Face a um mercado cada vez mais competitivo, em
que os clientes leais são raros e em que todos os anos
há reduções de comissionamento e taxas de retenção
de clientes baixas, impôs-se a necessidade de conferir
dimensão institucional ao negócio, tornando-o mais
eficiente, reforçando-o tecnicamente e preparando-o
para quaisquer embates. E assim nasceu o Grupo CP.
home insurance. Plenty of hard work and a smidgen
of good luck. The effort paid off. Manuel’s son, Carlos
Casanueva, who’d never even considered a career
in insurance, later joined his father in this bold new
dream. Carlos started out in 1962 with the Fénix
insurance company as commercial director. He would
leave in 1977 and acquire his father’s client portfolio.
With four partners, he established Interproteccion.
Operations started in 1978 and, 30 years later,
Carlos Casanueva Varas is proud of the corporation
he established—a shining beacon in Latin American
insurance.
Back then, most insurance companies operating at
the local level would be Mexican. Today things have
changed. International corporations have become
top players. This speaks to the resolve that the Grupo
Casanueva Perez (Grupo CP) has shown throughout
the years , always keeping its ambition and the desire
to be market leaders. “We are a dynamic, youthful
organization, very aggressive and professional. We have
what it takes to lead the insurance sector in Mexico and
we’re getting there,” claims the founder of the Group.
The family business, which was consolidated over
decades and is now comprised of seven insurance –
related companies (Interproteccion, Reasinter, Alinter,
Listo, Libelula, PCP and Soporte en Paralelo), a
shared services company (Centro Inter) and the Carlos
Casanueva Perez Foundation (see highlight box), came
to a watershed moment in 2005. This was the year the
family company became an incorporated corporate
group. Facing an increasingly competitive market,
where loyal customers are scarce, where commissions
keep going down and it is harder and harder to
retain customers, it was necessary to incorporate the
business, to streamline it, to reinforce it at the technical
level and thus better prepare it for existing and coming
challenges. So the Grupo CP came to be.
FUNDAÇÃO CARLOS CASANUEVA PEREZ
“PARA FAZER A DIFERENÇA NO PAÍS”
Fundada em 2005 com o objectivo de “honrar a memória de Carlos Casanueva Perez”, o filho mais velho de Carlos Casanueva Varas, que morreu em 1986 num
acidente de automóvel, é através da Fundação Carlos Casanueva Perez (CCP) que se desenrolam os projectos sociais do Grupo CP.
Foram “a generosidade e entusiasmo pela vida” de Carlos, o seu “amor pela natureza e a solidariedade para com o seus semelhantes”, que inspiraram a criação
desta instituição privada sem fins lucrativos, que desde 2007 já ajudou a melhorar a situação de cerca de três mil crianças e respectivas famílias.
Ambiente, educação e saúde são as áreas prioritárias de actuação da Fundação CCP, cujo Conselho de Administração é participado pela família e amigos de Carlos e
que começou com um orçamento anual de 100 mil dólares, mas hoje gere um orçamento de 1 milhão. “O compromisso é o de somar esforços para fazer a diferença
no país”, pode ler-se no site da Fundação. É a representante da Fundação Livestrong (do ciclista norte-americano Lance Armstrong) no México, apoiando crianças
com cancro, e é também parceira da fundação Bill Clinton. A criação de centros educativos, a atribuição de bolsas de estudo, a parceria com instituições vocacionadas para o apoio a crianças carenciadas com necessidades especiais ou a projectos ambientais são alguma das iniciativas desenvolvidas pela Fundação CCP.
CARLOS CASANUEVA PEREZ FOUNDATION
“TO MAKE A DIFFERENCE IN THE COUNTRY”
Established in 2005 to “honour the memory of Carlos Casanueva Perez,” eldest son of Carlos Casanueva Varas, who died in 1986 in a car accident. It is through the
Carlos Casanueva Perez Foundation that all social projects of Grupo CP are routed and implemented.
“The generosity and zest for life” that Carlos demonstrated, his “love of nature and solidarity towards his fellow man” inspired this non-profit organization which,
starting out in 2007, has already improved the lives of three thousand children and their families.
Environment, health and education are priority concerns for the CCP Foundation. Carlos's friends and relatives make up the Board. Originally, the Foundation's annual
budget capped off at USD100.000 per annum but, these days, it manages a USD1M budget. “We are committed to making a difference in this country through a number
of initiatives,” the Foundation site reads. The Foundation also represents the Livestrong Foundation (established by American cyclist Lance Armstrong) in Mexico,
providing support to children with cancer, and has partnered with the Bill Clinton foundation. Initiatives developed by the Foundation include the creation of educational
centres, scholarships, partnerships with outreach institutions that tend to special needs of children from poor backgrounds and environmental preservation projects.
19
GRUP O CP
ALINTER/BrokersLink:
O BRAÇO DO GRUPO
PARA AS OPERAÇÕES
INTERNACIONAIS
À medida que os seus clientes foram
extravasando as fronteiras do México,
também o Grupo CP sentiu necessidade de
se internacionalizar. Aquilo que começou
por ser a divisão internacional da
Interproteccion deu origem, em 2004,
à Alinter – a Aliança Internacional de
Corretores de Seguros – que hoje está
presente em todos os países da América
Latina (com excepção da Bolívia), fazendo
a ponte entre o Grupo e os corretores
locais. Gere prémios anuais de mais de mil
milhões de dólares e é liderada actualmente por Sergio Compean. A Alinter continua
hoje a ser responsável pela gestão da
carteira internacional de clientes tão
importantes como o Grupo Modelo ou a
Telmex, America Movil e Bimbo.
Desde 2007 que a Alinter mantinha
relações próximas com a BrokersLink.
Estas relações intensificaram-se com
a fusão entre as duas redes (e também
com a PanAsian Alliance, rede baseada na
região da Ásia Pacífico). Neste contexto, e
a partir de Janeiro de 2009, os parceiros
da Alinter na América Latina passaram a
ser membros da BrokersLink, contribuindo assim para o rápido desenvolvimento
desta aliança global de corretores que está
hoje em cerca de 60 países, gerindo aproximadamente 10,5 mil milhões de dólares
em prémios.
ALINTER/BrokersLink:
THE GROUP'S
INTERNATIONAL ARM
As clients transcend Mexican borders, so
must Grupo CP. What started out as the
international division of Interproteccion gave
rise to Alinter in 2004 - the International
Alliance of Insurance Brokers - which now
maintains a presence in every Latin American
country (except Bolivia), liaising between the
Group and each local broker. It manages annual premiums well over a billion dollars and
is currently led by Sergio Compean. Alinter
still manages an international portfolio that
includes world-class customers, such as
Grupo Modelo, Telmex, America Movil and
Bimbo.
The relationship between Alinter and
BrokersLink began in 2007. The relationship became much closer when the two
networks merged (also incorporating the
PanAsian Alliance, based in the Asia-Pacific
region). Starting January 2009, Alinter
partners in Latin America became members
in BrokersLink, thus contributing toward
the fast expansion of this global brokers’
association which now covers 60 countries
and manages close to 10.5 billion dollars'
worth of premiums.
20
Um grupo que tem a família no ADN
“Family” is written into the Group's DNA
Detida em 95 por cento pela família Casanueva (apenas 5 por cento do capital foi entregue a colaboradores, como forma de reconhecimento), esta holding de
capitais mexicanos deve aquilo que é hoje ao trabalho
e dedicação do patriarca Carlos Casanueva, mas também dos seus filhos Francisco, Juan Ignacio, Santiago
e José Antonio, que cresceram a ouvir falar da actividade seguradora e desde muito novos se habituaram
a trabalhar no negócio da família até fazer dele a sua
própria escolha profissional.
Hoje, cada um no seu cargo continua a contribuir para
um objectivo que é de todos: transformar o Grupo CP
num dos líderes da América Latina. Juan Ignacio
Casanueva Perez é o Presidente do Conselho
de Administração da holding, Francisco Xavier
Casanueva Perez é o CEO da Interproteccion, José
Antonio Casanueva Perez encabeça um projecto inovador ligado às novas tecnologias (vendas por internet) enquanto CEO da Seguro Listo e Santiago
Casanueva Perez é CEO da Reasinter.
É o próprio Juan Ignacio, sucessor do pai à frente da
administração do Grupo, quem garante que a “combinação entre família e instituição é muito importante” e é “a fórmula do sucesso” do Grupo CP. E é também por isso que assegura que, embora a ambição seja
a de liderança, os valores continuarão a ser os de uma
empresa familiar: cultura e identidade própria, vontade de vencer e procura contínua de crescimento.
With 95% of the capital held by the Casanueva family
(the remaining 5 percent was handed over to employees
as a token of gratitude),this Mexican holding company
owes present success to the hard work and dedication
of patriarch Carlos Casanueva. His children Francisco,
Juan Ignacio, José Antonio and Santiago, whose upbringing was defined, amongst other things, by constant
discussion of the insurance sector, also contributed
strongly, as they soon became involved in the family’s
business. So much so, that this dictated their professional choices in adulthood.
Today, each one holds a position through which he can
contribute toward a common goal: making Grupo CP
one of the leading companies in Latin America. Juan
Ignacio Casanueva Perez is Chairman of the Board at the
holding company, Francisco Xavier Casanueva Perez is
CEO at Interproteccion, Jose Antonio Casanueva Perez
spearheads an innovative project connected with information technologies (Internet sales) in his capacity as
CEO of Seguro Listo and Santiago Casanueva Perez is
CEO at Reasinter.
Juan Ignacio, who has taken over from his father as
Group leader, maintains that "combining family and
corporation is essential" and “the key to our success” at
Grupo CP. He promises that, although they intend to be
come market leaders, their values will remain familial:
A culture and identity of their own, the drive to conquer,
the pursuit of growth.
O desafio do crescimento e da internacionalização
The challenges of growth and internationalization
Da criação da Interproteccion, a família Casanueva
partiu para a constituição da Reasinter, que é hoje o
segundo maior corretor de resseguros do mercado.
Criada em 1997 com a ajuda da norte-americana
Frank Crystal, que à data tinha 50 por cento do negócio, foi adquirida na totalidade pelos Casanueva em
After Interproteccion was established, the Casanueva
family started Reasinter, which is now the second largest
reinsurance broker in the Mexican market. Established
in 1997, with help from North American company
Frank Crystal, which at first held 50% of controlling
interest, it was later bought up by the Casanuevas in
GRUP O CP
“Os valores
continuam a ser os
de uma empresa
familiar: cultura e
identidade própria,
vontade de vencer
e procura contínua
de crescimento.”
“We still hold the
values of a family
business: a culture and
identity of our own, the
drive to conquer, the
pursuit of growth.”
“O Grupo Modelo,
fabricante da cerveja
Corona, é cliente há
mais de 40 anos”
“The Grupo Modelo,
who make the wellknown beer Corona,
has been a customer
for over 40 years”
2004. Por questões legais, no México é necessária a
separação entre o negócio de corretagem de seguros
e resseguro, daí a separação entre a Interproteccion
e a Reasinter. Mas a verdade é que, para o Grupo, esta
também é uma vantagem competitiva, pois transmite
uma imagem de independência entre as duas empresas, permitindo captar para a Interproteccion clientes
da Reasinter e vice-versa.
A relação próxima com os clientes é um dos trunfos
do Grupo. Daí se explica a relação privilegiada entre
o Grupo CP e o Grupo Modelo, fabricante da cerveja
Corona. Este ex-libris empresarial do México é cliente
fiel da família Casanueva há mais de 40 anos, sendo
um dos impulsionadores do crescimento e internacionalização do grupo, podendo-se dizer que de alguma forma ambas as empresas têm feito um percurso
comum, dentro e fora do país.
2004. Mexican law demands that insurance and reinsurance brokerage businesses be separated, which is why
Interproteccion and Reasinter operate as independent
companies. The truth is, this provides the Group with
a competitive advantage, as it conveys the notion that
there are two autonomous companies. Interproteccion
clients move to Reasinter and vice-versa.
Establishing a close working relationship with their
clients is fundamental to the Group. This explains the
unique relationship between Grupo CP and Grupo
Modelo, who make the well-known beer Corona.
Modelo, a giant in the business landscape of Mexico, has
been a loyal customer of the Casanueva family for over
40 years, and it certainly contributed to CP’s growth and
international expansion. One might almost say that the
two companies are on a shared journey in and outside
the country.
A PAIXÃO PELOS
AUTOMÓVEIS
AN ABIDING PASSION
FOR CARS
A paixão pelos desportos automobilísticos é um
dos factores que une os irmãos Casanueva, que
todos os anos participam na Carrera Panamericana,
percorrendo o México em carros clássicos.
A passion for motor sports is one of the ties that
bind the Casanueva brothers. Every year, they take
part in the Carrera Panamericana, traveling Mexico
in classic cars.
Daí advém o investimento que o Grupo CP afecta
aos patrocínios no desporto automóvel, por um lado
como forma de envolvimento com os parceiros e
com a sociedade e por outro como uma estratégia
de sucesso que potencia uma maior taxa de
retenção de clientes.
This is why Grupo CP regularly sponsors racing
events. Not only does this constitute engagement
with its partners and society but it also bolsters a
strategy for success that retains a greater number
of customers.
Há cinco anos que a holding patrocina a Escuderia
Telmex (um projecto do magnata Carlos Slim,
de apoio a pilotos mexicanos), inicialmente com
o patrocínio a Memos Rojas Jr. (Guillermo Rojas,
piloto de corridas mexicano da Fórmula 3) e, desde
o início desta época, a Sérgio “Checo” Perez na
Fórmula 1. Um motivo especial de orgulho para
o Grupo CP, já que “Checo” Perez é o primeiro
mexicano na principal prova automobilística em 30
anos, na equipa Sauber Motorsports F1 Team.
For the past five years, the Group has been
sponsoring Escuderia Telmex (a project conceived
by business tycoon Carlos Slim, which provides
support to Mexican racers). Initially, CP sponsored
Memos Rojas Jr. (Guillermo Rojas, mexican Formula
3 driver) and, since the beginning of this season,
Sérgio “Checo” Perez in Formula 1. “Checo” Perez
is the first Mexican driver to compete in Formula 1
Championship for 30 years, and the Grupo CP is
specially proud of this sponsorship, and now proud
sponsors of Sauber Motorsports F1 Grupo Team.
21
GRUP O CP
Numa lógica semelhante, a holding liderada hoje por
Juan Ignacio Casanueva, conta também com a Telmex,
a gigante das telecomunicações detida pelo homem
mais rico do mundo, Carlos Slim, como cliente há sete
anos consecutivos.
Mas a lista é vasta. No sector automóvel, marcam por
exemplo presença no portfolio de clientes a Suzuki, a
Nissan e a Renault; nos hotéis, as cadeias Marriott, NH
e Accor; no sector financeiro, a Visa, o Citi e o ING; nas
marcas de luxo, a Armani e a DKNY.
Foi precisamente pela expansão de muitos clientes,
que a Interproteccion sentiu necessidade de se internacionalizar. E aquilo que começou por ser a divisão
internacional da empresa transformou-se na Alinter
(ver caixa). Com o apoio de novos parceiros, a Alinter
está hoje presente em todos os países da América da
Latina, com excepção da Bolívia, permitindo ao Grupo
a entrada em nichos de mercado específicos, em que a
Interproteccion não tinha know-how.
A ligação à BrokersLink é outro dos impulsos à
internacionalização.
A relação do Grupo CP/Alinter com a MDS e a
BrokersLink (a cujo Board pertence hoje Juan Ignacio
Casanueva) nasceu em 2007, durante o Fórum
FERMA (a Federação das Associações Europeias de
Gestão de Risco), em Genebra. Uma relação que se
tem “mostrado muito interessante” e que é “um
importante canal de negócio”, garante Juan Ignacio,
destacando o perfil “agressivo e trabalhador” de José
Manuel Fonseca, Presidente da MDS e Chairman da
BrokersLink.
De acordo com Juan Ignacio, a BrokersLink vai-se assumir como um canal de negócio muito relevante. E
exemplificou com um negócio fechado recentemente
na China, que só foi possível devido à existência de um
parceiro da rede naquele país.
22
Similarly, the holding now led by Juan Ignacio
Casanueva has also been serving Telmex, the telecom
titan held by the world’s wealthiest man, Carlos Slim,
for seven consecutive years.
The list doesn't end there, however. In the automobile sector, Grupo CP's client portfolio includes Suzuki,
Nissan, Renault; in the hotel business, the Marriott, NH
and Accor chains; in the financial sector, Visa, Citi and
ING; in luxury consumer brands, Armani and DKNY.
It was precisely because so many clients were expanding that Interproteccion felt the need to extend its
capabilities outside Mexico. What started out as the
company’s international division became Alinter (see
highlight box). Backed by new partners, Alinter now
maintains a presence in every Latin American country
except Bolivia, allowing the group to penetrate specific
marketing niches where Interproteccion could not provide expertise.
The connection with BrokersLink is another step on the
road toward international expansion.
The connection between Alinter/CP Group and MDS and
BrokersLink (at whose Board Juan Ignacio Casanueva
now serves) kicked off in 2007, during the FERMA
Forum (Federation of European Risk Management
Associations), in Geneva. A connection which has demonstrated “a great deal of potential” and represents
"a significant business channel," Juan Ignacio guarantees, highlighting MDS and BrokersLink chairman José
Manuel Fonseca’s hardworking, tenacious character.
According to Juan Ignacio, BrokersLink will position
itself as a very relevant business channel. By way of
illustration he offered a deal recently brokered in China,
which was only possible thanks to a network partner
hailing from that specific country.
“Hoje os principais
players (no México)
são internacionais,
o que comprova
a tenacidade do
Grupo CP.”
“These days, the top
players (in Mexico)
are international,
which is testament
to the resilience of
the Grupo CP.”
GRUP O CP
Grupo CP: História - History
1978
INTERPROTECCION
1997
REASINTER
2003
ALINTER
2004
2005
É o segundo maior corretor de seguros do México, tem 180 colaboradores e está vocacionado para as grandes
empresas. Foi a génese do Grupo CP.
Second largest insurance broker in Mexico, with 180 employees, targets major corporations. This was the seed that
would grow into the Grupo CP.
Segundo maior corretor de resseguros do México, é especializado em resseguro e refinanciamento nos ramos
de incêndio, engenharia, aviação e responsabilidade civil, entre outros. Desde 2005, posicionou-se como líder
na colocação de resseguro em ramos técnicos.
Second largest reinsurance broker in Mexico, specializes in reinsurance and refinancing in lines of business such as fire,
engineering, aviation and civil responsibility, among others. Since 2005 it has attained leadership in the placement of
reinsurance for technical areas.
Está presente actualmente em todos os países da América Latina (à excepção da Bolívia) e assegura
o relacionamento com os diversos corretores locais. Integra hoje a BrokersLink.
Currently maintains presence in every Latin American country (except Bolivia) and acts as liaison with a number of local
brokers. Alinter is now part of BrokersLink.
SOPORTE EN PARALELO
Resultou de uma aquisição e é um corretor de seguros especializado em pequenas e médias empresas.
Became part of the Group after an acquisition, it is an insurance broker specializing in small to medium-sized companies.
Nascimento oficial do Grupo CP enquanto grupo económico mexicano.
Official incorporation of Grupo CP as a Mexican corporation.
CENTRO INTER
Fundada com a criação do Grupo CP, presta serviços a todas as empresas da holding na área de recursos
humanos, apoio jurídico, relações públicas e comunicação corporativa libertando-as para que se concentrem
no seu core business.
Started with the incorporation of Grupo CP, renders services to all the companies under the holding company pertaining
to human resources, legal counsel, public relations and corporate communications, allowing them space to focus on
their core business.
FUNDAÇÃO/FOUNDATION CARLOS CASANUEVA PEREZ
Foi criada para homenagear o filho mais velho do fundador do Grupo CP, que perdeu a vida num desastre de
automóvel. Presta apoio a crianças carenciadas na área da educação e saúde.
Established as tribute to the eldest son of the founder of Grupo CP, who perished in a car accident. It provides educational
and health support to children from poor backgrounds.
2009
PCP
Está focalizada na venda porta-a-porta de seguros de vida. Já conta com 250 vendedores.
Focuses on door-to-door sale of life insurance policies. Already deploys 250 sales personnel.
LIBELULA
Foi criada em parceria com o Banco Compartamos, a instituição de microcrédito mais importante da América
Latina, para desenvolver o negócio dos micro-seguros. Tem uma carteira de 2,5 milhões de pessoas seguras.
Established as a joint effort with the Compartamos Bank, Latin America’s leading micro-credit organization, to develop
a micro-insurance business. It currently manages a portfolio of 2.5 million life insurance subscribers.
LISTO
Foi criada com o objectivo de alcançar novos mercados e é especializada na venda massiva de seguros automóvel
pela Internet, apoiando-se num grande investimento em campanhas publicitárias televisivas.
Started to reach new markets, specializes in mass sales of auto insurance over the Internet, relying on a significant
investment in TV ad campaigns.
23
GRUP O CP
Juan Ignacio
Grupo CP: Um operador de destaque na América Latina
A major player in Latin America
O Grupo CP tem um grande sucesso no
México. Quais os principais factores que
distinguem o Grupo da concorrência?
JUAN IGNACIO (JI): As pessoas. Temos uma boa equipa
e isso é o mais importante das empresas. Alguns
colaboradores chegam ao Grupo com 28 anos, são
muito jovens e trabalham em equipa com pessoas
mais velhas. Isso é muito importante. Além disso
concorremos com grandes empresas cujos centros de
decisão estão fora do México, em Londres ou Chicago
ou Nova Iorque. Nós temos os centros de decisão
aqui e por isso as decisões são mais rápidas, o que nos
permite conseguir vários negócios. Também somos
conhecidos no mercado pelo serviço que prestamos.
Grupo CP is very successful in Mexico. What are the
key traits that set you apart from the competition?
JUAN IGNACIO (JI): People. We have a good team,
and that is fundamental in any company. Some of
our employees come to us at 28 years old. They’re
very young, and they’re put in teams with older
people. That’s very important. Furthermore, we
compete with large corporations whose decisionmakers are outside Mexico, be they in London,
Chicago or New York. Our decision-makers are
right here, so things get moving faster. We get
a lot of business thanks to that. We also have a
reputation in the market for the quality we provide.
Where do you see Grupo CP in 5 or 10 year's time?
Como vê o Grupo CP dentro de cinco ou dez anos?
JI: Gostaríamos de, a cinco anos, ser o Grupo
número um da América Latina. Para 2012 queremos
duplicar as metas, que são já muito agressivas. Nos
países onde estamos presentes queremos ter sócios
para aumentar a nossa força em cada um deles. O
Brasil é muito importante, assim como o mercado
colombiano, peruano, no fundo a América Central.
E podemos comprar duas empresas especializadas
nos Estados Unidos, perto da fronteira com o México.
Assim seríamos o primeiro da América Latina e
competiríamos já com várias empresas americanas.
A estratégia passa por aquisição ou
por crescimento orgânico?
Juan Ignacio Casanueva Perez
lidera actualmente um gigante
do sector segurador com oito
empresas e uma Fundação.
Ciente do longo caminho
que a sua família percorreu
para conseguir criar um dos
principais Grupos do México,
Juan Ignacio não quer perder
as características familiares do
negócio mas também não quer
ficar para trás na corrida com a
concorrência. É possível, acredita,
ter o melhor dos dois mundos.
Juan Ignacio Casanueva Perez
currently leads a giant in the
Mexican insurance sector, which
includes eight companies and a
Foundation. Well aware of the long
years it took to create one of the
greatest corporations in Mexico,
Juan Ignacio would like to hold
on to the family traits that made
the business what it is, but he
won’t lag behind any competitors.
It is possible, he believes, to
enjoy the best of both worlds.
24
JI: Crescimento orgânico por um lado. Nos últimos
cinco anos temos crescido à volta de 30% a 35% ao
ano e devemos manter este ritmo de crescimento
no futuro. Mas as aquisições são uma parte
importante do crescimento. Se for para algum
nicho de mercado onde não operamos ou em
países onde não estamos presentes começaremos
por comprar 30% ou 40% de uma empresa.
O mercado segurador é muito diferente
hoje do que quando o seu pai começou?
JI: Sim, é mesmo muito diferente. As comissões
de seguro de incêndio, por exemplo, eram de
45%, isso mudou muito. É um mercado muito
competitivo, desde a pessoa individual que vende
seguros a grandes empresas de mediação. Mas as
comissões estão a cair de ano para ano e é preciso
apostar na especialização para conquistar mercado.
Como vê o mercado nos próximos anos?
JI: Acho que existem oportunidades na área
de microsseguros. Estamos a crescer neste
sector, que na América Latina ainda não está
tão desenvolvido como na Europa ou EUA. O
resseguro e o negócio das cativas também podem
crescer muito. O mercado segurador, depois das
crises de 2008 e 2009, está mais competitivo,
concorremos com as grandes multinacionais.
JI: Five years from now, we'd like to be the number
one corporation in Latin America. By 2012 we want
our business to expand by twofold, although our
present goals are quite ambitious already. Wherever
we set up shop, we want to secure local partners to
help us grow strong in each country. Brazil is very
important, as is Colombia, Peru, Central America as
a whole. We may acquire two specialized companies
in the United States, near the Mexican border. We’d
be the first Latin American country to do so, and we’d
be competing with a number of American companies.
Is your strategy geared towards
acquisitions, or organic growth?
JI: Organic growth is a part of our strategy. Over
the past five years, we’ve grown 30% to 35%
per year and we are likely to stay on that growth
trajectory. However, acquisitions are a significant
part of growth. Supposing we move into a market
niche we don’t operate in, or move into a country
where we have no prior history — the first step is
to buy into a company, around 30% or 40%.
Is the insurance market very different now
than the day your father got started?
JI: It is quite different. Commissions on fire policies,
for example, were 45%, and that has changed a lot.
It is a very competitive market, from the individual
that sells insurance to the large brokerage companies.
But commissions dwindle as the years pass and you
need to specialize if you want a cut of the market.
How do you envision the future of the market?
JI: I believe there is a number of opportunities in
micro-insurance. We are experiencing growth
in this sector which, in Latin America, is not
as far down the road as it is in Europe or USA.
Reinsurance and captives can also grow a good
deal. The insurance market, after the 2008 and
2009 meltdowns, is more competitive. We’re
contending with large multinationals.
GRUP O CP
Cidade do México
Mexico City
As escolhas de Juan Ignacio
Juan Ignacio's choices
Nada melhor para conhecer um local do que fazê-lo com a ajuda de quem nele
vive. Quem visitar a Cidade do México poderá descobri-la com a ajuda de Juan
Ignacio Casanueva. O chairman do Grupo CP deixa aqui os seus conselhos para
que não saia da capital mexicana sem experimentar o que ela tem de melhor.
If you truly want to know a city, few things are more helpful than tips from someone
who actually lives there. If you visit Mexico City, Juan Ignacio Casanueva is only too glad
to make a number of recommendations. The chairman of the Grupo CP wouldn’t want
you to leave the Mexican capital without experiencing the finest things it has to offer.
Entre os seus locais preferidos
Among his favorite places
Destaca-se a Colonia Polanco. Sendo uma das mais tradicionais áreas residenciais
da Cidade do México, Polanco é hoje uma das zonas mais cosmopolitas da capital,
onde não faltam bons restaurantes, galerias de arte, lojas de marcas conceituadas,
espaços verdes e zonas empresariais.Imperdível também é a Colonia Condesa,
considerada por muitos o Soho da Cidade do México, tal é a quantidade de livrarias,
pequenos cafés, restaurantes e galerias de arte que nela se encontram.
One stands out: Colonia Polanco. This is a traditional residential area in Mexico City.
These days, Polanco is one of the capital’s most cosmopolitan areas, where you will
find a number of good restaurants, art galleries, brand-name stores, parks and office
districts. Nor should you miss Colonia Condesa, dubbed the "Mexico City Soho" on
account of the dozens of bookshops, cafés, restaurants and art galleries that have
sprung up all over.
COLONIA SAN ANGÉL
Na zona sul da Cidade do México
In south Mexico City
Deve visitar-se a Colonia San Angél, famosa pela arquitectura típica mexicana.
Esta é uma das melhores zonas da capital para fazer um programa em família,
garante Juan Ignacio. De resto, é aqui que se encontra o seu restaurante preferido,
o San Angel Inn, e o Bazar del Sábado, um dos mercados de rua mais populares e
coloridos da cidade.
You should see Colonia San Angél, famous for its countless examples of typical
Mexican architecture. This is one of the finest areas in the capital for a family outing,
says Juan Ignacio. In fact, this is where you’ll find his favourite restaurant, San Angel
Inn, and the Bazar del Sábado, one of the most popular and colourful markets in town.
Locais ou monumentos de visita obrigatória
Juan Ignacio destaca o centro histórico da Cidade do México (el Centro). É na parte
mais antiga da cidade que se encontram alguns dos tesouros culturais mais valiosos
do país, como o Zócalo ou Praça da Constituição, centro da identidade nacional e
quarta maior praça do mundo.
As for unmissable places and landmarks
Juan Ignacio heartily recommends old-town Mexico city, the historical centre of the
city (el Centro). It’s in the oldest part of town that you will get to see some of the
country’s invaluable cultural treasures, such as the Zócalo, or Constitution Square,
the heart of national identity and the fourth largest square in the world.
25
GRUP O CP
· COLONIA CONDESA
· COLONIA POLANCO
· EL CENTRO
· PALÁCIO DAS BELAS ARTES
· AUDITÓRIO NACIONAL DO MÉXICO
· BOSQUE CHAPULTEPEC
· COLONIA SAN ANGÉL
· TEOTIHUACÁN
· XOCHIMILCO
· VALLE DE BRAVO
PALACIO DE LAS BELLAS ARTES
Espaços culturais da cidade
As for the city’s finest cultural facilities
A escolha recai sobre o Palácio das Bellas Artes, e o Auditório Nacional do México.
“Um concerto em qualquer uma destas salas é um espectáculo impresionante”,
assegura.
The two mandatory stops on your journey are the Palácio de las Bellas Artes, and the
National Auditorium. “A concert in any of these venues is an impressive spectacle,” he
affirms.
Bosque de Chapultepec
Chapultepec park
O maior parque urbano da América Latina e outro dos destinos
de eleição do gestor para um passeio em família.
Better known as Chapultepec Woods, is the largest city park in Latin America and
another favourite of Juan Ignacio’s when it comes to family outings.
Xochimilco é outra paragem obrigatória
Xochimilco is another must-see
A duas horas de carro a sul da capital, a localidade é conhecida pela extensa rede
de canais onde, nos fins-de-semana e feriados, acorrem famílias mexicanas e
turistas para passeios de barco. Já a norte, as pirâmides de Teotihuacán (a “cidade
dos deuses”), a norte da capital, constituem uma das mais impressionantes zonas
arqueológicas do mundo. E se o objectivo for fazer uma escapadela de fim-desemana nas redondezas, então não deve deixar de ir a Valle de Bravo. Situado à
beira do lago Avándaro, é um paraíso para os apreciadores de desportos náuticos.
A two-hour drive south of the capital, the area is known for the extensive canal
network where families and tourists gather over the weekend or on holidays for a
leisurely boat ride. North of the capital, you have Teotihuacán pyramids (“city of the
gods”), one of the most imposing archaeological sites in the world. If you’re looking
for a weekend getaway, then you should head out to Valle de Bravo. On the banks of
Avándaro lake, it is a paradise for lovers of water sports.
AUDITÓRIO NACIONAL DO MÉXICO / NATIONAL AUDITORIUM
26
Um colosso chamado México
A titan called Mexico
É o 15º maior país do mundo e a segunda maior economia da América
Latina. É, também, o país do homem mais rico do mundo: Carlos
Slim, o patrão do grupo de telecomunicações Telmex, cuja fortuna
é avaliada pela Forbes em mais de 53 mil milhões de dólares.
It is the fifteenth largest country in the world and the second
largest economy in Latin America. It is, also, where the
richest man in the world resides: Carlos Slim, who heads
the Telmex telecommunications corporation, whose assets
were estimated by Forbes at more than US$53 billion.
NOME OFICIAL / OFFICIAL NAME
LÍNGUA OFICIAL / OFFICIAL LANGUAGE
Estados Unidos Mexicanos
United Mexican States
É o espanhol, mas existem mais
de seis dezenas de línguas indígenas
que também são consideradas
línguas nacionais.
Spanish, although 60 native languages
are also considered national languages.
55,2 habitantes/km2
55,2 inhabitants/km2
CAPITAL
PIB / GDP
TERRITÓRIO / AREA
Ocupa a parte meridional (sul)
da América do Norte num total
de 1.972.550 Km2 e faz fronteira
terrestre com os Estados Unidos,
Belize e Guatemala.
Takes up the southern part of North
America, covering a total of 1,972,550
km2. Has land borders with the
United States of America, Belize and
Guatemala.
COSTA / COASTLINE
DENSIDADE DEMOGRÁFICA /
POPULATION DENSITY
Cidade do México
Tem mais de oito milhões de
habitantes e é uma das maiores
metrópoles mundiais. Guadalajara,
Monterrey e Puebla são outras
grandes cidades mexicanas.
Mexico City
With over 8 million residents, is one of
the world’s largest metropolitan areas.
Guadalajara, Monterrey and Puebla are
three other major Mexican cities.
Atingiu 875 mil milhões de dólares
em 2009, segundo o Banco Mundial,
que prevê em 2010 um crescimento
económico de 5%.
In 2009, Mexican GDP amounted to
US$875 billion, according to the World
Bank, whose estimates for this year
anticipate 5% economic growth.
REGIME POLÍTICO / POLITICAL SYSTEM
HABITANTES / POPULATION
República Federal composta por 32
Estados e presidida por Felipe de
Jesús Calderón Hinojosa.
A Federal Republic consisting of 32
States, presided over by Felipe de Jesús
Calderón Hinojosa.
MOEDA / CURRENCY
112 milhões de habitantes (dados
de 2010). Figura no 11º lugar no
ranking das nações mais populosas.
112 million inhabitants (2010 data).
Ranked 11th amongst the world’s most
populous nations.
De acordo com a Organização
Mundial do Turismo, é o principal
destino turístico da América Latina
e um dos dez países mais
visitados do mundo.
According to the World Tourism
Organization, it is the number one touristic
destination in Latin America and one of the
world’s top ten tourist destinations.
CLIMA / CLIMATE
ECONOMIA / ECONOMY
Espalha-se ao longo de 11 mil
Km, repartindo-se entre o Oceano
Pacífico, o Golfo do México e o Mar
do Caribe.
11.000 km shoreline, facing the Pacific
Ocean, the Gulf of Mexico and the
Caribbean Sea.
TURISMO / TOURISM
Peso mexicano
Mexican Peso
Tropical no centro-sul, árido a norte.
Tropical toward the centre and south,
arid to the north.
RELIGIÃO OFICIAL / OFFICIAL RELIGION
Católica
Catholic
PRINCIPAL FERIADO NACIONAL /
MAIN NATIONAL HOLIDAY
Baseia-se no comércio, indústria
(maquinaria, automóvel e siderurgia
estão entre as principais), exploração
de petróleo, extracção mineral,
agricultura (café, algodão em pluma,
cana-de-açúcar, tomate, milho,
trigo, sorgo, feijão, batata
e citrinos) e criação de gado.
Based on trade, industry (plant &
machinery, automobile industry and
metalworking being the foremost), oil
drilling, ore mining, agriculture (coffee,
cotton, sugarcane, tomatoes, corn,
wheat, sorghum, beans, potatoes and
citrus fruits) and livestock rearing.
PRINCIPAL PARCEIRO COMERCIAL /
MAIN TRADING PARTNER
Estados Unidos da América
United States of America
F
16 de Setembro, Dia da Independência.
September 16, National Independence Day.
PRATOS TRADICIONAIS /
TRADITIONAL DISHES
Burritos, fajitas, tacos,
guacamole, feijão frito.
Burritos, fajitas, tacos, guacamole,
fried beans.
PONTO MAIS ELEVADO / HIGHEST PEAK
Vulcão Citlaltépetl (Pico de Orizaba),
com 5.610 metros de altitude.
Citlaltépetl Volcano (Orizaba Peak),
with an altitude of 5,610m.
27
HÉLIO NOVAES
Uma nova era para a MDS Brasil
A new era for MDS Brasil
Hélio Novaes
CEO MDS BRASIL
28
A liderança da MDS Brasil é o novo
desafio de Hélio Novaes.
Leadership of MDS Brazil is Helio’s
new challenge.
Tem uma experiência de mais de 30 anos no mercado segurador
e é, desde o ano passado, o novo CEO da MDS Brasil. A compra
da Quorum, a sua corretora, veio reforçar a presença do Grupo
MDS num mercado que é estratégico, mas marcou também um
ponto de viragem na carreira deste especialista de seguros. Uma
missão que Hélio Novaes encara com determinação, mas também
muito optimismo: É, sem dúvida, “um novo impulso profissional
conduzir uma empresa do porte e da importância da MDS”.
With over 30 years’ experience in the insurance market, he’s
MDS Brazil CEO since last year. Buying up Quorum, his insurance
broker, the MDS Group reinforced their position in a strategic
market. This was a watershed moment in Mr. Novaes’s career.
He looks forward to this new chapter in his professional life with
resolution and optimism: It is, without a doubt, “a new professional
stimulus to drive MDS, a company of great size and relevance”.
HÉLIO NOVAES
Diz que a “velocidade no atendimento, a total disponibilidade e a gestão
pelo exemplo” são as suas principais
características. E nem lhe passa pela
cabeça que um prestador de serviços
não esteja sempre disponível para o
seu cliente, com “respostas rápidas”. Esse é, aliás, uma das marcas
distintivas da MDS, “uma corretora de
seguros que presta excelentes e diferenciados serviços aos seus clientes”.
Da sua vasta carreira recorda como
especiais os momentos em que teve
“a responsabilidade de gerir a operação de uma grande seguradora
[a SulAmérica]” e quando criou
a sua própria corretora de seguros
[a Quorum]”. Momentos que lhe
deram “uma grande alegria”, mas
também uma “enorme bagagem
para enfrentar o honroso convite
de trabalhar na MDS”.
Hélio Novaes acredita que a experiência e a intuição são dois argumentos
de peso para qualquer gestor, mas
garante que “quando se chega a
determinado nível de conhecimento a
intuição pode ter um papel preponderante na tomada de decisões”. E
quando a responsabilidade é tamanha,
como se lida com a pressão do dia-a-dia? “O prazer de trabalhar em algo
que se gosta” ajuda muito, explica.
Diz que o “grande desafio” é garantir
que a MDS seja percebida no mercado
como uma corretora que tem como
“preocupação maior” entender os riscos a que os seus clientes estão sujeitos
e que tenha também a capacidade de
levar até eles “as soluções adequadas
às suas necessidades”. Mas a ambição
não se fica por aqui. “A prioridade
estratégica é crescer”. Organicamente
ou por aquisições alinhadas com as
necessidades do Grupo e que lhe tragam (e aos clientes) “as melhores práticas do mercado nacional e internacional”. E, claro, assegurar que é um
grupo em que todos os colaboradores
têm “prazer e orgulho em trabalhar”.
He claims that “timely engagement with
the customer, complete availability and
leadership by example” are his most
defining traits. He can’t conceive of
a service company that is not always
there for the client, and always at the
ready. MDS is a lean machine, “an
insurance broker that renders a number
of excellent services to its customers”.
Looking back on his career, he singles
out the special moments where he was
“responsible for the management
of a large broker [SulAmérica]”
and the time he established his own
brokerage firm, Quorum. These were
times of joy and exhilaration which
no doubt “equipped me to accept the
honour and come work for MDS.”
Hélio Novaes believes that experience
and intuition are two primary
assets for any manager, but he
avers that, “when you reach a
certain plateau in your knowledge,
intuition may play a dominant role
in your decision-making.” When
responsibility looms large, how do
you deal with day-to-day pressures?
“The pleasure of doing something
you love helps a lot,” he explains.
He claims that it is “the greatest
challenge” to ensure that MDS is
perceived by markets as a broker
whose chief concern is to understand
the risks faced by customers; a broker
that can provide them with solutions
befitting their needs. That, however,
is not the full extent of his ambitions.
“Growth is our strategic priority.”
Either organically, or via mergers
and acquisitions aligned with the
Group's needs, always in pursuit of
“the best practices in national and
international markets”. Last but not
least, he wants MDS to provide an
environment "people are proud of, and
where they are happy to come to work."
O NOVO CEO DA MDS BRASIL VISTO POR QUEM
MELHOR CONHECE O MERCADO BRASILEIRO
THE NEW CEO OF MDS BRAZIL, PRESENTED BY SOMEONE WITH AN
INCOMPARABLE KNOWLEDGE OF THE BRAZILIAN MARKET
Marcos Couto
ACE - CHAIRMAN
“A determinação e o dinamismo são características marcantes do
Hélio. Conheço-o há mais de 15 anos e destaco o bom humor e o alto
astral, que para mim são características que ajudam em qualquer
situação. Não tenho dúvidas de que a sua contratação trará ainda
mais dinamismo às operações da MDS no Brasil, quer pela qualidade
técnica, quer pelo seu amplo relacionamento com o mercado.”
“Resolve and a go-getting attitude are among Hélio’s foremost qualities.
I’ve known him for over 15 years and must mention his sense of humour
and lighthearted approach to things, which are useful in any situation.
There’s no doubt in my mind that hiring him will inject an even greater
dynamic into MDS operations in Brazil, not only thanks to his technical
expertise but also his countless connections in the market.”
Max Thiermann
ALLIANZ BRAZIL - CHAIRMAN
“Conheci-o em 2003 quando vim assumir a presidência da Allianz
Seguros. É muito dinâmico e um profissional extremamente
dedicado ao seu trabalho, muito directo e objectivo, mas que tem
a simpatia como um elemento sempre presente. Conhece bem os
dois lados da operação da indústria de seguros, o das seguradoras
e o das corretoras. Como tem sido empresário e executivo, a sua
grande experiência faz com que tenha uma visão prática e rápida das
situações.”
“I met him in 2003, when I took over the chairmanship at Allianz
Insurance. He is very dynamic, extremely devoted to his work, very
straightforward and objective. Yet he is affable at all times. He is very
knowledgeable about the two sides of insurance operations, insurance
carriers and brokers. He’s not only been an entrepreneur but also an
executive and his broad experience allows him to appraise any situation in
a swift, practical manner.”
Jacques Bergman
FAIRFAX - CHAIRMAN
“A nossa prioridade
estratégica é crescer,
seja organicamente
ou por aquisições
que tragam ao
Grupo as melhores
práticas nacionais e
internacionais.”
“Growth is our
strategic priority, either
organically, or via
mergers and acquisitions
aligned with the Group's
needs, always in pursuit
of the best national and
international practices.”
“Encontrámo-nos há mais de 20 anos quando eu entrei na
SulAmérica, onde ele era então director comercial, e estabelecemos
uma parceria entre as nossas áreas que elevou, em poucos anos,
a quota de mercado da empresa em Danos Materiais de 7% para 17%.
A MDS contratou não só o melhor executivo comercial do mercado
brasileiro, mas um líder que saberá estruturar e focar a companhia
para garantir, através da qualidade dos serviços prestados aos seus
clientes, o crescimento aspirado.”
“We first met over 20 years ago, when I joined SulAmérica. Back then,
he was commercial director. We established a partnership between our
divisions which, in a matter of years, grew our market share in Material
Damage from 7% to 17%. MDS has not just hired the finest commercial
executive in the Brazilian market but also a leader that will structure
and focus the company in order to ensure, through the quality of services
rendered to customers, the kind of growth the company aspires to.”
29
HÉLIO NOVAES
O NOVO CEO DA MDS BRASIL VISTO POR QUEM
MELHOR CONHECE O MERCADO BRASILEIRO
THE NEW CEO OF MDS BRAZIL, PRESENTED BY SOMEONE WITH AN
INCOMPARABLE KNOWLEDGE OF THE BRAZILIAN MARKET
Acácio Queiroz
CHUBB - CHAIRMAN
“Conheço o Hélio desde os tempos da SulAmérica. É um homem
objectivo, transparente e que preza as amizades. Tem a habilidade
de desenvolver boas parcerias que sempre trazem óptimos resultados
para todos os envolvidos e em particular para a instituição que ele
lidera. O capital social do Hélio é grande e no momento em que ele
passou a liderar a MDS, todo este potencial foi automaticamente
absorvido pela organização. O crédito do Hélio no mercado facilita a
abertura de portas, seja com clientes, seja com seguradoras.
Ele é um líder motivador e tem prazer em fazer os outros crescerem.”
“I’ve known Hélio from the SulAmérica days. He’s an objective,
straightforward man, a friend to his friends. He develops good
partnerships that always yield great dividends to all those involved and
especially the organization he happens to lead at the time. Hélio has
amassed stores of goodwill and, when he was appointed to lead MDS,
this goodwill was automatically incorporated into the organization.
His reputation opens doors — to clients and other brokers. Being a
motivational leader, he delights in helping others grow.”
Patrick Larragoiti Lucas
SULAMÉRICA - CHAIRMAN
“Conhecemo-nos há 30 anos, quando ele era um dos mais bem
sucedidos membros da equipe comercial da SulAmérica. Nele admiro
a simpatia, a tenacidade e a força de vontade de fazer as coisas
acontecerem. Acredito que ele irá liderar a equipe da MDS Brasil para
ampliar a trajectória de sucesso desta corretora.”
BRASIL
Um país de conquistas
A country with a future
O executivo brasileiro não esconde o orgulho pelas “conquistas
impressionantes” que o seu país tem conseguido nos últimos
anos. Hélio Novaes destaca a melhor distribuição de renda
e os reduzidos níveis de desemprego mas, em particular, “o
acesso facilitado ao crédito” que é, em sua opinião, “o ponto
fundamental do crescimento económico”. O elevado nível de
empregabilidade e a possibilidade de acesso ao financiamento
“têm proporcionado o aumento do poder aquisitivo, criando
a mola que impulsiona a economia brasileira”, sublinha.
The Brazilian executive is proud of the “impressive strides” his
country has taken over the past few years. Hélio Novaes points
out improved distribution of wealth and dwindling unemployment
numbers, as well as improved access to credit which, he feels, “is
instrumental to the country’s economic growth.” The high level of
employability and access to financing have “increased purchasing
power, thus driving the Brazilian economy,” he affirms.
30
“We met 30 years ago, when he was one of the most successful members
of the commercial team at SulAmérica. I admire his congeniality, tenacity
and willpower — he makes things happen. I believe he will lead MDS
Brazil toward ever greater success.”
Jayme Garfinkel
PORTO SEGURO - CHAIRMAN
“Conheci o Hélio Novaes como director da SulAmérica, há muitos
anos, e este contacto se tornou mais intenso no período em que
ele assumiu a presidência da SulAmérica e logo em seguida quando
ele criou a corretora de seguros. É um grande trabalhador, cheio de
criatividade e capacidade de articulação. Pessoalmente, admiro-lhe
a capacidade de comunicação, simpatia e transparência. Com ele, a
MDS tem, na sua liderança, um dos mais destacados executivos do
mercado de seguros.”
“When I first met Hélio Novaes, he was a manager at SulAmérica. This
was many years ago. Our relationship began to grow as he became
chairman of SulAmérica, attaining greater heights when he created his
own brokerage firm. He’s a hard worker, creative and very versatile.
Personally, I admire his communication skills, his congeniality and
straightforwardness. MDS now boasts a leader who just so happens to be
one of the foremost executives in the insurance market.”
HÉLIO NOVAES
O homem certo
para o cargo
The right man
for the job
José Manuel Fonseca, CEO do Grupo
MDS, não tem dúvidas da capacidade de Hélio Novaes para conduzir a
empresa com sucesso em todos os desafios que vão marcar 2011: concluir a
consolidação das diferentes operações
adquiridas, em particular no Rio de
Janeiro e no Sul do país; afirmar a
marca no mercado brasileiro; reforçar
o trajecto de crescimento afirmando a sua liderança e tirar o máximo
partido da posição internacional do
Grupo MDS, investindo na internacionalização da economia brasileira.
José Manuel Fonseca, CEO of the MDS
Group, is fully confident that Hélio
Novaes will guide the company through
the prominent challenges of 2011:
consolidating acquired operators,
especially in Rio de Janeiro and southern
Brazil; develop brand awareness in
the Brazilian market; drive the growth
curve through strong leadership and
make the most of the international
leverage that the MDS Group can bring
to bear by investing in the international
prospects open to the Brazilian economy.
Trata-se de uma nova fase na vida
da empresa, garante José Manuel
Fonseca. Hélio Novaes “é um dos mais
importantes executivos do mercado brasileiro”, com um “conhecimento profundo do sector, dos seus
principais operadores e economics,”
e uma vasta experiência, tanto
em seguradora como em broker,
mas também “um grande líder”
e “uma pessoa extraordinária”.
E qual o segredo para se ser um líder?
Hélio Novaes acredita que cada pessoa
“pensa e age de forma única e diferenciada” e, como tal, é fundamental
“perceber as diferenças e, acima
de tudo, aceitá-las”. Daí em diante “tudo fica mais fácil”, assegura.
Sabe que os seus colaboradores estão
motivados quandos vê “toda a equipa
alinhada, a realizar as estratégias
previamente traçadas e retirando daí
satisfação pessoal”. Esse é o “verdadeiro termómetro” para saber
que o trabalho leva o rumo certo.
Fora da vida profissional confessa-se
um amante incondicional do desporto. Adora “praticar, torcer e assistir” à
maioria das modalidades, mas admite
que tem um fraquinho especial pelo
iatismo, que já praticou, e pelo ténis,
que pratica. Aliás, “uma partida de ténis de vez em quando” é o seu segredo
para “libertar o stress acumulado” e
lidar com a pressão do dia-a-dia. Mas
a verdadeira receita para o bem-estar
e felicidade vai buscá-la aos que lhe
são mais queridos: “O meu maior
interesse na vida, e nada chega nem
perto, é estar com a minha família”.
“A velocidade no
atendimento, a total
disponibilidade e a
gestão pelo exemplo
são as suas principais
características.”
It’s a new stage in the life of this
company, José Manuel Fonseca
declares. “Hélio Novaes is one of the
foremost executives in Brazil, deeply
knowledgeable about the sector,
its main operators and economics,
broadly experienced both with
insurers and brokers, and also a great
leader, an extraordinary person.”
What’s the secret to being a leader?
Hélio Novaes believes each person
“thinks and acts in a unique way” and
it is fundamental to “understand such
differences and, above all, to accept
them.” From that point on, “it’s smooth
sailing,” he says. He knows the people
who work with him are motivated when
he sees that “the whole team is on the
same page, implementing the strategies
we’ve worked out, and they’re deriving
personal satisfaction from their efforts.”
That is how you can tell that your
work is headed in the right direction.
Outside the professional realm, he owns
up to an unconditional love of sports.
He loves to participate in, or follow, a
number of sports, but yachting, which
he's tried in the past, and tennis, which
still claims some of his spare time,
hold pride of place for him. In fact, a
game of tennis every now and then
is just the thing to relieve pent-up
stress and blow off some steam. True
happiness, of course, comes from his
loved ones: “My defining passion in
life, second to none, is my family.”
O NOVO CEO DA MDS BRASIL VISTO POR QUEM
MELHOR CONHECE O MERCADO BRASILEIRO
THE NEW CEO OF MDS BRAZIL, PRESENTED BY SOMEONE WITH AN
INCOMPARABLE KNOWLEDGE OF THE BRAZILIAN MARKET
António Trindade
ITAÚ UNIBANCO - EXECUTIVE DIRECTOR
“O Hélio foi o meu primeiro chefe, há 30 anos. A enorme energia
para trabalhar, a sua liderança e honestidade e o fantástico sentido de
humor são as qualidades que mais lhe aprecio. Pela paixão que põe em
tudo o que faz, tenho a certeza de que a MDS vai ganhar muito com o
seu contributo. O seu estilo é o de procurar sempre superar-se e isso
traduz-se em sucesso.”
“Hélio was my first boss, 30 years ago. He possesses a number of qualities,
but I would single out his impressive working capacity, leadership skills
and honesty. By the way he is passionate about everything he does,
I’m sure MDS stands to gain a Great deal from Hélios’ arrival, and his
willingness to outdo himself at all times. And that, in a word, means
"success".”
Thomas Batt
RSA - CHAIRMAN
“Conheci o Hélio há muitos anos quando eu era corretor na Johnson
& Higgins e ele segurador na SulAmérica. Algo que sempre me
impressionou nele foi o enfoque comercial colocando o negócio e o
cliente em primeiro lugar. Num mundo corporativo cada vez mais
complexo essa visão comercial e de cliente é fundamental para
hierarquizar as prioridades de modo a adicionar valor. Para a MDS
a liderança do Hélio Novaes traz uma perspectiva de crescimento.
Toda sua experiência no mercado segurador facilita a sua tomada
de decisões e garante muita credibilidade quanto à capacidade de
entrega da MDS.”
“I met Hélio many years ago when I was a broker at Johnson & Higgins and
he was an insurer in SulAmérica. Something that’s always impressed me
about him was the way he always put the business and the customers first.
In a corporate world of increasing complexity, this commercial, customercentric vision is a fundamental tool with which to set your priorities
straight and generate value. For MDS, bringing Hélio onboard means
growth. His vast experience in the insurance market bolsters decisionmaking and faith in MDS’s ability to deliver.”
Pedro Purm
ZURICH BRASIL - CEO
“Timely engagement
with the customer,
complete availability
and leadership by
example are his most
defining traits.”
"Conheci o Hélio como o principal executivo no comando da
SulAmérica. O Hélio construiu uma carreira de sucesso baseado
em qualidades e características fundamentais para um líder: visão
estratégica, capacidade de gestão e muita energia para empreender.
Estou certo de que, sob o comando competente do Hélio, a MDS
crescerá de forma rápida e consistente, posicionando-se entre as
líderes do mercado brasileiro."
“When I first met Hélio, he was at the helm of Sul América.
Hélio built a successful career based on qualities and traits that are
essential to any leader: strategic vision, management capabilities and vast
stores of personal commitment.
I am quite certain that, under Hélio’s expert guidance, MDS will grow
swiftly and consistently, carving out a niche for itself among those
companies that lead the Brazilian market.”
31
CO OPER GAY SWETT & CRAWFORD
Fusão Cooper Gay e Swett & Crawford
Cooper Gay and Swett & Crawford merger
O nascimento de um gigante
A giant is born
Na prestigiada cerimónia dos Insurance Day London
Market Awards em Dezembro último, o acordo
memorável que uniu o mais antigo e respeitado
corretor de wholesale dos Estados Unidos, a Swett
& Crawford, ao corretor internacional de seguros
wholesale e de resseguro sedeado em Londres,
Cooper Gay, arrebatou o prémio ‘Transaction of the
Year’ (“Transacção do Ano”). Por que decidiu o júri
reconhecer este acordo?
At the prestigious Insurance Day London Market
Awards in December, the landmark deal which
combined America’s oldest and best regarded wholesale
broker Swett & Crawford with London-headquartered
international wholesale, insurance and reinsurance
broker, Cooper Gay, won the ‘Transaction of the Year’
Award. Why did the panel of judges pick this deal for
recognition?
A explicação dada pelo júri é que existia uma
genuína “ausência de conflitos entre as duas
organizações, o que emprestou ao acordo uma
natureza única”. Acrescentaram, de seguida, que
“tratando-se de duas empresas de corretagem de
tal dimensão e diversidade, havia muito pouca
sobreposição nas suas actividades, o que significa
que as motivações estratégicas na raiz desta
transacção são, mais do que a redução de custos,
a sinergia de rendimentos, o desenvolvimento de
produtos e a melhoria do acesso ao mercado”.
The explanation given by the judges was that there
was genuinely an ‘absence of conflicts between the two
organisations which made the deal unique’. They also
went on to comment that for ‘two such large and diverse
broking enterprises there was very little overlap,
meaning the strategic drivers for the transaction were
income synergy, product development and enhanced
market access, rather than cost reduction’.
Os comentários dos membros do júri focam,
como seria de esperar, o fundamento mecânico e
financeiro da transacção. Contudo, há muitas mais
vantagens filosóficas a contribuir para a união
destas duas empresas. Por falar em organizações
de sucesso, a Swett & Crawford ganhou o Business
Insurance Readers Choice Award (Prémio dos
Leitores da publicação Business Insurance) na
categoria Best Insurance Wholesaler nos últimos
seis anos consecutivos - um verdadeiro triunfo!
Entre os pontos altos do acordo está o facto de Toby
Esser ter assumido a liderança do novo Grupo, na
qualidade de CEO. As operações combinadas do
Grupo na América do Norte respondem perante Neal
Abernathy, President e CEO da Swett & Crawford.
É importante notar que, em termos da estrutura de propriedade do Grupo recém-formado,
32
The comments of the award judges, as one would
expect, focus on the mechanical and financial rationale
behind the transaction. However, there are many
more philosophical benefits that brought these two
successful businesses together. Speaking of successful
organisations, Swett & Crawford has won the Business
Insurance Readers Choice Award for Best Insurance
Wholesaler for the last 6 years in a row - an amazing
achievement!
Significant highlights of the deal include Toby Esser
leading the combined Group as Group Chief Executive,
with combined Group’s operations in North America
reporting to Neal Abernathy, President & CEO of Swett
& Crawford.
Importantly, in terms of ownership of the newly formed
Group, employee shareholders remain the largest
single group of investors, with existing strategic
partners MDS Group and HM Capital retaining
significant stakes in the combined business.
Texto / Text:
Geoff Kinsella
CO OPER GAY SWETT & CRAWFORD
Toby Esser CEO Cooper Gay Swett & Crawford Holdings
Neal Abernathy CEO Swett & Crawford
os funcionários que também são accionistas
continuam a representar o maior grupo de investidores; os parceiros estratégicos preexistentes,
como o Grupo MDS e a HM Capital continuam a
deter uma participação considerável no capital do
Grupo.
Toby emphasised the market impact of this significant
transaction at the time by stating: “By combining
the resources of Cooper Gay and Swett & Crawford
under common ownership, we have not only created
the world’s largest independent global wholesale and
reinsurance broker, but we have brought together an
exceptional global team with the experience and skills
to deliver market leading service to our clients.”
À data, Toby Esser enfatizou o impacto no
mercado desta transacção de grande significado,
afirmando: “Ao combinar os recursos da Cooper
Gay e da Swett & Crawford, não só criámos o
maior corretor independente global de seguros
wholesale e de resseguro, como também reunimos
uma equipa global excepcional com experiência e
competências para oferecer um serviço ímpar aos
nossos clientes”.
Gostaria de aproveitar esta oportunidade
para referir os motivos por que acredito que a
combinação destas duas empresas é boa para
os clientes, para os corretores e também para o
mercado em geral. Não só de um ponto de vista
puramente financeiro, mas também do ponto de
vista do desenvolvimento do negócio.
Em primeiro lugar, consideremos a questão
da distribuição. O acesso directo da Cooper
Gay ao Lloyd’s e aos mercados internacionais
proporciona à Swett & Crawford a oportunidade
de distribuir uma gama mais alargada de produtos
aos seus clientes. A título de exemplo, neste
momento a maior parte dos produtos do Lloyd’s
distribuídos pela Swett & Crawford no mercado
norte-americano relaciona-se com o sector
energético. Dadas as competências da Cooper
Gay noutras áreas, como os Riscos Profissionais,
Construção e Responsabilidades, novos produtos
podem ser concebidos no mercado londrino e
noutros, para depois serem oferecidos aos clientes
nos EUA.
I would like to take this opportunity to outline why I
believe that the combination of these two organisations
is good for insurance buyers, retail brokers and the
markets alike. Not just from a pure financial viewpoint,
but from a business development perspective.
Firstly let’s consider the distribution angle. Cooper
Gay’s direct access to the Lloyd’s and international
markets offers Swett & Crawford the opportunity to
distribute a broader range of products to its clients.
As an example, at this time the majority of Lloyd’s
products distributed by Swett & Crawford in the
US market are Energy related. With Cooper Gay’s
expertise in other classes such as Professional Risks,
Construction and Casualty, new products from London
markets and elsewhere can be devised and offered to
clients in the US.
From the markets’ perspective, this new route through
CGSC to the largest insurance market in the world has
also been positively received. The extensive premium
volumes that the combined entity currently places for
its clients (approx. $3.5 bn) and also the wide range
of potential clients that can be reached through CGSC,
has definitely attracted insurers’ interest. One way
in particular that CGSC will be taking advantage of
this interest is by gaining insurers’ support for new
insurance programmes and underwriting facilities. The
global creativity and expertise offered by the combined
Group can be focussed on devising new solutions for
Swett & Crawford’s clients.
33
CO OPER GAY SWETT & CRAWFORD
Do ponto de vista dos mercados, esta porta que a
Cooper Gay Swett & Crawford (CGSC) abre para o
maior mercado de seguros no mundo também foi
recebida positivamente. O considerável volume
de prémios que a CGSC coloca agora nos mercados
(aproximadamente 3,5 mil milhões de dólares),
bem como a vasta gama de clientes potenciais
que podem ser servidos pelo Grupo, atraíram
decididamente o interesse dos seguradores. A CGSC
poderá tirar partido deste interesse conquistando
o apoio das seguradoras para novos programas de
seguro e instrumentos de subscrição. A criatividade
e competência globais do Grupo podem ser
utilizadas para desenvolver novas soluções para os
clientes da Swett & Crawford.
Contudo, é importante entender que as vantagens
do novo grupo CGSC não estão disponíveis apenas
para os clientes nos EUA ou para mercados que
desejem promover produtos na América do
Norte. Muitos clientes americanos da Swett &
Crawford desenvolvem também uma actividade
internacional, necessitando por isso de soluções de
seguro ou resseguro também elas internacionais.
Com a vasta rede global da Cooper Gay, estamos
bem posicionados para prestar a assistência
necessária. A título de exemplo, através do trabalho
com os maiores mercados, a Cooper Gay já colocou
seguros de danos patrimoniais para os clientes
da Swett & Crawford que necessitam de apoio na
América Latina.
Em áreas onde a Cooper Gay não disponha
de representação in situ, ou onde os clientes
norte-americanos necessitem de apoio a nível
da corretagem de seguros a nível global, a
Cooper Gay goza de excelentes relações com
corretores independentes através da BrokersLink.
Esta rede oferece uma cobertura geográfica alargada
aos clientes norte-americanos da Swett & Crawford
e estou certo de que esta relação trará vantagens
mútuas a todos os interessados. Foi já pedida a
colaboração de membros da BrokersLink no Japão e
outros locais.
De notar também que este processo não é unilateral,
e que os seguradores americanos com que a Swett &
Crawford mantém excelentes relações estão a ser
encorajados a servir não só clientes americanos,
mas também riscos internacionais que o Grupo
CGSC pode atrair. Trata-se de um novo canal de
distribuição, que pode oferecer uma estratégia de
mercado única aos nossos clientes.
Outra vantagem desta união, do ponto de vista
da Cooper Gay, é a oportunidade de alargar as
competências da Swett & Crawford no que respeita
ao resseguro.
A Cooper Gay, nos EUA, tem tido muito sucesso ao
longo dos anos na sua oferta de resseguro facultativo
às seguradoras americanas de modo a possibilitar-lhes a retenção de maiores percentagens de risco
wholesale a nível local e assim aumentar os seus
rendimentos. Esta é uma estratégia que a Swett
& Crawford não tinha ainda experimentado.
Combinando as duas organizações, a Swett &
Crawford ganha uma nova base de conhecimentos
e competências que existem actualmente na equipa
da Cooper Gay. A partilha deste conhecimento será
uma grande vantagem.
34
O que é a corretagem de seguros wholesale?
What is wholesale insurance broking?
Os seguradores de retalho oferecem produtos de seguro a clientes empresariais através de corretores
independentes, como a MDS. A maior parte das modalidades de seguro standard é distribuída desta
forma.
Contudo, em certas circunstâncias, muitos riscos não se adequam a este modelo. Por exemplo, dada
a natureza do risco (em dimensão ou complexidade), ou localização (onde quer que os seguradores
locais não tenham capacidade ou competência), os seguradores de retalho recorrem a corretores
de seguros wholesale.
Os corretores de seguros wholesale servem como intermediários entre os seguradores de retalho
e os seguradores. Proporcionam competências específicas e acesso a mercados wholesale
especializados (por exemplo, o Lloyd’s) e a produtos de nicho necessários para satisfazer
as necessidades dos clientes.
A capacidade wholesale pode servir para cobrir riscos individuais ou através do uso de poderes
de aceitação/condições de subscrição.
O mercado de Londres (distinto do mercado doméstico do Reino Unido) é o maior mercado wholesale
internacional não padronizado.
As agências gerais de gestão (Managing General Agencies, MGA) que distribuem os produtos de vários
seguradores aos corretores de seguros de retalho são uma parte importante da cadeia wholesale
e a Cooper Gay tem uma divisão especializada (Gestão de Subscrição e Distribuição) que gere todo o
tipo de poderes de aceitação em nome das MGA e de corretores de seguros de retalho.
--Retail insurers provide insurance products to the corporate clients through independent retail brokers, such
as MDS. Most standard lines of insurance are distributed this way.
Nevertheless, in certain circumstances, many risks do not fit this model. For example, due to the nature
of the risk (its size or complexity), or location (where local insurers don’t have the capacity or expertise),
retail brokers turn to wholesale brokers.
Wholesale brokers serve as an intermediary between retail insurance brokers and insurance carriers.
They offer expertise and access to the specialist wholesale markets (e.g. Lloyd’s) and niche products needed
to meet the clients’ needs.
Wholesale capacity can be provided for individual risks or through the use of binding authorities/underwriting
facilities.
The London market (as distinguished from the UK domestic market) is the world’s largest international
non-standard wholesale market.
Managing general agencies (MGAs) which distribute various insurers’ products to retail brokers are an
important part of the wholesale chain and Cooper Gay has a specialist division (Underwriting & Distribution
Management) which handles all classes of binding authorities for MGAs and retail brokers.
However, it is important to appreciate that the benefits
of the CGSC combination are not only available to
clients in the US and to markets that wish to promote
products in North America. It is also recognised that
many of Swett & Crawford’s US based clients have
international assets and may need insurance and/or
reinsurance solutions internationally. With Cooper
Gay’s extensive global network, we are well positioned
to offer the assistance needed. As an example, working
with major markets, Cooper Gay has already secured
a property risk product for Swett clients that need
support in Latin America.
In areas where Cooper Gay is not represented on the
ground, or where US clients need retail broker support
globally, Cooper Gay has excellent relationships
with independent retail broking companies through
the BrokersLink network. BrokersLink offers a wide
geographical reach to Swett’s US clients and I am sure
that this relationship will work to the mutual benefit
of all parties. Already enquiries have been passed to
BrokersLink partners in Japan and elsewhere.
CO OPER GAY SWETT & CRAWFORD
Existem outras oportunidades de resseguro, por
exemplo, na área dos tratados. Mais uma vez, esta
não é uma uma área de especialização em que a
Swett & Crawford já oferecesse, tradicionalmente,
serviços aos seus clientes. A Cooper Gay possui
grande competência nesta área e poderá assim
oferecer um serviço de valor acrescentado aos
subscritores da Swett & Crawford. Considerando
o volume de prémio que a Swett & Crawford
coloca no mercado americano, as relações que
tem alimentado com estes mercados resultarão em
oportunidades para negociar tratados de resseguro
com os seus seguradores preferenciais e introduzir
a abordagem da Cooper Gay.
Espero que os comentários acima ilustrem as
oportunidades de desenvolvimento de negócio
que agora existem neste Grupo fortalecido. Como
disse Toby, CEO do Grupo, recentemente: “A escala
alargada e a vasta gama de produtos funcionarão
como plataforma de lançamento para o crescimento
e desenvolvimento futuros. Não descansaremos
sobre os nossos louros, mas trabalharemos no
sentido de aproveitar as muitas oportunidades
interessantes que esta transacção veio criar.”
O Presidente e CEO da Swett & Crawford, Neal
Abernathy, concorda: “Um dos meus objectivos
era expandir os recursos da Swett & Crawford a
nível global. Durante a reunião inicial com Toby,
tornou-se claro que a Cooper Gay e a Swett &
Crawford formariam uma parceria ideal. Há muito
pouca sobreposição de actividades e o desejo
conjunto de colocar o cliente em primeiro lugar,
o que confirmou a nossa opinião inicial sobre a
transacção.”
Precisaremos naturalmente de tempo para
capturar as verdadeiras sinergias que existem
entre estas duas grandes empresas. Contudo, todos
na CGSC estamos plenamente decididos a fazer
a parceria funcionar e é simplesmente um caso
em que devemos tirar o melhor partido possível
dos recursos do novo Grupo para maximizar as
vantagem para os nossos clientes. É um momento
empolgante para nós e não há dúvidas de que
a CGSC é uma força emergente no mundo dos
seguros e resseguros internacionais.
Equally, this process is not a one-way street, and
the US carriers with which Swett has excellent
relationships are being encouraged to consider writing
not only US-domiciled business, but also international
risks that the combined CGSC Group can bring to them.
This is a new distribution channel and one that could
offer a unique marketing strategy for our clients.
