Call-Center - Vanguard Deutschland

Call-Center
B E R AT U N G S B R I E F V O N G Ü N T E R G R E F F
AUSGABE 12/2013 – DEZEMBER
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Ausgabe Dezember 2013
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BERATUNGSBRIEF 12/13 – SEITE 10
Von Pontius zu Pilatus:
Die Probleme mit dem Front-/Backoffice-Konzept
Vergangene Woche hatte ich wieder eine interessante Erfahrung mit meinem Internetanbieter. Ich habe die
Hotline angerufen und bin nach einem fünfminütigen Kampf durch den Dschungel des automatischen Sprachsystems („Bitte drücken Sie die 1, wenn...“) endlich mit einem Servicemitarbeiter verbunden worden. Mein
Problem konnte er auf Anhieb nicht lösen und hat sich mit einem internen Spezialisten aus dem Backoffice
beraten.
Von Hendrik Ascheberg
Heutzutage
wird
diese Trennung auch
oftmals als 1st- und
2nd-Level-Support
bezeichnet. Nach einiger Zeit in der
Warteschleife führten
wir dann gemeinsam
einige Änderungen an
meinen Einstellungen
durch und mir wurde
versichert, dass mein
Problem jetzt beseitigt sei. Leider musste
ich feststellen, dass das nicht der Fall war und ein neues
Problem auftrat. Diesen Vorgang musste ich tatsächlich über
drei Tage fünfmal wiederholen.
Betrachten wir mal die Bilanz: fünf Anrufe meinerseits, der
Berater musste sich mehrfach selbst schlaumachen oder ich
wurde nochmals weiterverbunden. Ein teurer Service aus
Sicht des Internetanbieters und aus Kundensicht auch noch
sehr unbefriedigend. Die Ursache liegt aus meiner Erfahrung
im Design und Management einer Organisation.
In den 80er/90er Jahren entwickelte sich ein neuer Trend,
der Servicebereiche in sogenannte Front- und Backoffices
teilte. Die Diskussion und Ausbreitung des Backoffice auf
weitere Dienstleistungsbereiche begann unter anderem 1978
durch einen Artikel von Richard Chase im Harvard Business
Review. Er war der Meinung, dass Dienstleistungsorganisationen darin versagen, produktionsnahe Methoden effizient
anzuwenden.
Die Optimierung von Ressourcen fällt in Serviceorganisationen schwer, da der Mitarbeiter durch ständige Kundenkontakte unterbrochen wird. Die Lösung war, die Organisation
zum einen in ein Frontoffice einzuteilen, das aus Mitarbeitern
besteht, die Kundenaufträge entgegennehmen. Zum anderen
kann das Backoffice losgelöst vom Kunden effektiver und
schneller arbeiten und gemäß Produktionsprinzipien somit
optimiert werden. Heutzutage ist dies beispielsweise mit der
Einführung von Kundenservice oder Callcenter (als Frontoffice) eine gängige Methode.
[1] Es gibt zwei Arten von Nachfrage (Demand): Value- und Failure-Demand. Value-Demand ist wertschöpfende Nachfrage, die ein Unternehmen letztlich haben
möchte (z.B. neue Aufträge, Beratung). Failure-Demand hingegen ist nicht wertschöpfende Nachfrage, bei der das Unternehmen dabei versagt hat, das Richtige
oder überhaupt etwas für den Kunden zu tun. Der Kunde ist also gezwungen noch
einmal in Kontakt zu treten.
Welche Denkweise steckt hinter diesem Design?
Es gibt zwei grundlegende Annahmen aus der Produktion,
die sich auf Reduzierung von Stückkosten sowie optimale
Auslastung der Produktionsressourcen fokussieren:
Zum einen teilt man Prozesse und Aufgaben in unterschiedliche Funktionen. Wenn also eine Person nur einen oder wenige Schritte durchführt, ist sie effizienter. Sie wird nicht von
Kunden unterbrochen und kann schneller wiederkehrende
Tätigkeiten durchführen.
Zum anderen kann Kundennachfrage stark variieren, was
somit in geringeren und hoch qualifizierten Tätigkeiten resultiert. Daher müssten ohne Front-/Backoffice-Trennung hoch
qualifizierte Mitarbeiter auch Tätigkeiten für geringer qualifizierte ausüben. Durch die Trennung kann somit die Anzahl
der hoch qualifizierten Mitarbeiter reduziert werden, was
theoretisch zu Kostenreduzierung und Effizienz führt.
Warum funktioniert es in der Praxis nicht?
