Verlebensweltlichung der Systeme durch Wissensmanagement

Transcrição

Gernot S. Langenbacher (MA, MBA)
Verlebensweltlichung der Systeme
durch Wissensmanagement
Zur Handlungskoordinierung in Unternehmen der
unternehmensbezogenen Beratungsdienstleistungen
DISSERTATIONSSCHRIFT
dissertation.de - Verlag im Internet GmbH
Sonderausgabe des Werkes mit der ISBN /
Special edition of the book with the ISBN: 3-89825-443-7
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Pestalozzistr. 9
10 625 Berlin
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Inhaltsverzeichnis
I
Inhaltsverzeichnis
1.
Einleitung........................................................................................................ 1
2.
Auf dem Wege in die Wissens- und Kommunikationsgesellschaft ........... 5
2.1
PHÄNOMENE DES WIRTSCHAFTS- UND SOZIALSTRUKTURELLEN WANDELS ........................................... 6
2.2
„E-EUROPE” – EIN EUROPÄISCHES PROJEKT .......................................................................................... 9
2.3
WISSENSGESELLSCHAFT IN INDUSTRIESOZIOLOGISCHER SICHT .......................................................... 13
Neue Managementkonzepte im Wandel: Von der lernenden
Organisation zum Ganzheitlichen Wissensmanagement
3.
Zur empirischen Relevanz Neuer Managementkonzepte ......................... 20
3.1
WISSENSMANAGEMENT UND GESCHÄFTSPROZESSE ............................................................................ 22
3.1.1.
Barrieren und Erfolgsfaktoren ....................................................................................................... 22
3.1.2.
Wissensmanagement in Geschäftsprozessen .................................................................................. 24
3.1.3.
Wissen erzeugen, verteilen und anwenden: Selbststeuerung und Teamarbeit ............................... 25
3.2
AKTIONSFELDER DES WISSENSMANAGEMENTS ................................................................................... 26
3.2.1.
Personalmanagement..................................................................................................................... 26
3.2.2.
Führungssysteme............................................................................................................................ 27
3.2.3.
Unternehmenskultur....................................................................................................................... 28
3.2.4.
Informationstechnologie: Intranet und Datenbanken sind Standard ............................................. 29
3.2.5.
Organisatorische Verankerung des Wissensmanagements ............................................................ 29
4.
Grundbegriffe ............................................................................................... 30
4.1
WISSENSFORMEN ................................................................................................................................ 30
4.1.1.
Produktwissen ................................................................................................................................ 31
4.1.2.
Gesellschaftliches Wissen .............................................................................................................. 31
4.1.3.
Führungswissen.............................................................................................................................. 32
4.1.4.
Expertenwissen............................................................................................................................... 32
4.1.5.
Milieuwissen................................................................................................................................... 33
4.2
ANSÄTZE UND VERTRETER ................................................................................................................. 33
4.2.1.
March/Olsen: Organisationslernen als Anpassung ....................................................................... 35
4.2.2.
Argyris/Schön: Organisationslernen als das Schaffen einer gemeinsamen Wirklichkeit............... 36
4.2.3.
Duncan/Weiss: Organisationslernen als Entwicklung einer gemeinsamen Wissensbasis ............. 37
4.2.4.
Nonaka/Takeuchi: Die Organisation des Wissens ......................................................................... 38
4.2.5.
Willke: Systemisches Wissensmanagement .................................................................................... 40
II
Inhaltsverzeichnis
4.2.6.
5.
Wilkesmann: Lernende Organisation als gelungenes Innovationsspiel ......................................... 41
Wissensmanagement als Neues Managementkonzept ............................ 44
5.1
BAUSTEINE DES WISSENSMANAGEMENTS ........................................................................................... 46
5.2
GESTALTUNGSDIMENSIONEN DES GANZHEITLICHEN WISSENSMANAGEMENTS ................................... 48
5.2.1.
Informations- und Kommunikationstechnologie ............................................................................ 48
5.2.2.
Die Organisation als Bestandteil des Wissensmanagements ......................................................... 54
5.2.3.
Human Resource Management ...................................................................................................... 56
6.
Eine soziologische Kritik............................................................................. 60
6.1
... AUS INDUSTRIESOZIOLOGISCHER SICHT .......................................................................................... 60
6.2
SELBSTORGANISATION ........................................................................................................................ 63
6.3
DILEMMATA DES „GUTEN ORGANISATIONSWANDELS” ....................................................................... 66
Wissensmanagement in soziologischer Sicht: Handlungskoordinierung zwischen System- und Sozialintegration
7.
Die Position von Jürgen Habermas........................................................... 73
7.1
THEORIEGESCHICHTLICHER ZUGANG UND ERKENNTNISINTERESSE .................................................... 73
7.2
DIE THEORIE DES KOMMUNIKATIVEN HANDELNS ............................................................................... 76
7.2.1.
Rationalität, Evolution und Gesellschaft – ein Überblick.............................................................. 77
7.2.2.
Diskurstheorie und kommunikative Kompetenz ............................................................................. 80
7.2.3.
Wissen und Lebenswelt .................................................................................................................. 82
7.2.4.
Gesellschaft als System und Lebenswelt ........................................................................................ 86
7.3
HANDLUNGSTHEORETISCHE GRUNDLAGEN......................................................................................... 90
7.3.1.
Handlungstypen und -orientierungen............................................................................................. 95
7.3.2.
Mechanismen der Handlungskoordinierung .................................................................................. 97
8.
Wissensmanagement: Handlungskoordinierung zwischen System- und
Sozialintegration ........................................................................................ 100
8.1
8.1.1.
8.2
8.2.1.
DIE LEBENSWELT DER ORGANISATION ............................................................................................. 101
Zur Reproduktion der organisationalen Lebenswelt .................................................................... 106
VERSTÄNDIGUNG IN ORGANISATIONEN ............................................................................................ 111
Reorientierung und Rekonstruktion I: Neubetrachtung der empirischen Ergebnisse im Kontext des
eigenen Vorgehens ....................................................................................................................... 113
8.3
AUSBLICK ......................................................................................................................................... 115
Inhaltsverzeichnis
III
Wissensmanagement in Unternehmen der unternehmensbezogenen
Beratungsdienstleistungen: Verlebensweltlichung der Systeme
durch Wissensmanagement?
9.
Grundbegriffe der Unternehmensberatung ............................................. 119
9.1
DEFINITORISCHE EINGRENZUNG ....................................................................................................... 119
9.2
FUNKTIONEN DER BERATUNG ........................................................................................................... 122
10.
Unternehmensberatung in Deutschland – Konturen einer
Dienstleistungsbranche im Aufwind ........................................................ 128
10.1
DIE BRANCHE IM ÜBERBLICK............................................................................................................ 129
10.2
BERATUNGSFORMEN UND ANBIETER ................................................................................................ 131
10.2.1. Managementberatung .................................................................................................................. 131
10.2.2. IT-Beratung und Systemintegration ............................................................................................. 135
10.3
11.
RAHMENBEDINGUNGEN IM WANDEL................................................................................................. 138
Unternehmensberatung in soziologischer Sicht..................................... 145
11.1
UNTERNEHMENSBERATUNG ALS QUALIFIZIERTE SPEZIALISTENARBEIT IN PROFESSIONELLEN
GROßORGANISATIONEN ..................................................................................................................... 147
11.2
ZUR INSTITUTIONALISIERUNG UND PROFESSIONALISIERUNG DER UNTERNEHMENSBERATUNG ........ 151
11.3
UNTERNEHMENSBERATUNG ALS WISSENSARBEIT ............................................................................. 153
12.
Beratungsdienstleistungen....................................................................... 157
12.1
DIE PROFILE AUSGEWÄHLTER BERATUNGSUNTERNEHMEN .............................................................. 158
12.1.1. Andersen Consulting .................................................................................................................... 159
12.1.2. Arthur D. Little............................................................................................................................. 161
12.1.3. Booz Allen & Hamilton ................................................................................................................ 163
12.1.4. McKinsey & Company ................................................................................................................. 165
12.1.5. Gemini Consulting ....................................................................................................................... 167
12.2
GESTALTUNGSDIMENSIONEN DES GANZHEITLICHEN WISSENSMANAGEMENTS IN UNTERNEHMEN DER
UNTERNEHMENSBEZOGENEN BERATUNGSDIENSTLEISTUNGEN.......................................................... 169
12.2.1. Informations- und Kommunikationstechnologie .......................................................................... 170
12.2.2. Die Organisation als Bestandteil des Wissensmanagements ....................................................... 173
12.2.3. Human Resource Management .................................................................................................... 177
IV
Inhaltsverzeichnis
13.
Verlebensweltlichung der Systeme durch Wissensmanagement ......... 182
13.1
DIE GROUNDED THEORY IM ÜBERBLICK ........................................................................................... 191
13.2
DIE UNTERSUCHUNG ......................................................................................................................... 194
13.2.1. Zum eigenen Vorgehen beim Kodieren ........................................................................................ 196
13.2.2. Das Kernthema............................................................................................................................. 200
13.2.3. Reorientierung und Rekonstruktion II: Möglichkeiten und Grenzen des Habermas'schen Ansatzes
im Kontext des eigenen Vorgehens............................................................................................... 222
14.
Schluß ......................................................................................................... 230
Tabellen- und Übersichtsverzeichnis...................................................................... 237
Literaturverzeichnis ................................................................................................ 239
Erklärung ................................................................................................................ 263
Einleitung
1.
1
Einleitung
In den letzten Jahren hat die Diskussion um den „Strukturwandel gesellschaftlicher Arbeit” an
zentraler Bedeutung gewonnen. Das gilt besonders im Zusammenhang der Einführung neuer Informations- und Kommunikationstechnologien, die tiefgreifend und nachhaltig bisherige
Formen der Arbeitsorganisation in Frage stellen.
Andererseits gewinnt neben der unmittelbar produktiven Erwerbsarbeit die Arbeitstätigkeit im
tertiären Sektor zunehmend an Relevanz, quantitativ wie qualitativ. In diesem Zusammenhang steigt die genauere Analyse der Struktur und Dynamik der überaus heterogenen
Dienstleistungsbereiche und –tätigkeiten an Bedeutung, soll der gesellschaftliche Wandel zur
Wissens- und Kommunikationsgesellschaft auch aus (arbeits-)soziologischer Sicht in angemessener Weise beschrieben werden.
Im Spektrum der verschiedenen Bereiche und Tätigkeiten der Wissens- und Kommunikationsgesellschaft gelten unternehmensbezogene Beratungsdienstleistungen als ein nach wie
vor expandierendes Feld. Im weiteren Sinne umfaßt dieser Beratungsbereich alle jene
Dienstleistungen, die von Unternehmen und Organisationen nachgefragt werden und dazu
dienen, rechtlichen, technischen, ökonomischen, personellen und organisatorischen Anforderungen nachzukommen und Problemlösungen anzubieten. Von Unternehmen der Privatwirtschaft ebenso wie der öffentlichen Verwaltung und von non-profit Organisationen werden
in steigendem Maße die Dienstleistungen von Unternehmensberatungen nachgefragt. Angesichts eines anhaltenden Kosten- und Innovationsdrucks, dem Unternehmen und Organisationen ausgesetzt sind, versprechen sich diese von Beratung Hilfe und Problemlösung bei der
Umstrukturierung und Modernisierung ihrer Unternehmens- und Arbeitsorganisation. Trotz
dieser mehrheitlich geteilten Einschätzungen und Prognosen ist allerdings der Kenntnis- und
Wissensstand über Unternehmensberatung in Verzug geraten. Allein schon die definitorische
und statistische Ab- und Eingrenzung von Unternehmensberatung bereitet nicht geringe
Schwierigkeiten. Auf dem Gebiet der soziologischen Forschung klaffen - wie in der wissenschaftlichen Forschung überhaupt - noch erhebliche Forschungslücken. Zudem gilt der Markt
für Unternehmensberatung vielen Beobachtern als intransparent; das beruflich-professionelle
Profil des Unternehmensberaters bleibt vielfach unscharf und schillernd. Unternehmensberatung sieht sich deshalb in der Öffentlichkeit auch kritischen Einwänden ausgesetzt (vgl.
Deutschmann 1993).
Unternehmensberatung produziert jedenfalls einen neuen Typus von Arbeit, der sich selbst
gegenüber herkömmlicher professioneller Arbeit dadurch abhebt, daß die erforderliche Ex-
2
Einleitung
pertise nicht mehr in „zeitlich stabilen, sachlich allgemeinen, sozial konsensfähigen und operativ technologisierbaren Formen” (Willke 1998) vorliegt, sondern anderen Regeln gehorcht.
Die hieraus abgeleitete Frage ist nun, wie sich Unternehmensberater und Beratungsunternehmen auf die Komplizierung ihrer Arbeit einstellen. „Wissensmanagement in Unternehmen
der unternehmensbezogenen Beratungsdienstleistungen” rückt in den Fokus der Betrachtung, verspricht man sich hiervon doch, die im Beratungsgeschäft gesammelten Erfahrungen
durch einen systematischen Rückkoppelungs-Prozeß der eigenen Organisation zurückführen
zu können. Ein derart verstandenes Wissensmanagement fokussiert neben der Einführung
zumeist intranet-basierter Kommunikations- und Informationstechnologien u.a. auf die eher
weichen Faktoren eines Human Resource Management und betont somit den komplexen
kulturellen Wert der durch Wissensmanagement organisierten Erwerbstätigkeit.
Die bereits bei Jäger (1999) in Anlehnung an Habermas – wenn auch pointiert – formulierte
These einer „Verlebensweltlichung der Systeme” gewinnt im Kontext der Unternehmensberatung als Wissensarbeit an zunehmender Relevanz, da es sich bei den Consultants in einem
idealtypischen Sinne um hoch-qualifizierte, wertschöpfende Kernbelegschaften handelt.
Übertragen auf den Untersuchungsgegenstand der Dissertation steht Verlebensweltlichung
im Habermas’schen Sinne für die symbolische Reproduktion organisationaler Lebenswelten
über Mechanismen der Sozialintegration.
Der gegenwärtige Stand der theoretischen Diskussion um das Wissensmanagement ist aus
soziologischer Sicht weitgehend auf die systemtheoretische Betrachtung des Untersuchungsgegenstandes beschränkt; hierzu liegen z.T. gute und brauchbare Arbeiten vor
(Schmid 1999; Lu 2000; Willke 1998; Hilse 2000). Allerdings ist die Aussagekraft einer solchen theoretischen Plattform von vorneherein begrenzt und für eine Diskussion im Kontext
einer „Verlebensweltlichung der Systeme” nur wenig fruchtbar. Die der Dissertation zugrunde
liegende theoretische Verortung ist deshalb eine andere und markiert in ihrem Bezug zur
Themenstellung „Neuland” für die Fachdisziplin: Die von Jürgen Habermas formulierte „Theorie des kommunikativen Handelns” bildet aus soziologischer Sicht den theoretischen Bezugsrahmen, da die Möglichkeiten einer „Verlebensweltlichung der Systeme durch Wissensmanagement” nur unter Rückgriff auf die bei Habermas formulierten Kategorien erörtert
werden können.
Die Dissertation ist in ihrem inhaltlichen Aufbau in drei Hauptblöcke gegliedert. Der erste
Block „Neue Managementkonzepte im Wandel...” geht von der Darstellung einiger empirischer Befunde aus und thematisiert dann die für die eigene Fragestellung relevanten Grundbegriffe: Es werden insbesondere einige Ansätze und Vertreter solchen „Neuen Manage-
Einleitung
3
mentkonzepte im Wandel“ näher beleuchtet – und zwar unter der Leitfrage: „Wer lernt; wie
und warum – um anschließend was zu wissen?”. Diese Überlegungen münden in eine
soziologische Erörterung des „Ganzheitlichen Wissensmanagements” (Bullinger/Wörner/
Prieto 1998), da dieses Konzept auch für die empirische Untersuchung der Beratungsunternehmen die Faktoren nennt und ordnet, die bei der späteren Analyse des Wissensmanagements in Unternehmen der unternehmensbezogenen Beratungsdienstleistungen zu beachten sind.
Der zweite Hauptblock „Wissensmanagement in soziologischer Sicht ...” bildet aus soziologischer Sicht die theoretische Plattform, vor deren Hintergrund das Dissertationsthema einer
möglichen Verlebensweltlichung der Systeme dann näher beleuchtet wird. Eine auf den Thesen Habermas basierende lebensweltliche Perspektive wurde nicht zuletzt deshalb gewählt,
weil diese einerseits Impulse für die Frage nach der Rationalität wirtschaftlichen Handelns
verspricht. Darüberhinaus kann das Lebensweltkonzept zu einem besseren Verständnis von
dem beitragen, was noch unter dem Begriff der Organisationskultur zu subsumieren ist. Und
schließlich ergeben sich aus der Beschäftigung mit der Gegenwartsdiagnose möglicherweise
Hinweise für die Handhabung jener Sinn- und Orientierungskrise, gegen die auch die Mitglieder moderner Wirtschaftsorganisationen nicht gefeit sind. Im Rahmen der theoretischen
Betrachtung wird sich erstmals zeigen, ob das Ganzheitliche Wissensmanagement Möglichkeiten für konsensorientierte kommunikative Verständigungen bietet – was voraussetzt, daß
dieses Managementkonzept an lebensweltliche Kontexte gebunden ist.