One other attraction of the combination from Cooper
Gay’s perspective is the opportunity to expand the
Swett & Crawford skillset into the field of reinsurance.
Cooper Gay in the US has been very successful over the
years at offering US carriers facultative reinsurance to
enable them to retain greater percentages of wholesale
risks locally and thus increase their earnings. This is
a strategy that Swett & Crawford has not pursued in
the past. By bringing the two organisations together,
it offers Swett & Crawford a new knowledge base and
expertise that is currently inherent in the Cooper Gay
team. The sharing of this knowledge will be a real
benefit.
Other reinsurance opportunities exist, for example
in the area of treaty reinsurance. Again, treaty is
not an area of expertise which Swett & Crawford
traditionally offered its clients. Cooper Gay has this
expertise in abundance and will therefore be able to
offer an enhanced service to the Swett & Crawford
underwriters. Considering the volume of premium
that Swett & Crawford places into the US market,
the relationships that they have nurtured with these
markets will offer an opportunity to discuss treaty
reinsurance products with their preferred insurers and
to introduce the Cooper Gay treaty approach to them.
I hope that the above comments give you some sense of
the business development opportunities that now exist
within the enhanced Group. As Toby, the Group CEO
said recently: “The enhanced scale and broad product
range will act as a springboard for future growth and
development. We will not be resting on our laurels,
but working to take advantage of the many exciting
opportunities this transaction creates.”
Swett & Crawford’s President & CEO, Neal Abernathy,
agrees: “One of my goals had been to expand Swett
& Crawford’s resources globally. During the initial
meeting with Toby it became clear that Cooper Gay and
Swett & Crawford were the perfect combination. There
is very little overlap and the shared desire to put the
best interest of customers first, confirmed our initial
view of the transaction.”
It will naturally take time to capture the true synergies
that exist between these two great companies.
However, everyone in CGSC is fully focussed on making
this work and it is simply a case of fully ‘Swetting the
Assets’ in the combined Group to the maximum benefit
for our clients. It is an exciting time for us and there
is no doubt that CGSC is an emerging force in the
international insurance and reinsurance world.
35
EXPANDING BROKERSLINK
WWW.BROKERSLINK.ORG
Novo website — New website
NOVOS MEMBROS DA ALIANÇA
ALLIANCE NEW MEMBERS
BROKERSLINK GLOBAL CONFERENCE
Conferência de Lisboa da BrokersLink
marca desenvolvimento da rede
BrokersLink Conference in Lisbon
confirms network development
Presence, Expertise & Communication. Foi este o tema da Segunda
Conferência Global da BrokersLink, que decorreu em Lisboa entre
17 e 19 de Junho.
Presence, Expertise & Communication. This was the overarching theme
for the Second Global BrokersLink Conference, which took place in Lisbon
from June 17 through 19.
As Conferências Anuais da BrokersLink são sempre
momentos chave, associadas frequentemente a grandes passos no desenvolvimento da Aliança.
Annual BrokersLink Conferences are always key
moments frequently associated with major steps in its
development.
A Conferência Global de Lisboa não foi a excepção.
Com o objectivo de discutir alguns dos temas mais actuais do sector segurador, o evento reuniu na capital
Portuguesa mais de 150 delegados de todo o mundo,
aos quais se juntaram altos responsáveis de empresas
nacionais e internacionais do sector.
The Lisbon Conference was no exception to this rule.
The goal was to debate a few of the most pressing topics
in insurance today. 150 delegates from all over the
world flocked to Lisbon and were joined there by top
executives from national and international key market
players.
Três importantes desenvolvimentos foram anunciados no
decurso da Conferência: a nomeação de Len Battifarano
para CEO da BrokersLink; a admissão de sete novos
membros; e o lançamento do novo website da rede.
Three major developments were announced during the
Lisbon Conference: Len Battifarano was appointed CEO
of BrokersLink; seven new members joined the Alliance,
and the new BrokersLink website was launched.
A nomeação de Len Battifarano representou uma claríssima aposta no desenvolvimento rápido mas sustentado da rede (ver entrevista nesta edição). Desde 1 de
Julho de 2010, o antigo senior vice-president da Chartis
é responsável pelo desenvolvimento do projecto, em
estreita articulação com o Board of Directors. Para além
de promover a estreita integração e interligação entre
os membros, Len tem também a seu cargo a expansão
das relações com o mercado, assim como assegurar a
partilha de informação e de conhecimento. O novo
CEO vem sem dúvida trazer um renovado dinamismo
e profissionalismo à gestão da rede.
Appointing Len Battifarano as CEO of BrokersLink is a
clear, unambiguous move toward the quick, yet sustainable development of the network (see interview
in this issue). Starting July 1, 2010, the former senior
vice-president of Chartis has been leading the development of the project, working closely with the Board of
Directors. Not only does he advance the close integration and interconnection among members, Len is also
in charge of developing relationships with the market
and ensuring that information and knowledge is shared
at relevant levels. The new CEO will, no doubt, imbue
network management with an added dose of dynamism
and professionalism.
A Conferência de Lisboa foi marcante no que se refere à expansão da rede. A cobertura geográfica da rede
alargou-se com admissão da Hertz & Co (Dinamarca).
Novos passos neste sentido foram dados no final do
ano com mais dois membros em territórios-chave:
a CG&B no Canadá; e a Cornes Insurance Agency no
Japão. Mas a grande novidade introduzida em Lisboa
correspondeu ao surgimento de uma nova categoria
de membros – Serviços Especializados, naturalmente
relacionados com a actividade seguradora. Esta evolução possibilita aos membros da BrokersLink servirem os seus clientes de forma cada vez mais completa
e integrada.
The Lisbon Conference was also remarkable in what
concerns the network’s expansion. The network’s
geographical scope increased as it welcomed Hertz & Co
(Denmark). Further steps in the same direction were
taken at the end of 2010 with two additional members in
key territories: CG&B in Canada and Cornes Insurance
Agency in Japan. But the main novelty introduced in
Lisbon concerned the admission of a new member
category: Specialized Resources, obviously relevant to
the insurance industry. This new development allows
BrokersLink members to serve their customers in an
increasingly comprehensive, integrated manner.
Finalmente, o lançamento do novo website da rede
foi outro dos pontos altos da Conferência. Reflectindo
a importância dada à comunicação, o novo site é visto
como um importante instrumento de gestão, tanto a
nível interno (entre membros), como externo (com o
mercado em geral).
Finally, the launch of the alliance new website afforded
a good deal of excitement during the Conference.
It reflects the value placed on communication, and
also provides an important management tool, both
internally (among members) and externally (between
BrokersLink and the market).
A Conferência não podia terminar sem que fosse
anunciada a realização da terceira conferência Global
da BrokersLink nos Estados Unidos. Esta terá lugar
em Miami, de 27 a 29 de Outubro.
At the end of the Conference, the third BrokersLink Global
Conference was announced to take place in the United
States. It will be held in Miami, October 27 through 29.
We wonder what else is in store for us this year!
Adivinha-se um ano cheio de novos desenvolvimentos!
38
2 ª Conferência Anual
da rede decorreu
em Junho, na capital
portuguesa, com
muitas novidades
2 nd Annual Conference
held in June at the
Portuguese capital
— lots of exciting
news to share
BROKERSLINK GLOBAL CONFERENCE
Ernest Legrand (president of WEBCBG)
Durante a apresentação da nova
plataforma www.brokerslink.org
During the presentation of the new
platform www.brokerslink.org
www.brokerslink.org
Um novo website
para responder a desafios e ambições crescentes
A new website
to address growing challenges and ambitions
A prestação de um serviço impar, o profundo conhecimento do sector segurador e a inegável importância das relações entre membros e com clientes e mercado são referências incontornáveis para
a BrokersLink. Estes valores orientaram o desenvolvimento do novo website da Aliança, que teve
como objectivos aumentar a sua visibilidade no
mercado, promover a produtividade entre os seus
membros, e ser um poderoso instrumento comercial. Assim sendo, o novo site fomentará o crescente desenvolvimento de uma comunidade de
brokers, que põem ao serviço dos seus clientes a sua
disponibilidade e conhecimento.
O novo site, inovador e de referência no sector
segurador à escala global, é uma ferramenta de
comunicação e marketing por excelência. Entre as
suas múltiplas funcionalidades contam-se ao mini-websites de cada membro e uma extensa base de
dados, que permite identificar pontos de serviço
(escritórios) e bolsas de saber, tanto em termos de
indústrias, como de linhas de actuação. A parte
privada do site foi desenvolvida com o objectivo de
promover altos níveis de colaboração e networking,
disponibilizando simultaneamente um conjunto de
ferramentas que permitem o trabalho em grupo e
promovem a produtividade e eficácia.
A one-of-a-kind service, in-depth knowledge of the
insurance sector and the undeniable importance of
member, client and market relationships always come
first for BrokersLink. These values guided the development of the Alliance’s new website, whose goal was to
increase visibility in the market, promote productivity
among members and provide a powerful business tool.
In this context, the new website will encourage the
development of a comunity of brokers, who will serve
clients with their availability and know-how.
The new website, which was meant to be an innovative, go-to resource on a global scale, is a communication and marketing tool par excellence. Mini-sites
for each member are among the many features on
offer, as well as an extensive database. This provides
contact & service information (company branches or
headquarters) and knowledge pools, searchable by industry type or specialty field. The website’s membersonly section was developed to encourage high levels of
cooperation and networking, by offering a number of
tools that facilitate group work and promote productivity and efficacy.
We are definitely on the right track!
Sem dúvida, uma aposta ganha!
39
BROKERSLINK GLOBAL CONFERENCE
A II Conferência Global da BrokersLink conjugou discussão
activa de temas de interesse do sector com momentos de franco
convívio e networking. Veja o trailer de um filme de sucesso.
17 th June
The II BrokersLink Global Conference afforded an occasion to engage
in active discussion of themes relevant to the sector, socialize and
network. Let’s go over the highlights of a very successful event.
BrokersLink Global Conference, members only
1
2
1.
Membros BrokersLink
BrokersLink members
2.
Geoff Kinsella – Mestre de cerimónias
da Conferência, com rigor e
humor britânico à mistura.
Geoff Kinsella – Master of Ceremonies at the
Conference, who handled his task with acumen
and a generous serving of British wit.
40
3
3.
José Manuel Fonseca, Chairman da
BrokersLink, anfitrião da Conferência, anunciou
a nomeação de Len Battifarano para CEO
da Aliança e lançou o novo Site da Rede.
José Manuel Fonseca, Chairman of BrokersLink,
and Conference host, announced the appointment
of Len Battifarano as CEO of the Alliance
and launched the network’s new website.
BROKERSLINK GLOBAL CONFERENCE
Para além da apresentação dos novos
membros, o primeiro dia de conferência
serviu também para a apresentação
de novos projectos da Aliança:
Not only did new members get a chance to
introduce themselves on the opening day but
new Alliance's projects were also presented:
6.
Marck Recht, Director da Frank Crystal (EUA)
durante o tema “Global Wealth Pratice”.
Mark Recht, Manager at Frank Crystal
(USA), during the presentation on
“Global Wealth Practice”.
4. Yannick Zigmann (General Manager 2RS)
and 5. Tiago Mora (MDS, Portugal)
Abordam o tema das Cativas e a sua
importância enquanto ferramenta
financeira em tempos de crise.
Deal with the topic of Captives
and their significance as a financial
tool in troubled times.
4
5
7.
Len Battifarano, recém nomeado CEO da
BrokersLink, fecha o dia, esboçando um
sorriso e pensando nos desafios futuros.
Len Battifarano, having just been nominated CEO
of BrokersLink, delivers the closing presentation,
smiling as he contemplates the challenges ahead.
6
8.
BrokersLink Board: Hei Wong, Jamie
Crystal, José Manuel Fonseca, Maurício
Esquino and Steve Jackson.
9.
Panorâmica da sala da conferência.
General view of the conference room.
7
8
9
41
BROKERSLINK GLOBAL CONFERENCE
17 th June
BrokersLink Networking Dinner, sponsored by AXA Portugal
10.
Sergio Compean (Alinter,
Mexico), Jaime Borrás (Artai,
Spain), Maurício Esquino
(Alinter, Mexico), José Manuel
Fonseca (MDS, Portugal)
O Mundial de Futebol, e o jogo
França-México (0-2), marcaram
presença, animando a noite.
The soccer World Cup, and the
France-Mexico match (0-2),
made for a lively evening.
10
11
11.
José Manuel Fonseca, François
Cabrol (D&P, France), Thierry
Jullien (D&P, France), Len
Battifarano (BrokersLink) and
Satish Deshpande (Aditya Birla
Insurance Brokers, India).
12
13.
Satish Despande, Levent Nart
(Nart Insurance, Turkey) and
Adriano Ribeiro (MDS, Portugal)
Durante o discurso de Paulo
Bracons, em representação
do patrocinador da
noite – Axa Portugal.
During Paulo Bracons’s
speech on behalf of the dinner
sponsor – Axa Portugal.
13
14
42
14.
Scott Corzine (RSI, USA),
Hei Wong (Nova Insurance,
Hong Kong), Jon Woodman
(Paragon, United Kingdom).
12.
Lone Hertz and Niels de Bang
(Hertz & Co, Denmark).
BROKERSLINK GLOBAL CONFERENCE
18 th June
BrokersLink Global Conference, Open Day to the market
15
15.
Gabriel Bernardino do ISP – Instituto de
Seguros de Portugal inicia a manhã de
trabalhos do 2º dia da Conferência.
Gabriel Bernardino of the ISP – Instituto de
Seguros de Portugal (Portuguese Insurance
and Pension Funds Supervisory Authority)
delivers the opening speech at the 2nd day.
16
17
16.
Roberto Armana (PCA, Italy) and
17.
Sebastian Blaszkiewicz (EIB, Poland)
Partilham com a audiência experiências no seu
primeiro ano como membros BrokersLink.
Share their experience as first-year members of BrokersLink.
18.
Toby Esser (Cooper Gay, UK)
and José Manuel Fonseca
(MDS, BrokersLink)
Um coffee-break antes
de mais uma sessão.
A break for coffee
between sessions.
18
15
20
19
19, 20, 21.
Julien Combeau (Chartis Europe), Lone Hertz
(Hertz & Co., Denmark) and Charles Binns
(Cooper Gay, UK)
Exploraram temas relacionados com novas
áreas emergentes e os seus desafios.
Delved into topics related to new, emerging
areas and the challenges they represent.
21
22
22.
À tarde, Neil Thompson (Director de Operações
da Red24) aborda o tema
“The changing face of international crime”.
In the afternoon, Neil Thompson (Operations
Manager at Red24) discusses “The
changing face of international crime”.
43
BROKERSLINK GLOBAL CONFERENCE
23.
Alfredo Castelo (CEO da Mapfre Global Risks MGR, principal patrocinador da Conferência),
apresentando o projecto da MGR.
Alfredo Castelo (CEO of Mapfre Global Risks - MGR,
main sponsor of the event), presents the MGR project.
24, 25.
Christopher Branch da Beazley e Juan Arsuaga
do Lloyd’s, apresentam os respectivos modelos
de Distribuição de Produto no sector segurador.
Juan Arsuaga, of Lloyd’s, and Christopher
Branch, of Beazley present the theme “Product
Distribution models in the insurance sector”.
23
24
18th June
27
25
26
Gala Dinner, sponsored by Mapfre Global Risks (Convento do Beato)
28
27, 28, 29.
O Jantar de Gala teve lugar num dos mais belos
locais históricos de Lisboa – Convento do Beato.
O cenário prometia uma noite electrizante.
The Gala Dinner was held at one of the most beautiful
places in Lisbon – the Convento do Beato. This would
surely make for an unforgettable evening.
29
44
26.
Jamie Crystal (Frank Crystal, EUA
e membro do Board da BrokersLink) encerra
os trabalhos e anuncia a realização da
III Conferência Global da Aliança nos EUA.
Jamie Crystal (Frank Crystal, USA member
of the BrokersLink Board) brings the
session to a close and announces the
III Global Conference in the USA.
BROKERSLINK GLOBAL CONFERENCE
30
31
32
33
30.
O discurso de Alfredo Aran,
da Mapfre Global Risks.
Alfredo Aran, of Mapfre Global
Risks, addresses the diners.
34.
Steve Jackson (Cooper Gay, UK)
Brenda Maggi (PCA, Italy), Ana Cristina
Borges (MDS, Portugal) and Manuel
Alcântara (Mapfre, Portugal)
31.
Alvaro Mengotti (Chartis Europe), Scott
Corzine (RSI, USA), Carlos Ros and wife
(ROS, Dominican Republic), Adriano
Ribeiro (MDS, Portugal) and Patrick
Chan (Nova Insurance, Hong Kong).
Um exemplo da boa animação que
percorreu todos os convidados.
A pleasant evening with plenty
of good cheer.
35.
Duane Lohn and wife (RSI, USA), and
Sergio Compean (Alinter, Mexico)
34
32.
Roberto Armana (PCA, Italy)
and Jacqueline Legrand (Frank Crystal, USA)
33.
Paulo Bracons (Axa, Portugal),
Len Battifarano (BrokersLink)
and Edoardo Leusciatti (SRB, Switzerland)
35
45
BROKERSLINK GLOBAL CONFERENCE
36
36.
A hora do brinde da II BrokersLink Global Conference.
Toasting the II BrokersLink Global Conference.
19 th June
37
37.
A MDS Portugal – José Manuel Fonseca,
Paula Rios, João Chapelas e Carla Alves associou-se ao brinde, com Juan Mario Acevedo
(Correcol, Colômbia).
MDS Portugal joins in on the toast,
with Juan Mario Acevedo (Correcol, Colombia) .
Social Program, sponsored by Chartis
38
46
BROKERSLINK GLOBAL CONFERENCE
38.
A big picture de um filme de sucesso que foi
a II BrokersLink Global Conference,
que terminou no cenário paradisíaco
do Palácio de Seteais.
Finally, the group picture. Conference
participants come together amid the idyllic
setting provided by the Palácio de Seteais.
A fitting end to the II BrokersLink Conference.
39.
Quase no final de 3 dias de partilha
de experiências, um último momento
para os agradecimentos. Na foto Alvaro
Mengotti, em representação da Chartis,
patrocinadora do Programa Social.
Almost at the close of 3 days of shared
experiences, a final moment to say thank you.
Pictured here is Alvaro Mengotti, who appears on
behalf of Chartis, sponsor of the Social Program.
40, 41, 42, 43.
Momentos de convívio, networking e
passeio nos jardins da Quinta da Regaleira,
classificada como Património Mundial pela
UNESCO e Palácio de Seteais (Sintra).
Moments of relax and network in Quinta
da Regaleira gardens, listed
a World Heritage Site by the UNESCO,
and Palácio de Seteais (Sintra).
40
39
41
42
43
47
BROKERSLINK GLOBAL CONFERENCE
Specialized Service Providers
- Novos membros admitidos em Lisboa
- New members admitted in Lisbon
PARAGON RISK ENGINEERING
A Paragon Risk Engineering é uma empresa com grande experiência e know-how no ramo dos serviços de engenharia
de risco, actuando em todo o mundo e abrangendo diversas indústrias e sectores. Com 30 consultores baseados na
América do Norte, Europa e Ásia, os principais serviços da
Paragon são a engenharia de risco de património incluindo
incêndio, acção criminosa e segurança, análise de equipamento e maquinaria, e interrupção de actividade comercial.
Paragon Risk Engineering is a highly experienced, knowledgeable
company in the field of risk engineering, operating throughout
the world and serving a number of industries and sectors.
With 30 consultants based in North America, Europe and
Asia, Paragon’s main services are risk engineering for property
including fire, criminal activity and security, equipment and
machinery analysis and business interruption.
Jon Woodman
RAINMAKER GROUP
O grupo Rainmaker é uma holding inovadora que inclui várias operações internacionais cujo principal foco de acção são
os serviços de gestão de risco e consultoria de res se guro.
Com o intuito de criar as soluções comerciais mais rentáveis
para os seus clientes, o grupo Rainmaker oferece também
serviços de consultoria na área da gestão de cativas.
The Rainmaker Group is an innovative holding company that
includes a number of international operations whose main
focus is risk management and reinsurance consulting services.
In order to offer their clients the most profitable solutions, the
Rainmaker also offers captive management consulting services.
Gabriel Holschneider
HERCO RISK CONSULTING
A Herco é uma empresa de consultoria especializada em
diversas áreas de risco. Tendo criado uma reputação sólida
no mercado brasileiro e contando com clientes de renome, a
Herco desenvolve a sua actividade em quatro grandes áreas:
Segurança de Processos, Ambiente, Seguros e Formação,
oferecendo um serviço de excelência em Inspecção
e Avaliação de Riscos, Controlo de Perdas e a Implementação
de Programas de Gestão de Risco. A sua área geográfica de
referência é a América Latina e Península Ibérica.
Carlos Schlegel
48
Herco is a consultancy that specializes in a number of risk
areas. Having established a solid reputation in the Brazilian
market and secured reputable clients, Herco distributes its
activities along four major axes: Process Safety, Environment,
Insurance and Training, also offering excellent Risk Inspection
and Assessment services, loss control and the implementation
of risk management programmes. Their main geographical
areas of operation are Europe and Latin America.
BROKERSLINK GLOBAL CONFERENCE
BDO CONSULTING
A BDO Consulting é uma empresa especializada em serviços
associados à gestão de sinistros. Os seus profissionais são
especialistas na quantificação de perdas decorrentes da
interrupção de actividade comercial e/ou industrial, danos
patrimoniais. A BDO detém uma larga experiência no que se
refere a participações de sinistro resultantes de incêndios,
tornados, furacões, sismos, falhas no fornecimento de energia, inundações e avaria de máquinas. A BDO goza de uma
excelente reputação junto dos seguradores, de empresas de
peritagem e corretores de seguros.
BDO Consulting is a specialty company devoted to claims
management. BDO professionals specialize in quantifying
loss derived from business interruption or disruption, and/or
property damage. BDO is significantly experienced in adjusting
claims derived from fires, tornados, hurricanes, earthquakes,
power cuts, floods and machine malfunctions. BDO enjoys
an excellent reputation with insurers, claims adjustment
companies and insurance brokers.
Robert Glasser
RISK SOLUTIONS INTERNATIONAL LCC
A Risk Solutions International (RSI) é uma empresa líder no
ramo das soluções de risco operacional e consultoria, com
sede em Nova Iorque e âmbito de actuação global. A RSI
tem duas áreas de actividade principais: o planeamento da
continuidade de actividade comercial e continuidade de
operações e a recuperação em caso de desastre com implicações na área das tecnologias de informação; e a gestão de
crises e emergências. Para cada uma destas áreas oferece
aos seus clientes dos sectores público e privado uma gama
completa de serviços de avaliação e comparação (benchmarking); análise das lacunas; desenvolvimento de planos;
formação e treino; e serviços de manutenção e apoio.
Risk Solutions International (RSI) is a leading company in the
field of operational risk and consulting, with main offices in
New York. They operate anywhere in the world. RSI develops
activities along these two main axes: Planning for continuance
of business and continuance of operations and disaster recovery, especially recovery from IT-related hazards; and management of crises and emergencies. For each of these fields,
RSI provide their clients both in the public and private sector
with a full range of assessment and benchmarking services;
gap analyses; plan development; education and training; and
maintenance and support services.
Scott Corzine
C. H. TORO INTERNATIONAL LTD
A C.H. Toro International Ltd. é um broker especializado em
seguros de rapto, resgate e extorsão, servindo clientes de
diversos sectores localizados em várias partes do mundo.
É o maior fornecedor independente deste tipo de seguro
nos EUA. Mantém alianças estratégicas com muitas das
empresas mais respeitadas da indústria seguradora, e cria
soluções personalizadas para os seus clientes por todo o
mundo. A C.H. Toro trabalha em estreita relação com os
seus clientes, assistindo-os na protecção financeira dos
seus activos mais valiosos – os seus executivos de topo e
respectivas famílias.
C.H. Toro International Ltd. is a broker specializing in kidnap,
ransom and extortion services, which caters to clients in
several sectors located throughout the world. They are the
largest independent contractor for this kind of insurance in
the USA. C.H. Toro maintain key alliances with many of the
world’s most reputable insurance companies, and develop
customized solutions for their clients all over the world. C. H.
Toro works very closely with their customers, assisting them in
the financial protection of their most valuable assets – their
top executives and their families.
Carlos Toro
49
BROKERSLINK GLOBAL CONFERENCE
A conferência de Lisboa nos Media
The Lisbon Conference in the Media
“POST”,
17TH JUNE 2010
“Estes serviços globais adicionais
serão uma grande mais-valia para
a rede e um passo significativo no
desenvolvimento da BrokersLink
enquanto líder no mercado de retail
broking internacional”, José Manuel
Fonseca a propósito da entrada de
novos membros na BrokersLink
These additional global services
will be of considerable benefit to the
network and are a significant step in
the development of BrokersLink as a
leading force in the international retail
broking market”, José Manuel Fonseca
about BrokersLink new members.
by Mairi MacDonald,
in "Post Online"
“INSURANCE DAY”,
17TH JUNE 2010
“PÚBLICO”,
4TH JULY 2010
“INSURANCE DAY”,
21ST JUNE 2010
“O serviço tem de ser diferente em
cada país. Precisamos de pessoas
e não de computadores, o factor
cultural é importante, tal como é o
conhecimento aprofundado de cada
quadro regulatório. O nosso desafio
é mostrar às multinacionais que podemos servi-las globalmente e muito
melhor do que se se tratasse de uma
operação centralizada”, José Manuel
Fonseca sobre a vantagem de ter uma
rede de parceiros que põe a ênfase
nas relações pessoais com o cliente.
“Eu não posso ser grande fora se for
pequeno em Portugal. Para nós é
importante ter uma zona de conforto
em Portugal, que é o país de origem,
onde temos equipas de gestão fortes.
As empresas portuguesas estão
cada vez mais internacionais”, José
Manuel Fonseca, sobre a aposta
no investimento e consolidação.
“Recrutar um profissional com considerável experiência, conhecimentos e contactos define claramente o
nosso empenho e o nosso compromisso em continuar a investir no desenvolvimento da rede, de maneira
a garantir mais oportunidades aos
nossos membros e um leque cada vez
mais amplo de soluções aos nossos
clientes”, José Manuel Fonseca sobre
a nomeação de Len Battifarano
“Service in each country has to
be different. We need a spread of
people not computers. The cultural
fit is very important, as is knowing
the regulatory regime in each
jurisdiction. By doing it centrally
from somewhere like New York, you
may not be up with what’s going on
elsewhere”, José Manuel Fonseca on
the advantages of having a network
of partnerships that emphasizes the
personal relations with clients.
“I can't be a major contender abroad
unless I enjoy a similar position in
Portugal. We need a sizable footprint
in our home country, Portugal, where
we have capable management teams.
Portuguese companies are becoming
increasingly international.”, José
Manuel Fonseca, on current plans
for investment and consolidation.
by Cristina Ferreira and Luís Villalobos,
in "Público"
“Bringing on board a sénior
Professional with considerable
experience, knowledge and contacts
clearly defines our faith in the
proposition and our commitment
to continually investing in the
enhancement of the network in
order to provide more opportunities
for members and a wider range
of specialist solutions for theis
clients”, José Manuel da Fonseca
about Len Battifarano appointment.
in "Insurance Day"
by Jonathan Rest,
in "Insurance Day"
“VIDA ECONÓMICA”,
25TH JUNE 2010
“É um grande desafio uniformizar a
metodologia de trabalho de tantas
companhias independentes. A
BrokersLink é mesmo uma rede
diferente das outras redes de brokers”,
Len Battifarano, sobre a nomeação
como CEO da BrokersLink."
“It is a major challenge defining a
uniform working method across so
many independent corporations.
BrokersLink is, indeed, a network unlike
any other”, says Len Battifarano on
being appointed CEO of BrokersLink.
by Ana Santos Gomes,
in "Vida Económica"
50
LEN BATTIFARANO
52
LEN BATTIFARANO
Bio:
1980 - Integra a AIU Nova Iorque,
Divisão África e Médio Oriente.
1981-1982 - AIU em Lagos, Nigéria,
como responsável pela subscrição
de projectos de construção
na África Subsaariana.
1982-1985 - AIU Riade, Arábia Saudita.
1985-1986 - AIU Istambul, Turquia,
como consultor para a AIU local
no processo de preparação
para a abertura do mercado.
1986-1998 - Alexander & Alexander,
Vice-presidente Sénior e Membro
do Conselho de Administração para
a Região Ásia-Pacífico; Director
Geral da divisão Global Business
Development; Director Geral do Global
Infrastructure Group, no âmbito
do Privatization Consulting Group;
Responsável pelas equipas comerciais
japonesa e coreana; e oficial de ligação
A&A junto do governo americano.
1998-Julho de 2010 - AIG/Chartis
International – Director Geral da
divisão Business Development for
Commercial Insurance; Fundador
e Director Geral da unidade da
AIG de Micro Insurance and Micro
Financial Services; Director Geral da
divisão Global Client Relationships;
membro da comissão executiva AIU/
Chartis, reportando directamente
a Nic Walsh, presidente da AIU.
Nomeado Vice-presidente Sénior
em 2005, tendo assumido a
responsabilidade pelas Relações
com Grandes Corretores e redes
de corretagem, e responsável pelo
Office of the Customer da AIU.
2010, Julho - CEO, BrokersLink
Len
Battifarano
Espírito vencedor para um desafio global
A conquering spirit tackles a global challeng
CEO BROKERSLINK
Tem um percurso profissional muito
interessante, mas comecemos pelo início da
sua carreira. Por que entrou no mercado dos
seguros? Encontrou aquilo que esperava?
You have a very interesting work history,
but let’s start at the very beginning of your
career. Why did you join the insurance market
and has it turned out as you expected?
LEN BATTIFARANO (LB): Achei que seria uma
carreira que me permitiria combinar o meu
fascínio pelo conceito de risco e a minha paixão
pelo mundo: tanto pela sua diversidade em termos
culturais, políticos, de estruturas sociais e de
conflitos, como pelas muitas semelhanças que
existem no modo como todos nos comportamos.
LEN BATTIFARANO (LB): I thought it would
be a career which would allow me to combine
my fascination with the concept of risk and
my passion for the world: its diverse culture,
politics, social structures, conflicts, as well as so
many similarities in the way we all behave.
Bio:
1980 - Joined AIU New York,
Africa Middle East Division.
1981-1982 - AIU in Lagos, Nigeria,
responsible for construction
underwriting in sub-Saharan Africa.
1982-1985 - AIU Riyadh, Saudi Arabia.
1985-1986 - AIU Istanbul, Turkey advisor to the local AIU company in
preparation for the opening of the
market to competitive rating and an
end to both the Tariff and the Milli Re
(Government reinsurance company).
1986-1998 - lexander & Alexander,
Senior Vice President and Member
of the Board of the Asia Pacific
Region; Managing Director of Global
Business Development; Managing
Director of the Global Infrastructure
Group, the Privatization Consulting
Group; Director of the Japanese and
Korean Business teams; and the A&A
Liaison to the US Government.
1998-July 2010 - AIG/Chartis
International - Director of Business
Development for Commercial Insurance;
Founder and Managing Director
of AIG Micro Insurance and Micro
Financial Services; Director of Global
Client Relationships; member of the
AIU/Chartis executive committee,
reporting to Nic Walsh, President of
AIU. Appointed Senior Vice President
in 2005 and took on the additional
responsibility as Director of major broker
and broker network relationships, and
director of AIU’s Office of the Customer,
its Data based marketing company.
2010 July - CEO, BrokersLink
O que começou como aventura idealista de um
jovem tornou-se um compromisso vitalício para
com uma indústria incrível. Mas o que é muito
mais importante é o compromisso para com muitas
pessoas brilhantes e apaixonadas, num negócio
onde a integridade pessoal, a confiança e a reputação
significam tanto como o resto, se não mais do
que todas as outras competências somadas.
Em quantos países trabalhou e quais são
as recordações que mais o acalentam?
LB: Tive o privilégio de viver e trabalhar na
Nigéria, Arábia Saudita, Turquia e Kuwait,
e também ter viajado em negócios para
cerca de 50 países por todo o mundo.
Talvez a recordação mais marcante seja o trabalho
desenvolvido no Kuwait nos dias imediatamente
a seguir ao fim da primeira Guerra do Golfo, em
Fevereiro de 1991. Eu integrava uma equipa de
três pessoas enviada para o Kuwait no dia após
a declaração do fim das hostilidades (embora
a verdade fosse outra), com o objectivo de
determinar como poderíamos calcular os danos
causados pela invasão de Saddam Hussein e
avaliar o montante das reparações de guerra
contra a venda de petróleo iraquiano.
Eu e a minha equipa permanecemos nove meses, e
embora tenha havido dias de terror puro e outros de
tédio absoluto, acabámos por construir um sistema
abrangente que o governo do Kuwait pôde utilizar
para calcular com precisão a dimensão dos danos
What began as the idealistic adventure of a young
man developed into a lifelong commitment to an
incredible industry, but much more important,
a commitment to so many bright and passionate
people in a business where personal integrity,
trust and reputation mean as much as anything
else, if not more than all other skills combined.
How many countries have you worked in
and what are your fondest memories?
LB: I have been privileged to live and work in Nigeria,
Saudi Arabia, Turkey, and Kuwait, and to have also
conducted business in over 50 countries worldwide.
Perhaps my most compelling memory was working
in Kuwait in the days immediately following the
end of the first Gulf War in February 1991. I was
part of a team of three sent into Kuwait the day
after hostilities were declared over, although that
was clearly not the case, in order to determine how
we could calculate the damage done by Sadaam
Hussein’s invasion in order that war reparations
could be assessed against the sale of Iraqi oil.
My team and I stayed nine months, and while there
were days of sheer terror and shear boredom, in
the end we delivered a comprehensive system the
Kuwait government could accurately calculate
the damage done. Interestingly, I had a client at
the time, which was a front company for the CIA,
responsible for cataloguing satellite photographs
of all critical locations in the world which are of
interest to the CIA and the US Government. As you
might imagine, the entire country of Kuwait was of
53
LEN BATTIFARANO
provocados. O que é interessante é que na altura
tínhamos como cliente uma empresa, ligada à CIA,
responsável pela catalogação de imagens de satélite
de todos os locais críticos no mundo em que a CIA e o
governo dos EUA pudessem estar interessados. Como
pode imaginar, todo o país era de importância crítica
e consegui obter fotografias altamente detalhadas
de cada quilómetro quadrado do território,
documentando cada edifício, cada rua, aqueduto,
linha telefónica, refinaria de gás ou petróleo,
oleoduto ou fábrica. De facto, cada quilómetro
quadrado do país, até ao mais ínfimo detalhe. Foram
dias realmente excitantes, de cortar a respiração.
Contudo, as melhores recordações remontam
a meados da década de 80, quando liderei as
actividades de abertura um escritório da Alexander
& Alexander em Seul, na Coreia do Sul, e explorei
a possibilidade de abrir escritório em Kinshasa, no
Zaire. Liderei a equipa que convenceu o Ministro
das Finanças na Coreia do Sul a permitir às primeiras
corretoras obter uma licença no país e depois
trabalhei vários meses com a equipa local para
construir um negócio de sucesso, que se tornou
num dos gabinetes de maior êxito da Alexander &
Alexander no mundo no início da década de 1990.
A cultura coreana é calorosa e hospitaleira, mas
a comunidade empresarial é incrivelmente
competitiva e intensa e eu achei a dicotomia
muito interessante, um grande desafio.
critical importance and so I was able to secure highly
detailed photographs of every square kilometer of
the country, detailing every building, every street,
water pipeline, telephone line, oil or gas refinery,
oil pipeline, factory. In fact, every square kilometer
of the country, down to the finest detail. Those
were indeed exhilarating and exciting days.
However, my fondest memories go back to the mid
1980's when I led the efforts to open the Alexander
and Alexander offices in Seoul, Korea and explored
the opening of an office in Kinshasa, Zaire. I led
the team which convinced the Minister of Finance
in Korea to allow the first brokers license in the
country and then worked for many months with
the local team to build a successful business, which
became one of lexander and Alexander’s most
successful offices in the world, by the early 1990’s.
The Korean culture is a warm and embracing
culture while the business community is incredible
competitive and intense and I found the dichotomy
to be compelling and quite challenging.
Zaire was also challenging and exciting, to be
seeking a reinsurance broker’s license, with
a Lebanese partner involved in the diamond
trading business, one of the most lucrative
commercial endeavors in the world.
“A minha entrada
nos seguros começou
como a aventura
idealista de um jovem
e tornou-se um
compromisso vitalício
para com uma
indústria incrível.”
“What began as the
idealistic adventure
of a young man
developed into a lifelong
commitment to an
incredible industry.”
O Zaire também foi um desafio entusiasmante.
Aí procurámos obter uma licença de corretagem
de resseguro com um parceiro libanês que
participava no comércio de diamantes, uma das
actividades comerciais mais lucrativas do mundo.
A experiência nos bastidores da política
A start in politics
Tem laços estreitos com o governo americano
— há algum aspecto que possa revelar?
LB: Trabalhei em estreita proximidade com o Governo
americano desempenhando vários papéis ao longo
dos anos. Durante dois anos fui conselheiro de
política externa do congressista Benjamin Gillman,
membro do House Committee on Foreign Affairs
(Comissão Parlamentar para os Negócios Estrangeiros). A minha área de actuação estava focalizada no
comércio com a Nigéria, Indonésia e China, bem
como questões relacionadas com a corrupção
internacional e a pirataria. Era fascinante ver as
jogadas ardilosas que se desenvolviam entre os
membros da comissão quando chegava a altura de
recomendar propostas de lei. Era entusiasmante, e
por vezes muito frustrante, ver a lentidão com que se
tomavam decisões e a rapidez com que todas eram
politizadas!
Também fui oficial de ligação entre o Departamento
Americano do Comércio e a Alexander & Alexander
durante o período em que o governo americano
54
You have close connections with the
US government — is there anything
you are allowed to talk about?
LB: I worked closely with the US Government in a
number of capacities over the years. For two years
as Foreign Policy Advisor to Congressman Benjamin
Gillman, a member of the House Committee on
Foreign Affairs. My focus for the Congressman was
trade with Nigeria, Indonesia and China as well
as issues related to international corruption and
piracy. It was fascinating to see the “horse trading”
which went on between members of the Committee
when it came time to put recommendations for
legislation. It was both exciting and at times quite
frustrating to see how slow decisions were taken
and how quickly they were all politicized!
I was also the liaison to the US Department of
Commerce for Alexander & Alexander during the
period when the US Government was negotiating
with Korea and Taiwan to open those markets to
“Um dos momentos
mais marcantes da
minha carreira foram
os nove meses que
permaneci no Kuwait,
a seguir ao fim da
primeira Guerra do
Golfo.”
“Perhaps my most
compelling memory was
working in Kuwait in
the days immediately
following the end of
the first Gulf War.”
LEN BATTIFARANO
“Juntar-me à
BrokersLink foi uma
das decisões mais
fáceis que já alguma
vez tomei. Agora
tenho de estar à altura
do desafio!”
“Joining BrokersLink
was one of the easiest
decisions I have
ever made. Now
I’ve got to live up to
the challenge!”
negociava com a Coreia e a Formosa no sentido de
abrir esses mercados à concorrência internacional.
Trabalhei tanto com o Senado como com o Congresso
para garantir o apoio à abertura das operações da
Alexander & Alexander em ambos os países. O que
é fascinante nestes casos é que os EUA acabaram
por exigir uma abertura dos mercados para ambos os países continuarem a gozar do estatuto de
Nações Mais Favorecidas, na qualidade de parceiros
comerciais dos EUA. Forte alavancagem, realmente!
E trabalhei com membros reformados da CIA
para identificar parceiros comerciais viáveis para
a A&A na Índia. É interessante notar que muitos
membros da Agência entram no sector privado
como consultores, após a reforma, para utilizar contactos que desenvolveram em missão.
foreign competition. I worked with both the Senate
and the Congress in successfully securing support to
open operations for Alexander & Alexander in both
countries. Fascinatingly enough, in these cases, it
came down to the US demanding an opening of the
markets, in order that both countries continued
to receive Most Favored Nations’ status as US
trading partners. Powerful leverage indeed!
And I worked with retired members of the CIA in order
to identify suitable business partners for A&A in
India. It is interesting to realize that many members
of the Agency enter the private sector as consultants,
after retiring, to utilize their covert contacts.
Finally, I worked closely with the US Government
when we undertook the Damage Assessment
in Kuwait following the first Gulf War.
Finalmente, trabalhei em estreita proximidade com
o governo americano quando realizámos a avaliação
de danos no Kuwait após a primeira Guerra do Golfo.
Um desportista na actividade seguradora
A sportsman in insurance
Embora Len Battifarano prefira evitar demasiadas comparações entre a competição
desportiva e a comercial, identifica algumas
lições válidas em ambas as actividades:
1. Estar sempre o mais preparado possível.
2. Nunca entrar numa competição atlética ou
negociação comercial sem conhecer plenamente o adversário ou os seus objectivos comerciais.
3. Aceitar a vitória ou a derrota com a
mesma graciosidade e humildade.
4.Fazer o melhor possível e saber que
não se podia ter feito mais.
O desporto desempenhou um papel de
grande relevo na sua vida. Pode falar-nos
dos altos e baixos e de como estes tiveram
impacto na sua carreira profissional?
LB: Quando acabei o liceu foi-me dada a oportunidade de jogar beisebol profissionalmente, mas
em vez disso inscrevi-me na Universidade de Nova
Iorque (NYU) com uma bolsa de esgrima. Durante o
meu segundo ano, consegui um lugar no grupo de
esgrimistas americanos de onde viria a sair a Equipa
Olímpica que representaria os EUA nos jogos de Montreal em 1976. Lamentavelmente, sofri uma ruptura
debilitante de um tendão, que me afastou da competição durante um ano e, em consequência, perdi
Sport has played a great part in your life. Can
you tell us about the highs and lows and how
these have impacted on your business career?
LB: When I graduated from High School I was offered
the opportunity to play professional baseball but
opted instead to attend New York University (NYU)
on a Fencing Scholarship. During my sophomore
year, I earned a spot on the US Olympic Squad from
which would be chosen the team to compete in the
1976 Montreal Olympics. Regrettably, I suffered
a debilitating hamstring tear which sidelined
me for a year and as a consequence, I lost my
opportunity to compete at the Olympic Games.
Although Len Battifarano prefers to avoid too
many comparisons between competitive sports
and business, he does identify some lessons to
learn and to apply equally, to both endeavors:
1. Always be prepared to the best of your ability.
2. Never enter an athletic competition or business
negotiation without full knowledge of your
opponent or of your business objective.
3. Accept victory or defeat with
equal grace and humility.
4. Do your absolute best and you will know
you couldn’t have done anything more.
55
LEN BATTIFARANO
a oportunidade de participar nos Jogos Olímpicos.
Descobri depois um talento para o ciclismo e torneime ciclista profissional em 1997, inicialmente numa
equipa patrocinada por uma empresa canadiana de
software e em seguida numa equipa italiana baseada
em Volpara, em Itália. Embora tenha ganho várias
corridas locais ao longo dos anos, a minha melhor
prestação foi na África do Sul em 2001, quando acabei no 7.º lugar de entre 800 na corrida Cape Argus na
Cidade do Cabo. Foi um dia de grande emoção para
mim, já que competi com ciclistas de todo o mundo
num percurso montanhoso e difícil, de 125km.
Há seis anos voltei à esgrima e, ao longo dos últimos
dois anos tenho subido nos rankings nacionais na
Masters Division, chegando ao 9.º lugar nos EUA.
Actualmente estou de licença sabática, já que quero
dar toda a minha atenção à BrokersLink, mas se
passarem pelas estradas das montanhas Catskill ao
fim-de-semana, é bem provável que me vejam de
bicicleta onde quer que as estradas comecem a subir!
I then discovered a talent for cycling and became
a professional rider in 1997, initially for a team
sponsored by a Canadian software company and
then for an Italian team racing out of Volpara, Italy.
Although I won a number of local races over the
years, my best finish was in Soth Africa in 2001,
when I finished 7th in a field of 800 at the Cape Argus
Race in cape Town. That was a thrilling day for me,
competing against riders from all over the world on
a very challenging 78 miles mountainous course.
Six years ago, I returned to Fencing, and over the past
two years, have moved up the national rankings in the
Masters Division to 9th place in the US. I am currently
on a sabbatical as I want to be fully engaged with
BrokersLink, but if you are out on the roads up in the
Catskill Mountains on the weekends you are likely to
see me cycling anywhere the roads start to go up!
A decisão mais fácil de sempre
The easiest decision to make, ever
56
Pode falar-nos da primeira vez que se
encontrou com José Manuel Fonseca?
Can you tell us about the first
time you met Mr Fonseca?
LB: Corria o ano de 2005 e estávamos em Nova
Iorque. Eu estava na AIG e era responsável por
assegurar que os nossos maiores clientes recebiam
o serviço e apoio adequados no terreno. Os
meus colegas em Lisboa e Madrid pediram-me
para conhecer o José Manuel e a apresentá-lo
à gestão de topo da Chartis (naquela altura, a
LB: It was in 2005 in New York City. I was with AIG
and responsible for insuring that our major clients
were being given proper service and support in
the field. My colleagues in both Lisbon and Madrid
asked me to meet Jose Manuel and to introduce him
to Chartis (at the time AIU) senior staff. Frankly, I
believe it was an extraordinary meeting. Here was
LEN BATTIFARANO
Da Chartis International para uma
das maiores redes de brokers mundiais
LEN BATTIFARANO
NOVO CEO DA BROKERSLINK
“Era muito importante ter alguém totalmente
dedicado à BrokersLink e tivemos a felicidade
de encontrar um profissional com uma vasta
experiência no mercado segurador para assumir
esta missão”. É desta forma que José Manuel
Fonseca se refere à nomeação de Len Battifarano
como novo CEO da BrokersLink. O anúncio foi
feito durante a 2ª Conferência Anual da rede,
realizada em Lisboa, em Junho passado.
Len Battifarano, ex-vice-presidente da Chartis
International assumiu funções de CEO da rede
no dia 1 de Julho altura em que passou a ser
responsável pela gestão e desenvolvimento
internacional da rede, cujo volume de prémios
ascende a 10,5 biliões de dólares. Uma tarefa que
vai desde a promoção dos serviços que integram
todos os seus membros de uma forma global, à
expansão das relações no mercado assim como
assegurar questões de partilha de informação
relacionadas com formação e conhecimento.
Com uma carreira ligada aos seguros de mais
de 30 anos, esta é uma nova fase para Len
Battifarano que assumiu desde logo um grande
entusiasmo pela tarefa, declarando, na altura da
nomeação, “a BrokersLink é mesmo uma rede
diferente das outras redes de brokers”.
From Chartis International to one of the
largest global alliance of brokers
LEN BATTIFARANO,
NEW CEO OF BROKERSLINK
“It was of the utmost importance to have someone
who was fully devoted to BrokersLink and we were
fortunate to come across a professional who is
broadly experienced and knowledgeable about the
insurance market, who will now take on this pivotal
role,” says José Manuel Fonseca of Len Battifarano’s
appointment as new CEO of BrokersLink.
Len Battifarano, ex-VP of Chartis International,
thus becomes CEO of the network, whose
premium value is in excess of US$10,5Bn. His
role includes promoting all the services network
members have to offer, expanding market
relationships and enable information-sharing
activities related to training and knowledge.
With a career spanning 30 years in insurance,
Len Battifarano begins a new chapter in his
life, one he is greatly excited about. In his
own words, “BrokersLink is indeed different
than all the other broker networks.”
AIU). Francamente, acho que foi uma reunião
extraordinária. Aqui estava um cavalheiro de
grande sucesso a dirigir a maior corretora de
Portugal e a representar a maior multinacional
portuguesa - a SONAE. Era um verdadeiro
profissional dos seguros mas também um homem
da Renascença… presidente da Casa da Música
no Porto, distinguido pelo governo francês pelo
seu trabalho no âmbito da música clássica e
presidente de um clube de futebol português.
Haveria muitas mais reuniões, mas esta primeira
lançou os alicerces de uma grande amizade e
agora de uma grande parceria, já que estamos a
trabalhar juntos para transformar a BrokersLink
num corretor extraordinário a nível global.
O que o fez decidir aceitar o papel
de CEO da BrokersLink?
LB: Adoro contar esta história. A génese da
minha entrada remonta talvez a esse dia de
primavera em 2005, mas certamente começou
a solidificar-se quando o José Manuel e eu nos
reencontrámos em Nova Iorque no princípio
de 2009, após o que compareci à primeira
Conferência Global BrokersLink, em Hong Kong,
em Junho de 2009, como parte da delegação
da Chartis. Fiquei absolutamente encantado
com o profissionalismo dos membros e com
a energia incrível de todos os presentes.
Avançando para Dezembro de 2009, nessa altura,
vários membros do Conselho de Administração
da BrokersLink iam encontrar-se em Londres,
mesmo antes do Natal. Por isso organizei um
jantar em nome da Chartis. Não podendo eu
comparecer, pedi ao Ron Anderson, um dos
executivos mais séniores e mais respeitados
na AIG, que comparecesse em meu lugar. Foi
durante esse jantar que o José Manuel disse
ao Ron que a BrokersLink precisava de um
executivo sénior com experiência internacional
para liderar as suas operações. Vou sempre
recordar-me do regresso do Ron a Nova Iorque.
Ele chegou ao meu gabinete a 23 de Dezembro,
sentou-se e disse: “Len, o José Manuel quer
contratar um CEO e tu és simplesmente o
melhor candidato para essa posição!”.
Era impossível não considerar esta oportunidade
e reflecti sobre ela durante os dois meses que se
seguiram. Em inícios de Fevereiro, telefonei ao
José Manuel e perguntei-lhe se me consideraria
para o cargo. A resposta dele: “Se acontecer, será
um dos meus sonhos impossíveis a realizar-se”.
Em Junho havíamos já acordado todos
os pormenores e eu não podia estar mais
entusiasmado. Senti então, e agora sinto
mais ainda, que estávamos a construir um
legado, uma organização nova e incrivelmente
especial; e ser parte do centro disto tudo é,
francamente, o melhor que a indústria dos
seguros me pode oferecer… A paixão e génio
do José Manuel, a energia e ambição do Board
e o incrível desejo dos corretores membros de
trabalhar em equipa tornam o meu trabalho
emocionante, exigente e entusiasmante
todos os dias, de muitas formas novas…
this incredibly accomplished gentleman, running
Portugal’s largest broker and representing its
largest company, SONAE. He was a true insurance
professional but also a renaissance man…..Chairman
of Casa de Musica in Porto, honored by the French
Government for his work in classical music and the
President of a Portuguese Soccer Club. There were
many more meetings to come but this first meeting
set the foundation of a great friendship and now
a great partnership as we work together to build
BrokersLink into an extraordinary global broker.
What made you decide to accept
the CEO role at BrokersLink?
LB: I love telling this story. The genesis of my joining
perhaps began that spring day back in 2005 but it
certainly started to solidify when José Manuel and
I met again in New York early in 2009, following
which, I attended the first BrokersLink Global
Conference in Hong Kong in June 2009 as one of
Chartis’ senior delegation. I was absolutely taken
with the professionalism of the membership and
with the incredible energy of everyone present.
If we fast forward to December of 2009, a mumber
o BrokersLink Board members were meeting in
London just prior to Christmas, and so I arranged
for Chartis to host a dinner. As I couldn’t attend, I
asked Ron Anderson, one of AIG’s most senior and
well respected executives, to attend in my place. It
was during that dinner that José Manuel told Ron
that BrokersLink needed a senior and seasoned
international executive to take the helm and run
the BrokersLink operation. I will always remember
Ron’s return. He came to my office on 23rd December,
sat down and said: “Len, José Manuel wants to hire
a CEO and you are absolutely the best candidate to
do the job!”. This was an opportunity impossible
not to consider and I did so in the next two months.
And in early February I called José Manuel and
asked if he would consider me for the CEO position.
His response: “If we can make this happen it
will be my impossible dream come through”.
By early June we had agreed on all the details
and I couldn’t have been more thrilled. I felt then
and feel even more so now, that we are building a
legacy, a new and incredibly special organization;
and to be a part of this at the center, is frankly,
the best possible place for me in the insurance
industry….. The passion and genius of José Manuel,
the energy and drive of the Board, and the incredible
desire of the member brokers to work as a team
makes my job exhilarating, challenging and
exciting every day and in so many new ways…
Frankly joining BrokersLink was one of the
easiest decisions I have ever made. Now
I’ve got to live up to the challenge!
Francamente, juntar-me à BrokersLink foi uma
das decisões mais fáceis que alguma vez tomei.
Agora tenho de estar à altura do desafio!
57
LEN BATTIFARANO
A importância da estratégia regional
The significance of a regional strategy
Como planeia levar a BrokersLink ao nível
seguinte? Qual é a sua estratégia para o sucesso?
How are you planning to take BrokersLink to the
next level and what is your strategy for success?
LB: Esse é o maior e mais excitante dos desafios
para nós: pegar numa rede de corretores e desenvolver modelos de negócio que beneficiem
não só cada um dos membros mas também a
BrokersLink, prestando sempre o melhor nível de serviço a todos os nossos clientes.
LB: This is the single biggest challenge we face and
the most exciting. To take a partnership of brokers
and develop revenue models which not only benefit
each, but also BrokersLink, and at all times deliver
best in class service to everyone of our clients.
Para o conseguir, pretendemos explorar vários
caminhos de desenvolvimento.
Estamos sempre a pensar na nossa expansão. Em
termos geográficos, procuramos continuamente alargar a nossa presença global, sendo sempre
cuidadosos e selectivos. Acabámos de aceitar
quatro novos membros, no Canadá, no Japão, na
Indonésia e em Israel. Expandimos também o
número de áreas em que somos especialistas. Já
tínhamos seis membros que nos aportam especialidades de grande destaque: duas empresas de
gestão de risco, uma consultora na área de cativas,
um corretor especializado na cobertura de riscos associados a raptos e resgates, uma empresa
concentrada na gestão de sinistros e uma firma
especializada em Business Continuity e Gestão de
Crises. Contamos agora também com especialistas
nas áreas de Employee Benefits e Ciber-riscos.
Outro caminho de desenvolvimento muito
importante prende-se com as nossas estratégias
regionais. Reconhecemos que cada uma das regiões
BrokersLink (Ásia, Europa, América Latina e Médio
Oriente) está numa fase distinta de desenvolvimento e maturidade de mercado. Em consequência,
estamos a lançar estratégias regionais baseadas nas
capacidades existentes. Para nós, a América Latina
é fundamental. Em consequência disso, acabámos
de contratar um Chief Operations Officer para a
região, o Paul Bitner, que nos traz três décadas de
experiência e sucesso. O Paul vai dar, certamente,
um sólido contributo para o desenvolvimento dos
negócios e relações na América Latina. Esta é uma
estratégia a desenvolver também nas outras regiões.
Mesmo reconhecendo as diferenças entre regiões,
estamos fortemente empenhados em dar aos
nossos clientes o melhor serviço não só no seu
país de origem mas também por todo o mundo.
A formação de Global Business Executives em
cada membro é um passo firme nessa direcção. O
resultado desse esforço será uma equipa de mais de
60 Global Business Executives dedicados a dar aos
nossos clientes um serviço uniformizado e ímpar,
onde quer que eles conduzam as suas actividades.
Participou na conferência BrokersLink este
ano. Com que ideia ficou dos membros e
as suas atitudes perante o negócio?
LB: Foi uma esplêndida reunião dos melhores e
mais notáveis membros da nossa organização. O
que me impressionou mais foi a paixão expressa por toda a gente, a dedicação ao trabalho em
58
To achieve this, we plan to pursue several avenues
of development.
Expansion is always on our minds. In geographical
terms, we keep pushing towards enlarging global
footprint, even if in a careful and selective way.
We have just admitted four new members in
Canada, Japan, Indonesia and Israel. We have also
expanded our areas of expertise. We already had six
members that bring outstanding specialist skills:
two risk management firms, a captive consultant,
a pre-eminent K&R broker, a company focused
on claims management, and a firm specialized in
Business continuity and Crisis Management. Now
we can also count on new members specialized
in Employee Benefits and on Cyber Risks.
Another very important avenue of development
is linked to our Regional strategies. We recognize
that each BrokersLink region (Asia, Europe, Latin
America and the Middle East) is at a different
stage of development and market maturity. As a
consequence we are launching Regional strategies
based upon the capabilities. Latin America is for
us key. As a consequence, we have just hired a
COO - Chief Operations Officer for the region,
Mr. Paul Bitner, who brings three decades of
experience and success. Paul will certainly give a
strong contribution to the development of business
and relationships in Latin America. This is a
strategy to be also pursued in other regions.
Even if we recognize the differences between regions,
we are strongly committed towards providing our
clients with best in class services not only in their
home country, but throughout the world. The setting
up of Global Business Desks in each broker member
is a strong step in that direction. The result of this
effort will be a team of more than 60 global brokers
dedicated to providing our global clients with
outstanding uniform service, wherever they operate.
You attended this year’s BrokersLink Conference.
What struck you about the members and
their attitudes towards business?
LB: This was a great gathering of the best and
the brightest within our organization. What
struck me more than anything was the passion
of everyone, the dedication to working together,
the willingness to try new things and the absolute
commitment to the idea that we are all embarking
on a unique path; a new way for clients to receive
superior service and a new model upon which
global brokers can successfully work together.
“Estamos fortemente
empenhados em dar
aos nossos clientes o
melhor serviço não só
no seu país de origem
mas também por todo
o mundo.”
“We are strongly
committed towards
providing our clients
with best in class
services not only in
their home country, but
throughout the world.”
LEN BATTIFARANO
“O nosso intuito
é elevar o nível de
especialização
de cada membro e
depois, juntos, atacar
estrategicamente
o mercado.”
“Our aim is to raise
the level of expertise in
each member and then
together, strategically
attack the market.”
conjunto, a vontade de experimentar coisas novas
e o compromisso absoluto para com a ideia de
que estamos todos num caminho excepcional;
uma nova forma dos clientes receberem serviços
superiores e um novo modelo ao abrigo do qual os
corretores podem trabalhar juntos com sucesso.
Nesse quadro, como acha que a BrokersLink
ajuda os membros e respectivos clientes?
LB: A curto prazo, vamos fornecer especialização
e formação aos nossos membros para melhorar as
suas operações, expandir o seu potencial e apoiar
cada membro quando surgir uma oportunidade
que exceda o seu actual nível de competência.
Como mencionei anteriormente, na BrokersLink
dispomos de especializações em vários segmentos de mercado e, quando lançamos mão desse
conhecimento global, o poder da BrokersLink
está à altura de qualquer outro interveniente
no mercado. O nosso intuito é elevar o nível de
especialização de cada membro e depois, juntos,
como equipa formidável que somos, atacar estrategicamente o mercado, conquistando segmento
a segmento uma base de clientes, a quem sabemos
poder prestar um serviço em tudo excelente.
In that scenario, how do you believe
BrokersLink helps brokers, and their clients?
LB: In the short term, we will deliver expertise
and training to our members to improve their
operations, expand their potential and support
each member whenever an opportunity arises
which exceeds their current level of ability.
As mentioned earlier, we have within BrokersLink
expertise in a number of market segments and when
we bring them together the power of BrokersLink is as
good as anyone in the market. Our aim is to raise the
level of expertise in each member and then together,
as a formidable team, strategically attack the market,
carving out by segments, a client base which we
know we can deliver absolutely superior service.
O cliente em primeiro plano
Putting the client first
Quais são na sua opinião as questões
mais prementes no mercado actual e
como pode a BrokersLink ajudar?
What do you believe are the most
pressing issues facing the market today
and how can BrokersLink help?
LB: A nossa indústria sofre de falta de paixão pela
excelência e pouca vontade de colocar o cliente
em primeiro lugar. A maior parte das corretoras
parece virada para dentro, ou só para o seu lucro,
não se concentrando nas necessidades dos seus
clientes. De igual modo, as companhias de seguros
parecem ainda menos empenhadas. Acredito
que muitas precisam de voltar aos princípios
básicos de aceitação do risco, relacionando-se
então com corretores e clientes e proporcionando
uma subscrição de riscos de primeira classe.
LB: Our industry is burdened by a lack of passion for
excellence and for putting the client first. The major
brokers seem internally focused, or focused on their
bottom line, not on the needs of their customers.
Equally, insurance companies seem less engaged in
the market; I believe that many need to go back to
the basics of taking risk, engaging with brokers and
customers and providing first class underwriting.
Também não vejo falta de capacidade nos mercados; na verdade a maior parte dos mercados está
em crise por excesso de capacidade.
What I do see is a crying need to provide first class
client service; to listen, to proactively recommend
and to learn our customers business today and
anticipate where it is headed tomorrow.
I also see no lack of capacity; in fact most markets are
depressed due to an over- abundance of capacity.
O que vejo é uma necessidade gritante de
fornecer serviço de primeira classe aos clientes;
ouvir, recomendar proactivamente e aprender
o máximo sobre os negócios dos nossos
clientes e prever a sua evolução futura.
59
LEN BATTIFARANO
Em relação ao futuro, como vê a BrokersLink e o
sector dos seguros em geral daqui a dez anos?
Looking to the future, how do you see BrokersLink
and insurance in general ten years from now?
LB: Fazer previsões para daqui a dez anos é um
esforço avassalador e talvez até presunçoso. Se
olharmos para o ponto em que estávamos há
dez anos, quem teria previsto o modo como
a economia mundial e o mercado imobiliário
dos EUA quase entraram em colapso?
LB: To look down the road ten years hence is
a daunting if not somewhat presumptuous
undertaking. If we look back ten years, who
would have forecast the near collapse of the
world’s economy and the US housing market?
Mas olhemos para as principais tendências.
Por um lado, o poder económico do mundo está a
mudar dos EUA e da Europa para a China, Brasil e
talvez a Índia. A economia americana encontrase seriamente ameaçada por níveis de défice
escandalosos, uma política energética confusa, a
necessidade de racionalizar os cuidados de saúde
e uma incapacidade para evitar o envolvimento
constante em guerras. Também testemunhamos
agora a (re)emergência do sul de África, Angola
e Moçambique em particular, enquanto boa
parte da África Central permanece num estado
de caos, guerra e violência contínuos.
Socialmente, as populações americana e europeia
envelhecem, não sustentadas por uma população
emergente de jovens. As populações de maior
crescimento estão no Médio Oriente e na Índia.
A China é forte e egoísta, o Brasil é forte mas
ainda procura o seu caminho e a Índia é um país
poderoso mas burocrático e muitas vezes caótico.
A comunicação tem lugar em nanossegundos
e é bem provável que a sua velocidade
aumente na próxima década.
Se eu tivesse de fazer previsões, diria que a indústria
dos seguros deverá desenvolver métodos mais
rápidos e eficientes de comunicação com os
clientes, de formular propostas; de prever desastres
e dar resposta a nova legislação e deverá também
encontrar novas fontes de vantagem competitiva.
Socially, an aging American and European
populations, not sustained by an emerging
population of young. The fastest growing
populations are in the Middle East and in India.
China is strong and selfish, Brazil, strong and
still finding its feet and India, a powerful but
bureaucratic and many times chaotic country.
Communication takes place in nanoseconds and is
only likely to increase in speed in the next decade.
If I had to predict, I would say that the insurance
industry will need to build faster and more efficient
methods of communicating with clients; of quoting
business; of predicting disasters and responding to
new legislation and new sources of competition.
Lean, efficient organizations will thrive; those
slow to change will fail. Small nimble firms will
likewise thrive, those unable to respond at the local
and regional level will lose to those that can.
As organizações com estruturas organizadas e
eficientes florescerão; as que só lentamente adoptam
a mudança, essas falharão. As firmas pequenas e ágeis
também se desenvolverão, as incapazes de reagir aos
níveis local e regional perderão em prol das que o são.
Finally, in ten years, look to see BrokersLink,
standing tall and successful as a dream fulfilled,
as a powerhouse among brokers and as the choice
of a new world. Then we will emerge as one of
the world’s most successful global brokers…
Finalmente, daqui a dez anos veremos a
BrokersLink cheia de orgulho e sucesso, como
sonho realizado que é, como uma potência
entre os seguradores e a escolha de um novo
mundo. É então que emergiremos como um
dos corretores de maior sucesso do mundo…
As a last question, do you have a business
mantra that you would like to share?
Uma pergunta final: tem alguma mantra que o
ajude nos negócios e que gostasse de partilhar?
LB: As mantras ficam melhor aos que já gozaram
de sucesso nos seus esforços: o Steve Jobs, o Bill
Gates, talvez o Jack Welch… Quanto à minha,
tomo as de Rudyard Kipling e de Fernando Pessoa
de empréstimo. “Se puderes preencher o minuto
impiedoso com sessenta segundos de distância, corre,
é tua a terra e tudo o que ela contém”. E, de Pessoa,
brilhante poeta português, “Eu sou do tamanho
daquilo que vejo, e não do da minha altura”…
60
But let’s take a look at major trends.
On the one hand, the world’s economic power is
shifting from the US and Europe to China, Brazil
and perhaps India. The American economy is in
serious peril from outrageous deficits, a confused
energy policy, the need to rationalize health care
and an inability to refrain from constant warfare.
We are also witnessing a re-emerging southern
Africa, Angola and Mozambique in particular,
while much of Central Africa remains in a state
of chaotic and continual warfare and violence.
LB: Mantra’s are perhaps best left to those who
have already succeeded in their chosen endeavors;
Steve Jobs, Bill Gates, and maybe Jack Welch…
mine; I borrow from Rudyard Kipling and Fernando
Pessoa...”If you can fill the unforgiving minute
with sixty seconds worth of distance run, yours is
the earth and everything that’s in it”... and from
Mr. Pessoa, a brilliant Portuguese poet, “I am the
size of what I see, not the size of my height”…
“A indústria dos
seguros deverá
desenvolver métodos
mais rápidos
e eficientes de
comunicação com
os clientes.”
“The insurance
industry will need to
build faster and more
efficient methods
of communicating
with clients.”
62
A RECONSTRUÇÃO DE UM GIGANTE
REBUILDING A GIANT
70
RENASCER DAS CINZAS
Entrevista a Louis Brassard — Presidente Executivo Tafisa Canadá
RISEN FROM THE ASHES
Interview to Louis Brassard — Executive Chairman Tafisa Canadá
TAFISA LAC-MÉGANTIC
77
TESTEMUNHOS DA COMUNIDADE
TESTIMONIALS FROM THE COMMUNITY
80
A VISÃO DOS ESPECIALISTAS
THE SPECIALISTS PERSPECTIVE
D OSSIER / FILE: TAFIS A - LAC-MÉGANTIC
D OSSIER /FILE: TAFIS A — L AC-MÉGANTIC
Tocar as estrelas
em Lac-Mégantic
Tafisa Lac-Mégantic
A reconstrução de um gigante
Rebuilding a giant
Situada na província canadiana do Québec,
perto da fronteira com os Estados Unidos
(Maine), a região de Mégantic foi primeiramente povoada na segunda metade do
século XVIII por uma vaga de imigrantes irlandeses, ingleses e escoceses e, mais tarde,
por canadianos de origem francesa. A cidade
de Lac-Mégantic (à beira do lago que lhe
dá o nome) viria a ser fundada em 1884, impulsionada pelo desenvolvimento do último
trecho da ligação ferroviária entre Montreal
e a cidade portuária de Saint John. Com cerca
de 22 mil habitantes, Mégantic é hoje um
importante centro madeireiro, que tem na
agricultura e indústria as suas principais actividades económicas. É na fábrica da Tafisa
que centenas dos seus habitantes encontram
emprego, mas muitos outros estão empregados nas pequenas e médias empresas que
prestam serviços à unidade fabril da Sonae.
Além disso, a fábrica funciona como pólo de
atracção de mão-de-obra e de pequenas e
médias empresas e estabelecimentos que
se revestem de extrema importância para a
economia local.
O turismo é outra das fontes de riqueza
da região; os lagos cristalinos, as florestas
a perder de vista do Parque Nacional de
Mégantic, as condições excepcionais para a
prática de desportos de Inverno e o moderno
observatório astronómico são belíssimos
cartões-de-visita desta zona do Québec.
Tendo sido designada como a primeira reserva internacional de céu negro (ou paraíso
para os “caçadores” de auroras boreais)
não admira por isso que o slogan turístico da
região seja “Venha tocar as estrelas”.
Texto / Text:
Manuela Lacerda
MDS
DIRECTORA ADJUNTA,
DIRECÇÃO DE GESTÃO DE
SINISTROS
DEPUTY MANAGER, CLAIM
MANAGEMENT DEPARTMENT
Foto / Photo:
Lac-Mégantic, Nov. 2009
3 anos depois do acidente,
panorâmica da fábrica Tafisa,
enquadrada na paisagem de
Lac-Mégantic. O fumo que se
vê é vapor de água.
3 years after the event, a
panorama of the Tafisa
factory and its surroundings at
Lac-Mégantic. What looks like
smoke is actually steam.
62
Considerada a maior fábrica
de painéis de aglomerado de
madeira da América do Norte,
a unidade de Lac-Mégantic
integra um dos maiores
produtores de painéis de
madeira do mundo, a Tafisa
(holding da Sonae Indústria).
