o balanced scorecard como ferramenta de gestão

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O BALANCED SCORECARD COMO FERRAMENTA DE GESTÃO
ESTRATÉGICA NO SECTOR HOTELEIRO
Filomena Mesquita
Mestranda de Gestão das Organizações
Instituto Politécnico do Cávado e do Ave
Patrícia Rodrigues Quesado
Professora da Escola Superior de Gestão
Instituto Politécnico do Cávado e do Ave
Área temática: D) Contabilidade e Controlo de Gestão
Palavras-Chave: Balanced Scorecard, Sector Hoteleiro, Desempenho, Contabilidade
de Gestão
O BALANCED SCORECARD COMO FERRAMENTA DE GESTÃO ESTRATÉGICA
NO SECTOR HOTELEIRO
Resumo
O sector hoteleiro opera num mercado com transformações acentuadas, em que
ressalta a necessidade de utilização de técnicas de gestão mais sofisticadas para
melhorar o seu desempenho. O Balanced Scorecard (BSC) assume-se como uma
poderosa ferramenta de Gestão Estratégica para enfrentar a forte concorrência. Esta
comunicação tem como objectivo proporcionar algumas ideias sobre a importância e
necessidade da implementação de metodologias de avaliação de desempenho no
sector hoteleiro, em concreto da ferramenta de contabilidade de gestão, o BSC.
Constatamos que a adopção desta ferramenta ainda está pouco documentada no
sector hoteleiro, o que impõe a necessidade de desenvolver investigação sobre esta
temática.
EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO HERRAMIENTA DE GESTIÓN
ESTRATÉGICA EN EL SECTOR HOTELERO
Resumen
El sector hotelero opera en un mercado con transformaciones acentuadas, resaltando
la necesidad de la utilización de técnicas de gestión más sofisticadas para mejorar su
desempeño. El Cuadro de Mando Integral (CMI) se caracteriza como una poderosa
herramienta de gestión estratégica para enfrentar la fuerte competencia. La presente
comunicación tiene como objetivo proporcionar algunas ideas sobre la importancia y
necesidad de la implementación de metodologías de evaluación del desempeño en el
sector hotelero, en concreto de la herramienta de contabilidad de gestión CMI.
Constatamos que la adopción de la herramienta aún está poco documentada en el
sector hotelero, lo que impone la necesidad de desarrollar investigación sobre esta
temática.
2
1. INTRODUÇÃO
O turismo é uma das actividades com mais crescimento e desenvolvimento em
Portugal. Assim, como qualquer outro sector da economia, as empresas do sector
hoteleiro enfrentam a crescente competitividade dos mercados, preocupando-se em
desenvolver uma gestão estratégica no sentido de alcançar os objectivos e metas
estabelecidos e, até mesmo, assegurar a sua permanência no mercado. Neste
contexto, avaliar a qualidade do serviço e o desempenho dos hotéis, apresenta-se
agora como uma necessidade e um factor de diferenciação para o sucesso nesta área.
A aplicação de um sistema de medição e avaliação do desempenho como o BSC tem
vindo a tornar-se numa ferramenta estratégica imprescindível, na medida em que
permite canalizar as habilidades e os conhecimentos específicos para alcançar as
metas estratégicas e lucros a longo prazo. Procura dar uma visão global e integrada
do desempenho organizacional, com base em indicadores de performance financeiros
e não financeiros, derivados da estratégia, de acordo com várias perspectivas
interligadas que se complementam, de forma a conduzir ao sucesso e ao excelente
desempenho.
O BSC ao estimular novas e diferentes estratégias, permitirá ao sector hoteleiro a
oportunidade de se afastar da perspectiva tradicional de curto prazo, sustentada na
redução de custos e na concorrência de preços baixos, reorientando-se para a criação
de oportunidades de crescimento, para a oferta de produtos e serviços de elevado
valor para o cliente.
Face ao exposto, o principal objectivo desta comunicação é proporcionar algumas
ideias sobre a importância, e necessidade da implementação de metodologias de
avaliação de desempenho no sector hoteleiro, em concreto da ferramenta de
contabilidade de gestão, o BSC.
De acordo com este objectivo, estruturamos o trabalho da seguinte forma: inicialmente
foram abordados alguns aspectos sobre a caracterização do sector hoteleiro em
Portugal, onde, em seguida, analisamos a classificação das empresas hoteleiras.