Der dritte Hauptblock „Wissensmanagement in Unternehmen der unternehmensbezogenen
Beratungsdienstleistungen ...” vermittelt zunächst einige Grundbegriffe und Konturen der
Unternehmensberatung als Dienstleistungsbranche im Aufwind, ohne die die empirische
Analyse später nicht auskommen kann. Darüberhinaus gilt das Interesse der Unternehmensberatung in soziologischer Hinsicht, bevor die Organisation der internen Aktivitäten des
Wissensmanagements in ausgewählten Unternehmen der unternehmensbezogenen Beratungsdientleistungen profilhaft einer empirischen Betrachtung unterzogen werden. Diese
Darstellung mündet in den Versuch einer empirischen Begründung der Hauptthese. Zu diesem Zwecke werden im Rahmen einer gegenstandsverankerten Analyse Prämissen, methodische Aspekte und Ergebnisse einer qualitativen Untersuchung über Wissensmanagement
in Unternehmen der unternehmensbezogenen Beratungsdienstleistungen unter dem Aspekt
einer möglichen „Verlebensweltlichung der Systeme” skizziert. Datengrundlage sind die Fallbeispiele und Internet-Darstellungen ausgewählter Unternehmen der unternehmensbezogenen Beratungsdienstleistungen: Andersen Consulting, Arthur D. Little, Booz Allen & Hamil-
4
Einleitung
ton, McKinsey und Gemini Consulting. Hierbei habe ich mich in methodischer Hinsicht an
dem von Anselm Strauss vorgeschlagenen Verfahren der Grounded Theory orientiert.
Die von Jürgen Habermas begründete Unterscheidung der Handlungskoordinierung in System- und Sozialintegration bildet also die Basis einer soziologischen Betrachtung des Dissertationsthemas, erweist sie sich doch vor dem Hintergrund einer Verlebensweltlichung der
Systeme auch im Kontext der Beratungsunternehmen als die einzig mögliche Begründungsinstanz. Die bei Habermas für eine symbolische Reproduktion von (organisationalen) Lebenswelten formulierten Voraussetzungen dienen im Kontext des Untersuchungsgegenstandes dann als „Meßlatte“, an denen sich die Unternehmen der unternehmensbezogenen Beratungsdienstleistungen messen lassen müssen. Es wird sich zeigen, ob die These einer
„Verlebensweltlichung der Systeme“ auch im Kontext der Beratungsunternehmen ihre Berechtigung findet, oder ob in einem solchen Setting – wie von Habermas (1984) grundsätzlich für Wirtschaftsorganisationen unterstellt – der „intern norm- und verständigungsfrei funktionierende wechselseitige Vorteilstausch“ das Handeln der Akteure bestimmt.
Die neueren Entwicklungen im Managementdenken sind letztlich nur zu verstehen vor dem
Hintergrund aktueller gesellschaftlicher Umbrüche, deren Zeitzeugen wir sind. Insbesondere
die These einer heraufziehenden Wissens- und Kommunikationsgesellschaft gewinnt nicht
nur in Fachkreisen an breiter Front an Bedeutung. Aus diesem Grunde werden in dem nun
folgenden Kapitel verschiedene Aspekte eben dieser Gesellschaftsformation näher beleuchtet.
Auf dem Wege in die Wissens- und Kommunikationsgesellschaft
2.
5
Die heutige Arbeitsgesellschaft läßt sich als Konsequenz des Umbruchs der industriellen
Arbeit immer weniger in den Kategorien der klassischen Industriegesellschaft verstehen. In
ihrem Zentrum steht nicht länger die arbeitsteilige, hierarchisch organisierte, technisch unterstützte Fertigung größerer Stückzahlen von Sachgütern durch lohnabhängige Beschäftigte.
Immer bedeutsamer wird dagegen die Organisation sozialer Beziehungen - vor allem durch
wissens- und kommunikationsintensive Dienstleistungen. Veränderte Anforderungen an qualifizierte Arbeit insbesondere durch neuartige Informatisierungsprozesse und organisatorische Dezentralisierung in Produktion und Dienstleistungen führen wissenschaftliche Beobachter und politische Akteure dazu, von einer neuen Bedeutung des Wissens und einem
neuen Typus der Wissensarbeiter zu sprechen. Diese Wissensarbeiter, die über ihre Produktionsmittel Information und Wissen selbst verfügen, würden ihre Arbeitskraft in „intelligenten” Unternehmen entäußern, die durch neue Formen der Wissensgenerierung und des Wissensmanagements gekennzeichnet sind und die den Kern einer im Entstehen begriffenen
Wissensgesellschaft bilden - also einer Gesellschaft, in der Wissen in allen Bereichen zunehmend Grundlage und Richtschnur menschlichen Handelns wird.
„Knowledge-based economies (are; GSL)” - so die OECD (1996: 7) - „economies which are directly based on the production, distribution and use of knowledge and information. This is reflected in the trend in OECD economies towards growth in high-technology investments, hightechnology industries, more highly-skilled labour and associated productivity gains (...). In this
view, investments in research and development, education and training and new managerial
work structures are the key. In addition to knowledge investments, knowledge distribution
through formal and informal networks is essential to economic performance. Knowledge is increasingly being codified and transmitted through computer and communications networks in
the emerging „information society”. Also required is tacit knowledge, including the skills to use
and adapt codified knowledge, which underlines the importance of continuous learning by individuals and firms”.
Die Strukturen und Prozesse der materiellen und symbolischen Reproduktion werden in dieser Gesellschaft in einer Weise von wissensabhängigen Operationen durchdrungen, daß
Informationsverarbeitung, symbolische Analyse, Expertensysteme und intelligente Produkte
gegenüber anderen Faktoren der gesellschaftlichen Reproduktion vorrangig werden.
Im
folgenden werden zunächst die Phänomene des Wirtschafts- und sozialstrukturellen Wandels der Wissens- und Kommunikationsgesellschaft einer näheren Betrachtung unterzogen.
6
2.1
Phänomene des wirtschafts- und sozialstrukturellen Wandels
Die zukünftige Arbeitsgesellschaft ist eine Wissens- und Kommunikationsgesellschaft, in
deren Mittelpunkt nicht länger die maschinelle Erzeugung von Standardprodukten steht,
sondern die flexible, kundenbezogene Bereitstellung innovativer, qualitativ hochwertiger Produkte und Dienstleistungen. Damit verändern sich auch die Anforderungen an die gesellschaftliche Regulierung von Arbeit. Durch die in der Industriegesellschaft entwickelten Institutionen wurden die Arbeits- und Einkommenssituationen der Beschäftigten innerhalb eines
Landes - zumindest tendenziell - vereinheitlicht; diese Vereinheitlichung war immer auch
Maxime von Gewerkschaften und arbeitspolitischen Institutionen. Das sog. Normalarbeitsverhältnis wurde durch Ausbildungssysteme, Tarifvertragsbeziehungen, arbeitsrechtliche
Regelungen und sozialstaatliche Absicherungen stabilisiert. Diese Institutionen stoßen nun
an ihre Grenzen. Zum einen verringern sich die Regulierungsmöglichkeiten von Nationalstaaten; hierauf wird in der Globalisierungsdiskussion hingewiesen. Zum anderen wandeln
sich die Arbeitstätigkeiten: Insbesondere die expandierenden sekundären Dienstleistungen
(Ausbildungs-, Organisations- und Managementtätigkeiten) lassen nicht auf eine ähnlich einheitliche Weise wie die klassischen Industrietätigkeiten regulieren.
Dies manifestiert sich in einer Diversifizierung von Arbeitszeiten, Beschäftigungsverhältnissen und Entlohnungsstrukturen. Als Gewinner der Diversifizierung gelten hochproduktive
Belegschaften, deren Leistungspotentiale erheblich flexibler und umfassender als in der
Nachkriegsprosperität genutzt werden. Flexiblere Arbeitszeiten, leistungsbezogene Entlohnungssysteme, neue Arbeitsformen, der Abbau von Statusbarrieren und neue Beteiligungsmöglichkeiten kennzeichnen die Arbeitsbedingungen dieser Belegschaften. Auf die Kehrseite
der Medaille wird üblicherweise mit dem Stichwort der „Erosion des Normalarbeitsverhältnisses” verwiesen. Durch Auslagerungsstrategien wird der Anteil unbefristeter und Vollzeit Beschäftigter Arbeitnehmer insbesondere auf den unteren Rängen der Unternehmen verringert;
an diese Stelle treten eine Vielzahl prekärer Beschäftigungsformen (Dietrich 1996; im internationalen Vergleich OECD 1996a).
Keinesfalls beschränkt sich die Erosion des Normalarbeitsverhältnisses jedoch auf die unteren Ränge der Wissensgesellschaft. Teilzeitarbeit, Telearbeit und neue Formen der Selbständigkeit müssen nicht unbedingt mit einem niedrigen Qualifikationsniveau oder einem
geringen Maß an arbeitsrechtlicher Absicherung verbunden sein; es kann sich auch um
hochqualifizierte wissensbasierte Aufgaben im Rahmen regulärer Beschäftigungsverhältnisse handeln.
7
Diese neue Form der Einstellungs- und Qualifizierungspolitik deutscher Unternehmen wird
dann auch von Gewerkschaftsseite angeprangert. Folgt man der Argumentation von
Wolfgang Müller, früher IT-Spezialist und heute Gewerkschaftssekretär bei der Bezirksleitung der IG Metall in Bayern, so sind „Computerarbeiter bereits heute die Facharbeiter von
morgen”. Gehe es nach den Spitzenverbänden der deutschen Industrie, so sollten ausländische Computerfachleute in einer Übergangsphase die Löcher in der hiesigen Personaldecke
stopfen. Gleichzeitig würden deutsche Bewerber abgewiesen, weil sie nicht in die vorgefertigten Raster der Unternehmen paßten.
„Die Folgen dieser „IT-Einwanderung” sind (in den USA; GSL) für die dortigen Fachleute dramatisch. Egal ob es sich um die Chip- oder Softwareindustrie handelt - ein amerikanischer IT-Profi,
der über 35 Jahre ist, wird, selbst wenn er Spezialist ist, kaum noch einen Job finden. Er wird
höchstens irgendwo als Leih- oder Zeitarbeiter oder zu Bedingungen, zu denen man nicht mehr
arbeiten möchte, unterkommen. Wir müssen uns dies einmal vor Augen führen: In den USA ist
die Zahl der IT-Jobs in den letzten fünf Jahren um 35 Prozent, die Zahl der Anträge aus der
Branche für Visa um 350 Prozent gewachsen. (...) Die IT-Branche sucht den so genannten
Plug-and-play-Specialist. Wenn das Unternehmen sein Wissen und seine Kraft ausreichend bekommen hat, kann es dem Spezialisten passieren, daß er ganz schnell ex und hopp entsorgt
wird. Die Jüngsten und Besten der Welt sollen zusammengeholt werden. (Es ist anzunehmen,
daß der Fachkräftemangel wegen der Ausbildungsversäumnisse der deutschen Wirtschaft;
GSL) aufgrund der Green-Card-Aktivitäten (...) irgendwann vorbei sein wird. Dann sind die Internet-Programmierer die Facharbeiter von morgen. In den USA bezeichnen sich die Netzwerkadministratoren schon heute als “Hightech-Janitors”, also Putzleute, weil sie nichts anderes zu
tun haben, als die Netzwerke rund um die Uhr sauber zu halten. Bei solchen Jobs ist vom Nimbus der Computerbranche nicht mehr viel zu spüren. Auch bei uns werden die IT-Leute, die
heute noch händeringend gesucht werden, feststellen müssen, daß sie doch vieles gemeinsam
haben mit anderen Beschäftigten und daß ihre aktuell gesuchte IT-Qualifikation schnell entwertet sein kann” (vgl. Hönicke 2000).
Die Diversifizierung und Flexibilisierung der Beschäftigungsformen, Arbeitszeiten und Entlohnungsformen kann somit mit einer gesellschaftlichen Polarisierung einhergehen: Auf der
einen Seite stehen ergebnisverantwortlich denkende und handelnde Belegschaften in weltweit erfolgreichen Unternehmen, auf der anderen Seite entwickelt sich ein Randbereich unstabiler Beschäftigungsverhältnisse. Die Zugehörigkeit zu erfolgreichen Betrieben und Branchen wird damit zu einem zentralen Kriterium sozialer Ungleichheit.
Trotz der zum gegenwärtigen Zeitpunkt weit verbreiteten neoliberalen Rhetorik können die
europäischen Gesellschaften dem institutionellen und wirtschaftsstrukturellen Erbe ihrer
8
jahrhundertelangen feudalen und industriellen Tradition nicht entgehen und beim Punkt Null
beginnen. Die Pfadabhängigkeit wirtschaftlicher und gesellschaftlicher Entwicklungen kann
nicht deutlich genug betont werden. Und dieser „institutionelle Reichtum” ist nicht nur ein
Innovationshemmnis, sondern kann auch eine wichtige Voraussetzung für die zahlreichen
Dilemmata und Kollektivgutprobleme sein, die mit vernetzten Innovationsstrategien einhergehen.
Nichtsdestotrotz verringert sich durch den verschärften Standortwettbewerb die in der Zwischen- und Nachkriegszeit vergleichsweise hohe Autonomie nationalstaatlicher Regulierungsformen von Arbeit und Wirtschaft. In Deutschland betrifft dies neben den sozialen Sicherungssystemen vor allem die überbetrieblichen Regulationsstrukturen. Die Krise der Institutionen wird u.a. erkennbar in der Krise des Flächentarifvertrages.
Ein Pfeiler der westdeutschen Regulationsstrukturen sind die industriellen Beziehungen. In
den Tarifvertragsverhandlungen zwischen Arbeitgeber- und Arbeitnehmerverbänden wurden
in der Nachkriegszeit die Entwicklung von Arbeitsproduktivität und Einkommen synchronisiert
und damit das Wachstum von Produktion und Kaufkraft aufeinander abgestimmt. Die in
Deutschland üblichen, branchenweit gültigen Tarifverträge haben durch die Festlegung von
Mindestbedingungen zu einer Vereinheitlichung der Arbeits- und Entlohnungsbedingungen
und damit auch zu einer Homogenisierung der Industriestruktur beigetragen. Obwohl nur
etwa ein Drittel aller Beschäftigten gewerkschaftlich organisiert sind, werden die Entlohnungsbedingungen von gut vier Fünftel aller Beschäftigten tarifvertraglich geregelt (vgl.
OECD 1994). Hierdurch werden die Lohnunterschiede zwischen verschiedenen Beschäftigtengruppen, zwischen verschiedenen Branchen und zwischen grösseren und kleineren Unternehmen gering gehalten. Mit der Verschärfung der Wettbewerbsbedingungen tritt die unterschiedliche Leistungsfähigkeit verschiedener Unternehmen in den Vordergrund; dies führt
zu erheblichem Spannungen im Arbeitgeberlager. Viele - und nicht mehr nur kleinere - Unternehmen setzen auf eine Verbetrieblichung der industriellen Beziehungen. Die abnehmende Repräsentanz von Arbeitnehmer- und Arbeitgeberverbänden und die Erosion des Flächentarifvertrages verweisen auf die schwindende Bedeutung der vereinheitlichten Regulationsstrukturen, die sich in den europäischen Industriegesellschaften herausgebildet und vor
allem in der Nachkriegszeit institutionell verfestigt haben. Dahrendorf bezeichnete dies schon
1979 als „Krise des sozialdemokratischen Arrangements”.
Die entscheidende Frage für die Zukunft ist, ob den vergleichsweisen institutionenreichen
europäischen Gesellschaften eine Modernisierung derjenigen Institutionen gelingt, die sich
im Laufe der europäischen Industrialisierungsgeschichte herausgebildet haben. Nur dann
9
wird es den europäischen Gesellschaften gelingen, einen eigenständigen, auch wirtschaftlich
erfolgreichen Weg in die Wissens- und Kommunikationsgesellschaft zu finden.
Werfen wir also einen Blick auf einige der politischen Initiativen, die die Wissens- und Kommunikationsgesellschaft in Europa voranbringen sollen.