Nela trabalham mais de
300 pessoas, em regime de
funcionamento contínuo, 24h/7
dias da semana, distribuídos
por 3 turnos diários.
Cerca de 90% da sua produção
de painéis é usada na indústria
de mobiliário e o restante na
construção civil. Grande parte
da produção de melamina segue
também o mesmo destino.
A fábrica iniciou a produção em
1992 com uma linha de produção
de placas de aglomerado
(PB) e outra de revestimento
(Melamina). Na década seguinte
foi objecto de varias alterações,
todas elas com o objectivo de
servir as crescentes exigências
do mercado americano, tendo
obtido, durante esse mesmo
período vários certificados de
qualidade e de conformidade
com a legislação ambiental.
Considered the largest wood
conglomerate panel factory in
North America, the Lac-Mégantic
unit incorporates one of
the largest wood panel
manufacturers in the world,
Tafisa (a holding company of
Sonae Indústria). The plant
employs over 300 people,
working 24/7 in 3 daily shifts.
About 90% of the panels it
produces are used by the furniture
industry and the remainder by the
construction industry. A sizeable
portion of its melamine production
is put to similar use. The plant
began functioning in 1992,
manufacturing a line of wood
conglomerate panels (PB) and a
melamine line, for use in coating.
During the following decade the
plant underwent changes to
serve growing demands in the
American market. During the same
period, it obtained several quality
certificates and environmental
compliance certificates.
Touching the stars
at Lac-Mégantic
On the Canadian province of Québec, near the
border with the American State of Maine, the
Mégantic region was first settled in the second
half of the 18th C. by Irish, English and Scottish
immigrants and later by French Canadians.
The city of Lac-Mégantic (on the banks of the
lake it was named after) was founded in 1884,
thanks to the development of the last section of
the railroad between Montreal and the port city
of Saint John. With a population of 22,000
people, Mégantic is now a focal point for the
lumber trade. Agriculture
Texto / Text:
and industry are the
main sources of income.
Manuela
Hundreds
Lacerda
of people
rely on the Tafisa plant for employment, some
GESTORA DE SINISTROS, MDS
working at the factory,
working
CLAIMSothers
DIRECTOR,
MDS for
the small and medium-sized companies that
provide services to the Sonae’s manufacturing
unit. The factoryCom
attracts
workers,de
small
participação
/
Com participação
de:play vital
companies and establishments
that
Ana Cristina Borges, MDS
roles in the local economy.
Paula Rios, MDS CONSULTING
Tiago
Mora,
MDS CONSULTING
Tourism is another
source
of income
for
the region; the crystal-clear lakes, the great
forests of Mount Mégantic National Park, the
exceptional conditions for winter sports and the
ASTROLab are the pride and joy of Mégantic.
Now classed as the First International Dark-sky
reserve (and a paradise for those who chase
northern lights), it’s no wonder the region
invites you to “touch the stars.”
D OSSIER /FILE: TAFIS A - LAC-MÉGANTIC
63
D OSSIER / FILE: TAFIS A - LAC-MÉGANTIC
O rating atribuído à qualidade do risco desta Unidade era
Excelente (8.1 numa escala de 0-10). Com uma construção
predominantemente incombustível e de boa resistência
ao fogo encontrava-se protegida, em cerca de 80% da sua
área, por um sistema automático de extinção de incêndios
(Sprinklers), assim como outros sistemas de protecção
especiais. Também o Departamento de Bombeiros mais
próximo situava-se a pouco mais de 2Kms de distância.
This unit was rated for an excellent risk quality
(8.1 out of 10). Built mostly out of non-flammable,
fire-resistant materials, nearly 80% of the total area
was covered by a sprinkler system. There were other
special protection systems in place too. Also, the
nearest Fire Department was a little over 2km away.
As chamas chegaram sem avisar
The fire came without warning
Segunda-feira dia 17 de Abril de 2006, fim-de-semana prolongado de Páscoa. Cerca das 9 horas da noite os poucos empregados
que a essa hora se encontravam na fábrica, dizem ter sentido no
ar um cheiro a fumo.
Poucos minutos depois ouve-se uma primeira explosão na linha
#2, seguida de mais explosões e incêndios causando graves danos
na cobertura e paredes exteriores do edifício. Em segundos o caos
estava instalado e os danos eram catastróficos.
Monday, April 17, 2006, right after Easter Sunday. After 9 p.m., the
few employees at the factory say they smelled smoke.
Soon after, a great explosion was heard over at line 2, followed by
smaller blasts and fires that greatly damaged the surface coverings
and outer walls of the building. Within seconds, all hell had broken
loose, and the damage was catastrophic.
Lac-Megántic was going up in flames!
Lac-Megántic tinha explodido!
Passar à acção
Call to action
Todas as medidas de segurança foram accionadas e as brigadas de
bombeiros assumiram o controlo do perímetro. Os inspectores da CSST
(Comission de la Santé et de la Securité au Travail) vedaram o acesso
à fábrica a toda a gente. Nem mesmo os responsáveis da Tafisa podiam
entrar no local. Para a Tafisa esta situação era incomportável. Se por um
lado tinham urgência em perceber a dimensão dos estragos, por outro
também tinham de responder rapidamente às questões que começaram
a surgir por parte dos resseguradores.
Every possible security measure was activated and the fire brigades
took over the perimeter. The CSST inspectors (Comission de la Santé
et de la Securité au Travail) wouldn't allow anyone to access the
factory. Not even Tafisa management could enter the site. For Tafisa,
this situation was untenable. Not only did they have to size up the
damage as quickly as possible but they also had to start providing
the reinsurers with answers to the questions they were bringing up.
HISTÓRIA DE UM SINISTRO | HISTORY OF A CLAIM
64
05.2006
30.05.2006
Bombeiros no local até essa data
Fire brigade on site until then
1º Acesso à prensa (43 dias depois da explosão)
1st Access to the press (43 days after the blast)
17.04.2006
07.2006
14.07.2006
Sinistro (explosão da linha 2)
Accident (explosion on line 2)
Arranque da linha 1
Resumption of business on line 1
Início das férias de Verão (deadline para a demolição)
Start of summer vacation (demolition deadline)
D OSSIER /FILE: TAFIS A - LAC-MÉGANTIC
Os bombeiros demoraram cerca de 6 horas a extinguir o incêndio,
recorrendo a cinco carros de combate de incêndios e usando mangueiras manuais, atacando as chamas sem entrar no edifício já que
o risco de colapso era elevado. Mesmo depois de extinto mantiveram uma pequena equipa no local até inícios de Maio, equipa essa
que assegurava a extinção de pequenos fogos de combustão lenta
nos silos. O risco de explosão dos silos era elevado exigindo uma
monitorização cuidada duas vezes por dia.
Conhecida a explosão todos os mecanismos foram accionados.
De imediato a Chartis (segurador) nomeou a Crawford (peritos)
que por sua vez se desdobrou em várias equipas, cada uma delas
com um objectivo diferente. Uma equipa cujo objectivo era o de
investigar a origem e causa da explosão (O&C) e uma equipa de
peritos que por sua vez se subdividia e especializava em diferentes
questões, tais como: avaliação dos danos, demolição do edifício,
avaliação dos equipamentos, quantificação das perdas de exploração e sub-rogação. Este pequeno "exército de peritos" tinha pela
frente um trabalho árduo.
A equipa de peritos focalizada na determinação da Origem e Causa
do sinistro começou assim a árdua tarefa de recolha de informação.
Esta equipa de especialistas tinha como objectivo principal determinar o epicentro da explosão e o ponto de ignição.
The fire brigade took about six hours to put out the fire, employing
five fire engines and manually-operated hoses, dousing the flames
without entering the building, as everyone feared it might collapse.
Even after the fire was extinguished, they maintained a team onsite
until early May, who put out small, slow-burning fires in silos.
Silos presented a very likely explosion hazard, and were carefully
monitored twice a day.
Once the explosion was reported, every possible formality was set in
motion.
Chartis (insurance company) immediately appointed Crawford
(adjusters), which in turn deployed a number of teams, each one
playing a different role. One team would find out about the origin
and cause of the blast (O&C); another expert team was subdivided
and focused on several issues, such as: damage assessment, building
demolition, equipment assessment, quantification of business
interruption losses and subrogation. This little "army of experts" had
their work cut out for them.
The expert team focusing on Cause & Origin got started on their
difficult data-gathering mission. It was this team’s main goal to
determine the epicentre of the explosion and its ignition point.
Correr contra o tempo
Racing against the clock
Durante dias o acesso dos peritos ao local esteve interdita e mesmo quando lhes foi dada autorização, nunca o podiam fazer sozinhos. A recolha de informação e de imagens tinha no entanto que
ser conseguida, nem que para isso se tivesse que recorrer a meios
menos comuns, como aconteceu quando alugaram uma pequena avioneta e sobrevoaram a fábrica para a fotografar. Estas fotos,
nomeadamente aquelas em que se vê a dimensão dos danos, foram os primeiros documentos, que inclusivamente serviram de
suporte ao primeiro pagamento efectuado pelos Seguradores.
Lentamente e usando cestos suspensos por gruas, as autoridades iam retirando dos destroços as peças de máquinas e partes
For days, the experts were barred from the scene. Even when they could
access the site, they were unable to conduct unsupervised activities.
However, data and image-gathering had to be done, whatever it took.
The team rented a small plane and flew over the plant to take pictures.
It was these photos that first showed how extensive the damage was,
and supported the first payment effected by the Insurers.
By and by, resorting to baskets hoisted by cranes, authorities removed
machine parts and other relevant pieces of equipment that might
hold the key to the accident. To that end, a very large warehouse was
allocated. Anything stored there would be inspected by Crawford
experts and local authorities.
01.08.2006
Deadline para o início da reconstrução da linha 2 (tinha que terminar antes da época das neves)
Deadline for start of line 2 reconstruction (reconstruction must be finished before snows)
12.2007
05.2008
Arranque da linha 2
Line 2 resumes
Encerramento do processo
Case is wound up
65
D OSSIER / FILE: TAFIS A - LAC-MÉGANTIC
da fábrica que poderiam conter a chave para o que
ali se tinha passado. Um armazém de dimensões
consideráveis foi alocado para esse efeito e tudo o
que ali era depositado iria depois passar no crivo
dos peritos da Crawford e autoridades locais.
Todo este cenário e a necessidade de se cumprirem
à regra todas as normas de segurança exigidas pela
CSST, obrigavam os peritos da Crawford a um esforço
adicional. A articulação entre estas duas entidades
não podia falhar. Este processo era naturalmente
lento e ocupava todos os homens das três equipas de
demolição e investigação da Crawford que se encontravam no local. O trabalho de demolição tinha que
estar terminado antes das férias de Verão, que se iniciavam em 14 de Julho.
A “equipa de demolição” dos peritos conseguiu aceder à prensa, pela primeira vez, apenas em 30 de
Maio, 43 dias depois da explosão! Trabalhavam mais
de 10 horas por dia. Não podiam trabalhar durante a
noite por razões de segurança.
A recuperação dos equipamentos na área circundante foi uma prioridade das equipas já que todos
sabiam que no epicentro da explosão não havia nada
para salvar.
Correndo tudo como previsto, conseguiriam aceder
à área onde a explosão ocorreu em finais de Julho e,
a partir desse momento, teriam cerca de 2 a 3 meses
para apresentar as primeiras conclusões.
Apesar de todas as equipas de peritagem envolvidas,
nomeadamente uma equipa focalizada na origem e
Causa (O&C), não foi possível determinar, de forma
inequívoca, a causa da explosão ocorrida na linha 2.
D OSSIER /FILE: TAFIS A — L AC-MÉGANTIC
All of this setup, as well as the need to stick to every
single security rule demanded by CSST, forced the
Crawford experts to go the extra mile. Cooperation
between the two entities had to go without a hitch.
The whole process was inevitably morose, demanding
full concentration from all the people in the three
demolition crews and the investigative team on the site.
Demolition had to be wrapped up before the Summer
holidays, which would start on July 14.
LEGISLAÇÃO CANADIANA
The expert “demolition crew” only got access to the
press for the first time on May 30, 43 days after the
blast! They worked more than 10 hours a day. They
couldn’t work at night for safety reasons.
Para se garantir esse cumprimento as
autoridades canadianas criaram em 1979
a CSST – La Commission de la Santé et
de la Securité au Travail. Os inspectores
da CSST têm poderes plenos para
averiguar as condições de segurança
e saúde dos trabalhadores, podendo
mesmo encerrar os locais se entenderem
que não estão cumpridas as regras
mínimas estabelecidas.
Recovering equipment in the surrounding areas was a
priority for the teams, as everyone knew there would be
nothing salvageable at the epicenter.
Everything went according to plan – they were able to
access the area where the blast took place in late July
and, starting then, they would have 2 to 3 months to
present their preliminary findings.
In spite of all the investigative teams involved,
including one Origin & Cause team, it was impossible
to establish, beyond all doubt, any specific cause for the
explosion on line 2.
One thing was for certain: rebuilding must begin on
August 1, and would have to be finished before snow
season. Otherwise, it would be impossible to work at
the site on account of the subzero temperatures.
This was a major hurdle: racing against the clock.
Uma coisa era certa, a reconstrução teria que começar no dia 1 de Agosto e estar terminada antes da
época das neves, de outra forma seria impossível trabalhar no local com as temperaturas negativas que se
fazem sentir.
Esta foi a primeira grande dificuldade: a corrida
contra o tempo.
Enfrentar as incógnitas e a incerteza
Facing doubt and uncertainty
Dada a dimensão dos danos, muitas eram as questões
levantadas. Será que Lac-Mégantic vai ser reconstruído? Quanto tempo vai demorar? Quanto vai custar?
A apólice tem cobertura? O capital será suficiente?
Given the extent of the damage, many issues were
raised. Will Lac-Mégantic be rebuilt? How long will it
take? How much will it cost? Will the policy cover the
costs? Will capital suffice?
Será que o programa internacional que tinha sido
construído para as empresas da Sonae estava bem
estruturado?
Was the international programme for Sonae companies
duly structured?
Num processo com esta gravidade é comum dizerse que o Segurado deve actuar como se não tivesse
66
When a case is this massive, it is commonly aired that
an Insured should act as if they had no insurance policy.
Every single one of their decisions must be carefully
No Quebec os sindicatos têm uma
presença muito forte, com uma
preocupação altamente protectora
da segurança dos trabalhadores. As
leis laborais locais reflectem essa
preocupação e garantem o seu
cumprimento.
CANADIAN LEGISLATION
In Québec, unions are very prominent.
They are very protective of labourers and
very mindful of their safety. Local labour
laws reflect that concern and guarantee
compliance.
The relevant oversight authority was
established by the Canadian government
in 1979 – the CSST, La Commission de la
Santé et de la Securité au Travail. CSST
inspectors have the authority to inspect
the kind of safety and security conditions
labourers work in; they can in fact shut
down a business if they find that the
minimum conditions are not met.
D OSSIER /FILE: TAFIS A - LAC-MÉGANTIC
apólice de seguro. Todas as suas decisões devem ser bem ponderadas e tomadas tendo como objectivo prioritário a redução do
período de paralisação da actividade da empresa, ou seja, acelerar
o reinício da sua actividade.
weighted. The insured’s primary goal must be to minimize business
interruption, i.e., accelerate business resumption.
E foi o que aconteceu neste sinistro.
Tafisa's proactive stance throughout the entire process received much
praise. The insured refused to give up, reacted whenever they had to,
and always sought out the best way to minimize business interruption.
The Client’s confidence as regards policy functioning and receipt of
claim monies greatly facilitated decision-making processes.
A atitude pró-activa da Tafisa neste processo foi uma das características mais mencionadas e elogiadas. Não baixaram os braços,
reagiram e procuraram sempre soluções que de alguma forma se
traduzissem numa efectiva redução do tempo de paralisação. Mas
a confiança do Cliente relativamente ao funcionamento da Apólice e ao recebimento da indemnização facilitou enormemente os
processos de decisão.
Com efeito, desde o início nunca esteve em causa o funcionamento da apólice, ainda que as causas da explosão não tivessem
sido apuradas.
Neste ponto é importante salientar alguns aspectos em que a customização da apólice permitiu ir resolvendo situações concretas
Chegou-se a ponderar a construção da fábrica noutro local pelo que, naturalmente, era
importante saber se a apólice o acompanharia. Apesar de não ter sido essa a decisão final, confirmou-se que a apólice daria
cobertura se a Tafisa tivesse optado por reconstruir noutro local. Neste caso, a indemnização processada basear-se-ia no Valor
Actual de Mercado da fábrica (edifício e
equipamentos). A indemnização de perdas
de exploração teria como limite os 18 meses
de período de indemnização estabelecidos
na Apólice.
Outra das decisões tomadas pela Tafisa foi a
de recorrer à importação de painéis das fábricas da Sonae Indústria na Europa e África
do Sul. Esses painéis eram depois expedidos
para o Canadá garantindo assim a procura do
mercado local.
Estas decisões acarretavam custos elevados
e, uma vez mais, a questão seria se estariam
ou não garantidos pela Apólice.
That’s exactly what happened.
In fact, policy functioning was never called into question, although the
root causes for the blast were never determined.
At this point, we should point out that policy customization solved a
number of concrete issues.
Tafisa entertained the notion of building the factory elsewhere so it
should be determined whether the policy would follow the insured.
Although the final decision was for rebuilding, it was confirmed that
the policy would provide coverage if the Insured had chosen to build
elsewhere. In that case, the indemnity awarded would be based on the
Current Market Value for the factory (building
and equipment). The indemnity awarded
for business interruption losses would have
been limited by the 18-month claim period
established by the policy.
Apesar da extrema
complexidade, o
sinistro foi encerrado
em 2 anos e foram
pagos cerca de 175
milhões de euros.
Another decision made by Tafisa was to import
panels from Sonae Indústria factories in Europe
and South Africa. These panels were then
shipped out across Canada, thus supplying
local demand.
This decision represented major expenses and,
once again, we had to determine whether the
policy covered it.
Although the case was
extremely complex, the
claim was resolved in
2 years and a total of
€175M were paid out.
Mas o mercado local tinha que ser assegurado a qualquer custo e facilmente o perderiam se apenas pudessem fornecer melamina. Se a linha 2 estivesse parada 18 meses
(período considerado como sendo o pior cenário possível) e a
Tafisa ficasse a depender unicamente da produção de melamina
da linha 1, era possível que atingissem a capacidade máxima de
produção. No entanto, os cerca de 4000 clientes espalhados por
160 diferentes locais queriam, não só a melamina, como também
os respectivos painéis.
A apólice previa um período de indemnização de 18 meses e todos tinham consciência de que esse período iria ser esgotado ou
até ultrapassado. Todos sabiam também que mesmo depois de
iniciar a produção, a prensa não atingiria logo o máximo da sua
capacidade. Por essa razão não havia lugar para qualquer dúvida
na interpretação da Apólice, especialmente no que respeitasse às
Perdas de Exploração.
Esta decisão de importar painéis das fábricas da Sonae Indústria
na Europa e África do Sul teve o apoio dos resseguradores e contribuiu não só para assegurar o mercado local de clientes da Tafisa
como para uma real redução das perdas de exploração do Cliente.
Os custos extraordinários decorrentes destas importações estão
garantidos pela apólice desde que sejam razoáveis e na medida em
que se traduzam numa efectiva redução das Perdas de Exploração.
The local market must be served at all costs.
It would soon flock to the competition if Tafisa
were limited to supplying melamine. Supposing
line 2 were to stop for 18 months (the worstcase scenario) and Tafisa was entirely
dependent on melamine production on line
1, the plant might possibly reach maximum
capacity. However, 4000 customers in 160
locations wanted not only melamine but also
the panels they had ordered.
The policy envisions an 18-month indemnity period. Everybody knew
that the 18 months would run out, maybe even overrun. Everyone
knew that, even after production resumed, the press would take a
while to reach maximum capacity. So there were no doubts as to
policy interpretation, especially where business interruption loss was
concerned.
The decision to import panels from Sonae Indústria factories in Europe
and South Africa was backed up by reinsurers and not only did it
secure the local Tafisa client but also contributed toward real reduction
in business interruption losses for the Client.
The extraordinary cost derived from such imports are covered by
the policy so long as they are reasonable and do attenuate business
interruption losses. The policy envisioned this coverage to last throughout
the indemnity period set therein (18 months).
Another difficulty arose when the CSST demanded improvements to the
spark detection system on line 1. Although line 1 was damaged by the
blast on line 2, it could resume production and reduce factory losses
somewhat.
However, the CSST would only authorize line 1 to proceed once the
changes had been made. Suddenly, there was this additional factor
67
D OSSIER / FILE: TAFIS A - LAC-MÉGANTIC
A apólice previa esta cobertura até ao limite do período de indemnização previsto na apólice (18 meses).
Uma outra dificuldade que surgiu foi o facto de o CSST exigir melhoramentos no sistema de detecção de faíscas da linha 1, linha
essa que, apesar de ter tido alguns danos em consequência da
explosão da linha 2, poderia iniciar a sua produção e reduzir um
pouco as perdas da fábrica.
No entanto o CSST só autorizava o arranque da linha 1 depois de
feitas essas alterações. De um momento para o outro surge mais
uma verba nas contas do Segurado e naturalmente que a pergunta que se seguiu foi: A apólice garante este custo suplementar?
E a resposta é sim, através da cláusula “autoridades públicas”,
com limites próprios, ficam garantidos os custos com alterações
que tenha que ser efectuadas por imposição legal (“minimum
code compliance”).
Neste sinistro esta cláusula foi muito importante pois ao ser
accionada permitiu que, sem custo adicional para a Tafisa, o arranque da linha 1 fosse feito na data aprazada (inícios de Julho de
2006).
Relativamente aos valores a apurar em termos da cobertura de
Perdas de Exploração, houve alguma discussão tendo em conta
aquilo que o Cliente entendia ser a sua performance de mercado esperada (ambiciosa mas tecnicamente suportada) e a posição
mais cautelosa dos peritos baseada no início da recessão que já se
começava a fazer sentir. Também aqui se chegou a um acordo,
tendo sido possível passar uma parte importante da mensagem
do Cliente, confirmada, aliás, depois, pelos números do volume
de negócios da Tafisa em 2008 e 2009.
A apólice accionada previa também a possibilidade de se fazerem
pagamentos por conta ao longo do processo. Este ponto foi de
extrema importância neste processo.
that the Insured must consider. Our question was: Does the policy
cover this additional cost? The answer is yes. The clause on public
authorities, which poses limitations of its own, guarantees costs
derived from changes that must be made to comply with injunctions
from the relevant authorities (“minimum code compliance”).
For this event, such a clause was especially important. Having been
activated, it allowed line 1 to resume production on the expected date
(early July 2006) without additional cost to Tafisa.
Concerning the values to estimate for business interruption coverage,
there was some discussion on account of the Client’s expectations for
their market performance (ambitious, but argued from an informed
viewpoint) and the experts’ more conservative position, based on the
early signs of recession. But a bargain was struck and it was possible
to accommodate the Client to a large extent. The Client’s foresight
was confirmed by the business volume observed by Tafisa in 2008 and
2009.
The policy invoked also envisioned the possibility of payments on
account throughout the process. This was especially relevant to the
process.
A importância da coordenação
The importance of coordination
A gestão de um processo de sinistro é por si só um exercício complexo.
Neste caso ainda mais complexo se tornou, não só face à dimensão das
perdas, mas sobretudo pelo número de intervenientes envolvidos.
Managing a claims process is always complex. This case took things
to a whole new level, not only on account of the massive loss but also
because of the large number of people involved.
Para tomada de decisões é necessário existir consenso entre todos os
intervenientes, e quanto maior o seu número, maior a dificuldade.
Decision-making requires consensus among all the participants, and the
larger the number, the more difficult it becomes to achieve a consensus.
A metodologia que se adoptou foi a realização de reuniões periódicas,
em Londres, com a participação de todos os intervenientes,
nomeadamente os Resseguradores do programa que se faziam
representar por um responsável de sinistros e um subscritor.
Our chosen method was to hold regular meetings in London where all
the participants would gather, namely the programme reinsurers, who
were represented by a claims expert and an underwriter.
Apesar de não se ter determinado com rigor a periodicidade a seguir,
as reuniões de mercado acabaram por ter lugar de 3 em 3 meses.
Nessas reuniões as equipas de peritos envolvidas e a Seguradora líder do Painel de Resseguro iam dando nota da evolução do processo, das medidas tomadas e problemas encontrados assim como dos
timings estabelecidos e necessidades de pagamentos detectadas.
68
Although no strict schedule was defined for the meetings, they were
held quarterly.
During those meetings, expert teams and the leading Insurer on the
Reinsurance Panel would report on the state of affairs, the measures
put in place and the problems encountered, as well as a schedule for
completion and payment needs detected.
TAFISA LAC-MÉGANTIC
1991
Início da construção.
Construction begins.
1992
Arranque da 1ª linha de painéis
e de melamina.
First assembly line for conglomerate
and melamine panels, good to go.
1995
Expansão da 1ª linha de painéis
e arranque da 2ª linha de melamina.
First conglomerate panel line expanded,
2nd melamine line commissioned
and good to go.
2000
Arranque da 2ª linha de painéis.
Arranque da 3ª linha de melamina.
2nd Conglomerate panel line good to go.
3rd Melamine panel line good to go .
——————————————————
O PORTFOLIO DA TAFISA
TAFISA'S PORTFOLIO
Produtos Crus (Painéis): Onde se incluem os Aglomerados de Partículas
de Madeira, o MDF, o Aglomerado de
Fibras Duro e o OSD (Oriented Strand
Board). São produtos usados na construção civil, revestimentos de telhados,
na construção de mobiliário, pavimentos,
paredes e gavetas.
Produtos de Valor Acrescentado: Revestimentos decorativos dos painéis de
madeira que podem ser utilizados em mobiliário e decoração de interiores. Apresentam-se em diversas cores e podem ser
aplicados em revestimentos nas cozinhas,
casas de banho, escritórios e móveis de
casa. Nestes produtos temos os que são
revestidos com papel melamínico, os termolaminados e os pavimentos laminados.
Panels: Including wood conglomerate, MDF,
Hard Fibre Conglomerate and OSD (Oriented
Strand Board). These products are used in
construction, roofing, furniture, pavements,
walls and drawers.
Added Value Products: Decorative
lamination for wooden panels which can
be incorporated into furniture of used in
interior decoration. These come in a variety
of colours and can be applied as surface
cover in kitchens, bathrooms, offices and
home furnishings. Some of these products
are melamine-coated; we also manufacture
thermolaminated panels and pavements.
Os responsáveis da Tafisa estiveram sempre presentes, acompanhados pela MDS, responsável pela
elaboração e colocação do programa.
Tafisa management always attended those meetings, in
the company of MDS, who had written and placed the
programme.
Houve por vezes algumas diferenças de opinião entre os vários resseguradores mas, uma a uma, essas
questões foram sendo dirimidas, não dando lugar a
problemas de relevo.
There were a few differences of opinion among the
reinsurers but, one by one, these matters were resolved,
and no significant problems remained.
O papel dos peritos foi aqui muito importante,
pois no meio das dificuldades vividas no terreno e
complexidade do sinistro (até pelos montantes envolvidos), conseguiram, com todo o seu profissionalismo, ajudar o Segurado e Seguradores e levar o
processo a bom porto.
The experts played an instrumental role. Facing
daunting prospects on the field, and managing a
terribly complex case (not least on account of the money
involved), they were able to help the Insured and the
Insurers to arrive at a satisfactory solution.
A luz ao fim de dois anos
After two years, a light at the end of the tunnel
Apesar da extrema complexidade e dos elevados
valores envolvidos, o sinistro foi encerrado em
2 anos. Foram pagos cerca de 175 milhões de Euros
no total (125 milhões de Euros em Danos Materiais
e 50 milhões de Euros em Perdas de Exploração).
Despite the extreme complexity and the money values
involved, the claim was resolved in two years. Around
175 million Euros were paid out in total (125 million
Euros in material damage and 50 million Euros in
business interruption losses).
De destacar o papel fulcral desempenhado pelo
ressegurador leader do programa, Chartis Europe
(então AIG Europe) que conduziu o processo com
muito profissionalismo e visão do cliente, sem abdicar do rigor que lhe é conhecido. Tudo isto em
estreita articulação, em todo o momento, com
o broker de resseguro, Cooper Gay e o broker da
Sonae, MDS, que destacou para acompanhamento
deste sinistro uma equipa técnica multidisciplinar,
contando, inclusive, com consultores externos.
The leading reinsurer on the programme, Chartis
Europe (then AIG Europe), must be lauded for the
extremely professional and meticulous way in
which they handled the process. All of this in close
cooperation, at all times, with the reinsurance broker,
Cooper Gay, and the Sonae broker, MDS, who assigned
a multidisciplinary team to the case, which included
external consultants.
Para o bom desfecho do processo foi imprescindível
a boa colaboração entre todos, o profissionalismo e
a dedicação de todas as equipas envolvidas.
For the process to come to a close in the best possible
manner, everyone cooperated to the best of their ability,
and we couldn’t help but notice how professionally
every team handled themselves.
The right people in the right place!
The right people in the right place!
69
D OSSIER / FILE: TAFIS A - LAC-MÉGANTIC
ENTREVISTA
INTERVIEW
Louis
Brassard
Presidente Executivo / Executive Chairman TAFISA Canada
Renascer das cinzas em Lac-Mégantic
Risen from the ashes at Lac-Mégantic
A Tafisa Canadá é a maior fábrica da América do Norte
de produção de painéis de aglomerados de madeira
e melamina termofundida. Ocupa um total 65.000
metros quadrados nos arredores de Lac-Mégantic,
província do Quebec e está intimamente ligada à
vida da comunidade. Na segunda-feira de Páscoa
de 2006, o impensável aconteceu: quase metade
dessa superfície ficou destruída por uma explosão
seguida de um incêndio de grandes dimensões.
Foram 20 meses de trabalhos para conseguir que a
unidade ficasse novamente operacional e hoje já é
possível encarar o futuro com optimismo. “No final,
todas as dificuldades foram ultrapassadas”, conta,
com satisfação e confiante, Louis Brassard, Presidente
Executivo da Tafisa Canadá, que recorda nesta
entrevista como foi ver dois terços da capacidade
de produção da fábrica perderem-se com o sinistro
e a forma como este afectou toda a comunidade,
além de funcionários e parceiros de negócio.
It took twenty months of work to return the unit to full
working conditions. Now things are looking up, finally.
“In the end, we pulled through,” says Louis Brassard,
satisfied and confident. The Executive Chairman of Tafisa
Canada talked to us about what he felt when two thirds
of the factory’s productive capabilities were blown away
and how the accident affected the entire community,
not to mention employees and business partners.
Pode descrever o que aconteceu naquele dia, qual
foi a origem do acidente e a magnitude?
Can you describe what happened on that night, what
caused the accident and how big it really was?
LOUIS BRASSARD (LB): O acidente teve origem numa zona da
fábrica que nós chamamos de preparação da madeira. Foi o mau
funcionamento de um dos equipamentos que criou a ignição
originando, subsequentemente, uma explosão seguida de um
incêndio de grandes dimensões. Foi uma grande explosão, ouvida
pelas pessoas que vivem na cidade mais próxima, um boom enorme
ouvido ou sentido por toda a gente na cidade de Lac-Mégantic.
LOUIS BRASSARD (LB): The accident occurred in one area
we use to prepare the wood material for processing. It was
a machine malfunction. Something ignited, and the ignition
caused an explosion. The massive fire came right after that. It
was a great blast. People in town heard it, this huge boom that
everyone in the town of Lac-Mégantic either heard or felt.
A magnitude foi bastante grande e depois o incêndio….
Para lhe dar alguns números, havia 75 bombeiros, com todo
o equipamento, carros-tanque, camiões cisterna, escadas…
envolvidos no combate ao incêndio. E também algumas pessoas, funcionários da fábrica, que ajudavam como podiam.
O incêndio levou dias, quase uma semana, a ficar totalmente
extinto, porque temos silos de madeira, onde armazenamos
fibra de madeira seca, que arderam durante vários dias.
70
Tafisa Canada is North America’s largest wood
conglomerate and thermofused melamine panels. It covers a
surface area of 65.000 m2 outside Lac-Mégantic, Québec
province, and is now deeply rooted in the life of that
community. On Easter Monday, 2006, the unthinkable
happened. Nearly half of that surface was destroyed in an
explosion followed by a huge fire.
It was a thing of massive proportions, that blast, and then
there was the fire.
I’ll give you some numbers. There were 75 firefighters in full
gear, fire engines, water supply trucks, ladders, all of that to
fight the fire. There were some other people, factory employees,
who helped as best they could. The fire took days, almost a week
to go out entirely, because we have these wood silos where we
store dried wood fibers, and these burned for a number of days.
D OSSIER /FILE: TAFIS A - LAC-MÉGANTIC
Em termos de segurança, que medidas especiais foram adoptadas?
In terms of safety, what special measures did you take?
LB: Era de noite e tratava-se de uma data em que a fábrica não
laborava porque era segunda-feira de Páscoa, por isso felizmente
não houve danos humanos. Mas a polícia teve de isolar o local e
circundar uma área de cerca de 1,6 km de perímetro a toda a volta
da fábrica. Isto para impedir qualquer propagação do incêndio
a áreas contíguas e prevenir outros problemas, que certamente
aconteceriam caso houvesse outra explosão, por exemplo
com os reservatórios de gás propano ou outros materiais.
LB: It was night time and the factory was not actually
operating, as it was Easter Monday, fortunately there were
no human casualties. The police had to isolate the scene and
establish a 1-mile perimeter around the factory. The goal was
to keep the fire from spreading to adjoining areas and causing
further damage, as would certainly happen if it reached,
say, our propane tanks or other flammable materials.
A sorte é que estamos localizados numa área que é um
parque industrial, nos arredores da cidade, e portanto
não há casas por perto. Mas a nuvem de fumo, essa,
via-se a vários quilómetros de distância.
Quando soube o que estava a acontecer, qual foi
a sua reacção? O que pensou, como reagiu?
LB: Como era um dia festivo, a seguir ao domingo de Páscoa,
eu estava em casa. Recebi uma chamada passavam 5 minutos
das dez horas, naquela noite. A explosão ocorreu pouco
antes das dez horas. Disseram-me o que tinha acontecido
e percebi imediatamente a magnitude do acidente.
Não havia tempo a perder e imediatamente vesti uns jeans,
calcei botas de segurança - porque percebi que ia precisar delas
- e peguei em mais duas ou três peças de roupa, porque não
sabia quantos dias iria ficar sem ir a casa. Tive a noção de que
a situação era grave e de que iria ficar fora por alguns dias…
Conduzi até à fábrica e a estrada principal estava bloqueada
pela polícia, por razões de segurança, mas reconheceram-me e
deixaram-me passar. Fui ter com os bombeiros, acompanhado
por algumas outras pessoas, pessoal da equipa que estava
no local. Parecíamos bombeiros nós também, com botas de
campo, capacetes, equipamento… confundíamo-nos com
eles. Assim que me juntei a eles, comecei de imediato a fazer
um levantamento dos estragos, dos danos provocados.
Eram mais ou menos 23h, 23h30 quando entrámos
na fábrica, na zona afectada, acompanhados pelos
bombeiros e vestidos com equipamento dos bombeiros,
para fazer um primeiro reconhecimento.
Fortunately the factory is built on an industrial park outside
the city, so there aren’t any houses in the vicinity. The
smoke could be seen from several miles away, however.
When you were told about the accident, how did you react?
What went through your mind, how did you react?
LB: it was a holiday, right after Easter Sunday, so I was at
home. I got a call at five past tem, that night. The explosion
took place a little bit before ten. They told me what was going
on and I immediately grasped the magnitude of the event.
There was no time to lose and I immediately put on a pair of jeans,
got my safety boots on (I knew I would need them), took two or three
articles of clothing and left for the factory. I didn't exactly know when
I might return home. I realized this was a very serious situation.
I drove to the factory and found the police had established
roadblocks, but they recognized me and let me through. I
went up to the firemen, myself and a few others, Tafisa people
who were at the scene. We looked like firefighters too, in our
boots, helmet and fire gear… you couldn’t tell us apart. As
soon as I joined them, I started to take stock of the damage.
It was sometime between 11 and 11.30 p.m. when we entered the
affected area in the factory, followed by the firefighters, dressed in
fire-fighter gear, to make an early assessment of the situation.
To understand how serious the event was, you need to realize
that the surface area of the factory is 65,000 m2 and the area
affected by the explosion and the fire was nearly half that.
Para que se possa ter um quadro da gravidade da situação,
a fábrica tem no total 65.000 metros quadrados e a
área afectada foi quase metade dessa superfície.
71
D OSSIER / FILE: TAFIS A - LAC-MÉGANTIC
Arregaçar as mangas
Rolling up your sleeves
As suas funções, a sua responsabilidade, quais eram,
especificamente?
What was your position at the company?
Your specific responsabilities?
LB: Eu era, como agora, o responsável máximo pela empresa,
por toda a unidade. Tudo, no fundo, estava sob a minha responsabilidade - coordenar todos os esforços internamente, com
os empregados, e também externamente com os clientes, os
fornecedores, parceiros de negócio e as autoridades locais.
LB: I was then, as I am now, the leading company officer,
and 1 oversaw the entire unit. Basically, I was responsible
for everything – coordinating every internal effort with
the employees, and also externally, with customers,
suppliers, business partners and local authorities..
Quais as consequências do sinistro foram para a
fábrica e também para o negócio, para a empresa?
How did the explosion and fire affect the factory
and the business, the company itself?
LB: A explosão e o incêndio subsequente destruíram uma das duas
linhas de produção, a mais importante, porque tem 2/3 da capacidade
total da fábrica. Esta fábrica é a maior de toda a América do Norte a
produzir painéis de aglomerado de partículas de madeira. Portanto o
impacto foi enorme, tanto para nós, como para os clientes e todos os
parceiros de negócio. Porque toda a fábrica parou, completamente,
durante 2 meses. Mesmo com a linha 1 sem ter sido afectada, ou só
de forma limitada, há sistemas comuns a ambas as linhas e portanto
não podíamos produzir absolutamente nada. Além disso as autoridades de saúde e segurança pediram-nos que fizéssemos algumas
alterações na linha 1, antes de retomarmos a produção. Portanto,
durante dois meses não produzimos nem tínhamos como abastecer o
mercado, os nossos clientes, com painéis de aglomerado de madeira.
LB: The explosion and the subsequent fire destroyed one of the two
production lines, the most important one, as it represents two thirds
of the factory’s total capability. This is the largest North American
particleboard manufacturing plant. So this event took a huge toll,
not only on us but also on all our customers and business partners.
Because the entire factory had to come to a full stop, for all of
two months. Even though line 1 was unaffected, or just partially
affected, both lines share a number of systems. We couldn’t produce
anything at all. Additionally, health and security authorities asked
us to make changes to line 1 before we resumed production. So,
for two months we were unable to produce or supply the market,
our customers, with wood conglomerate panels (particleboard).
A linha 2, que ficou completamente destruída, levou 20 meses
para ser reconstruída e depois retomar a produção normal.
Para limitar o impacto nos clientes, lançámos um programa de
importação, recorrendo às outras fábricas da Sonae Indústria, e
na prática servíamos de intermediário, simplesmente para garantir que eles tinham a sua matéria-prima e não tinham também eles de fechar as suas fábricas. Alguns tinham suspendido
também as suas operações, porque não tinham painéis e nós
queríamos impedir que tivessem de fechar o seu negócio.
Também não queríamos perder os nossos fornecedores e
por isso continuámos a comprar madeira e fibra de madeira, servindo de brokers, ao fim ao cabo, para garantir essa
relação que tínhamos com os nossos fornecedores.
E para os empregados da fábrica, qual foi o impacto para
eles, nas suas vidas? Ficaram muito tempo sem trabalho…
LB: Esse foi outro dos grandes impactos do acidente…Tínhamos na
altura 325 pessoas a trabalhar na fábrica e fomos obrigados a dispensar 85, porque não havia trabalho. Assim que foi possível chamámos
os restantes, começámos um programa de treino, de formação, para
eles poderem participar nos trabalhos de reconstrução, tanto quanto
possível. Outra medida tomada na altura foi contactar, eu próprio o
fiz, com directores de recursos humanos noutras empresas da região
e escrever cartas de recomendação para que eles contratassem numa
base temporária, alguns dos nossos funcionários, para os ajudar a
ultrapassar aquela situação difícil. Houve até um dos trabalhadores
dos que foram despedidos, que foi contratado pela Câmara local e o
trabalho dele era andar pelas ruas a vigiar e a impedir estacionamentos indevidos… Deixe-me dizer-lhe que tivemos um apoio enorme e
uma compreensão imensa por parte dos nossos funcionários durante
aquele tempo tão difícil, que foi muito difícil para eles também!
72
Line 2, which was completely destroyed, took 20 months
to rebuild and resume normal production.
To limit the impact experience by our customers, we started to import
material from other Sonae Indústria factories. Put simply, we were
middlemen; we just wanted to make sure they got their supplies
and didn't need to shut down their own factories. Some of them had
discontinued their activities, because they didn’t have any panels to
work with, and we didn't want them to wind up their businesses.
We didn’t want to lose our suppliers, either, so we kept on
buying wood and wood fiber, acting as brokers in the end.
Our relationship with our suppliers had to be protected.
What kind of an impact did factory employees experience?
They had to go without work for a very long time...
LB: That was a major setback. At the time we employed 325 people
and were forced to let go of 85, because we didn’t have any work for
them. As soon as we could, we recalled the rest of them, started a
training and education program so they could help with rebuilding,
as much as possible, anyway. Another thing I did myself was reach
out to human resource managers with other companies in the
area and write recommendation letters so they’d hire, at least on
a temporary basis, some of our employees, to help them cope with
the hard times they were living through. One of the workers we let
go was hired by City Hall to monitor and prevent illegal parking...
Let me tell you, our employees were always there for us, and truly
understanding. Times were hard on us, but no less on them!
D OSSIER /FILE: TAFIS A - LAC-MÉGANTIC
Uma segunda oportunidade em Lac-Mégantic
A second chance at Lac-Mégantic
E a decisão de reconstruir como foi tomada? Decidiram
de imediato, estudaram outras opções…
How did the decision to rebuild come about? Was it
made at once? Did you consider the alternatives?
LB: O impacto, os danos do acidente foram de tal magnitude que tivemos de fazer um levantamento exaustivo da
situação, globalmente. Durante dois meses estivemos a estudar e a olhar para as diferentes opções que tínhamos.
Uma das opções era reconstruir a fábrica no mesmo sítio. Para
isso era necessário fazer uma análise técnica de vários aspectos. Mas também estudámos opções para construir a fábrica
noutros locais, no Canadá ou nos Estados Unidos. Fizemos
um trabalho muito profundo, com vários planos de negócios
e cenários possíveis, comparando cada uma das opções.
LB: The accident was so incredibly destructive that we had to
carry out a comprehensive assessment of our circumstances.
For two months we looked at all the different options we had.
One of the options was to rebuild the factory on the very
same spot. For that to happen, we needed a technical
assessment of several factors. We also looked into building
a new factory elsewhere in Canada or the United States.
It was in-depth work. We developed a number of business
plans and possible scenarios and compared our options.
No final, como já disse, uns dois meses depois, a decisão foi
reconstruir a fábrica em Lac-Mégantic, no mesmo local.
E isto por várias razões: a disponibilidade da matéria-prima que
aqui tínhamos, a vantagem de termos uma força de trabalho
muito qualificada e dedicada e, também, porque tínhamos
uma base de clientes que já conhecíamos muito bem.
Os trâmites com o segurador já estavam a decorrer.
Tiveram alguma influência na decisão?
LB: As conversações com o segurador, tanto na vertente dos
danos na fábrica, nas construções, como na parte dos prejuízos
resultantes da interrupção do trabalho e da produção, decorriam
em paralelo com todos os outros trabalhos - avaliação de danos,
estudo das várias opções para o futuro, tomada de decisões.
Mas nessas negociações preliminares o montante das
indemnizações não estava ainda definido, não era claro o que íamos
receber…havia muitas interrogações. Tivemos uma indicação
dos valores, provisórios, a partir de determinada altura, mas as
negociações continuaram e o processo levou cerca de dois anos
para ficar concluído, porque, como disse havia duas participações
de sinistros a correr em paralelo. Este processo também foi muito
complexo para o Segurador, sobretudo na parte dos danos que
estávamos a reclamar, que não eram facilmente quantificáveis.
O acordo final só ficou concluído em Março de 2008.
Claro que era importante termos uma indicação dos montantes
das indemnizações, mas na realidade não podíamos esperar
e ficar fora do mercado durante muito tempo e por isso
decidimos reconstruir muito antes de sabermos qual montante
que iríamos receber. Estávamos confiantes e por isso fomos
reconstruindo, enquanto decorriam as negociações.
In the end, as I said, about two months later we decided
to rebuild the factory at Lac-Mégantic, on the same spot.
This, for a number of reasons: We had a lot of raw material
here, we had a highly-skilled, devoted labour pool and a
customer portfolio that we had great relationships with.
Negotiations with the insurer were already
underway. Did they impact the decision?
LB: Our dealings with the insurance company ran parallel to all
the other work – damage assessment, considering our options
moving forward, decision-making. Meanwhile, we and the
insurer discussed damage to the factory building and equipment,
business interruption losses, and matters of that nature.
During these negotiations, it wasn’t clear to us how much we
would receive... there were all these questions hanging in the
air. We heard about provisional numbers at a given moment, but
negotiations were ongoing and it took almost two years to resolve
the process because, as I said, there were two separate claims to
handle. The process was also complex for the Insurer, especially
concerning the kind of damage we claimed, which was not easily
quantifiable. The final agreement was arrived at in March 2008.
Obviously, it was important to have a notion of the indemnity
amount, but we could not wait in the wings and let the
market go, not for long. So we decided to rebuild long before
we knew how much we would get. We felt confident, so
we started to rebuild as negotiations proceeded.
It was 20 months of labour until we got line 2 to resume
production. Only in late December 2007 did we resume
production on line 2, the most important one.
Foram 20 meses de trabalho até conseguirmos retomar e colocar
a linha dois a funcionar. Só no final de Dezembro de 2007
retomámos a produção na linha dois, a mais importante.
73
D OSSIER / FILE: TAFIS A — L AC-MÉGANTIC
O desafio de recomeçar
The challenge of a new beginning
Como foi o recomeço da actividade? Para a equipa,
os trabalhadores, os clientes…
What was it like, resuming business? How did the
team, the employees and customers feel?
LB: Ao longo de 2007, começámos, com a ajuda do governo recebemos alguma ajuda para isso – a readmitir e a dar de novo
formação aos trabalhadores, para um processo de produção
melhorado. Mesmo antes de retomarmos as actividades normais
da fábrica, atribuímos aos nossos funcionários, ao longo de todo o
processo de reconstrução, tarefas que eles pudessem desempenhar.
LB: In 2007, we started to recall workers and train them so
we could initiate an improved production process. We received
some government assistance to do that. Before we resumed
normal activities at the plant, we gave our employees jobs to do
throughout the rebuilding process, jobs they could handle.
Com os clientes foi diferente, mas também não foi difícil, porque
nós tínhamos ajudado muito, evitado que encerrassem as suas
fábricas, com o nosso programa de importações, que já descrevi.
Durante meses mantivemos esse programa. Mas no final de
2007, quando retomámos a produção normal, muitos deles
tinham começado já a negociar contratos para o ano seguinte.
Houve outra iniciativa que nos ajudou muito neste aspecto
Tínhamos lançado uma campanha de comunicação, uma
campanha com teasers, com fotos da fábrica, da sua reconstrução,
dos empregados nas acções de formação, fotos mostrando
as montanhas de materiais que já tínhamos para reiniciar a
produção… Tudo isso era comunicado, através de uma newsletter,
para transmitir a todos – clientes, fornecedores e outros parceiros –
que tínhamos conseguido, que éramos capazes e íamos recomeçar.
Esta campanha foi muito importante e muito bem recebida. Alguns
dos nossos concorrentes tinham tentado tirar partido da nossa
situação – uma atitude pouco ética, devo dizer – e essa atitude não
foi bem vista pelos nossos clientes, que consideravam estar a ser
vítimas de um certo abuso por parte desses nossos concorrentes.
Houve portanto muito boa vontade por parte de todos
em relação a nós quando retomámos a actividade. Eles
pensaram: “Estas pessoas tiveram dificuldades, trabalharam
muito arduamente para reconstruírem a fábrica e nós agora
vamos dar-lhes uma oportunidade, vamos ajudá-los”.
E todo esse esforço, não só para a reconstrução da fábrica,
mas para “reconstruir” toda a rede de parceiros, compensou?
LB: Foi muito bem recebido. Sentimos, realmente, que houve
muito, mesmo muito apoio de todos. E na realidade os dados
mostram isso mesmo. Agora que o ano 2010 já terminou,
está fechado, podemos comparar alguns números.
Em 2005, o último ano completo de produção, nós tínhamos 7% de
quota de mercado, de todo o mercado da América do Norte. Em 2010
conseguimos obter uma quota de mercado de 11%, ou seja uma
subida muito significativa. É um sinal de que não só conseguimos
recuperar o nosso mercado como conquistar mais mercado.
74
With the clients, it was difficult, but not too hard. We’d
helped them out a lot, kept them from shutting down their
factories thanks to our imports programme, which I mentioned
earlier. We kept the programme going for months. In late
2007, when we resumed normal production, many of them
were negotiating contracts for the following year.
Another initiative helped us a lot with that. We launched a media
campaign that included teasers, factory photos, photos of the
rebuilding, of the employees undergoing training, photos of our
stockpiled material just sitting there, waiting for production to
resume… All of that was communicated through a newsletter so that
we could convey to everybody – clients, suppliers and other partners–
that we’d made it, that we could and would resume production.
This campaign was highly significant and warmly welcomed.
Some of our competitors tried to take advantage of our
circumstances – which was unethical, I must say – and their
attitude was not viewed in a positive light by our customers,
who thought they were being bullied by our competitors.
Everybody showed vast stores of goodwill toward us when we
resumed production. They must have thought, “These people faced
some serious difficulties, they worked very hard to rebuild the factory
and we're going to give them a chance, we're going to help them out.”
All this effort to rebuild the factory and “rebuild”
your entire partner network, did it pay off?
LB: It was very warmly welcomed. We felt that everyone, I mean
everyone, had our back. That’s what the data show. Now that we’ve
closed the books on 2010, we have numbers to look at and compare.
In 2005, the last year with full production capabilities, we had 7%
market share throughout all of North America. In 2010, our market
share had ascended to 11%, which is a significant climb. Not only did
we get our old market share back, but we've actually increased it.
D OSSIER /FILE: TAFIS A - LAC-MÉGANTIC
Confiança no futuro
Trust in the future
Qual é a situação actual da fábrica e da Tafisa?
Foi superado o que se passou?
How would you describe the current status quo at the
factory and at Tafisa? Is the accident truly behind you?
LB: É difícil comparar o agora com o que era 2005, mas por razões
externas, não pelo que aconteceu. Nesse aspecto todas as dificuldades foram ultrapassadas. As dificuldades agora são externas, são as do mercado, das consequências da crise financeira.
O mercado está muito mais difícil do que em 2005. Mas ainda
assim, quando comparamos as nossas vendas com as vendas do
mercado, globalmente, podemos ficar satisfeitos com a nossa
performance. Em 2010 aumentámos as nossas vendas em 13% por
cento, tomando os dados comparáveis do ano anterior, enquanto o mercado cresceu apenas 4%, portanto o nosso desempenho
esteve acima do mercado de uma forma muito significativa.
Isto é muito importante, também por outro motivo que tem a
ver com as negociações que decorreram com o segurador.
LB: It’s not easy to compare things as they are to what they were in
2005, but for external reasons, not on account of what happened. I
would say all the negative impact caused by the accident is behind us.
Our difficulties are external now, originating with the market and
the consequences of the economic crisis. The market’s a lot tougher
than it was in 2005. Even so, when we compare our figures to global
market figures, we are pleased with our performance. In 2010, our
sales increased by 13% compared to the previous year, whereas the
market only grew 4%, so our performance was significantly above
market average. This is really important, but also for another reason
connected with our negotiations with the insurance company.
Pode explicar melhor esse aspecto? Qual é a ligação desse
desempenho da fábrica com o que se passou nas negociações
com o segurador?
LB: Havia mais do que um processo. Explico. Na parte das indemnizações por danos directos, digamos assim, da destruição e da paragem de produção, houve um bom entendimento
entre as duas partes. Houve uma avaliação bem feita, mas era
bastante factual e a avaliação dos técnicos do segurador também o foi. Trocámos dossiers com toda a informação e correu bem, conseguimos chegar a um acordo rapidamente.
Mas houve outra vertente que foi mais complicada. Nós tínhamos,
já na altura, a convicção de que podíamos ter uma performance
superior à do resto do mercado e dos nossos concorrentes, porque
tínhamos um plano de negócios que nos indicava isso. Tínhamos
vantagens competitivas e mesmo com a recessão a começar,
tínhamos aumentado a capacidade de produção, tínhamos um
processo de produção melhorado, o mais moderno equipamento
existente no mercado - “the state of the art technology” – uma
equipa muito dedicada… Foi um argumento difícil de fazer entender
e aceitar, até porque já se sentia em muitos sectores o início da
recessão e claro que o segurador também tinha esse elemento
presente. Mas no final, e olhando para o crescimento do nosso
volume de negócios - 8% em 2009, mais 17% em 2008, ou seja,
muito mais do que o mercado – agrada-me muito, fico muito
satisfeito porque aquilo que dissemos aos nossos avaliadores do
sinistro sobre a nossa visão, de como podíamos superar o mercado,
é uma realidade. No final posso dizer que ficámos satisfeitos.
Qual é a sua perspectiva para o futuro da Tafisa?
LB: O futuro é difícil de prever, mas olhando para o passado, tenho a
certeza que vamos continuar a superar o mercado, o sector. Temos
uma equipa muitíssimo dedicada, estamos mais fortes do que
estávamos antes do acidente, porque todo o trabalho que fizemos
ao longo daqueles 20 meses tornou-nos mais fortes. É como diz
o ditado : “O que não nos mata torna-nos mais fortes”. E todos
esses factores-chave que referi aumentarão, em grande escala,
a possibilidade de a Tafisa Canada não só manter como reforçar
a sua base de clientes e a sua posição de liderança no mercado.
Can you elaborate on that? How does your performance
relate to the negotiations with the insurer?
LB: There was more than one claim going on. I’ll explain.
Concerning compensation for direct damage, destruction and
business interruption, the two parties came to a satisfactory
understanding. There was an adequate assessment, but it was
rather fact-based and so was the assessment from the insurance
company’s experts. We exchanged files with all the relevant data
and things went well, we quickly arrived at na agreement.
Another aspect presented other challenges. Back then we knew that
we could outperform the rest of the market and our competitors,
because our business plan demonstrated that we could. We had
competitive advantages and, even at the early stages of a recession,
we’d increased our production capacity, had an improved production
process, state-of-the-art technology, a dedicated team… the case
was hard to make, harder to accept – many businesses were starting
to feel the onset of the recession and the insurance company couldn’t
simply ignore it. In the end, if you look at the way our business
volume grew – 8% in 2009, 17% in 2008, which is very much
above market averages – I can’t help but be pleased, because what
we told the claims adjusters about our vision, about how we could
outperform the market, is real. In the end, I can say we were pleased.
What is your outlook on Tafisa’s future?
LB: The future is hard to predict but, looking at the past, I’m sure
we will keep outperforming the market, the sector. We have an
extremely devoted team, we’re stronger than we were before. All the
work we carried out during those 20 months has made us stronger.
As the saying goes, “What doesn’t kill you makes you stronger.” All
these key factors I’ve mentioned will greatly increase the possibility
that Tafisa Canada will not only hold on to its client portfolio but
also grow it, and further consolidate its position as a market leader.
If the market and the economy perform more poorly in 2011, as
it seems they will, we’ll simply look for more markets, develop
new products, secure new clients, help our clients develop their
business and become more competitive, working alongside
us. We’re going for geographical expansion… we’re going to
grow! That’s how I see the future. The future is bright.
Se o mercado e a economia não estiverem muito bem em 2011,
e parece que não, iremos procurar mercado, desenvolver novos
produtos, ganhar novos clientes, fazer com que os nossos clientes desenvolvam o seu negócio e se tornem mais competitivos em
conjunto. Vamos expandir o negócio em termos geográficos…crescer! É essa a minha visão para o futuro, muito positiva, portanto.
75
D OSSIER / FILE: TAFIS A - LAC-MÉGANTIC
Uma comunhão de esforços
Everybody working together
76
O sinistro da fábrica de Lac-Mégantic mobilizou uma série
de equipas, envolvendo uma multiplicidade de funções.
Dos técnicos que participaram na avaliação de danos e
quantificação das perdas, das equipas que investigaram
as causas e realizaram a demolição dos escombros, às
equipas da própria Tafisa e aos bombeiros e autoridades
locais, para todos eles, os meses que se seguiram ao
dia 17 de Abril de 2006 foram uma experiência intensa
e representaram uma tarefa hercúlea, que apenas
ficou concluída após dois anos. O empenho de todos foi
indispensável para reerguer uma das mais importantes
unidades fabris do Canadá, reforçando a sua envolvência
com a comunidade local e permitindo-lhe recuperar a sua
competitividade e reafirmar-se como player internacional.
The disaster at the Lac-Mégantic factory brought into
play a number of teams to carry out a wide range of tasks.
The experts and adjusters that assessed damages and
quantified losses, the teams that looked into the causes of
the accident, handled demolition and removal of debris,
the Tafisa team, local fire brigades and local government,
all of them lived through an intense experience and months
of back-breaking labour starting April 17, 2006, ending
only after two years. It was of the utmost importance
to have everyone come together and get one of the most
successful factories in Canada up and running again,
strengthening ties with the local community and allowing
it to regain a competitive edge, reasserting its position
as force to be reckoned with at the international level.
E porque gerir sinistros não é gerir apenas perdas
e danos ficam de seguida registados os relatos
– uns mais pessoais e outros mais técnicos – de
quem viveu o sinistro Tafisa – Lac Mégantic.
Because there is more to claims management than handling
loss and damage, we now present a number of testimonials
— some personal, others a bit more technical — relayed to
us by those who lived through the Tafisa-Lac Mégantic loss.
D OSSIER /FILE: TAFIS A - LAC-MÉGANTIC
TESTEMUNHOS DA COMUNIDADE
TESTIMONIALS FROM THE COMMUNITY
Presidente da Câmara de Lac-Mégantic
Mayor of Lac-Mégantic City Hall
Colette Roy Laroche
O DIA EM QUE LAC-MÉGANTIC TREMEU
THE DAY THAT SHOOK LAC-MÉGANTIC
A fábrica da Tafisa é o orgulho da população desta cidade e também
de toda a região. Como eu gosto de dizer, é a nossa “jóia”.
The Tafisa plant is something this town, and indeed the whole
region is very proud of. I like to call it “our jewel.”
A empresa oferece centenas de empregos directos e gera também
uma grande quantidade de empregos indirectos.
The company provides hundreds of jobs and promotes a good deal of
indirect employment in the area.
Para Lac-Mégantic, a fábrica representa ainda uma força de atracção de mão-de-obra e de pequenas e médias empresas que por sua
vez são também importantes para a economia local. Mas a relevância vai ainda mais além, porque a sua importância a nível internacional contribui para a notoriedade de Lac-Mégantic.
For Lac-Mégantic, the factory attracts not only skilled labour but also
small and medium companies which in turn help the local economy.
However, that’s not all. The factory is relevant at an international
level, adding notability to Lac-Mégantic.
For all these reasons, we were quite shaken by the accident.
Por todas estas razões, o acidente abalou a cidade inteira e não só.
Primeiro foi o susto. Enorme. A vários quilómetros da fábrica da
Tafisa, naquele dia 17 de Abril de 2006, a explosão que fez desaparecer uma parte da fábrica foi de uma intensidade raramente vista
e fez tremer toda a cidade. Não foi só ouvida. Foi sentida a mais de
5 km do local.
Muitos cidadãos ficaram em pânico porque até as casas foram
sacudidas e muitos viram uma bola de fogo, numa imagem
semelhante a um enorme cogumelo atómico a levantar-se no ar,
por cima do local onde está a fábrica. Nos minutos seguintes, uma
nuvem enorme de fumo avermelhado invadiu a maior parte do céu
de Lac-Mégantic. Acho que toda a gente ficou em choque, sem saber o que estava a acontecer.
Eu pensei que uma explosão e um incêndio com aquela violência
teria causado mortos e feridos e creio que foi esse também o pensamento e a primeira angústia de muitas pessoas na cidade. Foi um
enorme alívio quando soubemos que tinha havido apenas duas
pessoas que tinham ficado ligeiramente feridas.
First, there was the fright, the tremendous fright. Miles from the Tafisa
plant, on April 17, 2006, the blast that leveled a part of the factory
was unusually intense, and it shook the very foundations of the city.
We didn’t just hear it. We actually felt it more than 5km from the site.
Many townspeople panicked as their homes trembled and many
witness a fireball that reminded them of a nuclear mushroom cloud,
soaring over the factory. Over the following minutes, a vast cloud of
reddish smoke covered the sky over Lac-Mégantic. I believe everyone
was shocked and confused, wondering what was going on.
I thought a blast and a fire that violent would have killed and injured
people. Many others in town were probably thinking the same thing.
Imagine our relief when we heard that only two people had been
injured, and their injuries were not life-threatening.
However, what we saw from a distance was terrifying. Everybody
realized this was a huge disaster and thought the factory was blown
to smithereens.
Mas as imagens, à distância, eram aterradoras. Toda a gente percebeu que a catástrofe seria enorme e pensou que a fábrica tinha
ficado totalmente destruída.
It was a night of unrest and desolation. With heavy hearts we activated
our emergency response plans.
I followed the situation as it evolved along with civil defence, the
Regional Director General and the fire brigade.
Foi uma noite de inquietude e de desolação, com uma agitação enorme porque os planos de urgência foram imediatamente activados.
Passei toda a noite a acompanhar a situação, juntamente com a
protecção civil, o director-geral regional da cidade e os bombeiros.
The fire raged for hours and hours. People considered what this might
mean to them. They knew that the following day their jobs wouldn’t
be there. Others, whose businesses relied on the burning factory, were
struggling with the prospect of total loss.
Durante horas e horas a fábrica continuava a arder. As pessoas
pensaram no que significaria para as suas vidas, porque sabiam
que no dia seguinte não teriam emprego e entre os empresários,
as pessoas com negócios ligados à fábrica, sentia-se a inquietação
perante uma eventual perda total.
We shared their concern over the following days. So Lac-Mégantic,
supported by the Local Employment Centre, immediately made it
known to the Tafisa leadership that the factory was of immense
significance to the community and insisted that reconstruction was
vital. City authorities provided financial support and a number of
economic development bodies chipped in to help in reconstruction
efforts.
Essa foi também a nossa principal preocupação nos tempos que se
seguiram. Por isso a Câmara de Lac-Mégantic, apoiada pelo Centro de Emprego Local manifestou de imediato aos responsáveis da
Tafisa a importância da fábrica para a comunidade e insistiu na ne-
The truth is everybody came together, both the residents and the city’s
organizations and businesses, and did whatever they could.
77
D OSSIER / FILE: TAFIS A - LAC-MÉGANTIC
cessidade dela ser reconstruída. A autarquia aceitou dar um apoio
financeiro e houve muitos organismos públicos de desenvolvimento económico que deram, de uma forma ou outra, o seu apoio
para que a reconstrução se fizesse.
A verdade é que se sentia uma enorme cadeia de apoio e simpatia
por parte da população e de todos os agentes económicos.
A perda da fábrica teria sido uma catástrofe para Lac-Mégantic.
A cidade já tinha sofrido várias provas nos meses anteriores ao incêndio, com a perda de duas outras fábricas, embora de dimensão
muito menor.
Não gosto nem de me lembrar daqueles momentos terríveis. Fico
com calafrios, com aquele “friozinho” na espinha.
Por isso foi um alívio enorme quando o Senhor Louis Brassard nos
comunicou que tinham decidido reconstruir a linha 2, a mais importante e que tinha ficado totalmente destruída pela explosão e pelo
incêndio.
Losing the plant would have been disastrous for Lac-Mégantic. The
city had been sorely tried over the preceding months, having lost two
other factories, albeit smaller ones.
I don’t even like to recollect those terrible moments. It chills me to
the bone.
It was such a huge relief when Mr. Louis Brassard told us that they
were going to rebuild line 2, the most important of them all – the very
one that had been destroyed in the blast and the fire.
A long waiting period ensued, right after the accident. The waiting
caused much anguish. We were hoping the company would decide to
rebuild the factory, but we didn’t know for sure that they intended to.
Uncertainty and unease settled in among the businesses throughout
the area. That’s why everybody was so excited to hear that they were
going to rebuild. It was like we could all breathe again.
The community is very much aware of Mr. Louis Brassard’s work,
and grateful that he believed our city and region had the potential
to maintain and develop the plant and Tafisa's business.
Houve um tempo de espera, depois do acidente, e aquela morosidade causou muita angústia. Nós esperávamos que a decisão fosse
reconstruir a fábrica, mas não sabíamos e toda aquela incerteza estava a apoderar-se de muitos agentes económicos locais e da região. Por isso o anúncio da reconstrução foi recebido com um entusiasmo enorme por toda a gente. Sentia-se como se toda a gente
tivesse finalmente podido respirar de alívio.
E a comunidade tem consciência do trabalho do Senhor Louis
Brassard e do que significa ele ter acreditado no potencial que a
nossa cidade e a região tinham e têm para manter e desenvolver a
fábrica e o negócio da Tafisa.
Chefe da Corporação de Bombeiros de Lac-Mégantic
Chief of the Lac-Mégantic Fire Brigade
Denis Lauzon
78
A PROVA DOS NOVE PARA A CORPORAÇÃO
DE LAC-MÉGANTIC
TRIAL BY FIRE FOR THE LAC-MÉGANTIC FIRE BRIGADE
O nosso centro de emergência deu uma indicação de que tinha recebido 30 (trinta!!) chamadas dando conta de uma enorme explosão.
Our emergency switchboard lit up with 30 (yes, thirty) calls to report
a huge explosion.
Estávamos numa reunião e rapidamente esquecemos o que estava
na agenda dessa reunião e apressámo-nos a ir para o quartel
e a sair em direcção ao local da fábrica. Olhávamos uns para os
outros e tínhamos noção de que a noite ia ser longa e dura.
We were at a meeting, but we immediately dropped whatever we
were doing at the time. We rushed to headquarters, suited up and
drove to the factory. We looked at each other. It was going to be one
long night.
A estrada de acesso estava coberta de destroços do telhado da
fábrica e muitas pessoas que tinham ouvido ou sentido a explosão
deslocavam-se na estrada, tornando a condução dos veículos de
emergência mais difícil
The road that led to the factory was covered in debris that had been
blown off the factory roof and many people who’d heard or felt the
blast had taken to the road, so we had to drive around them, which
wasn’t exactly easy.
Foi quando chegámos ao local, pela parte de trás da fábrica, que
percebemos a amplitude do acidente. Estávamos perante uma bola de
fogo e chamas laranja que cobriam toda a secção da linha 2 da fábrica.
When we got to the spot, we pulled up in back of the factory and
immediately realized how big of an accident the explosion had been.
Great red flames engulfed the entire second section of the factory.
Tivemos que tomar decisões rápidas para evitar a propagação para
outras áreas. O fogo tinha criado um perímetro e nós tínhamos de
To keep the fire from spreading to other areas, we had to do some
quick thinking. The fire had created a perimeter and we had to use
usar todos os meios para evitar que este se expandisse, tornando
pior uma situação já muito difícil.
every means at our disposal to keep it from spreading and making a
difficult situation even worse.
A intervenção de combate propriamente dita durou 24 horas, mas
foram necessárias mais de três semanas para garantir a integridade
da estrutura e extinguir pequenos focos que continuavam a arder,
escondidos pelos destroços.
The fire-fighting proper took 24 hours, but we needed more than three
weeks to guarantee structural integrity and put out small fires that
kept on burning under the rubble.
E houve vários problemas que tivemos de resolver. Um deles foi o
facto do incêndio ser grande demais para as nossas capacidades
e por isso tivemos de pedir a intervenção de outros serviços de
segurança de incêndio da região. Para piorar, tivemos problemas
de comunicação, porque esses serviços não usam as mesmas
frequências que nós.
Outro problema foi com a água. A magnitude da intervenção
exigia a utilização de água em grandes quantidades, para impedir
a propagação, mas as bocas-de-incêndio não eram capazes
de suprir as nossas necessidades e nós só percebemos porquê
ao fim de algumas horas. É que a explosão danificou o sistema
de protecção contra incêndios e os tubos, de 8 polegadas,
esguichavam milhares de litros de água para o ar, irrecuperável
para as bocas-de-incêndio onde nós podíamos ligar o nosso
material de combate ao incêndio.
Além dos bombeiros havia outras forças de segurança no local.
