dimensões da cultura (hofstede)

CRANBERRY TOOLBOX :
DIMENSÕES DA CULTURA
(HOFSTEDE)
EM POUCAS PALAVRAS
Geert Hofstede Geert Hofstede é um psicólogo social holandês que desenvolveu um modelo
explicativo das culturas nacionais baseado em seis dimensões. Estas seis dimensões permitemnos explicar as diferenças entre as várias culturas nacionais, a compreender as “chaves
culturais” dos nossos interlocutores e a interpretar corretamente o seu discurso, os seus atos e
as suas intenções. Numa palavra, a interagir mais eficazmente em ambientes multiculturais –
uma competência cada vez mais valiosa num mundo cada vez mais globalizado.
A FERRAMENTA E O SEU CONTEXTO
A globalização económica, política e social teve como consequência expor um número
crescente dos cidadãos de cada país ao contacto e ao relacionamento com indivíduos
com culturas diferentes das suas.
Estas diferenças culturais dão origem a consideráveis ineficiências na comunicação e na
colaboração entre pessoas de países diferentes, são fonte de perplexidade nas pessoas
envolvidas e de ambiguidade e incerteza nas decisões e de falhas nos resultados do
trabalho conjunto.
A “competência intercultural” é, por isso, uma aptidão cada vez mais valiosa nos dias
de hoje, ao ajudar a compreender as “chaves culturais” dos nossos interlocutores e a
interpretar corretamente o seu discurso, os seus atos e as suas intenções.
Vários autores estudaram as diferenças entre as culturas nacionais e propuseram
modelos para a sua interpretação. Destes modelos, o mais conhecido e utilizado é sem
dúvida o de Hofstede, que descreve as culturas nacionais por meio de seis dimensões.
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A ORIGEM DAS DIMENSÕES DA CULTURA DE HOFSTEDE
Geert Hofstede é um psicólogo social holandês e antigo colaborador da IBM (onde
trabalhou na área de gestão de recursos humanos) que desenvolveu um modelo
explicativo das diferenças culturais com base na análise das diferentes culturas dos
vários países onde aquela multinacional estava implantada.
Envolvido na aplicação de inquéritos de opinião aos colaboradores de todos esses
países, Hofstede apercebeu-se da existência de diferenças significativas entre os
valores fundamentais subjacentes às respetivas culturas. A partir da análise de
inquéritos realizados num primeiro grupo de 40 países, Hofstede agrupou inicialmente
esses valores em quatro dimensões:
1.
2.
3.
4.
Distância do poder (PDI, do em inglês power distance)
Individualismo vs coletivismo (IDV)
Masculinidade vs feminilidade (MAS)
Evitação da incerteza (UAV, do inglês uncertainty avoidance)
Em estudos subsequentes, e em resultado da realização dos inquéritos a um número
crescente de países – nomeadamente da Ásia Oriental – à medida que a rede de
subsidiárias da IBM se expandia, Hoftede e os seus colaboradores foram obrigados a
acrescentar mais duas dimensões ao modelo, para dar conta de diferenças que as
anteriores quatro não conseguiam explicar:
Figura 1
Geert Hofstede
Distância
de poder
Individualismo
vs. coletivismo
5. Orientação para o longo prazo (LTO, do inglês long-term orientation)
6. Fruição imediata vs adiamento (IVR, do inglês indulgence versus restraint)
Estas seis dimensões correspondem ao modo como cada cultura lida com outros tantos
problemas essenciais:
1. Distância do poder
Relação com a desigualdade
2. Individualismo vs coletivismo
Dependência dos outros
3. Masculinidade vs feminilidade
Afetividade dos sexos
4. Evitação da incerteza
Relação com o desconhecido
5. Orientação para o longo prazo
Relação com o tempo
6. Fruição imediata vs adiamento
Resposta aos impulsos naturais
Fruição imediata
vs. contenção
Diferenças
culturais
Orientação de
longo prazo
Masculinidade
vs. feminilidade
Evitação
da incerteza
Figura 2
As seis dimensões da cultura segundo Hofstede
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AS SEIS DIMENSÕES EM DETALHE
Estas duas tabelas contêm uma descrição sucinta de cada uma das seis dimensões, para facilitar a sua compreensão.
PDI
Distância do
poder
Grau em que os membros menos poderosos de uma
organização (p.ex. a família) aceitam e esperam que o
poder seja distribuído de forma desigual. Este
distanciamento reflete o nível de desigualdade aceite por
uma sociedade, tanto por parte dos líderes como dos
seguidores.