2.2
„e-Europe” – ein europäisches Projekt
Nach einer im Auftrag der Friedrich-Ebert-Stiftung (vgl. Klumpp 2000) erstellten Studie wird
die Teilhabe an der Diskussion über die Wissens- und Kommunikationsgesellschaft für die
sich oft als „randständig” empfindenden kleineren EU-Länder wie Griechenland, Spanien und
Portugal immer wichtiger. So wurde bereits im Februar 1999 von der griechischen Regierung
ein Weißbuch „Griechenland in der Informationsgesellschaft – Strategie und Aktionen” vorgelegt, in dem Griechenlands Weg in die Wissens- und Kommunikationsgesellschaft perspektivisch aufgezeigt wird. Dem Weißbuch liegen als übergeordnete Prinzipien „Innovation und
Unternehmertum”, „Demokratie und Freiheiten” sowie „Chancengleichheit und Solidarität”
zugrunde. Vornan stehen eine „bessere Dienstleistung der Verwaltung für Bürger und Wirtschaft”, das Streben nach „höherer Lebensqualität, speziell durch IT-Anwendungen im Gesundheitsbereich, der Sozialfürsorge, dem Umweltschutz und dem Verkehrssektor” und „rascheres Wirtschaftswachstum, vermehrte Firmengründungen, neue Wertschöpfungsbereiche, generell mehr Produktivität und Wettbewerbsfähigkeit”. Zudem verspricht sich das Land
einen Impuls für die „Kultur und Zivilisation Griechenlands” – und dies durch die Dokumentation seines kulturellen Erbes, der Bewahrung der griechischen Sprache und einen besseren
Kontakt mit den Auslandsgriechen. Wie Portugal achtet Griechenland auf den Schutz der
Bürgerrechte, den Verbraucherschutz, der Aufrechterhaltung der demokratischen Institutionen und die Möglichkeit der demokratischen Teilhabe an der neuen Technik des „digitalen
Zeitalters”.
Der Weg in die Wissens- und Kommunikationsgesellschaft entwickelt sich in Europa auch zu
einem Kristallisationskern für Kohäsion, insbesondere bei den Beitrittskandidaten. In Polen,
um nur ein Beispiel zu nennen, werden gegenwärtig erhebliche Anstrengungen unternommen, um den Anschluß an das EU-Niveau zu schaffen. So wurde im Juni 1999 von Vertretern lokaler und regionaler Verwaltungen das „Polnische Forum für die Informationsgesellschaft” (SPIN) gegründet, und im Oktober 1999 stand der Regierungsplan „Ziele und Ausrichtung der Informationsgesellschaft in Polen” auf der Tagesordnung des Ministerrates.
Ähnliches könnte aus anderen Staaten Mittel- und Osteuropas berichtet werden. Gleichwohl
10
weisen manche Länder dieser Region doch noch erhebliche Entwicklungsrückstände auf
(vgl. EU 1999).
Unstrittig ist mittlerweile unter Beobachtern, daß die EU-Kommission in den 90er Jahren der
wichtigste politische Promoter des Übergangs in die digitale Ökonomie der Wissens- und
Kommunikationsgesellschaft in Europa war. Trotz einiger Erfolge äußerte die EUKommission zum Ende des letzten Jahrzehnts die Sorge, daß die Gemeinschaft das Potential der Informationsgesellschaft noch längst nicht vollständig nutze, sich nicht schnell genug
ins digitale Zeitalter hineinbewege und angesichts des von den USA vorgelegten Tempos in
einen deutlichen Rückstand geraten sei (vgl. die Financial Times vom 08.12.1999). Vor diesem Hintergrund präsentierte die Kommission im Dezember 1999 einen zehn Punkte umfassenden Aktionsplan „e-Europe”, der auf eine Bündelung und Beschleunigung der Initiativen
setzt und darauf abzielt, alle Europäer an den Vorteilen der Wissens- und Kommunikationsgesellschaft teilhaben zu lassen: „e-Europe soll gewährleisten, daß der Wandel (hin zur
Wissens- und Kommunikationsgesellschaft ; GSL) verbindet und nicht trennt. Er soll integrieren und nicht zersplittern” (vgl. Klumpp 2000: 91).
„e-Europe” will die Probleme angehen und die Hemmnisse überwinden, die Europa bis dato
nach Auffassung der Kommission daran hindern, sich das volle Potential der neuen Ära zunutze zu machen. Noch immer sei der Zugang zum Internet und zum elektronischen Geschäftsverkehr im allgemeinen teuer, unsicher und langsam; noch immer gehöre ein unzureichender Teil der Bevölkerung zu den „digital mündigen” Netzbenutzern; noch immer mangele es den Unternehmen an Dynamik und Dienstleistungsorientierung; noch immer fördere
der öffentliche Sektor die Entwicklung neuer Anwendungen und Dienste nicht aktiv genug.
Angesichts dieser Schwierigkeiten verfolgt die Kommission mit ihrem Aktionsprogramm drei
Hauptziele. „e-Europe” soll
•
jeden Bürger, jeden Haushalt und jede Schule, jedes Unternehmen und jede Verwaltung
ins digitale Zeitalter und ans Netz führen;
•
ein digital mündiges Europa und eine Risikokultur schaffen, die zur Finanzierung neuer
Ideen bereit ist;
•
gewährleisten, daß der Gesamtprozeß alle Schichten erfaßt, das Vertrauen der Verbraucher gewinnt und den sozialen Zusammenhalt stärkt.
Der Aktionsplan umfaßt die nachfolgenden Leitlinien, die von den Einzelstaaten unter einem
vorgegebenen Zeitfenster bis zum Ende des Jahres 2004 in nationales Recht umgesetzt
werden sollen (vgl. Klumpp 2000: 93 ff):
1.
Europas Jugend ins digitale Zeitalter – u.a. sollen
•
bis Ende 2001 alle Schulen Zugang zum Internet und zu multimedialen Ressourcen haben, alle
Lehrer und Schüler Zugang zu unterstützenden Diensten im Netz (einschließlich Informationsquellen und Unterrichtsmitteln) erhalten und alle Jugendlichen – auch in benachteiligten Gebieten
– in öffentlichen Zentren „ans Netz“ kommen können;
•
bis Ende 2002 alle Lehrer persönlich für die Nutzung des Internets und multimedialer Ressourcen
ausgerüstet und ausgebildet und alle Schüler in ihrem Klassenzimmer einen Hochgeschwindigkeitszugang zum Internet und zu multimedialen Ressourcen haben;
•
bis Ende 2003 alle Schüler beim Abschluß der Schule „digital mündig“ sein, – d.h., das Internet
und die multimedialen Ressourcen technisch beherrschen, diese zu Lernzwecken und zum Erwerb neuer Fähigkeiten nutzen können und Fertigkeiten wie Teamarbeit, interkulturelle Kommunikation und Problemlösungstechniken erworben haben.
2.
Billigerer Internetzugang, u.a. sollen
•
bis Ende 2000 von den dominierenden Telekommunikationsunternehmen entbündelte Teilnehmeranschlußleitungen zu nichtdiskriminierenden Bedingungen angeboten, die Preise für Mietleitungen erheblich verringert und die Genehmigungsanforderungen für Kommunikationsdienste
deutlich abgeschwächt werden;
•
3.
bis Ende 2001 die Frequenzen für drahtlose multimediale Dienste zugewiesen sein.
Förderung des elektronischen Geschäftsverkehrs, u.a. sollen
•
bis Ende 2000 die EU-Richtlinien zum e-commerce umgesetzt, im gesamten öffentlichen Beschaffungswesen der EU elektronische Mittel zugelassen und Anstrengungen unternommen werden, den Bereichsnamen „eu” als „top-level-domain” im Internet durchzusetzen.
4.
Schnelles Internet für Wissenschaftler und Studenten, u.a. sollen
•
bis Ende 2001 mindestens eine Universität und eine wissenschaftliche Forschungseinrichtung
pro Land ein Universitätsnetz besitzen, das multimediale Breitband-Kommunikation unterstützt,
und alle europäischen Studenten sollen via Internet Zugang zu interaktiven multimedialen Vorlesungen von einer virtuellen europäischen Universität haben.
5.
Intelligente Chipkarten für sicheren elektronischen Zugang, u.a. sollen
•
bis Ende 2000 auf einem „Smartcard-Gipfel” die Arbeiten an gemeinsamen Spezifikationen weiter
vorangebracht und eine Vereinbarung über die Anforderungen an eine allgemein nutzbare Infrastruktur für intelligente Chipkarten getroffen werden;
•
bis Ende 2001 die vereinbarten Anforderungen sukzessive umgesetzt sein, um einen offenen Zugang zu Zahlungsdiensten – z.B. beim elektronischen Geschäftsverkehr – sicherzustellen;
•
bis Ende 2002 deren Nutzung auf Anwendungen mit höheren Sicherheitserfordernissen und/oder
mobilen Zugängen ausgeweitet werden.
6.
Risikokapital für Hochtechnologie-KMU, u.a. sollen
•
bis Ende 2000 von der Kommission innovative Formen der Kapitalbeschaffung – einschließlich
öffentlich-privater Partnerschaften – vorgeschlagen sein;
•
bis Ende 2003 die Hindernisse für die Schaffung eines integrierten europäischen Risikokapital-
11
12
marktes beseitigt und der Umfang der Früh-Finanzierung von Unternehmensgründungen in der
EU mindestens verdreifacht sein.
7.
Teilnahme für Behinderte, u.a. sollen
•
bis Ende 2000 alle Rechtsvorschriften und Normungsprogramme im Zusammenhang mit der Informationsgesellschaft überprüft werden, ob sie dem Grundsatz der Zugänglichkeit für Behinderte
Rechnung tragen, und eine Empfehlung der Kommission an die Mitgliedstaaten ergangen sein,
die Bedürfnisse von Behinderten bei der Beschaffung von IuK-Produkten und -Dienstleistungen
zu berücksichtigen;
•
sich bis Ende 2001 Kommission und Mitgliedstaaten verpflichtet haben, alle öffentlichen Webseiten für Behinderte zugänglich zu machen.
8.
Gesundheitsfürsorge über das Netz, u.a. sollen
•
bis Ende 2003 alle Bürger Europas die Möglichkeit haben, eine intelligente „GesundheitsChipkarte” zu besitzen, damit über Netzwerke sicher und vertraulich auf Patienteninformationen
zugegriffen werden kann.
9.
Intelligenter Verkehr, u.a. sollen
•
bis Ende 2001 alle in Europa Reisenden überall vollen Zugang zu mehrsprachigen Unterstützungs- und Notrufdiensten unter der Nummer 112 haben;
•
bis Ende 2002 personalisierte Verkehrsinformationsdienste und Dienste zur Reiseplanung so weit
entwickelt sein, daß sie etwa 50% aller mittleren und großen europäischen Städte abdecken.
10. Regierung am Netz, u.a. sollen
•
bis Ende 2000 die Mitgliedstaaten den Bürgern einen einfachen elektronischen Zugang zu mindestens vier Klassen öffentlicher Daten eröffnen (Rechts- und Verwaltungsinformationen,
kulturelle Informationen, Umweltinformationen und Echtzeitdaten über Verkehrsbedingungen und
Staus), und die Kommission und Mitgliedstaaten einen interaktiven elektronischen Zugang sicherstellen, über den wichtige Verwaltungsvorgänge (Steuererklärungen, Zuschußanträge) erledigt werden können.
Übersicht 1: Aktionsplan „e-Europe” - ein europäisches Projekt
Trotz Datenhighway und nationalen und supranationalen Programmen zur Aufrüstung der
informationstechnischen Infrastrukturen warnen politische Beobachter nach wie vor vor einer
„digitalen Spaltung der Gesellschaft” (vgl. COMPUTERWOCHE NEWS vom 28.08.2000).
Auch wenn die Zahl der Internet-Nutzer stetig ansteige, werden in Deutschland im Jahr 2003
mehr als 20 Millionen Menschen keinen Zugang zum Internet haben oder keinen Vorteil in
dessen Nutzung sehen. Wenn Wirtschaft und Staat nicht schleunigst Gegenmaßnahmen
einleiten, werden vor allem ältere Menschen von der Wissens- und Kommunikationsgesellschaft ausgeschlossen und müßten auf Wissensdefizite basierende Nachteile – etwa höhere
Preise für Offline-Bankgeschäfte oder verminderte Möglichkeiten der Weiterbildung – in Kauf
nehmen.
2.3
13
Wissensgesellschaft in industriesoziologischer Sicht
Bereits Anfang der 70er Jahre wies der amerikanische Soziologe Daniel Bell auf die zunehmend Bedeutung theoretischen Wissens als Quelle von Innovationen hin. Er diagnostizierte
den Übergang von der tayloristischen Industriegesellschaft zur postindustriellen Dienstleistungsgesellschaft und sagte die zentrale Rolle wissensverarbeitender Berufe und Tätigkeiten
voraus. Bells Prognosen haben sich inzwischen in ihren Grundzügen bestätigt. Wissen ist
zum entscheidenden Produktionsfaktor geworden. Der Bestand an technischem und wissenschaftlichem Wissen verdoppelt sich seit Beginn der 80er Jahre alle sieben bis zehn Jahre
(vgl. Lash/Urry 1998). Vorangetrieben und verstärkt wurde der Übergang zur Wissensgesellschaft durch Entwicklungen im Bereich der Informations- und Kommunikationstechnologie
und in anderen Schlüsselbereichen, wie der Biotechnologie. Die Konsequenzen dieser Entwicklung sind tiefgreifend und vielfältig. Sie beziehen sich auf die Veränderung der gesellschaftlichen Arbeitsteilung, die Entstehung neuer Berufe von „Wissensarbeitern” und neuer
wissensbasierter Industrien.
Es ist wenig verwunderlich, daß die These einer heraufziehenden Wissens- und Kommunikationsgesellschaft auch in der deutschsprachigen Industriesoziologie gegenwärtig z.T. kontrovers diskutiert wird. Ich möchte deshalb kurz in Anlehnung an Schumm (1999: 152 ff) auf
zwei theoretische Konzepte eingehen - mit ihren Einschätzungen zur Entwicklung der Wissensabhängigkeit der Arbeit und ihre Verknüpfung mit Überlegungen zur veränderten Dynamik der Ökonomie, insbesondere der neuen Rolle des Wissens in den Unternehmen. Eine
ausführliche Darstellung findet sich bei Schumm (ebd.).
Die einflußreichsten Anstöße zur These der Wissensgesellschaft kommen demnach von Nico Stehr und Helmut Willke, die ihre Überlegungen vor dem Hintergrund verschiedener sozialwissenschaftlicher Theorien formulieren, sich jedoch beide sehr stark von den in der Industrie-, Arbeits- und Organisationssoziologie dominierenden Ansätzen unterscheiden. Stehr
verfolgt eine modernisierungstheoretische Perspektive, in der eine Abfolge von verschiedenen Formen der Marktgesellschaft den Kern der Entwicklung moderner Gesellschaften ausmacht. Mit der Wissensgesellschaft trete die symbolische Ökonomie an die Stelle der Geldwirtschaft, der wiederum die Industriegesellschaft vorausgegangen sei (vgl. Stehr 1994: 35).
Willke argumentiert vor dem Hintergrund systemtheoretischer Annahmen mit dem Wandel
von Regimes politischer Steuerung, mit deren Hilfe die zentralen Probleme bearbeitet werden sollten, die auf den verschiedenen Stufen der historischen Entwicklung kapitalistischer
Gesellschaften auftreten. Er unterscheidet für die historischen Epochen dominierende ge-
14
sellschaftliche Problemlagen, denen jeweils ein „Regime” der Selbststeuerung zu begegnen
versucht: zunächst das Machtregime, das die politische Souveränität national definierter Gesellschaften durchzusetzen half, dann das Versicherungsregime als Steuerungssystem zur
Gewährleistung von sozialer Sicherheit, drittens das Risikoregime zur Steuerung technischer
Risikosysteme und schließlich das Supervisionsregime als Steuerungssystem zur Verstärkung der Beobachtungskapazität des Staates „zu dem Zweck, durch zusätzliche Perspektiven und Sichtweisen blinde Flecken der Operationsform eines Funktionssystems kenntlich
zu machen” (Willke 1997: 11 f).