A polícia interveio para garantir e facilitar o nosso acesso. Havia
ambulâncias e outros meios de socorro, porque não tínhamos a
certeza ainda se havia pessoas feridas, e que depois se mantiveram
no cenário para o caso de nós próprios virmos a precisar.
Os responsáveis da autarquia, por seu turno, tinham a preocupação,
juntamente com o Departamento de Obras Públicas e o Departamento de Meio Ambiente, de fornecer toda a água necessária para
a intervenção e acompanhamento na rede de abastecimento.
Além da ajuda de corporações vizinhas, integrámos nas nossas
equipas de combate os trabalhadores da fábrica que constituíam
a brigada de segurança contra incêndios, porque eles tinham
conhecimento da planta e perícia em incêndios.
O serviço de guardas da fábrica controlava as idas e vindas de
pessoas. O serviço de polícia assegurava a liberdade de movimentos
dos serviços e garantia que os curiosos se mantinham longe.
A verdade é que a interacção entre os vários serviços - bombeiros, polícia, ambulâncias, segurança da fábrica - apesar dos
problemas com as comunicações entre os vários intervenientes,
conseguiu fazer-se muito bem.
We had to solve a number of problems. One of them was, the fire was
more than we could handle on our own. We had to call for the help of
other fire brigades and security corps in the vicinity. To make matters
worse, we encountered communication problems, as different brigades
or emergency response teams use different radio frequencies.
Another major problem was water. The sheer magnitude of the
event demanded that we use large volumes of water to prevent fire
spreading, but the available fire hydrants couldn’t provide as much
water as we needed. We only understood why after a few hours. The
explosion had damaged the fire protection system and the 8-inch pipes
were squirting thousands of gallons of water into the air, diverting it
from the fire hydrants. So we didn’t get enough water to use.
In addition to fire brigades, there were other security teams on the
site. The police came over and held people back to maintain easy
access for us. There were ambulances and other support services.
We weren’t sure whether any injured might be left behind. The
ambulances stayed onsite in case we ourselves needed medical
assistance.
City officials made it their priority, along with the Public Works
Department and the Environment Department, to ensure that we
were supplied all the water we needed to fight the fire. They also
monitored the water supply.
Not only were we helped by fire brigades from neighbouring towns
but we also integrated into our team factory workers who were part
of the company's own fire brigade, because they knew the floor layout
and were experienced at fighting fires.
The factory security detail controlled all the comings and goings. The
police ensured that we had ample space to move around and kept
onlookers at a safe distance.
The truth is that interaction among all these services – fire brigades,
police, ambulances, factory security guards – despite all the
communication problems, was in the end very successful.
In fact, this event allowed us to see just how professional and effective
the firefighting services are in the Mégantic area. In 2002, several
changes were made to the way the Fire Brigade structures itself. That
these changes were for the better is now very evident.
Na verdade, este acidente permitiu reconhecer o profissionalismo
e a eficácia do Serviço de Segurança contra Incêndios da região
de Mégantic, tal como tinha sido concedido uns anos antes, em
2002, quando foram definidas uma série de mudanças no âmbito
do Corpo de Bombeiros. Os objectivos tinham sido cumpridos.
79
D OSSIER / FILE: TAFIS A - LAC-MÉGANTIC
A VISÃO DOS ESPECIALISTAS
THE SPECIALISTS PERSPECTIVE
Broker de Resseguro | Reinsurance Broker
David Eacott, DIRECTOR DEPARTAMENTO GESTÃO DE SINISTROS | CLAIMS DIRECTOR - COOPER GAY
A Tafisa representou a maior perda numa área de não-energia da
história do Canadá, e um dos maiores sinistros resultantes de uma só
ocorrência que o Departamento de Gestão de Sinistro de Patrimoniais
da Cooper Gay já geriu. David Eacott apresenta-nos uma perspectiva
sobre o processo de gestão.
Assim que a MDS-Sonae informaram a Cooper Gay do sucedido
com a Tafisa compreendi que, numa perspectiva de sinistros,
seria especialmente significativo gerir esta ocorrência. Não só fui
inundado por telefonemas de subscritores sedentos de informação,
mas a direcção da Cooper Gay também exprimiu grande interesse na
evolução do sinistro.
A AIG (que agora é a Chartis) era o principal ressegurador no
programa Tafisa. Lembro-me de, na primeira reunião mantida
em Lisboa com a AIG e representantes da MDS-Sonae, o Gestor
de Sinistro sénior da AIG ter dito: “Temos aqui uma ocorrência
de proporções gigantescas, por isso, vamos geri-la”! O desafio
de controlar a regularização deste sinistro tinha começado. Em
conjunto com a MDS, a Cooper Gay formou uma Comissão de
Gestão de Sinistro da Sonae para facilitar o processo.
Neste caso, não surgiram dúvidas quanto à cobertura da apólice, pelo
que a primeira preocupação era gerir o quantum. Contudo, à medida
que a situação progredia, tornou-se claro que não estávamos perante
uma situação simples, dada a escala dos prejuízos, a reserva de
grandes dimensões e, adicionalmente, as complexidades de gestão do
sinistro em termos de Perdas de Exploração.
A seguir ao incidente, as autoridades canadianas de saúde pública
definiram imediatamente uma zona de exclusão em torno da
unidade fabril, o que significa que os peritos se viram impedidos
de entrar nas instalações durante algum tempo. Por isso, um dos
primeiros desafios foi tranquilizar os subscritores, que estavam
ansiosos por receber informação sobre os prejuízos.
O perito divulgou inicialmente uma estimativa de €60M. Contudo,
tive de tornar bem claro aos subscritores que era um número
provisório. A minha cautela justificava-se, uma vez que, tendo o
perito finalmente entrado no edifício para avaliar a dimensão dos
estragos, teve de rever a sua estimativa em alta, para €175M.
O programa Sonae é subscrito pelo mercado numa base de "layers"
e, na altura, participavam no processo de sinistro pelo menos 25
resseguradores diferentes, tanto no mercado do Lloyd's como no de
companhias. Os resseguradores queriam supervisionar o processo
de regularização. Creio que o principal desafio, do ponto de vista
do corretor, era gerir os muitos resseguradores envolvidos no
programa.
Como principal empresa resseguradora, a AIG tinha reunido uma
equipa experiente de peritos, contabilistas forenses, engenheiros
e outros especialistas, e tinha claramente desenvolvido a sua
estratégia de gestão de sinistro. De modo a manter actualizados
todos os resseguradores interessados sobre a estratégia e os últimos
desenvolvimentos, organizei reuniões de mercado em Londres.
Foram organizadas três reuniões desse tipo, com participantes
80
Tafisa was the largest non-energy loss in Canadian history, and one
of the largest single event claims Cooper Gay’s Non Marine Claims
Departament had handled. David Eacott gives an insight into the
claims management process following the event.
Immediately MDS - Sonae notified Cooper Gay of the Tafisa incident,
I knew that, from a claims perspective, this would be an extremely
significant event to manage. Not only was I inundated with calls
from underwriters hungry for information, but Cooper Gay’s senior
directors also expressed keen interest in the progress of the claim.
AIG (now Chartis) were the lead reinsurer on the Tafisa programme.
I remember at the very first meeting held in Lisbon with AIG and
representatives from MDS-Sonae, the senior AIG Claims Manager
said “We clearly have a massive event here, so let’s manage it!” The
challenge of controlling the adjustment of this claim had begun and
Cooper Gay and MDS set up a Sonae Claim Committee to facilitate the
process.
In this case, there were no negative coverage issues that needed
addressing so the primary concern was managing the quantum.
However, as developments unfolded, it became clear that this was no
simple matter, due to the sheer scale of the loss, the very large reserve
and, in addition, the complexities of handling the Business Interruption
loss.
Following the incident, the Canadian Health and Safety authorities
immediately put an exclusion zone around the plant, meaning that
loss adjusters could not enter the facility for some time. So, one of
the first challenges was to appease underwriters, who were eager for
knowledge of the loss.
The loss adjuster originally put up an estimate of Euro 60M. However,
I had to make the point to underwriters that this was provisional. My
caution was justified, because once the adjuster arrived inside the
building and was able to assess the enormity of the damage, he had to
revise his reserve upwards to Euro 175M.
The Sonae programme is written on a layered basis in the subscription
market, and there were at least 25 different reinsurers involved in the
claim across both the Lloyd’s and Company Markets. Reinsurers were
keen to have input into overseeing the adjustment process, so I believe
the main challenge from the broker’s perspective was managing the
numerous reinsurers involved on the programme.
As the lead reinsurer, AIG had assembled an experienced team of loss
adjusters, forensic accountants, engineers and other experts, and had
clearly developed their claims management strategy. In order to keep
the interested co-reinsurers updated on this strategy and the latest
developments, I arranged market meetings in London. Three such
meetings were arranged, with participants from France, Switzerland
and the London market attending, along with representatives from the
Sonae management team. This was extremely successful in promoting
discussion between all sides, and greatly assisted in the process of
reaching a compromise in the negotiations.
Cooper Gay’s role as mediator and facilitator was helped by AIG’s
strong team of experts, although our negotiation skills were still very
D OSSIER /FILE: TAFIS A - LAC-MÉGANTIC
dos mercados de França, Suíça e Londres, juntamente com
representantes da equipa de gestão da Sonae. Esta foi uma medida
de grande sucesso na promoção do debate entre todas as partes,
e ajudou muito a chegarmos a um compromisso nas nossas
negociações.
much required. As expected when dealing with such significant sums,
the claims process was challenging, with some fraught moments
between the AIG team and Sonae. However, faced with the challenge
of managing such a massive loss, we achieved a successful result, with
rapid processing relative to the number of cedents, to the satisfaction of
all parties involved.
O papel da Cooper Gay como mediador e facilitador foi apoiado
pela sólida equipa de peritos da AIG, embora as nossas capacidades
de negociação ainda fossem muito necessárias. Tal como seria
de esperar na gestão de montantes desta natureza, o processo de
sinistro foi um desafio, com momentos algo tensos entre a equipa da
AIG e da Sonae. Contudo, perante o desafio de gerir uma perda desta
dimensão, obtivemos um resultado de sucesso, com processamento
rápido tendo em conta o número de intervenientes, para satisfação
de todas as partes.
Cliente | Client
Alcídio Figueiredo, RISK MANAGER – SONAE INDÚSTRIA
FAZER DA CATÁSTROFE UM CASO DE SUCESSO
TURNING THE CATASTROPHE IN A SUCCESS
A divisão de Corporate Risk Management existe desde o ano
2000 e nunca foi tão duramente testada como no período de dois
anos que teve início em Abril de 2006.
Corporate Risk Management exists since 2000 and it was not so tested
as in those two years that started on April’06.
Ao olhar para trás, podemos dizer que a Tafisa, liderada pelo
Louis (Brassard), foi capaz de recuperar de um acontecimento
catastrófico, saindo dessa crise de cabeça erguida.
A Gestão de Risco esteve envolvida desde o primeiro momento.
O papel de apoio desempenhado no processo de gestão da
reclamação foi um grande desafio, já que ninguém tinha
experiência nem estava preparado para lidar com um prejuízo de
tal magnitude e todas as suas implicações.
Atravessámos reuniões inúmeras com o painel e os peritos das
seguradoras, investigações de causa e origem, avaliação de
danos às propriedades e cálculos de perdas por interrupção das
actividades.
O papel da Gestão de Risco: lutar pelo melhor desempenho
dentro das suas competências (algumas já existentes, outras
em desenvolvimento célere), numa curva de aprendizagem
contínua que se iniciou com o acontecimento. Procurámos
sistematicamente reter todo o conhecimento possível das
circunstâncias, já que este oferecia informação valiosa e útil para
impulsionar a melhoria contínua na Sonae Indústria.
Looking back we can say that Tafisa, led by Louis (Brassard), was able
to recover from a catastrophic event in a world class manner.
Risk Management was involved since the first moment. The supportive
role assumed in the claim management process was an huge challenge
as no-one was prepared or experienced in facing a loss of such
magnitude with all its implications.
We walked through the innumerous meetings with the insurance panel
and experts, the origin and cause investigations, property damage
evaluation and the business interruption loss estimations.
Risk Management role: striving to do its best within its competences
(some existing, others in a quick process of developing), in a continuous
curve of learning from the event. We were always looking to capture
all the knowledge from what was happening also as a valuable part to
help driving continual improvement within Sonae Indústria.
We spent more than 1.000 hours in meetings, analysis, preparations
and we engaged with people from many origins and backgrounds
enriching us as persons and professionals. No one ever wishes to go
through such a process but now, and looking back, I am grateful and
proud to be able to be involved.
Despendemos mais de mil horas em reuniões, análises e
preparações, tendo interagido com pessoas de diversas origens e
antecedentes, o que nos enriqueceu tanto a nível pessoal como
profissional. Ninguém desejaria atravessar o mesmo que nós mas
agora, olhando para o que se passou, sinto gratidão e orgulho em
ter participado.
81
D OSSIER /FILE: TAFIS A — L AC-MÉGANTIC
Segurador | Insurance Company
Vítor Rodrigues. DIRECTOR DE SINISTROS | CLAIMS DIRECTOR – CHARTIS PORTUGAL
UMA EQUIPA DE PESO PARA UM MEGA SINISTRO
A WORLD-CLASS TEAM TO HANDLE A MAJOR EVENT
Segunda-feira, 17 de Abril de 2006, aproximadamente pelas
21:15 funcionários da Fábrica Tafisa Canadá sentiram um forte
cheiro a fumo que julgaram tratar-se de algo normal proveniente
do laboratório de testes das instalações existente no local.
On Monday, April 17, 2006, around 9.15 PM, employees of the Tafisa
Canada plant smelled smoke – but it didn't occur to them that the
situation was abnormal. There was a testing lab on the premises, and
strong odours frequently seeped out.
20 minutos mais tarde uma forte explosão, proveniente da área
de preparação de aglomerado de madeira, abalou as instalações
provocando o alarme geral.
20 minutes later, a powerful explosion occurred in the area where
wood conglomerate is manufactured. General agitation ensued, as the
plant shook.
Segundos mais tarde duas novas explosões e vários rebentamentos menores fizeram-se ouvir deixando um rasto de destruição e
causando a perda total da denominada “Linha 2” de Produção,
quer ao nível do edifício, como de todo o equipamento.
Seconds later, two other blasts came, and several lesser bursts to
follow. The assembly line designated “Line 2” was utterly consumed,
both the building and the machinery on site.
Este sinistro, na que era à data a maior fábrica de aglomerado e
melanina de madeira do mundo, veio a confirmar-se como um
dos de maior dimensão na área de danos em instalações a nível
internacional tendo sido contabilizados danos superiores a 150
milhões de dólares americanos.
Como Director de Sinistros da Chartis, à data AIG Europe, tive a
oportunidade de acompanhar e colaborar na gestão deste sinistro
gigante no qual poucas seguradoras teriam capacidade organizativa e técnica capaz de encarar o tremendo trabalho, pericial e
negocial, desenvolvido durante meses de actividade.
Liderada por peritos locais e controlada por toda a estrutura internacional de Sinistros da Chartis, foi criada uma vasta equipa
– número superior a 30 pessoas – no sentido de serem abordadas
todas as áreas de análise com o objectivo primeiro de se conseguir uma regularização tecnicamente correcta e a célere retoma
da actividade laboral na Fábrica.
82
This accident was one of the largest international events in its
category, property damage. Loss amounted to more than US$150M.
The plant was, at the time, the largest wood conglomerate and wood
melamine in the world.
As Claims Manager at Chartis, then known as AIG Europe, I was able
to follow and collaborate in managing this massive event which only
a handful of insurance carriers could have handled. Not many would
possibly offer the organizational skill or technical expertise required
to take on the gigantic work of assessment and negotiation that took
place over the following months.
Led by local experts and controlled by the entire international Claims
structure at Chartis, we put in place a very large team – more than
thirty people – to tackle every single analyzable aspect just so we could
deliver a technically correct assessment and have the factory resume
work as soon as possible.
/FILE: TAFIS
D
DOSSIER
OSSIER /FILE:
TAFIS AA —
- LAC-MÉGANTIC
L AC-MÉGANTIC
Do Organigrama criado para a gestão deste sinistro posso enumerar as seguintes grandes áreas:
I can name the following major fields of expertise we contemplated in
our organization chart:
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•
•
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Investigação e peritagem
Assessoria legal
Contabilidade e Finanças
Investigação Forense
Projectos
Construção
Equipamentos
Demolição
Administrativos
Investigation and assessment
Legal Counsel
Accounting and Finance
Forensic Investigation
Projects
Construction
Plant & Equipment
Demolition
Administrative
Resultado do trabalho conjunto deste imenso grupo de profissionais, com a excelente colaboração do Segurado e importante
apoio do Corretor, foram sendo ultrapassadas várias dificuldades
processuais, umas previsíveis outras nem tanto como foi, por
exemplo, a necessidade de gestão de conflitos laborais durante
a reconstrução num país onde o envolvimento das organizações
sindicais é bem diferente das realidades que conhecemos.
Because a huge number of professional people worked together and
enjoyed an excellent level of collaboration from the Insured, not to
mention the all-important support they received from their Broker, we
overcame a number of obstacles. Some were predictable, others not so
much. One of the unpredictable ones was the need to manage labour
conflicts during reconstruction in a country where union involvement
is rather different than the kind of input we're used to.
De forma muito profissional, ao longo de meses de trabalho as
peças foram-se juntando tendo sido atingido um resultado que, a
contento de todas as partes, pode bem ser considerado como um
exemplo prático do Principio Fundamental de uma boa gestão de
sinistro – independentemente da dimensão importa o restabelecimento da situação material do Segurado como se a ocorrência
não se tivesse verificado.
With consummate professionalism, over months of hard work all
the chips fell into place. We achieved results that pleased everyone
and may well be considered an object lesson in the fundamental
principle behind good claims management – the size of the claim is not
important; what matters is that the Insured's material circumstances
are fully restored, as if the accident had never taken place.
Perito | Adjuster
Bob Krywiak, RISK ADJUSTER - CRAWFORD & COMPANY
UM PROCESSO COMPLEXO E DISPENDIOSO
A COMPLEX, CAPITAL-INTENSIVE PROCESS
O desafio mais significativo que enfrentámos na gestão deste
sinistro foram as restrições impostas à investigação e reconstrução
por parte do governo da Província. A sua interferência não só
atrasou a averiguação da causa da explosão, ao não permitirem
que os investigadores entrassem no local do incêndio durante
a remoção dos escombros (a investigação acabou por durar um
ano, com custos elevados para as Seguradoras), como também
resultou num processo moroso e dispendioso de remoção dos
escombros ao não permitirem equipas de trabalho no local
incendiado enquanto os guindastes se encontravam em operação.
The most significant challenge we had in this adjustment had to
be with the restrictions imposed on the investigation and restoration
by the Provincial governing authority. Their involvement not only
extended the investigation of cause for the explosion by not allowing
the investigators into the fire scene during removal of debris - the
investigation eventually taking 1 year at a substantial cost to
Insurers - but resulted in a very slow and costly debris removal
process by not allowing crews into the fire scene while cranes were
in operation.
Após a remoção dos escombros, o governo da Província
apresentou uma interpretação muito estrita dos códigos de
segurança na construção e protecção contra incêndios para
determinar o alcance das reparações, o que, para a Tafisa,
resultou em custos acrescidos, recuperáveis apenas parcialmente
de acordo com os termos e condições da sua apólice de seguro
de patrimoniais. Para compensar a perda da produção de painéis
de aglomerado na linha 2, e para suprir, na medida possível,
a procura de painéis não processados para as suas linhas de
melamina, bem como a procura de painéis de aglomerado por
parte dos seus clientes – atenuando assim os efeitos do período
de recuperação assim que a linha de produção 2 pudesse retomar
a actividade –, a Tafisa decidiu adquirir e/ou importar painéis não
processados tanto a/de concorrentes norte-americanos como
das suas fábricas-irmãs na Europa.
Following the clearing of the debris, the Provincial authority
then took a very strict interpretation of the Building and Fire code
compliance requirements in the determination of the repair scope
that resulted in Tafisa incurring a very significant increased cost that
was only partially recoverable pursuant to the terms and conditions
of their Property Policy.
To offset the loss of the PB 2 particleboard production, and to meet as
best they could the demands for raw board to supply their Melamine
lines as well as the particleboard demands and needs of their existing
PB customers – thereby mitigating the recovery period once PB 2could
be reinstated – Tafisa decided to purchase a/o import raw board from
both North American competitors and their European sister plants.
North American supply was unfortunately virtually non-existent
with the vast majority of PB coming from Europe via Ocean vessels
83
/ FILE: TAFIS
D OSSIER /FILE:
TAFISAA —
- LAC-MÉGANTIC
L AC-MÉGANTIC
O mercado norte-americano, infelizmente, não tinha muita
oferta, acabando por vir a maior parte dos painéis da Europa
por navio, a custos substancialmente superiores e muito acima
do que a Tafisa poderia cobrar aos seus clientes e recuperar em
vendas.
Inicialmente, todos estávamos optimistas quanto ao potencial
de sub-rogação e confiávamos que se poderia realizar, no fim
do processo, uma recuperação substancial a partir da planta e da
equipa de construção originais desta unidade relativamente nova
de produção de painéis. Posteriormente, fomos confrontados
com a existência de diversas dificuldades, a saber:
1. A sequência de acontecimentos não tinha sido claramente
definida no que diz respeito à planta original da linha 2, nem do
seu processo de funcionamento. Especificamente:
a. Não se sabia quem tinha estado directamente envolvido no
processo de decisão e era, em última análise, responsável por
não se aderir estritamente às directrizes canadianas para a
construção civil (NBC, National Building Code) e aos padrões
da NFPA.
b. Não se sabia quem era responsável por determinar que medidas
alternativas de protecção contra riscos se deveria utilizar e
implementar na concepção e construção da fábrica de modo a
cumprir as directrizes do NBC e da NFPA.
c. Não era claro o raciocínio utilizado para justificar as medidas
alternativas implementadas de facto.
d. Não era clara a base de aceitação e aprovação, por parte
dos órgãos de governação locais (municipais), das medidas
alternativas de concepção e construção.
2. Acreditávamos que os engenheiros, arquitectos, avaliadores
de risco e empreiteiros teriam uma protecção limitada de
responsabilidade civil limitada. Qualquer recuperação realizada
seria absorvida quase completamente pelos custos das
actividades de investigação propostas e um período de litígio
prolongado.
3. A primeira equipa de projectistas dissociou-se do trabalho
ao completar a planta inicial. A Tafisa levou o projecto até ao
fim, assumindo o papel de Gestor de Projecto e EmpreiteiroGeral. Não se pôde determinar até que ponto se teria alterado
a planta original. Não se verificou a existência de desenhos que
documentasse o estado final da construção com a designação “tal
como está construído”.
4. A maior parte das pessoas que participaram na concepção e
construção já não estavam ao serviço da Sonae. Não pudemos
localizar a maior parte dos indivíduos que nos poderiam
esclarecer. Os poucos que talvez estivessem disponíveis eram
difíceis, se não mesmo impossíveis de localizar.
5. A Tafisa admitiu que tinham sido feitas alterações ao design
e à configuração do equipamento, introduzido equipamento
adicional e que se tinha realizado uma operação de manutenção,
após a contrução inicial, pelas próprias equipas da Tafisa.
A Tafisa não conseguiu fornecer pormenores suficientes sobre estas
modificações que pudessem permitir imputar responsabilidades
sobre a explosão, incêndio e danos, numa eventual acção de
sub-rogação. Sem estes elementos não foi possível a prossecução de
qualquer acção.
Desnecessário será dizer que se abandonou a sub-rogação e não
houve lugar a recuperação alguma.
84
at a substantial increased cost, well above what Tafisa were able to
charge their customers and what Tafisa could recover in sales.
Initially we all shared an optimistic view with respect to the
subrogation potential and were confident that a substantial
recovery could be eventually realized from the original design and
construction team of this relatively new PB2 facility. It subsequently
became apparent however, that significant difficulties existed that
included.
1. The sequence of events was unclear with respect to the original
design of the PB 2 facility and process. Specifically:
a. It was not clear who had been directly involved in the decision
process and was ultimately responsible for not strictly adhering to
the National Building Code (NBC) guidelines and NFPA standards.
b. It was not clear who was responsible for determining what
alternate risk avoidance measures could be were to be utilised
and implemented into the design and construction in order to satisfy
the NBC and NFPA guidelines.
c. It was not clear, the basis for or reasoning used for the alternate
measures implemented.
d. It was not clear on what basis the eventual alternate design and
construction measures utilized were accepted and approved by the
governing municipal body.
2. We expected that the Engineering, Architect, Risk Assessors and
Contractors would respectively have limited liability coverage. Any
recovery that might be realised would be substantially eaten up by the
cost of the further investigation proposed and a protracted litigation.
3. The original design team’s services were terminated upon completion
of the initial design plans. Tafisa completed the Project, assuming the
role of Project Manager and General Contractor. It was not clear to
what extent the original design was altered. There were no “As Built”
drawings produced following construction.
4. The vast majority of persons involved in the original construction and
design were no longer employed by Sonae. We were unable to locate the
majority of individuals that could provide insight. The few individuals
that were potentially available were difficult to locate if at all.
5. Tafisa admitted that changes in design and equipment configuration,
equipment additions and maintenance were made following the initial
construction by Tafisa’s own forces. Tafisa had been unable to produce
sufficient detail on these modifications to strongly defend the expected
allegation by a Defendant that the explosion, fire and extent of damage
suffered was not entirely Tafisa’s responsibility – i.e. Tafisa was the
author of their own misfortune.
Needless to say, subrogation was abandoned and no recovery was
realised.
M A LT A
M A LTA
O CENTRO FINANCEIRO EMERGENTE DA EUROPA
EUROPE´S EMERGING FINANCIAL CENTRE
D OSSIER/FILE: MALTA
Malta
O Centro Financeiro emergente da Europa
Europe’s emerging Financial Centre
Malta, uma pequena nação insular no coração
do Mediterrâneo, tem sido um cadinho de
civilizações nos últimos 7 mil anos. Chamada
Malat pelos fenícios (“Porto Seguro”), a
ilha situa-se estrategicamente no centro do
Mediterrâneo, equidistante de Gibraltar e
Alexandria, a uns meros 96,5km da Sicília.
Malta, a small island state at the heart
of the Mediterranean, has been a melting
pot of civilizations for over 7,000 years.
Dubbed Malat, meaning safe haven, by
the Phoenicians, the island is strategically
placed in the middle of the Mediterranean,
equally distant to Gibraltar and Alexandria
and only 60 miles away from Sicily
Sendo nação independente desde
1964, Malta é solo fértil para a inovação
e empreendedorismo. A ilha está a
conquistar rapidamente um lugar
entre as mais dinâmicas economias
europeias baseadas no conhecimento.
An independent nation since 1964, Malta
is proving to be a breeding ground for
innovation and enterprise and the island is
rapidly emerging as one of Europe’s most
dynamic knowledge-based economies.
A decisão de Malta de aderir à UE e
adoptar o Euro também fortaleceu o seu
objectivo de se tornar o principal centro
de negócios internacionais da região.
Malta’s decision to join the EU and adopt
the Euro has also strengthened its bid
to become the foremost international
business centre in the region.
Texto / Text:
John Stivala
PRESIDENTE-ADJUNTO DA
ASSOCIAÇÃO MALTESA DE
GESTORES DE SEGUROS
Bio:
John foi nomeado Director-geral
da JLT Insurance Management
Malta Limited em Janeiro de 2009.
Na qualidade de Director-geral,
é o responsável máximo pela
operação da empresa, por
responsabilidades específicas dos
clientes e pelo desenvolvimento
da carteira de clientes. John
já trabalhou com o Middlesea
Group, uma Seguradora maltesa,
em posições de chefia, incluindo
a Direcção do Departamento
de Subscrições e, de 2000 a
2008, como Senior Manager
das operações de gestão de
cativas. Ao longo da sua carreira,
participou directamente na
fundação e gestão de 10 empresas
de seguros e resseguro, incluindo
filiais da Renault e da Munich Re.
John é actualmente Presidente-adjunto da Associação Maltesa
de Gestores de Seguros.
DEPUTY CHAIRMAN OF
THE MALTA INSURANCE
MANAGERS ASSOCIATION
Bio:
John was appointed General Manager
of JLT Insurance Management
Malta Limited in January 2009. In
this role he is responsible for the
overall operation of the company,
specific client responsibilities and
to develop the book of business.
John has previously worked with the
Middlesea Group, a Maltese insurance
company holding senior positions
including Head of the Underwriting
Department and from 2000 to
2008 Senior Manager of their captive
management operations. During his
career he was directly involved with
the establishment and management
of 10 insurance and reinsurance
companies, including subsidiaries
of Renault and Munich Re.
John is currently Deputy
Chairman of the Malta Insurance
Managers Association.
86
Criando uma Economia
Creating an Economy
Antes da independência, em 1964, Malta era uma
“economia-fortaleza”, com uma tradição de 150
anos de suporte nas forças armadas britânicas. A
maior parte do mercado laboral maltês encontrava
emprego junto das forças britânicas ou de indústrias que servissem a máquina militar.
Nas quatro décadas desde a independência, os líderes de Malta lançaram os alicerces de uma economia sustentável baseada no turismo, indústria e
serviços. Aparte a beleza natural das ilhas, com o
seu calcário dourado, mar cristalino e encantadora
paisagem rural, Malta não tem outro recurso natural que não a sua gente.
E, embora desde meados de 1960 até meados de
1980, Malta se promovesse como base fabril de
produtos como os têxteis e a electrónica, usando
como argumentos os baixos salários e ampla oferta
de mão-de-obra, no final da década de 1980 reconheceu-se que educar a força laboral para que esta
incluísse profissionais altamente qualificados atrairia mais produtos e serviços de maior valor acrescentado à ilha.
Before independence in 1964, Malta was a fortress
economy, with a 150-year tradition of reliance on
the British armed forces. The majority of the Maltese
workforce was either employed directly by the British
forces or in industries servicing the military machine.
In the four decades since independence, Malta’s leaders
have laid the foundations for a sustainable economy
based on tourism, industry and services. Apart from
the natural beauty of the islands, with their golden
limestone, crystal clear sea and charming rural
landscape, Malta has no natural resources bar its
people.
And, while from the mid-1960s to the mid-1980s,
Malta sold itself as a manufacturing base for products
like textiles and electronics, using low wages and
plentiful supply of labour as its selling point, by the
end of the 1980s it was recognized that educating the
workforce to include highly qualified professionals
would attract higher value added products and services
to the island.
Vista panorâmica da entrada do porto de La Valetta, Malta
Panoramic view at the entrance of La Valetta Harbour, Malta
Abraçar a mudança
Embracing change
Transformar a economia segundo esta visão nem sempre foi fácil,
especialmente após 2001. A privatização de várias empresas estatais, a reestruturação radical de empresas públicas, o controlo
apertado da despesa pública, o aumento da eficácia na tributação e um regime exigente de cumprimento
fiscal — todas elas medidas no sentido de
reduzir o défice do país e estabelecer uma
plataforma fiscal estável para a economia da
ilha — constituíram uma série de choques
económicos desafiantes.
Contudo, os resultados destas políticas
trouxeram sucesso a Malta, dando novo
alento à sua economia e ajudando a impulsionar o seu desempenho nos anos entre a
adesão à UE, em 2004, e o início da recessão, em meados de 2008. Novos sectores da
indústria, actividades baseadas no conhecimento que quase nem existiam há duas
décadas (como serviços financeiros, jogos
pela Internet, tecnologias de informação e
comunicação e serviços na área da aviação)
começaram a crescer rapidamente, concorrendo com os sectores que tradicionalmente lideravam a economia, o turismo e o sector fabril, para arrebatar o título de sector
em expansão mais rápida.
Actualmente, a Universidade de Malta,
com 400 anos, apresenta uma população
estudantil de 10.000 alunos (tendo apenas
1.000 em meados da década de 1980), com
um total de 12 faculdades e 15 institutos. A
Universidade pugna pela criação de cursos
relevantes e oportunos que respondam às
necessidades do país.
Transforming the economy to fit the vision was not always easy,
especially post 2001. Privatisation of many government enterprises,
radical restructuring of state-owned companies, tight control on
government expenditure, higher effective taxation and a stringent
tax compliance regime – all measures aimed at
reducing the country’s deficit and establishing
a stable fiscal platform for the island’s economy
– delivering a series of challenging economic
shocks.
“Qualquer pessoa que
invista no sector dos
serviços financeiros em
Malta pode acreditar
que o governo da ilha
coloca os serviços
financeiros bem
no centro da sua
estratégia económica”
Dr. Lawrence Gonzi,
Primeiro-Ministro de Malta, 2010
“Anyone investing in
Malta in the financial
services sector can
be confident in the
knowledge that the
island has a government
that places financial
services at the heart of
its economic strategy”
However, the results of these policies reaped
success for Malta breathing new life into the
nation’s economy and helping to boost its
performance in the years between EU accession
in 2004 and the onset of the recession in mid2008. New industry sectors, knowledge-based
activities that barely even existed two decades
ago, such as: financial services; remote gaming;
information and communication technologies;
and aviation services began to grow rapidly,
competing with the upgraded traditional leading
sectors of tourism and manufacturing for the
title of fastest growing sector.
Today Malta’s 400 year old University has a
student population of 10,000, compared to
just 1,000 in the mid-1980s, with a total of
12 faculties and 15 institutes. The University
strives to create courses which are relevant and
timely in response to the needs of the country.
Dr Lawrence Gonzi,
Prime Minister of Malta, 2010
87
D OSSIER/FILE: MALTA
Atrair o Investimento
Attracting Investment
Vista panorâmica
de Valetta, Malta
Panoramic view
Os pontos fortes de Malta são sobretudo a resiliência e ambição
do seu povo, qualidades que são resultado directo da história
multifacetada que torna Malta fascinante. Oferecendo aos
investidores estrangeiros a segurança e facilidade de operação
intra-fronteiras na UE, mas com os mercados emergentes da África
do Norte e Médio Oriente bem perto, é ainda apoiada por um sólido
quadro legislativo, um ambiente político-económico estável e uma força de
trabalho eficaz e rentável.
De modo a apoiar as indústrias de elevado
desempenho instaladas em Malta, o governo introduziu políticas para encorajar
o desenvolvimento comercial e investiu
fortemente nas infra-estruturas. Além de
um pacote completo de incentivos, desde
os benefícios fiscais à existência de espaços especializados e customizados para
a indústria e escritórios, Malta também
construiu uma infra-estrutura avançada
que abrange tudo, das últimas tecnologias
informáticas, instalações de telecomunicações e gestão logística ao sector de serviços bancários, financeiros e profissionais bem desenvolvidos.
Malta’s strengths lie mainly in the resilience and ambition of its people,
qualities that are a direct result of the chequered history that makes
Malta fascinating. Offering foreign investors the security and ease of
operating within EU borders yet within easy reach of the emerging
markets of North Africa and the Middle East, supported by a robust
legislative framework, a stable political and economic environment,
and a cost-effective, driven workforce.
“Os pontos fortes
de Malta são sobretudo
a resiliência e ambição
do seu povo.”
“Malta’s strengths
lie mainly in the
resilience and ambition
of its people.”
O sistema de imputação fiscal maltês dá às empresas em actividade o direito a um reembolso de um sexto ou sétimo dos 35 por
cento de imposto sobre pessoas colectivas no momento de distribuição de dividendos. Malta tem acordos de tributação dupla
com cerca de 50 países e encontra-se a negociar outros.
To support the high performance industries
locating in Malta, government has introduced
business friendly policies and invested heavily
in infrastructure. Apart from a full package
of incentives, ranging from fiscal benefits to
the provision of custom, specialized factor
and office space, Malta has also built up an
advanced infrastructure that encompasses
everything from state-of-the-art IT and
telecom facilities and logistics management
to well-developed, sophisticated banking,
financial services and professional business
services sectors.
Malta’s tax imputation system entitles
operating companies to a 6/7th refund of a
35 per cent corporate tax upon a dividend
distribution. Malta has double taxation
agreements with some 50 countries and is in the process of negotiating
others.
Principais Sectores Industriais
Leading Industry Sectors
O turismo continua a ser basilar na economia maltesa, entrando
com cerca de 25% do PIB. Outros sectores de destaque incluem
os serviços financeiros, fabrico de produtos topo-de-gama, fármacos, TICs, actividades marítimas e de aviação bem como serviços profissionais.
O sector dos serviços financeiros viveu um crescimento de 30 por
cento ao ano nos últimos três anos. Um dos principais factores
de atracção que Malta oferece como domicílio para operadores
de serviços financeiros está relacionado com a livre prestação de
serviços que as empresas podem usufruir para aceder a outras zonas da UE e do Espaço Económico Europeu, o que transformou
Malta num pólo atractivo para empresas bancárias, dos seguros e
de gestão de fundos. Este crescimento foi reconhecido internacionalmente e o 2008 Global Financial Services Index, publicado
pela City londrina (centro financeiro de Londres), avaliou Malta
em 4.º lugar entre os centros com maior probabilidade de crescer
em importância durante os próximos anos, e em 5.º lugar entre
os centros onde a maior parte das organizações tem probabilidade de iniciar novas operações durante os próximos dois ou três
anos.
88
Tourism remains a cornerstone of Malta’s economy, contributing some
25 per cent of GDP. Other leading sectors include financial services,
high-end manufacturing, pharmaceuticals, ICTs, aviation and
maritime activities as well as professional services.
The financial services sector has seen 30 per cent growth per annum in
the last three years, one of the main reasons for Malta’s attractiveness
as a domicile for financial services operators is the passporting
rights firms enjoy to other EU and EEA areas, which has led to Malta
becoming a magnet for banking, insurance and fund management
firms. This growth has been internationally recognized and the 2008
Global Financial Services Index, published by the City of London,
ranked Malta in 4th place as the Centre most likely to increase in
importance in the next few years, and in 5th place as the Centre where
most organisations are likely to begin new operations in the next two
or three years.
A major success story of the Maltese economy, the captive insurance
industry has been one of the star performers of the island’s financial
services industry. After 10 years of meticulous preparation, this
of Valetta, Malta
D OSSIER/FILE: MALTA
Uma história de enorme sucesso da economia maltesa é a da indústria das cativas, cujo desempenho é dos mais brilhantes na
área dos serviços financeiros. Após 10 anos de preparação meticulosa, esta indústria está em rápida expansão, com gigantes
globais como a BMW, Renault, Vodafone e Munich Re a escolher
Malta para localizar operações de cativas e resseguro. De importância cabal neste processo é a reputação de excelência e acessibilidade do regulador de serviços financeiros da ilha, a Autoridade Maltesa para os Serviços Financeiros (Malta Financial Services
Authority). Malta é também o único domicílio da UE a oferecer
legislação específica sobre as PCC (Protected Cell Companies).
industry is growing rapidly with global giants such as BMW, Renault,
Vodafone and Munich Re choosing Malta as both a captive and
reinsurance location. Pivotal to this success is the renowned excellence
and accessibility of the island’s financial services regulator, the Malta
Financial Services Authority. Malta is also the only EU domicile with
enacted Protected Cell Company (PCC) legislation.
O melhor de dois mundos
Best of both worlds
Os negócios e o prazer coexistem de bom grado em Malta, dada a
facilidade com que os ilhéus fundem a atitude profissional britânica, que herdaram da ex-potência colonial, com as suas características mediterrânicas, de maior descontracção. A hospitalidade maltesa é lendária — a ilha goza de uma longa tradição no que
toca a acolher visitantes e a adaptar-se às exigências dos menos
bem-vindos, o que empresta aos malteses uma atitude verdadeiramente internacional caracterizada pela abertura, tolerância,
afabilidade e alegria de viver.
Business and pleasure coexist happily in Malta, helped along by
the islanders’ knack of mixing the businesslike British character
adopted from their former colonisers with their own, more relaxed
Mediterranean characteristics. Maltese hospitality is legendary – a
long history of greeting visitors and adapting to the demands of the
less welcome has left the Maltese with a truly international attitude
characterized by openness, tolerance, friendliness and a zest for life.
MALTA: KEY FACTS
NOME OFICIAL ........ República de Malta
Official Name
Republic of Malta
CAPITAL .................. Valetta
Capital City
POPULAÇÃO ........... 413,609 (2009)
Population
LÍNGUAS OFICIAIS ... Maltês e Inglês
Official Languages
Maltese and English
MEMBRO
DA UE DESDE .......... 2004
EU Membership
MOEDA ................... Euro
Currency
LOCALIZAÇÃO......... 93km a sul da Sicília e 288km a leste da Tunísia
Location
93km south of Sicily and 288km east of Tunisi
TAXA
DE DESEMPREGO .... 6.9% (2009)
Unemployment Rate
PIB .......................... €5,7 mil milhões de Euros (2009)
GDP
€5.7 billion (2009)
TAXA DE CRESCIMENTO
REAL DO PIB............ -1.9% (2009)
Real GDP Growth Rate
TAXA DE INFLAÇÃO. 1.8% (2009)
Inflation Rate
Catedral Anglicana de São Paulo, Malta
St. Paul's Anglican Cathedral, Malta
89
D OSSIER/FILE: MALTA
Joe
Bannister
Presidente da Autoridade Maltesa para os Serviços Financeiros
Chairman of MFSA - Malta Financial Services Authority
O pioneirismo no tratamento legal das cativas
Pioneering the legal handling of captives
Bio:
O Professor Bannister é
Presidente da MFSA há uma
década. Orientou reformas que
posicionaram solidamente o
sector dos serviços financeiros
em Malta de modo a tirar o
máximo partido da entrada
do país na UE. Desempenhou
um papel fundamental em
negociações e cooperação
com a UE, OCDE, GAFI, FMI
e as principais organizações
de supervisão. Representa
a Autoridade do Comité das
Autoridades de Regulamentação
dos Mercados Europeus de
Valores Mobiliários (CARMEVM)
e presidiu à agência de
investimento interno de
Malta entre 1990 e 1994.
Bio:
Professor Bannister has been
Chairman of the MFSA for the
past ten years. He managed
reforms that put Malta’s financial
services sector in a strong
position to capitalise on the
country’s EU entry. He has been
a key figure in negotiating and
working with the EU, OECD, FATF,
IMF and the key supervisory
organisations. He represents the
Authority on the Committee of
European Securities Regulators
(CESR) and chaired Malta’s
inward investment agency
between 1990 and 1994.
90
A aposta estratégica dos seus governantes na
modernização e diversificação da economia fizeram de
Malta uma das mais bem preparadas da União Europeia
(UE) para o desenvolvimento de serviços altamente
especializados como o da indústria seguradora e
resseguradora. A criação de legislação específica
sobre Protected Cell Companies (PCC), em que é
pioneira na Europa, o elevado nível de qualificação
dos seus profissionais e a eficiência do sistema fiscal
maltês são apenas alguns dos trunfos que fazem
desta república do Mediterrâneo o lugar ideal para
domiciliação das empresas de seguros e resseguros,
destaca Joe Bannister, presidente da Autoridade
Maltesa para os Serviços Financeiros (MFSA).
The Government of Malta has developed a forward-looking strategy to modernize and diversify their
economic basis that has made Malta one of the bestprepared EU Member States when it comes to developing
highly specialized services, such as the insurance and
reinsurance industry demands. The existence of specific
legislation on Protected Cell Companies (PCC), where
Malta happens to be leading the European field, the
remarkable quality of skilled professionals and a highly
efficient tax system are only a few of the feathers in
Malta's cap, which make this Mediterranean republic an
ideal place for insurance and reinsurance companies to
establish their headquarters, says Joe Bannister, chairman
of the Maltese Financial Services Authority (MFSA).
Quais são as vantagens de Malta como domicílio para
uma empresa do sector segurador/ressegurador?
What are the advantages of Malta as a domicile for a
company in the insurance/reinsurance sector?
JOE BANNISTER (JB): São inúmeras as vantagens de que podem
beneficiar as empresas de seguros e resseguros domiciliadas
em Malta, desde logo o livre acesso ao mercado europeu e a
possibilidade de criação de empresas do tipo PCC – “Protected Cell
Company”, estando em desenvolvimento legislação respeitante
às “Incorporated Cells”1. Além do mais, o sistema contabilístico
rege-se pelas IFRS (Normas Internacionais de Relato Financeiro),
o que significa que a consolidação nas contas da empresa-mãe,
especialmente se esta for uma empresa transaccionada em bolsa
ou multinacional, será um processo fácil. Por outro lado, existe
legislação sobre a mudança de domicílio, já tendo sido usada com
êxito por várias empresas do sector segurador para transferir as
suas operações de jurisdições offshore para Malta. É de destacar
a eficiência do sistema fiscal acordado com a EU, no âmbito do
regime de Ajuda aos Estados e Código de Conduta de 2007, onde
uma “Protected Cell” é considerada uma deemed company.
JOE BANNISTER (JB): Insurance/reinsurance companies domiciled
in Malta benefit from for instance European Passport Rights. They
can set up the company as a Protected Cell and legislation is being
enacted for Incorportated Cells1. Also, the Accounting System
follows IFRS meaning that consolidated of the accounts into those
of the parent particularly if this is a listed company/multinational
company 1. The re-domiciliation legislation is in place and has
been successfully used by a number of insurance companies to
move their operations from offshore jurisdictions into Malta.
Efficient tax regime agreed with the EU under State Aid and Code of
conduct in 2007; Protected Cell are treated as “deemed” companies.
We can find a well trained workforce. The MFSA manages a training
centre specifically dedicated to insurance training. And finally
the costs are about 30 to 50% lower than the rest of Europe.
D OSSIER/FILE: MALTA
O elevado nível de qualificação é outra das mais-valias visto que
a MFSA gere um centro de formação dedicado especificamente
à formação na área dos seguros. Finalmente, os custos são cerca
de 30 a 50 por cento mais baixos do que no resto da Europa.
Como se está a desenvolver o sector em Malta?
JB: Desde que Malta aderiu à União Europeia, o sector
tem mostrado um desempenho extremamente positivo.
Actualmente, existem 50 corretoras de seguro/resseguro
incluindo cinco “Protected Cell Companies”. Estas
pertencem sobretudo a multinacionais alemãs, francesas e
inglesas. Há um fluxo constante de novas candidaturas.
Como é que Malta reage à Solvência II, especificamente
no que respeita ao negócio das cativas?
JB: Malta segue atentamente todos os desenvolvimentos sobre
a Solvência II. Inicialmente, o representante da Autoridade
Maltesa para os Serviços Financeiros (MFSA) participou nas
comissões de trabalho organizadas pela Comissão Europeia
para discutir a redacção da Directiva e participa actualmente
nas reuniões do CEIOPS (Comité das Autoridades Europeias
de Supervisão dos Seguros e Pensões Complementares de
Reforma), debatendo medidas de implementação.
A MFSA organizou sessões de formação para a indústria sobre o
QIS 5 (“Quantitative Impact Study 5”) e planeia organizar várias
acções sobre a Solvência II na primeira metade de 2011. No que
toca às cativas, a MFSA está a conduzir um estudo para determinar
se as cativas se estarão melhor como células protegidas no seio das
“Protected Cell Companies” do que como seguradoras autónomas.
How is this sector developing in Malta?
JB: Since Malta joined the European Union the sector has
developed extremely well. Today there are 50 insurance/
reinsurance companies including 5 Protected Cell Companies.
These mainly belong to German, French and English
multinationals. There is a steady flow of applications.
How is Malta reacting to Solvency II, specifically
concerning captive business?
JB: Malta is following all developments on Solvency II. Initially
representative of the Malta Financial Services Authority
participated at the Working Parties organised by EU Commission
to discuss the draft Directive and is currently participating at
the CEIOPS meetings discussing implementation measures.
The Malta Financial Services Authority has organised workshops
for the industry on QIS 5 and is planning to organise various
workshops on Solvency II in the first half of 2011.
As regards captives, the Malta Financial Services Authority
is carrying out a study to determine whether captives
will be better off as cells within a Protected Cell Company
rather than stand alone insurance companies.
Why did Malta develop specific PCC legislation?
JB: The Malta Financial Services Authority is very proactive in developing legislation and in 2004 saw the
benefit of developing PCC legislation particularly as the
majority of European industry is based on SMEs.
Why is Malta a good location for PCC creation?
Por que razão desenvolveu Malta legislação
específica sobre PCC?
JB: At this stage Malta is the only Member State of
the European Union to have PCC legislation.
JB: A MFSA é muito proactiva no desenvolvimento de
legislação e, em 2004, viu vantagens no desenvolvimento
de legislação sobre as PCC, especialmente porque a
maior parte da indústria europeia assenta nas PME.
Por que é Malta um bom lugar para se estabelecer uma PCC?
JB: Neste momento, Malta é o único Estado-membro a
possuir legislação sobre “Protected Cell Companies”.
1 NB: Legislação recentemente aprovada.
1 NB: This legislation was recently passed.
91
O que é uma / What’s a
PCC (Protected Cell Company)?
Texto / Text:
Nick Wild
PRESIDENTE EXECUTIVO
DA JLT INSURANCE
Para compreendermos o uso das Protected Cell
Companies - PCC no âmbito dos seguros, em primeiro lugar temos de compreender o conceito de
companhia de seguros cativa e a estrutura legal das
PCC.
MANAGEMENT E
ADMINISTRADOR DA
JLTIM MALTA
EXECUTIVE CHAIRMAN OF JLT
INSURANCE MANAGEMENT AND
DIRECTOR OF JLTIM MALTA
Bio:
É revisor oficial autorizado
pelo Chartered Insurance
Institute (admissão ao instituto
exclusivamente por exame)
e já presidiu à Associação de
Gestores de Seguradoras de
Guernsey (Guernsey Insurance
Company Managers Association).
Nick possui 30 anos de
experiência na indústria
dos seguros, tendo nos
últimos 23 criado e gerido
mais de 60 cativas.
Participou no Conselho
de Administração de mais
de 25 cativas e PCC, abrangendo
uma gama comercial
extremamente diversificada.
Nick trabalhou em projectos
de cativas para empresas de
ampla distribuição geográfica,
incluindo a Austrália, Canadá,
França, Finlândia, Holanda,
Indonésia, Irlanda, Japão,
Nova Zelândia, Noruega,
África do Sul, Suécia, Suíça,
Formosa, Reino Unido e
Estados Unidos da América.
92
Bio:
He is a Fellow of the Chartered
Insurance Institute by
examination and is a past
Chairman of the Guernsey
Insurance Company
Managers Association.
Nick has thirty years experience
in the insurance industry the
last twenty three creating and
managing over 60 captives.
He has sat on the Boards of
over twenty five captives and
Protected Cell Companies
covering a very diverse
range of businesses.
Nick has worked on
captive projects for parent
companies from a wide
geographic spread including
Australia, Canada, France,
Finland, Holland, Indonesia,
Ireland, Japan, New Zealand,
Norway, South Africa,
Sweden, Switzerland,
Taiwan,United Kingdom,
United States of America.
As cativas revestem actualmente várias formas, mas
a descrição clássica é:
“Uma companhia de seguros formada como filial de
uma empresa que não seja, ela própria, uma seguradora. São utilizadas exclusivamente para segurar o
risco dos seus accionistas e filiais. Proporcionam um
método formal de auto-seguro.”
O conceito de PCC tem origem em Guernsey, onde
se introduziu esta figura legal em 1997.
O Director da Autoridade de Supervisão de Seguros
em Guernsey, Steve Butterworth, tinha observado
a utilização de “cativas de aluguer” (Rent a Captive
- RaC) nas ilhas Caimão, quando aí trabalhou como
supervisor-adjunto. Estas RaC eram utilizadas por
empresas que desejavam aceder às vantagens oferecidas pelas companhias seguradoras cativas sem
necessidade de estabelecer uma estrutura comercial
autónoma, que é o normal quando se forma uma cativa. Em vez disso, recorriam a uma seguradora existente, propriedade de terceiros, para operar como
sua cativa.
A estrutura legal que permitia a utilização de uma só
entidade por parte de vários interessados para assumir o seu risco era conseguida através de estruturas
accionistas complexas e dos estatutos e pacto social
das RaC.
Steve achava que, se estas estruturas complexas
fossem questionadas em tribunal, talvez não oferecessem a protecção que tanto os participantes como
To understand the use of Protected Cell Companies
(PCC) in relation to insurance one first has to
understand the concept of captive insurance and the
legal structure of a PCC.
Captives now come in many forms but the classic
description of a captive is:
“An insurance company formed as a subsidiary of a
company that is not an insurance company. They are
used to insure only the risk of their shareholders and
subsidiary companies. They provide a formal method of
self insurance.”
The PCC has its origins in Guernsey where the
legislation was first introduced in 1997.
The Director of insurance regulation in Guernsey,
Steve Butterworth, had observed the use of Rent a
Captives (RaC) in the Cayman islands when he was
deputy regulator there. These RaC were being used
by companies that wanted to access the benefits that
Captive insurance companies had to offer without the
need to establish a stand alone corporate structure that
is the norm for a captive. Instead they were using an
existing insurance company owned by another party to
operate as their captive.
The legal structure to enable the use of one legal entity
by many parties to carry their own risk was being
achieved by way of complex shareholding structures
and the memorandum and articles of association of the
RaC.
Steve felt that when challenged in the courts these
complex shareholding structures might not provide the
protection to participants and or their creditors, one
against another, that they expected to receive.
In Guernsey he set about creating a new legislation that
D OSSIER/FILE : MALTA
os seus credores necessitavam, uns em relação aos outros, ficando
aquém das expectativas.
would ensure the protection of assets from third party creditors that
the users of RaC required.
Em Guernsey, decidiu-se criar nova legislação que assegurasse a
protecção dos activos necessários aos utilizadores das RaC perante
credores terceiros.
PCC legislation provides for the creation of a single legal entity in
which Cells can be created. Each Cell has legal segregation of assets
and liabilities such that the creditors of one Cell can not seek recourse
against the assets held in another Cell. This segregation is enshrined
in the legislation as are the concepts of Core capital and Cell capital.
A legislação sobre as PCC contempla a criação de uma entidade
legal única na qual se podem criar “Células”. Cada Célula oferece
segregação legal de activos e passivo, de modo que os credores de
uma Célula não podem instaurar processos contra os activos detidos por outra Célula. Esta segregação é consignada na legislação,
como o são os conceitos de fundos próprios de núcleo e fundos da
Célula.
É um conceito simples que demonstrou ser muito popular e versátil.
Já cerca de 30 jurisdições possuem uma ou outra forma de legislação sobre as PCC, incluindo grande parte dos EUA, em domicílios
de cativas como Vermont, Nova Iorque e Washington DC. De notar que o título da legislação varia de lugar
para lugar, mas a sua intenção é consistente.
Em 2004, Malta tornou-se o primeiro domicílio de cativas na UE a implementar legislação sobre as PCC.
A adopção da legislação por vários Estados da América do Norte constitui um
sólido aval do conceito e objectivo da lei,
que é assegurar a segregação de activos e
passivos. Os EUA são bem reconhecidos
pela sua litigância, pelo que os legisladores, nitidamente, sabem que a protecção
oferecida pela lei pode ser devidamente
assegurada.
A introdução da lei em Malta é importante
porque teve de ser redigida em conformidade com as leis e regulamentos da UE sobre os seguros.
It is a simple concept and has proved to be very popular and versatile.
Some 30 other jurisdictions now have a form of PCC legislation
including many of the U.S on shore captive domiciles such as Vermont,
New York and Washington DC. Please note that the title for the
legislation varies from location to location but the intention of the law
is consistent.
In 2004 Malta became the first EU captive domicile to implement
PCC legislation.
The adoption of the legislation by many U.S states is a strong
endorsement of the concept and purpose of
the law which is to ensure the segregation
of assets and liabilities. The U.S is renowned
for being litigious so the legislators clearly
consider the protection offered by the
legislation to be capable of enforcement.
“Em 2004, Malta
tornou-se o primeiro
domicílio de cativas
na UE a implementar
legislação sobre
as PCC.”
“In 2004 Malta became
the first EU captive
domicile to implement
PCC legislation.”
Desde a sua introdução em Guernsey em
1997, não surgiu um só caso em que se contestasse a validade da
segregação de activos consignada nas leis das jurisdições que implementaram legislação sobre as PCC.
The introduction of the law in Malta is
important because it has had to be crafted
to comply with E.U law and insurance
regulation.
Since its introduction in Guernsey in 1997
there has not been a case brought contesting
the validity of the segregation of assets that
is enshrined in the laws of those jurisdictions
that have implemented PCC legislation.
This lack of legal challenge is testament to
the robust nature of the legislation but also
to the way the PCC's are operated. Key is
the requirement, placed personally upon
the directors of a PCC, to ensure that all
contracts issued by the PCC clearly describe
which Cell the participant is contracting with and that those parties
fully understand that, as a potential creditor of that Cell, they only
have recourse to the assets residing within that specific Cell.
Esta ausência de objecções legais ilustra bem a natureza robusta da
legislação mas também a forma de actuação das PCC. Um requisito
fundamental que os administradores responsáveis de uma PCC devem cumprir é assegurar que todos os contratos emitidos pela PCC
descrevam claramente com que Célula é que o participante celebra
contrato, e que as partes compreendem plenamente que, na qualidade de credor potencial dessa Célula, só têm acesso aos recursos
detidos por essa Célula específica.
93
D OSSIER/FILE: MALTA
O diagrama abaixo ilustra a estrutura das PCC e como a
Célula conduz as suas transacções com as outras partes.
The diagram below depicts the PCC structure
and how the Cell transacts with the parties.
Apólice de seguro
Insurance
Núcleo da PCC
PCC Core
CÉLULA 1
CELL 1
CÉLULA 2
CELL 2
CÉLULA 3
CELL 3
EMPRESA ABC
COMPANY ABC
EMPRESA XYZ
COMPANY XYZ
EMPRESA 123
COMPANY 123
Como se mencionou acima, uma PCC pode emitir duas classes de
acções:
1) Acções próprias. Estas são emitidas tendo por titular o promotor
da PCC e conferem pleno direito de voto. O capital próprio é tipicamente subscrito pelo valor mínimo exigido na legislação, p. ex.,
£100.000 em Guernsey ou €3.5M em Malta (se se emitir seguros
relacionados com a responsabilidade civil). O capital próprio é disponibilizado para cumprir os requisitos legais. O promotor da PCC
não deseja, em circunstâncias normais, arriscar a exposição deste
capital à responsabilidade civil aceite pelas Células.*
2) Acções da Célula. Estas são emitidas ao utilizador da Célula e não
conferem direitos de voto alguns. São emitidas como acções preferenciais, dando ao accionista o direito aos dividendos sobre proveitos gerados pela Célula.
As mentioned earlier a PCC can issue two classes of shares:
1) Core shares. These are issued to the owner of the PCC (sponsor) and
carry full voting rights. Core capital is typically raised to the minimum
level required by legislation e.g. GBP100k in Guernsey or €3.5m in
Malta (if writing liability classes of insurance).The core capital is
provided to meet statutory requirements. The sponsor of the PCC
does not normally wish to put this capital at risk to those liabilities
accepted by the Cells.*
2) Cell shares. These are issued to the Cell user and will not carry
any voting rights. They are issued as preference shares giving the
shareholder rights to dividends from profits arising in that Cell.
* NB: Há diferenças entre jurisdições relativamente ao enquadramento legal do capital do Núcleo. Por exemplo:
Em Guernsey, as Células não podem usufruir de recurso automático ao capital do Núcleo, mas pode-se conceder esse acesso se o promotor o desejar, assinando-se para o efeito um
contrato específico.
Em Malta, as Células têm automaticamente acesso ao capital do Núcleo a menos que renunciem contratualmente ao seu direito de acesso.
* NB: There are variations from jurisdiction to jurisdiction in the way that legislation treats the Core capital. Eg.
In Guernsey Cells do not have automatic recourse to the Core capital but recourse can be granted if the sponsor wishes to do so by way of entering into a recourse contract.
In Malta the Cells have automatic recourse to the Core capital unless they contractually waive their rights to access.
94
D OSSIER/FILE: MALTA
“The Kappillan of Malta”
Texto / Text:
Paula Rios
ADMINISTRADORA
MDS CONSULTING
EXECUTIVE DIRECTOR
MDS CONSULTING
Malta é uma verdadeira surpresa. Desde logo pela sua geografia,
pela sua arquitectura (de clara influência árabe, com as casas de La
Valetta com terraços em vez de telhados, com palácios e palacetes
lindíssimos – todos no amarelo-pálido da “limestone” – pedra que
existe em abundância na ilha), mas, sobretudo, pela força da sua
história, uma história de resistência e heroísmo.
Malta is, to say the least, a surprising place. Not only are the
geographical features unique, but also the architecture. Arabic
influence is prevalent – the houses at La Valetta have terraced roofs,
the pale yellow limestone palaces and manor houses all but shimmer
in the sun. But that's not all. Malta boasts a history of heroic
resistance.
E esta história é soberbamente contada, e este espírito descrito de
uma forma muito vívida, no livro
“The kappillan of Malta” (“O capelão
de Malta”, traduzindo literalmente),
de Nicholas Monsarrat, um escritor
britânico que, após uma carreira militar, se dedicou à escrita e viveu na
ilha de Gozo (Malta).
The spirit of Malta is vividly celebrated in the book The Kappillan
of Malta (The Chaplain of Malta), by
Nicholas Monsarrat, a British novelist
who, having served with the army,
took up writing and settled on the
island of Gozo, Malta.
O livro conta a história do Padre
Salvatore, um sacerdote oriundo de
uma das famílias mais aristocráticas
e tradicionais de Malta, que dedica a
sua vida a servir os pobres.
When Malta is ferociously harried by
Italian planes during WWII (let’s not
forget Malta was a British territory a
scarce forty miles from Sicily), Father
Salvatore rounds up the people who’ve
lost their homes and shelters them in
ancient catacombs – curiously enough,
they may once again be entered thanks
to the bombings.
Quando Malta é impiedosamente
atacada pela aviação italiana, na 2ª
Guerra Mundial (recordemos que
Malta era uma colónia inglesa, a apenas 60 km da Sicília!), o Padre Salvatore vai reunindo as pessoas que
ficaram sem abrigo devido aos bombardeamentos numas antigas catacumbas, curiosamente abertas pelos
próprios bombardeamentos.
Nas catacumbas, ele organiza como
pode o dia-a-dia de centenas de
pessoas, durante a guerra. E, quando a moral está em baixo, conta uma
“estória” da História de Malta, que
recorda o espírito indomável dos
Malteses e a sua resistência contra
todas as vicissitudes.
The book follows Father Salvatore,
a priest hailing from one of the
aristocratic, pedigreed families of
Malta, whose life is spent in service to
the poor.
In the catacombs, Salvatore manages
the daily lives of hundreds of people
as best he can, during the war.
When morale is low, he shares tales
from Maltese history, to remind his
charges of the indomitable power of
the Maltese spirit and how it’s resisted
through the ages, often against all
odds.
THE KAPPILLAN OF MALTA
Autor / Author: Nicholas Monsarrat
Estes episódios revisitam vários moEditora / Editor: Cassel
mentos da História de Malta, desde
as epopeias dos fenícios (de cuja língua se pensa que é originário o maltês), à passagem de S. Paulo pela
ilha em 60 d.C., estando Malta sob ocupação romana; à conquista
da ilha pelos normandos em 1090 (época de cruzados e batalhas
com mouros); ao grande, épico, inesquecível para os Malteses,
Grande Cerco de 1565, em que os exércitos turcos tentaram conquistar Malta e em que um punhado (641!) de Cavaleiros da Ordem
The episodes he relates span the entire
history of the island, from the travels
of the Phoenicians (it is believed the
Maltese language descends from
Phoenician) to St. Paul’s visit in 60
AD, when Malta was under Roman rule; Norman conquest in 1090
(as the Crusades and wars with the Moors went on); not to forget the
great, epic, Siege of 1565, where Turkish armies tried to conquer
Malta, and a handful (641!) of Knights of the Order of Malta, led
by the mythical Grandmaster, Jean de la Valette (the capital of
Malta being named after him), then 72 years old, along with 8,000
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D OSSIER/FILE: MALTA
de Malta, comandados pelo seu mítico Grão-Mestre Jean de la Valette (daí o nome da capital, la Valetta), à data com 72 anos, venceu, em conjunto com 8.000 soldados (na maioria, gente do povo),
os 31.000 homens em 180 navios que representavam as elites da
marinha e do exército turcos. Malta resistiu durante meses e conseguiu, de forma inacreditável, fazer retirar o gigantesco exército
para não mais voltar. Ainda, é contado um
episódio no séc. XVIII, em que é mencionado um dos três Grão-Mestres portugueses da Ordem de Malta, Manoel de Vilhena,
que teve uma enorme influência, havendo
ainda hoje edifícios com o seu nome, como
o “Teatro Manoel”. Em 1798, foi ainda
Malta invadida pelos exércitos napoleónicos… finalmente, as “estórias” do Padre
Salvatore terminam em 1917, com a “Pax
Britannica” e Malta como colónia do Reino
de Sua Majestade.
irregulars (mostly common folk), beat back the 31,000 men that
had arrived in 180 ships, the cream of the Turkish army and navy.
Malta resisted for months and, unbelievably, forced that massive
army to turn tail and go home. They never came back. We get to read
about an event in the eighteenth century, where one of the three
Portuguese Grandmasters of the Order of Malta is mentioned, Manoel
de Vilhena. He was very influential. To this
day, buildings are named after him, as is the
case with the Manoel Theatre. In 1798, Malta
was invaded by Napoleon’s armies... Finally,
Father Salvatore’s stories end in 1917, with
Pax Britannica and Malta as a possession of
the British Crown.
“Em todas estas
«estórias» percebemos
como o povo maltês
foi criando uma
resistência, ou
melhor, resiliência,
fora do comum”
Em todas estas “estórias” percebemos
como, apesar de ser uma ilha, Malta, estando no meio do Mediterrâneo, foi invariavelmente invadida por sucessivos povos;
como o seu povo foi criando uma resistência, ou melhor, resiliência, fora do comum,
e como a memória dos bravos feitos dos
antepassados trouxe força e motivação aos
afectados pelos violentos bombardeamentos da 2ª Guerra Mundial. E como, uma vez
mais, Malta resistiu – e venceu.
“Reading all these
stories, we realize how
Malta, being an island
on the Mediterranean,
met wave after wave of
attackers and how its
people developed more
common resilience”
Toda esta apaixonante história é contada
com muito rigor, mas também com um
fino, diria até requintado, sentido de humor. São incríveis as descrições das visitas
do Padre Salvatore ao palácio da sua Mãe, a
Baronesa Santo-Nobile que, mesmo com a
explosão das bombas nos quarteirões ao lado, mantém intocável o
seu ritual do chá da manhã, e repreende o filho por chegar cinco
minutos atrasado!
Um livro interessantíssimo, um homem notável, que se apaga ao
serviço dos outros mas que, no fim, sobressai como um gigante,
um homem que, não obstante as suas origens aristocráticas (que
nunca esquece…) tudo deixa para servir os outros.
Uma figura inspiradora, o Padre Salvatore, um povo inspirador, o
povo maltês. Por isto, e por tudo o que atrás foi dito – um livro imperdível.
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Reading all these stories, we realize how
Malta, being an island on the Mediterranean,
met wave after wave of attackers and how
its people developed more than common
resilience; also, how the memories of past
bravery motivated those who suffered
through the violent bombings in World War
II. Once again, Malta withstood the tide, and
triumphed.
Every detail is described with passionate
method, but also a fine, even subtle sense
of humour. We are regaled with Father
Salvatore’s visits to Baroness Santo-Nobile's
manor (the Baroness was his mother), a lady
who simply wouldn’t forgo her morning tea
as bombs levelled city blocks, and would
chastise her son for turning up five minutes
late!
A most interesting book, a remarkable, selfeffacing man who serves others and, in the
end, a man of titanic stature that, having
been born with a silver spoon in his mouth, will sacrifice anything to
serve his fellow man.
An inspiring figure, Father Salvatore, an inspiring people, the
Maltese. Given all I have stated above – a book you can’t afford to
miss.
Se aborrecer
pra quê?
Seguro e previdência são para resolver os aborrecimentos
e não para ser mais um. Só uma seguradora que tem o
compromisso de trazer mais transparência e agilidade pode
afirmar isso para você.
Preocupar-se com a saúde, a família, o futuro e o patrimônio é absolutamente normal.
O que não é normal é você precisar de uma seguradora e isso virar um aborrecimento.
Esta é a diferença quando você escolhe a SulAmérica. Você conta com 115 anos de
experiência de quem procura fazer tudo de um jeito cada vez mais rápido, claro e
fácil. Desde o momento da escolha até a hora que você precisa. É por isso que a gente
vive em uma busca constante por mais transparência e mais agilidade. A SulAmérica
se preocupa com tudo para você não ter que se chatear com nada.
SulAmérica Seguros, Previdência e Investimentos. Se aborrecer pra quê?
sulamerica.com.br/seaborrecerpraque
GESTOR DE RISCO
RISK MANAGER
Gerir o risco numa grande empresa brasileira
Managing risk at a large brazilian corporation
Vanderlei Moreira
“O mercador segurador é um vírus que entra e não sai.”
“The insurance market is like an addiction to me.”