Das Grundproblem liegt darin, dass es sich um eine theoretische Annahme handelt, die nur in den seltensten Fällen in
der Praxis zum Tragen kommt. Folgendes kann unter anderem
in der Realität passieren und wurde im kalkulierten Business
Case eben nicht berücksichtigt:
 Das Prinzip „stille Post“: Aufträge werden an das Backoffice weitergeleitet, wobei Informationen unvollständig sind
oder Aufträge nicht richtig verstanden werden, was die
geplante effiziente Abwicklung verhindert
 Durch Funktionalisierung und Spezialisierung der Tätigkeiten entstehen Auftragsbestände zwischen den einzelnen Funktionen, was in der Regel zur Verlängerung der
Bearbeitungszeit führt. Kunden warten zu lange und rufen
nochmals an, wodurch es zu nicht wertschöpfender neuer
Nachfrage kommt („Failure-Demand“[1])
 Sobald es Kundenanfragen gibt, die nicht eindeutig einer
Funktion zugeordnet werden können, werden diese in der
Organisation weitergegeben. Viel schlimmer noch: Eine
neue Firmenkultur wurde geboren. Motto: „Das ist aber
nicht mein Job!“
 Ruft ein Kunde in einem Frontoffice an und wird der Auftrag
an das Backoffice weitergeleitet, so verdoppeln sich bereits
die Transaktionen und damit steigen die Kosten
Diese Abläufe haben zur Folge, dass Kunden oder Kundenaufträge in der Organisation mehrfach herumgereicht werden
und unnötige, nicht wertschöpfende Nachfrage durch die Organisation selbst generiert wird. Das hingegen treibt die Kosten der Organisation hoch, da die wahren Kosten im Prozessfluss, also von Anfang bis Ende der Kundentransaktion, liegen.
Einzeln betrachtet, wurde hier vielleicht Fortsetzung auf Seite 11
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BERATUNGSBRIEF 12/13 – SEITE 11
Fortsetzung von Seite 10
ein effizient
und produktiv arbeitendes Frontoder Backoffice-System erschaffen, was aber nicht zwangsläufig
heißt, dass guter Service zu geringeren Kosten angeboten wird.
The way forward:
Verstehen Sie Ihre
Kundennachfrage?
Erstellt oder verändert man eine
Organisationsstruktur, so sollte
dies nicht nur auf dem Papier mit
einem theoretischen Business Case erfolgen. Der erste Schritt ist die
Analyse der aktuellen Organisation,
insbesondere welche Kundennachfrage (Demand) an die Organisation
gestellt wird und wie leistungsfähig die Organisation bzgl. der
„Antwort“ ist. Das Unternehmen Velux UK hat beispielsweise
festgestellt, dass 45 Prozent der Kundennachfrage unnötig
bzw. fehlgeschlagen waren (Failure-Demand). Das gesamte
Servicesystem bestand aus 14 unterschiedlichen Funktionen. Diese konnten nach und nach zu einem „Single Point of
Contact“ zusammengeführt werden, sodass damit operative
Kosten von einer Million Pfund eingespart werden konnten.
Versteht man die Art und Häufigkeit der wertschöpfenden
Nachfrage (Value-Demand) und die Ursachen von nicht wertschöpfender, fehlgeschlagener Nachfrage (Failure-Demand),
so kann das eigene Servicesystem ideal daran ausgerichtet
werden. Failure-Demand sollte möglichst eliminiert werden,
während schlanke Prozesse zur Bewältigung von Value-Demand kreiert werden. Somit wird die Organisation auf kontinuierliche Verbesserung ausgerichtet, die sich am Kunden
orientiert.
Zum Autor: Hendrik
IMPRESSUM
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Herausgeber und Redaktion:
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Ascheberg
leitet den deutschen Vanguard-Standort und
arbeitet für Vanguard Consulting Ltd. in Beratungsprojekten in Europa. Zuvor hat er mehrere
Jahre als internationaler Projekt- und Lean-Management-Berater bei der Daimler AG gearbeitet.
Er ist Spezialist für die Bereiche Entwicklung, Human Resources
sowie Callcenter.
NEWS
ASPECT :
Back Office Optimisation Lösung für Deutschland
Aspect Software gibt bekannt, dass ab sofort eine deutschsprachige Version der Back Office Optimizer Lösung verfügbar ist. Diese jüngste Sprachversion, die in strategischer
Zusammenarbeit mit eg solutions plc (eg) entstanden ist,
kann von Anwendern in mehreren Sprachen, Zeitzonen und
regionalen Einstellungen in nur einer Installation eingesetzt
werden. Mit dieser Version verstärkt eg sein Engagement in
der Aspect-Partnerschaft und kommt der weltweiten Nachfrage des Marktes nach Softwarelösungen für Back Office
Optimierung nach. Die deutsche Version ist die jüngste der
Software-Lokalisierungen, nachdem vor kurzem sowohl eine
spanische als auch eine mexikanische Version auf den Markt
gebracht wurden. Aspect® Back Office Optimizer verbessert
die Verteilung von Arbeitsaufgaben unter Echtzeit-Steuerung
der Service-Level. Die Lösung bietet eigens entwickeltes Reporting und Dashboards, um die Effizienz und Effektivität von
Prozessen und Ressourcen zu messen. Im Rahmen der Produktweiterentwicklung wird die eg operational intelligence®
Software des Unternehmens mit den Aspect Lösungen für
die Personaleinsatzplanung und Performance Management
integriert und bietet so eine umfassende Lösung für Back
Office Optimierung. www.eguk.co.uk