Im Rahmen einer Soziologie des Wissens geht es Stehr um die veränderten „Konstruktionsbedingungen von Wissen” und damit in Zusammenhang stehende Veränderungen in der
Reproduktion und der Verteilung von Wissen. Gegenüber der ursprünglichen Funktion des
Wissens als Deutungs- und Orientierungswissen sei einerseits eine enorme Ausweitung des
Wissens im Sinne seiner Bedeutung als „kultureller Ressource” zu beobachten. Die verschiedenen Symbolsysteme wie Sprache, Schreiben, Drucken, Datenspeicher etc., in denen
Wissensinhalte sich darstellen, seien „sozial relevante Mechanismen” (ebd: 205); über Wissen im Sinne wissenschaftlich generierten Wissens zu verfügen werde immer mehr zur Voraussetzung für die Fähigkeit zum sozialen Handeln. Andererseits habe Wissenschaft sich
seit dem Beginn der Industrialisierung immer stärker zur unmittelbaren Produktivkraft entwickelt und damit neben dem Deutungswissen eine zusätzliche Aufgabe in der Gesellschaft
übernommen. Diese Funktion als unmittelbare Produktivkraft habe sich jedoch mit dem
Wandel der gesellschaftlichen Produktion verändert. Im Zeitalter automatisierter Produktion
werde „die Wissenschaft in ihrer produktiven Funktion weitgehend von lebendiger, direkter
Arbeit unabhängig” (ebd: 217). Menschliche Arbeit entwickle sich im Verlauf dieses Prozesses immer mehr zu schöpferischer regulierender Arbeit, eben zur Wissensarbeit. Die Funktion von Wissen als Produktivkraft sei heute nicht mehr primär auf die materielle Aneignung
der Natur bezogen: „Ein beträchtlicher Teil der gesamten in einer Wissensgesellschaft geleisteten Arbeit erfolgt auf einer Meta-Stufe, auf einer sekundären Produktionsstufe, zu der
hauptsächlich die Wissenschaft beiträgt. Produktion bedeutet dann nicht mehr in erster Linie
Stoffwechsel mit der Natur, sondern setzt voraus, daß diese bereits appropriiert wurde” (ebd:
217). In diesem Zusammenhang spricht Stehr davon, daß Wissenschaft und Wissen als unmittelbare Produktivkraft eine der menschlichen Arbeit im Produktionsprozeß vergleichbare
Funktion übernehmen und als „operations research”, Planungs- und Entscheidungstheorie
oder Computerwissenschaft die Möglichkeit „unmittelbarer sozialer Produktion” ohne die Einschaltung des Arbeitsprozesses schaffen.
15
Im Unterschied zu Nico Stehr sieht Helmut Willke (1997: 11 f.) keine grundlegend neue Phase der Entwicklung von modernen Gesellschaften heraufziehen, sondern diagnostiziert, daß
mit dem Supervisionsregime als „Form der politischen Selbststeuerung einer sich abzeichnenden Wissensgesellschaft” den bisherigen Regimes ein neues hinzugefügt beziehungsweise aufgepfropft” werde. Dieses Regime sei dadurch gekennzeichnet, daß Wissen neben
Macht und Geld zum zentralen Steuerungsmedium aufrücke. Das sich gegenwärtig abzeichnende Supervisionsregime sei vor allem durch den Bedeutungszuwachs von Wissen nicht
nur im Sinne der verstärkten Produktion wissenschaftlichen Wissens gekennzeichnet, sondern durch Arbeitsformen in denen es darauf ankomme, Wissen zu generieren. Die Problemlösungskapazitäten einer Wissensgesellschaft seien deshalb gefordert, weil im Zuge der
Globalisierung verstärkt Entgrenzungen auf der einen, neuartige Vernetzungen auf der anderen Seite auftreten würden. Es entständen vernetzte, interdependente Gesellschaften, deren
Überlebensfähigkeit angesichts „kognitiver Dissonanzen zwischen Sozialsystemen der unterschiedlichsten Art” auf neue Weise gesichert werden müße. Diese Dissonanzen werden in
den systemischen Unterschieden der Wahrnehmung, der Operationslogik, der Welt- und
Selbstbilder der verschiedenen Funktionssysteme sichtbar, bearbeitet werden können sie mit
wissensabhängigen Operationen (Willke 1997: 12). Hier kehrt die Überlegung Stehrs wieder,
daß es insbesondere das qualitativ neue, in Steuerungssystemen objektivierte Wissen sei,
das die Rede von der Wissensgesellschaft rechtfertige; diese Überlegung wird jetzt jedoch
nicht primär auf die Produktion, sondern auf technologische Steuerungssysteme oder auf
Beratungsdienste bezogen. Es geht um „eingebaute Expertise (...) z.B. Software, LogikChips, Computer, anpassungsfähige Farbdisplays, interaktive elektronische Spiele, entscheidungsfähige Verkehrstelematikeinrichtungen, programmgesteuerte Umweltsensoren,
Beratung, Therapie, Design- und Konstruktionsexpertise, Rechtsberatung etc.” (ebd.: 13).
Für die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen sei zunehmend deren organisationale Intelligenz bedeutsam, die im klassischen Unternehmen kein Gegenstand von Managementstrategien gewesen sei, heute jedoch als „Wissensmanagement der Organisation” zunehmend
Bedeutung gewinnen würde. Organisationales Wissen wird dabei im Sinne von „Relationen
und Verknüpfungsmustern” zwischen dem Wissen in den Köpfen und dokumentiertem Wissen verstanden, das selbst das eigenständige kollektive oder systemische Wissen der Organisation dokumentiere.
Willke konzentriert sich darauf, den Generierungsprozeß dieses kollektiven oder systemischen Wissens durch Abstraktion nachzuzeichnen; dabei handle es sich um einen Prozeß,
der von der Vorstellung geleitet werde, die „Intelligenz des Systems” von der „Trägheit konkreter Menschen” zu befreien und Kommunikation wie Handeln über Regelsysteme „gewissermaßen schwerelos und flexibel” in Beziehung miteinander zu bringen (Willke 1995: 295).
16
Organisationen können bisher nur über Personen ihr Wissen aktivieren, doch sie sind nach
Willkes Meinung „den Menschen dicht auf den Fersen”. Möglich werde dies durch die „systemische Autonomisierung der Verwendung des Wissens” (ebd.: 298), der Möglichkeit zu
einem mehrstufigen organisationalen Lernprozeß, dessen fortgeschrittenste Stufe die des
reflexiven Lernens ist. Mit diesem Prozeß ist nicht nur wie bei Stehr die Vorstellung einer
tendenziellen Loslösung des Wissens von der Naturbearbeitung, sondern darüber hinaus die
eines grundlegenden Wandels der Ökonomie verbunden. Wissen rücke zum wichtigsten
Produktionsmittel auf, dränge die Bedeutung von Kapital, natürlichen Ressourcen und Arbeit
für die Wertschöpfung zurück und führe damit auch zur Polyvalenz in der Ökonomie. Die
Ökonomie ist freilich nach Willke nur ein Bereich, in dem der Weg in die Wissensgesellschaft
sichtbar werde, die noch nicht existiere, aber ihre Schatten vorauswerfe (Willke 1998: 353).
Dieser These einer bevorstehenden oder schon in Gang gekommenen säkularen gesellschaftlichen Transformation, die insbesondere Nico Stehr und Helmut Willke in neueren Publikationen vertreten, kann – so Konrad/Schumm (1999a) - entgegengehalten werden, daß
der Wandel von der Arbeits- zur Wissensgesellschaft so wie behauptet bisher nicht stattfindet. Vielmehr werde die gesellschaftliche Transformation auch am Ende des zwanzigsten
Jahrhunderts wesentlich bestimmt durch den Wandel der sozialen Organisation von Arbeit
aufgrund von Globalisierung, Veränderungen der Märkte, technologischer Innovationen, organisatorischer Restrukturierung und veränderter Ansprüche an Arbeit. Kein Zweifel kann
daran bestehen, daß diese Tendenzen einhergehen mit der zunehmenden Bedeutung von
Wissenserzeugung und -anwendung. Wissen, reflexives Lernen, Qualifikation, neue Produkte, Dienste und Verfahren sowie moderne informationstechnologische Infrastrukturen werden
in stärkerem Maße und auf zum Teil neue Weise zu Wettbewerbsfaktoren. Allerdings berechtige die wachsende quantitative Bedeutung und eine grundlegend veränderte Qualität
des Wissens keinesfalls dazu, Wissen als Gegenpol zur Arbeit zu verstehen und mit der
Transformation zur Wissensgesellschaft das Ende der Arbeitsgesellschaft anzukündigen.
17
Neue Managementkonzepte im Wandel: Von der lernenden
Organisation zum Ganzheitlichen Wissensmanagement
Wissen als Wettbewerbsfaktor hat seit Ende der 80er Jahre und massiv seit Beginn der 90er
Jahre den Sprung in die Schlagzeilen der Wirtschaftspresse geschafft: Begriffe wie Informations- und Wissensgesellschaft wie auch Wissensmanagement sind aus den Schlagzeilen
nicht mehr wegzudenken. Über die besondere Bedeutung des Wissens im Unternehmen
besteht kein Zweifel (z. B. Picot 1990; Nonaka 1992; Drucker 1993; Brown/Duguid 1999).
Während das Erfolgspotential anderer Ressourcen im Unternehmen nur noch begrenzt ausbaubar zu sein scheint, gilt Wissen als die einzige Ressource, die sich im Gebrauch vermehrt oder spezifiziert und die Einzigartigkeit eines Unternehmens bzw. Nicht-Imitierbarkeit
seiner Produkte wie keine andere Ressource begründen kann.
Vor dem Hintergrund der „Entmaterialisierung der Wertschöpfung” werden insbesondere zwei
neuere Ansätze in der Organisations- und Managementtheorie diskutiert: die lernende Organisation und das Wissensmanagement. In beiden Ansätzen wird die Interaktion des neuen Produktionsfaktors Wissen (vgl. Pawlowsky 1998) mit seinen traditionellen Vorgängern (Boden,
Arbeit und Kapital) zu einer eigenen Produktivkraft erhoben. Wissensbasierte Unternehmen wie
Microsoft oder SAP zeichnen sich dadurch aus, daß deren Marktwert den bilanziell ermittelbaren Buchwert oftmals um ein Vielfaches übersteigt. Bislang wird die Differenz zwischen Marktund Buchwert, d.h. das immaterielle Wissensvermögen, noch recht selten ausgewiesen; das
Beispiel Skandia allerdings zeigt, daß erste Verrechnungsverfahren, die „intangible assets” eines Unternehmens in Form einer Wissensbilanz zu erfassen, bereits praktiziert werden. Die
Wissensbilanz des schwedischen Finanzdienstleisters besteht aus einem System von Indikatoren, die mit der Zielsetzung formuliert wurden, die wissens-relevanten Bestandteile des Unternehmens abzubilden: Kenntnisse und Fähigkeiten von hochqualifizierten Mitarbeitern (human
capital), Kundenbeziehungen und Reputationen des Unternehmens am Markt (customer capital) sowie die Nutzung von Informations- und Kommunikationstechnologien (organizational capital). In einem Schema, das als Navigationsinstrument (Skandia Navigator) bezeichnet wird,
werden die Zusammenhänge zwischen den strategischen Stoßrichtungen des Unternehmens
und den Kenngrößen des intellektuellen Kapitals abgebildet (vgl. Stewart 1997).
Zudem veröffentlichen seit Ende der 90er Jahre mehrere Gremien (u.a. das International Accounting Standards Committee) Standards zur Bewertung immaterieller Vermögenswerte, die
über handelbare Güter wie Patente, Marken- und Warenzeichen hinausgehen und MitarbeiterKnow-how, organisatorische Innovationsfähigkeit usw. mit einbeziehen. Ein weiteres Beispiel
18
sind die ISO 900x-Normen, welche wissensbezogene Vorgaben über organisatorische Abläufe
und Prozesse zur Grundlage einer Zertifizierung machen.
Vor diesem Hintergrund macht sich das Wissensmanagement in Organisationen die Identifikation aller relevanten Wissenspotentiale und ihre systematische Ausschöpfung durch die
Optimierung der Wissensflüsse entlang der Kernprozesse zur Aufgabe (vgl. Pulic 1996). In
der Überzeugung, daß eine pragmatische Weiterentwicklung der Theorien und Perspektiven
des organisationalen Lernens notwendig ist (vgl. Probst/Raub/Romhardt 1997), wurden Instrumente entwickelt, die sich thematisch um Identifikation, Erwerb, Entwicklung, Verteilung,
Nutzung und Bewahrung von Wissen bemühen (z. B. Preissler/Roehl/Seemann 1997; Bullinger/Wörner/ Prieto 1998). Hierunter fallen neben den noch zu erörternden Gestaltungsdimensionen des Ganzheitlichen Wissensmanagements: die Bildung von formellen und informellen Netzwerken; Mitarbeiterbefragungen; der Transfer optimaler Methoden und Vorgehensweisen („Best Practices”); die Förderung des eigenverantwortlichen Wissenstransfers
durch Mitarbeiter und Teams; gezielte Weiterbildung; der Aufbau spezieller Organisationseinheiten zur gezielten Identifikation von neuen Technologien, Verfahren und Dienstleistungen sowie die Akquisition und Analyse von Informationen über direkte Wettbewerber und
Kunden.
Im Mittelpunkt steht dabei die Idee, daß die unübersichtliche Menge an Daten und Informationen in geeigneter Form einer Systematisierung und Kategorisierung zu unterziehen sind
und das entstandene Produkt in zeitlich und örtlich adäquater Form - nach Möglichkeit unter
verstärkter Ausnutzung der Informationstechnologien - bereitzustellen ist. Damit können die
Nutzer, so die Hoffnung, wettbewerbsrelevantes Wissen sowohl aus internen als auch externen Quellen erwerben und generieren. Zudem wird angestrebt, das üblicherweise an Personen gebundene Wissen von den Wissensträgern abzulösen und in die Verfügbarkeit des
Unternehmens zu überführen, gilt es doch den Formen des „organisationalen Vergessens”
(Probst/Romhardt 1997) Vorschub zu leisten.
19
INDIVIDUELL
KOLLEKTIV
ELEKTRONISCH
Gedächnis-
Kündigung
Auflösung eingespielter
Irreversible Datenverluste durch
inhalt wird
Tod
Teams
•
Viren
gelöscht
Amnesie
Reengineering
•
Hardwarefehler
Frühpensionierung
Outsourcing von
•
Systemabstürze
Funktionsbereichen
•
Mangelnde Backups
•
Hacker
•
...
befristet
Überlastung (befristet)
Tabuisierung von alten
Reversible Datenverluste
Versetzungen
Routinen
Überlastung (befristet)
Krankheit / Urlaub
kollektive Sabotage
Schnittstellenprobleme
Zugriff nicht
Dienst nach Vorschrift
möglich
Überlastung (permanent)
Verkauf von Unterneh-
Dauerhafte Inkompatibilität von
kein Bewußtsein für die
mensteilen
Systemen
Wichtigkeit des eigenen
Abwandern von Teams
Überlastung (permanent)
Wissens
Cover-up
Falsche Kodifizierung
auf Dauer
innere Kündigung
Tabelle 1: Formen des „organisationalen Vergessens”
Ausgehend von der Darstellung einiger empirischer Befunde verschafft dieser Hauptblock
zunächst einen Überblick über die im Kontext des eigenen Vorgehens relevanten Wissensarten und zeichnet dann die verschiedenen theoretischen Ansätze zu lernender Organisation
und Wissensmanagement nach unter der Leitfrage: Wer lernt; wie und warum – um anschließend was zu wissen? - bevor das „Ganzheitliche Wissensmanagement” als neues Managementkonzept auch aus soziologischer Sicht erörtert wird, da dieses Konzept die Faktoren nennt und ordnet, die bei der späteren Analyse von Wissensmanagement in Unternehmen der unternehmensbezogenen Beratungsdienstleistungen zu beachten sind.
20
3.
Empirische Befunde
Zur empirischen Relevanz Neuer Managementkonzepte
Die Hälfte der Arbeitszeit in Büro und Verwaltung wird nach verschiedenen Untersuchungen
von Dataquest, Gartner Group, Delphi u.a. mit der Suche nach Informationen und Dokumenten verbracht (vgl. Mayer/Freiberg 2000: 24). 80 Prozent aller kritischen Unternehmensinformationen liegen nach diesen Untersuchungen unstrukturiert in Form von Dokumenten vor.
Wenig verwunderlich ist es daher auch, daß Wissensmanagement bereits Gegenstand einiger empirischer Untersuchungen war und gegenwärtig auch noch ist. In zahlreichen Studien
(Bullinger/Wörner/Prieto 1997; ILOI 1997; Amidon/Skyrme 1997; Heisig/Vorbeck 1998; Müller 2000) wurde in den letzten Jahren die Bedeutung, die Barrieren und das Entwicklungsniveau von Aktivitäten des Wissensmanagement in Unternehmen untersucht.
Die Bedeutung von Wissen für Unternehmen ist in mehreren empirischen Untersuchungen
als sehr hoch eingeschätzt worden. Nach Einschätzung von 39 Prozent der befragten deutschen Unternehmen beträgt der Anteil des Produktionsfaktors Wissen an der Wertschöpfung
mehr als 60 Prozent. Darüber hinaus sind über 80 Prozent der Unternehmen der Ansicht,
das die Bedeutung des Faktors Wissen an der Wertschöpfung in Zukunft zunehmen wird.