Posteriormente, efectuamos a revisão teórica da literatura existente sobre a adopção
do BSC no sector hoteleiro, reflectindo sobre as vantagens competitivas e dificuldades
na sua adopção, e as principais conclusões obtidas.
2. CARACTERIZAÇÃO DO SECTOR HOTELEIRO EM PORTUGAL
O Turismo é o sector de actividade que registou um crescimento mais rápido nos
últimos 10 anos, desempenhando um papel fundamental na economia portuguesa.
3
Segundo a Conta Satélite do Turismo de Portugal (CSTP), congrega em si um
alargado conjunto de actividades e produtos de diversas naturezas, envolve uma
multiplicidade de agentes económicos e os seus impactos fazem-se sentir
transversalmente por toda a economia (Turismo de Portugal, 2010:3).
De acordo com os valores de referência constantes da CSTP, em 2000-2010, a
relação entre o Valor Acrescentado Gerado pelo Turismo (VAGT) e o Valor
Acrescentado Bruto (VAB) gerado pelo sector, representa 4,1% do nacional, o
Consumo Turístico Interior representa 9,2% do Produto Interno Bruto (PIB), registando
um acréscimo de 0,4 p.p. face a 2009, e o emprego no sector representa 8% do
emprego na economia (Turismo de Portugal, 2010).
Figura 1 - Evolução do Consumo do Turismo no Território Económico - milhões de €
Legenda: (D): Dados definitivos; (Po): Dados Provisórios; (Pe): Dados preliminares; (E): Dados Estimados
Fonte: Turismo de Portugal (2010:4)
O sector hoteleiro regista um forte crescimento a nível internacional, sendo estratégico
para o desenvolvimento da economia portuguesa. Na análise dos dados
disponibilizados na CSTP, (Turismo de Portugal, 2010:23), o alojamento (inclui Hotéis
e Similares e Residências Secundárias) é a actividade que gera maior volume do Valor
Acrescentado Gerado pelo Turismo (VAGT), ultrapassando, em 2009, os 2,2 mil
milhões de euros, correspondendo a maior parcela à actividade dos Hotéis e Similares
(1,7 mil milhões de euros).
Em termos de actividade hoteleira esta tem um peso significativo no âmbito da oferta
do sector do turismo. Segundo Campa e Sánchez (2007), o sector hoteleiro constitui
um sector fundamental na economia da maioria dos países, afirmando que a previsão
da organização Mundial de Turismo para os próximos 10 anos, estima um crescimento
médio anual de 4%, o que comparado com o crescimento médio dos últimos 20 anos é
bastante superior a média.
2.1. CLASSIFICAÇÃO DAS EMPRESAS HOTELEIRAS
4
De acordo com a Organização Mundial de Turismo, a classificação dos
estabelecimentos hoteleiros depende essencialmente de dois factores, o nível de
conforto e o tipo de serviços que disponibiliza aos seus clientes. A classificação das
unidades é atribuída por estrelas, sendo as categorias de cinco e quatro estrelas as
mais elevadas.
Na análise da informação estatística sobre os estabelecimentos hoteleiros
portugueses disponibilizada pela Deloitte no Atlas da Hotelaria (2011), em Portugal
estão contabilizados 1.303 estabelecimentos hoteleiros no total, em que 63 % são
hotéis e 18 % são apartamentos turísticos.
Na análise dos estabelecimentos hoteleiros por categoria, verifica-se que a oferta
nacional está centralizada nos hotéis de três e quatro estrelas, correspondendo a 42 %
e 36 % respectivamente.
Figura 2 – Distribuição de Empreendimentos Turísticos por Categoria
Fonte: Deloite (2011)
Conforme podemos analisar na figura 2, o segmento mais elevado, o de 5 estrelas,
representa apenas 7% da capacidade de alojamento do sector hoteleiro português.
Na análise da oferta de alojamento em Portugal disponibilizada no Atlas da Hotelaria
2011 pela Deloitte (Tabela 1), verifica-se que os principais grupos hoteleiros
constituem o ranking dos 20 estabelecimentos com maior representatividade (n.º
unidades hoteleiras), estes têm um peso significativo na economia deste subsector.