Vanderlei Moreira queria ser médico. A vida mostrou-lhe outros
caminhos e foi na actividade seguradora que fez carreira e viveu os
maiores desafios profissionais. O mais recente, na WEG, onde lidera o
departamento de risk management, traz-lhe a satisfação de contribuir
para o crescimento desta gigante brasileira e de estar numa profissão
em que a aprendizagem é permanente.
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Vanderlei Moreira wanted to be a doctor. Life had other plans for him,
however. It would be for the insurance sector to offer him a career and
pose the greatest challenges he’d come to face. He’s recently joined
WEG, where he leads the risk management department. It affords him
no end of satisfaction to contribute toward the growth of this Brazilian
giant and to work in a field where you learn something new every day.
GESTOR DE RISCO
RISK MANAGER
A WEG é uma grande empresa brasileira, e um player
mundial na área de máquinas eléctricas, motores e
transformadores. No ano passado, pela segunda vez
consecutiva, a empresa marcou presença no ranking
da Forbes que distingue a 2000 maiores empresas do
mundo, tendo avançado 216 posições para o lugar
1648.
Posicionando-se como uma referência industrial no
mercado brasileiro e com ambições cada vez mais
globais, nela nada pode ser deixado ao acaso. Daí que
a abordagem à gestão do risco seja algo levado muito
a sério.
Que o diga Vanderlei Moreira, o homem que lidera o
departamento de Seguros e Risco e que tem nas mãos
a tarefa de garantir que tudo corre sobre rodas neste
colosso industrial, onde 40 por cento das vendas já
são realizadas fora do Brasil. Riscos de fornecimento,
de imagem, de produção… Tudo deve ser devidamente acautelado.
E se actualmente na WEG “todas as decisões são realizadas dentro de comissões ou comités”, o mesmo
se passa com a gestão de riscos, em que cada área
de actuação é analisada e acompanhada por equipas
específicas. Por isso, ao departamento de Vanderlei
Moreira, cabe um papel muito activo e transversal às várias áreas da empresa. Nem poderia ser de
outra forma; não só a diminuição do risco é vista
como “uma questão central” no dia-a-dia da WEG,
como Vanderlei é um homem que gosta de arregaçar
as mangas e explorar a fundo todas as realidades da
empresa em que trabalha.
WEG is a major Brazilian company and a world-class
player dealing in electrical machines, motors and
transformers. Last year, for the second time in a row,
the company was ranked by Forbes among the top
2000 companies in the world, having moved up 216
notches to position 1648.
Having established themselves as an industrial role
model in the Brazilian market, entertaining ambitions
which are increasingly global, WEG must leave
nothing to chance. So risk management deserves the
utmost care and attention.
So says Vanderlei Moreira, the man who leads the
Risk and Insurance department, whose job it is to
make sure the operations of this vast industrial outfit
run smoothly. At this writing, 40% of WEG sales take
place outside Brazil. Supply risk, public image risk,
production risk... These must all be provided for.
Also, if “WEG makes all its decision by panel
or committee,” the same thing applies to risk
management, where each topical area is analyzed
and monitored by specific teams. Therefore, Vanderlei
Moreira’s department plays an active role spanning
every department and division in the company. Nor
could it be otherwise. Attenuating or mitigating risk
is "a key concern" in the daily affairs of WEG, and
Vanderlei is the kind of man that rolls up his sleeves
and immerses himself in every aspect of the company's
business.
O GESTOR DE RISCO
QUE QUERIA SER MÉDICO
THE RISK MANAGER
WHO WANTED TO BE A DOCTOR
Quando era criança queria ser médico e procurou
esse sonho até ao momento de começar os estudos universitários. Mas, quando se estava a preparar para fazer os exames de admissão à faculdade
de medicina, um acidente veio mudar-lhe os planos e acabou por formar-se em Administração na
Universidade de Mackenzie, especializando-se posteriormente em Ciências Actuariais pela Pontifícia
Universidade Católica (PUC) de São Paulo. O primeiro emprego foi na área bancária. Durou pouco;
6 meses depois, entrava no mercado segurador. E
nunca mais mudou de rumo.
“O mercado segurador é um vírus que entra e não
sai. Não existe remédio nem cura para isso”, garante
Vanderlei Moreira. A experiência já dura há 23 anos.
Passou pelos principais seguradores e resseguradores brasileiros e graceja dizendo que fechou “a
cadeia alimentar dos seguros como gestor de risco
de uma empresa.” Um percurso que atribui aos
estudos em Ciências Actuariais. E daí que note que a
gestão de riscos não é para si uma coisa totalmente
nova: “Um actuário acaba por ser também um avaliador de riscos.”
Casado e com um filho de 13 anos, diz que além da
família, o desporto é a sua paixão quando não está
embrenhado no trabalho. É um hábito que não dispensa “para ter um corpo são mente sã.” Surfar é
uma das suas paixões, mas também gosta de patinar
e praticar Kung Fu.
As a child, Vanderlei wanted to be a doctor, a dream
he pursued until he was to commence his university
studies. When preparing to take admission tests to
medical school, an accident forced him to change his
plans. Instead of medicine, he pursued, then earned a
degree in Administration from Mackenzie University,
later specializing in Actuarial Science at the Pontifícia
Universidade Católica – Pontifical Catholic University
(PUC) of São Paulo. His first job was in the banking
industry. That didn’t last long; 6 months later, he
crossed over to the insurance market, and that would
be the genesis of a life-long endeavour.
“The insurance market is like an addiction to me.
There is no remedy, no cure for it,” Vanderlei Moreira
promises. His experience covers 23 years. He worked
his way up through a number of Brazilian insurers
and reinsurers. Jokingly, he claims that he’s “reached
the top of the food chain as risk manager for a large
corporation.” He chalks up his professional path to
his studies in Actuarial Science. He notes that risk
management did not prove much of a novelty to him,
after all: “An actuarian is, in the end, someone who
assesses risk.”
Married, with a 13-year-old son, he says that outside
family life and work, sports are his passion. Sports
are something he can’t live without, as he means to
keep “sound of mind and body.” Surfing is one of his
favourite pastimes, although he also enjoys skating
and Kung Fu.
99
GESTOR DE RISCO
RISK MANAGER
COM AS MÃOS NA MASSA
NO MUNDO WEG
A HANDS-ON APPROACH
TO THE WEG WORLD
“Quando vim para a WEG, tive que aprender o que
era a WEG”. Apesar de ter pedido ajuda e alguns
esclarecimentos, achou que a melhor maneira era
“meter a mão na massa” e ver pelos seus olhos o que
fazia pulsar a empresa. E por isso entrou num programa de formação profissionalizante para funcionários da WEG: um curso de electrotecnia.
“When I came to WEG, I had to learn what the
company was all about.” Although he asked for help
and explanations here and there, he felt the best way
was to “go for a hands-on approach” and find out for
himself what made the company tick. So he enrolled in
a professional training program for WEG employees:
a course in electrotechnics.
E, com entusiasmo, revela que acabou por conhecer
todos os produtos WEG, conseguindo implementar ao
mesmo tempo toda a parte de gestão de risco. Ainda
assim, reconhece que o trabalho nunca está acabado,
porque “em gestão de risco nunca se conhece tudo,
vai-se aprofundando e conhecendo mais com o contacto, com outras experiências, outros gestores, com
outras empresas, seguradores, resseguradores, etc.”.
He fondly recalls how he wound up knowing all about
every last WEG product and at the same time managed
to implement a comprehensive risk management
program. Nonetheless, he admits that the work is never
done. “When you’re in risk management, you don’t
know everything. You deepen your understanding
as you connect with people, accrue experience, meet
other managers, visit other companies, insurers,
reinsurers, and more.”
Uma das vantagens da profissão é precisamente estar
sempre a aprender: “Tem de se ter contacto com
todas as áreas da companhia, saber quais são os produtos, quais são os problemas da empresa e as suas
realidades, e acaba-se a tomar contacto com áreas
que não se imagina”.
O tema de sinistros é sempre algo de grande curiosidade mas também fonte de grandes ensinamentos.
No entanto Vanderlei Moreia refere que desde que é
Risk Manager da WEG que não ocorreram grandes
sinistros, apenas sinistros de média dimensão.
E conta alguns exemplos da sua experiência diária na
WEG. Um deles relaciona-se com os riscos patrimoniais e de responsabilidades. “Esses riscos são discutidos em Comissões específicas. Por exemplo, no tema
do risco de transporte discutimos, justamente, quais
são os riscos no transporte de mercadorias, quer de
matérias-primas quer de produto acabado. Quais são
os transportadores a serem utilizados? Como é que os
transportadores deverão fazer a sua gestão de risco.
Tem justamente uma carta que é uma declaração
do direito de regresso, onde é estipulado o cumprimento de requisitos mínimos para o transporte.” Este
é um documento da WEG onde está definido qual é
a retenção da empresa dentro desse risco transportado, quanto vão transferir, ou seja o montante que
será assegurado pela seguradora em caso de sinistro, e
qual vai ser o limite absorvido de retenção pela seguradora em cada embarque. Curiosamente Moreira
desvenda uma especificidade sobre a abordagem da
WEG que é a não cobertura da “excess layer”. “Acima
deste limite é assumido novamente pela empresa”
afirma Moreira.
Outro dos exemplos mencionados pelo risk manager
prende-se com o risco de imagem e a sua gestão cuidada junto designadamente dos stakeholders.
“Para nós a qualidade do produto é muito importante. Hoje na WEG os produtos são 100% testados.
Não vai nenhum produto para o mercado sem ser testado. Isto é uma prática em todas as unidades”, refere
Vanderlei Moreira.
Sobre as especificidades de eventuais responsabilidades geradas a partir de eventuais produtos
defeituosos, Moreira afirma peremptoriamente
“neste momento a nossa apólice para este risco
(Responsabilidade Civil Produtos) não tem nenhum
sinistro desde que foi implementada”.
100
One of the advantages in this profession is that you
never stop learning: “You have to delve into every
aspect of the company’s business, learn what the
products are, what kind of problem the company faces
and get a broad picture of their daily affairs. You find
out about things you never even knew existed.”
Disasters and losses are a theme that people are very
curious about, which they can learn a great deal from.
However, Vanderlei Moreira mentions that there have
been no major adverse events, only medium-sized
ones, since he became Risk Manager at WEG.
He shares a few examples of his daily experience with
WEG. One is about property risk and general liability.
“These kinds of risks are debated in specific committees.
For example, when we debate transportation, we
discuss what kind of risk transportation entails,
whether you’re talking raw materials or consumer
goods. What carriers or forwarding agents do you
employ? How should carriers manage their risk?
There is a document which we call the right of
recourse, where you lay down the minimum terms
for freight forwarding. This is a WEG document that
defines the company’s responsibility pertaining to the
risk associated to a given freight, how much will be
transferred, i.e., the financial amount covered by the
insurer in case a disaster or adverse event occurs, and
what the limits are on the lien held back by the insurer
relative to each shipment. Moreira unveils a specific,
and curious detail about WEG’s approach, which is
non-coverage for the excess layer. “Above the defined
limit, the company offers coverage once again,”
Moreira asserts.
Another example mentioned by the risk manager is
image risk, and careful management of same, namely
with the stakeholders.
“For us, product quality is highly relevant. These days,
at WEG, products are thoroughly tested. No product is
approved for market release before it is fully tested.
This is standard practice throughout all the units,"
says Vanderlei Moreira.
Regarding specifics on the likelihood of liability caused
by faulty products, Moreira categorically states
that “at the moment, our policy on product liability
insurance has not been activated even once, and this
since the date it was implemented.”
GESTOR DE RISCO
RISK MANAGER
UMA EQUIPA PEQUENA
PARA UMA GRANDE TAREFA
A SMALL TEAM TAKES ON
A GREAT MISSION
“Trocando ideias aprende-se”, este é mesmo o lema
do seu departamento. É uma filosofia que Vanderlei
Moreira incute na sua equipa. E é por isso que o
departamento de seguros e riscos da WEG “hoje é
muito requisitado para participar na tomada de muitas das decisões da empresa”, destaca.
“You learn by exchanging ideas.” Words that his
department lives by. It’s a philosophy that Vanderlei
Moreira consistently drills into his team. This is
why the insurance and risk department at WEG is
“frequently queried and asked to participate in the
company’s decision-making process,” he affirms.
“Antes eu era um segurador, agora sou um gestor de
risco e por isso sei o que o lado de lá quer e sei também
quais são as necessidades deste lado e isso agrada-me
bastante”. Desta forma Vanderlei Moreira considera
que se conseguem satisfazer as necessidades dos dois
intervenientes no processo de transferência de risco.
“A equipe é pequena”, refere. São apenas três pessoas. Uma dedica-se em exclusivo à gestão dos transportes no Brasil e às áreas de importação e exportação. Outra é responsável pelos sinistros de seguros
de vida, responsabilidade civil, riscos de engenharia
e frota automóvel. Uma terceira pessoa “cuida das
filiais no exterior”, explica. Adianta, no entanto, que
o departamento vai crescer.
“I used to be an insurer. Now, I am a risk manager,
so I know what the other side wants. I also happen to
know what our side needs, which pleases me a great
deal.” This is how Vanderlei Moreira believes both
sides can be well served when it comes to the risk
transfer process. “Our team is small,” he says. In fact,
there are only three people on it. One works exclusively
on transportation management in Brazil and importsexports. Another one deals with life insurance claims,
civil liability, engineering and car fleet risks. A third
person “handles our foreign branches,” he explains.
Moreira points out, however, that the department will
grow.
Neste momento o modelo funciona com base naquilo
a que o responsável designa de “multiplicadores”, ou
seja existe uma pessoa (ponto de contacto) em cada
uma das empresas do Grupo para estas matérias,
activos importantes na implementação da função de
Gestão de Risco na WEG.
Right now, they’re running on what the team leader
calls “multipliers.” What does that mean? There is a
person, a focal point, assigned to each of the group’s
business units to handle these matters. These people
are important assets to the implementation of Risk
Management function at WEG.
101
GESTOR DE RISCO
RISK MANAGER
102
No que toca ao risco, a lista de focos de atenção da WEG
é extensa: desde a imagem, passando pela produção,
transporte, multas até às questões de compliance. Isto
obriga a que o departamento de gestão de riscos tenha
de ser muito proactivo. Até porque actualmente os riscos são encarados numa perspectiva de Grupo. “Antes
cada unidade dentro da WEG era detentora dos seus
próprios riscos”, mas hoje as coisas mudaram. A área
de risk management dá resposta a várias questões Quais são as preocupações da empresa? Quais são as
políticas? Quais os riscos? –, para assim poder planear,
identificar e antecipar os riscos em que pode incorrer.
As far as risk is concerned, the WEG lists an extensive
number of operational areas: From image risk to
production, transportation and fines to matters
of compliance. This forces the risk management
department to be highly proactive. Also because risk,
nowadays, is handled from a group perspective. “In
the early days, each WEG unit handled its own risk,”
but things have changed now. Risk management
answers several questions: What are the company's
concerns? What policies are in place? What are the
risks? Knowing the answers, the company is able to
plan, identify and anticipate any risk it might incur.
“Como já fui segurador
sei o que o lado de
lá quer, mas também
sei quais são as
necessidades deste
lado e isso agrada-me.”
Vanderlei Moreira destaca ainda o comité de riscos
financeiros, que analisa o risco de hedging em matérias-primas (onde o principal, actualmente, é o risco
do cobre), das aplicações financeiras e do risco cambial, uma vez que a WEG trabalha com nove divisas
diferentes num ambiente de mercado complexo.
Vanderlei Moreira draws our attention to the committee
on financial risk, who analyze hedging risks on raw
materials (where the leading risk, at this writing,
is that associated with copper), financial products
and foreign-exchange risk, as WEG works with nine
different currencies in a complex market environment.
TRABALHAR COM OS MELHORES
WORKING WITH THE BEST
“Having been an
insurer, I know what
the other side wants,
but I also know what
our side needs and I take
great pleasure in that.”
A abordagem da WEG em relação aos seguros assenta
em três questões: reter (o que reter?), dividir (o que
dividir?) ou fazer a “transferência” total do risco?
Em relação à transferência do risco, Moreira explica
que a decisão depende de para quem vai ser feita, de
como vai ser feita e se é uma transferência a 100%.
Posteriormente é avaliado qual é o segurador melhor
posicionado para fazer essa operação de transferência.
“E é não só o segurador, mas também o ressegurador
do segurador” frisa o gestor de risco.
WEG’s approach to insurance lies on three pillars:
Hold back (what do we hold back?), divide (what do
we divide up?) or effect a total risk transfer? Regarding
risk transfer, Moreira explains that the decision
depends on who or what you transfer risk to, how
you achieve the transfer and whether this is a 100%
transfer. Afterwards, they decide which insurance
carrier offers the best option on transfers. “Not only
the insurance carrier, but also the carrier’s reinsurer,”
the risk manager emphasizes.
Sobre as características dos seguradores a contratar,
Moreira explica que é essencial que o segurador tenha
“vontade de pagar os sinistros e solidez”. E é por isso
que a WEG procura os seus parceiros entre os “principais players do mercado”. De fora ficam aqueles que
não estão bem cotados ou que já têm histórico de problemas ou situações mal resolvidas com a empresa.
Concerning the profiles of any insurance carriers to be
engaged, Moreira explains that they must be “willing
to make good on claims, and be solvent.” This is why
WEG seeks out partners among “the top contenders
in the market.” Any companies that do not possess a
solid reputation, or have a troubled history with the
company are not considered.
EM BUSCA DE UMA PARCERIA DE SUCESSO
IN SEARCH OF A SUCCESSFUL PARTNERSHIP
Vanderlei Moreira nota que “a WEG já tem uma pool
de seguradoras” e que para entrar nesse grupo são
necessárias a disponibilidade de pagar sinistros e as
garantias de solidez financeira, “mas, mais do que
isso”, o que procura “é um parceiro”: “O risco não é
só nosso nem só deles, é de ambos”.
Vanderlei Moreira notes that “WEG already has access
to an insurance carrier pool” and that, to join the pool,
a company must be willing to cover losses & claims,
as well as demonstrate solvency "but, more than that,"
what he is looking for is "a partner: It's not just us
shouldering the burden of risk, it's not just them, it's
the two of us together."
Sobre como se processa essa gestão partilhada do
risco, o gestor esclarece que o objectivo é trabalhar
“a quatro mãos”. Na WEG identificam-se algumas questões, que são corrigidas internamente,
mas quando o segurador faz alguma recomendação, procura-se sempre “melhorar esse aspecto
também”. Aliás, a WEG está sempre “disponível
e aberta para ouvir e discutir com o segurador” as
sugestões para diminuição do risco, até porque esse
“é um aspecto central” na vida do Grupo, refere.
And how is this shared risk management to evolve?
The risk manager likens it to playing piano four hands.
At WEG, concerns are mapped out and corrected
internally, but, when the insurance comes to them
with recommendations, the company tries to "follow
their recommendations, too." In fact, WEG is always
“available and open to discussing with the insurer”
any recommendations to mitigate risk, as this is “a
crucial aspect” in the Group’s business, Moreira states.
E prossegue com um exemplo de trabalho com a
Herco, na vertente patrimonial, “um trabalho anual
onde são visitados os locais de risco mais importantes
para as operações e onde é importante garantir a integridade do património.”
By way of example, he provides his work with Herco
regarding property risk. "Over there, they conduct
annual visits to the locations at risk which are of
greater significance to their operations and where it is
vital to ensure that their property is preserved."
Nesta abordagem há uma identificação dos riscos, uns
mais operacionais outros nem tanto, onde são feitas
várias recomendações e após as quais é apresentado
um projecto de melhoria, sujeito a análise por parte
da WEG, que define posteriormente um prazo de
implementação.
Through this approach, risks are identified. Some are
more pressing than others. Several recommendations
are made, after which an improvement project is
submitted to analysis by WEG, which then defines a
schedule for implementation.
GESTOR DE RISCO
RISK MANAGER
“A abordagem da
WEG em relação aos
seguros assenta em
três questões: reter
(o que reter?), dividir
(o que dividir?) ou
fazer a “transferência”
total do risco?”
“WEG’s approach to
insurance lies on three
pillars: Hold back (what
do we hold back?),
divide (what do we
divide up?) or effect a
total risk transfer?”
A GESTÃO DE RISCO FORA DE PORTAS
RISK MANAGEMENT ABROAD
A WEG tem hoje uma presença internacional expressiva, com unidades na Argentina, México, Portugal,
China, Índia e África do Sul. Esta última é a mais
recente, tendo sido adquirida a um parceiro líder do
mercado sul-africano. Sobre a abordagem da gestão
de risco nestas unidades Moreira esclarece que, neste
momento, as filiais no exterior não seguem ainda todas
as políticas de gestão de risco seguidas no Brasil, mas já
se está a fazer um esforço nesse sentido. “Os riscos que
hoje temos já planeados e controlados são os financeiros, de fornecimento e os legais” esclarece.
Nowadays, WEG boasts an expressive international
presence, with units in Argentina, Mexico, Portugal,
China, India and South Africa. The latter unit is
a newcomer to the group, having been acquired
from a South African market leader. Regarding risk
management at these units, Moreira explains that, at
this writing, foreign branches do not yet comply with
all the risk management policies adhered to in Brazil,
but efforts are being made to that end. “The risks we
now fully control, and plan for, are financial, supply
and legal,” he clarifies.
No caso, por exemplo, da política dos transportes, esta
já é seguida nos EUA, México, China e Índia, mas começará a ser aplicada também nas outras unidades mundiais. É uma prioridade estratégica “trazer as filiais da
WEG para o mundo da análise de risco”, frisa Moreira.
Transportation policies are already followed in the
USA, Mexico, China and India, but they will soon be
implemented across the rest of the units in the world.
It is a strategic priority to “bring WEG branches into
the world of risk analysis,” he emphasizes.
A gestão dos recursos humanos, e em particular os que
estão fora do país, é outra área que preocupa a WEG.
Hoje, a empresa tem cerca de 90 trabalhadores expatriados, a maioria na China, seguindo-se a Índia e o
México. “São países que hoje nos preocupam, diz o
especialista, referindo por exemplo os riscos de desastres naturais: “A nossa grande preocupação é com esses
expatriados e os seus familiares, por exemplo a necessidade de evacuá-los em caso de ocorrência de um
evento catastrófico”. E por isso explica que a abordagem seguida para lidar com este risco foi em primeiro
lugar a de identificar as situações em concreto e depois
definir um “plano de evacuação de emergência”.
Human resource management, and especially human
resources outside the country, is another subject
that merits attention from WEG. At the moment, the
company’s deployed around 90 expatriate workers,
most in China, then India and Mexico. “These countries
are cause for concern,” the specialist says, pointing
to the likelihood of natural disasters: “Our foremost
concern is to protect these expatriates and their
families, which might include the need to evacuate
them from disaster areas". So, he explains, "the
preferred method to handle this kind of risk was, first
off, to identify concrete dangers and then define an
emergency evacuation plan”.
UM OLHAR CRÍTICO SOBRE A LEI
A CRITICAL OUTLOOK ON THE LAW
A promoção dos temas de gestão de risco no Brasil é
outra das paixões de Vanderlei Moreira, uma faceta que
pode desenvolver enquanto Director da Associação
Brasileira de Gestores de Risco (ABGR) para o Estado
de Santa Catarina.
Advocating risk management issues in Brazil is
another defining passion for Vanderlei Moreira, one he
can indulge in as head of the Brazilian Association of
Risk Managers (ABGR) for the State of Santa Catarina.
O gestor considera que existem realidades muito distintas no modo como a questão é abordada, o que
depende muito da dimensão das empresas. Enquanto
as grandes acabam por contratar para o seu quadro de
pessoal profissionais para esta função, as empresas de
média e pequena dimensão “recorrem ao seu broker
de seguros para fazer a gestão do risco, apoiando-se
nestes prestadores de serviços, que fazem um excelente trabalho” considera Moreira. “Não só vendem
o seguro, mas também um serviço que permite às
empresas terem gestão de risco mesmo não tendo
recursos próprios para isso”, acrescenta.
Sobre se a realidade brasileira é igual à de países
onde estas questões já são tratadas há mais tempo,
Vanderlei Moreira comenta que “o Brasil ainda tem
muito que aprender”. E critica o facto de a legislação
ainda ser “muito flexível e complacente com empresas que causam danos”.
Relativamente ao futuro da actividade, o especialista não tem dúvidas de que “a gestão de risco é
uma realidade que vai ser implementada em todas
as empresas”, não importa o tamanho. “É uma peça
fundamental para a sobrevivência de uma empresa”,
garante. E reforça a ideia explicando que a transferência de risco por si só não é suficiente: “Eu posso ter
numa empresa média protecção de risco de incêndio,
ou seja de património, mas tenho de acautelar a questão da interrupção dos negócios”.
The risk manager believes there are many different
approaches to the issue of risk management and this
has much to do with the size of a corporation. Major
corporations eventually hire professionals to take on
risk management, whereas midsized corporations
and small companies “go to their insurance broker
for risk management solutions, relying on these
service companies that, in fact, provide great service.
“Not only do they sell insurance, but also a service
which allows companies to enjoy the benefits of
risk management when they do not have sufficient
resources to do it by themselves," he expounds.
When pressed as to how Brazil compares with
countries where risk management has a much longer
history, Vanderlei Moreira states that "Brazil has a
lot to learn." He is very critical of the fact that extant
legislation is still "too permissive and complacent with
companies that cause great harm."
Regarding the future of this business, the specialist
does not doubt that “risk management will be
implemented by every business” regardless of size.
“It is fundamental to the survival of a company,” he
guarantees. He elaborates on this notion, explaining
that risk transfer alone is not enough: “Let’s say I run
a midsized company, and have fire coverage. That’s
property coverage, and I also have to consider business
interruption losses.”
103
Um gigante industrial com foco global
An industrial giant with a global approach
A WEG é uma das maiores empresas brasileiras e quer consolidar-se mundialmente como uma prestadora global no sector dos motores e equipamentos
eléctricos. Esta verdadeira multinacional sedeada em Jaraguá do Sul, Santa
Catarina, tem hoje 25 filiais de venda em vários pontos do mundo e cerca de
40% da sua facturação (mais de 1,4 mil milhões de reais no terceiro trimestre
de 2010, com um crescimento acima de 10%) já é originada no estrangeiro.
O grosso das operações continua centrado no Brasil – é aí que estão as grandes
unidades industriais (apesar de também ter fábricas em Portugal, China,
Argentina e México) e o grande volume da força laboral – mas a empresa está
atenta a oportunidades estratégicas que lhe permitam criar outras grandes
unidades internacionais. Sejam parcerias ou aquisições, o foco é crescer.
A mais recente aquisição foi na África do Sul: o Zest Group, líder na distribuição de motores eléctricos.
Contudo, apesar da ambição ser de internacionalização, há um objectivo muito
claro que é o de “manter a tecnologia dentro de portas e reter todo o conhecimento na empresa”, como confessa o risk manager Vanderlei Moreira.
WEG is one of the leading Brazilian corporations and wishes to achieve global
consolidation as a service company in the electrical motors and machinery sector.
This multinational, based in Jaraguá do Sul, Santa Catarina, now runs 25 sales
branches all over the world and almost 40% of its income (upwards of 1.4 billion
reais for 2010 Q3, with growth above 10%) is already generated outside Brazil.
Most activities are still conducted in Brazil – that’s where the major production
units are (although there are a few more in Portugal, China, Argentina and
Mexico) and most of its workforce — but the company will make the most of
strategic opportunities to commission other large international units. Be it
through partnerships or acquisitions, growth is the top priority. The latest
acquisition was in South Africa: The Zest Group, a leader in electric engine
distribution.
Although going global is an ambition, there is a very explicit goal, and that is “to
retain technology at home and all the knowledge within the company,” as risk
manager Vanderlei Moreira confesses.
GESTOR DE RISCO
RISK MANAGER
“A diminuição do risco
é um aspecto central
para a WEG.”
“Mitigating risk is
a key concern in
WEG's view.”
Como exemplo, refere o caso da própria WEG, que
tinha uma única produtora de fio de cobre em Jaraguá
e optou por prevenir esta situação de eventual estrangulamento na produção com a construção de uma
segunda unidade, em Itajaí, também no Estado de
Santa Catarina.
Enquanto dirigente da ABGR em Santa Catarina,
Vanderlei Moreira fala com orgulho desta sua faceta
associativa, afirmando que tem feito um esforço
para “implementar e disponibilizar” todas as matérias relacionadas com a gestão de risco nas empresas
daquela região. O contacto permanente entre profissionais do sector e a troca de ideias e experiências é
outra das facetas que considera mais gratificante neste
envolvimento associativo.
“A gestão de risco
é hoje é uma peça
fundamental
para a sobrevivência
de uma empresa.”
“Risk management is,
today, fundamental
to the survival of
any company.”
As an example, he points out WEG itself, which ran a
copper wiring plant in Jaraguá and chose to fend off the
risk of business interruption by building a second unit
in Itajaí, also in the State of Santa catarina.
As head of the ABGR for Santa Catarina, Vanderlei
Moreira speaks proudly of his dedication to
networking, and his efforts to “implement, and make
available to all the companies in the region” all matters
connected with risk management. Ongoing contact
and information exchange among sector professionals
is another side of the associative endeavour he takes
great pleasure in.
A SUSTENTABILIDADE
COMO PALAVRA DE ORDEM
SUSTAINABILITY, A GOAL
AND AN ASPIRATION
As questões relacionadas com a sustentabilidade são
outro dos interesses de Vanderlei Moreira e a prova de
que a gestão de risco é uma matéria que se cruza com
todas as vivências de uma empresa.
Sustainability-related issues have also drawn
Vanderlei Moreira’s attention. They also illustrate
how risk management permeates all the aspects of a
company’s business.
Por exemplo, os diluentes técnicos usados na produção do cobre são à base de água e não de solvente:
“Com isto temos dois benefícios; redução do risco
ambiental e protecção do património, evitando os
riscos de explosão”, destaca. A WEG hoje é certificada
pela norma ISO 14000. Tem uma comissão de riscos
ambientais e é esta comissão que analisa todos os riscos ambientais dos parques fabris.
For example, the technical dilutants used in coppermaking are water-based, not solvent-based: “This
brings two benefits—reduced environmental risk and
property protection, avoiding explosion hazards,”
he states. WEG is currently ISO 14000-certified. It
possesses a committee on environmental risk and it
is this committee that analyzes all the environmental
hazards faced by the company’s production units.
A redução do consumo de água é outra das prioridades (a água utilizada na produção é reciclada, ou seja,
volta para a produção), assim como a sustentabilidade dos materiais consumidos e utilizados. “A nossa
ideia de ter uma WEG Florestal foi com o intuito de ter
como matéria-prima madeira de origem certificada,
para não gerar desflorestamento” comenta Vanderlei
Moreira. Hoje as florestas da WEG são essencialmente
de pinhos e eucaliptos. Com a propriedade da floresta, a WEG consegue ter uma certificação da origem da madeira e responder a exigências de países
que exigiam que a madeira fosse certificada.
Reducing water consumption is another priority
(water used for production purposes is recycled back
into production), and so is the sustainability of all raw
material consumed or employed. “The idea behind WEG
Florestal (‘WEG Forestry’) was to employ timber with
certified origins as raw material, so as not to deplete
natural forests”, says Vanderlei Moreira. Currently,
WEG forests are essentially pine and eucalyptus
woods. Owning the forest, WEG manages to obtain
certified-origin timber and keep up with legislation
in countries where timber used for industrial purposes
must be certified.
105
GESTOR DE RISCO
RISK MANAGER
A aposta na certificação é contínua e começou já com
os fundadores da empresa. A justificação, segundo
Vanderlei Moreira, deve-se ao facto de ser uma
grande empresa inserida dentro de uma pequena
localidade e com a responsabilidade de empregar
10% da população de Jaraguá do Sul (onde está sedeada a WEG) - cerca de 14 mil pessoas, que representam 30% da população activa da cidade.
This ongoing pursuit of certification began with
the company’s founders. Why is that? According to
Vanderlei Moreira, WEG is a very large company
headquartered in a very small town, Jaraguá do Sul,
where it employs about 10% of the population — about
14,000 people, who represent 30% of the working
population.
A DIMENSÃO HUMANA DA WEG
WEG’S HUMAN SIDE
O capital humano é de importância extrema na WEG,
que tem em marcha programas específicos com o
auxílio de assistentes sociais que, dependendo do
problema do funcionário, intervêm em conformidade. São iniciativas variadas que abrangem problemas como o tabagismo, alcoolismo e dependência de
drogas. Estes trabalhos são desenvolvidos por uma
equipa de cinco psicólogas em que o atendimento
preserva a privacidade da pessoa.
Human resources are paramount at WEG. Specific
programs have been launched with the aid of social
workers who develop assistance schedules according
to the needs of individual employees. These initiatives
will deal with problems ranging from tobacco to
alcohol to drug addictions. The work is carried out
by a team of five psychologists where patient-doctor
privilege is upheld.
A WEG também dedica os seus recursos a várias
acções de responsabilidade social corporativa. “Todos
os anos os funcionários desenvolvem acções comunitárias, como esclarecimentos financeiros, apoio
médico, ajuda legal” comenta Vanderlei Moreira.
“Os resseguradores
internacionais
reconhecem o Brasil
como um mercado
«onde é muito
apetecível estar»”
“International
reinsurers know
Brazil is a «highly
desirable market»”
WEG also devotes resources to a number of social
corporate responsibility initiatives. “Every year,
employees develop community actions, such as
financial advisory services, medical assistance, legal
aid,” Vanderlei Moreira enumerates. But the employees
themselves are watched over by the company, be it
UMA ABORDAGEM INTERNACIONAL DOS SEGUROS
Nas suas relações com o mercado brasileiro de seguros e resseguros, a WEG tem seguido uma estratégia muito focada no Brasil, mas a tendência é para que a abordagem
seja cada vez mais internacional, explica Vanderlei Moreira. Até 2009, a preocupação foi colocar os seguros apenas localmente, no Brasil. Mas a partir de 2010 começou-se a
implementar um programa mundial. Com isto já estão a identificar os parceiros deste programa e de que forma irá ser implementado.
“A nossa principal preocupação nas filiais são os seguros de Property, Liability, D&O, Transportes e Seguro de Garantia. Para esses ramos nós já estamos adoptando [parceiros]
globalmente” refere. Apesar de os outros ramos inerentes ao país estarem a ser colocados no mercado local, hoje a WEG considera a possibilidade de um parceiro internacional.
“Estamos a conversar com a MDS e com a BrokersLink, para que possa vir a auxiliar-nos na implementação dos outros programas” desvenda Vanderlei Moreia. Quando
questionado sobre o porquê desta abordagem, refere que a preocupação vai muito além das questões económicas associadas ao programa. “Preocupamo-nos com a forma como
vai ser gerido este risco porque terá de ser uma gestão idêntica para todas do ponto de vista macro, mas com diferenças ao nível micro, de acordo com as políticas legais de cada
país e as suas culturas”.
Sobre o mercado do resseguro no país, Vanderlei Moreira não tem dúvidas que os resseguradores internacionais reconhecem o Brasil como um mercado “onde é muito apetecível
estar”. Em 2010 cresceu acima dos dois dígitos, sendo visto actualmente “uma potência”. E o país só tem a ganhar com o investimento dos operadores internacionais, refere.
AN INTERNATIONAL APPROACH TO INSURANCE
Considering its relationships with the Brazilian insurance and reinsurance market, WEG has centered its strategy mostly on Brazil, but in all likelihood, global business will become an
ever-greater focus. Up until 2009, placing insurance only at the local level (in Brazil) was the chief concern. Starting in 2010, an international expansion program came into effect.
Prospective partners are now being identified, and guidelines for implementation studied.
“Our main concern with the branches are Property, Liability, D&O, Transportation and Surety Bond. We've already identified global partners to help us with these lines of business,”
the risk manager states. Even though the other kinds of insurance in the country are now placed in the local market, these days WEG is entertaining the possibility of engaging with an
international partner.
“We’re in talks with MDS and BrokersLink so they might help us implement our other programs,” Vanderlei Moreira unveils. When questioned on the motives behind this approach,
he claims their concern transcends the economic reasons associated with the program. “We’re preoccupied with the way this risk will be managed, as, from a macro standpoint,
management will have to deliver uniformity but, at a micro level, management must conform to the legal policies and cultures of each country.”
On the reinsurance market in the country, Vanderlei Moreira does not doubt international reinsurers know Brazil as a “highly desirable market”. In 2010, it boasted two-digit growth, and
is currently “a force to be reckoned with.” The country stands to gain from the investment of international operators, asserts Moreira.
106
GESTOR DE RISCO
RISK MANAGER
“A nossa ideia de ter
uma WEG Florestal
foi com o intuito de
ter como matériaprima madeira de
origem certificada,
para não gerar
desflorestamento.”
“The idea behind
WEG Florestal (‘WEG
Forestry’) was to
employ timber with
certified origins as raw
material, so as not to
deplete natural forests.”
Mas os próprios trabalhadores são alvo de acompanhamento por parte da empresa seja através do fornecimento de refeições ou da assistência médica em
ambulatório. “Temos também a preocupação de alargar estes benefícios e assistência aos familiares dos
funcionários” explica Vanderlei Moreira.
through meal delivery programs or outpatient medical
assistance. “It is also our concern to extend these
benefits and assistance to the employees' families,”
Vanderlei Moreira concludes.
BOMBEIROS AO SERVIÇO DA WEG
A contratação de uma equipa de bombeiros profissionais é mais um testemunho da criatividade do departamento da gestão de riscos e um motivo de orgulho para Vanderlei
Moreira. “Estes bombeiros profissionais vêm ajudar as brigadas de incêndio da empresa”, que são formadas por cerca de 800 funcionários não especializados. Cada turno passa
a contar com três bombeiros profissionais, equipados com uma viatura de combate ao fogo, que prestam serviço aos três grandes parques fabris da área Química. “São da maior
representatividade para a WEG”, garante Vanderlei Moreira.
FIREFIGHTERS TO SERVE WEG
Hiring a team of professional firefighters demonstrates how creative the risk department can get, and is something Vanderlei Moreira can be proud of. “These professional firefighters
help the company’s fire brigades,” which are composed by around 800 unskilled employees. Each of the shifts will now include three professional firefighters, equipped with one fire
truck, and they will protect the three large industrial premises run by the Chemical division. “These people bring WEG to the fore,” Vanderlei Moreira guarantees.
107
DIPLOMACIA E RISCO
DIPLOMACY AND RISK
Diplomacia e risco
Diplomacy and risk
Embaixador / Ambassador Rubens Barbosa
Advogado e mestre em política por formação.
Diplomata por vocação. Essa paixão por
servir o Brasil é tamanha que, ainda hoje,
mesmo afastado do Itamaraty e trabalhando
na iniciativa privada, transparece nas falas
calmas e diretas do embaixador Rubens
Barbosa.
By training, he is a lawyer with a masters degree
in political science. By calling, he is a diplomat.
Such is the passion he devotes to serving his
country that, to this day, though he works in
the private sector, away from the Itamaraty,
it pervades the quiet tone and straightforward
manner in which he addresses you.
No seu atual escritório na Avenida Faria Lima,
uma das principais da capital paulista, ele
relembra sua trajetória de sucesso e avalia os
riscos inerentes aos cargos que ocupou.
In Barbosa's current office on Faria Lima Ave.,
one of the main thoroughfares of São Paulo,
the ambassador reminisces on the path to
success and weighs the risk inherent in the
positions he’s held.
Camila Carvas
Choques culturais, conflitos de opiniões e
interesses, educação dos filhos, territórios
em guerra, ataques terroristas, situações
delicadas e crises políticas e econômicas são
apenas algumas das turbulências enfrentadas
por quem decide representar um País, ou,
nesse caso, 190 milhões de brasileiros, no
exterior.
Culture shock, conflicts of interest and
opinion, child-rearing, territories at war,
militant attacks, delicate situations, political
and economic crises are a few of the troubles
faced by who choose to represent a country
abroad; in the ambassador’s case, 190 million
Brazilians.
Dedicação absoluta
na defesa do interesse
nacional.
Atualmente, Barbosa é consultor de
negócios, mas mantém sua atividade pública
escrevendo regularmente para os jornais O
Estado de São Paulo e O Globo sobre política
externa, comércio exterior e economia.
E, nessa entrevista, além de falar sobre
diplomacia, ponderação e princípios, ensina
como transformar riscos em desafios.
Currently, Barbosa is a business consultant,
but he maintains a public profile by writing for
newspapers "O Estado de São Paulo" and
"O Globo" on matters of external policy,
foreign trade and economy. Throughout
the course of this interview, we will discuss
diplomacy, reflection and values, and also the
lessons on how to turn a risk into a challenge.
Utter devotion
to the defence of
national interest
1
108
Texto / Text:
2
DIPLOMACIA E RISCO
DIPLOMACY AND RISK
O desafio de uma vida a representar o Brasil
The challenges of a life in service to Brazil
Como e por que se decidiu pela carreira
diplomática? E qual sua formação?
How and why did you opt for a diplomatic career?
How would you describe your training?
EMBAIXADOR RUBENS BARBOSA (ERB): Já entrei na
faculdade de Direito pensando em ser diplomata.
Tenho um tipo de vocação para o serviço público. E
é um grande desafio representar o Brasil no exterior.
Fiz o Instituto Rio Branco [escola que prepara
diplomatas], no Rio de Janeiro, junto com a
faculdade de Direito aqui em São Paulo por
quatro anos. Apenas no quinto e último, mudeime para o Rio de Janeiro e acabei formado pela
Faculdade Nacional de Direito. Logo depois disso,
em 1963, fui morar em Brasília. Depois, quando
servi pela primeira vez na Inglaterra, fiz mestrado
em Política na London School of Economics.
AMBASSADOR RUBENS BARBOSA (ARB): When
I enrolled in Law school, I already had a mind to
become a diplomat. Civil service is my calling. It
is a major challenge to represent Brazil abroad.
I attended the Rio Branco institute [diplomacy-training
school] in Rio de Janeiro as I went to Law school here
in São Paulo, for four years. On the fifth and final
year, I moved to Rio de Janeiro and graduated from the
Faculdade Nacional de Direito [National Law School].
Soon after, in 1963, I moved to Brasilia. Later, when
I first served in England, I earned a masters degree in
political science at the London School of Economics.
Além dos cargos diplomáticos, quais outras
posições governamentais ocupou?
ERB: Exerci alguns cargos fora do Itamaraty,
como no Programa de Desburocratização da
Presidência da República e no Ministério da
Fazenda. E fui embaixador na ALADI – Associação
Latino-Americana de Integração – que envolve a
maior parte dos países desta parte do continente.
E, durante os cinco anos em que representei o
Brasil em Londres, na Inglaterra, entre 1994
e 1999, também fui presidente da Associação
dos Países Produtores de Café, a APPC.
Qual foi o cargo que lhe ofereceu o maior
desafio? E qual foi o de maior risco?
ERB: Antes mesmo de me tornar embaixador,
como conselheiro e depois como Ministro,
tive vários momentos interessantes na
carreira. Foram inúmeros desafios.
1.
Washington
Washington
2.
Em Washigton, com Bill Clinton
Washigton, with Bill Clinton
A crise das polonetas (dívida do governo polonês
com o Brasil – entre 1977 e 1980, o País concedeu
US$ 2 bilhões em linhas de crédito para a Polônia,
recebendo como garantia as polonetas, títulos
que só poderiam ser resgatados quando o governo
polonês tivesse dinheiro para pagar. Em 1991, o
governo brasileiro concordou em dar um desconto
de 50% na dívida polonesa, que já chegava a US$
3 bilhões) foi um desses desafios. Primeiro porque
era preciso mostrar que o Itamaraty se manteve
sempre transparente e direto. E, depois, mostrar
as consequências que o endividamento com a
Polônia acarretaria. Foram feitas diversas audiências
públicas no Congresso na época. Preparei, inclusive,
a exposição do então Ministro Saraiva Guerreiro e
eu mesmo fui depor várias vezes no Congresso.
Durante o regime militar, fui o responsável
In addition to diplomatic duties, what other
positions have you held in government?
ARB: I occupied a few positions outside Itamaraty, as
in the Programa de Desburocratização da Presidência
da República [Program to Roll Back Bureaucracy in
the Presidency of the Republic] and the Ministério
da Fazenda [Brazilian Ministry for Finance]. I was
an ambassador to the ALADI – Associação LatinoAmericana de Integração – [Latin-American
Association for Integration] which includes most
countries in Latin America. During the five years I
represented Brazil in London, England, from 1994
through 1999, I also served as chairman of the
Association of Coffee-Producing Countries, the ACPC.
What was the most challenging position for you, ever?
Which one would you say carried the greatest risk?
ARB: Before I became an ambassador, as advisor
and then as a Minister, I lived through a number
of interesting moments in my career. I
faced great and many challenges.
The “poloneta” crisis (Polish debt to Brazil — between
1977 and 1980, the country granted credit to Poland
to the amount of US$2 billion, and as collateral
accepted the "polonetas", securities that could only be
claimed when the Polish government was capable of
payment. In 1991, the Brazilian government agreed
on a 50% rebate to the debt owed by Poland, which
by then amounted to US$3 billion) was one of those
challenges. First off, because we had to demonstrate
that the Itamaraty had always been transparent and
straightforward. Secondly, we had to demonstrate the
consequences that the Polish debt entailed. Several
public hearings were then held at Congress. I drafted
Minister Saraiva Guerreiro’s statement and I myself was
several times requested to give deposition in Congress.
During the military regimen, I was in charge
109
DIPLOMACIA E RISCO
DIPLOMACY AND RISK
por coordenar a relação do Brasil com os
países da Europa Oriental. E, naquele exato
período, isso era algo bem delicado. Fiz diversas
viagens à União Soviética, à então República
Democrática Alemã, Bulgária, Hungria,
Tchecoslováquia. Como diplomata, não tinha
problemas na hora de entrar nesses países,
nem quando retornava deles para o Brasil.
Na função de subsecretário, no início dos anos 90,
fui o primeiro coordenador do Mercosul (Mercado
Comum do Sul, criado em 26 de março de 1991 com
a assinatura do Tratado de Assunção, no Paraguai.
Os membros deste bloco econômico são Argentina,
Brasil, Paraguai, Uruguai e Venezuela). Os primeiros
passos do processo de integração do cone sul
foram dados, portanto, sob minha coordenação,
o que foi um desafio muito interessante.
of coordinating Brazilian relations with
Eastern European countries. At that precise
moment in time, this was a delicate matter.
I often traveled to countries like the Soviet
Union, the German Democratic Republic,
Bulgaria, Hungary and Czechoslovakia. As a
diplomat, I faced no obstacles to entry, nor
did I have any trouble leaving for Brazil.
As an undersecretary, during the early 1990s, I
was the first coordinator of Mercosur (Common
Market of the South, established March 26, 1991,
by signing the treaty of Assunção) in Paraguay. The
members of this bloco econômico are Argentina,
Brasil, Paraguai, Uruguai and Venezuela). The first
steps towards integration of the Southern Cone
were taken, therefore, under my coordination
efforts, which was a very interesting challenge.
Pouco depois, quando eu era embaixador
em Londres e tive que explicar a situação
delicada pela qual o Brasil passava e as grandes
mudanças introduzidas pelo plano Real.
Soon after, I was serving as ambassador
in London and had to explain the delicate
circumstances Brazil had to face and the
massive changes introduced by the Real plan.
Em quantos países serviu?
How many countries did you serve in?
ERB: Tive uma carreira atípica no Itamaraty,
porque servi em apenas três países. Na Inglaterra,
em dois momentos diferentes, como secretário
e, mais tarde, como embaixador; no Uruguai,
como representante junto a ALADI; e, por último,
nos Estados Unidos, também como embaixador.
Fiquei cinco anos em cada embaixada e três
anos em Montevidéu. Acabei trabalhando muito
tempo em Brasília. Lá, ocupei todos os cargos,
menos o de Ministro e o de Secretário-Geral.
ARB: My Itamaraty career was atypical, as I only
served in three countries. In England, on two
separate occasions, first as secretary and then
as ambassador; in Uruguay as representative
with the ALADI; finally, in the USA, once again as
ambassador. I served five years at each embassy
and three in Montevideo. I wound up working a
great deal of time in Brasilia. Over there, I served in
every position but Minister and Secretary-General.
3
110
“Em Brasília ocupei
todos os cargos,
menos o de Ministro e
o de Secretário-Geral.”
“Over there [Brasilia],
I served in every
position but Minister
and Secretary-General.”
3.
1985 - Antártica
1985 - Antartica
DIPLOMACIA E RISCO
DIPLOMACY AND RISK
“Para mim, o problema
maior que vivi foi
o 11 de Setembro, em
Washington, porque
ninguém sabia o que
vinha pela frente.”
“The trickiest bit I lived
through was 9/11. I was
in Washington then and
nobody could say what
was in store for us.”
Cumprir o dever sem abdicar dos princípios
To do one’s duty, but never waiving principles
Como pode ser definido o papel de um diplomata?
How would you define the role of a diplomat?
ERB: O diplomata deve projetar a imagem do
seu país no exterior e a missão dele é informar,
analisar e representar o próprio país. Muita gente
fantasia e acha que a vida diplomática se resume
a festas e jantares, mas não é bem assim.
ARB: Diplomats must uphold their country’s
reputation abroad and it is their duty to
inform, analyze and represent their own
country. People entertain fantasies where
diplomatic careers are all about parties and
dinners, but that's not quite how it works.
Quais são as maiores dificuldades enfrentadas por
um diplomata? Adaptação a costumes? Pressão nas
negociações? Cultura? Traduções inadequadas?
ERB: No meu caso, não tive muito esse tipo de
problema. Mas é muito comum, sobretudo, para as
mulheres, que hoje representam cerca de 20% do
Itamaraty. Porque é claro que se você vai servir em
um país de cultura diferente, por exemplo, tem
que seguir certas regras e costumes.
Mas o mais difícil é a família. Quando você é casado
e tem filhos, é complicado. Eu tive sorte, porque
quando voltei de Londres da primeira vez, fiquei
muito tempo no Brasil e meus filhos puderam estudar aqui. Mas a maioria dos filhos de diplomatas, no
entanto, é educada fora. Isso, por um lado é muito
bom, porque as escolas e faculdades são de excelente qualidade, mas por outro lado, os deixa desenraizados. É preciso se ajustar a esses prós e contras.
Nas diversas funções que desempenhou,
fatalmente deparou-se com diferentes riscos.
Quais aqueles que mais se destacaram?
ERB: Risco mesmo existe em zonas de guerra, como
aconteceu em Angola ou no Líbano. Para mim, o
problema maior que vivi foi o 11 de Setembro, em
Washington, porque ninguém sabia o que vinha pela
frente. E, apesar das embaixadas não terem sido
ameaçadas diretamente, havia o risco. Nós resolvemos ficar todos por lá mesmo, mas em muitas outras
o pessoal saiu e foi para as suas casas. Ouvíamos
as notícias de bombas que explodiam aqui e ali e
os rumores aumentavam o grau de instabilidade.
Entramos em contato com os brasileiros que
conhecíamos para dizer que estava tudo bem. Não
sabemos se as linhas foram cortadas ou se foi apenas
um congestionamento porque todos queriam dar
notícias, mas demorei quase uma hora e meia
para conseguir conversar com o Presidente
Fernando Henrique Cardoso.
Como os ataques aconteceram em Nova Iorque e
Washignton, ficamos em contato com o
consulado e aguardamos o desenrolar dos
acontecimentos. As autoridades tomaram as
medidas necessárias, mas o corpo diplomático
não podia fazer nada.
What are the major difficulties a diplomat must
face? Adaptation to foreign habits? Pressure during
negotiations? Culture? Inadequate translation?
ARB: I did not experience such problems.
However, these are common hurdles, especially
for women, who now represent about 20%
of the Itamaraty. Obviously, if you’re going
to serve in a country where the culture is
different, you have to abide by certain rules.
The hardest thing is to manage family life.
When you’re married with children, things get
complicated. I was lucky because, when I came
back from London the first time, I stayed for quite a
while in Brazil and my children were able to study
over here. Most diplomats’ children, however, go to
school abroad. On the one hand, they get to attend
excellent schools and universities. On the other
hand, they’re uprooted, alienated from their home
country. We need to adjust to the pros and cons of it.
During the course of your career, you
faced a number of risky situations.
Which ones stand out to you?
ARB: Real risk is something you find in war zones,
such as Angola or Lebanon. The trickiest bit I lived
through was 9/11. I was in Washington then and
nobody could say what was in store for us. Although
embassies had received no direct threat, there
was risk. We decided to stand ground, however,
other embassies sent their personnel home. The
media reported on bombs going off here and there,
and rumours added to the uncertainty we felt.
We contacted any and all Brazilians we knew to tell
them everything was OK. We don’t know whether
the phone lines were cut off or the system was
overburdened because everybody wanted to call
home, but it took me almost an hour and a half
to reach President Fernando Henrique Cardoso.
The attacks took place in New York and
Washington, so we maintained contact with
the Consulate and awaited developments. The
authorities did what had to be done, whereas
diplomatic bodies couldn't do much of anything.
Were you ever in physical danger?
Alguma vez esteve numa situação de risco físico?
ERB: Não, porque nunca tive posto em país
em guerra. Não corri risco físico nem mesmo
na época da minha atividade no Leste
Europeu. Lá, o autoritarismo garantia
a segurança. Pela força.
ARB: No, because I never served in a country at
war. Even during my time in Eastern European
countries I was safe. Authoritarian regimes
over there ensured your safety. By force.
111
DIPLOMACIA E RISCO
DIPLOMACY AND RISK
4.
Londres
London
5.
Embaixador no ALADI
Ambassador at ALADI
4
Quais são os riscos de vida relacionados
ao exercício da carreira de diplomata?
What are the life-endangering risks
connected with a diplomatic career?
ERB: Exceção feita a casos específicos em países
em guerra ou que vivem situações de ataques
terroristas, não há grandes riscos nesta atividade.
Posso citar dois casos que ajudam a ilustrar estas
minhas observações. Lembro-me, por exemplo, da
situação de colegas nossos, diplomatas, no Líbano.
Durante um período de guerra, nossa embaixada
em Beirute foi atingida por mísseis e, naquela
hora, havia gente dentro do prédio. Felizmente
não houve feridos nem mortos. Outro caso muito
delicado ocorreu durante a Guerra Civil de Angola,
quando a nossa embaixada, que está muito bem
localizada em uma grande avenida, ficou no meio
de fogo cruzado. O então embaixador me contou
que as pessoas tiveram que ficar escondidas até
tudo se acalmar; ele próprio, inclusive, teve que
se esconder embaixo da mesa, para se proteger
dos tiros, que vinham de dois lados. Em situações
de crise como estas, onde há conflagrações,
a embaixada fica sempre numa posição
complicada, tendo que agir com cautela tanto
para proteger as equipes como para dar suporte
aos brasileiros radicados nas cidades atingidas.
ARB: Except for countries at war or countries
under militant attack, this is a relatively safe
job. I can mention two cases to illustrate my
point. Let me tell you about two of my diplomat
colleagues in Lebanon. During wartime, our
embassy in Beirut was hit by missiles and, at
the time, there were people in the building.
Fortunately, nobody was injured or killed.
Another extremely hazardous situation took
place during the civil war in Angola, when
our embassy, located at a major avenue, was
caught in crossfire. The gentleman who served
as ambassador at the time told me that people
in the embassy were forced to take cover until
things quieted down. He himself had to duck
under a desk to avoid the shots coming from
two sides. In crises like these, where there
is conflagration, the embassy is always in a
delicate position. It must act carefully not
only to protect its people but also to support
Brazilians living in the affected areas.
E em casos de terremoto, por exemplo, num
determinado país onde um diplomata está
servindo, existe o risco físico e, eventualmente,
o risco atrelado à própria organização dos
brasileiros que estão na região? Existe
algum procedimento específico?
ERB: O que houve mais recentemente nesse
sentido aconteceu no Haiti. A embaixada não foi
afetada gravemente, mas houve a perda de muitas
vidas. O caso ali foi bastante dramático, pois
muitos brasileiros morreram e o nosso próprio
embaixador saiu ajudando as pessoas; nesses
casos de emergência extrema, toda a embaixada
trabalha para assistir aos que precisam. Eventos
da Natureza são imprevisíveis, podem ou não nos
afetar diretamente. Não me lembro de nenhum
caso de terremoto no Japão ou em Los Angeles,
112
5
What about earthquakes, for example, in a
given country where a diplomat happens to be
serving, is there physical risk and maybe risk
attached to organizing any Brazilians living in
the area? Are there specific procedures in place?
ARB: Let’s look at what took place in Haiti. The
embassy was not seriously damaged, but there
was great loss of lives. The earthquake took a
great toll, as many Brazilians died and our own
ambassador went out to help people. During
extreme emergencies, the whole embassy works
to assist those in need. Natural disasters are
unpredictable, they may or may not affect us
directly. I don’t recall any earthquake in Japan
or Los Angeles, where they are commonplace,
wreaking great havoc or causing a great
number of Brazilian deaths, not even in our own
embassies. But there was a flood in Nicaragua
and, if memory serves, a Brazilian diplomat was
“Com a excepção
dos casos de países
que vivem em guerra
ou sofrem ataques
terroristas, não há
grandes riscos nesta
actividade.”
“Except for countries
in a state of war or
under militant attack,
diplomacy carries
no great risk.”
DIPLOMACIA E RISCO
DIPLOMACY AND RISK
“É claro que o
diplomata, como
cidadão, tem suas
próprias opiniões.
Mas, na sua função,
seu dever é cumprir
instruções.”
“Naturally, a diplomat
is a citizen with
a mind of his or her
own. The diplomat’s
job, however, is to
follow orders.”
onde é comum ter terremotos, que tenha havido
uma grande destruição ou mortes de brasileiros
ou em nossas próprias embaixadas. Mas em
uma enchente ocorrida na Nicarágua, se não me
engano, houve um diplomata brasileiro que acabou
sendo arrastado pelas águas e veio a falecer.
Nas representações brasileiras, que eu me
lembre, nunca aconteceu nada parecido
com o ocorrido na embaixada da China na
Sérvia, que durante a guerra foi atingida,
erroneamente, por um míssil norte-americano.
Existe risco atrelado a traduções incorretas
ou mal feitas? Por exemplo, tomando-se a
questão do Irã, país que fala persa, e que
está envolvido na polêmica do uso da energia
atômica, em que o Brasil tem assumido papel
diferente do grupo de países desenvolvidos,
há algum tipo de dificuldade ou de risco?
ERB: Não, não há. Inclusive, do nosso lado,
o presidente Lula contava com um tradutor
excelente. Praticamente todas estas questões
são tratadas em idiomas que os diplomatas
brasileiros não precisam de tradução, porque
todos falam inglês, francês e outras línguas
de uso mais corrente, como o espanhol.
E as questões culturais, de não poder fazer
determinado gesto em um país, de ter que se
portar de uma forma específica em outro lugar,
podem trazer riscos à atividade diplomática?
ERB: Hoje, no campo da diplomacia, isso não
existe mais. Se alguém entregar um cartão com
apenas uma mão no Japão, e não com as duas,
como é o hábito, isso não afeta os negócios. Há,
contudo, uma preocupação constante em receber
bem as pessoas, em respeitar seus costumes e
suas tradições. Tudo contribui para negociações
melhores e para relacionamentos mais consistentes.
O filósofo Aristóteles dizia que o homem
prudente não diz tudo quanto pensa, mas
pensa tudo quanto diz. Em sua opinião, a
carreira diplomática tem, ou exige, uma gestão
de risco ainda maior sobre este tema?
“Os diplomatas são
servidores do Estado,
independentemente
do governo.”
“Diplomats serve
the State, not the
government.”
ERB: É claro que o diplomata, como cidadão, tem
suas próprias opiniões. Mas, na sua função, seu
dever é cumprir instruções. Por isso, às vezes, pode
haver um choque entre ele e a forma como funciona
o Estado. É preciso ponderar muito antes. Minhas
opiniões sempre foram conhecidas de todos, mas
se o que eu propunha não era aceito, eu tinha
que cumprir o decidido por meus superiores.
Houve divergências táticas e mesmo políticas, mas
nada, nunca, foi contra a minha consciência. Até
mesmo durante o governo militar, quando eu ainda
não tinha cargo de chefia. Não tive de atuar em
nada que fosse contra os meus princípios, tanto em
relação aos direitos humanos ou à democracia. E
eu tinha clara ligação com a oposição. Mas não era
político e não me envolvia em questões políticas.
Fui nomeado embaixador pelo presidente Fernando
Henrique Cardoso e trabalhei um ano e meio na
mesma posição no governo Luiz Inácio Lula da
Silva. Nunca tive problemas para conciliar os dois
lados. Mas o Celso Amorim, Ministro das Relações
Exteriores do Brasil, fez um discurso em Brasília
carried away by the torrent and eventually died.
Brazilian embassies, to the best of my recollection,
never suffered anything like the Chinese
embassy in Serbia which, during a bombing, was
wrongfully struck by an American missile.
Are there risks associated with incorrect
or inadequate translations? For example,
consider Iran, a Persian-speaking country,
which is embroiled in a controversy about
the use of nuclear power. Brazil has opted for
an approach unlike that of other different
countries. Are there difficulties or risks here?
ARB: No, none. In fact, on our side, President
Lula relies on the services of an excellent
translator. Practically every issue is handled in
languages that Brazilian diplomats master, as
everyone resorts to English, French, and other
widely used languages, such as Spanish.
What about cultural issues, not being
able to make a given gesture, the need to
behave a certain way, does that pose a
risk to one’s activity as a diplomat?
ARB: These days, that is no longer a fact where
diplomacy is concerned. Suppose you’re in Japan
and you hand out a business card using only
one hand, not both, as is their habit. That will
not affect your business. There is, however,
a constant concern, and that is entertaining
people with courtesy and dignity, respecting
their customs and traditions. Everything must
contribute toward smoother negotiations
and more consistent relationships.
Aristotle once said that a prudent man
won’t say all that's on his mind, but will
mind all that he says. In your opinion, does
a diplomatic career demand even greater
care where public speaking is concerned?
ARB: Naturally, a diplomat is a citizen with a mind
of his or her own. The diplomat’s job, however, is to
follow orders. So the diplomat and the government
may sometimes clash. We need to balance our choices
very carefully. My opinions have always been widely
known but, whenever my suggestions were turned
down, I had to follow the orders of my superiors.
There were tactical and even political differences,
but nothing ever went against the grain of my
conscience. Even during the military regimen,
before I had any leadership duties. I was not forced
to make decisions against my principles, either in
connection with human rights or democracy. And I
was openly connected with the opposition. But I was
not a politician and stayed out of political matters.
I was appointed ambassador by President Fernando
Henrique Cardoso and worked for a year and a half,
serving in the same capacity, for the government of
Luiz Inácio Lula da Silva. I never found it difficult
to reconcile my job and politics. But Celso Amorim,
who’s been Minister of Foreign Affairs in Brazil,
claimed in one of his speeches that diplomats
must be engaged with the policies of any elected
government. I disagree. The Itamaraty, the Federal
Police, the Office of the Public Prosecutor... These are
all a part of the State and not bodies in a political
party. Many diplomats have suffered under the
current government on account of their opinions.
113
DIPLOMACIA E RISCO
DIPLOMACY AND RISK
onde dizia que os diplomatas têm que se engajar na
política do governo eleito. Eu não concordo com
isso. O Itamaraty, a Policia Federal, o Ministério
Público... Todos são órgãos do Estado e não de
um partido político. Muitos diplomatas sofreram
na atual administração por suas opiniões.
Os diplomatas são servidores do Estado,
independente do governo. Se eu tivesse continuado,
isso se colocaria como um problema que eu não tive
no passado. É preciso acatar ou pedir para sair. É
correto mostrar sua opinião, mas depois de tomada
uma decisão, deve-se cumpri-la. O interesse do
Estado está acima de ideologias ou partidos.
Crê que o risco do diplomata alguma vez poderia
ser um risco segurável por uma Seguradora?
Diplomats serve the State, not the government. If
I had stayed on, my position would have become a
problem, one of a kind I’d never experienced. You
either accept that or leave the Civil Service. It is right
for you to express your opinion, but once you’ve
made a decision, you must abide by it. The interests
of the State transcend those of ideologies or parties.
Do you believe that diplomatic risk might ever
be handled by an insurance carrier or broker?
ARB: All we have is life insurance, but this mostly
covers health risks. Possibly, say if there was
a war on, we might consider other options, but
these are personal decisions. The Itamaraty will
not take out any other kind of insurance policy.
ERB: Nós temos apenas seguro de vida, mas
por causa de doença. Eventualmente, em
uma guerra, pode-se pensar em alguma
coisa, mas são decisões pessoais. Porque o
Itamaraty mesmo não faz outro seguro.
Uma missão chamada Brasil
A mission called Brazil
O que a vida quer da gente é coragem, conforme dizia
Guimarães Rosa. O senhor concorda com esta frase?
What life demands from us is courage, as
Guimarães Rosa said. Do you agree?
ERB: Claro, e minha carreira demonstra isso. Eu
nunca olho para trás. Ocupei todos esses cargos, saí,
guardo ótimas recordações, mas não olho para trás.
ARB: Of course, and my career demonstrates just
that. I never looked back. I served in a number
of positions, outgrew them, have wonderful
memories, but no looking back for me.
Estava cuidando do Mercosul, por exemplo,
e fui para Londres. É claro que acompanhei o
desenrolar das negociações, mas sem pensar no
que eu tinha feito. Sem saudosismo. A mesma
coisa aconteceu quando deixei Washington e
comecei uma nova vida no setor privado.
Também sempre tento superar os desafios. Nunca
aceitei um “não” como resposta definitiva. Nunca
levei problema para os meus chefes, mas, sim,
apresentei soluções. Quando virei chefe, esperava
a mesma atitude dos meus subordinados.
Nunca evitei os caminhos mais difíceis. O
importante era colocar o Brasil no mapa. Em
Washington, por exemplo, são 196 embaixadas.
Para emergir em um ambiente assim, de
muita concorrência, é preciso planejamento
e dedicação completos. E eu sempre trabalhei
assim. Planejar, executar da melhor maneira
possível e apresentar um relatório final.
Para mim, o serviço público é um grande desafio.
E o interesse nacional está acima de tudo. Enfrentei
sempre esse desafio com uma atitude positiva.
Duas pessoas me ensinaram muito. Uma delas,
Wladimir Murtinho, foi meu chefe desde o
começo. Para ele, nada era impossível. E a outra
foi o Olavo Setúbal, que me ensinou a noção de
114
I was busy with Mercosul, for example, and I
went on to London. Obviously I kept up with
the negotiations, but never a thought for what
I'd done. No clinging to the past. The same
thing happened when I left Washington and
started a new life in the private sector.
I also try to overcome challenges. I never took “no” for
an answer. I never went to my bosses with problems.
I went to them with solutions. When I became a boss
myself, I demanded the same from my subordinates.
I never avoided the uphill battles. The important
thing was to put Brazil on the map. In Washington,
there are 196 embassies. For you to get noticed in
an environment like that, rife with competition,
we need unfailing dedication and planning. That’s
the way I’ve always done things. Plan and execute
the best possible way and deliver a final report.
To me, the Civil Service is a major challenge. National
interest comes first. Before anything else. I’ve
always met that challenge with a positive outlook.
Two people have taught me a great deal. One of
them, Wladimir Murtinho, was my boss in the
early days. To him, nothing was impossible. The
other one was Olavo Setúbal, who taught me about
“Nunca evitei
os caminhos mais
difíceis. O importante
era colocar o Brasil
no mapa.”
“I never avoided the
uphill battles. The
important thing was to
put Brazil on the map.”
DIPLOMACIA E RISCO
DIPLOMACY AND RISK
6.
1985 - Chefe de Gabinete de Olavo Setubal
1985 - Olavo Setubal's Office Manager
“É uma grande
responsabilidade
tomar a palavra,
nos momentos
bons e ruins,
em representação
de uma nação.”
“It is a major
responsibility to address
the world, through thick
and thin, and speak as
representative of an
entire nation.”
6
“Sou grato por tudo
o que vivi e tenho
a sensação de dever
cumprido.”
“ I am grateful for all I
was allowed to do. And
I feel that I’ve done my
duty.”
prioridade. Porque há muita coisa a ser feita e é
preciso saber distinguir aquilo que é importante.
Desenvolvi meu trabalho seguindo nessas linhas.
priorities. Because there is so much to be done
and you need to tell what’s important from what’s
not. I developed my work along those lines.
Tive muito prazer nessa carreira, que é bastante
desafiadora. O processo, às vezes, é angustiante,
mas sentar numa mesa com a placa Brasil na
frente é muito estimulante e desafiador. Ninguém
atribui muita importância à política externa.
No começo dos governos ela é sempre a última
prioridade. Mas no final, torna-se a primeira. O
diplomata leva a bandeira de seu país. Ele fala em
nome do país. É uma grande responsabilidade
tomar a palavra, nos momentos bons e ruins, e
falar alguma coisa representando uma nação.
I’ve derived great pleasure from my career, which
afforded a number of challenges. Sometimes the
process is disheartening, but sitting at a table
where the nameplate in front of you reads “Brazil”
is exhilarating and challenging. Nobody thinks a
great deal of foreign policy. When governments get
their start, it's the last thing on their minds. In the
end, it becomes the first. A diplomat is a standardbearer for his or her country. They speak on behalf
of their country. It is a major responsibility to
address the world, through thick and thin, and
speak as representative of an entire nation.