(Bullinger et. al 1997; ILOI 1997 ; Müller 2000). Diese Einschätzung wird durch eine weitere
empirische Studie unterstützt, derzufolge 87 Prozent der befragten US-amerikanischen und
europäischen Manager ihre Branche als wissensintensiv einschätzen (Amidon/Skyrme
1997). Weitere relevante Fakten und Eckdaten entspringen den unterschiedlichsten Quellen.
Einige davon finden sich exemplarisch in der nachfolgenden Zusammenstellung wieder.
Das Marktforschungsunternehmen Ovum prognostiziert für das Knowledge Management in den nächsten vier
Jahren ein jährliches Wachstum von rund 60 Prozent. Wenn diese Prognose zutrifft, wird der Markt von 1,8 Milliarden Dollar im Jahre 1998 auf 11,6 Milliarden Dollar im Jahre 2002 „explodieren”. Dabei läge das Wachstum im
Software-Segment bei 119 Prozent und im Beratungs- und Service-Segment bei 35 Prozent (Gentsch 1999b).
Das Angebot externer Informationsquellen steigt ständig an. So produziert beispielsweise die Nachrichtenagentur
Reuters 27.000 Seiten an Informationen pro Sekunde (Boles 1997).
Das Wachstum des Internets erreicht Werte, die vor einigen Jahren noch undenkbar gewesen wären. Gab es
Ende 1993 noch 623 Seiten im WWW, so waren es 1998 schon 500 Millionen und man schätzt, daß diese Zahl
bis zum Jahre 2000 auf 1,5 Milliarden anwachsen wird (Tkach 1999).
Die unüberschaubare Menge an verfügbaren Daten führt dazu, daß 43% der anfallenden Entscheidungen im
Unternehmen auf einen späteren Zeitpunkt verschoben werden und 47% der Manager der Ansicht sind, daß die
Suche nach Informationen sie von ihren eigentlichen Hauptaufgaben abhält. Dieser Sachverhalt wird um so alarmierender, wenn man bedenkt, daß dennoch zwei Drittel aller Führungskräfte der Ansicht sind, die vorhandene
Information nicht in hinreichendem Maße zu nutzen (Waddington 1998).
Empirische Befunde
21
Wissenschaftler der School of Information Management and Systems (SIMS) der University of California in Berkeley prognostizieren in einer aktuellen Studie (vgl. Lyman/Varian 2000), daß allein in den kommenden drei Jahren
weltweit mehr Informationen erzeugt werden als in den vergangenen 300.000 Jahren zusammen. Erfaßt wurden
dabei die in gedruckter Form vorliegenden, über Rundfunk und Fernsehen verbreiteten sowie auf optischen und
magnetischen Medien gespeicherten Daten. Demnach umfaßt das Gesamtvolumen aller weltweit verfügbaren
Informationen gegenwärtig 12 Exabyte (= zwölf Millionen Terabyte; ein Terabyte entspricht etwa einer Million
Büchern). Allein im Jahre 1999 wurden laut SIMS 1,5 Exabyte neue Daten erzeugt - pro Kopf der Weltbevölkerung sind das rund 250 MB an Informationen. In den nächsten Jahren werde sich das erzeugte Wachstum jeweils
verdoppeln.
Übersicht 2: Fakten und Eckdaten
Nach einer Studie des Cambridge Information Networks (CIN 2000) sind 85 Prozent der befragten Chief Information Officer (CIOs) der Ansicht, daß Wissensmanagement für die Schaffung von Wettbewerbsvorteilen wichtig sei. Dies würde durch schnellere (84%) und bessere
(83%) Entscheidungsfindung erreicht. Mehr als 90 Prozent der befragten Unternehmen werden Schlüsselwerkzeuge für das Wissensmanagement wie z.B. Intranets, Data Warehouses
und Dokumentenmanagementsysteme bis zum Jahr 2002 eingesetzt haben. Allerdings verlangten nur 7 Prozent ein verstärktes Wissensmanagement. Lediglich 8 Prozent haben eine
unternehmensweite WM-Strategie, und nur 6 Prozent setzen einen Chief Knowledge Officer
(CKO) ein.
Diese Zahlen lassen eine große Diskrepanz vermuten zwischen der Bedeutung, die Wissensmanagement beigemessen wird, und den Handlungen zur Umsetzung eines effektiven
Wissensmanagements. Diese Diskrepanz bezeichnen die Verfasser der CIN-Studie als das
„Knowledge Paradoxon”. Eine Kernaussage der CIN-Studie ist die Konstatierung eines Vorsprungs bei der Praktizierung von Wissensmanagement in Europa gegenüber den USA. So
wird in der Geschäftsleitung europäischer Organisationen der Ressource Wissen ein deutlich
höherer Stellenwert beigemessen. In diesen Unternehmen ist im Vergleich zu USamerikanischen auch eine stärkere Nutzung von Werkzeugen für das Wissensmanagement
zu
beobachten.
Ein
wesentliches
Ergebnis
der
Fraunhofer-Studie
(vgl.
Bullin-
ger/Wörner/Prieto 1997), die Feststellung einer Kluft zwischen dem Bewußtsein für die große
Bedeutung von Wissensmanagement und den wenigen Ansätzen zur WM-Umsetzung, deckt
sich mit den Erkenntnissen der CIN-Studie. Noch 1997 erkannte die IAO-Untersuchung keine „Vorbildunternehmen” in Sachen Wissensmanagement in Deutschland.
22
3.1
Empirische Befunde
Wissensmanagement und Geschäftsprozesse
Der Begriff Wissensmanagement wird immer häufiger, jedoch mit sehr unterschiedlichem
Verständnis benutzt. Die Analyse der Veröffentlichungen bis Mai 1998 zeigt eine klare Dominanz technikgetriebener Konzeptionen zum Wissensmanagement. Dem stehen erste Erfahrungsberichte von Vorreitern gegenüber, die die Bedeutung der „Humanressourcen” bei der
erfolgreichen Umsetzung von Wissensmanagement hervorheben.
Die bislang vorliegenden Erfahrungen und empirischen Ergebnisse zeigen, daß Wissensmanagement in Industrie und Dienstleistung als Teil der Unternehmenskultur und als eine unternehmensbezogene Vorgehensweise verstanden wird: Wissensmanagement ist die Summe der Verfahren, welche die Erzeugung, Verteilung und Verwendung von Wissen zur Erreichung von Organisationszielen bestimmen.
3.1.1.
Barrieren und Erfolgsfaktoren
Nach den Ergebnissen einiger Studien gibt es verschiedene Barrieren, die einem effektiven
Wissensmanagement entgegenstehen. Danach wird Zeitknappheit mit 70 Prozent an erster
Stelle genannt, gefolgt vom fehlenden Bewußtsein bezüglich des Wissenstransfers mit rund
68 Prozent. Eine fehlende fördernde Unternehmenskultur wird nur von etwa 29 Prozent der
Befragten als Barriere angesehen (vgl. Bullinger et al 1997: 31).
BARRIEREN DES WISSENSMANAGEMENTS
IN PROZENT (%)
DER NENNUNGEN
Zeitknappheit
70
Fehlendes Bewußtsein
68
Unkenntnis über Wissensbedarf
39
Einstellung „Wissen ist Macht”
39
Fehlende Transparenz
35
Fehlende Anreizsysteme
34
Mitarbeiterspezialisierung
32
Kein organisierter Wissensaustausch
29
Keine förderliche Unternehmenskultur
29
Ungeeignete IT-Strukturen
28
Hierarchische Strukturen
28
Konkurrenz der Organisationseinheiten
27
Tabelle 2: Barrieren des Wissensmanagements
Empirische Befunde
23
Dagegen kommt eine britisch-amerikanische Studie zum Ergebnis, daß mit etwa 55 Prozent
die Unternehmenskultur die größte Barriere für Knowledge Management darstellt (Amidon/Skyrme 1997).
Bei der Frage nach den drei wichtigsten Erfolgsfaktoren des Wissensmanagements werden
Aspekte der Unternehmenskultur mit 44 Prozent am häufigsten genannt. Mit 28 Prozent an
zweiter Stelle rangieren Aspekte, die durch das Personalmanagement beeinflußt werden,
wie die Motivation und Qualifikation der Mitarbeiter (18%), deren Training und Weiterbildung
(6 %) und Belohnungen (4 %). Auf dem dritten Rang folgt mit 25 Prozent der Nennungen die
Unterstützung durch das Top-Management (18 %) einschließlich deren Aufgabe einer klaren
Zieldefinition (7 %). Die Gestaltung von Strukturen und Prozessen in Unternehmen gehört
mit 24 Prozent zu den zentralen Erfolgsfaktoren des Wissensmanagements. Erst an fünfter
Stelle wird die Informationstechnologie mit 23 Prozent genannt.
ERFOLGSFAKTOREN DES WISSENSMANAGEMENTS
IN PROZENT (%)
DER NENNUNGEN
Unternehmenskultur
44
Strukturen und Prozesse
24
Informationstechnologie
23
Mitarbeitermotivation und -qualifikation
18
Förderung durch das Topmanagement
18
Erfolgsdruck
11
Klare Zieldefinition
7
Training und Weiterbildung
6
Belohnungen
4
Integration von externem Wissen
3
Tabelle 3: Erfolgsfaktoren des Wissensmanagements
24
3.1.2.
Empirische Befunde
Wissensmanagement in Geschäftsprozessen
Die von Heisig und Vorbeck durchgeführte Befragung der 1000 umsatzstärksten deutschen
und
200
europäischen
Unternehmen
(Heisig/Vorbeck
1998)
zeigt,
daß
V\/issensmanagement von den Befragten am bedeutendsten für die Geschäftsprozesse
„Verständnis von Märkten und Kunden” (94%), „Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen” (90%) sowie „Management von Verbesserung und Veränderungen” (88%) und
„lnformationsmanagement” (85%) eingeschätzt wird. Das organisationale Wissen über Kunden und den Wettbewerb ist angesichts zunehmender Kundenorientierung und stärkeren
Wettbewerbes von herausragender Bedeutung. Der hohe Stellenwert des Geschäftsprozesses „Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen” leitet sich aus der starken Verbindung
zu den Kernaktivitäten „Wissen anwenden” und „neues Wissen schaffen” ab. Die Einschätzung des unterstützenden Geschäftsprozesses „Management von Verbesserung und Veränderungen” spiegelt die zunehmende Bedeutung der ldentifizierung und Verteilung von internen und externen Wissensbeständen - beispielsweise von Best-Practices (Besten Methoden
und Verfahren) - bis hin zu Ideen und Anregungen in der gesamten Organisation wider. Der
Geschäftsprozeß lnformationsmanagement stellt letztlich die technische Infrastruktur für
Speicherung und Transport von Daten und Informationen dar. Dort setzt knapp jedes zweite
befragte Unternehmen aus dem Dienstleistungssektor mit Wissensmanagement an. Die Einschätzung des Entwicklungsniveaus zeigt ein deutliches Verbesserungspotential in allen
Geschäftsprozessen durch die systematische Bewirtschaftung der Ressource Wissen. Nur
sehr wenige Unternehmen schätzen das erreichte Entwicklungsniveau ihrer Aktivitäten als
hervorragend ein. (vgl. Heisig/Vorbeck 1998)
Damit Wissen für die Organisation Nutzen erbringen kann, muß es sich auf relevante Wissensinhalte für die Geschäftstätigkeit beziehen. Aus dem Ergebnis der von Heisig/Vorbeck
durchgeführten offenen Fragestellung ergibt sich, daß fast vier von fünf Unternehmen (78%)
„Verfahren/Methoden”, jedes zweite Unternehmen (51%) „Produkte”, zwei von fünf Unternehmen (41%) „Kunden” und knapp jede dritte Firma „Märkte” (29%) und „Wettbewerber”
(27%) als zentrale Wissensobjekte benennen. Mitarbeiter als die Träger von Wissen werden
nur von knapp 6 Prozent als Wissensobjekte benannt. Patente als kodifiziertes, geschätztes
Wissen spielen bezüglich der Einschätzung der Praxis ebenfalls eine untergeordnete Rolle.
(Heisig/Vorbeck 1998). Müller (2000) kommt in seiner Studie zu einem ähnlichen Ergebnis:
Die durch Wissensmanagement am meisten unterstützten Wissensobjekte sind das Produktwissen (67%), das Methodenwissen (60%) und das Marktwissen (57%). Dahinter rangieren das Wissen über Wettbewerber (53%), über Mitarbeiter (52%) und schließlich über Kunden (42%).
Empirische Befunde
3.1.3.
25
Wissen erzeugen, verteilen und anwenden: Selbststeuerung und Teamarbeit
Die Erzeugung neuen Wissens findet in der Mehrzahl der von Heisig/Vorbeck (1998) befragten Unternehmen in Projektteams statt. Die Unterstützung durch interne Experten (68%) ist
verbreiteter als Hilfe durch externe Berater (55%). Ebenfalls vergleichsweise positiv wird die
Akquisition externen Wissens eingeschätzt. Organisatorisch anspruchsvolle und aufwendige
Methoden wie Simulation von Zukunftswelten und der Aufbau von Lernlaboratorien sind
demgegenüber wenig entwickelt und werden überwiegend „schlecht” oder „sehr schlecht”
beherrscht. Ebenfalls überwiegend negativ ist die Bewertung der Performanz bei Methoden
zur Erschließung von impliziten Erfahrungswissen, deren Anwendung vergleichsweise aufwendig ist.
Gespeichertes organisatorisches Wissen muß, um es zur Anwendung zu bringen, in die relevanten Bereiche transferiert und dort abgefragt werden. Dabei ist primär eine Übertragung
des Wissens auf die Organisationsmitglieder notwendig, die nicht am Entwicklungsprozeß
beteiligt waren. Das lntranet erfreut sich in diesem Zusammenhang einer weiten Verbreitung,
wobei 62% der teilnehmenden Firmen ihr Engagement „im grünen Bereich” sehen. Ähnlich
positiv wird der direkte Austausch in interdisziplinärer Projektteams bewertet (vgl. Heisig/Vorbeck 1998).
Neben den Handlungen, die unternommen werden, um relevantes Wissen zu finden, wurde
von Müller (2000) auch die grundsätzliche Einstellung untersucht, ob die Wissens(ver)teilung
als eine Holschuld des Mitarbeiters und/oder eine Bringschuld des Unternehmens angesehen wird. Als eine Holschuld des Mitarbeiters betrachten es 85 Prozent, nur 8 Prozent sind
der gegenteiligen Meinung. Daneben sind nur 64 Prozent der Ansicht, daß dies auch die
Bringschuld des Unternehmens sei. Immerhin 19 Prozent lehnen diese Sichtweise eher ab.
Bei einer näheren Betrachtung der Antworten rangieren für knapp die Hälfte der Teilnehmer
(48%) Hol- und Bringschuld des Wissens gleichauf. Über ein Drittel sieht die Holschuld relativ vor der Bringschuld (37%); genau umgekehrt sehen dies 15 Prozent der Befragten.
Im Kontext der Anwendung des nach der Wissensverteilung zur Verfügung stehenden Wissens wird die Beherrschung von selbststeuernden interdisziplinären Teams und des Coaching von Teams durch erfahrene Experten jeweils mehrheitlich positiv beurteilt. Initiativen
gegen das „Not-invented-here”-Syndrom werden demgegenüber von 43,8 Prozent der teilnehmenden Unternehmen als „schlecht” oder „sehr schlecht” eingeschätzt (vgl. Heisig/Vorbeck 1998). Eine noch negativere Einschätzung der eigenen Aktivitäten findet sich im
Bereich der Maßnahmen des Wissenscontrollings, in dem sich 46 Prozent der Teilnehmer in
die beiden untersten Kategorien „schlecht” und „sehr schlecht” einstufen.
26
Empirische Befunde
Auf die Frage nach der Häufigkeit der Aktualisierung des gespeicherten Wissens gaben in
der Studie der TU Darmstadt (Müller 2000) allerdings nur 10 Prozent der Teilnehmer an, oft
bis sehr oft eine Aktualisierung des Wissens vorzunehmen. Die Mehrheit mit 54 Prozent
bringt das gespeicherte Wissen überhaupt nicht oder selten auf den neuesten Stand. 35
Prozent geben an, lediglich manchmal zu aktualisieren. Unter derjenigen, die Aktualisierungen vornehmen, übertragen 43 Prozent die Verantwortung hierfür dem Autor. In 18 Prozent
der Fälle ist ein WM-Verantwortlicher dafür zuständig bzw. in 16 Prozent der Fälle der jeweilige Projektleiter.
3.2
Aktionsfelder des Wissensmanagements
3.2.1.