Verifica-se no entanto que, 57% dos estabelecimentos hoteleiros registados em
Portugal pertencem a operadores independentes, o que é indicativo de um grande
dispersão da tipologia de oferta.
Tabela 1 – Ranking dos grupos hoteleiros/ Entidade de management
Empreendimentos
Turísticos
Numero % do Total
Grupo Hoteleiro / Entidade de
management
Pestana Hotels &
Pestana Pousadas
Resorts
/
Unidades de
Camas
Alojamento
% do
Numero % do Total Numero
Total
6166
5,3%
12271
4,6%
63
4,4%
Accor Hotels
27
1,9%
2765
2,4%
5081
1,9%
Vila Galé Hotéis
17
1,2%
3808
3,3%
7714
2,9%
5
VIP Hotels
15
1,1%
2312
2,0%
4696
1,8%
Hoti Hotéis
14
1,0%
1860
1,6%
3707
1,4%
Tivoli Holtes & Resorts
12
0,8%
2453
2,1%
5050
1,9%
Luna Hotels and Resorts
12
0,8%
1234
1,1%
4170
1,6%
Continental Group
12
0,8%
1383
1,2%
2829
1,1%
Sana Hotels
9
0,6%
1275
1,1%
2487
0,9%
Hóteis Real
8
0,6%
1231
1,1%
2561
1,0%
Bensaude Turismo
8
0,6%
1058
0,9%
2074
0,8%
Hotéis Fénix
7
0,5%
1210
1,0%
2636
1,0%
Sonae Turismo
7
0,5%
1093
0,9%
2831
1,1%
CS Hotels, Golf & Resorts
7
0,5%
978
0,8%
2540
1,0%
Dom Pedro Hotels
7
0,5%
1399
1,2%
2915
1,1%
Starwood Hotels & Resorts
6
0,4%
1284
1,1%
2662
1,0%
Porto Bay Hotels & Resorts
6
0,4%
1099
0,9%
2221
0,8%
Iberotel / Yellow Hotels
5
0,4%
1327
1,1%
3900
1,5%
Riu Hotels & Resorts
3
0,2%
1172
1,0%
2389
0,9%
3
0,2%
950
0,8%
1848
0,7%
Sub-total
248
17,5%
36057
30,9%
76582
28,8%
Outros Grupos Hoteleiros
361
25,5%
36277
31,1%
82805
31,2%
Independente
807
57,0%
44207
37,9%
106062
40,0%
Total
1416
100,0%
116541
100,0%
265449
100,0%
Marriott
Fonte: Deloite (2011)
Em primeiro lugar deste ranking e, desde 2007 que mantem a sua posição de
liderança neste sector, surge o grupo Pestana Hotels & Resorts/Pestana Pousadas,
com um total de 5,3% empreendimentos turísticos (63), com 12271 camas disponíveis.
3. A IMPLEMENTAÇÃO DO BSC NO SECTOR HOTELEIRO
O sector hoteleiro opera num mercado com transformações acentuadas derivadas da
globalização que se caracteriza por flutuações na procura, uma maior concorrência,
custos fixos elevados (capital intensivo) e instabilidade dos resultados (Almeida et al.,
2007, Campa e Sánchez, 2007; Cruz, 2005). Assim, é importante o uso de técnicas de
gestão mais sofisticadas para melhorar a medição e controlo dos resultados a longo
prazo.
O BSC assume-se como uma poderosa ferramenta de Gestão Estratégica, que nasce
da necessidade sentida pelas organizações em implementar, com sucesso, as
estratégias definidas. O método consiste num sistema de medição e gestão
(scorecard) estratégica do desempenho, bem como, no equilíbrio (balanced) entre a
gestão financeira e o capital intangível das empresas de forma a alcançar vantagens
competitivas (Kaplan e Norton, 1992).
6
O desenvolvimento desta ferramenta, proposta por Kaplan e Norton no princípio dos
anos 90, permitiu às organizações medirem o seu desempenho através do
relacionamento de objectivos, iniciativas e indicadores com a estratégia da empresa,
garantindo assim o alinhamento das acções das diferentes áreas organizacionais em
torno do entendimento comum dos objectivos estratégicos e das metas a atingir.