UAV
Evitação da
incerteza
Grau de tolerância à incerteza e ambiguidade, maior ou
menor desconforto que os indivíduos sentem perante
situações pouco estruturadas. As sociedades que evitam a
incerteza dotam-se de regras e leis rígidas. As que aceitam a
incerteza são mais pluralistas e toleram melhor as
diferenças de opinião.
IDV
Individualismo
vs coletivismo
É o grau em que os indivíduos se integram em grupos. Nas
sociedades individualistas, cada um deve saber tomar conta
de si e da sua família nuclear. Nas sociedades colectivistas,
os indivíduos integram-se desde que nascem em colectivos
coesos e fortes (p.ex. família alargada, clã) cujos membros
olham uns pelos outros em troca de lealdade
inquestionável.
LTO
Orientação para
o longo prazo
Preferência de uma sociedade por valores relacionados com
presente e o imobilismo (“virtudes imediatas” como a
estabilidade, a harmonia, o apreço das tradições) ou pelo
futuro e a evolução (“virtudes progressivas” como a
poupança e a perseverança).
IVR
Fruição imediata Grau em que cada membro da sociedade tenta controlar
vs contenção
seus desejos e impulsos. As sociedades de fruição tendem a
permitir a satisfação relativamente livre e imediata dos
desejos humanos básicos e naturais relacionados com
aproveitar a vida e divertindo-se; as sociedades contidas
têm a convicção de que tal gratificação deve ser controlada
e regulada por normas rígidas.
MAS
Masculinidade
vs feminilidade
Traduz a distribuição de papéis entre os sexos. Os valores
das mulheres diferem pouco entre países, ao contrário dos
dos homens. Nos países “femininos”, os homens tendem a
ser menos competitivos e assertivos e a ter valores mais
próximos dos das mulheres, centrados para a atenção aos
outros e o afecto.
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EXPLORAÇÃO DAS DIFERENÇAS CULTURAIS
As seis tabelas desta página e da seguinte estabelecem o contraste entre o grau mais elevado e o grau mais baixo de cada uma das seis dimensões.
DISTÂNCIA DO PODER
MASCULINIDADE VS FEMINILIDADE
ALTA
BAIXA
 Organizações hierarquizadas
 Hierarquia representa desigualdade
fundamental entre classes profissionais
 Hierarquia amada ou odiada: dependência
ou contra-dependência
 Leques salariais amplos
 Pais ensinam obediência, e esperam
respeito
 Professores esperam deter a iniciativa
 Professores são especialistas que
transmitem verdades impessoais
(“verdade”)
 Centralização popular, privilégios bem
aceites
 Organizações achatadas
 Hierarquia representa conveniência de
distribuição de papéis
 Menor dependência hierárquica,
sentimentos menos polarizados
 Leques salariais estreitos
 Relações igualitárias entre pais e filhos
 Professores esperam iniciativa dos alunos
 Professores são mestres que transmitem
sabedoria pessoal (“virtude”)
 Desentralização popular, privilégios mal
vistos
MASCULINIDADE
 Valores dominantes: progresso e êxito
material
 Os homens devem ser assertivos,
ambiciosos, e fortes
 As mulheres devem ser meigas e
preocupar-se com as relações e afectos
 Simpatia pelos fortes
 Viver para trabalhar
 Gestores são decisivos e assertivos
 Ênfase na equidade, competição entre
colegas e desempenho
 Resolução de conflitos por vitória de uma
das partes
INDIVIDUALISMO VS COLETIVISMO
FEMINILIDADE
 Valores dominantes: bem-estar, atenção
aos outros, protecção
 Homens e mulheres devem ser contidos e
modestos
 Homens e mulheres devem ser meigos e
preocupar-se com relações e afectos
 Simpatia pelos fracos
 Trabalhar para viver
 Gestores usam intuição e procuram
consensos
 Ênfase na igualdade, solidariedade e
qualidade de vida no trabalho
 Resolução de conflitos por negociação e
compromisso
EVITAÇÃO DA INCERTEZA
INDIVDUALISMO
COLETIVISMO
ALTA
BAIXA
 Indentidade baseada no indivíduo
 As crianças são educadas para a autonomia
 Franqueza = honestidade; confrontações
devem ser assumidas
 Relação empregador-empregado é um
contrato baseado em vantagens mútuas
 A contratação e a promoção baseiam-se
exclusivamente em regras e na
competência
 Gestão = gestão dos indivíduos
 Tarefas prevalecem sobre relações