Personalmanagement
Der relativ starke Beitrag des Personalmanagements zu den Erfolgsfaktoren für das Wissensmanagement wird auf den ersten Blick nicht deutlich. Aus der Summe der Kategorien
„Motivation und Qualifikation der Mitarbeiter”, „Training und Weiterbildung” und „Belohnungen” ergeben sich kumuliert 29 Prozent der Nennungen (vgl. Heisig/Vorbeck 1998). Damit
wird das Personalmanagement neben der Unternehmenskultur zum zweitwichtigsten Gestaltungsfeld. Das Feld Führung ist mit 25 Prozent durch die Kategorien „Förderung durch das
Top-Management” und „klare Ziel-Definitionen” vertreten; Informationstechnologien durch
eine eigene Kategorie mit 23 Prozent, die Prozeßorientierung macht durch die Kategorie
„Strukturelle Faktoren / Rahmenbedingungen” 24 Prozent aus.
MOTIVATOREN
IN PROZENT (%)
DER NENNUNGEN
Finanzielle Belohnung
19
„Visualisierung” des Erfolges (Feedback)
18
Extras (Seminare, Trainings)
11
Erweiterung des Tätigkeits- und Entscheidungsspielraums
5
Offene Ideen- und Kritikkultur
5
Tabelle 4: Motivatoren des Wissensmanagements
Die Versuche der Unternehmen, ihre Mitarbeiter zu effektivem Wissensmanagement zu motivieren, wird in mehrerlei Hinsicht deutlich. 19 Prozent der Unternehmen versuchen, durch
finanzielle Belohnungen das Engagement ihrer Mitarbeiter in diesem Bereich zu erhöhen. 18
Prozent der Befragten setzen auf eine „Visualisierung” des Erfolges, der durch den Beitrag
Empirische Befunde
27
des Personals möglich wurde, z.B. durch Preise und öffentliche Anerkennung. Über zehn
Prozent der Firmen versuchen, über zusätzliche Fortbildungsmöglichkeiten wie Trainings
und Seminare ihre Mitarbeiter zum Engagement im Bereich des Wissensmanagements zu
motivieren.
Die Ergebnisse der Befragung von Müller (2000) zeigen allerdings, daß ein Anreizsystem zur
Wissens(ver-)teilung von erst 18 Prozent der Unternehmen in ihr Konzept integriert wurde.
Weit mehr (29%) planen jedoch ein solches einzuführen.
3.2.2.
Führungssysteme
Nachfolgende Auflistung zeigt die Verteilung der Aussagen zur Führung in den befragten
Unternehmen (vgl. Heisig/Vorbeck 1998). An erster Stelle steht mit der „Schaffung von Rahmenbedingungen für eigenverantwortliches Handeln” ein Aspekt passiver Führung. Dabei ist
passive Führung zunächst wertneutral. Auch Coaching, mit 45 Prozent am zweithäufigsten
genannt ist der eher passiven Führung zuzuordnen. Die darauf folgenden vier Aspekte können eher der aktiven Führung zugerechnet werden: Förderung der Akzeptanz von externem
Wissen, Anerkennung für Mitarbeiter, Förderung von Lernen aus Erfahrung und Vorleben
wissensorientierten Verhaltens.
KOMPONENTEN EINER WISSENSORIENTIERTEN FÜHRUNG
IN
PROZENT
(%)
DER
NENNUNGEN
Schaffung von Rahmenbedingungen für eigenverantwortliches Handeln
76
Führungskraft als Coach
45
Förderung der Akzeptanz externen Wissens
41
Anerkennung der Mitarbeiter
40
Förderung des Lernens aus Erfahrung
38
Vorleben wissensorientierter Verhaltensweisen
34
Tabelle 5: Komponenten einer wissensorientierten Führung
Ansonsten muß weiterhin festgestellt werden, daß die oben beschriebene Unterschätzung
der aktiven Komponente von Führung, auch an dieser Stelle sichtbar wird. Die „persönliche
Unterstützung” (9%), die „Vorbildfunktion der Führungskräfte” (9%) und die „Förderung des
Lernens aus Erfahrung” (12%) stehen deutlich im Hintergrund.
28
Empirische Befunde
3.2.3.
Unternehmenskultur
Die Untersuchung von Heisig/Vorbeck (1998) zeigt, daß die Unternehmenskultur nach der
Selbsteinschätzung der Unternehmen im wesentlichen durch drei Aspekte geprägt wird:
„Fehlertoleranz in gewissem Rahmen” (60%), „Ermutigung zum Wissensaustausch” (59%)
und „eigenverantwortliches Handeln und Lernen der Mitarbeiter” (58%) werden jeweils von
fast 60 Prozent der Firmen genannt. Offenheit und Vertrauen (35%) bezeichnen jeweils ein
Drittel der befragten Unternehmen als Merkmale ihrer Kultur genauso wie die Entwicklung
einer eigenen Sprache (37%). So fordert der klassische Managementberater Arthur D. Little
auf seiner Homepage dazu auf, unter dem Motto „Trying to Decipher the ADL’s Lingo” das
unternehmensspezifische Sprachsystem zu entschlüsseln.
ADL’S LINGO
EXPLANATION
Acorn Park
ADL’s Corporate Headquarters in Cambridge, MA
ADL Link
The company’s intranet system, which connects people for learning, information and
knowledge
Bio
A staff member’s biography outlining relevant case experience, specialization, accomplishments, academic credentials, and other skills
COLA
Cost of Living Adjustment: A temporary allowance sometimes paid during an expatriate assignment
C-quential
An ADL business that provides management consulting services to the technology,
information, media and electronics industries. We provide services in the areas of
strategy, organization, and operations—focusing on the convergence of these industries.
ESOP
Employee Stock Ownership Plan: ADL's plan for providing employees with stock.
K-Base
Knowledge Base: A searchable repository in ADL Link that contains leverageable,
reusable, and best-practice knowledge assets.
KRIS
Knowledge Research Information Services: ADL’s support staff who provide information resources and research services to ADL staff members.
On the Beach
Slang for when a staff member is between client assignments.
Qual
Qualifications: A description of a case showing relevant experience, the client’s
name, a description of the situation, our approach, and the results of our work.
Tabelle 6: Trying to Decipher the ADL's Lingo? (ein Auszug)
Zurück zu den „eigentlichen” empirischen Ergebnissen: Im Bereich der Unternehmenskultur
wird Wissensmanagement nach Ansicht von 46 Prozent der Unternehmen durch die Organisationsstruktur erleichtert. 39 Prozent nennen das Klima, 27 Prozent offene Kommunikation
als kulturelle Komponenten, die sich positiv auf Aktivitäten im Wissensmanagement auswir-
Empirische Befunde
29
ken. Weiterhin werden genannt die Profile der Mitarbeiter (18%), die Methoden der Mitarbeitermotivation (16%) sowie das Leitbild der lernenden Organisation mit 15 Prozent.
3.2.4.
Informationstechnologie: Intranet und Datenbanken sind Standard
Gespeichertes organisatorisches Wissen muß, um es zur Anwendung zu bringen, in die relevanten Bereiche transferiert werden. Dabei ist primär eine Übertragung des Wissens auf
die Organisationsmitglieder notwendig, die nicht am Entwicklungsprozeß beteiligt waren. Die
Ergebnisse der Studie von Heisig/Vorbeck (1998) zeigen, daß jeweils über 60 Prozent der
Antwortenden die Benutzung von Datenbanken mit Informationen über Wissensobjekte und
Intranets als „gut” oder „hervorragend” einschätzen. Intelligente Agententechnologien (18%)
und Expertensysteme (23%) dagegen werden von einer absoluten Mehrheit der Unternehmen „schlecht” oder „sehr schlecht” beherrscht.
3.2.5.
Organisatorische Verankerung des Wissensmanagements
Bei denjenigen Unternehmen, die nach ihren eigenen Angaben bereits Wissensmanagement
praktizieren, ist es von Interesse, wie diese Wissensmanagement in die bestehende organisatorische Struktur eingeordnet haben. Bei der Möglichkeit von Mehrfachnennungen gaben
in der von Müller (2000) durchgeführten Untersuchung 50 Prozent der befragten Unternehmen an, eine Stabsstelle damit betraut zu haben, 25 Prozent haben sogar eine eigenständige Abteilung/Gruppe eingerichtet. 27 Prozent der Unternehmen waren der Meinung, daß
jeder Mitarbeiter selbst dafür verantwortlich sei. In 25 Prozent der untersuchten Organisationen bestehen Verantwortliche in jeder Abteilung, in 17 Prozent der Unternehmen ist die
EDV-Abteilung vorwiegend dafür verantwortlich. 11 Prozent der Teilnehmer benannten andere Stellen als dafür zuständig. Darunter sind Unternehmen, die dieses Thema z.B. der Personalabteilung zurechnen. 54 Prozent der befragten Unternehmen nannten die Benennung
eines Verantwortlichen als grundlegend für den Erfolg der Maßnahmen, weitere 18 Prozent
planten eine solche Stelle einzurichten.
30
4.
Grundbegriffe
Grundbegriffe
In jüngster Zeit mündet der Diskurs um die lernende Organisation in die Debatte um das Wissensmanagement. In einer groben, d.h. eher technischen Unterscheidung lenkt die Theorie des
organisationalen Lernens den Blick auf die Generierung und Bewertung von Wissen, während
das Wissensmanagement neben dem Management der Generierung neuer Ideen die Speicherung und Distribution von Wissen behandelt (Wilkesmann 1999). Allerdings fällt eine Abgrenzung der beiden Begrifflichkeiten nicht leicht, da sie oftmals synonym verwendet werden.
Indirekt wird durch Wissensmanagement nämlich gefordert, Organisationen haben sich auf
den Weg zu einer lernenden Organisation zu begeben. Faßt man die Intentionen zusammen,
so soll der Einsatz dieser Instrumente nachhaltige Veränderungen auslösen. Angezielt sind
auch und gerade organisationale Lernprozesse. Entsprechend müssen sich Maßnahmen
des Wissensmanagements die Frage gefallen lassen, ob sie die letztlich angestrebten Ziele
erreichen oder wenigstens unterstützen.
Wir werden sehen.
4.1
Wissensformen
Um Reichweite und Wirkungsvermögen des Wissensmanagements in Abgrenzung zum
Konzept des Organisationalen Lernens zu verdeutlichen, möchte ich in Anlehnung an Baecker (1999: 70 ff) eine Unterscheidung von Wissensformen aufnehmen. Die derart explizierten Wissensformen beziehen sich jeweils auf eine andere Schnittstelle der Organisation.
„Denn eine Organisation ist nicht was sie ist, sondern sie ist immer nur das, was ein bestimmter Schnitt zu erkennen gibt. Jedes Wissen ist an einen solchen Schnitt gebunden, sei
es, daß die Organisation als Form der Produktion, als gesellschaftliche Ordnungsform, als
Resultat einer Hierarchie, als Planungsgegenstand von Experten oder als Milieu ihrer Mitarbeiter gesehen wird” (ebd.: 70).
Der Unterscheidung der Wissensarten liegt die Prämisse zugrunde, daß Wissen nicht in erster
Linie ein persönliches Wissen darstellt. Angesprochen ist also nicht das, was ein Individuum
weiß oder nicht weiß. Sondern hier ist die Rede von einem sozialen Wissen, von einem Wissen,
das in den Verhältnissen steckt und das uns in dem Ausmaß, in dem wir in ihnen stecken,
zwangsläufig bekannt und unbekannt zugleich ist.
Grundbegriffe
31
Die Unterscheidung in Produktwissen, gesellschaftliches Wissen, Führungswissen, Expertenund Milieuwissen soll nun näher betrachtet werden.
4.1.1.
Produktwissen
Produktwissen ist expliziter Natur und bezieht sich auf Produkte, Verfahren und die Märkte
eines Unternehmens. Inhaltlich ist es von der Fragestellung bestimmt, zu welcher Problemlösung ein Produkt in welcher Form beiträgt und welche Technologien im Sinne einer möglichst fehlerfreien und kostenschonenden Produktion geeignet sind. Es beinhaltet weiterhin,
in welcher Reihenfolge die Produktionsschritte ablaufen müssen, um eine ausreichende
Standardisierung unter Beibehaltung von Variationsmöglichkeiten zu gewährleisten. Schließlich wird zum Produktwissen auch die unternehmerische Fähigkeit gezählt, einschätzen zu
können, zu welchem Zeitpunkt der Beitrag eines Produktes zu einer Problemlösung nicht
mehr ausreichend und der Produktabsatz damit nicht mehr gewährleistet ist. „Wir sprechen
hier der Einfachheit halber vom Produktwissen und verstehen darunter auch die zentrale
unternehmerische Fähigkeit, mit einem Produkt die Ungewißheit, ob es zur Lösung eines
Problems geeignet ist, nicht nur zu bewältigen, sondern auch derart wachzuhalten, daß ein
kontinuierlicher Produktabsatz gewährleistet werden kann” (ebd.: 71)
Produktwissen stammt in einer Organisation aus mehreren Quellen: von Mitarbeitern mit
unterschiedlichsten Berufen, Funktionen und Aufgaben, von Kunden, Beratern und Partnern.
4.1.2.
Gesellschaftliches Wissen
Dieses Wissen wird in Organisationen kaum zum Thema gemacht, es wirkt jedoch als permanente Rahmenbedingung aller Wahrnehmungen und Interpretationen. Entsprechend wirkt das
gesellschaftliche Wissen selbstverständlich und kaum einmal wird erkannt, wie es organisationale Entscheidungsprozesse beeinflußt. Dieses Wissen ist für Organisationen insofern relevant,
als es den allgemeinen Rahmen u.a. dafür definiert, was eine Organisation ist, wie sie funktioniert, welche Verhaltensmaßstäbe innerhalb und außerhalb der Organisation gelten, was man
als Mitglied einer Unternehmung von ihr zu erwarten hat und darüber hinaus auch, welche
rechtlichen Vorgaben (z. B. Arbeitsverträge, Kaufverträge, Gesellschaftsformen) für Organisationen gelten.
Man beruft sich auf dieses Wissen dann, wenn man für die Organisation und in der Organisation eine Autorität in Anspruch nimmt, die kaum noch irgendwo anders in der Gesellschaft zu
finden und zu behaupten ist. Dies kann am Beispiel des Begriffes der Autorität erläutert werden:
„Autorität heißt, Entscheidungen treffen zu können, ohne mit Rückfragen rechnen zu müssen,
32
Grundbegriffe
beziehungsweise diese Rückfragen, wenn sie doch kommen, mit Verweis auf Autorität ablehnen zu können” (ebd.: 72).
Organisationen, die den Autoritätsverlust in der modernen Gesellschaft kompensieren, erreichen dies dadurch, daß sie ihre Autorität tarnen. „Sie tarnen sie, indem sie sich nicht auf die
Autorität der hierarchischen Spitze, sondern auf die Autorität der zu beachtenden Außenbedingungen der Organisation berufen, also von sich auf Gelegenheiten, Märkte, Problemfelder in
der Umwelt der Organisation ablenken” (ebd.: 72).
4.1.3.
Führungswissen
Führungswissen bezieht sich auf die realen hierarchischen Strukturen einer Organisation, die
tatsächliche Koordination der Arbeitsteilung, die organisationsspezifischen Standards von Autorität und Disziplin und auf die Motivationsmöglichkeiten von Mitarbeitern. „Führungswissen ist
einerseits immer dann Teil des gesellschaftlichen Wissens, wenn es um Standards akzeptierter Autorität und erwartbarer Disziplin geht, ist andererseits jedoch ein in die Strukturen
der Organisation eingelassenes Wissen darüber, wie die Mitarbeiter der Organisation in gewünschter Weise zur Mitarbeit zu motivieren sind. Die wesentlichen Elemente der Motivation
stecken im Arbeitsvertrag, in der sozialen Einbettung in die Zusammenarbeit mit den Kollegen und in Karriereerwartungen” (ebd.: 73).
Als Metawissen leitet es mittelbar das Handeln und bestimmt, wie mit dem Experten- und Produktwissen in der Organisation verfahren wird. Führungswissen ist ein selten expliziertes Wissen, und seine Explizierung geht in anderer Art und mit anderen Folgen als die des Expertenund Produktwissens einher.
4.1.4.
Expertenwissen
Dieses umfaßt das Wissen über die relevanten Umwelten einer Organisation. Die Auswahl und
Bereitstellung von Expertenwissen ist meist spezialisiert, d.h. bestimmten Abteilungen, Stellen
oder auch externen Beratern vorbehalten. Dieses Wissen ist notwendigerweise explizit. „Es ist
in der Form seiner Erstellung und Bearbeitung von einem importierbaren betriebswirtschaftlichen Wissen darüber, daß Produktion und Absatz, Organisation und Kontrolle, Strategie und
Personal grundsätzlich auch anders gestaltet werden können, abhängig” (ebd.: 74).
Darüberhinaus muß es Rücksicht darauf nehmen, mit dem eher impliziten gesellschaftlichen
Wissen und dem nur partiell thematisierbaren Führungswissen in Einklang stehen zu können.
Grundbegriffe
4.1.5.