Kaplan e Norton (1996a) preocuparam-se com a falta de informação relevante e
estratégica que os gestores têm disponível para decidir em contextos fortemente
dinâmicos e competitivos, uma vez que o modelo de gestão existente, baseado
apenas na informação financeira, não articulava as medidas de desempenho com a
estratégia organizacional. Neste sentido, os autores procuraram integrar a capacidade
das organizações na criação de valor para o cliente com base nos activos intangíveis:
inovação, serviço ao cliente, capacidade de gestão, know-how dos trabalhadores,
processos internos eficientes, sistemas de informação integrados, etc.
A filosofia do BSC assenta quatro perspectivas, em que a estratégia das organizações
está colocada no centro do modelo (figura 3). Para cada perspectiva são definidos
objectivos, que funcionam de forma integrada, estabelecendo as relações de causa e
efeito que se estabelecem entre si. Qualquer falha no atingimento dos objectivos numa
das perspectivas pode induzir o desequilíbrio do BSC, e consequentemente provocar
desvios no percurso estratégico e no cumprimento da missão/visão da organização
(Pinto, 2006).
Figura 3: As quatro perspectivas do BSC
Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1996b:76)
Ao longo de vários anos, esta ferramenta foi analisada e implementada em diversas
áreas e sectores de actividades, em particular no sector industrial. Não obstante, a sua
aplicação não se limita aos sectores produtivos, registando-se um incremento da sua
7
utilização nas organizações pertencentes ao sector hoteleiro (Almeida et al., 2007;
Liang e Hou, 2007; Campa e Sánchez, 2007, 2005a, 2005b; Muñoz et al., 2004;
Denton e White, 2000, Huckstein e Duboff, 1999).
Denton e White (2000) e Huckstein e Duboff (1999) foram os principais pioneiros no
desenvolvimento de estudos sobre a aplicação do BSC no sector hoteleiro. Os autores
acompanharam o processo de implementação do BSC, no grupo White Lodging
Services (WLS) administrador da rede de cadeias de hotéis franchisadas Hilton e
Marriott.
Os
estudos
revelaram-se
fundamentais
para
o
conhecimento
da
aplicabilidade desta ferramenta no contexto da gestão hoteleira (McPhail et al. 2008).
Através de um estudo de caso, Huckstein e Duboff (1999), sublinha que a
implementação do BSC na cadeia de hotéis Hilton demonstrou-se como uma
ferramenta de gestão útil, e permitiu integrar num modelo único, todas as vertentes de
negócio que se encontravam dispersas, criando valor e unificação de todas as partes
(stakeholders). Esta nova abordagem proporcionou uma mudança da cultura da
organização que possibilitou alcançar os resultados desejados (McPhail et al. 2008).
Denton e White (2000) apresentaram a aplicação do BSC na empresa responsável
pela gestão de 17 hotéis da cadeia Hilton, em resposta a inadequações nas
informações e indicadores que são fornecidos para a tomada de decisões. Concluíram
que esta ferramenta permitiu melhorar a gestão e o desempenho financeiro,
antecipando tendências negativas e fornecendo uma visão geral de todos os hotéis da
cadeia.
Evans (2005) analisou o sector hoteleiro do Reino Unido, em particular as cadeias
hoteleiras urbanas e rurais de três e quatro estrelas do nordeste da Inglaterra. Com
este estudo, o autor pretendia avaliar os meios pelos quais as unidades hoteleiras em
questão mediam o seu desempenho. Verificou que a grande variedade de medidas
que são usadas, assentam nas quatro categorias identificadas por Kaplan e Norton, e
não apenas medidas de curto prazo financeiros. No entanto, tal como McPhail et al.
(2008), concluiu que alguns hotéis encontravam-se a implementar um sistema de
medição de desempenho de base ampla, onde adoptavam uma terminologia adaptada
localmente, semelhante a um BSC, mas desconheciam o termo “BSC”.
McPhail et al. (2008) realizaram um estudo que visava avaliar a implementação do
BSC, em particular da quarta perspectiva, a perspectiva de aprendizagem e
crescimento. Através de uma análise empírica dos hotéis australianos, identificaram
que os gestores de recursos humanos possuíam uma percepção limitada no concerne
ao termo "aprendizagem e crescimento" como um sistema de medição de
8
desempenho. O autor afirma que existe o perigo para os hotéis que pretendam utilizar
o BSC, pois não poderão ganhar todos os benefícios do sistema se a sua
implementação for parcial.