Em Washington, onde assumi o posto mais
importante da diplomacia, vivi uma experiência
gratificante, que foi a transição dos governos.
Sou grato por tudo que me permitiram fazer. E
tenho a sensação de dever cumprido. Hoje, sei
que tenho uma história. Tem gente que passa
pelo Itamaraty e ninguém sabe o que fez. Eu
tenho realizações concretas. Foram 42 anos com
posicionamentos. Nem sempre ganhei. Muitas
vezes, consegui convencer meus superiores e
subordinados. E tive que aceitar muita coisa
também. Mas nunca deixei de dar a minha opinião.
E, aos 65 anos, comecei uma vida nova no setor
privado. Pedi para sair do Itamaraty antes da
aposentadoria – ainda teria uns seis ou sete anos
lá – mas ainda tenho uma atividade pública
com os artigos que escrevo, as palestras que
ministro... Ainda defendo posições claras sobre
economia, comércio exterior, política externa
e política. Continuo pensando no Brasil.
In Washington, where I attained the highest possible
position in diplomacy, I lived through a gratifying
experience, which was a change in government. I
am grateful for all I was allowed to do. And I feel
that I’ve done my duty. Today, I know that I have
a visible track record. Some people serve at the
Itamaraty and are promptly forgotten. I have material
accomplishments. It’s been 42 years of responsibility.
I haven’t always come out on top. Many times, I was
able to convince my superiors and subordinates.
Many a time, I was forced to accept things and
let go. But I never failed to express my opinion.
At 65, I started a new life in the private sector. I asked
to resign from the Itamaraty before retirement — I
might carry on over there for six, seven years — but
I am keeping a public profile through my newspaper
articles and the lectures I hold. I still advocate clearly
articulated views on economics, foreign trade, foreign
and domestic policies. Brazil is always on my mind.
115
NOVOS RISCOS
EMERGING RISKS
D OSSIER/FILE: NOVOS RISCOS/EMERGING RISKS
Risk 2.0
Redes sociais e risco gerado pelo utilizador
Social media and user generated risk
Está ligado à rede?
Are you connected?
Os padrões comunicativos têm mudado radicalmente nos tempos
recentes, com a crescente relevância e agitação em torno das plataformas sociais na Internet.
Texto / Text:
André P. Rocha
MDS - INTERNATIONAL
BUSINESS
Sendo as plataformas sociais um sólido alicerce da Rede 2.0, as
redes sociais combinam a tecnologia e a sociologia para oferecer
um poderoso amplificador das nossas relações, colocando quem
publica informação (tanto a nível pessoal como institucional)
no centro do fluxo comunicativo. Esta nova era da comunicação
alimenta-se da interacção social supersónica, da participação pessoal, retorno de opinião imediato sobre ideias e da construção de
reputações num ambiente muito exigente, através de tecnologias
baseadas na Internet.
A informação que actualmente partilhamos no nosso quotidiano
pessoal (e, muito provavelmente, profissional) já não tem origem
em fontes limitadas. Os meios de comunicação como jornais,
televisões, cartazes publicitários de exterior, estações de rádio e
revistas estão a deixar-se ultrapassar e a perder impulso todos os
dias, agora que enfrentam a concorrência feroz de uma plataforma
comunicativa que dá as boas-vindas a quem quiser participar, que
congrega uma miríade de opiniões, ideias, reflexões e, o que não
é de somenos importância, é interactiva: os utilizadores podem
comentar, replicar, questionar, discordar ou apoiar.
The communication standard has changed radically in recent years
with the increasing relevance and buzz surrounding social media.
As a solid foundation of Web 2.0, social media is a mix between technology and sociology and a powerful relationship enhancer, having
placed the publisher (either on its personal or institutional level) on
the center of the communication flow. This new age of communication
is about supersonic social interaction and people engagement, immediate feedback of ideas and build-up of reputation, in a very challenging environment, with a web-based technology!
The information we are currently sharing on our personal (and, most
probably, professional) day-to-day life is not coming from limited
sources, as before. Communication channels like newspapers, television, outdoor advertisement, radios and magazines are losing grip
and momentum every day, as they now face the ferocious competition
of a communication plateau that receives whoever wants to join, that
gathers a myriad set of opinions, ideas, reflections and, most important, that is interactive: where user can comment, answer, question,
disagree or support!
Do seu teclado para o mundo
From your keyboard to the world
Este novo fluxo de comunicação acontece reiterada e simultaneamente, de forma inquantificável, em plataformas baseadas na
Internet. Mais do que isso: as redes sociais tomaram de assalto as
tabelas de posicionamento na Internet e assumem posições dominantes nas preferências dos utilizadores. Quando comparamos os
sítios mais visitados na Internet em 2010 com números de 2005,
podemos ver que 4 novas plataformas sociais entraram no Top 10,
enquanto alguns participantes, outrora cimeiros na rede — ebay.
com, amazon.com, Microsoft.com, aol.com e go.com — já não
contam entre os mais visitados.
Todas as plataformas baseadas em estruturas de rede social se
podem orgulhar de uma enorme base de utilizadores e, assim,
representam um mercado exponencial para as ideias, opiniões,
pensamentos, tendências mas também produtos e serviços de utilizadores privados ou profissionais.
118
This new flow of communication is taking place, repeatedly, simultaneously and almost on unquantifiable basis, on internet based platforms. More than that: social media has assaulted all internet rankings
and assumed a dominant position on the preferences of internet users.
When comparing the 2010’ top most visited websites on the Internet
with the same top 10 position considered in 2005, 4 new social media
platforms have made it to the ranks, while once strong and top performers on the web – ebay.com, amazon.com, Microsoft.com, aol.com and
go.com - left the charts.
All user based social media platforms are now of massive usage and,
as such, represent an exponential market for users (once again, either
on their personal or professional suit) ideas, opinions, thoughts, trends
but also products and services.
D OSSIER: NOVOS RISCOS
FILE: NOVOS RISCOS
A avaliação do potencial de mercado das redes sociais pode ser
compreendida se atentarmos na análise dos grandes números do
Facebook.
The assessment of the market potential of social media platforms, can
have Facebook as proxy.
FACEBOOK1
• 500 milhões de utilizadores activos
(mais do que toda a população dos EUA).
• 700 mil milhões de minutos / meses de utilização.
• Utilizador médio cria 90 itens de conteúdo por mês.
• 30 mil milhões de itens de conteúdo partilhados por mês.
• 500 million active users (more than the entire population of the
United States of America).
• 700 billion minutes / months of usage.
• Average user creates 90 pieces of content each month.
• 30 billion pieces of content shared each month and English.
Com este impacto maciço, as redes sociais encontram-se no fulcro de várias discussões e controvérsias que hoje têm lugar: tratem
elas de questões de privacidade ou segurança, de desinformação ou
manipulação de comportamentos e opiniões. Contudo, o número
de falhanços e percalços não tem chegado para travar o que nos
parece uma ferramenta de auto-expressão imparável.
With this massive impact, social networks are on the gravitational
point of several discussions and controversies taking place today:
either by privacy issues, security concerns, misleading or manipulation of behaviors and opinions. However, the several fails and malfunctionings that are being highlighted haven’t been powerful enough
to stop what seems to be an irreversible tool for self-expression.
A principal característica deste novo fenómeno é a expressão completa, inelutável e incondicionada tanto de indivíduos como de
empresas. Felizmente, a auto-expressão, por si, não é novidade:
mas a dimensão do público é!
The main feature of this new phenomenon is the complete, non-hurdled
and uncontrolled self expression of individuals and companies. Gladly,
self-expression in itself is not a novelty: but the size of the audience
for sure is!
Business as (un)usual
Como plataformas de troca de informação, as redes sociais revelaram um campo de experimentação para os agentes comerciais que
antes estava oculto e agora se torna acessível. Ao considerarmos
um conector que liga instantaneamente uma empresa a milhares
de potenciais consumidores, clientes, concorrentes, fornecedores e praticamente todos os intervenientes fundamentais na nossa
actividade comercial, é fácil compreender o seu impacto. Mas as
redes sociais não servem apenas para construir pontes entre pessoas ou instituições. Provavelmente, a tríade de factores mais
apelativos que hoje levam milhões de empresas às redes sociais é
composta por i) recepção instantânea de opiniões sobre ideias,
conceitos, produtos e perturbações; ii) a emergência de um canal
de venda directo para os clientes e iii) desenvolvimento e construção quase instantâneos de reputações. As redes sociais são apelativas para as empresas uma vez que a tecnologia actual reduziu significativamente os custos destes objectivos, aumentado em muito
a velocidade de execução (pelo menos segundo análise de factores
tangíveis).
As a place for exchange of information, social media revealed a previously hidden and now accessible playground for business agents.
When one considers a platform that can bridge a company immediately with thousands of potential consumers, clients, competitors, suppliers and almost all stakeholders that its activity implies, the impact
is easily realizable. But social media is not only about bridging people
or institutions! Probably, the triad of the most appealing factors that
are leading millions of companies to social media is i) instant feedback
to ideas, concepts, products and disruptions; ii) direct selling channel
to customers and iii) almost instantaneous reputation building. And
we consider it appealing for companies because it has increased the
velocity and reduced the cost of these objectives, in significant amounts
(at least on a tangible analysis).
1 Fonte: Alexa Global Traffic Rankings http://www.alexa.com/topsites
1 Source: Alexa Global Traffic Rankings
http://www.alexa.com/topsites
119
D OSSIER/FILE: NOVOS RISCOS/EMERGING RISKS
Podemos chamar às redes sociais a interpretação de uma teoria da
evolução sobre o padrão competitivo: anteriormente2, a reputação
e desempenho de determinada empresa — factores-chave de vantagem competitiva num ambiente comercial — baseavam-se na
interrelação de um plano de actividades
bem-sucedido com a capacidade de sustentar tal plano, bem como na reputação
da empresa, desenvolvida através da perícia em marketing, investigação e desenvolvimento, não esquecendo a qualidade,
fiabilidade ou traços distintivos dos seus
produtos ou serviços, tal como os consumidores ou clientes os viam. As empresas que maior investimento realizassem
em marketing e I&D seriam capazes de
atrair mais clientes, mais transacções e,
em resultado, mais capital para reinvestir
nessas mesmas vantagens competitivas.
Criaram-se, assim, ciclos de vida mais
longos no caso dos líderes de indústria3.
Contudo, os ciclos de sucesso e liderança
nos mercados estão a encurtar! Com as
redes sociais, qualquer empresa pode
alcançar um número quase infinito de
clientes e compradores potenciais, sem
um aumento correspondente nas despesas de marketing. Se uma empresa puder
desenvolver um produto que tem procura
no mercado actual, é hoje muito mais viável adequar a oferta à procura, e pode-se
implementar as necessárias ferramentas
de marketing sem suportar os tradicionais custos fixos infra-estruturais.
We can call social media the interpretation of a evolution theory for
this competition pattern: before2 companies reputation and performance – thus, the most considered factors of competitive advantage in
the business environment – were based on the sum of a successful business model and on their capacity to sustain
such model and reputation trough marketing expertise and R&D and on the quality,
reliability or distinctiveness of its products
or services, as consumers or clients perceived it.
“Esta nova era da
comunicação alimenta-se da interacção social
supersónica, retorno de
opinião imediato sobre
ideias e da construção
e desenvolvimento de
reputações num ambiente
muito exigente.”
Esta possibilidade e facilidade de chegar
ao cliente abre uma porta à concorrência efémera. As empresas não precisam
de projectos comerciais sustentáveis ou
estratégias integradas: talvez tenham um
produto que funciona, e isso pode bastar4!
“This new age of
communication is
about supersonic social
interaction and people
engagement, immediate
feedback of ideas and
build-up of reputation,
in a very challenging
environment.”
As redes sociais são uma ferramenta
comercial e, devido às oportunidades que criam, as empresas
devem considerar este novo campo de batalha nas suas actividades
de planeamento estratégico!
As empresas criarão mais agitação em torno das suas marcas, produtos e serviços. As empresas conseguirão obter conhecimentos
mais aprofundados sobre as tendências e preferências do mercado!
E, muitíssimo importante, o impacto das características da empresa
junto dos seus clientes potenciais pode agora ser mensurado.
Consequently, the companies that could
invest more on marketing and R&D, would
be capable of attract more clients, more
transactions and, as a result, more bottom
line to re-invest in those same competitive
factors. This cycle led to a longer life cycle
of industry leaders3. However, leadership
and success cycles of companies are getting
shorter! With social media, every single
company is now capable of reaching and
targeting almost infinitude of customers and
potential customers, without increasing its
marketing expenses line. If a company can
prove to have a product or service that has
actual demand in the market, is by far more
reachable to match supply with demand,
and marketing can be implemented without
the bearing of traditional infrastructural fix
costs.
This possibility and easy to reach customers
is opening a door for one-shot competition:
companies don’t need to have sustainable
business plans or integrated strategies: they
might have one product that works, and
that might be enough4!
Social Media is a business tool and, due to
the opportunities it opens, a company must
consider this battlefield for business!
Companies will get more buzz around their brands, products and services. Companies will get deeper knowledge about market trends and
preferences! The impact of the company features in the potential customers’ audience can be measured.
However, as we will try to explain, considering it shall not be taken as
playing the game!
Contudo, como tentaremos explicar, considerar a participação
nas redes sociais não equivale a uma participação instantânea e
irreflectida!
2 Este “anteriormente” significa aqui um período cronológico muito limitado. Mais do que referir o ambiente concorrencial tradicional em várias indústrias, pretende-se indicar padrões
recentes de vantagem competitiva, em que as empresas tiram partido do seu desempenho através de canais optimizados para os clientes (marketing) e onde o desempenho comercial se
constrói sobre uma base assente na inovação.
3 A Apple e a Dell podem ser apontadas como exemplos de liderança estável, já que implementaram um plano comercial estrategicamente, podendo construir a reputação de inovação
destas firmas. Este capital cognitivo das suas marcas beneficiou vários produtos que, embora não fossem êxitos avassaladores, ajudaram a manter a reputação das empresas como fonte de
ideias e produtos inovadores.
4 Um bom exemplo de sucesso neste tipo de concorrência efémera é a Zynga. Tendo desenvolvido o maior êxito entre os jogos disponíveis no Facebook, o Farmville, a empresa ascendeu
nas tabelas e captou o interesse de vários investidores, como a Google.
2 The concept “before” is used herein with a very strict span. More than referring the traditional competitive environment of several industries, we are referring to the recent patterns of
competitive advantage, where companies leveraged their performance on optimized channels with customers (marketing) and where business performance is built on innovation.
3 Apple and Dell can be pointed as examples of this leadership stability, since an appropriate business model was strategically implemented and was able to build the firms reputation as innovators.
This brand premium benefited several products that, even not being considered best-sellers maintained the hype around the reputation of the companies to have breakthrough products and
thinking.
4 A good example for one shot peak performers is Zynga. As developer of the major Facebook hit Farmville, the company landed in the charts and captured the attention of several sets of investors,
like Google. 2 The concept before is used herein with a very strict span. More than referring the traditional competitive environment of several industries, we are referring to the recent patterns of
competitive advantage, where companies leveraged their performance on optimized channels with customers (marketing) and where business performance is built on innovation.
120
D OSSIER/FILE: NOVOS RISCOS/EMERGING RISKS
Risco: o nome do jogo
Risk: the name of the game
Antes de uma empresa se expor às redes sociais, deve efectuar uma
análise básica dos prós e contras. Uma vez que os prós são mais
visíveis e entusiasmantes — ainda nos recordamos da tríade de
factores apelativos mencionada acima — é mais difícil descortinar
os contras.
Before a company decides to expose itself to social media, a basic
analysis of pros and cons ought to be considered. And, since the pros
are more than visible and exciting - again we are still thinking on the
triad of major benefits previously referred – the cons can be trickier
to find.
Algumas desvantagens das plataformas da Rede 2.0 prendem-se
com as questões de segurança. Sempre que uma empresa se abre
à interacção na Internet, abre, quase necessariamente, algumas
portas de entrada a partes vulneráveis do seu sistema de segurança
informática. Mas os obstáculos tecnológicos podem ser a menor
das preocupações.
Some disadvantages of using web 2.0 platforms are related with security issues. On every time that a company opens itself on the web to
interactivity, it almost necessarily opens some gateways on its system security architecture. But, technical glitches can be the last of
concerns.
Entendemos que o principal risco para uma empresa que quer aderir ao jogo das redes sociais é, ao mesmo tempo, o principal proveito desta oportunidade: a divulgação! De facto, como anteriormente salientámos, se tivermos vantagens intrínsecas (em virtude
do produto, serviço, cultura ou atitude), as redes sociais colocálas-ão em destaque. Por outro lado, se uma empresa prestar mau
serviço, for inconsistente, tomar passos em falso ou hesitar em
questões éticas, o mercado tomará nota dos erros da empresa e o
preço a pagar será (tangível e intangivelmente) muito alto.
Mais uma vez retornamos à questão da reputação.
Uma reputação comercial positiva pode ser facilmente obtida através das redes sociais: com bons produtos, abordagens criativas,
padrões correctos de captação social dos intervenientes. Contudo,
a reputação pode ser lesada pelas mesmas razões (comportamento na Internet), e mais algumas. Parte do risco para a reputação não depende directamente da atitude da empresa, mas do
seu posicionamento num mercado (ferozmente) concorrencial.
Quando se expõem às redes sociais, as empresas tornam-se mais
vulneráveis aos ataques e movimentos dos concorrentes, directos ou indirectos. Os concorrentes compreenderão melhor do que
outros os planos comerciais, estratégias, modo de agir e reacções
dos clientes ao que a empresa lance no mercado. Não esqueçamos também que é mais fácil implementar a concorrência desleal:
várias formas de ataque podem alvejar a presença da empresa e
toda a gente que interage com a empresa terá consciência de tais
ataques. Algumas histórias recentes demonstram que os concorrentes podem criar consumidores fictícios para se queixarem, na
Internet, de determinado produto ou qualidade do serviço de uma
empresa. Provavelmente, o aspecto mais visível desta atitude pode
encontrar-se todos os dias em sítios como o Trip Advisor5 ou noutros do mesmo género, que façam uso das opiniões dos utilizadores
sobre os hotéis ou serviços de hospitalidade, onde clientes fictícios
denigrem, através do relato das suas (supostas) experiências num
qualquer estabelecimento comercial. Antes da web, os concorrentes tinham um caminho longo e árduo a percorrer se desejassem
atacar os alicerces da reputação de uma empresa. Hoje, basta um
clique.
On our perspective, the main risk for a company that wants to play
the social media game, is, at the same time, the main benefit of this
opportunity: exposure! In fact, and as previously stressed, if you have
inner advantages (either by product, service, culture or attitude) social
media will highlighted them and make them visible. On the other hand,
if a company performs on flaw, inconsistencies, erratic moves, some
ethical issues the market will escalate on the company mistakes and
the price to pay will be (intangible and tangibly) very high.
Once again, we are coming to the reputational issue.
The good reputation of a corporation can be easily achieved on social
media: with good products, with a creative approach, with the correct
patterns for enhance social engagement with stakeholders. However,
reputation can be harmed for the same reasons (behavior on the web)
plus some additional ones. Some risk to reputation does not depend
directly on company’s attitude, but on the positioning on a (ferocious)
competitive market. With exposure to social media, companies became
more fragile to competitor attacks and moves, either on direct or indirect basis. Competitors will also have more insight to the company
business models, to strategies, to the way of doing business and to
the reactions that clients hare having to a company business offers.
Also bad competition is easier to implement: several attacks can be
addresses to your presence and all the people that are engaged with the
company will be aware of such attacks. Recent histories have proven
that competitors often create fictional clients to complain, on live interactive broadcasting, about a company products or level if services.
Probably, the most visible aspect of this wrongful attitude can be found
everyday on internet sites like Trip Advisor5 or similar user content
based reviews of hotels, were fictional clients often grade and comment very badly on the hospitality service of hotels. Before competitors
would need to face a long and difficult route to attack the solid ground
of a company’s reputation, today it might take only a click.
Companies that are considering their presence on social media platforms shall be aware at the both levels of business risk they are facing:
internal (which can be controlled) and external or environmental (the
part of the risk that companies can´t dilute or transfer). But for sure
they can mitigate it…
As empresas que considerem uma estratégia para as redes sociais
devem levar em conta os dois níveis de risco comercial que enfrentam: interno (que é controlável) e externo ou ambiental (a parte do
risco que as empresas não podem diluir ou transferir). Mas, certamente podem mitigá-lo...
5 http://www.tripadvisor.com
5
http://www.tripadvisor.com
121
D OSSIER/FILE: NOVOS RISCOS/EMERGING RISKS
O nome de utilizador e palavra-passe
como ferramentas estratégicas
Strategize your username and password
As redes sociais tratam da produção de conteúdo, mas também
devem ser observados a estratégia e o conhecimento dos seus
limites!
Antes de alinharmos algumas práticas que acreditamos devam ser
incorporadas em qualquer estratégia para as redes sociais, para
manter controlados o negócio, a reputação e o impacto positivo,
devemos apontar um exemplo ilustrativo do risco que correm as
empresas sem estratégia ou enfoque — e o impacto que as redes
sociais têm na exponenciação do risco. A GAP, uma das mais
conhecidas empresas de vestuário a retalho, sofreu grandes prejuízos (tanto na dimensão comercial como em termos de reputação)
em virtude da estratégia equívoca que utilizou para promover o seu
novo logótipo.
A GAP tem forte presença nas redes
sociais, com clientes participativos e
entusiastas6. A empresa decidiu, pela primeira vez, apresentar o seu novo logótipo
nas plataformas das redes sociais, e não
pela respectiva promoção nas suas lojas
físicas.
Social Media is about content production, but also about strategy and
knowledge about its boundaries!
Before aiming some practices that we believe should be incorporated
in any social media strategy, to maintain business and reputation and
positive impact under control, we ought to point an example to materialize the risk coming out of a company lack of strategy or focus – and
the impact that social media have on the highlighting of such risk. GAP,
one of the most well-known US based cloth retail corporations, was
severely injured (on both reputational and business dimensions) with
the wrong strategy used to promote their new logo.
GAP is widely exposed in social networks, with engaged and passionate customers6 and decided to present its
logo to its followers, on social platforms,
rather than promoting on-store change of
image
“A definição de
uma estratégia para
as redes sociais obriga
a algumas precauções
básicas como a
auto-avaliação.”
As reacções assumiram tal dimensão
e foram de tal forma negativas que a
empresa desistiu do logótipo ao fim uma
semana, pediu desculpas por não ir de
encontro às expectativas dos clientes e
reconheceu que tinha lidado mal com a
opinião dos clientes, uma vez que não
tinha envolvido os clientes nesta experiência evolucionária de alteração da
identidade visual da empresa. O poder
das redes sociais foi menosprezado pela
GAP, que via os clientes e seguidores na
Internet como clientes e compradores
normais. Mas, ao passo que num mercado tradicional as opiniões e reacções
dos clientes estão isoladas e logo são mais fracas e atomizadas, nas
redes sociais todas estas reacções se congregaram e alimentam-se
reciprocamente de forma exponencial... Pelo que a GAP não conseguiu transformar clientes em seguidores, num acto profundamente
negligente.
“There are a set of
basic precautions that
can be used, such as
self assessment.”
Os limites das redes sociais devem ser conhecidos por todas as
empresas que desejem entrar no jogo, e certamente é precisa uma
estratégia segura e consistente. Como se implementa uma?
Há um conjunto de precauções básicas que todos os principiantes
na Rede 2.0 podem seguir e constituem as melhores práticas. Para
tal efeito, cada empresa deve definir a sua estratégia, sendo este
o seu posicionamento num caminho que leva à criação de valor
acima da média. Gostaríamos de salientar alguns dos pontos de
reflexão que devem estar presentes na definição de uma estratégia
comercial para as redes sociais:
6 GAP tem 800.000 fãs no Facebook
6
122
GAP has 800.000 fans in Facebook
The reactions to the new logo were so massive and so negative that the company
withdraw the new logo after a week, apologized for not matching customers expectations and acknowledged that they had
managed wrongly the opinion of clients,
since they hadn’t engage customers on this
evolutional experience of changing visual
identity. The power of social media was left
unattended by GAP that viewed customers
and followers on the web as regular clients
and customers. But while in the traditional
market the opinions and reactions of customers were single and, hence, weaker and
atomistic, in social media all these reactions
come together and fuel each other on an
exponential manner… and GAP wasn’t able
to recruit its customers as followers, and
paid the price for that bold negligence.
The boundaries of social media must be well known by all of companies
wanting to play the game, and for sure a sound and consistent strategy
is needed. So, how to implement it?
There are a set of basic precautions that can be used as plain vanilla
of web 2.0 beginners as rule of best practices. For such purpose, each
company shall seek its own strategy, as its positioning on a trail to
above the average value creation. We would like to point out some of
the reasoning we consider cannot be absent on the definition of a social
media business strategy.
D OSSIER/FILE: NOVOS RISCOS/EMERGING RISKS
AUTO-AVALIAÇÃO
Conhecimento do plano de negócio da empresa e do seu
potencial de desenvolvimento num ambiente exigente e criativo e dos factores distintivos (se os houver) de que a empresa
pode tirar partido numa paisagem comercial e concorrencial
mais ampla e difusa.
ANÁLISE DA REPUTAÇÃO
Avaliação da reputação actual da empresa junto dos seus
intervenientes e definição de objectivos e limites na construção da sua reputação. Avaliação dos riscos que podem prejudicar (e transformar) a percepção pública da empresa e dos
factores de pressão adicionais que influenciarão a reputação
da empresa: exposição, concorrentes, canal directo para os
clientes e outros intervenientes de relevo.
FOCO
Mesmo que as redes sociais ofereçam múltiplas vantagens
às empresas, é aconselhável que haja a eleição daquelas
com as quais a empresa poderá beneficiará em maior escala.
Uma vez que todas as vantagens de que a empresa queira
tirar partido colocam riscos inerentes, cada empresa deve
concentrar-se nos benefícios decisivos. Como potenciais
benefícios de eleição, enfatizaríamos: Retorno de opinião
dos clientes, Networking, Potencial Viral, Reputação Social,
Identificação de Oportunidades, Comunicação Instantânea
com stakeholders, Atendimento ao Cliente, Desenvolvimento
da Marca e Conhecimento da Indústria.
SELF ASSESSMENT
Knowledge of the company’s business model and its potential to
be developed in a demanding and creative environment and of the
distinctive factors (if any) that the company might leverage on a
more broad and diffuse business competition landscape.
REPUTATION ANALYSIS
Assessment of the company current reputation among its
stakeholders and definition of goals and boundaries to its
reputation building. Evaluation of the risks that can jeopardize
(and turnaround) the company branding and of the additional
stress factors that will be surrounding the company reputation:
exposure, competitors, direct channel with clients and other
relevant stakeholders.
FOCUS
Even if social media can get companies to multiple advantages, it
is advisable that companies focus on the ones that can benefit its
business the most. Since every of the advantages a company can
leverage has risks associated, each company should focus on the
benefits that can really prove to be decisive. As potential benefits
for election we would stress: Client feedback, Networking, Viral
Potential, Social Reputation, Opportunity Identification, Instant
communication with stakeholders, Customer Service and Corporate
Brand Building and Industry Knowledge.
123
D OSSIER/FILE: NOVOS RISCOS/EMERGING RISKS
PARTICIPAÇÃO
A organização da empresa deve ser participativa e ter autoridade. Uma empresa deve criar uma equipa exclusiva para tratar deste novo canal e os seus objectivos estratégicos devem ser
comunicados claramente, sendo conhecidos transversalmente
na organização.
RECURSOS
As redes sociais baseiam-se na interacção. As empresas devem
pôr em campo a educação, a perícia e outros recursos adequados que alimentem a interacção com clientes e outros consumidores relevantes; As linhas gerais da interacção com os intervenientes apresentarão uma consistência clara e integrar-se-ão
na estratégia global da empresa, em geral, e na parte específica
da estratégia que concerne a presença da empresa nas redes
sociais, em particular.
ÉTICA
Como tentámos demonstrar, as redes sociais fazem incidir uma
luz crua sobre as falhas das empresas. Mas, se há falhas que
podem ser resolvidas ou mitigadas — e em tais circunstâncias o
risco é comportável — muitas vezes, a relação entre a empresa e
os seus stakeholders pode ser irreparavelmente lesada. Quando
uma empresa se pronuncia sobre matérias de ética que não são
neutras (religião e política) ou quando não apresenta uma atitude transparente e vertical, a reacção adversa dos clientes pode
ser explosiva e transmitida viralmente por toda a rede.
MENSURAÇÃO E MONITORIZAÇÃO
As empresas devem tentar acompanhar e medir frequentemente o impacto das suas acções. Nas redes sociais, é de importância crítica aprimorar a presença e o impacto do conteúdo que
se publica.
ENGAGEMENT
The organization of the company must be engaged and empowered.
A company should create a dedicated team to this new channel and
its strategic goals should be well communicated and know transversally in the organization.
RESOURCES
Social media is based on interaction. Companies shall have well
formed and expertise resources that are able to feed interaction
with clients and other relevant customers: The general lines of the
interaction with stakeholders shall have a clear consistency and
fit with the overall strategy of the company, in general, and with
the specific part of the strategy that addresses the presence of the
company in social media, in particular.
ETHICS MATTER
As we’ve tried to demonstrate, social media are an multiplier to
company flaws. But, if some flaws can be solved or mitigated – an is
such circumstance the risk is manageable – is other circumstances
it can ruin irreversibly the relationship between the company and
its shareholders. When a company addresses some non-neutral
ethical points (religion & politics) or when it fails to have a transparent and straightforward attitude, the fight back of the audience
can be explosive and be virally transmitted along the web.
MEASURE AND MONITORING
Companies shall try frequently track and measure the impact of
their actions. In social media is critical to fine tune the presence
and the impact of the content being published.
Risco gerado pelos utilizadores
User generated risk
É inegável que as redes sociais representam a oportunidade mais
entusiasmante e o maior desafio que as empresas enfrentam actualmente e não restam dúvidas de que as empresas devem considerar a sua presença neste novo canal comercial! O modo como
as empresas conduzem as suas actividades, seleccionando a sua
clientela, competindo, procurando novas fontes de valor, desenvolvendo as suas marcas, actividades e participação comunitária
é um jogo que se desenrola virtualmente e é, de certa forma, um
desporto mais democrático. As empresas criativas e meritocráticas
podem ser detectadas por qualquer pessoa e podem competir com
intervenientes poderosos de reputação sólida em qualquer indústria. Contudo, devemos recordar que esta nova plataforma traz riscos adicionais que as empresas devem ser capazes de identificar,
prevenir e, nos poucos casos em que tal seja possível, remediar.
As empresas devem estabelecer uma arquitectura robusta e consistente para desenvolver a sua presença nas redes sociais, e fundar
alicerces muito sólidos para o seu posicionamento.
A oportunidade existe, mas também o risco!
124
Is it undeniable that social media represent the more exciting and challenging opportunity that companies are facing at this stage and, more
likely, companies ought to consider their presence in this new business channel! The way companies are doing business, targeting their
clients, competing, searching for new sources of value, building their
brands, developing business and social engagement is a game that is
being played virtually, and is, to a certain extent, on a more democratic
fashion. Meritocratic and creative companies can be spotted by anyone
sand can compete with powerful and established players in any industry. However, we should all bear in our reasoning that this new plateau
brings additional risks, that companies should be able to identify, prevent and, in the limited cases where such is possible, remediate.
Companies must draw a powerful and consistent architecture to build
their presence in social media, and must lash very firmly the fundamentals of their positioning.
Opportunity is there, but so is the risk!
Ciber-Risco:
a sua empresa está protegida?
Cyber Risks:
is your company protected?
Texto / Text:
Dawn Simmons
SENIOR UNDERWRITER
PROFESSIONAL LINES
XL INSURANCE
O ciber-risco é um termo muito propalado na indústria que
define, em traços largos, os riscos associados aos sistemas
de informação e aos dados/“recursos informativos” que
processam, transferem ou armazenam. Os ciber-riscos
comuns incluem o acesso ou utilização, sem autorização,
dos sistemas informáticos, ataques de negação de serviço
(denial of service), ciber-espionagem, difusão de vírus
ou código malicioso (malware), destruição de recursos
informativos e violação de dados. O ciber-risco pode
ser de natureza maliciosa (da responsabilidade de um
hacker) ou simplesmente causado pelo erro humano. De
qualquer modo, estes riscos podem gerar consequências
de monta para a rentabilidade de uma organização.
Cyber risk is an industry buzz term used to broadly define
the risks associated with information systems themselves
and the data/“information assets” they process, transfer
or store. Common cyber risks include unauthorized
access or use of information systems, denial of services
attacks, cyber espionage, spread of virus or malicious
code (malware), destruction of information assets, and
data breaches. Cyber risk can either be malicious in
nature (performed by a hacker) or simply be caused by
human error. Either way, these risks can lead to significant
consequences to an organization’s bottom line.
O mais conhecido e difundido dos ciber-riscos é a violaçãode dados.
A confiança que depositamos nos sistemas informáticos para gerir
quase todos os aspectos da nossa sociedade criou recursos intangíveis (informação e dados armazenados electronicamente), que
hoje são de importância crítica para a maior parte das organizações.
Os recursos informativos podem ser de toda a espécie, desde listas de clientes a sistemas críticos para as actividades fundamentais
na consecução dos objectivos e missão de uma organização. Para
nós, como indivíduos, os recursos informativos, também designados “informação pessoal identificável” (IPI), são exclusivamente
The most commonly known and widespread of cyber risks are data
breaches. Our reliance on information systems for almost every aspect
of our society has created intangible assets (electronically stored data/
information), which are today considered critical to most organizations. Information assets can be anything from client lists to missioncritical systems that are fundamental to the achievement of an organizations mission and objectives. To us as individuals, information assets,
known as “personally identifiable information” (PII), are unique to an
individual’s identity and can include your name, address, and more
sensitive information such as your bank and credit card information or
125
D OSSIER/FILE: NOVOS RISCOS/EMERGING RISKS
ligados à identidade de um indivíduo e podem incluir o seu nome,
morada e informação mais delicada, como os seus dados bancários, de crédito ou até clínicos. A perda, destruição ou roubo destes
recursos intangíveis mas valiosos pode ter um impacto devastador
tanto sobre as organizações como sobre os indivíduos.
Apesar de as empresas serem obrigadas, civil e legalmente, a proteger os recursos intangíveis de terceiros, tem-se registado um
número crescente de violaçõesde dados por todo o mundo, o que
resulta na perda ou roubo de recursos intangíveis. Muitos destes
casos são resultado directo da subida do ciber-crime. Só no Reino
Unido, a Information Commission assinalou uma subida de 30% no
ciber-crime durante o ano transacto. O perpetrador de ciber-crimes pode ser qualquer um, desde um funcionário da própria firma
até um hackers contratado por terceiros, não estando limitado por
factores geográficos.
medical records. Loss, destruction, or theft of these valuable intangible
assets could have devastating impact on organizations and individuals
alike.
Despite companies legal and civil obligation to secure 3rd party intangible assets, an increasing number of data breaches, which result in
the loss or theft of intangible assets, are being reported all around the
world. Many of these cases are the direct result of the increase in cyber
crime. In the UK alone, the Information Commission has reported a
30% increase in cyber crime over the last year. Perpetrators of cyber
crimes may be anyone from employees to third party hackers who are
not limited by geography.
Uma lição que sai cara
A costly lesson
De acordo com um estudo do Instituto Ponemon sobre o Custo
das Violações de Dados, em 2009 o custo médio suportado por
uma empresa, em resultado desse fenómeno, em França, chegou
a cerca de 2 milhões de Euros e, no Reino Unido, custou aproximadamente 1.65 milhões de libras. O estudo salienta ainda que
estes números são reduzidos face aos custos da violação de dados
nos Estados Unidos, que em média rondaram os 5.3 milhões de
Euros por fuga e aproximadamente 159 Euros por cada registo
violado
O elevado custo de uma violação de dados nos Estados Unidos
é atribuído às leis nacionais, que são mais exigentes no que respeita a notificação de violação de dados, incluindo a obrigação
de as divulgar publicamente.
Um exemplo que foi muito falado ocorreu em 2008, na
Heartland Payment Systems (“Sistemas de Pagamento
Heartland”), a 5ª maior agência de pagamentos nos EUA. Foi
considerada a maior fuga criminosa de dados sobre cartões de
crédito de todos os tempos. Os peritos em segurança calculam
que cerca de 130 milhões de cartões de crédito e débito, emitidos por mais de 650 serviços financeiros, tenham sido comprometidos. Na altura relatou-se que a empresa suportou 12.6
milhões de dólares americanos em despesas relacionadas com
o ataque ao seu sistema, incluindo custas judiciais e outros
gastos.
A declaração de violação de dados, normalmente, obriga uma
organização a suportar custos directos e indirectos com ela
relacionados. Os custos directos incluem o custo real de notificação dos clientes e das autoridades de protecção de dados,
bem como a reparação técnica dos problemas/falha de segurança que tenham estado na sua origem. São os custos indirectos, contudo, que podem ser mais elevados e difíceis de
quantificar. Podem incluir multas e penalizações emitidas
pela autoridade reguladora, deserção de clientes ou prejuízos
ao nível da a reputação da empresa, podendo inclusivamente
resultar na quebra do preço das acções.
Os peritos da indústria acreditam que os custos de divulgação das violações de dados continuarão a crescer, devido ao
aumento do contencioso relativo à protecção e privacidade de
dados não só nos Estados Unidos mas também na Europa.
126
According to studies conducted by the Ponemon Instititute on the Cost
of Data Breach, in 2009 the average cost incurred by a company as a
result of a data breach in France was nearly EUR 2 million and approximately GBP 1.65 million in the UK. The study finds these figures
low relative to data breach costs in the United States, which averaged around EUR 5.3 million per breach and approximately EUR159 per
compromised record.
The high cost of a data breach in the U.S. is attributed to the more stringent data breach notification laws there, including the requirement to
publicly disclose a data breach.
A well publicized example occurred in 2008 at Heartland Payment
Systems, the fifth-biggest payments processor in the U.S. Considered
the largest-ever criminal breach of credit card data, security experts
estimate that approximately 130 million credit and debit cards issued
by more than 650 financial services companies may have been compromised. It has been reported that the company incurred USD 12.6
million in expenses related to the attack on its system, including litigation and fees.
Notifying of a data breach usually leads an organization to face direct
and indirect costs related to it. Direct costs include the actual costs to
notify customers and data protection authorities as well as technical
remediation of the problems/lax security that caused the data breach
in the first place. It is the indirect costs however, that may be higher
and difficult to quantify. These can include regulatory fines and penalties, customer turnover, or reputational harm to the organization
resulting in a drop in an organization’s share price.
Industry experts expect that data breach notification costs will continue to grow in, due to the anticipated increase in data protection and/
or privacy litigation not only in the United States but in Europe as well.
D OSSIER/FILE: NOVOS RISCOS/EMERGING RISKS
Comissão Europeia endurece posição
face à protecção de dados
European Commission toughens stance
on data protection
A Comissão Europeia está a exercer pressão no sentido de se
redigir em leis de protecção de dados mais uniformes entre os
Estados-membro da União Europeia. A Comissária para a Justiça,
Direitos Fundamentais e Cidadania, Viviane Reding, já alertou
para o facto de as empresas e autoridades públicas necessitarem
de “levar mais a sério as suas responsabilidades de protecção de
dados”. Assim sendo, o que significa isto para as empresas que
funcionam na UE?
Ao contrário do que sucede nos EUA, não existem actualmente
leis europeias sobre a divulgação de violação de dados. Contudo,
a Comissão Europeia impôs legislação às empresas de telecomunicações que as obriga a avisar os seus clientes sobre as violações de dados assim que a lei entre em vigor em Maio de 2011.
A Alemanha, por exemplo, já aditou às suas leis a obrigação de
as empresas notificarem os seus clientes e as Autoridades de
Protecção de Dados sobre as violações de dados, caso estas
tenham "consequências potencialmente nefastas".
Outras ramificações incluem a cobrança de multas mais pesadas e
a ordenação da reparação do respectivo cumprimento, das falhas
técnicas ou organizacionais associadas aos dados pessoais identificáveis que as empresas controlam. Em certos casos mais graves
de incumprimento, estão previstas sanções às empresas no que
toca à recolha, processamento ou utilização de dados pessoais.
The European Commission is pressing for more unified data protection
laws within the European Union Member States. The Commissioner for
Justice Fundamental Rights and Citizenship Commissioner, Viviane
Reding, has warned that businesses and public authorities need to
“take their data protection responsibilities more seriously.” So, what
does this mean for businesses operating in the EU?
Unlike the United States, there are currently no data breach notification laws within the EU. However, the EU Commission has imposed
legislation for telecommunications companies which require them to
notify customers of data breaches once the law goes into effect in May
2011 and Germany, for instance, has already made amendments to
its laws requiring companies to notify customers and Data Protection
Authorities of data breaches if such breaches “threaten significant
harm”.
Other ramifications include heftier fines levied and orders to remediate
compliance, technical or organizational failures associated with personally identifiable data for which they control. In some more severe
cases of non-compliance, they have imposed sanctions on a company
from collecting, processing or using personal data.
Proteja a sua empresa do Ciber-Risco
Protect your company from Cyber Risks
A gestão de risco é, mais do que reacção, uma questão de proactividade. Para além de práticas bem conhecidas, como a formação
de trabalhadores sobre a responsabilidade empresarial perante os
dados e a disponibilização de dispositivos móveis encriptados, o
padrão mínimo de actuação nesta matéria deveria ser:
• Definir políticas padrão e procedimentos operacionais para as
investigações sobre violações de dados, reparação e notificações
relacionadas com os dados pessoais;
• Avaliar e reestruturar a utilização ou transferência de listas de
dados e outros dados pessoais; e
• Rever e considerar a renegociação de serviços, contratos de trabalho e outros contratos relacionados com os dados.
Também é importante para as empresas — especialmente as PME
— compreenderem que as suas apólices generalistas, sobre imobiliário ou erros e omissões, muito provavelmente não abrangem
as responsabilidades relativas à violação de dados.
Risk management is not about being reactive, but proactive. In addition to well known practices such as training employees about corporate data responsibility and ensuring that mobile devices are encrypted. The minimum standard should be:
• Establish standard policies and operating procedures for data breach
investigations, remediation, and notifications related to personal data;
• Assess and restructure the use or transfer of data lists and other personal data; and
• Review and consider renegotiating service, employment, and other
data-related contracts.
It is also important for companies – especially smaller and medium
sized companies – to realize that their general liability, property or
E&O policies most likely do not provide cover for cyber liabilities.
127
D OSSIER/FILE: NOVOS RISCOS/EMERGING RISKS
Seguro de Responsabilidade contra Ciber-Riscos
Cyber Liability Insurance
Os seguradores alargaram a sua protecção contra ciber-riscos
em resposta aos desafios de complexidade crescente colocados
por várias fontes de risco de origem tecnológica. Os exemplos de
cobertura incluem:
RESPONSABILIDADE SOBRE A SEGURANÇA DE REDE
Protege as empresas de danos associados ao acesso não autorizado
ou roubo de dados sobre clientes, funcionários ou outros dados
de que sejam proprietários ou ainda de danos sobre actividades
comerciais virtuais (e-business) , vírus informáticos, ataques de
negação de serviço, bem como transacções de comércio electrónico alegadamente não autorizadas.
RESPONSABILIDADE SOBRE A PRIVACIDADE
Oferece cobertura se o segurado não conseguir proteger informação electrónica ou não electrónica a seu cargo, à sua guarda ou
sob seu controlo.
RESPONSABILIDADE SOBRE CONTEÚDOS
Os blogues ou outras formas de rede social relacionadas com os
negócios podem parecer inofensivas, mas as empresas são responsáveis pelo conteúdo que geram e publicam nos seus sítios da
Internet. Devem também evitar o uso incorrecto de propriedade
intelectual relacionada com direitos de autor e marcas de terceiros/concorrentes ou divulgar informação confidencial. Este tipo
de seguro protege assim contra os perigos inerentes à Propriedade
Intelectual e Risco Pessoal que resultem de um erro ou omisão de
conteúdo.
AMEAÇA DE EXTORSÃO
Pagamentos efectuados a uma entidade que ameaça atacar o sistema informático de um segurado de modo a evitar tal ciber-ataque. Os trabalhadores, clientes ou fornecedores descontentes
podem causar danos significativos.
O tipo de actividade comercial e a abrangência da informação
armazenada no sistema informático de uma empresa ajudará
a determinar as necessidades de protecção e responsabilidade
informática. É importante que as empresas avaliem o seu risco
e optem por uma solução de seguros que cubra os seus riscos
específicos.
No fim de contas, uma coisa é clara: as violações de dados resultantes de ataques maliciosos, erros de terceiros e roubo ou extravio de computadores portáteis e outros dispositivos móveis estão
a aumentar e podem tornar-se uma experiência dispendiosa para
qualquer empresa. Tomar medidas adequadas para a gestão de
risco pode poupar dinheiro à sua empresa e ainda salvar-lhe a
reputação.
128
Insurers have expanded Cyber Liability insurance protection in response to the increasingly complex challenges posed from a variety of
tech-related liabilities. Coverage examples include:
NETWORK SECURITY LIABILITY
Protects companies from losses associated with unauthorized access to
or theft of customer, employee or other proprietary data or e-business
activities, computer viruses, denial of service attacks, as well as alleged unauthorized e-commerce transactions.
PRIVACY LIABILITY
Provides protection if an insured fails to protect electronic or non-electronic information in their care, custody and control.
MEDIA CONTENT SERVICES LIABILITY
Blogging or other forms of business-related social media may seem harmless, but businesses are liable for the content they generate and post
on their websites. They also have to be wary of misusing a competitor’s
copyrights and trademarks or disclosing confidential information. This
insurance covers for Intellectual Property and Personal Injury perils
that result from an error or omission in content.
EXTORTION THREAT
Payments made to a party threatening to attack an Insured’s computer
system in order to avert such a cyber attack. Disgruntled employees,
customers or vendors can cause significant harm.
The type of business and the breadth of information stored in a
company’s computer system will help determine its cyber liability
protection needs. It is important for a company to assess its risk and
choose an insurance solution that addresses its unique exposures.
In the end one thing is clear, data breaches resulting from malicious
attacks, third party mistakes and lost or stolen laptop and mobile devices are on the rise and can become a costly experience for any company. Taking the right risk management measures can save your company money and its reputation.
D OSSIER/FILE: NOVOS RISCOS/EMERGING RISKS
Texto / Text:
Lone Hertz
SÓCIA-GERENTE
E CO-PROPRIETÁRIA
DA HERTZ & CO.
INSURANCE BROKERS,
MEMBRO DA BROKERSLINK
MANAGING PARTNER
AND CO-OWNER
OF HERTZ & CO.
INSURANCE BROKERS,
BROKERSLINK MEMBER
Bio:
É jurista formada pela
Universidade de Copenhaga
em 1982, com especialização
em Direito dos Seguros,
detendo igualmente um
MBA do Scandinavian
International Management
Institute (SIMI, 1996).
Com cerca de 20 anos de
experiência na indústria
seguradora, Lone tem
desempenhado papéis de
destaque na região escandinava.
Lone foi CEO da Aon Denmark
A/S, da Aon Specialty A/S e
da Aon Risk Management
Services A/S. No verão de 1998,
tornou-se responsável por
todas as actividades da Aon na
Dinamarca, e esteve envolvida no
desenvolvimento de subsidiárias
na Noruega, Suécia e Finlândia.
Em 1999, Lone decidiu alterar o
rumo da sua carreira, fundando
as corretoras independentes
Hertz & Co. Insurance Advisors e
a Hertz & Co. Insurance Brokers.
Lone é especialista em programas
internacionais de seguros, na
área de responsabilidade civil,
incluindo responsabilidade pública
e de produto, responsabilidade
profissional, D&O e seguros
relativos a ensaios clínicos
com seres humanos.
Além de ser sócia-gerente e
co-proprietária da Hertz & Co.
Insurance Brokers, Lone também
é membro do Board da Associação
Dinamarquesa de Corretores.
Bio:
Is a Lawyer from Copenhagen
University graduated 1982 specialized in Insurance Law
- and has an Executive MBA
from Scandinavian International
Management Institute (SIMI, 1996).
With almost 20 years of experience
in the insurance industry, Lone
has played relevant roles in the
Scandinavian region. Lone is the
former CEO of Aon Denmark A/S,
of Aon Specialty A/S and of Aon
Risk Management Services A/S. In
the summer of 1998, Lone became
Country Manager for all Aon’s
activities in Denmark, and assisted
in the development of subsidiaries
in Norway, Sweden and Finland.
In 1999 Lone decided to make
a career shift founding the
independent broking firms Hertz
& Co. Insurance Advisors and
Hertz & Co. Insurance Brokers.
Lone is an expert in international
insurance issues, and in liability
insurance, including Public and
Products Liability, Professional
Indemnity, Directors’ &
Officers’ Liability and Human
Clinical Trials insurance.
Besides being managing partner
and co-owner of Hertz & Co.
Insurance Brokers, Lone is also
a member of the Board of the
Danish Broker Association.
Os Seguros
e as Ciências da Vida
Insurance
in Life Science
A indústria das Ciências da Vida, também intituladas
de Ciências Biológicas, Indústria de Artigos Médicos,
Indústria de Artigos para a Saúde, Indústria de
Equipamentos Médicos, Indústria de Instrumentos
Médicos, Ciências Naturais, Instrumentos Médicos,
Indústria de Produtos Médicos, Indústria de Equipamentos
para a Saúde – é uma indústria tanto de pequenas
empresas, que se dedicam à investigação, como
de grandes empresas, muitas delas multinacionais
farmacêuticas ou fabricantes de equipamentos.
The Life Science Industry - also called: Life Sciences,
Biological Sciences, Medical Supplies Industry, Health
Care Supplies Industry, Medical Equipment Industry,
Medical Devices Industry, Natural Sciences, Medical
Devices, Medical Device Industry, Medical Products
Industry, Health Care Equipment Industry, Medical
Instruments Industry – is an industry of smaller research
based companies and large and often multinational
pharmaceutical or device manufacturers.
Embora haja diferenças significativas entre as empresas de I&D
— muitas vezes referidas como empresas de biotecnologia — e
os fabricantes, todas partilham o mesmo problema básico: uma
indústria seguradora que não pode, ou não quer, servir as suas
necessidades. Poucos seguradores europeus oferecem soluções de
seguros de responsabilidade civil produtos ou ensaios clínicos em
seres humanos à indústria das Ciências da Vida. Ainda há menos
oferta se o segurado efectuar vendas ou conduzir ensaios clínicos
em seres humanos nos EUA. Alguns seguradores só aceitam garantir ensaios clínicos se a empresa vender produtos cuja entrada no
mercado já tenha sido aprovada.
Although there are significant differences between the R&D companies – often referred to as biotech – and the manufacturers they
all share the same basic problem: an insurance industry that cannot or will not cater for their needs. Only a few insurers throughout
Europe offer product liability and human clinical trials insurance for
the Life Science Industry. And even fewer are available if the insured
has sales or performs human clinical trials in the US. Some insurers
will only cover clinical trials, if the company has sales of marketing
approved products.
Isto tem levado a que algumas das grandes multinacionais farmacêuticas constituam as suas próprias Seguradoras Cativas, o que,
This has led some of the big multinational pharmaceutical manufacturers to establish their own Captive Insurance Companies, which
in large will help solve their problems, but what about the small
129
D OSSIER/FILE: NOVOS RISCOS/EMERGING RISKS
em larga medida, ajuda a resolver os seus problemas. Mas o que
acontece às empresas de investigação de menor dimensão? Têm
de recorrer ao mercado segurador, sendo esta a sua única opção de
transferência de risco.
Para além disso, a maior parte dos países do mundo obrigam as
empresas a subscrever os seguros de ensaios clínicos no mercado
de seguros local. Por outras palavras, os seguros de Ensaios Clínicos
em Seres Humanos (ECSH) são obrigatórios.
Como corretor especializado, é-nos difícil compreender o motivo
por que a maior parte dos seguradores não garante os ECSH.
Dever-se-á esta atitude à gravidade ou à frequência dos sinistros?
Dificilmente. Salvo um caso grave no Reino Unido há alguns anos,
os seguradores de ECSH confirmam que tem havido muito poucas reclamações ao longo dos últimos 10 anos. Dever-se-á, então,
à incerteza? Talvez, mas devemos ter presente que os ECSH são
uma das áreas melhor regulamentadas em termos de legislação e
aprovações.
Será pela falta de conhecimento? Pode ser essa a explicação.
Segurar os ECSH exige conhecimento e capacidade de compreender a descrição técnica do estudo, o medicamento ou dispositivo
a testar, o desenho do estudo e o seu objectivo. Contudo, o protocolo de investigação oferece tipicamente mais informação sobre o
risco aos seguradores que os questionários comummente utilizados
noutras áreas de seguros.
Desenvolver um ensaio clínico sobre um fármaco — pelo menos no
caso de empresa de investigação de reduzida dimensão — implica,
muitas vezes, o outsourcing de algumas actividades a terceiros. As
Contract Research Organizations (CRO) oferecem vários serviços,
entre eles a desenho do estudo, o desenvolvimento dos protocolos,
a identificação e a monitorização de locais e as negociações contratuais. As Contract Manufacturing Organizations (CMO) oferecem
serviços de desenvolvimento e fabrico, embalagem, rotulagem e
armazenagem de produtos farmacêuticos. A cooperação com cada
um destes organismos externos é regulada por acordos escritos nos
quais as partes definem os riscos e exposição que cabem a cada um.
A gestão da cadeia de fornecimento e o seguro dos IFA (Ingrediente
Farmacêutico Activo), das substâncias medicinais e dos produtos
farmacêuticos tornam-se elementos importantes. O mercado dos
seguros parece compreender estas questões e oferecer protecção
adequada contra todos os riscos.
Em geral, e pelo menos na Escandinávia, os seguradores não têm
problemas em oferecer seguros de responsabilidade às CRO e
130
research based companies? They have to use the commercial insurance market as the only option for true risk transfer.
In addition, most countries in the world require a company to insure
its clinical trials in the local insurance market. In other words Human
Clinical Trials (HCT) insurance is compulsory.
As a specialist broker we have difficulties understanding why most
insurers are unable to offer HCT cover.
Is it due to the severity or frequency of claims? Hardly. Except one
serious incident in the UK a few years ago, the HCT insurers confirm
that there have been very few claims over the past 10 years.
Is it due to uncertainty? Perhaps, but one has to bear in mind that
HCT is one of the most well regulated areas in terms of legislation
and approvals.
Is it lack of understanding? Might be the explanation. Insuring HCT
requires knowledge and the ability to understand a technical description of the study, the drug or device to be tested, the study design
and purpose. The protocol, however, offers more risk information to
underwriters than the widely used proposal forms for other lines of
insurance.
Setting up a clinical study of a pharmaceutical drug – at least for a
smaller R&D company – will often imply that a number of functions
are outsourced to third parties. Contract Research Organizations
(CROs) offer various services, among others study design, protocol
writing, identification and monitoring of sites and contract negotiations. Contract Manufacturing Organizations (CMOs) offer development and manufacturing services, repackaging, labeling and storage
of drug products. The cooperation with each of these third parties is
regulated by written agreements in which the parties define which
risks and exposures they respectively will carry.
Supply chain management and insurance of API (Active
Pharmaceutical Ingredient), drug substances and drug products
becomes important elements. The insurance market seems to understand these issues and offer adequate protection against All Risks
losses.
In general and at least in Scandinavia, insurers have no problem
offering liability insurance protection to CROs and CMOs, as they
are considered “normal”. A CRO is just another advisory service and
a CMO just another production entity. What insurers seem to miss
is the fact that the liability for injuries sustained by trial subjects
during clinical trials may very well end up with the CRO or the CMO
due to their respective roles. The CRO may become liable for errors
D OSSIER/FILE: NOVOS RISCOS/EMERGING RISKS
CMO, já que são consideradas “normais”. Uma CRO é vista como
um serviço de consultoria e uma CMO como uma entidade produtora. No entanto, o que os seguradores parecem ignorar é que
a responsabilidade por danos sofridos pelos participantes nos
ensaios clínicos pode ser atribuída às CRO ou CMO, dados os seus
respectivos papéis. A CRO pode ser responsabilizada por erros e
omissões na concepção da pesquisa ou no texto da Declaração de
Consentimento Livre e Esclarecido assinada pelo participante. A
CMO pode ter que assumir a responsabilidade por produtos defeituosos testados em seres humanos.
Além disso, a empresa de I&D pode precisar de licenciar tecnologias de terceiros e terá de indemnizar o licenciante por reclamações decorrentes do uso dessas tecnologias, quer ocorram durante
o período de ensaios, quer posteriormente.
Quando se fornece soluções de cobertura e de gestão de risco à
indústria das Ciências da Vida, tudo começa e acaba com a compreensão das obrigações contratuais que os clientes aceitaram.
Uma empresa que pretenda conduzir um ensaio clínico num ou
mais países é designada “Promotor”. O hospital ou clínica onde se
realize o ensaio é designado “Centro de Ensaio” e o médico, que
trata directamente os participantes no estudo é o “Investigador”. As
definições dos vários conceitos usados nos ECSH podem ser encontradas nas directrizes GCP (Good Clinical Practice – Boas Práticas
Clínicas) e na Declaração de Helsínquia (CIH). Estes padrões foram
adoptados pela UE, EUA e Japão e são usados por todo o mundo
como princípios básicos da realização de ensaios clínicos.
Se o promotor for uma empresa de I&D de dimensão reduzida, o
mais habitual é esta assinar um contrato de prestação de serviços
com uma CRO. Como se disse acima, os serviços das CRO variam,
mas é frequente o promotor necessitar de ajuda na concepção do
estudo e no desenvolvimento do Protocolo (o Protocolo é um documento no qual se descreve os objectivos, a concepção, a metodologia, os aspectos estatísticos e a organização de um ensaio, incluindo
as versões sucessivas e as alterações daquele documento. Às CRO
também se pedirá que identifiquem os Investigadores e organizem
a sua participação.
O produto farmacêutico a testar será processado por um fabricante
aprovado pelas autoridades reguladoras das boas práticas no sector
— ou seja, uma CMO. É frequente mais do que uma CMO participar
na preparação de determinado fármaco. Uma delas pode fabricar
o produto, outra prestar os serviços de embalagem e rotulagem, e
ainda outra oferecer serviços de armazenamento.
Se os resultados da investigação se medirem por meio de amostras
de sangue ou biopsias, o promotor pode ter de contratar laboratórios independentes ou empresas de gestão de dados.
Com cada um destes - os investigadores (Instituições – hospitais/
clínicas); as CRO; as CMO; os licenciantes; o Laboratório; a empresa
de Gestão de Dados - o promotor estabelece um contrato que descreve as obrigações e responsabilidades de ambas as partes. Assim,
não é invulgar um promotor ter 5 a 10 contratos com diversas entidades, contratos que terão impacto na cobertura de seguro necessária ao estudo clínico.
Os ensaios clínicos são estudos de centro único ou estudos multicêntricos. Estes últimos podem ser realizados em vários países.
Os estudos de Fase I são normalmente estudos de menor dimensão
com voluntários saudáveis; os de Fase II e III são estudos com doentes; os de Fase III normalmente contam com um número alargado
de doentes. A realização de um ensaio multicêntrico de Fase III
pode envolver até 40-50 países e vários milhares de doentes.
No que toca aos seguros, a maior parte dos países exige ao Promotor
que contrate uma apólice válida localmente (locally admitted
insurance) de acordo com a legislação e língua oficial do país. Uma
apólice destas é uma apólice emitida por um segurador autorizado
a operar no país em questão. As empresas promotoras podem optar
and omissions in the study design or the wording of the Patient
Informed Consent Document. The CMO may end up with the product
liability for defective drugs tested in humans.
In addition, the R&D company may need to license certain technologies from third parties and will have to indemnify the licensor for
claims related to injuries or damages arising out of the use of the
technology, whether during trial or later.
When providing risk management and insurance solutions to the
LifeScience industry everything starts and ends with an understanding of the contractual obligations our clients have accepted.
A company which intends to perform a clinical trial in one or more
countries is referred to as “Sponsor”. The hospital or clinic where
the trial takes place is referred to as “Institution” and the MD, who
actually treats the trial subjects, is the “Investigator”. Definitions of
the various concepts used in HCT can be found in the GCP-guideline
(Good Clinical Practice), and the Declaration of Helsinki (ICH). These
standards have been adapted by the EU, USA and Japan, and are used
all over world as the basic principles for conducting clinical trials.
If the Sponsor is a smaller R&D company it will typically enter into a
service agreement with a CRO. As mentioned above the CRO services
vary, but often Sponsor will require help in designing the study and
writing the Protocol. (The Protocol is a document in which the study
and its rationale is described). The CRO will also be asked to identify
the Investigators and make arrangements for their participation.
The drug product to be tested will be processed by a GMP (Good
Manufacturing Practice) approved manufacturer – a CMO. Often
more CMOs will be involved in the drug product preparation. One
may manufacture bulk, another will provide packaging and labeling
services, a third may provide storage capacity.
If the study results are measured in blood samples or biopsies Sponsor
may need the services of external Laboratories or in general, Data
Management providers.
For each of these — the Investigators (Institutions - hospitals/clinics); the CRO; the CMO(s); the Licensors; the Laboratory; the Data
Management Company — sponsor enters into a contractual agreement, which describes the obligations and liabilities of both parties.
Thus it is not unusual that a Sponsor has 5-10 contracts with different players, contracts which will have an impact on the insurance
coverage needed for the clinical study.
Clinical trials are either single-centre or multi-centre studies. The
latter will typically be spread over several countries. Phase I studies
are typically smaller studies in healthy volunteers, Phase II and III
trials are studies in patients, of which Phase III trials often involve a
large number of trial subjects.
Performing a Phase III multi-centre trial can involve up to 40-50
countries and several thousand trial subjects.
In terms of insurance most countries require Sponsor to establish
a locally admitted insurance policy in accordance with local legislation and in local language. A locally admitted policy is a policy
issued by an Insurer licensed in the country in question. Sponsors
may elect to insure each country and/or trial on a stand-alone
basis or to establish a Master program structure with local underlying policies.
In some countries the legislation regulates which limits per trial
subject/protocol/annum Sponsor must provide. In others it will be
up to Sponsor to decide how much cover, he is prepared to pay for.
All HCT policies are per definition liability policies, some based
on no fault or strict liability, others on negligence/culpa. In some
countries participation in an insurance pool for pharmaceutical
products and trials is compulsory, in others voluntary.
Scope of coverage will vary from country to country. Some countries
require Sponsor to establish an insurance policy covering both
131
D OSSIER/FILE: NOVOS RISCOS/EMERGING RISKS
por contratar seguros por países ou por ensaio, ou optar por estabelecer um Programa Internacional, com a subscrição de uma apólice
Master e apólices locais.
Em certos países, a legislação regula os capitais por participante/
protocolo/ano que o promotor deve segurar. Noutros, cabe-lhe
decidir qual o montante de capital, pelo qual está disposto a pagar.
Todas as apólices relacionadas com ECSH são por definição apólices
de responsabilidade civil, algumas baseadas em responsabilidade
civil objectiva, outras em responsabilidade civil subjectiva. Nalguns
países a participação numa pool de seguros para produtos farmacêuticos e ensaios clínicos é obrigatória, sendo voluntária noutros.
O âmbito de cobertura varia de país para país. Alguns países exigem
que o promotor subscreva uma apólice que cubra tanto o promotor como os investigadores. Noutros não há qualquer obrigação de
segurar, ou há apenas a obrigação de segurar a responsabilidade do
promotor.
Embora a Agência Europeia do Medicamento, a EMEA, e a norteamericana FDA (Food and Drug Administration) tenham dado
largos passos no sentido de elaborar regras uniformes sobre os
ensaios clínicos em seres humanos, segurar
estes ensaios ainda é matéria para a legislação
local.
A gestão e trâmites práticos das apólices de
seguro também variam de país para país. Em
certos países, os seguradores exigem o promotor assine a apólice ou o certificado e lhes
devolva os originais em papel. Noutros países,
o promotor é obrigado a pagar o prémio antes
que o certificado e a apólice sejam emitidos.
Todos os ensaios clínicos carecem de aprovação, que o promotor deve procurar junto
das autoridades nacionais e/ou comissões de
ética, que podem ser nacionais ou regionais.
Um pedido de aprovação de ensaio clínico
deve incluir: (1) o Protocolo, (2) a Declaração
de Consentimento Livre e Esclarecido do
Participante, (3) os nomes e moradas dos
Investigadores e (4) informação sobre a
cobertura de seguro para danos sofridos pelo
participante imputáveis ao ensaio.
Although the European Medicines Agency, EMEA and the FDA have
done much to agree on a set of uniform rules for performing human
clinical trials, insuring them is still subject to local legislation.
The administration and practical handling of insurance policies also
vary from country to country. In some countries insurers require the
Sponsor to sign either the policy or the certificate and return original
paper copies. In other countries Sponsor is required to pay the premium before certificate and policy can be issued.
For all clinical studies Sponsor needs approval, either by the national health authorities and/or from ethics committees, which can be
national or regional. An application for approval of a study must contain (1) the Protocol, (2) the Patient Informed Consent Document, (3)
the names and addresses of Investigators and (4) information regarding insurance coverage for trial related injuries.
Especially the ethics committees focus on patient safety issues,
including insurance coverage. Only if the benefits of a study are far
greater than the risks and discomforts for the
trial subject, approval will be granted. The
process of evaluating the application is timeconsuming and may take several months.
Health authorities and/or ethics committees
may require Sponsor to make changes not only
in study design and protocol, but also in the
Informed Consent Document and the insurance
cover. Questions may be asked and Sponsor
may have to fulfill certain subjectivities,
before approval is obtained.
“Como corretora
especializada, é-nos
difícil compreender
o motivo por que
a maior parte das
seguradoras não cobre
Ensaios Clínicos em
Seres Humanos.”
“As a specialist broker
we have difficulties
understansing why
most insurers are
unable to offer Human
Clinical Treats cover.”
As comissões de ética, em especial, concentram-se nas questões da segurança dos participantes, incluindo as coberturas do seguro
contratado. Um ensaio será aprovado apenas
naquelas circunstâncias em que se percepcione que os seus benefícios serão muito
superiores aos riscos e desconforto incorridos pelos participantes.
O processo de avaliação da candidatura é longo, podendo demorar vários meses. As autoridades sanitárias e/ou as comissões de
ética podem solicitar ao promotor que efectue alterações não só na
concepção e protocolo do ensaio como também na Declaração de
Consentimento Livre e Esclarecido e nas coberturas previstas na
apólice. Podem surgir perguntas e o promotor pode ter de cumprir
certas condições antes de obter a aprovação.
Alguns países exigem que o promotor traduza o protocolo para
a língua local. Um protocolo clínico é, muitas vezes, um documento abrangente, pelo que, no planeamento do ensaio, deverá
ser alocado tempo ao trabalho de tradução. A Declaração de
Consentimento Livre e Esclarecido do Participante deve ser sempre traduzida e, no caso dos países que exigem que a apólice de
seguro seja emitida por um segurador a apólice de ECSH deve estar
traduzida na língua do país.
Estabelecer um ensaio clínico multicêntrico em vários países —
desde o primeiro esboço do protocolo à primeira selecção de participantes — pode demorar mais de um ano.
132
Sponsor and Investigators, for other countries there are no obligation
to insure or an obligation to insure Sponsor’s liability only.
Some countries require Sponsor to translate
the protocol into local language. A clinical
protocol is often a comprehensive document,
so in planning the study Sponsor will also
have to allow time for translation. The Patient
Informed Consent Document must always be
translated and for those countries that require
locally admitted insurance coverage, the HCT
policy must be in local language.
Setting up a multi-centre trial in several
countries – from the first draft of the protocol
to the first patient screening – may take well
over a year.
Each protocol will most often have a set of
defined exclusion and/or inclusion criteria in
order to qualify or disqualify the trial subjects.
These criteria will be dependent on the type of study, the indication
area, and whether it is a Phase I or II/III study. For example, in the
cardiovascular area certain blood pressure values may exclude a trial
subject from participating. Especially in the area of life threatening
diseases, such as cancer, HIV and diabetes it may be difficult for an
Investigator to deny a potential trial subject the possibility of participating. For many people experimental medicines may be the last
resort.
Every clinical trial starts with a screening phase where potential
trial subjects are tested for their eligibility. Some will be excluded,
others included. In large trials it may be difficult to obtain the assumed number of trial subjects, especially if the study is atypical. In
this context high ethical standards of the Investigators are necessary
to ensure that patients or trial subjects participate on a correct and
informed basis.