33
Milieuwissen
Dieses Wissen weist ähnliche Charakteristika wie das Führungswissen auf. Es wird selten expliziert und in der Organisation bzw. ihrem Umfeld ebenso erst durch konkrete Erfahrungen begreiflich. „Milieuwissen ist ein soziales Wissen, das von individuellen Köpfen nachzuvollziehen ist. Es weist Überschneidungen mit dem gesellschaftlichen Wissen und dem Führungswissen auf und es achtet darauf, sich fallweise den Standards des Produkt- und Expertenwissens anzupassen” (ebd.: 76).
Das Milieuwissen umfaßt ein Wissen z. B. darüber, welche Erwartungen an wen gerichtet werden können, wessen Initiativen wann erfolgreich sind, wie Kontrollmechanismen wirken und zu
handhaben sind und welche Absichten in welcher Sprache an wen formuliert werden.
Es ist vom Führungswissen und gesellschaftlichen Wissen nicht trennscharf abzugrenzen.
4.2
Ansätze und Vertreter
Der Begriff „Lernende Organisation” oder „Organisationslernen” ist seit einigen Jahren in der
einschlägigen Literatur weit verbreitet (z.B. Argyris/Schön 1978; Shrivastava 1983). Trotz eines
weiterhin diffusen Begriffsverständnisses erfreut sich das Konstrukt auch im Kontext des Wissensmanagements einer nachhaltigen Beliebtheit. Der Begriff Organisationslernen (Lernende
Organisation u.ä.) setzt dabei einerseits ein Verständnis von Lernen, zum anderen eines von
Organisation voraus.
Lernen ist vor allem im Bereich der Psychologie auf individueller Ebene erforscht worden. Hier
werden eine Reihe von Lernformen unterschieden, die vom einfachen Lernen wie z.B. der Konditionierung bis hin zu komplexeren Lernformen reichen; hierunter fällt das oftmals zitierte soziale Lernen (Bandura 1979) und Problemlösen (Kolb 1983). Der Begriff des Lernens muß, um ihn
für den Organisationskontext verwenden zu können, allerdings in individuelles und kollektives
Lernen differenziert werden: Individuelles Lernen wird in der traditionellen Lernpsychologie neben dem klassischen Konditionieren durch das operante Konditionieren und das Lernen am
Modell charakterisiert.
Das Lernen nach Bestrafung und Belohnung (operantes Konditionieren) bzw. dem Nachahmen
erfolgreichen Verhaltens von Vorbildern (Lernen am Modell) stellt in traditionellen Unternehmensorganisationen sicherlich die häufigste und meist einzige Form des Lernens dar. Die
Struktur der Arbeitsorganisation prägt eine Arbeitskultur, in der Vorstellungen über Handlungen
34
Grundbegriffe
tradiert werden, die zu einer „gelungenen” Karriere führen sollen. Das jeweilige Anreizsystem
entscheidet darüber, was in welcher Form gelernt werden soll. In der hierarchischen Organisation sind es die unmittelbaren Vorgesetzten, die die Qualität der verrichteten Arbeit beurteilen. So
entstehen in Organisationen Lernroutinen, d.h. erfolgreiche Muster, die reproduziert werden.
Generell können diese Lernformen anhand der beiden Kriterien, „Was” gelernt und „Wie” gelernt werden soll, differenziert und klassifiziert werden. Beim „Was” werden Verhaltens- oder
Einstellungsänderungen thematisiert. Zu Verhaltensänderungen zählen veränderte Reaktionswahrscheinlichkeiten, Fertigkeiten, aber auch Behaltensleistungen wie Memorisierung. Kognitive Veränderungen manifestieren sich in einem qualitativ veränderten Wissensstand oder neuen
Fähigkeiten. Das „Wie” differenziert zwischen intrapsychischen und interaktiven Lernprozessen.
Bei intrapsychischen Lernprozessen läuft ein Dialog im Individuum ab, während bei interaktiven
Lernprozessen der Dialog zwischen der Lernperson und der Situation abläuft, wobei die Situation aus einem dinglichen oder einem sozialen Kontext bestehen kann.
Nicht jede dieser Lernformen hat bei Organisationstheoretikern gleichermaßen Interesse geweckt. Dies ist wohl auf die Multidisziplinarität im Bereich des organisationalen Lernens zurückzuführen. In Fortführung der Überlegungen von Shrivastava (1983) werden im Folgenden sechs
sich komplementierende Perspektiven nachgezeichnet und evaluiert, die in ihrer Summe als
thematische Vorläufer des Ganzheitlichen Wissensmanagements betrachtet werden können:
•
Organisationslernen als Anpassung
•
Organisationslernen als das Schaffen einer gemeinsamen Wirklichkeit
•
Organisationslernen als die Entwicklung einer gemeinsamen Wissensbasis
•
Organisationslernen als Generierung von neuem Wissen
•
Organisationslernen als systemisches Wissensmanagement
•
Organisationslernen als gelungenes Innovationsspiel
Grundbegriffe
4.2.1.
35
March/Olsen: Organisationslernen als Anpassung
Organisationslernen wird hier vorwiegend als Anpassung der Organisation an Umweltveränderungen verstanden. Als Hauptvertreter dieses Ansatzes gelten Cyert und March (1963) sowie
March und Olsen (1976). Organisationslernen ist ein Prozeß, bei dem Umweltveränderungen
sowie die jeweiligen Organisationskontexte zunächst identifiziert werden, um dann wirksam auf
die auf die jeweiligen (neuen) Gegebenheiten reagieren zu können. Lerninhalte, die angepaßt
werden, sind Ziele sowie Regeln, die die Aufmerksamkeit und Informationssuche steuern. Der
Lernprozeß wird durch wahrgenommene Diskrepanzen zwischen Zielen und Leistungen sowie
durch Konflikte zwischen Individuum und Subgruppen initiiert. Er besteht aus einer Reihe von
Interaktionen zwischen Anpassungen auf der individuellen bzw. Subgruppenebene und Anpassungen auf der Organisationsebene. Die Qualität des Lernens hängt vom Umgang mit der vorhandenen kollektiven Erfahrungsbasis ab. Gelernt wird zum einen von Einzelpersonen, von
Subgruppen und von der gesamten Organisation.
Ein Problem des Ansatzes liegt in seiner Reaktivität: auf Umweltveränderungen wird erst im
Nachhinein reagiert, d.h. antizipatorisches Vorgehen wird nicht berücksichtigt. Bei antizipativem
Lernen setzt man sich mit verschiedenen Szenarien auseinander und überlegt dann strategisch,
wie man sich auf eine gewisse Bandbreite im Vorfeld einstellen kann. Der zweite Kritikpunkt
knüpft hier an: Bei anpassendem Lernen bleibt die lernende Organisation innerhalb des vorhandenen Systems von Informationen, Annahmen, Prioritäten und Regeln, ohne diese Informationen, Annahmen, Prioritäten und Regeln in Frage zu stellen oder gar zu verändern. Drittens
bleibt die Frage “WER lernt?” weitgehend offen, wie individuelles bzw. Gruppenlernen auf die
organisatorische Ebene transportiert wird und was der Begriff „Organisation” umfaßt. So konzentrieren sich March und Olsen (1976) z.B. vorwiegend auf individuelles Lernen im Organisationskontext, wobei sie Individuum mit Organisation substituieren, ohne die entsprechenden Institutionalisierungsprozesse zu explizieren.
36
4.2.2.
Grundbegriffe
Argyris/Schön: Organisationslernen als das Schaffen einer gemeinsamen
Wirklichkeit
Bei diesem Ansatz wird Lernen als ein Konstruktionsprozeß gemeinsamer Annahmen (und
letztendlich gemeinsamer Wirklichkeiten) verstanden und deren Anpassung durch das Verhandeln über kognitive Landkarten. Der Lernprozeß wird hauptsächlich durch Fehlerkorrekturen
initiiert. Nach Argyris und Schön (1978) gibt es zwei Formen des Lernens: Single-LoopLearning und Double-Loop-Learning. Das Single-Loop-Learning entspricht weitgehend dem
Lernen durch Anpassung, wie es oben beschrieben wurde. Innerhalb des gegebenen und konstanten Rahmens von Annahmen, Prioritäten und Regeln werden Veränderungen auf der Verhaltensebene durchgeführt. Dabei werden vorhandene Alltagstheorien („theory-in-use”) beibehalten, ohne diese zu hinterfragen.
Beim Double-Loop-Learning werden die bestehenden Alltagstheorien hinterfragt und geändert.
Kollektive Regeln werden samt den damit verbundenen Annahmen und handlungsrelevanten
Strategien restrukturiert. Diese Lernform stellt ein Lernen auf höherer Ebene dar, da nicht innerhalb des gegebenen Systems von Annahmen, Prioritäten und Regeln angepaßt und optimiert wird, sondern über das bestehende System hinaus reflektiert und dieses grundlegend
verändert wird. Das Lernen ist hier durch die Umweltveränderung begründet. Wenn z.B. die
festgelegten Qualitäts- und Mengen-Ziel-Korridore den Marktanforderungen nicht mehr entsprechen, müssen sie neu definiert werden, ansonsten steuern sie die Produktion in eine falsche Richtung. Neue Ziele müssen gesetzt und die Umwelt muß nach neuen Lösungsmustern
abgesucht werden.
Bateson (1985) differenziert im Anschluß eine zusätzliche Lernebene, welche er DeuteroLernen (alternativ: Prozeßlernen) nennt. Hier wird auf der Meta-Ebene über die Veränderung
des bestehenden Systems hinaus der Lernkontext hinterfragt, in dem Lernen erfolgt. Denn erst
durch das Aufdecken förderlicher und hinderlicher Bedingungen im Lernprozeß läßt sich dieser
künftig wirksamer gestalten. Dieser Begriff beschreibt die emphatische Form des Lernens. Die
Verbesserung der Lernfähigkeit der Organisation selbst wird auf dieser Ebene thematisiert. Hier
findet das Lernen des Lernens statt. Inwieweit diese Lernform jedoch in einer Organisation und
nicht nur innerhalb einer Kleingruppe möglich sein soll, bleibt undiskutiert.
Als Voraussetzung für institutionelles, d.h. Organisationslernen, müssen individuelle Lernergebnisse (durch Single-Loop-Lernen entstanden) in die bestehenden bzw. in die neu geschaffenen
kollektiven Alltagstheorien (entstanden durch Double-Loop-Lernen) einfließen und verankert
werden. Da bei diesem Lernansatz gemeinsame Auseinandersetzungen eine wesentliche Rolle
Grundbegriffe
37
spielen, bei denen Einzelpersonen miteinander agieren, findet sowohl Single-Loop-Lernen wie
auch Double-Loop-Lernen vorwiegend im kollektiven Kontext statt.
Für das Single-Loop-Lernen trifft die schon beim Lernen durch Anpassung aufgeführte Kritik zu,
da es sich kaum von diesem unterscheidet. Es ist ein reaktiver Ansatz, der letztendlich nur der
Erhaltung und der Verstärkung des bestehenden Weltbildes dient. Sämtliche Energien fließen
bei auftretenden Diskrepanzen in die Reduktion entstehender kognitiver Dissonanzen ein. Beim
Double-Loop-Lernen wird das System Organisation zwar in einem neuen, vom Postulat her
besseren Zustand überführt, doch ist dieser ebenso Resultat eines eher reaktiven Lernprozesses. Auf wahrgenommene Fehler wird im Nachhinein reagiert. Mögliche strukturelle Verankerungen werden bei diesem Lernansatz, wie auch schon beim Lernen durch Anpassung, jedoch
nicht berücksichtigt. Batesons Deutero-Lernen geht hier einen Schritt weiter, indem durch die
kritische Reflexion des Lernprozesses die Bedingungen für künftiges Lernen erleichtert bzw.
verbessert werden.
4.2.3.
Duncan/Weiss: Organisationslernen als Entwicklung einer gemeinsamen Wissensbasis
Bei diesem Ansatz wird Lernen als ein Prozeß verstanden, bei dem kollektives Wissen über
Handlungs-Ergebnis-Beziehungen und die Einwirkungen der Umwelt auf diese Beziehungen
entwickelt werden. Gelernt wird eine Wissensbasis, die, wenn einmal vorhanden, sich in Verhalten manifestiert und Veränderungsprozesse ermöglicht. Fünf z.T. miteinander verknüpfte Voraussetzungen werden an solch eine Wissensbasis gestellt:
1. Sie soll für das Agieren innerhalb der Organisation relevant sein, d.h. ihr Kennen ermöglicht
den Organisationsmitgliedern sinnvolles Handeln.
2. Sie soll in der gesamten Organisation verbreitet bzw. vorhanden und zugänglich sein.
3. Sie soll kommunizierbar sein und kommuniziert werden, d.h. Organisationsmitglieder informieren sich gegenseitig über diese Wissensbasis.
4. Sie soll konsensuell validiert sein, d.h. das Kollektiv von Organisationsmitgliedern erachtet
diese Wissensbasis als relevant und richtig.
5. Sie soll sowohl in die Arbeitsabläufe wie auch in die Aufbaustruktur integriert sein.
Solch eine kollektive Wissensbasis wird durch aktive Auswahlprozesse aufgebaut und erweitert.
Dabei entscheiden Organisationsmitglieder über alternative Strategien, über Transformationsprozesse oder über die Strukturen. Basis dieser Auswahlprozesse bildet das schon vorhandene
Wissen über Beziehungen zwischen organisationsrelevanten Handlungen und den damit verbundenen Ergebnisse.
38
Grundbegriffe
Die Qualität und Differenziertheit der schon bestehenden Wissensbasis beeinflußt die Qualität
der Auswahl- und Entscheidungsprozesse. Dabei können eine Reihe von Faktoren das Lernen
behindern, wie z.B. bestehende Organisationsideologien, unflexible Strukturen, Legitimationsund Rechtfertigungsprozesse sowie Umwelteinflüsse.
Um das vorhandene Wissen in der Organisation zu institutionalisieren, sind Lernsysteme wichtig, die sowohl formal wie auch informell sein können. Als Beispiel für formale Lernsysteme
werden Management-Informationssysteme, Systeme der strategischen Planung oder der Budgetkontrolle genannt. Informelle Lernsysteme sind z.B. Ad-hoc-Gruppen oder informelle Informationsnetzwerke.
Gelernt wird von der Organisation. Diese wird definiert als eine Gruppe von Individuen, welche
durch ihre koordinierten Handlungen direkt oder indirekt eine Reihe von Organisationsinputs in
Outputs verwandeln (vgl. Duncan/Weiss 1978).
Auch hierbei handelt es sich um einen kognitiven Lernansatz, der den Lernprozeß im weitesten
Sinne als Veränderungsprozeß begreift. Allerdings wird nicht weiter differenziert, ob es bei diesen Veränderungen in der Wissensbasis um eher quantitative Veränderungen geht, oder ob es
qualitative Veränderungen sind, die dem Double-Loop-Lernen oder einer eher revolutionären
Veränderung (Greiner 1967) entsprechen. Es werden in diesem Ansatz erstmals Aussagen
dazu getätigt, welche „Organisation” beim Organisationslernen eigentlich lernt - nämlich eine
Gruppe von Einzelpersonen, die mit Hilfe koordinierter Handlungen zielgerichtet Transformationsprozesse herbeiführt. Offen bleibt jedoch, ob diese Gruppe das gesamte System Organisation umfaßt, oder ob es innerhalb dieses Gesamtsystems mehrere Gruppen gibt, die unabhängig voneinander lernen können. Ob und wie viele solcher Gruppen existieren oder potentiell
existieren können, wird nicht weiter spezifiziert.
4.2.4.
Nonaka/Takeuchi: Die Organisation des Wissens
Ein Ansatz zur Generierung von neuem Wissen ist derjenige von Nonaka und Takeuchi (1997;
im Original 1995). Mit ihrem Modell wollen die Autoren den Zusammenhang von Wissensgenerierung auf der individuellen, der Gruppen- und der Organisationsebene erklären. Sie greifen zu
diesem Zweck auf die von Polanyi (1958) entwickelte Differenzierung zwischen implizitem und
explizitem Wissen zurück. Explizites Wissen ist Verstandeswissen; es läßt sich in formaler
Sprache ausdrücken und weitergeben - diese Form von „Datenbank-Wissen” läßt sich in dvtechnischen Systemen anhand von Regeln zumeist problemlos abbilden. Implizites Wissen hat
dagegen eher persönlichen Charakter - es ist durch den Erfahrungsschatz und die Problemlösungskompetenz von Personen geprägt; es handelt sich hierbei um kontextspezifisches, analo-
Grundbegriffe
39
ges Erfahrungswissen, das nicht ohne weiteres formalisiert und präzise kommuniziert werden
kann. Implizites Wissen kann zum einen eine technische Dimension als schwer beschreibbare
Fertigkeiten (Know-how) und zum anderen eine kognitive Dimension als ein für selbstverständlich erachtetes mentales Modell annehmen.