No contexto europeu, diversos autores (Pavlatos e Paggios, 2008; Almeida et al.,
2007; Campa e Sánchez, 2007, 2005a, 2005b; Muñoz et al., 2004) desenvolveram
estudos sobre a utilização do BSC no sector hoteleiro, apesar de Evans (2005) referir
no seu estudo que literatura a existente sobre a relação entre o BSC e a sua aplicação
ao sector hoteleiro ser subdesenvolvida.
Muñoz et al. (2004) desenvolveram um projecto para a aplicação do BSC no sector
hoteleiro espanhol, propondo a adopção de distintas perspectivas: financeira
(verificaram que nos relatórios anuais não são definidos nem quantificados,
explicitamente, os objectivos de carácter económico-financeiro. As estratégias mais
comuns que estão associadas a esta perspectiva são a expansão, a diversificação, a
redução de custos e manutenção da estrutura financeira sólida); clientes (fidelização
dos clientes, a qualidade dos serviços nos estabelecimentos, a oferta de serviços
informáticas e a busca de uma imagem moderna e de vanguarda); processos internos
(reforçar a imagem de marca, realizar uma adequada segmentação da oferta,
transformação tecnológica interna e utilizar gastronomia de prestigio); funcionários
(formação dos funcionários e promoção interna, adaptação do organigrama ao resto
das estratégias desenvolvidas, e a selecção de profissionais de prestigio) e
perspectiva social e ambiental (protecção ambiental, desenvolvimento de um turismo
sustentável e promoção de actividades sociais).
No âmbito português, Almeida et al. (2007) apresentaram um estudo de caso relativo à
implementação do BSC no departamento de alojamento de uma unidade hoteleira. O
estudo baseava-se na elaboração de um modelo de medição/avaliação em que foram
seleccionados 22 indicadores que representam não só os objectivos estratégicos
como os factores críticos de sucesso identificados. Os autores concluíram que a
adopção da ferramenta de gestão tinha levado a empresa a desenvolver uma série de
indicadores não financeiros, relacionados com a estratégia, com o objectivo de avaliar
o seu desempenho. Neste sentido afirmam que a cultura organizacional passou a
estar voltada para a qualidade e bom atendimento, tendo contribuído muito para a
tradução da missão e estratégia da empresa. Este modelo veio complementar os
estudos desenvolvidos por Denton e White (2000) e Huckstein e Duboff (1999), onde o
autor afirma que a implementação do modelo desenvolvido, pode vir a contribuir para
uma melhor informação para a tomada de decisão estratégica, e assim contribuir para
a sustentabilidade e obtenção de vantagens competitivas.
9
Campa e Sánchez (2007, 2005a, 2005b) decidiram verificar as práticas de
contabilidade adoptadas no sector hoteleiro espanhol. Os autores consideram que
seria uma vantagem competitiva para o sector hoteleiro, a integração do BSC com os
processos de planeamento e definição de objectivos. O estudo realizado no centro de
negócios do hotel da Costa Dourada (2005a) demonstrou um certo desconhecimento
do BSC, apenas um de seis hotéis pesquisados se encontrava a aplicar o BSC. Por
outro lado o estudo realizado nas empresas hoteleiras de Barcelona (2005b) os
resultados são diferentes. Cinco dos seis hotéis estudados revelaram conhecer o BSC,
quatro já aplicam a ferramenta e um tenciona aplicá-la. Todos os hotéis que
implementaram o BSC terão tido êxito sobretudo a nível do processo de tomada de
decisão, melhoraram a gestão de custos, adoptaram novas ferramentas de Tecnologia
e Informação (TI) e actualizaram as ferramentas de controlo. Neste âmbito, concluíram
que o BSC assume uma importante ferramenta para controlar e monitorizar a gestão
dos estabelecimentos hoteleiros, onde se resume, de uma forma ordenada e
sistemática, os vários indicadores de desempenho que permitem avaliar a evolução
dos estabelecimentos hoteleiros e comparar com o mercado concorrencial.
Liang e Hou (2007) centraram os seus estudos no desenvolvimento de mapas
estratégicos no sector hoteleiro. Para os autores, o sucesso da adopção do BSC
depende de uma boa definição dos mapas estratégicos, estes devem mostrar as interrelações entre processos internos da organização e os activos intangíveis que criam
vantagem competitiva sustentável. Liang e Hou (2007) acreditam que as abordagens
causais são benéficas para o sector hoteleiro, permitem compreender como os
recursos interagem para criar valor.