 Identidade indissociável do grupo de
pertença
 As crianças são educadas para a
interdependência
 Harmonia prevalece sobre franqueza;
confrontações devem ser evitadas
 Relação empregador-empregado é uma
questão moral, como um laço familiar
 A contratação e a promoção têm em conta
o contexto do indivíduo e o seu grupo de
pertença
 Gestão = gestão dos grupos
 Relações prevalecem sobre tarefas
 A incerteza é uma ameaça continuada que
tem de ser combatida
 Regras estritas para as crianças para o que
é sujo, inseguro ou proibido
(superprotecção)
 Alunos confortáveis com aprendizagens
estruturadas; valorizam as respostas certas
 Professores devem ter todas as respostas
 Regras ditadas por razões emocionais,
mesmo se nunca funcionarem
 Rigor e pontualidade naturais
 Necessidade emocional de sobre-esforço
 Supressão das ideias heterodoxas
 A incerteza faz parte da vida, e cada dia é
um novo dia
 Regras permissivas para as crianças quanto
ao que é sujo, inseguro ou proibido
 Alunos confortáveis com aprendizagens
abertas; valorizam bons debates
 Professores podem admitir que não sabem
 Não deve haver mais regras do que as
estritamente necessárias
 Rigor e pontualidade aprendidos
 Esforço extra só quando necessário
 Tolerância para com ideias heterodoxas
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ORIENTAÇÃO DE LONGO PRAZO
LONGO PRAZO
FRUIÇÃO IMEDIATA VS ADIAMENTO
CURTO PRAZO
 Adaptação das tradições ao contexto
hodierno
 Respeito pelas obrigações sociais e
decorrentes do estatuto dentro de limites
 Parcimónia, sobriedade, austeridade
 Taxa de poupança elevada, fundos
disponíveis para investimento
 Perseverança rumo a resultados lentos
 Preocupação em respeitar as exigências da
Virtude (“fazer o bem”)
 Respeito pelas tradições
 Respeito pelas obrigações sociais e
decorrentes do estatuto sem olhar a meios
 Pressão social para manter a paridade de
consumo dentro da mesma classe social
 Taxa de poupança baixa ou negativa,
endividamento
 Expectativa de resultados rápidos
 Preocupação em ser detentor da Verdade
(“estar certo”)
ADIAMENTO
FRUIÇÃO IMEDIATA
 Gratificação reprimida e regulada.
 Comportamento controlado.
 Expectativa de recompensa (material) por
um trabalho bem feito.
 Propensão para sentir-se vítima de
injustiça.
 Comparação os outros.
 Elevada importância atribuída aos símbolos
de estatuto: empresa, automóvel,
telemóvel, relógio.
 Satisfação livre das necessidades.
 Comportamento espontâneo e sem
restrições.
 Dificuldade de motivação a partir de
recompensas materiais.
 Apreciação do momento presente.
 Despreocupação em relação àquilo que os
outros fazem.
 Bens materiais servem para satisfazer
necessidades, e não para conferir estatuto.
EXEMPLOS – COMPARAÇÃO DE PORTUGAL COM ALGUNS PAÍSES
EMIRATOS ÁRABES UNIDOS
CHINA
IRLANDA
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ALEMANHA
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APLICAÇÕES
Compreender as diferenças entre as várias culturas nacionais – ou, por outras palavras,
as razões pelas quais os naturais desses países se comportam de maneira diferente –
permite-nos interpretar corretamente determinadas atitudes e reações que
constrastam com as que poderíamos esperar à luz dos nossos próprios padrões
culturais. Tomar consciência dessas diferenças e reconhecê-las quando as
presenciamos é uma condição indispensável para aprendermos a interagir de forma
mais eficaz em ambientes multiculturais – uma competência cada vez mais valiosa num
mundo cada vez mais globalizado.
Com efeito, a probabilidade de termos relações profissionais ou sociais com pessoas de
outros países e culturas é cada vez maior. A globalização significa mais clientes,
parceiros e fornecedores estrangeiros, e também mais colaboradores recrutados por
todo o mundo. Esta tendência faz crescer o risco de choque cultural, de falhas de
comunicação e de mal entendidos. O modelo de Hofstede e conhecimento da
pontuação, em cada uma das dimensões, dos países envolvidos na relação, pode ajudar
a evitar esses atritos e a contribuir para um melhor entendimento com os nossos
interlocutores.