Unfortunately, there have been examples, where Investigators
accepted certain protocol deviations in order to recruit as many trial
subjects as possible, or where trial subjects failed to understand that
they were participating in a clinical trial. In third world countries
D OSSIER/FILE: NOVOS RISCOS/EMERGING RISKS
Cada protocolo terá um conjunto de critérios de exclusão e/ou
inclusão de modo a qualificar ou desqualificar os participantes do
ensaio. Estes critérios dependerão do tipo de ensaio, da área de
indicação, e de este ser um estudo de Fase I, II ou III. Por exemplo,
na área cardiovascular, certos valores de pressão sanguínea podem
impedir um doente de participar. Especialmente na área das doenças designadas fatais, como o cancro, SIDA e a diabetes, pode ser
difícil para um Investigador negar a um participante potencial a
sua inclusão no ensaio. Para muita gente, os medicamentos experimentais podem ser o último recurso.
Todos os ensaios clínicos começam com uma fase de pré-selecção
onde os potenciais participantes são testados para determinar a
sua viabilidade. Alguns serão incluídos, outros não. Em ensaios
de grande escala, pode ser difícil obter o número predeterminado
de participantes, especialmente se o ensaio for atípico. Neste contexto, são necessários elevados padrões éticos por parte dos investigadores para assegurar que a participação dos doentess se faça
numa base correcta e informada.
Infelizmente, têm surgido casos em que os investigadores aceitam
certos desvios do protocolo de modo a recrutar o maior número de
participantes para o ensaio, ou casos em que os participantes não
compreenderam que faziam parte de um ensaio clínico. Em países
do terceiro mundo, onde certas partes da população são analfabetas ou não têm acesso a cuidados médicos mínimos, os promotores
e os investigadores têm de ter muito cuidado com os participantes
que aceitam.
where certain parts of the population are illiterate or lack basic
medical care, Sponsors and Investigators will have to be careful, who
they enroll.
Once the screening phase is complete and the trial subjects have
consented to their participation, the trial can begin. Studies may be
out-patient or in-patient trials. During the trial Adverse Events may
occur. Adverse events or reactions are often in practice side-effects,
known or un-known, serious or non-serious. The GCP guideline contains definitions and requirements for both Sponsor and Investigator
to report such Adverse Events to health authorities and/or ethics
committees.
Serious Adverse Events may result in the trial being suspended or stopped, or may lead to a change of study design and thereby a change
of the Protocol. All amendments will require a new submission and
approval procedure, and will often also require an amendment of the
insurance coverage.
Changes in number of trial subjects, trial period, Investigators and/
or trial documents (mainly protocol and Patient Informed Consent
Document) will result in insurance policy amendments.
Serious adverse events are not necessarily caused by the drug being
defective, or by other circumstances, for which the Sponsor and/or
Investigator can be held liable. Even if a causal relationship is established not all serious adverse events lead to claims. As mentioned
above insurers have seen very few claims over the past 10 years.
Assim que a fase de pré-selecção estiver concluída e os participantes tiverem concordado em participar, pode dar-se início ao
ensaio clínico. Os ensaios podem ser com participantes em regime
de internamento ou em ambulatório. Durante o ensaio podem
ocorrer acontecimentos ou acções adversas. Estes acontecimentos
ou reacções são, na prática e frequentemente, efeitos secundários
conhecidos ou desconhecidos, graves ou não. As directrizes GCP
contêm definições e requisitos segundo os quais tanto o promotor
como os investigadores têm de comunicar tais reacções adversas às
autoridades sanitárias e/ou comissões de ética.
In cases where the trial drug is aimed at life threatening diseases or
at CNS (central nervous system) related diseases, and trial subjects
experience improvements in health, survival rates or quality of life,
Sponsor may be asked to continue supplying the drug after trial end.
This is called Compassionate Use and will require Sponsor to set-up a
different type of insurance coverage, typically something in between
product liability and HCT. Some Insurers consider compassionate use
a prolongation of the trial, and offer an extension of the HCT policy,
whereas others find that the exposure is best insured under a product
liability policy.
Os acontecimentos e as reacções adversas graves podem culminar
na suspensão ou cessação do ensaio, ou levar a uma alteração na
concepção do ensaio e, portanto, a uma mudança do Protocolo.
Todos os aditamentos ou alterações exigem novo procedimento de
candidatura e aprovação, exigindo muitas vezes alterações à cobertura da apólice.
Before the Sponsor obtains a marketing approval in a certain geographical area, he may enter into Named Patient Supply. The difference between compassionate use and named patient supply is that
the patients in the latter category never participated in the clinical
trial. Although the Sponsor is selling products, not yet approved for
sales, he will have to insure his liability exposure under a product
liability policy.
As mudanças no número de participantes, duração do ensaio,
investigadores e/ou documentação do ensaio (sobretudo o
Protocolo e a Declaração de Consentimento Livre e Esclarecido do
Participante resultarão em alterações à apólice de seguro.
Os acontecimentos e as reacções adversas graves porque o medicamento é defeituoso ou por outras circunstâncias pelas quais o promotor e/ou o investigador possam ser responsabilizados. Mesmo
que se estabeleça uma relação causal, nem todas as ocorrências
relativas às ditas reacções levam ao pagamento de compensações
ou de indemnizações. Tal como se disse acima, os seguradores têm
registado muito poucas participações ao longo dos últimos 10 anos.
Em casos em que o medicamento experimental se destina a doenças fatais ou doenças relacionadas com o SNC (Sistema Nervoso
Central), e se os participantes sentirem melhorias na saúde, taxa
de sobrevivência ou qualidade de vida, pode ser solicitado ao promotor que continue a fornecer o medicamento após a conclusão
do ensaio. Chama-se a isto Uso Compassivo, que obriga o promotor a contratar um tipo diferente de apólice, normalmente
algo entre a responsabilidade civil produtos e de ensaios clínicos.
Alguns seguradores consideram o uso compassivo um prolongamento do ensaio clínico e oferecem um extensão da apólice
Ensaios Clínicos, ao passo que outros acham que o risco se encontra melhor garantido ao abrigo de uma apólice de responsabilidade civil produtos.
In advising the LifeScience industry on how to manage clinical trial
risks and how to set up the necessary insurance coverage the most
important prerequisite is to understand the process, and the huge
amount of documents, such as contracts and agreements, protocols,
informed consent documents, guidelines and other documents that
are associated with a trial. Insurance in itself becomes less important
and serves the main purpose of securing compliance with rules and
regulations. As most HCT policies in the world cover in accordance
with local legislation or industry accepted guidelines, the insurance
broker’s premier task is to advise the client on the legal system, the
legislation and the country specific exposure.
Another very important task for the insurance broker is to act with
speed and work with knowledgeable and experienced partners.
Time is paramount and planning essential. If the CRO, the clinical
trial manager or the insurance broker is clueless in terms of the process, what it requires and how it should be managed, the trial will
never fly.
As can be seen from the above the complexity of the process is an
advantage, not least for the underwriter. Insurers have access to
all thinkable risk information. No other type of risk or exposure is
that well regulated. In addition, insurance is compulsory in most
countries.
133
D OSSIER/FILE: NOVOS RISCOS/EMERGING RISKS
Antes do promotor obter uma aprovação de introdução no mercado
em certa área geográfica, pode iniciar o fornecimento a participantes nomeados. A diferença entre o uso compassivo e o fornecimento a participantes nomeados é que os participantes na segunda
categoria nunca tomaram parte de um ensaio clínico. Embora o
promotor esteja a comercializar produtos cuja venda ainda não foi
aprovada, terá de segurar o seu risco ao abrigo de um seguro de responsabilidade civil produtos.
Para aconselhar a indústria das Ciências da Vida sobre a gestão de riscos associados aos ensaios clínicos e a forma de definição das coberturas em apólice(s) necessária(s), o pré-requisito
mais importante é compreender o processo e a enorme quantidade de documentos, tais como contratos e acordos, protocolos,
Declaração de Consentimento Livre e Esclarecido, directrizes e
outros documentos associados a um ensaio clínico. Os seguros em
si tornam-se menos importantes e servem o principal objectivo de
salvaguardar o cumprimento de regras e regulamentos. Uma vez
que a maior parte das apólices de Ensaios Clínicos no mundo definem uma cobertura de acordo com a legislação local ou as directrizes aceites pela indústria, a principal tarefa do corretor de seguros é
aconselhar o cliente sobre o sistema legal, a legislação e a exposição
a riscos específicos de cada país.
Outra importante tarefa para o corretor de seguros é agir com celeridade e trabalhar com parceiros conhecedores e experientes.
O tempo é de importância suprema e o planeamento essencial. Se
uma CRO, o promotor do ensaio clínico ou o segurador não souberem nada do processo, do que é necessário e como este deve ser
gerido, o ensaio nunca arrancará.
Como se pode ver pela exposição acima, a complexidade do processo é uma vantagem, pelo menos para o segurador. Os seguradores têm acesso a toda a informação disponível sobre o risco.
Nenhum outro tipo de risco ou responsabilidade é tão bem regulado. Para além disso, os seguros são obrigatórios na maior parte
dos países.
Os seguradores ganham acesso a:
• Contratos e acordos com as CRO e CMO.
• Contratos e acordos com Instituições e Investigadores.
• Contratos e acordos com Entidades Licenciantes, Laboratórios,
Empresas de Gestão de Dados (se se aplicar)
• Protocolos
• Declaração de Consentimento Livre e Esclarecido do Participante
• Acontecimentos e Reacções Adversas
• Relatórios sobre Dados de Segurança
• Relatórios de Auditoria e Inspecção
• Resultados de ensaios clínicos
E quais são os verdadeiros riscos? Que algo aprovado após inspecção da parte das autoridades sanitárias e comissões de ética dê mau
resultado. Sim, é certo, mas basta perguntar aos profissionais do
mercado segurador. A maior parte dos seguradores obtém uma boa
margem ao segurar ensaios clínicos.
Permitam-me concluir este artigo convidando os Seguradores
que até agora têm preferido não entrar neste campo a juntar-se ao
grupo pequeno, mas muito capaz, daqueles que podem e querem.
Hertz & Co. - A EMPRESA
Hertz & Co. - THE COMPANY
Com mais de seis décadas de experiência
a Hertz & Co. é um corretor e consultor de
seguros especializado, focando a sua actividade na região nórdica. Servindo os seus
clientes em todas as linhas de negócio, a
Hertz é altamente especializada em riscos relativos a Ensaios Clínicos em Seres
Humanos e na área de responsabilidades,
nomeadamente D&O (Directors & Officers
Liability)
With more than six decades experience
in the insurance arena Hertz & Co. is a
specialty insurance broking and advisory
company focusing on risks and exposures
in the Nordic Region.
Although Hertz advises in all lines of business, it provides particular assistance for
singular risk exposures such as Human
Clinical Trials and Directors & Officers
Liability insurance.
A organização e cultura da Hertz baseiam-se na importância de se ser criativo e de
oferecer soluções inovadoras aos clientes.
“Estamos muito abertos a ideias, conceitos
e métodos novos e diferentes, que partilhamos com os nossos clientes,” diz a sócia-gerente Lone Hertz.
Esta postura está completamente alinhada
com a carteira de clientes da Hertz & Co.,
constituída por uma base diversificada
de empresas com objectivos exigentes de
gestão de risco. A Hertz & Co. orgulhase de fornecer soluções de cobertura de
risco altamente desenvolvidas e inovadoras de acordo com as necessidades dos
seus clientes. A maior parte pertencem a
sectores como Financeiro, Biotecnologia,
Farmacêutico, Médico e Alta Tecnologia.
The organization and culture of Hertz is
based on the importance of being creative and providing clients with innovative
solutions. “We welcome new and different
thoughts, concepts and methods, which
we share with our clients”, says managing
partner Lone Hertz.
This is very much in line with Hertz & Co.
clientele, which are diversified companies
with challenging risk management objectives. Hertz & Co. is proud to be able to
provide them with highly developed and
innovative coverage for their needs. Most
of these clients come from industry sectors
such as Finance & Investment, Biotech,
Pharmaceutical, Medico and High-tech.
A proposta de valor da Hertz & Co. é
ampliada pelas várias parcerias estratégicas que tem estabelecido ao longo dos anos.
Estes parceiros são, eles próprios, altamente
especializados em cada uma das suas áreas
técnicas de actuação, como o rapto, extorsão e espionagem (riscos de segurança),
segurança informática, testes de penetração e vulnerabilidade de redes informáticas,
aconselhamento legal especializado nas
indústrias farmacêutica e de biotecnologia,
entre outros.
Hertz & Co. value proposition is further
expanded by means of the several strategic partnerships that it has established
throughout the years. These partners are
themselves specialists in each of their own
areas for highly technical risk exposures
and consultancy, such kidnap, extortion
and espionage (security exposures), IT
security, IT Penetration and Vulnerability
Test, special legal advice in the biotech and
pharmaceutical industries, among others.
Underwriters will gain access to:
• Contracts and agreements with CROs, CMOs;
• Contracts and agreements with Institutions and Investigators;
• Contracts and agreements with Licensors, Laboratories, Data
Management Firms, (if applicable);
• Protocols;
• Patient Informed Consent Documents;
• Adverse Events;
• Safety Data Reports;
• Audit and inspection reports;
• Trial results.
And what are their real risks? That something health authorities and
ethics committees have approved after scrutiny goes wrong. Yes, certainly, but ask around in the insurance market. Most insurers earn a
pretty nice margin on providing insurance coverage for clinical trials.
So, let me end this article by inviting Insurers, who so far have chosen
to stay out of this area, to join the small, but very capable group of
people, who can and will.
134
D OSSIER/FILE: NOVOS RISCOS/EMERGING RISKS
A visão de um segurador internacional
The vision from a global carrier
Cadeias de Fornecimento Globais
Global Supply Chains
Texto / Text:
Karen O’Reilly
VICE-PRESIDENTE &
CHIEF INNOVATION
OFFICER DA LEXINGTON
INSURANCE COMPANY.
VICE PRESIDENT AND
CHIEF INNOVATION
OFFICER OF LEXINGTON
INSURANCE COMPANY.
As cadeias de fornecimento globais ganharam importância vital
para muitas organizações na medida em que estas procuram
oferecer soluções de valor aos seus clientes, ao mesmo tempo
que conquistam vantagens competitivas no mercado. À medida
que vai crescendo a complexidade nas cadeias de fornecimento,
criam-se novos riscos tanto para o comprador como para o vendedor que nelas participam. A Chartis desenvolveu soluções de
gestão de risco inovadoras tanto para uns como outros..
Global supply chains have become the lifeblood of many organizations as they strive to deliver value to their customers
while gaining competitive advantage in the market. As supply
chains increase in complexity, new exposures are created for
both the buyer and the seller within the chain. Chartis has
developed innovative risk management solutions for both.
Ed Brittenham
VICE-PRESIDENTE SÉNIOR
& GESTOR DOS SERVIÇOS
DE FINANCIAMENTO DE
COMÉRCIO NO GLOBAL PROFIT
CENTER DA CHARTIS.
SENIOR VICE PRESIDENT
AND GLOBAL PROFIT
CENTER MANAGER OF TRADE
CREDIT AT CHARTIS.
The Buyer Exposure
O Risco do Comprador
Embora a possibilidade de acesso a fontes globais, a produção optimizada e
os sistemas de inventário com actualização em tempo real tenham levado a
poupanças substanciais, também originam maior vulnerabilidade ao risco
de cortes na cadeia de fornecimento. Qualquer interrupção pode levar a
perdas financeiras, quebra no preço das acções e maior volatilidade no
preço das acções. As perturbações catastróficas podem mesmo colocar em
perigo a viabilidade da empresa.
A boa governação empresarial exige que os executivos em posições de responsabilidade definam previsões de desempenho e protejam os interesses
dos accionistas. Dado o actual ambiente económico e a atenção crescente
que se dedica a algumas interrupções de fornecimento notórias à escala global (a heparina contaminada adquirida na China em 2008, a greve portuária
de 2002 na costa ocidental dos Estados Unido, e o incêndio na fábrica de
microcircuitos da Phillips em 2000, para dar alguns exemplos), os executivos começam agora a avaliar e mitigar os riscos nas suas próprias cadeias
de fornecimento.
À medida que estes executivos trabalham para mitigar o risco, podem
procurar soluções de transferência do risco na indústria seguradora.
Historicamente, a única protecção disponível apresentava-se sob três
formas: protecção nas perdas de exploração por motivos de emergência
(contingent business interruption, CBI), protecção da navegação marítima e interior, e protecção contra as perdas decorrentes da interrupção de
operações comerciais (trade disruption insurance, TDI). Estas protecções,
mesmo combinadas, não contemplam alguns dos riscos pertinentes para
gestores das cadeias de fornecimento.
• A CBI está disponível através do mercado normal de seguros de propriedade e fornece uma protecção de alcance reduzido às interrupções decorridas de perdas físicas directas ou sinistros nas instalações dos fornecedores.
• A cobertura da carga transportada por via marítima protege contra perdas físicas directas ou estragos na carga resultantes de perigos marítimos,
While global sourcing, lean production, and just-in-time inventory systems have resulted in substantial savings, they have also
led to increased vulnerability to the risk of supply chain disruption.
Any disruption could lead to reduced profits, lower share price, and
higher share price volatility. Catastrophic disruptions can threaten
the viability of the firm.
Good corporate governance requires senior executives to forecast
performance and protect shareholder value. Given the current
economic environment and the increasing attention paid to some
high profile global sourcing disruptions – including the contaminated heparin sourced in China in 2008, the west coast port strike
in 2002, and the Phillips chip manufacturing facility fire in 2000
to name just a few – executives are now starting to evaluate and
mitigate the risks within their supply chain.
As these executives work to mitigate risk, they may look to the
insurance industry for risk transfer options. Historically, the only
coverage available came in three forms: contingent business interruption (CBI) coverage, inland and ocean marine coverage, and
trade disruption insurance (TDI). This coverage, even in combination, still left some of the risks of concern to supply chain managers
uncovered.
• CBI is available through the standard property insurance market
and provides relatively low limit coverage for interruptions resulting from direct physical loss or damage to supplier facilities.
• Ocean marine cargo coverage protects against direct physical loss
or damage to supply resulting from perils of the sea, fire, assailing thieves, jettison, barratry of the master, explosion, defects in
the ship that cause damage, and other perils. Ocean marine cargo
coverage does not usually include business interruption coverage,
although it can be extended for specific project-related cargo, subject to the same covered perils.
135
D OSSIER/FILE: NOVOS RISCOS/EMERGING RISKS
incêndios, pirataria, alijamentos, barataria do comandante, explosão, defeitos na embarcação que causem estragos e outros perigos.
Habitualmente, a protecção de carga marítima não inclui as perdas de
exploração, embora possa ser aditada para se adequar a cargas específicas em determinado projecto, sujeitas aos mesmos perigos cobertos.
• A protecção oferecida à navegação interior também cobre as perdas
físicas directas ou os sinistros de fornecimento. A protecção contra perdas de exploração, se for aditada, restringe-se tipicamente a um limite
relativamente baixo.
• A TDI está disponível para os transportes em embarcação marítima e
cobre a interrupção ou atraso do transporte de mercadorias que se deva
a perdas físicas ou sinistro na embarcação, negligência da tripulação,
guerra (excepto entre os EUA, RU, França, Rússia e China), greves, risco
político, doença infecciosa a bordo da embarcação, e por aí em diante.
Quais são as lacunas potenciais na protecção? À excepção da cobertura
TDI, só as interrupções causadas por perda física directa ou estragos/
sinistro são cobertas, mesmo nos casos em que se expandiu a protecção contra as perdas de exploração. Embora a TDI ofereça cobertura em
casos de greve ou risco político, essa cobertura limita-se tipicamente
à embarcação, o que significa que as instalações dos fornecedores e os
perigos de transporte fluvial ficam, em geral, por cobrir.
Como solução para essas lacunas, a Lexington Insurance Company
desenvolveu o Global Supply Secure®, uma protecção "contra todos os
riscos" de perda de exploração dedicada aos perigos inerentes à cadeia
de fornecimento. A cobertura abrange, assim, os fornecedores incluídos
na apólice bem como qualquer equipamento necessário às actividades
de transporte que o fornecedor empregue para remeter carga a qualquer
subscritor de uma apólice Global Supply Secure.
O Global Supply Secure é uma protecção independente que se pretende
complementar a todas as outras protecções contra perda de exploração por
motivos de emergência. Expande-se a cobertura de perigos ou acontecimentos como a bancarrota de determinado fornecedor reconhecido em
apólice, uma greve, risco político, pandemia, ou uma retirada de mercado
ou quarentena declarada por um governo que resulte em perdas financeiras
— mesmo na ausência de perdas físicas directas ou sinistros.
A Lexington oferece cobertura a fabricantes locais e às suas filiais no
estrangeiro.As empresas Select Chartis International oferecem soluções
de cobertura aos fabricantes estrangeiros.
• Inland marine coverage also provides coverage for direct physical loss
or damage to supply. Business interruption coverage, if extended at
all, is typically sub-limited to a relatively low limit.
• TDI is available for an ocean marine vessel transporting supply and
covers disruption or delay of supply due to direct physical loss or
damage to the vessel, negligence of the crew, war (except between the
US, UK, France, Russia and China), strikes, political risk, infectious
disease on board the vessel, and so forth.
So what are the potential gaps in coverage? With the exception of
the TDI coverage, only disruptions caused by direct physical loss or
damage are covered – even where business interruption coverage has
been extended. And while TDI might provide some coverage for strike
or political risk, that coverage typically only extends to the marine
vessel, which means that supplier locations and inland transportation
exposures are generally left uncovered.
As a solution to these gaps in coverage Lexington Insurance Company
has developed Global Supply Secure®, an “all risk” enhanced contingent business interruption coverage form for supply chain exposures.
Coverage is extended for scheduled suppliers as well as any instrumentality of transportation used by the supplier to transport supply to a
Global Supply Secure policyholder.
Global Supply Secure is stand-alone coverage that is meant to be excess
of any other valid contingent business interruption coverage. Coverage
is extended for perils or events, such as the bankruptcy of a scheduled
supplier, a strike, political risk, a pandemic, or a government-ordered
recall or quarantine that result in economic loss – even in the absence
of direct physical loss or damage.
Lexington will provide coverage to domestic manufacturers, including
their foreign subsidiaries. Select Chartis International companies will
provide coverage to foreign manufacturers.
The Global Supply Secure underwriting process starts with an evaluation of the manufacturer’s business continuity plan and its supply
chain risk assessment. Particular attention is paid to the interrelationships and resource dependencies between all entities in the supply chain to identify and evaluate potential bottlenecks, geographic
concentrations and single points of failure. Suppliers, supplier plants,
logistics providers, ports of entry and egress, distribution centers, and
final customers are all considered and evaluated.
O processo de subscrição do Global Supply Secure começa com uma
avaliação do plano de manutenção de actividades do fabricante e também do risco inerente à sua cadeia de fornecimento.Dá-se especial
atenção às inter-relações e dependência de recursos entre todas as
entidades na cadeia de fornecimento para identificar e avaliar potenciais estrangulamentos, concentrações geográficas e pontos únicos de
falha potencial. Os fornecedores e as suas instalações, os prestadores de
soluções logísticas, portos de entrada e saída, centros de distribuição e
clientes finais, todos são considerados e avaliados.
The Seller Exposure
O Risco do Vendedor
Embora vender a clientes num mercado global tenha criado
oportunidades substanciais de crescimento para muitos fornecedores, também originou vulnerabilidade acrescida ao incumprimento dos compradores e ao impacto adverso nos resultados e
fluxo de caixa do vendedor. Os mecanismos utilizados para proteger os interesses financeiros do vendedor evoluíram, das letras
de crédito aos seguros definanciamento do comércio, no intuito
de reduzir o custo da gestão dos riscos financeiros colocados pela
cadeia de fornecimento.
136
While selling to customers in a global marketplace has created substantial growth opportunities for many suppliers, it has also led to
increased vulnerability to buyer default and adverse impact on the
seller’s profitability and cash flow. The mechanisms employed to protect the financial interests of the seller have evolved from letters of credit to trade credit insurance in an effort to reduce the cost of supply
chain financial risk management.
D OSSIER/FILE: NOVOS RISCOS/EMERGING RISKS
• Historicamente, tem sido frequente o uso de letras de crédito para
pagar bens adquiridos internacionalmente. Os compradores pediam
aos seus bancos para abrir letras de crédito a favor do fornecedor, que
podia então liquidá-las ao apresentar guias de remessa/expedição
e outros documentos que provassem a entrega dos artigos. Mesmo
sendo as letras de crédito uma forma de pagamento muito segura
tanto para o comprador como para o comprador, são dispendiosas
e difíceis de administrar, especialmente se houver vários passos na
cadeia de fornecimento ou muitas discrepâncias nos documentos de
transporte.
• As transacções em conta aberta, apoiadas por apólices de seguro
de financiamento do comércio, têm crescido em resposta a estes
desafios. Estas apólices cobrem, de uma forma geral, todas as vendas de um fornecedor aos seus compradores durante um período de
12 meses em que vigore a apólice. A cobertura é activada pela falta
de liquidez do comprador, mas também pode dar respostas a riscos
políticos como os embargos comerciais ou revogação de licenças.
A Chartis oferece uma gama de apólices de financiamento do comércio a partir de 13 escritórios em todo todo o mundo. Algumas apólices
destinam-se a cobrir fornecedores com forte disciplina de gestão de
crédito contra o risco de uma ou mais perdas catastróficas, enquanto
outras oferecem avaliação do crédito e serviços de cobrança num
pacote integrado. Estas apólices são cada vez mais utilizadas por fornecedores para obter financiamento em condições favoráveis junto
de mutuantes que oferecerão capital operacional para aquisição
de matéria-prima e consequente criação de nova mercadoria para
expedição. É frequente ser o mutuante o beneficiário com direito a
compensação por perdas e danos em tais apólices.
À medida que o mundo vai deixando para trás a recessão global e as
empresas procuram novas oportunidades de crescimento, os gestores de risco, gestores de logística e gestores financeiros prudentes concentrar-se-ão em mitigar os riscos nas suas cadeias de fornecimento. A transferência de risco para um segurador global com
experiência em gestão de subscrições e reivindicações será parte da
estratégia de Gestão do Risco. A Chartis, com a sua presença global, solidez financeira e experiência abrangente, está bem posicionada para se tornar um gestor de risco de confiança, e segurador dos
clientes dos seus clientes.
• Letters of credit were often used historically to pay for goods traded
internationally. The buyer would ask its bank to open a letter of credit
in favor of the supplier, who could redeem it for cash on presentation
of shipping documents confirming the goods had been delivered. While
letters of credit are a very secure form of payment for both buyer and
seller, they are expensive and difficult to administer, particularly if
there are multiple steps in the supply chain or if there are any discrepancies in the shipping documents.
• Open account trading supported by Trade Credit insurance policies
has grown in response to these challenges. These policies typically
cover all of a supplier’s sales to its buyers during a 12 month policy
period. Coverage is triggered by the insolvency of the buyer, but can
also respond to political risks such as a trade embargo or license
cancellation.
Chartis offers a range of Trade Credit policies from 13 underwriting
offices worldwide. Some policies are designed to cover suppliers with
strong credit management discipline against the risk of a catastrophic
loss or series of losses, while others provide credit vetting and collection services as part of the package. These policies are increasingly
used by suppliers to secure financing on favorable terms from lenders
who will provide working capital to purchase raw materials and create new supply. Often, the lender is a beneficiary or a Loss Payee on
such policies.
As the world emerges from a global recession and companies seek new
growth opportunities, prudent risk managers, logistics managers, and
financial managers will focus on mitigating risks within their supply
chain. Risk transfer to a global insurer with underwriting and claims
handling experience will be part of their risk management strategy.
Chartis, with its global footprint, financial strength, and comprehensive experience is positioned to be your trusted risk management partner and your client’s insurer.
Sobre a Chartis
About Chartis
A Chartis é líder mundial entre as empresas que oferecem seguros
gerais e de protecção de propriedade/acidentes, servindo mais de
45 milhões de clientes em mais de 160 países e jurisdições. Fundada
há 90 anos, com uma das gamas de produtos mais abrangente da
indústria, profundo saber na área das reivindicações e excelente
solidez financeira, a Chartis apoia os seus clientes comerciais e pessoais a gerir virtualmente qualquer risco com confiança.
Chartis is a world leading property-casualty and general insurance
organization serving more than 45 million clients in over 160 countries and jurisdictions. With a 90-year history, one of the industry’s
most extensive ranges of products and services, deep claims expertise
and excellent financial strength, Chartis enables its commercial and
personal insurance clients alike to manage virtually any risk with
confidence.
Chartis é o nome comercial da seguradora mundial de propriedade/
acidentes e seguros gerais, a Chartis Inc. Para saber mais, por favor
visite o nosso website em http://www.chartisinsurance.com.
Chartis is the marketing name for the worldwide property-casualty
and general insurance operations of Chartis Inc. For additional information, please visit our website at http://www.chartisinsurance.com.
Todos os produtos são redigidos por subsidiárias ou filiais da
Chartis Inc. A cobertura pode não estar disponível em todas as
jurisdições e sujeita-se ao texto das apólices. Os produtos e serviços não relacionados com os seguros podem ser fornecidos por
empresas terceiras. Certos tipos de protecção podem ser oferecidos
por um segurador de parte excedentária. Os seguradores de parte
excedentária não participam, habitualmente, em fundos de garantia estaduais ou governamentais e os segurados não são, portanto,
protegidos por esses fundos.
All products are written by insurance company subsidiaries or affiliates of Chartis Inc. Coverage may not be available in all jurisdictions
and is subject to actual policy language. Non-insurance products and
services may be provided by independent third parties. Certain coverage may be provided by a surplus lines insurer. Surplus lines insurers
do not generally participate in state guaranty funds and insureds are
therefore not protected by such funds.
137
EXPATRIADOS
EXPATRIATES
PROTECÇÃO EM QUALQUER LATITUDE
PROTECTION AT ANY LATITUDE
D OSSIER/FILE: EXPATRIAD OS/EXPATRIATES
A globalização e as necessidades de procura de
novas áreas de negócio têm levado à crescente
internacionalização das empresas, com a consequente
deslocação de colaboradores para o estrangeiro,
para assegurar principalmente funções de gestão,
supervisão e apoio técnico. Assim, as empresas
sentem a necessidade de planear e definir uma
política de benefícios para esses colaboradores.
Texto / Text:
O primeiro passo no planeamento de cada processo
de expatriação é definir o âmbito do destacamento
internacional, uma vez que, existindo vários tipos,
é necessário fazer a distinção entre eles.
Globalization, and the growing demand for new
areas of business to emerge, have led to growing
internationalization of organizations. It then becomes
inevitable to send employees abroad, mostly to ensure
management supervision, oversight and technical
support. Thus, companies feel the need to plan for, and
define a benefit policy for those employees.
The first step in planning a expatriation process is
defining the length and scope of an international
assignment. As there are several types, they must be
handled differently.
Milena Cambey
MDS
ESPECIALISTA EM SEGUROS
PARA EXPATRIADOS
EXPERT ON EXPATRIATE
INSURANCE SOLUTIONS
Tipos de Destacamento Internacional
Types of International Assignment
Período de permanência no estrangeiro
Length of stay abroad
Viagem de Negócios
Business trip
Não superior a 2 meses
Less than 2 months
Deslocamento Temporal
Temporary Assignment
De 2 a 12 meses
2-12 months
Expatriado
Expatriate
De 1 a 5 anos
1 to 5 years
Deslocamento Permanente
Permanent Assignment
Após 5 anos e com duração indeterminada
More than 5 years, indefinite length
Tipos de Expatriados
Type of Expatriate
Definições
Definitions
Headquarters Expatriate
Colaborador que trabalha no país em que a empresa tem a casa mãe
e é transferido para outro país
Employee works in the country where headquarter is located; is then assigned to
a different country
Headquarters Inpatriate
Colaborador que é transferido do seu país de origem para o país em que
a empresa está sedeada
Employee is sent from home country to work in the country where headquarter
is based
Third Country National
Colaborador que trabalha num país em que a casa mãe não está sedeada
e é transferido para um outro país
Employee works in a country where headquarter is not located; is assigned to
another country
Nota: esta análise teve por base a legislação portuguesa.
Note: This analysis is based on Portuguese legislation.
Focando directamente as razões que levam as empresas a deslocar os seus colaboradores por períodos superiores a um ano,
as mesmas estão associadas a questões de transferir ou adquirir
conhecimentos, nomeadamente técnicos, e assegurar o controlo
das decisões/operações.
140
The reasons why companies send their employees abroad for
assignments lasting over a year are connected with the transfer or
acquisition of expertise, namely technical expertise, and ensuring
control of decision-making and operational processes.
D OSSIER/FILE: EXPATRIAD OS/EXPATRIATES
Principais destinos dos expatriados
Main expatriates destinations
Numa visão universalista, são cada vez mais
os países de destino para os expatriados.
No entanto, de acordo com o inquérito anual do Banco HSBC (The Expat Explorer Survey
2010 – Report One: Expat Economics e Report
Two: Expat Experience), pode-se estabelecer
um ranking dos países que concentram mais
expatriados de acordo com duas grandes
vertentes:
(1) a “Riqueza/Rendimento Disponível”, que
resulta da ponderação (com peso igual)
entre o rendimento, o rendimento disponível e os bens de luxo que se possui no
país de destino;
(2) a “Experiência” (Expat Experience), cujas
variáveis ponderadas são: a instalação
no país de destino (16,7%), a integração
(16,7%) e a qualidade de vida (66,7%).
Com base nestas duas vertentes podemos
criar um mapa com os designados hotspots de
destinos de expatriação.
As empresas são
levadas a aumentar
a mobilidade dos
seus trabalhadores
para responder
ao desafio da
internacionalização
Companies need
increasingly mobile
employees to face
the challenges of
international expansion
Expatriate workers move to an increasing
number of countries.
However, according to HSBC’s The Expat
Explorer Survey 2010 – Report One: Expat
Economics, and Report Two: Expat Experience,
we might rank the countries welcoming a
higher number of expatriates according to two
overarching parameters:
(1) “Wealth/Disposable Income” which is derived
from a weighting of income, disposable income
and luxury commodities one owns in the
destination country (all items being given the
same relative weight);
(2) Expat Experience, whose weighted variables
are: Settlement in destination country
(16,7%), integration (16,7%) and standard
of living (66,7%).
Based on these two parameters, we can design a
map to illustrate the wealth hotspots that expats
are more frequently assigned to.
141
D OSSIER/FILE: EXPATRIAD OS/EXPATRIATES
Ranking de destino de expatriados: vertente "Riqueza/Rendimento Disponível"
Expatriates destinations ranked according to “Wealth/Disposable Income”
RESULTADO GLOBAL | OVERALL
PAÍSES | COUNTRIES
Pontuação | Score
Classificação | Rank
FEDERAÇÃO RUSSA / RUSSIAN FEDERATION
0,53
1
ARÁBIA SAUDITA / SAUDI ARABIA
0,50
2
BAHREIN / BAHRAIN
0,49
3
EMIRADOS ÁRABES UNIDOS / UNITED ARABES EMIRATES
0,48
4
SINGAPURA / SINGAPORE
0,48
4
ILHAS BERMUDAS / BERMUDA
0,48
4
QATAR
0,47
7
Numa visão mais global do ranking, onde são considerados 25
países, o relatório revela algumas conclusões interessantes, designadamente no que diz respeito à Europa. Uma delas reside na
diferença de índices de riqueza/rendimento disponível cada vez
maior entre o Leste e a Europa Ocidental (a título de curiosidade
esta última detém as 5 últimas posições da tabela, com a Bélgica,
Espanha, França, Alemanha e Holanda). Já em 2009 era clara a
mudança de riqueza para o Leste.
Outra das grandes conclusões do “Report One: Expat Economics”
é a emergência dos países BRIC – Brasil, Rússia, India e China enquanto destino de expatriados (ver caixa neste dossier).
Considering a total of 25 countries, the report discloses a number of
interesting findings, especially where Europe is concerned. One of
them concerns the difference in wealth/disposable income, where
the East tends to outstrip Western Europe (Belgium, Spain, France,
Germany and the Netherlands are ranked at the bottom out of all 25
countries.) In 2009, wealth had clearly begun to move East.
Another major finding in “Report One: Expat Economics” is the rise of
BRIC countries – Brazil, Russia, India and China – as a destination for
expatriates (see highlight box).
What factors account for these results? 57% of expat respondents
indicate brighter career prospects and higher pay. (see highlight box).
Na base destes resultados está ainda a grande motivação referida
por 57% dos respondentes expatriados: perspectivas de carreira e
salários mais elevados (ver caixa neste dossier).
Ranking de destino de expatriados: vertente "Experiência"
Expatriate destinations ranked according to “Experience”
RESULTADO GLOBAL | OVERALL
PAÍSES | COUNTRIES
TAILÂNDIA / THAILAND
Classificação | Rank
0,62
1
2
CANADÁ / CANADA
0,59
BAHREIN / BAHRAIN
0,59
3
ESPANHA / SPAIN
0,59
4
ÁFRICA DO SUL / SOUTH AFRICA
0,58
5
Torna-se interessante analisar a aparente contradição entre os
dois rankings. A grande conclusão que se tira é a de que as perspectivas de carreira e a qualidade de vida não estão directamente
relacionados.
Apesar de uma mudança para outro país ser, teoricamente, uma
oportunidade que muitos profissionais aceitam com a perspectiva de não só melhorar a sua vida mas também de impulsionar o
potencial de ganhos financeiros, os resultados mostram que estes
dois benefícios raramente são cumulativos. Os resultados referentes aos países BRIC demonstram-no muito bem (ver caixa).
Nota: a metodologia do estudo do HSBC encontra-se explicada no final do dossier.
Note: research methodology is explained at the end of this file.
142
Pontuação | Score
Looking into the apparent contradiction between the two rankings,
an interesting datum is presented to us. To all intents and purposes,
career prospects and standards of living are not directly related.
Though you might think a move to a different country would give an
employee a chance both to improve their standard of living but also
boost their income, actual results demonstrate that the two benefits
rarely go hand in hand. Results gleaned in BRIC countries demonstrate
the disconnect all too well. (see highlight box)
D OSSIER/FILE: EXPATRIAD OS/EXPATRIATES
Com as devidas excepções, daí se explica o facto de encontrarmos países como a Arábia Saudita, o Qatar e a Rússia (posicionados no top 5 da
“Riqueza”) a caírem na tabela quando o assunto é qualidade de vida.
There are exceptions, of course. But as one can see, countries like Saudi
Arabia, Qatar and Russia, ranked top 5 for “wealth” represent the
bottom when you measure standards of living.
No caso de Portugal, actualmente, mais de 60% dos expatriados das
empresas nacionais têm como países de destino países europeus e
países africanos (mais de 80% para Angola). Contudo, prevê-se que
surjam nos próximos dois anos novos destinos de expatriação.
Where Portugal is concerned, more than 60% of expatriates working
for Portuguese companies move to European and African countries
(upwards of 80% of expats are assigned to Angola). However, new
expat destinations are expected to emerge over the coming two years.
Apesar de não existir um guião base para analisar e planear uma
política de expatriação nas suas diversas e complexas variáveis, podem-se elencar algumas questões-chave e basilares a ter em conta
num projecto desta natureza.
Although there is no base script to analyze and plan an expatriation
policy with all its intricate factors. It can be pointed out a few
instrumental, key issues we have to take into consideration.
O QUE É QUE O EXPATRIADO PENSA?
Abordando o lado do expatriado, existem dados que mostram as principais motivações pessoais que levam os trabalhadores a abraçarem
um projecto fora do seu país de origem.
Voltando a referir o mesmo estudo do HSBC Bank International (Expat Economics 2010), verifica-se que as perspectivas de carreira e salários mais elevados são a principal razão para se trabalhar num país estrangeiro (ver gráfico).
WHAT DO EXPATRIATES THINK?
On querying expatriates, data have emerged that show why expats embrace projects outside their countries of origin.
Again, per the HSBC study, Expat Economics 2010, we can see that better pay and career development are the main reasons to work
abroad (see graph).
E DE UM PONTO DE VISTA MAIS PESSOAL: O QUE MOTIVA A SAIR DO PAÍS?
Apesar das mais-valias financeiras esperadas quando se abraça uma vida de expatriado, é interessante notar que o desenvolvimento pessoal é relatado como uma das maiores vantagens para agarrar uma oportunidade profissional fora do país de origem. Dos respondentes ao inquérito "Expat
Experience" 81% refere alargar horizontes e ganhar experiência de vida como sendo os benefícios mais importantes quando se tornam expatriados.
FROM A MORE PERSONAL STANDPOINT: WHAT MOTIVATES A PERSON TO LEAVE THEIR HOME COUNTRY?
Despite the financial perks of expat work, it’s interesting to note that personal development is reported as one of the greatest advantages
in seizing a professional opportunity outside one’s country of origin. Among survey respondents, 81% have cited broadening perspectives
and life experience as some of the most significant benefits of expatriate assignments..
143
D OSSIER/FILE: EXPATRIAD OS/EXPATRIATES
Diferentes soluções para diferentes realidades
Different solutions for different realities
Enquadramento legal e fiscal
Tax and Legal Framework
Os princípios de tributação e enquadramento legal devem ser
analisados ao abrigo do regime fiscal de cada país e considerando
sempre eventuais convenções definidas para o respectivo regime
de tributação dos expatriados.
Taxation and legality frameworks must be analyzed according to the
frameworks put in place by the host countries. We must also take into
account any conventions that rule on taxation of expatriate labour.
Employee Mobility
Mobilidade dos Colaboradores
Neste parâmetro de análise podemos encontrar vários factores
merecedores de reflexão e que se podem dividir em dois grupos:
This parameter for analysis includes several factors that must be taken
into account. By and large, they can be classed under the two following
groups:
a) Factores exógenos, tais como diversidade geográfica, cultural, legal, entre outras;
a) Exogenous factors, such as geographical, cultural, legal diversity
& other kinds of diversity;
b) Factores endógenos, como por exemplo o perfil etário e profissional do expatriado, a necessidade de deslocalização familiar;
o tempo de permanência no estrangeiro (desenvolvimento
dos designados nómadas; situações resultantes de aquisições
ou fusões; a gestão dos programas de benefícios a atribuir a
expatriados (estes também cada vez mais complexos).
b) Endogenous factors, such as the expat worker’s age group,
professional profile, the need to relocate families, duration of
foreign assignment (“nomad worker” development), situations
arising from mergers and acquisitions, management of employee
benefit programmes (which are increasingly complex).
É devido à crescente complexidade destes factores que as empresas tendem cada vez mais a recorrer a serviços especializados na
assessoria à implementação das respectivas políticas para expatriados.
Estas empresas desenvolvem toda a política global de expatriação, segmentando o processo em diversas etapas, de forma a obter o máximo valor da mesma.
Because these factors tend to incorporate more and more variables,
companies are turning to specialty consulting services to help them
implement expatriate policies.
These companies develop entire expatriation policies, breaking the
process down to segments so as to derive maximum benefit from each
segment.
Fases /Ciclo de Planeamento e Implementação de uma Política de Expatriação
Planning Stages/Cycle and Implementation of an Expatriation Policy
144
FASE / STAGE I
FASE / STAGE II
FASE / STAGE III
FASE / STAGE IV
DESENVOLVIMENTO
DE ESTRATÉGIA
STRATEGY
DEVELOPMENT
DESENVOLVIMENTO
DE DESENHO E PLANO
DE IMPLEMENTAÇÃO
DESIGN IMPLEMENTATION PLAN
IMPLEMENTAÇÃO
NOS PAÍSES
COUNTRY
IMPLEMENTATION
AVALIAÇÃO E GESTÃO
GLOBAL CONTÍNUA
CONTINUAL ASSESSMENT
AND GLOBLA MANAGEMENT
D OSSIER/FILE: EXPATRIAD OS/EXPATRIATES
Numa abordagem generalizada às soluções disponíveis no mercado, as componentes relevantes no âmbito da protecção de expatriados são:
Considering the current solutions offered by the market, the
components relevant to expat protection, available at this writing, are
as follows:
Salário Base
Base Salary
De acordo com as funções exercidas no país de origem, mas também é pratica ajustar o salário às condições
praticadas na empresa de destino
According to the job carried out in the home country, although it is current practice to adjust earnings to the pay scale of
the host company
Bónus
Bonuses
De diversos tipos, sendo os mais comuns: bónus de instalação, de expatriação, de desempenho
Come in all shapes and sizes, the most common being: Settling-in bonus, expatriation bonus, performance bonus
Subsídios
Allowances
Alojamento, Educação, Riscos Cambiais (precaver as diferenças de câmbio), Custo de Vida (ter em conta a
diferença do custo de vida no país de destino), Penosidade ou Perigosidade
Housing, Education, Foreign Exchange Risk (protection against fluctuation in currency values/exchange rates), Living
Expenses (taking into account variable costs of living), Danger or Difficulty Allowance
Benefícios
Benefits
Seguros, Viagens, Férias, Cursos de línguas
Insurance, Travel, Holiday, Language Classes
No entanto, uma análise mais cuidada permite identificar as características diferenciadoras de cada solução, e a importância de
seleccionar o produto adequado às necessidades específicas de
cada empresa, com particular enfoque para as componentes da
protecção na saúde.
BRIC – as promessas da expatriação?
Os países BRIC parecem estar a emergir
como hotspot de expatriados.
A demonstração, nos últimos anos, de bons desempenhos económicos por parte deste grupo de nações teve reflexos também ao
nível dos resultados do estudo conduzido pelo HSBC “Expat Economics”.
A comparação entre os BRIC e os demais países revela que os expatriados daquele grupo obtiveram não só ganhos superiores à
média global, mas também maiores oportunidades de desenvolvimento da carreira (excepção feita ao Brasil neste ponto).
No entanto, uma análise ao relatório “Expat Experience” demonstra mais uma vez aquilo que é uma assumpção generalizada do
estudo. Se por um lado os residentes no grupo BRIC estão bem e
recomendam-se na vertente económica, já ao nível da experiência, o Brasil, a Rússia, a Índia e a China (em paralelo com o Médio
Oriente) são os locais mais difíceis para um expatriado estabelecer
a sua vida pessoal e social. Para estes resultados são tidos em conta factores como a facilidade de acomodação, serviços de saúde,
regularização administrativa da situação fiscal e financeira (contas bancárias) e outro tipo de serviços utilitários essenciais à vida
do dia-a-dia.
O Brasil não entra no top 25 do ranking "Expat Experience" (ver
metodologia no final deste dossier), a Índia está no último lugar
deste ranking, com as dificuldades ao nível da adaptação cultural
e de estilo de vida. Quanto à Rússia (em 23º) e à China (20º), as
grandes questões levantadas referem-se às dificuldades na organização do sistema de protecção da saúde e nas deslocações/viagens internas.
However, a more careful analysis allows us to identify the features
that set each solution apart, and highlights just how important it is to
select a product to accommodate the specific needs of each company,
with a special emphasis on health coverage component.
BRIC – Promising fields for expatriate
work?
BRIC countries seem to be on the way
to becoming hotspots for expat employees.
Over the last few years, their economies have performed
admirably, and this impacted the results demonstrated in the
HSBC study, Expat Economics.
A comparison among BRIC and other countries reveals that
expats assigned to BRIC countries have not only earned more
than their peers in other countries but have also enjoyed a larger
number of opportunities for career development (although Brazil
provides the exception on this latter point).
However, on analyzing the “Expat Experience” report, we come
upon a general assumption aired by the study. If, on the one
hand, residents in BRICK countries are doing well in the Money
department, experience-wise, Brazil, Russia, India and China
(along with the Middle East) are the hardest places for an
expat to maintain a social schedule and develop a social life.
These results take into account such factors as ease of finding
accommodation, healthcare, induction into local tax schemes
and the banking system, and other utilities indispensable to daily
life.
Concerning these parameters, Brazil does not even make the
top 25 (see methodology at the end of this article); India ranks
last, what with the difficulties in adapting to local culture and
lifestyles. As for Russia (23rd) and China (20th), the most pressing
issues are the difficulty in putting together a health coverage
plan and in-country travel.
145
D OSSIER/FILE: EXPATRIAD OS/EXPATRIATES
Os drivers para uma política de expatriação e as soluções
Drivers and solutions for an effective expatriation policy
Em qualquer das formas de implementação de políticas para expatriados, a organização e o expatriado têm obrigações e deveres quanto a questões de protecção no local de origem e respectivas condições de trabalho/equidade no local de destino.
Whatever shape or form an expat policy takes on, both the company
and the expat employee must follow rules and comply with their duties
regarding coverage in their home country and respective working
conditions/fairness in the destination workplace.
Os principais drivers no desenho de uma política de expatriação
estão relacionados com questões legais, benchmarking de custos
e qualidade de vida, custos com alojamento e matching entre
função na origem e no destino.
The main drivers for an expatriation policy are connected with legal
matters, benchmarking costs & standards of living, housing costs and
function matching between home and destination workplaces.
PROTECÇÃO
NO LOCAL DE DESTINO
COVERAGE IN
DESTINATION
COUNTRY
OUTROS
INCENTIVOS / PRÉMIOS
OTHER INCENTIVES,
OTHER REWARDS
PRÉMIOS
& INCENTIVOS
REWARDS AND
INCENTIVES
PROTECÇÃO
NO LOCAL DE ORIGEM
ANÁLISE
QUALIDADE DE VIDA
ANALYSIS OF LIVING
STANDARDS
COVERAGE
IN COUNTRY OF ORIGIN
BENEFÍCIOS SOCIAIS
SOCIAL BENEFITS
SALÁRIO, IMPOSTOS BENS&SERVIÇOS
COMMODITIES AND
WAGES, TAXES
SERVICES
146
ALOJAMENTO
HOUSING
No caso de Portugal e no que toca a soluções de protecção no local
de destino, há que salientar:
Where Portugal and coverage products in the destination country are
concerned, we must highlight:
• Existem soluções que apostam na modularidade e na flexibilidade de opções – permitem adequar a solução às necessidades
do cliente, as quais variam significativamente em função do
país de expatriação e do próprio perfil do expatriado.
• Solutions that strive for modularity and flexibility in their options
– adapting to fit the client’s needs, which vary significantly from
country to country and according to the expat employee’s own
profile.
D OSSIER/FILE: EXPATRIAD OS/EXPATRIATES
• Outras propostas apresentam-se numa espécie de plano único,
consideravelmente abrangente em termos de coberturas, complementado ainda com algumas coberturas opcionais. Estas soluções,
bastante completas em termos de protecção, serão especialmente
vocacionadas para expatriados em países com deficiências no que
respeita aos serviços de saúde pública e assistência.
Não podemos deixar de referir o reconhecimento mundial da BUPA no que respeita à
qualidade do seu serviço. No entanto, tratase de uma solução especializada na vertente
saúde, pelo que não será a mais indicada para
quem necessita, adicionalmente, de uma
protecção alargada ao nível da assistência.
É fundamental que as situações sejam sempre analisadas numa perspectiva de adequar
as soluções existentes à estratégia e política
da empresa, assim como ao perfil do próprio
expatriado e respectivo país de deslocamento. Se nenhuma das soluções existentes for
adequada, a mesma pode ser estruturada casuisticamente.
• Other solutions are designed as a one-size-fits-all programme,
which is reasonably comprehensive in terms of coverage and
may be complemented by optional coverage. These rather
comprehensive coverage solutions are especially geared toward
expatriate workers in countries where public healthcare and other
assistance services are found lacking.
Qualquer política de
expatriação deve ter
em conta a estratégia
da empresa, o perfil
do expatriado e do
país de deslocamento.
We must, of course, mention BUPA for the
worldwide recognition their service has
garnered. However, what they offer is dedicated
healthcare cover, for which reason it may not
be the best possible solution for those who need
additional assistance services.
It is of the utmost importance to analyze
solutions in order to adapt them to company
policy and strategy, as well as the expat’s own
profile and the destination country. Should none
of the solutions on offer prove adequate, it may
be structured on a case-by-case basis.
Any expat policy must
consider the company’s
strategy, the expat
worker’s profile and
that of the host country.
O QUE PROTEGER
Qualquer empresa que quiser iniciar/desenvolver uma política de expatriação deve planear as soluções de protecção mais adequadas, tendo em conta quer o objectivo/tipo de expatriação quer o país de destino.
Benefícios-chave a ponderar na procura de um parceiro/empresa:
• Capacidade de cobertura global;
• Capacidade de adequar o plano global ao melhor enquadramento fiscal;
• Compromisso com níveis de serviço a definir conjuntamente com o cliente.
Numa abordagem generalizada realizada às soluções disponíveis no mercado, as mesmas podem revelar-se idênticas
No entanto, uma análise mais cuidada poderá permitir identificar as características diferenciadoras de cada solução. Daí decorre a importância de seleccionar o produto adequado às necessidades específicas de cada empresa.
WHAT SHOULD BE COVERED
Any company wishing to initiate or develop an expatriation policy must plan the most fitting coverage solutions, taking into account
both the nature of their expat assignments and their destination countries.
Key benefits to consider when looking for a partner/company:
• Capacity for global coverage;
• Ability to adjust the global coverage plan to the best tax schemes available;
• Commitment toward levels of service, to be defined in conjunction with the client.
A superficial glance at the solutions on offer will make it seem as if they’re all alike.
However, a more careful approach reveals the significant differences among them. That’s why one must select coverage products
according to the specific needs expressed by each company.
147
D OSSIER/FILE: EXPATRIAD OS/EXPATRIATES
SABIA QUE...
DID YOU KNOW...
61%
61
DOS EXPATRIADOS ALOCA O SEU RENDIMENTO
DISPONÍVEL A SOLUÇÕES DE POUPANÇA
MOST EXPATS ARE ROUTING MORE AND MORE
OF THEIR MONEY INTO SAVINGS PRODUCTS
43%
43
PREOCUPAÇÕES
DOS EXPATRIADOS
EXPATRIATES
CONCERNS
AS QUESTÕES DE FORO EMOCIONAL
COMO POR EXEMPLO O ESTABELECIMENTO
DA VIDA SOCIAL, A SOLIDÃO E SAUDADES
DA FAMÍLIA E AMIGOS ESTÃO NO TOPO
DA LISTA DE PREOCUPAÇÕES DOS
EXPATRIADOS (MAIS DO QUE ASPECTOS
DE CARÁCTER MAIS PRÁTICO)
EMOTIONAL ISSUES, SUCH AS THE
DEVELOPMENT OF A SOCIAL LIFE, LONELINESS
AND MISSING FAMILY AND FRIENDS ARE
FOREMOST AMONG EXPAT CONCERNS (MORE
THAN OTHER PRACTICAL CONCERNS)
48%
48
ADMITE QUE GASTA MAIS
ADMIT THEY’RE SPENDING MORE MONEY
VERIFICANDO-SE UMA MAIOR
INCIDÊNCIA NAS MULHERES
WOMEN ARE HIT HARDER
37%
37
OS EXPATRIADOS EUROPEUS TÊM MAIS
DIFICULDADE EM ESTABELECER NOVAS
RELAÇÕES DE AMIZADE NO PAÍS DE DESTINO.
EUROPEAN EXPATS FIND IT HARDER
TO MAKE NEW FRIENDS IN THEIR
HOST COUNTRY.
OS EXPATRIADOS ASPIRAM CADA
VEZ MAIS À MUDANÇA DE PAÍS.
EXPATS ARE INCREASINGLY EAGER
TO CHANGE THEIR HOST COUNTRIES.
APENAS /ONLY
35%
35
VIVEM NO PAÍS DE ACOLHIMENTO
HÁ MAIS DE 5 ANOS
HAVE LIVED IN THEIR HOST
COUNTRIES FOR OVER 5 YEARS
THAILAND
+ CANADA
SÃO OS DESTINOS MAIS PROPENSOS
AOS DESIGNADOS EXPAT LIFERS
(LONGOS PERÍODOS DE PERMANÊNCIA)
HAVE THE LARGEST NUMBER OF
EXPAT LIFERS (LONG-TERM STAYS)
DO QUE NOS HOMENS
THAN MEN
Fontes / Fonts:
HSBC Bank Interntional, Expat Explorer Survey 2010, Report one: Expat Economics
HSBC Bank Interntional, Expat Explorer Survey 2010, Report one: Expat Experience
Metodologia do Estudo / Research Methodology
Inquérito realizado on-line a 4.127 expatriados de mais de 100 países entre 26 de Abril e 7 de Junho de 2010. Uma amostra de 30 ou mais respondentes era condição necessária para a
respectiva inclusão nos resultados, considerando-se desta forma, como relevante e indicativa dos pontos de vista e tendências a que diz respeito o público-alvo em análise.
Online survey answered by 4,127 expat workers from over 100 countries, from April 26 to June 7, 2010. A sample of 30 or more respondents was a necessary precondition for
inclusion in reported results; only a sample of 30 or more was deemed relevant and indicative of points of view and/or trends observed among the target group.
148
LU GARES COMUNS
TRIVIA
Lugares Comuns
Trivia
© E U GÉN IO CAS TRO CALD AS
Existiu a Arca de Noé?
Noah’s Ark - was it real?
Texto / Text:
Pedro Castro Caldas
Bio:
Bio:
• Licenciado em Engenharia
• Five year university degree
Mecânica (IST) (1976) com
in Mechanical Engineering
formação complementar
(IST – Instituto Superior
em “Large Power Plants
Técnico) (1976) with additional
Project Management” na
training in Large Power
ABB (CH) (ex BBC);
Plants Project Management
at ABB (CH) (ex-BBC);
• Funções de “Project
Management” na Divisão
• Responsible for Project
de Energia da Mague;
Management in the Energy
Division of Mague;
• Funções de Direcção Técnica
de Seguros nas áreas Não-Vida,
• Responsible for Technical
na Tranquilidade, na HDI
Insurance Management in
(Grupo Hannover) e desde
Non-Life areas at Tranquilidade,
1993 na Ocidental Seguros e
HDI (Hannover Group) and,
noutras parcerias de Seguros
since 1993, at Ocidental
do Millennium bcp onde no
Seguros and in other Millennium
período de 1994 a 2004 foi
bcp partnerships where
membro do “EUREKO Risk
from 1994 to 2004 he was
Management Group”;
a member of the EUREKO
Risk Management Group;
• Vice-Presidente da
Comissão Técnica Não
• Vice-Chairman of the
Vida da APS – Associação
Non-Life Technical Committee
Portuguesa de Seguradores.
of the APS – Portuguese
Association of Insurers.
150
«Vou mandar chuva sobre a Terra,
durante quarenta dias e quarenta noites,
e exterminarei na superfície da Terra
todos os seres que Eu criei.»
“[A]nd I will cause it to rain upon the earth
forty days and forty nights; and every
living substance that I have made will
I destroy from off the face of the earth.”
GENESIS 7:4
GENESIS 7:4
Existem referências a mais de 270 narrativas do
dilúvio em povos e culturas diferentes, coincidindo
todas elas com o início das respectivas civilizações. Na
tradição judaico-cristã a referência mais conhecida
ao dilúvio é a da Arca de Noé, uma arca para a
preservação da vida na Terra na qual o justo Noé
acolheu um casal de cada espécie animal, assim como
a ele e a sua família, tendo Deus exercido julgamento
sobre os antediluvianos (povo de acções perversas),
inundando toda a Terra com uma chuva que duraria
quarenta dias e quarenta noites em que «pereceu toda
carne que se movia sobre a terra... tudo o que tinha
fôlego de vida em suas narinas, tudo o que havia em
terra seca, morreu.» (v. 21-22). «Ficou somente Noé
e os que com ele estavam na arca.» (Gn 7,17-24).
Over 270 accounts of a Great flood exist, told and
retold over the ages, and each account marks the flood
as the beginning of the civilization that tells the tale.
In Judeo--Christian tradition, one of the best-known
mentions of the flood is that of Noah’s Ark, a ship built
to preserve life on earth, to which the righteous Noah
admitted a bree-ding couple of each animal species,
there to weather the forty-day flood along with his
family. God had passed judgment on the antediluvians,
and decided to wipe their wickedness off the face
of the earth by causing rain to fall upon it for forty
days and nights, during which “[…] all flesh died that
moved upon the earth […] All in whose nostrils was
the breath of life, of all that was in the dry land, died.”
(Genesis 7:21-2) “[A]nd Noah only remained alive, and
they that were with him in the ark.” (Genesis 7:23) .
A par destas referências mitológicas de punição
redentora dos povos através de acontecimentos
climáticos extremos, é reconhecido cientificamente que o clima da Terra variou ao longo
dos tempos. Na última época glaciar, há cerca
de 20.000 anos, a temperatura média global da
atmosfera à superfície era de cerca de 5ºC a 7ºC
inferior à dos nossos dias e o nível do mar 100
a 120 m abaixo do actual. Há cerca de 8.000 anos
ocorreu um período quente, em que o actual deserto
do Saara estava coberto por savanas. Mais tarde,
na Idade Média, um novo período quente, seguido
da “pequena idade do gelo”, terá contribuído
nomeadamente para os Vikings serem forçados a
abandonar a Gronelândia.
Nos últimos 8.000 anos até aos nossos dias,
o planeta Terra atravessa um período interglaciar
caracterizado como um “longo Verão”, em que
o clima se apresenta estável, o que terá contribuído
para o desenvolvimento das várias civilizações
actuais. Contudo desde o início do séc. XX,
a temperatura média global vem aumentando de
forma anormal tanto no valor como na rapidez,
existindo uma incerteza na quantificação da
contribuição humana para este aquecimento global,
nomeadamente devido às emissões de gases com
efeitos de estufa (GEE).
Side by side with these mythological allusions to punitive
redemption through extreme weather events, science tells
us the Earth's climate has changed over the millennia.
During the last Ice Age, around 20,000 years ago,
the mean surface temperature on Earth was 5 to 7 °C lower
than today’s, and sea level was 100 to 120m below current
levels. Some 8,000 years ago, a warm spell took hold, and
the Sahara was blanketed by savannas. Later, during the
Middle Ages, there was a new period of warmth followed
by the “Little Ice Age,” which, among other things, drove
the Vikings from Greenland.
We’ve been enjoying an 8,000-year interglacial period,
a “long summer” where the climate is stable and that
may well have shaped the emergence and development
of current civilizations. However, from the 20th century
onwards, global mean temperatures have been rising
anomalously — too steeply, too fast — and nobody’s quite
sure how much we really contribute to global warming,
namely due to the emission of greenhouse gases (GHG).
A short time ago, an intense heat wave settled over Russia,
causing massive fires. Intense rainfall in Pakistan brought
about floods of unprecedented violence. Can these extreme
events be ascribed to a common pattern in atmospheric
circulation and be driven by the ongoing processes of global
warming? Maybe, say scientists The Economist has quoted.
LU GARES COMUNS
TRIVIA
Muito recentemente uma intensa onda de calor na
Rússia provocou enormes incêndios enquanto chuvas
intensas no Paquistão causaram inundações sem
precedentes. Podem estes acontecimentos extremos
ser atribuíveis a um padrão comum de circulação
atmosférica e serem potenciados pelo aquecimento
global em curso? Talvez, admitem cientistas citados
pelo The Economist.
Através de simulações, os actuais modelos climáticos permitem projectar cenários do clima futuro, de
forma a avaliar o grau de vulnerabilidade às alterações
climáticas das várias regiões do Globo e respectivo
impacto nos actuais sistemas naturais e sociais, em
função das localizações geográficas e condições
económicas e ambientais em que se inserem.
Em África, na dependência de uma agricultura
incipiente, a vulnerabilidade resultante da
progressiva diminuição de precipitação e do avanço
dos desertos, prevê-se elevada. Na Ásia a subida do
nível do mar e a maior frequência de ciclones irão
afectar e deslocar populações das zonas costeiras
baixas tropicais densamente povoadas. Na América
do Sul, tal como noutras regiões, a maior frequência
de cheias e secas e o recuo dos glaciares terão um
impacto negativo sobre os recursos hídricos, a
agricultura e a biodiversidade. Na América do Norte,
devido sobretudo à maior capacidade de adaptação,
a vulnerabilidade é mais reduzida, podendo
inclusivamente tornarem-se produtivas para
a agricultura algumas regiões do norte do Canadá.
Na Europa, as regiões do Sul apresentam-se mais
vulneráveis, com diminuição de precipitação e
períodos de seca e perda acentuada de biodiversidade.
Na Península Ibérica a precipitação anual poderá
ser 40% inferior à actual e os Verões poderão
atingir temperaturas 6ºC mais elevados no decurso
do século. Em contrapartida, os países do Norte
da Europa, conforme tendência já observada nos
últimos anos, deverão registar níveis mais elevados de
precipitação.
A par destas alterações, em todo mundo e em
particular na Europa, à semelhança de acontecimentos recentes, prevê-se uma maior frequência
de fenómenos climáticos extremos, que virão a ter
um impacto crescente na economia, em resultado
do aumento de frequência dos desastres naturais
decorrentes de cheias e tempestades, e de incêndios
e afectação da saúde humana resultante de ondas de
calor e doenças com origem na má qualidade da água
e dos alimentos e na poluição atmosférica.
By means of computer simulation, we can now use
existing climate models to predict future weather
scenarios and assess degrees of vulnerability to climate
change throughout the world, along with impacts to
social and natural systems, according to geographical,
environmental and economic parameters.
In Africa, a high rate of vulnerability is expected.
Agriculture on the continent is hardly more than
subsistence farming; as rainfall diminishes, deserts
expand. In Asia, rising sea levels and an increase in the
frequency of cyclones will affect and displace coastal and
lowland settlers in densely-populated tropical areas. In
South America, as in other regions, more frequent floods
and droughts, added to the effects of glacier withdrawal,
will produce negative impacts on water resources,
agriculture and biodiversity. North America, mostly
thanks to greater adaptability, is not as vulnerable.
Some tracts in northern Canada may even become arable
land.
Regarding Europe, it is the southern areas that will
suffer the most from diminished rainfall, long dry
spells and a notorious loss of biological diversity. In the
Iberian Peninsula alone, annual rainfall could drop 40%
and summers may become, on average, 6°C hotter as
the century marches on. Northern European countries
should be subject to more rainfall, following the trend
observed over the past few years.
Given these worldwide changes, Europe especially is to
witness more and more extreme weather events and
concomitant impact on European economies. There
will be more floods and storms, more brush fires, and
public health will be strained by heat waves, bad quality
drinking water, inadequate foods and air pollution.
As a response to these extreme scenarios, mitigation and
adaptation measures adopted under forward-looking
EU and international conventions become especially
relevant. Not only do we have measures to curtail GHG
emissions, but, where floods are concerned, it is of the
essence to dampen the negative contribution of certain
human activities toward the greater likelihood of floods
and their catastrophic toll, stemming mostly from
construction projects on floodplains and diminished soil
water retention due to the use and impermeabilization
of soil.
So lawmakers and regulation authorities recognize that
it is not only possible but also desirable to reduce risk
associated with climate change and especially with
flooding. Floods take a heavy toll on human life and
health, on the environment and property. Risk reduction
may be achieved through the integrated management
151
© BRO O KLY N MUS E UM/C O RBI S
LU GARES COMUNS
TRIVIA
Como resposta a estes cenários extremos, tornam-se
de particular relevância as medidas de mitigação
e adaptação adoptadas no âmbito das profícuas
disposições da UE e das convenções internacionais.
Neste âmbito, para além das medidas para
diminuição de emissões de GEE, no caso especifico
das inundações, releva-se a necessidade de mitigar
o contributo negativo de determinadas actividades
humanas para o aumento da probabilidade de
ocorrência de cheias e do respectivo impacto
catastrófico, resultantes do aumento das constru
-ções nas planícies aluviais e a redução da retenção
natural da água devido à utilização e impermeabilização dos solos.
Reconhecem assim os legisladores e reguladores,
ser possível e desejável reduzir os riscos associados
às alterações climáticas e em particular às
inundações, de consequências nefastas para
a saúde e a vida humanas, o ambiente e o património, através da coordenação de medidas
à escala regional e dos Estados, através da gestão
integrada das bacias hidrográficas, de forma
a gerir, de forma solidária, os riscos de inundações.
Tem sido essa uma das preocupações dos
seguradores e resseguradores de, em colaboração
com as autoridades, promoverem a avaliação
do risco, de onde se destaca a necessidade da
elaboração de cartas de risco de inundações
quer de origem fluvial quer de origem marítima,
necessárias à respectiva gestão e transferência do
risco, destacando-se a necessidade de reordenamento regional e local das zonas inundáveis
e a promoção de melhores códigos de construção.
of river basins so as to address flood-related risk in
a concerted manner.
Arca de Noé no Monte Ararat.
This has been a concern among insurers and reinsurers
who, working alongside relevant authorities, have
advocated risk assessment. Their efforts demonstrate
that we need to draw up risk charts detailing risks of
coastal and riverine flooding if we are to manage and
transfer risk at all. At the local and province level, zoning
needs to be reassessed wherever the risk is greatest;
finally, we must advocate better building codes.
Noah's Ark on Mount Ararat.
Fica a dúvida se nos tempos ancestrais Noé construiu a “Arca”, assegurando a sobrevivência dos
humanos e das espécies, ou se se trata de uma
alegoria bíblica da salvação dos justos.
One can but wonder: did Noah really built the Ark,
ensuring the survival of man and beast, or is the biblical
tale only an allegory on the salvation of the righteous?