O estudo de caso de Pavlatos e Paggios (2008) centrou-se na comparação das
práticas de gestão tradicionais com as desenvolvidas mais recentemente em
contabilidade em grandes empreendimentos hoteleiros na Grécia. Os resultados
demonstram que os hotéis que adoptaram práticas de gestão e de contabilidade
mais recentes, tais como técnicas de controlo de custos (Custeio Baseado em
Actividades (ABC), Orçamento Baseado nas Actividades (ABB), Gestão Baseado em
Actividades (ABM), Balanced Scorecard (BSC)) e benchmarking, enfrentam um
maior percentual de custos indirectos, maior receita de vendas, preço mais elevado, e
enfrentam um maior nível de concorrência em relação aos hotéis que não adoptaram.
4. CASOS DE SUCESSO E AS VANTAGENS COMPETITIVAS ADQUIRIDAS PELA INTEGRAÇÃO
DO BSC NO SISTEMA DE GESTÃO DAS UNIDADES HOTELEIRAS
10
Os Hotéis Hilton foram o caso de sucesso mais documentado sobre o processo de
adopção do BSC no sector hoteleiro. Os estudos desenvolvidos por Denton e White
(2000) e Huckstein e Duboff (1999) introduziram uma nova dinâmica no mundo
académico, a implementação prática do BSC permitiu fornecer indicações sobre os
méritos da utilização desta ferramenta de gestão (McPhail et al.,2008). Segundo estes
autores, a implementação do BSC nos Hotéis Hilton ultrapassaram todas as suas
expectativas. A cadeia de hotéis conseguira reduzir o turnover, que era um ponto
crítico de negócio, melhoraram os seus processos internos, e atingiram um sucesso
financeiro superior ao dos seus concorrentes, o que lhes permitiu destacarem-se no
mercado concorrencial.
Evans (2005), Denton e White (2000), Huckstein e Duboff (1999) identificaram ainda
inúmeros benefícios. Referem como vantagens do BSC os seguintes parâmetros:
? como os gestores estão mais conscientes das implicações das suas acções a
longo prazo, focalizam-se nas medidas de sucesso de curto e longo prazo,.
? a avaliação de desempenho da equipa é mais objectiva, os gestores possuem
um conjunto de informação estruturada, que permite avaliar se os objectivos
estão alinhados com a estratégia da organização.
? o hotel é avaliado como uma entidade global, esta abordagem promove a
recompensa do trabalho em equipa
? o processo de comunicação da informação estratégica na organização é mais
eficaz; promove a partilha das melhores práticas entre as unidades hoteleiras;
? permite que os gestores se antecipem, e identifiquem numa fase inicial os pontos
críticos que poderão conduzir à degradação da performance financeira.
5. AS PRINCIPAIS DIFICULDADES DA IMPLEMENTAÇÃO DO BSC NO SECTOR HOTELEIRO
Apesar dos diversos benefícios identificados, diversos autores reconhecem que o
processo de adopção do BSC é complexo, e exige adaptação a cada conjunto de
circunstâncias organizacionais e não pode ser visto como um evento único, exige
tempo e recursos para a monitorização, para a aprendizagem continua, para o
feedback e para os ajustamentos necessário (Doran et al.,2002).
Segundo Evans (2005), em cada fase do processo de implementação do BSC surgem
barreiras que necessitam de ser superadas. O autor identificou como as principais
dificuldades na aplicação do BSC o estabelecimento das relações de causa efeito
entre o BSC e os seus componentes e a falta de apoio dos colaboradores.
11
Evans (2005) realça que no processo de adaptação, a abordagem individual a cada
necessidade é fundamental para o sucesso da implementação do BSC.
Doran et al. (2002) consideram que as principais dificuldades na adopção do BSC são
verdadeiras armadilhas do sistema que devem ser evitadas no processo
implementação da ferramenta. Para identificar estas armadilhas os autores utilizaram
como base as 4 etapas do ciclo de implementação apresentado por Kaplan e Norton
(1996). Doran et al. (2002) realçaram as principais dificuldades para cada etapa,
nomeadamente:
? Compreender e avaliar a aplicabilidade do BSC – os autores consideram que a
principal dificuldade é tentar adoptar o BSC sem clarificar e articular a visão e a
estratégia da empresa e o risco de adoptar uma ferramenta sem avaliar o seu
investimento;
? Desenvolver o BSC – nesta etapa a grande dificuldade é a interpretação dos
dados de informação disponíveis e o estabelecimento das relações de causa
efeito entre o BSC e os seus componentes.