Contudo, é importante não esquecer que o modelo de Hofstede não é um livro de
receitas para a interação intercultural; apenas ajuda a compreender e a interpretar
certos comportamentos.
Figura 3
A competência intercultural é especialmente valiosa para os gestores internacionais e
os trabalhadores expatriados, mas é útil para todos aqueles que têm de relacionar-se
com clientes, fornecedores, ou parceiros de negócio de outros países.
LIMITAÇÕES E OUTRAS CONSIDERAÇÕES
À medida que a globalização se acentua, as diferenças culturais entre os diferentes
países vão-se esbatendo, sobretudo no seio da “classe profissional global” que é
justamente a mais exposta às interações interculturais.
Por outro lado, o modelo de Hofstede sofre do “pecado original” de considerar que as
fronteiras nacionais são também fronteiras culturais; ora, como sabemos, isto não
corresponde à verdade: não só determinados países são suficientemente extensos e
diversificados para abrangerem várias culturas étnicas ou regionais (por vezes muito
diferentes) no interior das suas fronteiras como, noutros países, as fronteiras foram
traçadas de forma artificial, juntando no mesmo estado populações com culturas
distintas e deixando outras, dotadas de unidade cultural, de ambos os lados da
fronteira.
PODE


NÃO PODE 

Tomar consciência de que as ações e reações de pessoas de outros
países podem ser inesperadas e completamente diferentes daquilo a
que estamos habituados.
Interpretar esses comportamentos à luz das diferenças nas
dimensões de cultura.
Basear-se acriticamente na informação obtida por meio das
dimensões culturais para conduzir a relação, pois cada indivíduo tem
a sua especificidade e pode ser muito diferente do seu “padrão”
nacional
Usar o modelo como chave para interpretar culturas organizacionais.
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Nestes casos, não tem grande significado falar de uma “cultura nacional” cujas
pontuações em cada dimensão correspondam à média dos diferentes grupos culturais.
Além disso, as pontuações nas seis dimensões representam as grandes tendências e,
mesmo num país culturalmente homogéneo, no plano individual as pessoas podem ser
muito diferentes umas das outras. Tipicamente, as diferenças entre duas pessoas de
um mesmo grupo podem ser maiores do que a “diferença média“ entre dois grupos.
A Cranberry ABC tem experiência em projetos de comunicação intercultural, gestão de
equipas interculturais e gestão de expatriados.
Consulte-nos!
Por fim, como o próprio Hofstede deixa muito claro, as culturas organizacionais não
podem ser postas no mesmo plano que as culturas nacionais, e as dimensões destas
últimas não são aplicáveis às primeiras. As culturas organizacionais diferem sobretudo
ao nível de certos artefactos como símbolos, heróis e rituais; estes são mais superficiais
e podem ser muito mais facilmente aprendidos e esquecidos do que os valores
nucleares das culturas nacionais. As culturas nacionais pertencem ao domínio da
antropologia, as culturas organizacionais ao da sociologia.
Gerir uma organização multinacional significa lidar ao mesmo tempo com diferenças
entre culturas organizacionais e nacionais. As culturas organizacionais podem até certo
ponto ser geridas, enquanto as culturas nacionais são um dado para a gestão; uma
mesma cultura organizacional transfronteiriça é a cola que mantém coesas as
organizações multinacionais.
Para esclarecimentos adicionais,
contactar por favor
REFERÊNCIAS
João Paulo Feijoo
Hofstede, G. (2001). Culture’s Consequences: Comparing values, behaviours,
institutions and organisations across nations. Thousand Oaks, CA: Sage Publications.
Rua de Santa Marta, 43 E/F – 4º andar D
Hofstede, G. (1991). Cultures and Organisations: Software of the mind. London:
McGraw-Hill.
+351 210 161 790 (w)
Para se manter a par da investigação conduzida por Geert Hofstede e a sua equipa,
visite o seu site académico em http://www.geerthofstede.nl.
+351 969 032 280 (m)
Para consultar as pontuações nas várias dimensões para mais de uma centena de
países, e mesmo para obter a sua pontuação pessoal, consulte o site comercial do
Hofstede Centre em http://geert-hofstede.com/countries.html
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