Resta saber se as actuais gerações serão capazes de
construir e gerir o seu futuro com os pés assentes
na terra, sabendo construir as suas “arcas” com
iguais desígnios redentores das “acções perversas”
da intervenção humana. Na convicção de que, se
o fizerem de forma adequada e metódica, existem
e existirão soluções sustentáveis de contingência
e de transferência quantificada e avaliada de risco.
It remains to be seen whether those now living will
manage their future with both feet firmly planted on
the ground, building their own arks to salvage and
redeem what they can from the “wicked ways” of
human intervention. I firmly believe that, if they go
about it sensibly and systematically, there are and will
be sustainable contingency solutions and quantifiable,
verified risk transfer schemes.
Bibliografia:
Bibliography:
“Arca Noé” (Wikipedia)
“fires and floods- part of the main” (The Economist - Aug 12th 2010)
“Risk & Clima Change” (Full Cover nº 2)
WISE (Water Information System for Europe)
Dir. 2007/60/CE de 23/10/2007
“Alterações Climáticas em Portugal: Cenários, Impactos e Medidas de Adaptação” (F.D.Santos e P Miranda) (Gradiva)
152
(A arca é gerada digitalmente.)
(Ark is generated digitally.)
A avaliação do risco
de inundações
fluviais ou marítimas
é uma preocupação
crescente para as
autoridades e para a
indústria seguradora.
Risk assessment on
coastal or riverine floods
is a growing concern
for authorities and
insurance brokers alike.
Paris, France
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RADAR
Economia brasileira impulsiona seguros
de Garantia e Riscos de Engenharia
Brazilian economy boosts bonds
and builder's risk insurance
© RAFAE L HUPS E L
A economia brasileira atravessa um de seus melhores
momentos. As cifras divulgadas pelo governo somente para infraestrutura no início de 2011, sem contar
saneamento e habitação, comprovam: são R$ 68
bilhões em projetos a serem licitados neste ano que dão
continuidade ao Programa de Aceleração do Crescimento (PAC). Ao todo, o país precisa dar andamento
a 43 grandes obras para os setores de transportes,
energia, aeroportos e portos. Como exemplo, vale
destacar o trem de alta velocidade (TAV) Rio-São
Paulo, outras ferrovias, como a de Integração Centro-Oeste (Fico) e a Norte-Sul, ampliação de Viracopos
(Campinas-SP) e o trecho Norte-Sul do Rodoanel (SP).
Texto / Text:
Angelo Colombo
DIRETOR DE GRANDES RISCOS
ALLIANZ SEGUROS
HEAD OF CORPORATE RISKS AT
ALLIANZ SEGUROS
Com o mercado interno fortalecido e economia
estável, investidores nacionais e estrangeiros ampliam ou iniciam suas operações no país. O cenário
que se estabelece é um dos mais promissores da
história. Para complementar, os dois maiores eventos esportivos mundiais – Copa de 2014 e Olimpíadas de 2016 – começam a promover novos negócios. Para o Mundial de futebol, os investimentos
devem chegar a US$ 1,1 bilhão (R$ 2,8 bilhões),
segundo relatório da Fifa, com informações passadas pela Confederação Brasileira de Futebol (CBF).
Estudo da Fundação Getúlio Vargas (FGV), em sociedade com a consultoria Ernest & Young, indicou que
a Copa no Brasil deverá injetar mais de R$ 142 bilhões
na economia do país até 2014, dos quais quase R$ 30
bilhões serão voltados a investimentos diretos,
R$ 22,5 bilhões em organização e infraestrutura e outros quase R$ 6 bi em despesas com os turistas. Indicam
os institutos responsáveis pelo estudo, que o restante do
valor será angariado entre despesas operacionais, aproximadamente R$ 1,2 bilhão, e mais R$ 112,8 bi por
meio da movimentação em virtude do próprio evento.
Para o mercado segurador nacional, a oportunidade
é única. Sem dúvida, as grandes estrelas da fase
pré-eventos e das obras de infraestrutura são os
Riscos de Engenharia e o Garantia. A tendência
entre as seguradoras é ter um mesmo head
para ambas as modalidades, a fim de facilitar as
transações entre as três partes interessadas: cliente,
corretora e seguradora. Com isso, as companhias
monolinha estão se tornando multilinha ou fazendo
parcerias para que possam se complementar.
Em Riscos de Engenharia, a decisão paira
em quem deve contratar o seguro, se o
proprietário (dono da obra) ou a construtora.
Nos dois casos, existem prós e contras.
Tradicionalmente, é a construtora quem contrata
as apólices de Engenharia e decide as modalidades do Garantia e sua necessidade. Nesta última
modalidade, ela é quem vai ser a tomadora. De
maneira geral, a construtora faz a análise da obra
e determina as condições das diferentes apólices de seguros, controlando todo o processo.
154
The Brazilian economy is experiencing one of its best
moments ever. With the exclusion of sanitation and
housing, infrastructure-specific government figures from
early 2011 corroborate the following: this year, there
are BRL 68 billion in projects to be put out to tender that
are a continuation of the Brazilian Growth Acceleration
Program (PAC, acronyms in Portuguese). Overall, Brazil
has yet to start 43 major transportation, energy, airport,
and port infrastructure projects. Examples include the
Rio-São Paulo high-speed train; other railways, such as
the Brazilian Midwest (FICO, acronyms in Portuguese) and
the North-South Integration ones; as well as the expansion
of the Viracopos (Campinas, São Paulo State) airport and
the Rodoanel's North-South section (São Paulo State).
With a strong internal market and a stable economy,
Brazilian and foreign investors are expanding or starting
their operations in Brazil. Such a scenario is one of the
most promising in Brazilian history. On top of all this,
two major global sports events – the 2014 World Cup
and the 2016 Olympic Games – are starting to promote
new business. For the World Cup, investments should
add up to USD 1.1 billion (BRL 2.8 billion), according to
a FIFA report based on information from the Brazilian
Football Confederation (CBF, acronyms in Portuguese).
A research by the Getulio Vargas Foundation (FGV,
acronyms in Portuguese) in association with Ernest &
Young indicated that the World Cup in Brazil is estimated
to inject over BRL 142 billion into the Brazilian economy
by 2014, out of which BRL 30 billion will be earmarked
for direct investments; BRL 22.5 billion for organization
and infrastructure; and nearly BRL 6 billion for expenses
with tourist attractions. The institutes that authored
the study indicate that the remaining funds will come
from operational expenses, which work out at around
BRL 1.2 billion, and an additional BRL 112.8 billion will
be raised from traffic as a result of the very event.
For the Brazilian insurance industry, this is a once-ina-lifetime opportunity. Undoubtedly, the big stars of the
phase that precedes events and infrastructure projects
are builder's risk insurance policies (CAR and EAR) and
surety bonds. The trend among insurers is to have the
same head for both lines of insurance in order to make
transactions easier between the three stakeholders: client,
brokerage firm, and insurance company. Accordingly,
monoline companies are becoming multiline or striking up
partnerships so they can complement their operations.
For builder's risk insurance, the decision falls
to those that must purchase insurance, who are
either the owner (the obligee) or the construction
company. In both cases, there are pros and cons.
Usually, the construction company purchases builder's
risk insurance policies and decides on the lines of
surety bonds as well as its needs. The construction
company will be the principal in the latter type. In
general, the construction company analyzes the project
and determines the conditions of different insurance
RADAR
As vantagens quando o construtor contrata é o poder de
barganha que este tem, uma vez que está envolvido em
vários projetos e pode fechar apólices de obras diferentes com uma mesma seguradora – as chamadas facilities
- o que barateia o custo. Além disso, o proprietário não
vai precisar se preocupar com todas as questões que
envolvem a contratação dos seguros necessários. Mas o
dono da obra terá o custo embutido no valor a ser pago
para a construtora. No caso dos estádios para a Copa de
2014, tanto as arenas particulares como as do governo tiveram os seguros realizados pelas construtoras.
“Para o Mundial
de futebol,
os investimentos
devem chegar a US$
1,1 bilhão (R$ 2,8
bilhões), segundo
relatório da Fifa”
“For the World Cup,
investments should
add up to USD 1.1
billion (BRL 2.8
billion), according
to a FIFA report.”
policies while controlling the entire process.
When a builder purchases a policy, benefits lie in its
bargaining power, since it is involved in several projects
and can take out policies for different jobs with the same
insurer – the so-called facilities –, which cheapens the
cost. Moreover, the owner does not need to worry about
all the issues that involve purchasing the necessary
insurance policies. But the obligee will have to defray
an expense that is included in the amount to be paid
to the construction company. For 2014 World Cup
stadiums, both private and government arenas had
their insurance policies purchased by the builders.
No caso de infraestrutura, existem alguns clientes que optam por contratar o seguro diretamente como, por exemplo, empresas de energia e de
mineração. A vantagem para o dono da obra é ter
o controle das condições da apólice, decidindo as
coberturas contempladas, se quer ter franquias
maiores e pagar um prêmio menor, entre outros.
For infrastructure, there are some clients, such
as energy and mining companies, that choose to
purchase insurance policies directly. Obligees benefit
from having control over policy conditions, deciding
on coverages, and having the choice of higher
deductibles and a lower premium, among others.
Em Garantia, três modalidades são as mais procuradas:
a primeira, Garantia do Licitante ou BID, é, necessariamente, feita pela construtora, uma vez que é ela quem
participa da concorrência. A segunda é a de Performance em que o proprietário, a construtora e a seguradora
se relacionam diretamente, sendo que a construtora
é a tomadora e quem paga o prêmio à seguradora,
tendo o proprietário como beneficiário da apólice.
For surety bonds, three types are in the highest demand:
firstly, there are bid bonds, which are necessarily
purchased by the construction company, since it is the
bidder. Secondly, there are performance bonds, where
the owner, the construction company, and the insurer
enter into a direct relationship. The construction company
is the principal and pays the premium to the insurance
company. The owner is the obligee under the policy.
O que é importante o dono da obra saber é que caso
opte por ser o contratante, deve olhar com atenção as
cláusulas de DDR – Dispensa de Direito de Regresso.
Significa que a construtora concorda que o seguro seja
feito diretamente pelo proprietário, contanto que a
seguradora não venha a se ressarcir contra ela, caso
haja um sinistro proveniente de um dano causado
pela construtora. Por meio do DDR, a seguradora
abre mão de se voltar contra os subcontratados do
proprietário. Isso aumenta o prêmio, uma vez que a
seguradora perde a chance de se ressarcir. Com isso,
realizar o seguro pela construtora sairá mais barato.
The important thing for the obligee to know is that, if it
chooses to be the contracting party, it must pay close
attention to the waiver-of-subrogation clauses. This means
that the construction company agrees that the insurance
policy is directly purchased by the owner, provided that
the insurer does not subrogate against it in the event of a
loss stemming from damage caused by the construction
company. By using a waiver of subrogation, the insurer
relinquishes the right to subrogate against the owner's
contractors. This increases the premium, since the insurer
loses the chance of recovery. Accordingly, purchasing an
insurance policy via the construction company is cheaper.
A terceira modalidade importante do Garantia é
o seguro do financiador da obra, o Completion
Bond. Serve para que a instituição financeira tenha a garantia de que o valor emprestado realmente
será empregue na construção a que se destina.
The third important line of surety bond is the
completion bond. With this, the financial institution
relies on the assurance that the loan will actually
be used to build what it was supposed to erect.
Com toda essa efervescência econômica pela qual o
país atravessa, merece destaque especial o resseguro.
Pode-se afirmar, categoricamente, que não existe
falta de capacidade do mercado brasileiro para esses
projetos. As mais de 80 resseguradoras que atuam no
Brasil têm capital suficiente para absorver os riscos.
Mecanismos como a alavancagem, utilizado pelas
seguradoras com grande expertise técnica, tornam os
preços competitivos. Trata-se de uma metodologia
de avaliação de risco moderna, que leva em consideração a alavancagem do capital. Ou seja: o seguro
toma por base o dano máximo provável e não o risco
integral. Com isso, a seguradora avalia a probabilidade
de o sinistro ocorrer na hora de contratar o resseguro. É uma forma de com menos capital conseguir dar
mais capacidade. Claro que isso exige da companhia
de seguros grande consistência técnica. Afinal, que
seguradora vai se arriscar, se não tiver condições
de avaliar muito bem a natureza do negócio, como
vai ser construído, estudos de solo, entre outros.
Concluindo, Garantia e Riscos de Engenharia são os
ramos que devem incrementar o mercado de seguros no
Brasil nos próximos anos, devido às obras de infraestrutura e aos grandes eventos. A boa notícia é que o mercado nacional está preparado, contando com corretoras e
seguradoras com alta capacidade de avaliação dos riscos
e um setor de resseguros com capital para absorvê-los.
With this entire economic boom that Brazil is
experiencing, reinsurance deserves special merit.
One can categorically claim that there is no shortage
of capacity for these projects in the Brazilian market.
The more than 80 reinsurance companies in Brazil
have enough capital to retain all the risks.
The mechanisms, such as leverage, that are used by
insurers with great technical expertise make prices
competitive. This is about a modern risk assessment
methodology that considers capital leverage. In other
words: insurance is based on the maximum probable
loss, not the total loss. Thus, the insurer assesses the
likelihood that a loss will occur when purchasing a
reinsurance treaty. This is one way of gaining capacity
with less capital. This definitely demands great technical
abilities from the insurance company. After all, what
insurer would take its chances if it is not in a good
position to assess the nature of the business, how it will
be built, geotechnical investigations, among others.
In closing, surety bond and builder's risk insurance are the
lines that should advance the insurance industry in Brazil
in the next few years because of infrastructure projects and
major events. The good news is that the Brazilian market
is ready and relies on brokerage firms and insurance
companies with an excellent risk assessment expertise and
a reinsurance sector with enough capital to absorb risks.
155
RADAR
Nova tábua biométrica brasileira:
um trampolim para novos negócios
New brazilian annuity table:
a springboard for new business
Texto / Text:
Quais as semelhanças físicas entre um cidadão
norte-americano e um brasileiro? Ao revisitar o
passado bem distante, nota-se, é verdade, que há
a influência da raça indígena na composição dos
biótipos de ambos os lados. E só. Desde a miscigenação de povos de diferentes etnias, em especial por
conta da colonização, cada país ou canto do mundo
formou características próprias e bem definidas.
De menor estatura, com traços africanos vindos
da mescla entre portugueses e escravos, o brasileiro é branco por definição, apenas. E bem diferente
dos norte-americanos, de estatura mais alta e pele
branca – não só por definição. As comparações entre
um e outro serve, aqui, para justificar ludicamente o
injustificável, posto que poucas são as semelhanças.
What are the physical similarities between a U.S. citizen
and a Brazilian national? By revisiting a very distant
past, there is, indeed, the influence of the indigenous
race in the composition of the biotypes from both
sides. And that's about it. Since the miscegenation of
peoples from different ethnicities, particularly because
of colonization, each country or corner of the world
formed their own well-defined features. With African
features coming from a mix between the Portuguese
and slaves, Brazilians, who are shorter individuals,
are deemed white only by definition. They are quite
different from Americans, who are mostly taller and
white-skinned – not only by definition. Comparisons
between one and the other are used here to justify the
unjustifiable playfully, since there are few similarities.
Mesmo com reconhecidas diferenças, em função da
inexistência de experiência brasileira, no mercado
segurador, a nossa expectativa de vida sempre foi
calculada seguindo os padrões dos norte-americanos.
De certa forma, parece um contra-senso utilizar dados
de estrangeiros como referência. Mas essa medida
funcionou ao longo dos anos como ferramenta na
precificação de planos de previdência e seguro de vida.
E existe um conjunto de razões para isso. Até porque, o
Brasil de outros tempos – com inflação alta e solavancos financeiros – carecia de um histórico de dados
abrangente e mais confiável que pudesse mapear, com
riqueza de informações, o real perfil desse brasileiro.
Despite the acknowledged differences, due to the
absence of Brazilian experience in the insurance
industry, our life expectancy was always estimated
by American standards. Somehow, it seems ludicrous
to use information on foreigners as a reference. But,
as a tool, this measure worked over the years when
pricing private-pension plans and life insurance
policies. There are a number of reasons for this.
The Brazil of yesteryear – with high inflation and
financial bumps – lacked a history of comprehensive
and more reliable data that could map, with a wealth
of information, the real profile of Brazilians.
Jair Lacerda
DIRETOR EXECUTIVO DA BRADESCO
VIDA E PREVIDÊNCIA E DO BRADESCO
MULTIPENSIONS, PRESIDENTE DA COMISSÃO
ATUARIAL DA FENAPREVI E MEMBRO DA
COMISSÃO NACIONAL DE ATUÁRIOS
EXECUTIVE DIRECTOR OF BRADESCO
VIDA E PREVIDÊNCIA AND BRADESCO
MULTIPENSIONS, CHAIRMAN OF
FENAPREVI'S COMMITTEE ON ACTUARIAL
SCIENCE, AND MEMBER OF THE BRAZILIAN
NATIONAL ASSOCIATION OF ACTUARIES
Mas o cenário econômico mudou com a estabilização da moeda, avanço da classe média e com o
conseqüente aumento de renda e de crédito. Mudou, também, o mercado de seguros e previdência
complementar aberta no Brasil. As empresas passaram
a adotar padrão internacional na sua contabilidade, a exemplo do USGAAP (United States Generally
Accepted Accounting Principles) e mais recente o
IFRS (International Financial Reporting Standard) – o
que permite maior comparabilidade de informações
entre uma seguradora nacional e uma européia ou
americana. Além dos padrões contábeis, mudou o
nível de discussão sobre o desenvolvimento de novas
regras de Capital Mínimo Requerido, de Margem de
Solvência, e a adoção de hipóteses atuariais condizentes com a realidade brasileira. Neste contexto o
mercado de seguros de vida e previdência complementar aberta cresceu em arrecadação de prêmios e
contribuições. Por exemplo, no período compreendido
entre os anos de 2001 a 2010, a taxa de crescimento
anual em arrecadação de contribuições e prêmios
foi da ordem de 19%, totalizando, em dezembro de
2010, mais de R$ 55 bilhões em arrecadação, bem
como um montante superior a R$ 220 bilhões em
recursos administrados na previdência aberta.
Da discussão sobre a utilização de premissas realistas
nos cálculos, surgiu a necessidade de se adotar hipóteses atuariais que estivessem em linha com a realidade
brasileira. Além disso, a conhecida série AT (Annuity
Tables) de tábuas biométricas norte-americanas, que
156
But the economic scenario changed with the stabilization
of the currency, the rise of the Brazilian middle class,
as well as the consequent increase in income and
credit. The insurance and private-pension industry
also changed in Brazil. Companies began to adopt
international accounting standards, such as the United
States Generally Accepted Accounting Principles
(U.S. GAAP) and, lately, the International Financial
Reporting Standards (IFRS), which allow for an increased
comparability of information between a Brazilian
and a European or an American insurance company.
Besides the accounting standards, what also changed
was the level of discussion on the development of new
rules on minimum capital requirements, solvency
margin, and the adoption of actuarial hypotheses that
were consistent with the Brazilian reality. Within this
context, receipts from premiums and contributions
grew in the life insurance and private-pension industry.
For instance, from 2001 to 2010, the annual growth
rate in receipts from contributions and premiums was
19%, which, in December 2010, added up to more
than BRL 55 billion in receipts, as well as a sum in
excess of BRL 220 billion in private-pension funds.
The need to adopt actuarial hypotheses that were in
line with the Brazilian reality came from discussing the
use of realistic assumptions in calculations. Moreover,
the well-known series of American annuity tables
(AT), which our companies used as a reference, was
outdated. The most recent one dated back to 2000.
Thus, it was decided that a genuinely Brazilian annuity
RADAR
nossas empresas usavam como referência, estava
desatualizada, sendo a última delas datada de 2000.
Dessa forma, ficou decidido que seria construída uma
tábua biométrica genuinamente brasileira. Assim,
depois de três anos de trabalho, que exigiu uma busca
incansável de informações precisas (muitas vezes
recomeçada a partir da identificação de inconsistências); estudos, testes e análises de metodologia;
muitas e muitas horas de análise e de processamento;
estava criada, em março de 2009, a primeira tábua
biométrica do País com o perfil dos consumidores
de seguros de vida e previdência complementar.
O projeto foi uma iniciativa da Federação Nacional de
Previdência Privada e Vida (Fenaprevi), em conjunto
com a SUSEP – Superintendência de Seguros Privados,
sob execução do Laboratório de Matemática Aplicada
da Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ) e
coordenação da Comissão de Atuária da Fenaprevi.
“A nova tábua
exigiu três anos
de trabalho, uma
busca incansável de
informações, estudos,
testes e muitas
horas de análise e de
processamento.”
“The new table required
three years of work,
a relentless pursuit of
accurate information,
studies, tests and
many hours of analysis
and processing.”
A nova tábua foi batizada de BR-EMS, quinteto de siglas que significa “Experiência do Mercado Segurador
Brasileiro”. E passou a servir como um instrumento
de precificação dos seguros de vida, modelagem dos
planos de previdência e gestão das reservas técnicas administradas pelas seguradoras. Essa iniciativa
representa um grande avanço para o setor, não apenas
porque o mercado de seguros no Brasil passará a lidar
com a sua própria experiência, mas também porque
esta tábua será atualizada periodicamente, a cada
cinco anos. Isso permitirá que as empresas calculem
com precisão, a qualquer tempo, as probabilidades
de sobrevivência e morte da carteira de clientes.
A tábua BR-EMS foi construída a partir da consolidação dos dados referentes aos anos 2004, 2005 e 2006,
com informações fornecidas por 23 seguradoras,
que respondem por 95% do mercado brasileiro de
vida e previdência. A metodologia do estudo contemplou variantes de coberturas de sobrevivência e
mortalidade. Foram trabalhados aproximadamente
298 milhões de registros, que após passar por vários
filtros, inclusive considerando os dados informados pelo Sistema de Controle de Óbitos do Cadastro
Nacional de Informações Sociais (CNIS-SISOBI), do
Ministério da Previdência Social, resultou em 32
milhões de CPFs (registro de pessoa física), sendo 19
milhões de homens e 13 milhões de mulheres. É um
número bastante consistente para a construção de
uma tábua biométrica, se consideramos que as tábuas
biométricas norte-americanas foram construídas
com aproximadamente 10 milhões de registros.
Além da consistência da base de dados, principalmente nas idades extremas, ou seja, menores
de dez anos ou maiores de 90 anos, onde os dados
costumam ser rarefeitos, outro desafio na construção de tábuas biométricas foi a escolha do método para descrever a função de mortalidade. Neste
table would be created. So, after three years of work,
which required a relentless pursuit of accurate
information (often resumed from the identification
of inconsistencies); studies, tests, and methodology
analyses; many and many hours of analysis and
processing; in March 2009, the first Brazilian annuity
table was created, bearing the profile of life-insurance
policyholders and private-pension plan holders.
The project was an initiative of the Brazilian PrivatePension and Annuity Federation (FenaPrevi, acronyms
in Portuguese) in association with the Brazilian
Federal Department of Insurance (SUSEP, acronyms in
Portuguese). It was implemented by the Rio de Janeiro
Federal University (UFRJ, acronyms in Portuguese)
Laboratory of Applied Mathematics and coordinated
by FenaPrevi's Committee on Actuarial Science.
The new table was named BR-EMS, a five-letter
acronym that stands for Brazilian insurance market
experience. It started serving as a tool for pricing life
insurance policies, modeling private-pension plans,
and managing the technical reserves that are held
by insurance companies. This initiative represents a
major breakthrough for the business, not just because
the insurance industry in Brazil will now deal with
its own experience, but also because this table will be
periodically updated every five years. This will allow
companies to calculate the odds of survival and death
of their client portfolio accurately at any time.
The BR-EMS table was built on consolidated data for
2004, 2005 and 2006, with information provided by
23 insurance companies, which account for 95% of the
Brazilian life insurance and private-pension industry.
The study methodology covered variants of survival
and mortality coverages. About 298 million records
were processed. After going through several filters and
considering the data reported by the Decedent Control
System of the Brazilian Social Security Information
Database (CNIS-SISOBI, acronyms in Portuguese) of the
Brazilian Social Security Administration, this resulted
in 32 million Brazilian Social Security Numbers (records
for individuals), with 19 million men and 13 million
women. This is a very consistent figure for creating an
annuity table, if we consider that the American annuity
tables were built with approximately 10 million records.
Besides the database consistency, chiefly at extreme
ages, i.e., individuals aged 10 or less or older than 90,
where information is usually scarce, when creating
annuity tables, choosing a method to describe the
mortality function was another challenge. In this case,
the method of choice to build the mortality curve was the
Heligman-Pollard, because it can get a close estimate of
any known mortality standard for human populations.
Particularly for women, it was hard to verify
deaths for individuals older than 90 because, until
recently, oftentimes Brazilian housewives used
157
RADAR
caso o método escolhido para construção da curva
de mortalidade foi o de Heligman & Pollard, pois
este consegue aproximar qualquer padrão de mortalidade conhecido de populações humanas.
Especificamente, no caso da população feminina, houve dificuldade em se obter a confirmação
das mortes para idades acima de 90 anos, pois, até
recentemente, as donas de casas usavam, muitas
vezes, o CPF (registro) do marido, o que prejudicou
a qualidade da informação, tornando-se necessária a realização de ajustes baseados no comportamento das mortes na população masculina.
Ao compararmos as taxas obtidas da nova tábua de sobrevivência brasileira, BR-EMS, com as taxas da Tábua
Americana AT2000 suavizada (com a taxa de mortalidade reduzida em 10%), mais utilizada pelo mercado
segurador brasileiro, verificamos que as curvas são
perfeitamente aderentes para homens e mulheres.
Vale destacar que a tábua BR-EMS reflete com
exatidão a realidade de um subgrupo da população
brasileira, o subgrupo composto dos participantes dos planos de previdência aberta e os segurados
das apólices de seguro de vida do mercado brasileiro. Portanto, é esperado que este conjunto de
pessoas, que em sua maioria pertencem às classes
A e B da população brasileira tenha expectativa de
vida superior a da população brasileira em geral.
Ademais, os dados do IBGE (Instituto Brasileiro de
Geografia e Estatística) também confirmam que o
brasileiro está vivendo mais e, com a exatidão dos
dados obtidos da nova tábua, podemos agora criar
produtos adequados à nossa população, segmentando
por região do País e classe social. Também, lembrando que a população brasileira vem envelhecendo
rapidamente, podemos agora vislumbrar o desenvolvimento de seguros para idades mais avançadas.
Neste ponto, aliás, vale destacar que, em 2010,
aproximadamente 10% da população brasileira tinha
idade superior a 60 anos. Em 2030, teremos 17% da
população total com idade superior a 60 anos. Ou seja:
23 milhões de pessoas que terão cruzado a barreira
de mais de meio século. O mercado a ser explorado
é gigantesco, e pode, com certeza, gerar um cardápio de negócios crescentes para as seguradoras.
Outro ponto importante a destacar é que a adoção
da BR-EMS contribuirá de forma significativa para
redução do impacto financeiro causado pela longevidade das pessoas nos planos previdenciários,
elevando o nível de solvência das seguradoras. Essa
solidez é fundamental para as empresas do ramo de
seguro de vida e previdência, diante do longo prazo
dos contratos. Uma relação mais justa, com preços equilibrados, maximiza a certeza de no futuro a
seguradora conseguir entregar aquilo com o que se
comprometeu – o pagamento de benefícios previdenciários e as indenizações de seguros de vida.
158
their husbands' Brazilian Social Security Numbers
(records), which was detrimental to the information's
quality. Thus, it was necessary to adjust the
data based on the behavior of men's deaths.
When we compare the rates we got from BR-EMS,
the new Brazilian annuity table, to those in the
soft AT-2000 annuity table (with the mortality
rate reduced by 10%), which is more used by the
Brazilian insurance industry, we can see curves are
perfectly consistent with both men and women.
It is worth noting that the BR-EMS table accurately
reflects the reality of a subgroup in the Brazilian
population, that which is composed of private-pension
plan holders and life insurance policyholders in the
Brazilian market. Therefore, these demographics are
expected to belong mostly to the Brazilian upper and
upper middle classes (A and B) and have a life expectancy
that exceeds that of the Brazilian population in general.
Furthermore, the Brazilian Institute of Geography and
Statistics (IBGE, acronyms in Portuguese) data also
corroborates that Brazilians are living longer. Since
the information in the new table is accurate, we can
now create products that are suitable for the Brazilian
population pursuant to a segmentation by Brazilian
region and class. Also, it is worth pointing out that the
Brazilian population is aging fast. Then, now we can
anticipate the development of insurance policies for older
ages. Besides, in this particular case, it is worth noting
that, in 2010, around 10% of Brazilians were older than
60. In 2030, 17% of the total Brazilian population will
be older than 60. In other words: 23 million people will
have lived for more than half a century. There is a huge
market to explore here and it can certainly generate a
cornucopia of growing business for insurance companies.
Another important point that should be stressed is
that adopting the BR-EMS table will make a significant
contribution to a reduced financial impact caused by
people's longevity in private-pension plans, thereby
elevating the solvency level of insurers. Such solidity
is paramount for life insurance and private-pension
companies, which are faced with long-term policies. A
fairer relationship with balanced prices maximizes the
certainty that, in the future, the insurance company
will be able to honor its obligation – the disbursement of
pension benefits and life insurance indemnity payments.
“Em 2030, 23 milhões
de pessoas terão
mais de 50 anos, pelo
que o mercado a ser
explorado representa
um cardápio de
negócios crescentes
para as seguradora.”
“In 2030, 23 million
people will have
lived far more than
half a century. There
is a huge market to
explore here and it can
generate a cornucopia
of growing business for
insurance companies.”
®
RADAR
Lei de contrato de seguro:
devagar e sempre
Insurance contract law:
ease on down the road
Texto / Text:
Ernesto Tzirulnik
PRESIDENTE DO IBDS – INSTITUTO
BRASILEIRO DE DIREITO DO SEGURO
O Excelentíssimo Ministro da Justiça do Brasil, o jurista
José Eduardo Cardozo, que foi o autor do Projeto de Lei
n° 3.555/2004, primeira tentativa de outorgar ao país
sua Lei de Contrato de Seguro, ressalta que “Sem sombra
de dúvida, uma lei de seguros é instrumento da mais alta
relevância para o Estado e para o povo em geral. Não me
refiro apenas às chamadas leis de controle, mas também,
e com a mesma ênfase, às leis de contrato, que cuidam
de preservar o equilíbrio das relações, garantir a boa proteção dos interesses dos segurados, beneficiários e
terceiros prejudicados, assim como evitam o império
absurdo dos tecnicismos e a profusão de normas
administrativas, fatores que depreciam a instituição,
confundem os consumidores, geram a incerteza para os
próprios seguradores e resseguradores, promovem a
discriminação social e empresarial, impedem a
indispensável comutatividade obrigacional e, assim,
põem a perder a desejada função social do contrato de
seguro”.1
/ COORDENADOR DA COMISSÃO
ELABORADORA DO ANTEPROJETO DE LCS
CHAIRMAN OF THE BRAZILIAN INSTITUTE
OF INSURANCE LAW (IBDS, ACRONYMS
IN PORTUGESE) / COORDINATOR
OF THE ELABORATING COMMISSION
OF THE LCS PROJECT
O seguro, entre nós, não estando resguardado por uma
cultura securitária e contando com a escassa e desatualizada coleção de artigos do Código Civil, acaba por
sucumbir ao “império absurdo dos tecnicismos e a
profusão de normas administrativas”, essa “legalidade
que mata”, enquanto México, Argentina, Venezuela,
Cuba, assim como Alemanha, França, Portugal, entre
tantos outros países, protegem-se através de leis
especiais destinadas a garantir a previsibilidade e o
equilíbrio das relações securitárias.
O Projeto de Lei de Contrato de Seguro (PLCS) brasileiro,
apresentado em 2004, foi gestado desde 2000, mesmo
antes de sancionado o Código Civil que, poucos anos
depois (2002), traria normas antiquadas e insuficientes,
elaboradas na década de 60, tendo como foco discussões
existentes nos tribunais já há muitos anos, e postas com
a economicidade própria dos contratos nominados nos
Códigos civis que têm de abrigar inúmeros tipos
contratuais entre diversas outras matérias (família,
sucessões etc.).
A elaboração do PLCS foi feita por uma coletividade de
juristas e técnicos brasileiros, não apenas os especializados em seguro, mas dedicados às diversas áreas, como
constitucional, civil, consumidor, empresarial,
processual civil, administrativo, penal, e também
estrangeiros, argentinos, espanhóis, italianos, belgas,
franceses, mexicanos etc. Esta particularidade foi
enfatizada pelo jurista italiano Aurelio Donato Candian:
“É óbvio que, quando se apresenta um novo Projeto de
Lei, procura-se o consenso dos expoentes políticos e
também de quem representa interesse exponencial. É
menos óbvio, todavia, que se discuta o texto do Projeto
com o mundo acadêmico e com o mundo dos operado-
His Excellency, the Minister of Justice of Brazil, the
jurist José Eduardo Cardozo, who was the author of
Bill No. 3.555/2004, the first attempt to grant Brazil
its Insurance Contract Law, notes that “Without
a doubt, an insurance law is an instrument of the
highest importance to the State and for the people in
general. I refer not only to the so-called control laws,
but also, and with the same emphasis, to the contract
laws, which manages to preserve the balance of
relations, ensure proper protection of the interests of
policyholders, beneficiaries and third parties affected,
as well as avoid absurd empire of technicalities and
the profusion of administrative rules, factors that
depreciate the institution, confuse consumers, generate
uncertainty for insurers and reinsurers themselves,
promote business and social discrimination, prevent the
necessary obligatory commutativity, thus risking the
desired function of the social insurance contract.” 1
Between us, insurance is not being protected by a security
culture and is relying on a scarce and outdated collection
of articles of the Civil Code, so it ends up succumbing
to the “empire of the absurd technicalities and the
profusion of administrative rules,” this “killing legality”,
while Mexico, Argentina, Venezuela, Cuba, as well as
Germany, France, Portugal, among many other countries,
protect themselves through special laws designed to
ensure predictability and balance security relations.
The Brazilian Insurance Contract Bill (PLCS, acronyms
in Portuguese), submitted in 2004, has been gestating
since 2000, even before the Civil Code was enacted,
which a few years later (2002), would bring outdated
and insufficient standards, developed in the 60s,
focusing on discussions within courts for many years,
and put with the proprietary economy of contracts
denominated in civil codes that have to accommodate
many types of contractual agreements between
various other matters (family, inheritance etc.).
The development of PLCS was made by a collective of
jurists and Brazilian experts, not just those specializing
in insurance, but dedicated to different areas, including
constitutional, civil, consumer, business, civil
procedure, administrative, criminal, and also foreigners,
Argentine, Spanish, Italian, Belgian, French, Mexican,
etc. This feature was emphasized by the Italian jurist
Aurelio Donato Candian: “Obviously, when a new Bill
is presented, we seek the consensus of the political
exponents and also of those who represent exponential
interest. It is less obvious, however, to discuss the
text of the Bill with the academic world and the world
of law enforcement officers. It is even less obvious
that the text of the Bill is not only discussed with the
academic world within the country, but the that the
1 Carta aos organizadores da X Jornada de Derecho Contratual da União Nacional dos Juristas de Cuba, realizada em Havana, datada de 25 de janeiro de 2011.
1 Letter to the organizers of the X Jornada de Derecho Contratual of the National Union of Cuban Jurists, held in Havana in January 25, 2011.
160
RADAR
“O seguro no Brasil
ainda não está
resguardado por uma
cultura securitária.”
“Between us [Brazil]
insurance is not being
protected by
a security culture.”
res do direito. É ainda menos óbvio que o texto do
projeto não seja discutido somente com o mundo acadêmico do país, mas que a discussão se estenda a juristas
estrangeiros. Gostaria assim de realçar, embora possa
parecer normal a vocês, essa busca de um consenso,
aceitando-se aplausos e críticas a um projeto de lei, que
essa não tem sido a prática na Europa.” 2
Apesar de entristecedora a morosidade do processo
legislativo, a diversidade de contribuições recebidas ao
longo dos últimos seis anos permitiu o aporte de
centenas de aperfeiçoamentos, resultando em Substitutivos que, ao serem votados ou relatados, geraram
manifestações sempre absolutamente favoráveis. 3
O renomado jurista português, Moitinho de Almeida,
animado a examinar o PLCS por representantes da
Federação Nacional das Seguradoras (FENASEG), acabou
por dedicar o maior capítulo do seu livro Contrato de
Seguro – Estudos 4 para comentá-lo, concluindo: “É um
trabalho virado para a sociedade, sem pretensões de
erudição.” 5 Para ele “O Projecto de Lei brasileiro n°
3555, de 2004, sobre o regime jurídico do contrato de
seguro reflecte a preocupação de sujeitar este contrato a
uma disciplina moderna que, por um lado, garanta a
segurança jurídica indispensável ao exercício da
actividade seguradora e não estabeleça burocracias que
desproporcionadamente a onerem e, por outro, proteja
os legítimos interesses dos segurados.” 6
No setor segurador, especialmente a partir da
FENASEG, houve muita resistência ao PLCS, mas,
como observou recentemente Fabio Ulhoa Coelho,
“As seguradoras que se opõem à aprovação da lei não
percebem que atuam contra os próprios interesses
permanentes. Não se deram conta de que, sopesando
as obrigações que passarão a ter e as vantagens de que
desfrutarão, o resultado é positivo também para elas.”
7
O professor titular de direito comercial da PUC-SP
lembra, ainda, que o PLCS não é de grande interesse
apenas para os seguradores, mas para a sociedade
como um todo: “Lembro que os segurados não são
apenas as pessoas físicas, consumidoras de seguro de
automóvel, de vida e de saúde. São também segurados
os industriais, comerciantes, prestadores de serviços,
exportadores, empresas do agronegócio, de construção e concessionários de serviço público. Quando a lei
protege os direitos desses empresários como
segurados, contribui para o desenvolvimento da
economia brasileira.” Por fim, conclama: “É hora de
esses setores empresariais se unirem às entidades de
defesa dos consumidores para se posicionar politicamente pela tramitação mais célere do projeto de lei
que, uma vez aprovado, dotará o Direito brasileiro de
um diploma legal moderno e equilibrado sobre o
contrato de seguro, em proveito de toda a economia
nacional.” 8
discussion extends to foreign jurists. I would like to
emphasize, though it may seem normal to you, this
search for consensus, accepting applause and criticism
of a Bill, that has not been the practice in Europe.” 2
Despite the saddening, overwhelming lengthy
legislative process, the diversity of contributions
received over the past six years allowed the input of
hundreds of improvements, resulting in substitutes
that, when polled or reported on, generated
always quite favorable demonstrations. 3
The renowned Portuguese lawyer, Moitinho de Almeida,
excited to examine the PLCS by representatives of the
Brazilian Insurers Federation (FENASEG, acronyms
in Portuguese), finally dedicated the longest chapter
of his book “Insurance Contract - Studies”4 to talk
about it, concluding: “It is a work aimed towards
society, with no pretensions to scholarship.” 5
To him, “The Brazilian Bill No. 3555, 2004, on the
legal framework of the insurance contract, reflects
the concern of subjecting this contract to a modern
discipline that, on the one hand, must guarantee
the legal certainty indispensable for the insurance
business and do not establish bureaucracies that
disproportionately burden it and, on the other hand,
protect the legitimate interests of policyholders.” 6
In the insurance industry, especially from the FENASEG,
there was much resistance to the PLCS, but as noted
recently by Ulhoa Fabio Coelho, “The insurers oppose
the bill approval do not realize that they act against
their own permanent interests. They did not realize
that, comparing the obligations that will have and the
advantages they will enjoy, the result is positive for them
too.” 7 The business law professor at PUC-SP also reminds
that the PLCS is of great interest not only to insurers, but
for society as a whole: “I remember that policyholders
are not just individuals, auto, life and health insurance
consumers. Industrialists, traders, service providers,
exporters, agribusiness and construction companies
and public service dealers are also policyholders. When
the law protects the rights of these business owners as
policyholders, it contributes to the development of the
Brazilian economy.” Finally, he states: “It’s time for these
business sectors to join consumer rights organizations
to position themselves politically for a faster processing
of the Bill, for once approved, it will give the Brazilian
law a modern and balanced legal diploma on insurance
contract, for the benefit of the entire national economy.” 8
On November 9, 2010, the Federation of Industries of
São Paulo (FIESP, acronyms in Portuguese) discussed the
Brazilian Bill No. 3.555/2004 with business owners.
Among the guests, the author, the then deputy José
Eduardo Cardozo, explained that there are basically
2 Seguro sobre a vida e integridade física próprias in Anais do IV Fórum de Direito do Seguro José Sollero Filho ( 2004). IBDS, 2006, pp. 135-6
3 A Comissão de Desenvolvimento Econômico, Indústria e Comércio da Câmara dos Deputados aprovou, por unanimidade, o voto do Relator favorável ao PLCS
(2008) e o novo Relator na Comissão Especial fez juntar ao procedimento legislativo um parecer igualmente favorável (2010).
4 Editora Coimbra, 2009
5 Ob. cit., p. 6.
6 Idem, p. 225.
7 Disponível em http://www.ibds.com.br/noticias_mais.php?id=18
8 Idem.
2 Individual’s life and physical integrity insurance in Anais do IV Fórum de Direito do Seguro José Sollero Filho (2004). IBDS, 2006, pages 135-6.
3 The Committee for Economic Development, Trade and Industry of the Brazilian Chamber of Deputies unanimously approved e Relater’s vote in favor of the PLCS
(2008) and the new Relater on the Special Committee did add to the legislative process an equally favorable opinion (2010).
4 Editora Coimbra, 2009
5 Work cited, page. 6.
6 Work cited, page 225
7 Available online at http://www.ibds.com.br/noticias_mais.php?id=18
8 The same.
161
RADAR
Em 9 de novembro de 2010, a Federação das Indústrias
do Estado de São Paulo (FIESP) discutiu o Projeto de Lei
n° 3.555/2004 com o empresariado. Entre os convidados,
seu autor, o então deputado José Eduardo Cardozo,
explicou que são basicamente duas as razões da atravancada tramitação, ideologia e engodo ideológico:
“Eu localizaria dois tipos de problemas que estão a
obstaculizar a aprovação desse projeto: um de natureza
ideológica e outro de natureza pragmática. O de natureza
ideológica - e eu tive a oportunidade de confrontá-lo com
audiências públicas e debates das comissões pelas quais o
projeto passou - se prende a uma visão de mercado que
parte do pressuposto de que é excelente o fato de o Código
Civil pouco regular a matéria. É a idéia de que o Estado,
quando normatiza, atrapalha. É a idéia de que as partes
dialogam e chegam a um acordo, e aí se tem o melhor dos
mundos! Talvez um pouco ligada àquela clássica visão
liberal da mão invisível, que tanto na economia se citou e
ainda hoje se lembra: "que tudo regularia e tudo ajustaria
diante dos conflitos existentes". É curioso, porque os que
partem desse pressuposto apresentam um mercado sem
problemas. Seria o mais perfeito dos mercados, esse em que
se fazem as contratações de seguros. Todos vivem em santa
paz, ninguém é atingido por nenhuma espécie de poder
anômalo, todos convivem harmonicamente, e chegam até
mesmo a dizer que a quantidade de demandas judiciais é
pequena em face da envergadura e do volume dos negócios
jurídicos. Portanto, a afirmação é: em time que está
ganhando não se mexe. Ou seja, quando um time ganha,
vai mexer, por quê? Vai regular para quê? Para ter mais
conflitos? Para ter mais demandas? Para que se possa o
mercado ser massacrado com situações que efetivamente
não condizem com as necessidades históricas que estão
colocadas para o setor? Em outras palavras: se está bem
vai-se regular para quê? Este é o argumento de natureza
ideológica que efetivamente se coloca. E o outro argumento
é um argumento que nós não temos oportunidade de
enfrentar nos debates, porque ele é pragmático. E os
pragmáticos costumam normalmente revestir as suas falas
de feições ideológicas ou jurídicas, porque não querem
dizer que tal tipo de regulação lhes prejudica na sua
ansiedade da ganância, ou na sua ansiedade de ganhos.
Então, obviamente, seria muito feio para alguém chegar no
Congresso Nacional, num debate, e dizer: "não quero que
regule isso porque estou ganhando bem no mercado e eu
não quero perder absolutamente nada! Ninguém faz isso:
Então, eu vou criar inconstitucionalidades, eu vou debater
questões do ponto de vista ideológico, não vou obviamente
confessar a minha avareza como ponto de partida e ponto
de chegada da minha formulação! Bem, obviamente eu não
vou me ater a este segundo aspecto, porque este segundo
aspecto é uma questão que não me parece deva ser
debatida, apenas focada. Ou seja, os que querem tudo
ganhar e nada perder, não devem ter argumentos racionais
a apresentar, então, portanto, eu os desprezo.”
two reasons for the cluttered progress, ideology and
ideological con: I would locate two types of problems
that are hindering the approval of this bill: one of an
ideological nature and one of a pragmatic nature. The
ideological nature - and I had the opportunity to confront
it with public hearings and debates of the committees
through which the Bill have passed - is bind to a market
insight that assumes that it is excellent if the Civil Code
can’t barely regulate the matter. It is because of the
idea that when the State regulates a matter, it makes it
difficult. It is because of the idea that only the parties
dialogue and reach an agreement, then you have the
best of all worlds! Maybe it is a little tied to the classical
liberal view of the invisible hand, which was heavily
quoted on the economy and is still remembered: “it would
regulate everything and would adjust anything towards
the existing conflicts.” It is curious, because those who
base on this principle present a market without problems.
It would be the most perfect market, this where insurance
contracts are made. All live in holy peace, no one is
struck by any kind of anomalous power, all live together
harmoniously, and even come to say that the amount
of judicial claims were small compared to the scale and
volume of legal business. Thus, the statement is: If it ain’t
broke, don’t fix it. Namely, when something does not need
any repairs, why try to improve? Why try to regulate it?
To have more conflicts? To have more demands? In order
to allow the market to be butchered with situations that
are effectively not consistent with the historical needs
that are placed to the industry? In other words: If it is
going well, why to regulate it? This is the argument of
an ideological nature that actually arises. And the other
argument is one that we have no opportunity to face in
the debates, because it is pragmatic. And the pragmatists
usually tend to fill their speech with ideological and
legal features, because they don’t want to say that this
type of regulation affects them in their greed anxiety or
in their earnings anxiety. So, obviously, would be too
bad for someone to come to the Congress in a debate and
say: “I do not want to regulate this because I am earning
well in the market and I do not want to miss anything!”
Nobody does this: “So I’ll create unconstitutionalities,
I will discuss the issues in an ideological point of view,
obviously I will not confess my greed as a starting point
and end point of my formulation!” Well, obviously I
will not stick to this second aspect, because this second
aspect is an issue that does not seem to me that it must
be debated, just focused. That is, those who want to gain
everything and lose nothing should not have rational
arguments to present, so therefore I despise them.”
Com o fim do mandato parlamentar de José Eduardo
Cardozo, autor do PL 3.555/2004, segundo o Regimento
da Câmara dos Deputados o PLCS seria definitivamente
arquivado.
Faced with this regimental threat, Deputy Moreira
Mendes, who chaired the Special Commission responsible
for PLCS, presented a new bill, Bill No. 8034/2010,
requiring it to be attached to the Bill No. 3.555/2004.
Diante dessa ameaça regimental, o Deputado Moreira
Mendes, que presidia a Comissão Especial responsável pelo
PLCS, apresentou um novo Projeto de lei, o PL 8034/2010,
requerendo fosse anexado o PL 3.555/2004.
PLCS today, therefore, born of the Bill No. 3.555/2004,
has continuity with the Bill No. 8034/2010, taking
advantage of all the work already done since 2004.
O PLCS hoje, portanto, nascido do PL 3.555/2004, tem
continuidade com o PL 8034/2010, aproveitando-se
todos os trabalhos já feitos desde 2004.
Não há qualquer sombra de dúvida de que o Brasil
continuará construindo sua primeira Lei de Contrato de
Seguro, "virada para a sociedade" e para os "interesses
permanentes" dos consumidores, das empresas seguradas
em geral e, particularmente, das seguradoras e resseguradoras que têm interesse em participar da mais sã atividade
empresarial securitária.
162
With the end of the parliamentary mandate of
José Eduardo Cardozo, author of the Bill No.
3.555/2004, according to the Rules of the House of
Representatives, PLCS would definitely be filed.
There is no doubt that Brazil will continue to build its
first Law of Insurance Contract, “aimed towards society”
and for the “permanent interests” of consumers, insured
companies in general and particularly of insurers
and reinsurers that have an interest in participating
in the most sound security business activity.
“Apesar da
morosidade do
processo legislativo,
a diversidade de
contribuições
recebidas ao longo
dos últimos seis anos
permitiu o aporte
de centenas de
aperfeiçoamentos.”
“Despite the saddening,
overwhelming lengthy
legislative process, the
diversity of contributions
received over the past
six years allowed
the input of hundreds
of improvements.”
GRUP O MDS
MDS GRO UP
Aposta na inovação e excelência
Aiming for innovation and excellence
Novo Projecto do Grupo MDS
MDS Group's New Project
“A criação de um
corretor com foco de
actuação no mercado
automóvel, nasce da
ambição de capitalizar
as sinergias e o vasto
know-how das duas
partes envolvidas
na parceria.”
“The establishment of
a broker focusing on
the automobile market
arises from the wish
to capitalize on the
synergies and vast
know-how offered
by both partners.”
A operação decorreu em finais de
2010, tendo a MDS SGPS adquirido
uma participação de 50 por cento
na Coral Seguros, empresa do Grupo
Salvador Caetano, que passa a assumir a
marca MDS Auto, o primeiro corretor do mercado especializado em
seguros para o sector automóvel.
“A MDS Auto tem como missão ser um
centro de excelência na concepção,
desenvolvimento e dinamização de
programas de seguros associadas ao
sector automóvel – soluções em que
facilidade e competitividade andem
de mãos dadas – tendo como principais targets stands, oficinas e frotas,
e também particulares em geral, nomeadamente através das concessões”,
refere Míriam Nicolau da Costa Torres
a nova Directora-Geral da empresa.
O projecto nasceu, assim, da ambição
de capitalizar as sinergias e o vasto
know how da MDS, líder nacional na
área da corretagem, e o Grupo Salvador
Caetano, líder ibérico no sector automóvel , reflectindo a importância desta
área de negócio para as duas empresas.
A aposta da marca direcciona-se agora
para a inovação colocada ao serviço do
desenho de produtos e soluções de relacionamento entre o sector segurador,
clientes e parceiros, que “sejam verdadeiramente mais produtivas, eficazes
e transparentes para todas as partes”,
afirma a responsável da MDS Auto.
A MDS Auto assume assim como
foco de actuação o mercado automóvel, o maior ramo da actividade
seguradora em Portugal, representando cerca de 60% do volume
global de facturação do sector.
A equipa de 16 elementos transitada da
Coral e a respectiva carteira de clientes
encontra-se integrada e apoiada pelas
diversas áreas de suporte e especialidade da MDS. Facto que, nas palavras
de Miriam Nicolau da Costa Torres,
“beneficiará todos os clientes devido à
experiência, poder negocial e conhecimento de mercado que possui”.
164
The deal took place in late 2010, when
MDS SGPS acquired a 50% interest
in Coral Seguros (Coral Insurance), a
company of Salvador Caetano Group.
Coral rebranded itself as MDS Auto, the
first Portuguese broker specializing in
insurance for the automobile market.
“MDS Auto has a mission — to
strive for excellence in the design,
development and streamlining of
insurance programs pertaining to the
automobile sector — solutions where
ease of use and competitiveness go hand
in hand. Our main targets are auto
dealerships, auto repair workshops
and auto fleets, which is not to say we
won't serve individual clients, namely
through dealerships,” states Míriam
Nicolau da Costa Torres, the new
General Manager of the company.
The project arises from an ambition to
capitalize on the synergies and vast
know-how at the disposal of MDS,
the leading insurance broker in the
portuguese market, and the Salvador
Caetano Group, the Iberian market
leader in the auto sector, which
reflects just how important this line
of business is for both companies.
The brand will now focus on innovative
products and solutions for establishing
relationships among the insurance
sector, clients and partners that
are “more productive, effective and
transparent to all parties involved,”
claims the head of MDS Auto.
MDS Auto will concentrate on the
automobile market, which represents the
largest quota of insurance in Portugal,
nearly 60% of the sector’s business.
The entire 16-person team carried over
from Coral and their client portfolio
has now been incorporated into and is
assisted by MDS's support and specialty
divisions. As far as Miriam Nicolau
da Costa Torres is concerned, this
will "benefit all our clients, thanks to
the experience, leverage and market
knowledge that MDS brings to the table".
BROKERSLINK
Paul Bitner reforça BrokersLink
Paul Bitner strengthens BrokersLink
A BrokersLink tem feito uma aposta
fortíssima no desenvolvimento de
estratégias regionais, tendentes
a tirar o maior potencial possível
das reconhecidas diferenças entre
os mercados onde está presente.
Neste contexto, desde 1 de Outubro
de 2010, a Aliança reforçou
significativamente a sua equipa
com a contratação de Paul Bitner,
que veio assumir responsabilidade
pelo desenvolvimento do
mercado da América Latina.
Paul Bitner
Como novo COO para aquele
mercado, Paul traz mais de 25
anos de experiência nesta zona
do globo, assim como um extenso
conhecimento da indústria
seguradora e de gestão de risco.
COO AMÉRICA LATINA BROKERSLINK
BROKERSLINK COO LATIN AMERICA
“Aceitar estas novas funções na
BrokersLink deu-me a oportunidade
de ajudar no desenvolvimento
de um projecto único e repleto
de talento”, afirma Paul Bitner.
O novo COO da rede confessou
que “a visão que tem guiado a
BrokersLink, que inclui um forte
compromisso para com o cliente, foi
um argumento de peso” para aceitar
este novo desafio. É esta filosofia
que “contribui cada vez mais para
tornar esta aliança numa alternativa
de transferência de risco altamente
atractiva”, nota Paul Bitner, frisando
que “fazer parte deste projecto
é um prazer e um desafio”.
BrokersLink has invested heavily
on the development of regional
strategies to capitalize on the wellknown differences among the markets
where it operates. In this context,
starting October 1 2010, BrokersLink
reinforced its team by hiring Paul
Bitner, to lead development efforts
in Latin American markets.
As the new Latin America COO,
Paul brings 25+ years of experience
in this part of the world, as well as
extensive knowledge of the insurance
and risk management sector.
In Paul Bitner’s own words, “Taking on
this new role at BrokersLink gave me
an opportunity to help develop a unique
project where talent abounds. The vision
guiding BrokersLink, which includes a
strong commitment to the client, was a
key factor in this decision, and it makes
the alliance a highly attractive risk
transfer alternative. To be a part of this
project is a pleasure and a challenge.”
165
BROKERSLINK
BrokersLink na conferência
anual da RIMS em Boston
BrokersLink @ RIMS Annual
Conference & Exhibition
A RIMS (Risk and Insurance Management
Society) é sem dúvida um key player no sector
segurador internacional. Tendo sido fundada
em 1950, esta sociedade tem desde sempre
centrado os seus esforços no desenvolvimento
da gestão de risco e suas práticas.
Um dos meios utilizados na prossecução deste
objectivo passa pela organização de uma conferência
anual, encarada como um dos principais eventos
do sector. Juntando cerca de 10.000 participantes
e 400 stands, a conferência discute as principais
questões com que se depara a indústria seguradora.
The RIMS (Risk and Insurance Management Society)
is, without a doubt, a key player in the international
insurance sector. Established in 1950, the Society
has always geared its efforts toward developing
Risk Management and related practices.
One of the means employed in this pursuit is
running an annual conference, which the sector
has come to hold as one of its main events.
Gathering upwards of 10,000 participants and
400 booths, the Conference is a place to debate any
challenges the insurance industry is faced with.
2
1
166
3
BROKERSLINK
4
5
Com a sua vocação e ambição internacionais,
a BrokersLink – uma das maiores alianças
internacionais de corretores de seguros e
prestadores de serviços relacionados – esteve
mais uma vez presente na edição de 2010, que se
realizou em Boston, EUA, de 25 a 29 de Abril.
A BrokersLink contou com um stand na
área de exibição. Este foi mais uma vez um
excelente meio de divulgação da aliança,
tendo atraído considerável atenção por
parte dos participantes no evento.
Para além desta presença, a BrokersLink organizou
também dois eventos que reflectiram tanto
o empenho e envolvimento dos seus membros,
como o apoio inequívoco do mercado.
Em ambiente mais restrito, a BrokersLink
aproveitou a presença de cerca de 50 dos seus
representantes para organizar um pequeno-almoço
de trabalho no dia 26 de Abril. Tendo-se reunido
no Somerset Club, os membros aproveitaram
a oportunidade para discutir alguns dos
desenvolvimentos mais recentes da aliança.
Nesse mesmo dia, a BrokersLink abriu-se ao
mercado, promovendo uma cocktail party no
Liberty Hotel. Este evento contou com
a presença de figuras chave do mercado segurador
internacional, numa clara demonstração do
reconhecimento crescente que o projecto
BrokersLink tem vindo a merecer.
Answering an international calling, and acting
on its ambitions, BrokersLink, one of the
largest international alliances of insurance
brokers and related service industries, was
represented at the 2010 Conference, held
in Boston, USA, April 25 through 29.
BrokersLink set up a booth on the exhibition
area. This was a great way to publicize
the alliance, and draw a good deal of
attention from Conference participants.
Not merely being there, BrokersLink organized
two events to reflect both the commitment
and engagement of its members and also the
kind of support it enjoys from the market.
In a more private setting, BrokersLink put
together a working breakfast on April 26,
gathering 50 of its representatives. Having
come together at the Somerset Club, members
seized this opportunity to discuss a few of the
latest developments within the alliance.
On that very day, BrokersLink opened up to market
participation, by promoting a cocktail party at
the Liberty Hotel. This event was attended by key
figures in the international insurance market, which
clearly demonstrates BrokersLink is gaining traction
and well-deserved recognition in the milieu.
1.
BrokersLink booth
2.
José Manuel Fonseca
(CEO of MDS Holdings and
Chairman of BrokersLink),
Patrick Chan (Nova Insurance,
Hong Kong) and Jacqueline
Legrand (Frank Crystal, EUA)
3.
Mauricio Esquino (Grupo
Casanueva Perez, Mexico),
Carlos Ros and Richard Ros
(Ros, Dominican Republic)
4.
Maurizio Castelli (XL Insurance,
Italy) and José Manuel Fonseca
5.
José Manuel Fonseca,
Sandra Pereira (BrokersLink)
and Jorge Gonçalves
(HERCO, Brazil)
In 2011, the Annual RIMS Conference will
be held in Vancouver, Canada, May 1-5.
BrokersLink is getting ready to be a part of it.
Em 2011, a conferência anual da RIMS irá
realizar-se em Vancouver, Canadá, de 1 a 5 de
Maio. A BrokersLink prepara já a sua presença.
167
ERNESTO VICTOR
Dr. Ernesto Victor
O Ernesto Victor nunca existiu. Ou,
para muitos de nós, viverá para
sempre. Um cavalheiro,
um professor, um amigo,
um profissional extraordinário, uma
integridade absoluta.
Uma figura de
referência na actividade
seguradora
A prominent personality
in the Portuguese
insurance sector
Seguramente uma das figuras
maiores da nossa profissão.
Choro a sua voz, a sua alegria,
o seu saber.
Até breve, Ernesto Victor.
Ernesto Victor was not of this world.
For many of us, he will live on.
A gentleman, a teacher, a friend,
an extraordinary professional,
a man of absolute integrity. Surely
one of the greatest personalities
in our field.
I grieve for the loss of his voice,
his joy and his knowledge.
We'll see you soon, Ernesto Victor.
JOSÉ MANUEL FONSECA, MDS
No dia 4 de Outubro faleceu, em Castelo Branco,
o Dr. Ernesto Victor, personalidade destacada do
panorama segurador nacional.
On October 4, Dr. Ernesto Victor passed away in
Castelo Branco. He was a leading personality in the
Portuguese insurance market.
Desde 1965 e até 1982 esteve ligado ao Grupo
CUF e à Companhia de Seguros Império, onde
exerceu funções de responsabilidade nas áreas
comercial, marketing e administração. De 1982
a 2009 colaborou no corretor João Mata.
From 1965 through 1982 he was attached to the CUF
Group and the Império insurance company, where
he occupied leading positions across the sales and
marketing and board divisions. From 1982 through
2009 he worked at the broker João Mata.
Destaca-se ainda o facto de ter
sido a a primeira personalidade
a divulgar e implementar em
Portugal as teorias da Gestão de
Riscos, matéria a que se dedicou
com profundidade desde 1980.
We must also note that he was the
first to advocate and implement
Risk Management theories
in Portugal, a subject that Ernesto
Victor handled with unfailing
dedication from 1980 onwards.
Neste âmbito foi formador e leccionou em diversas
instituições, incluindo o ISEG, onde conduziu
uma pós-graduação em Gestão de Riscos.
Foi ainda consultor junto de grandes empresas,
como a EDP, Refer, OGMA, CTT, Portucel, ANA,
IBM e Estaleiros Navais de Viana do Castelo, entre
outras.
He taught the subject at a number of educational
establishments, including ISEG, where he led a postgraduate course in Risk Management.
Ernesto Victor was also a consultant to large
corporations, such as EDP, Refer, OGMA, CTT,
Portucel, ANA, IBM and the Viana do Castelo
Shipyard, among others.
Ernesto Victor ao longo da sua vida conquistou
o respeito na indústria seguradora, que se
habituou a ver nele uma referência de qualidade
e profissionalismo, aliados a um profundo
humanismo.
Throughout his life, Ernesto Victor earned the
respect of his betters and his peers, who came to
see him as a role model and example of quality and
professionalism combined with profound humanity.
O sector dos seguros fica mais pobre com a perda
desta figura de destaque.
168
The portuguese insurance sector is all the poorest for
such a loss.
BIBLIOTECA/LIBRARY
Biblioteca/Library
COMO AS EMPRESAS PODEM VENCER NA ECONOMIA DO CONHECIMENTO
HOW COMPANIES WIN IN THE KNOWLEDGE ECONOMY
FROM GLOBAL
TO METANATIONAL
Texto / Text:
As regras de jogo na Economia Global estão a mudar!
The rules of the game in the global economy are changing!
Esta é a ideia base que despoletou o interessante livro
“From Global to Metanational”, que procura funcionar como
uma espécie de RoadMap para as empresas com aspirações
globais, respondendo a questões como: Como serão as
Multinacionais de amanhã? Quais serão as suas principais
fontes de vantagem competitiva? Qual será a sua ‘fórmula’
para o sucesso?
This is the basic idea behind the interesting book, From
Global to Metanational, which presents itself as a
roadmap for companies with global aspirations, answering
questions like: What does the multinational corporation of
tomorrow look like? What will they draw on for competitive
advantage? What business formula will propel their
achievements?
Mas para responder a estas questões é fundamental
perceber-se primeiro quais são as tais novas regras de jogo,
que advêm fundamentalmente do contexto em que hoje
vivemos: a afamada Economia do Conhecimento!
To answer these questions, we must first understand what
the new rules of the game are, which emerged from the
context surrounding us today: The renowned Knowledge
Economy!
• Como seria de esperar, neste contexto a vantagem
competitiva das empresas vai basear-se no conhecimento.
A presença global, baseada numa eficiente rede de
produção e distribuição é certamente uma necessidade,
mas não mais um factor de distinção.
• As you would expect, any competitive advantage
enjoyed by companies will be based on knowledge. A
global presence, relying on an efficient production and
distribution network, is certainly necessary, but no longer
sets you apart from the competition.
• Por outro lado, nem todo o conhecimento que uma
empresa global necessita pode ser encontrado numa única
localização. De facto, hoje é cada vez mais improvável
encontrar um único mercado nacional que lidere uma
indústria, ou mesmo identificar um único mercado
sofisticado que concentre os chamados “lead customers”
(aqueles cujas necessidades emergentes acabam por
ser motor de inovação). Estes estão frequentemente
em mercados periféricos, muitas vezes fora da área de
actuação das grandes empresas. Como consequência,
o conhecimento está cada vez mais disperso no globo,
e sendo na maioria das vezes subtil e complexo.
• On the other hand, not all the knowledge a global
company needs can be found at a single location. It is
increasingly unlikely that you’ll find a single national
market leading an industry all by itself, or that you will
identify a single, sophisticated market concentrating socalled lead customers (customers whose emerging needs
drive innovation). These lead customers are often found
in peripheral markets, often outside the purview of major
corporations. As a consequence, knowledge is increasingly
scattered throughout the world and is oftentimes subtle
and complex.
Sandra Pereira
COO Europe, BrokersLink
e-mail:
[email protected]
• Finalmente, a enorme redução dos custos de transporte
e comunicação e o progressivo desaparecimento de
barreiras artificiais à circulação de bens, serviços, capital,
conhecimento e pessoas tornam estes recursos acessíveis
a todos.
Estes novos desafios põem em causa as fontes de vantagem
competitiva das actuais Multinacionais. No entanto, e de
forma bem mais interessante, estes desafios abrem
também novas e poderosas fontes de vantagem, factores
que distinguirão as novas empresas Metanacionais.
Parece um bom nome… mas o que significa na verdade?
As empresas Metanacionais vêem o mundo como uma
espécie de tela global, marcada por bolsas de tecnologia,
conhecimento de mercado e competências. Conseguem ver
potencial por aproveitar nestas bolsas, e, por o conseguirem
mobilizar, são capazes de inovar de forma mais eficaz que
a concorrência.
• Finally, the remarkable reduction in transportation and
communication costs and the progressive takedown of
artificial barriers to the circulation of products, services,
capital, knowledge and people make these resources
available to everyone.
These new challenges call into question the sources of
competitive advantage for present-day multinationals.
However, and far more interesting, these challenges bring
new, potent sources of competitive advantage, and it is
these factors which will set apart a new breed of company the metanational corporation.
Metanational has a nice ring to it… But what does it really
mean?
Metanationals view the world as a global canvasdotted with
pockets of technology, market knowledge and capabilities.
They can see the potential yet untapped these pockets
have to offer. Because they can harness this potential, they
become more effective innovators than their competitors.
169
BIBLIOTECA/LIBRARY
FROM GLOBAL
TO METANATIONAL
Autor / Author
Yves Doz, José Santos,
Peter Williamson
Editora / Editor
Harvard Business School
Publishing Company
As Metanacionais vão assim diferir de forma fundamental
das suas antecessoras Multinacionais. Ao contrário destas,
não vão tentar prosperar pela via da disseminação das
vantagens aprendidas no seu país de origem, mas vão
focar-se em identificar os locais onde o conhecimento,
a tecnologia e as competências relevantes se criam.
Por exemplo, onde estão a identificar-se novos riscos
a necessitar cobertura? Como podemos aprender
com isso? As novas Metanacionais vão também ser as
mais eficientes e rápidas a interligar estas bolsas de
conhecimento dispersas e a alavancá-las para a criação
de produtos, serviços e processos inovadores. Por
exemplo, como poderemos desenvolver novas soluções
de transferência de riscos emergentes? Como poderemos
transformar o nosso conhecimento de novos riscos em
produtos inovadores? Finalmente, as novas Metanacionais
terão também que saber optimizar a eficiência das redes
de produção e distribuição para os novos produtos
e serviços criados.
Assim, mais uma vez em relação ao sector segurador,
como podemos desenvolver uma forma eficiente para
disponibilizar à escala global os produtos inovadores que
o novo conhecimento nos permitiu desenvolver?
A nova postura levanta certamente desafios interessantes
e que nos levarão a pensar sempre um pouco mais
à frente! O livro abre muitas pistas para o conseguirmos,
que não desvendo para manter o interesse!
Uma leitura interessante e que poderá certamente abrir
horizontes em organizações com ambições globais, como
a MDS ou a BrokersLink!
Boa leitura!
170
Metanationals will therefore distance themselves from
their forebears, the multinational corporations. Unlike
the latter, metanationals will not seek to prosper by
disseminating the advantages they have secured in their
home country, but will try and identify the locations
where relevant knowledge, technology and skills are being
generated. For example, where are new risks coverage being
identified? How can we learn from that? Metanationals
will also act quickly and effectively to connect these
disparate knowledge pockets and leverage them for goods,
services and processes development. For instance, how
can we develop new emerging risks tranfer solutions?
How can we transform our knowledge about new kinds
of risk into innovative products? Finally, metanationals
must know how to optimize production and distribution
networks for the new products and services created.
Once again, regarding the insurance sector, how can we
develop an efficient way to make available, at a global
level, the innovative products that the new knowledge has
allowed us to develop?
This new attitude certainly poses interesting challenges
and will motivate us a good deal to think ahead! The book
outlines a number of paths to innovation – but you’ll have
to read it and find out, it’s absolutely worth it!
A very good read which will certainly unlock new strategies
for organizations with global aspirations, such as MDS or
BrokersLink.
Enjoy the book!
“As [empresas]
Metanacionais
vão focar-se em
identificar os locais
onde o conhecimento,
a tecnologia
e as competências
relevantes se criam.”
“Metanationals will
try and identify the
locations where
relevant knowledge,
technology and skills
are being generated.”