? Implementar o BSC – a principal dificuldade nesta fase é a falta de apoio dos
colaboradores que pode condicionar a continuidade do BSC. Esta etapa requer
uma reflexão estruturada sobre os resultados até então obtidos, uma má
interpretação dos resultados pode influenciar o desempenho da organização.
? Aprendizagem e Feedback – na última etapa a maior dificuldade é estabelecer
uma estratégia de revisão da ferramenta, o não reconhecimento que o BSC é um
processo contínuo e não um evento estático pode determinar o fim da utilização
ferramenta de gestão na organização.
A figura 3 fornece os principais componentes de cada fase:
Figura 4: Etapas de Implementação do BSC
Inicio
§ Educar equipa executiva em BSC
§ Articular/determinar
visão
organizacional,
missão e estratégia
§ Projectar um BSC preliminar
§ Realizar uma análise custo-benefício do BSC
Etapa 1
Compreender e avaliar
a aplicabilidade do
BSC
zagem e Feedback
Implementar/
Não implementar
§
§
§
§
§
§
§
§
Projecte um plano detalhado BSC
Identificar os componentes, metas e medidas
Interligar com um sistema de recompensa
Definir cronograma do projecto
Formação e aprendizagem a todos os níveis
Desenvolver scorecard pessoal
12
Revisão (incluir empregados)
Revisão/alteração do plano de BSC
Etapa 2
Desenvolver o BSC
Fonte: Adaptado de Doran et al. (2002:47)
A disseminação da visão e cultura organizacional como consequente melhoria do
processo de comunicação interno, e a compreensão da actuação do BSC como um
todo (Doran et al.,2002, Huckstein e Duboff, 1999) têm sido como os principais pontos
de superação a considerar na adopção desta ferramenta de gestão.
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este trabalho teve como objectivo uma revisão da literatura existente sobre a adopção
da BSC sector hoteleiro.
No desenvolvimento deste trabalho verificou-se que a adopção da ferramenta de
gestão BSC, bem como sobre o impacto deste no desempenho organizacional é
pouco documentada no sector hoteleiro. Apesar dos primeiros estudos terem sido
publicados há mais de dez anos, poucos autores analisaram a evolução desta
ferramenta neste sector.
Na revisão literária efectuada, podemos concluir que as empresas que adoptaram o
BSC evidenciaram uma evolução positiva, a sua maioria incrementou os resultados
financeiros, e consequentemente, demarcaram o seu posicionamento no mercado
concorrencial. No entanto, verifica-se que nestas empresas o envolvimento da gestão
de topo foi total, o que acelerou o processo de mudança.
13
Nos estudos analisados, foram ainda referidas muitas vantagens, mas também
algumas dificuldades decorrentes da especificidade e das características do sector.
Não obstante desta análise, os resultados empíricos analisados confirmam que apesar
de algumas empresas já adoptarem algumas ferramentas para o controlo de gestão, a
taxa de utilização do BSC é reduzida.
No âmbito português, verificamos que o sector hoteleiro tem um peso significativo na
nossa economia, no entanto, escassos estudos referem a adopção desta ferramenta
nas nossas unidades hoteleiras. No seguimento da análise efectuada aos estudos
existentes sobre esta temática, estima-se que, tal como nos restantes países, a taxa
de utilização em Portugal seja igualmente bastante reduzida.
7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Scorecard ao Departamento de Alojamento de uma Unidade Hoteleira, comunicação
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Cambio”, 19-21 Setembro, Valência.
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Vacacional y el de Ciudad, Revista Iberoamericana de Contabilidad de Gestión,
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CAMPA PLANAS, F.; SÁNCHEZ REBULL, M. (2005a), Estudio sobre las Tendencias
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CAMPA PLANAS, F.; SÁNCHEZ REBULL, M. (2005b), Las Tendencias de la
Contabilidad de Gestión en el Sector Hotelero de la Costa Daurada, comunicação
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