Der Kern des Modells von Nonaka und Takeuchi beschreibt vier Formen der Wissensumwandlung:
1. Die Sozialisation, in der implizites Wissen weitergegeben wird, bedarf einer gemeinsamen
Erfahrung, in der durch Beobachtung und Nachahmung das Wissen vermittelt wird.
2. Die Externalisierung, in der implizites in explizites Wissen umgewandelt wird, bedarf der
Form von Metaphern, Analogien und Modellen. Nur so läßt sich in einem kollektiven Reflektionsprozeß implizites Wissen formulieren.
3. Die Kombination, in der explizites Wissen weitergegeben wird, stellt die am häufigsten betrachtete Form der Wissensweitergabe dar. Hier werden Informationen über verschiedene
Medien wie Dokumente, PC, Telefon aber auch Besprechungen kommuniziert und im gemeinsamen Wissenszusammenhang verortet.
4. Die Internalisierung, in der explizites Wissen in implizites Wissen überführt wird, kann durch
Dokumente und mündliche Berichte gefördert werden. Durch „learning by doing” werden geteilte mentale Modelle und Know-how internalisiert.
Der organisationsinterne Lernprozeß wird als Spiralprozeß beschrieben, der sich auf der einen
Achse zwischen implizitem und explizitem Wissen und auf der anderen Seite über die Ebenen
Individuen, Gruppe und Unternehmen bewegt.
Entgegen dem üblichen Trend in der Managementliteratur sehen Nonaka und Takeuchi als
wichtigsten Träger und Vermittler von Lernprozessen in Organisationen das mittlere Management. Nur sie können kompetent die vertikalen und horizontalen Informationsströme verknüpfen. Schlanke Organisationen, die das mittlere Management weitgehend abgeschafft haben,
werden in der Zukunft Probleme bekommen, da bei ihnen der Lernprozeß verdrängt wird. Natürlich leben Organisationen auch nach diesem Modell von (Produktions-)Routinen. In den Routinen wird die Internalisierung und Kombination geleistet. Die Innovation, d.h. die Wissensgenerierung, bezieht sich auf die Phasen der Sozialisation und der Externalisierung. Es bleibt in diesem Modell allerdings unberücksichtigt, daß Innovationen nicht nur aus der Generierung neuer
Ideen bestehen, sondern immer auch etwas mit Verteilungsfragen zu tun hat. Neue Ideen können sich nicht durchsetzen, wenn sie gegen die Interessen mächtiger Akteure verstoßen. Die
Reorganisation von Produktionsabläufen tangiert immer auch die Interessen einzelner Akteure
40
Grundbegriffe
(z.B. die Meister bei der Einführung der Gruppenarbeit), die ihre Macht benutzen werden, um
ihre Interessen - auch gegen gute Ideen - durchzusetzen.
4.2.5.
Willke: Systemisches Wissensmanagement
Was genau ist Wissen und wie kann es in Organisationen gemanagt werden? Mit diesen Fragen beschäftigt sich u.a. Willke (1998). Er differenziert dabei begrifflich zwischen Daten, Information und Wissen. Daten können zum einen durch Beobachtung erzeugt werden. Damit sind
sie allerdings von den Instrumenten und „cognitive maps” der Beobachtungen abhängig. Zum
anderen müssen Daten in Zahlen, Texte oder Bilder kodiert werden; d.h. nonverbale Kommunikation oder Emotionen werden erst dann zu Daten, wenn sie in eine dieser drei Codes übertragen werden. Daten sind lediglich ein Rohstoff, aus dem dann Information wird, wenn sie in einen Kontext von Relevanzen eingebettet werden. Relevanzen sind systemabhängig, deshalb ist
Information immer systemrelativ. Daraus folgt weiter, daß Informationsaustausch zwischen Systemen unmöglich ist. Informationsaustausch setzt voraus, daß beide Systeme identische Relevanzkriterien haben, was allerdings den Bestand genau eines Systems voraussetzt. Das
Weiterleiten einer Information von Ego ist für Alter also nichts weiter als ein Datum, welches zu
je eigener Information verarbeitet werden muß. Aus Informationen wird Wissen, wenn es in
einen zweiten Kontext von Relevanzen integriert wird. „Dieser zweite Kontext besteht nicht,
wie der erste, aus Relevanzkriterien, sondern aus bedeutsamen Erfahrungsmustern, die das
System in einem speziell dafür erforderlichen Gedächtnis speichert und verfügbar hält” (Willke 1998: 11).
Die Information muß also in einen für das System bedeutsamen Erfahrungskontext eingebaut werden, damit Wissen entsteht. Dazu bedarf es einer gemeinsamen Praxis. Organisationales Lernen (im Gegensatz zum Lernen) steckt nach Willke nur in den Routinen der Organisation. Die eigentliche Aufgabe des Wissensmanagements ist die Verknüpfung und Rekombination von individuellen und organisationalen Komponenten von Wissen, Lernen und
Innovation. Organisationen bedürfen für alle drei Formen (Daten - Informationen - Wissen)
eigener Regeln: Sie müssen Beobachtungsinstrumente besitzen, mit denen sie Daten gewinnen können (z.B. Jahresabschlüsse, Geschäftsberichte). Jede Organisation muß Relevanzkriterien für die Konstruktion von Information aufbauen. Die einfache Ansammlung von
Daten - oft computer-gestützt - führt nur zu Datenfriedhöfen. Außerdem müssen Organisationen eine „community of practice” herstellen, in der relevante Information verortet und in
Wissen transferiert wird. Für Wissen gilt im Gegensatz zum Kapital das Gesetz des zunehmenden Grenznutzens: Der Wert einer weiteren Wissenseinheit steigt, weil Ego mit der Wissenseinheit, aufgrund seines Vorwissens, mehr „anfangen” kann. Neben den Bedingungen
der Generierung neuen Wissens lenkt Willke seinen Blick auf die Frage der Speicherung und
Grundbegriffe
41
Distribution des Wissens als Aufgabe des Wissensmanagements. Der MikroArt wird als ein
interessantes Instrument zur Daten- und Informationsspeicherung und Weitergabe vorgestellt. Es handelt sich dabei um einen Mikroartikel (eine Seite Text und Graphik im Intranet),
der nicht nur Daten transportiert. „Er erfüllt nur dann seinen Zweck und gibt anderen Personen eine Lernchance, wenn er über Fakten und Informationen hinaus den Erfahrungskontext
beschreibt und mittransportiert, in dem eine bestimmte Expertise generiert und in dem sie
verankert ist. Ein Mikroartikel präsentiert deshalb nicht Daten, sondern ein Problem, zu dessen Lösung er beiträgt, oder einen ,Fall‘, für dessen Behandlung er Vorschläge macht, oder
kontextuierte Beobachtungen, die zu neuen Fragen führen” (Willke 1998: 104).
4.2.6.
Wilkesmann: Lernende Organisation als gelungenes Innovationsspiel
Nach Wilkesmann (1999) fokussieren die oben angesprochenen Lernmodelle nahezu ausschließlich auf individuelles Lernen und eignen sich damit besonders gut zum Lernen von Routineaufgaben. Es gibt jedoch auch andere Arten von Problemen, die - so Wilkesmann (1999) zur Lösung eine kollektive Lernform benötigen. Aus diesem Grunde ist eine Lernform zu ergänzen, die in seinen Überlegungen dann „einfaches kollektives bzw. Problemlösungslernen” genannt wird.
Das einfache kollektive Lernen und das Problemlösungslernen dienen demnach zur Lösung
von Problemen, die in ihrer Komplexität nicht mit den einem Individuum zur Verfügung stehenden Informationen alleine gelöst werden können. Außerdem existieren bei dieser Art von Problemen bislang keine Entscheidungskriterien für einen „one best way” der Lösungsfindung - es
gibt keinen bekannten Lösungsweg. Daher müssen neue Wege zur Gewinnung der Information
gefunden werden. Die Lösung solcher Probleme kann nicht durch die Assimilation unter vorhandene Lernroutinen erfolgen, vielmehr bedarf es der Kompetenz der reflexiven Veränderung
von Lernregeln. Da die individuelle Wissensbasis zur Lösung dieser Probleme nicht ausreicht
und Bewertungskriterien zur Beurteilung der Lösungsmöglichkeiten festgelegt werden müssen,
übersteigt diese Art der Probleme die individuelle kognitive Verarbeitungskapazität. Solche
Probleme lassen sich also besser in kollektiven Lernsituationen lösen. Dabei wird unterschiedliches individuelles Wissen, aber auch die Zusammenführung dieser verschiedenen Sichtweisen
verlangt. Dies setzt allerdings voraus, daß Individuen verschiedene Antworten zu einem Problem besitzen und auch Willens sind, eine gemeinsame Lösung zu finden. Es stellt sich hierbei
jedoch die Frage, wie eine solche „geteilte” Perspektive zustande kommt.
Zwei Möglichkeiten sind herbei grundsätzlich zu unterscheiden: Zum einen kann die gemeinsame Lösung konsensual erzielt werden und zum anderen durch Majoritäts- und hierarchische
Lösungen. Im ersten Fall spricht Wilkesmann (1999) von Problemlösungslernen; der zweite Fall
42
Grundbegriffe
wird einfaches kollektives Lernen genannt. Der Unterschied zwischen beiden Lernformen besteht darin, daß beim einfachen kollektiven Lernen eine Person einfach überstimmt oder eine
neue Lösung gegen ihren Willen durchgesetzt werden kann. Sie kann sie dann im besten Falle
in öffentlicher Bekundung (compliance) akzeptieren, nicht aber nachvollziehen (conversion).
Eine Anforderung an eine Theorie des organisationalen Lernens liegt deshalb - so Wilkesmann
(1999) - in der Angabe von Aggregationsmechanismen, um den Übergang vom individuellen
zum kollektiven Lernen sowie zu Veränderungen der Organisationsstruktur erklären zu können.
Wann und unter welchen Bedingungen wird aus dem individuellen Lernen von Herrn Müller und
Frau Schulze gemeinsames Lernen und wann organisationales Lernen? Welche strukturellen
Voraussetzungen müssen geschaffen werden, damit Herr Müller und Frau Schulze zum gemeinsamem Lernen motiviert werden?
Organisationales Lernen braucht einen Anstoß, d.h. einen Widerspruch zu bisherigen Routinen,
der als Widerspruch wahrgenommen wird. Es muß benannt werden, woher dieser Widerspruch
kommt und wer ihn wahrnehmen soll. Zusätzlich muß erklärt werden, wer die Macht besitzt,
solche Interaktionen innerhalb der Organisationen zu gestalten. Eine weitere wichtige Frage ist,
welche Rolle der Betriebsrat in einem organisationalen Lernprozeß spielen soll. Ist er nur noch
Appendix eines Kollektivs selbständiger Arbeitnehmer oder ein Faktor des Co-Managements
(vgl. Wilkesmann et al. 1999).
Organisationen sind nicht ausschließlich mit Innovationen beschäftigt. Den quantitativ größten
Teil ihrer Ressourcen lenken sie auf die Produktion ihrer Produkte und Dienstleistungen. Deshalb ist die von Ortmann/Becker (1995: 63) vorgenommene Differenzierung zwischen Routineund Innovationsspielen wichtig. Routinespiele bezeichnet das alltägliche Organisationswissen
um den Produktionsablauf und dessen Steuerung. Auch die Koordination einzelner Bereiche
kann routinisiert sein. Die Einführung der Routinespiele führt zu dem, was sich als „organisationales Gedächtnis” bezeichnen läßt. Es spiegelt die geronnene Lernerfahrung früherer Akteure
wider, die auch einen Personalwechsel überdauern. Routinespiele führen zur Strukturerhaltung
auf der Organisationsebene, indem sie eine Organisation reproduzieren. Einige Theorien des
organisationalen Lernens verstehen unter Lernen nur das „Einschleifen” von Routinen. „Innovationsspiele” bezeichnen demgegenüber das, was eine Mehrheit zunächst mit dem Begriff des
organisationalen Lernens assoziiert: Hier geht es um die Generierung und Durchsetzung neuer
Ideen, die im Erfolgsfalle zu neuen Organisationsstrukturen, -kulturen oder Anreizen sowie neuem Wissen führen. Wenn sich neue Ideen durchsetzen, beinhaltet dies also eine Strukturveränderung der Organisation. Wenn organisationales Lernen als gelungenes Innovationsspiel defi-
Grundbegriffe
43
niert ist, dann muß eine Theorie zum Thema zeigen können, unter welchen Bedingungen eine
solche gelungene Innovation möglich ist (Wilkesmann 1999).
In der Literatur wird häufig von „der” lernenden Organisation gesprochen, wobei ein Supersubjekt von Organisation unterstellt wird, das lernt. Diese Auffassung missachtet jedoch die Tatsache, daß eine Organisation immer eine Aggregation von Akteuren darstellt: Nicht die Organisation, sondern Herr Müller oder Frau Schulze lernen. Das Lernen der Organisationen erschöpft
sich andererseits jedoch auch nicht auf die individuellen Lernerlebnisse der Mitarbeiter. Damit
eine Organisation lernt, müssen neben Herrn Müller und Frau Schulze noch viele andere Organisationsmitglieder „lernen”. Damit ist organisationales Lernen immer auch kollektives Lernen oder zumindest kollektives Handeln; und zwar nur, wenn alle ihr Verhalten ändern und sich dies
in neuen Strukturen, Anreizen usw. niederschlägt, kann von organisationalem Lernen gesprochen werden. Eine Theorie des organisationalen Lernens muß demnach - so Wilkesmann
(1999) - die Wechselbeziehungen von individuellem und kollektivem Lernen sowie dessen „Materialisierung” in neuen, von Individuen unabhängigen Organisationsstrukturen, Anreizen oder
Wissensbasen als „geronnene” Lernerfahrung erklären können. Es muß folglich die Wechselwirkung von Handeln innerhalb vorgegebener Strukturen und das Verändern dieser Strukturen
durch Handlungen thematisiert werden.
Organisationales Lernen ist allerdings so harmlos nicht. Lernprozesse beinhalten stets die
Möglichkeit des Unerwarteten, der unvollständigen Kontrollierbarkeit und der tiefergreifenden
Veränderung. Strukturen, Rollen und Funktionen können in Frage gestellt, das Selbstbild
einer Unternehmung und ihrer Akteure gestört werden. Organisationale Lernprozesse holen
die Unsicherheit in eine Organisation. So gesehen ist organisationales Lernen ein untypischer, eigentlich der Organisationslogik fremder Prozeß. Es ist davon auszugehen, daß soziale Systeme und damit auch Unternehmen dazu tendieren, Unsicherheit zu vermeiden und
zu reduzieren und damit Stabilität und Wiederholung zu bevorzugen. Somit ist die Überleitung zum nächsten Kapitel „Wissensmanagement als Neues Managementkonzept” bereits
vollzogen.
44
5.
Wissensmanagement als Neues Managementkonzept
Der Ansatz des Ganzheitlichen Wissensmanagements (Bullinger/Wörner/Prieto 1998) ist in
seinen Ausprägungen als allgemeines Unternehmenskonzept den sog. „Neuen Managementkonzepten” zuzuordnen. Unter dem Überbegriff „Neue Managementkonzepte” findet
sich ein breites Spektrum vom Managementphilosophien (z.T. wissenschaftlich fundierte
Ansätze eines evolutionären oder systemischen Managements), eher allgemeine Unternehmenskonzepte (z.B das Beratermodell des virtuellen Unternehmens (Davidow/Malone
(1993)) sowie konkrete Reorganisationsmaßnahmen (am bekanntesten: Lean Management
(Womack/Jones/Roos 1997) und Business Reengineering (Hammer/Champy 1993)). Obgleich die verschiedenen Konzepte im einzelnen sehr unterschiedliche - teils widersprüchliche - Gestaltungsvorschläge liefern, so geht es doch insgesamt um eine „konsequente,
marktgesteuerte Dezentralisation” der Unternehmen, die auf „Eigenverantwortung, Bereichsautonomie und Marktdruck” (Arbeitskreis Organisation 1996: 627) setzen. Wie Faust/
Jauch/Deutschmann (1998: 102) hervorheben, soll diese in zweierlei Hinsicht erreicht werden: Einerseits durch den Abbau von Hierarchien sowie der im Zuge früherer Rationalisierungsprozesse oft übermäßig ausgebauten technischen Abteilungen und Dienstleistungsstäbe (also negativ), sowie darüberhinaus dadurch, daß die unternehmerische Orientierung, der
„Intrapreneur”, als Leitbild nicht nur für die oberen Führungsebenen gilt, sondern auch für die
mittleren und unteren Führungskräfte und Mitarbeiter verbindlich gemacht wird. Gleichzeitig
wird eine Neubestimmung des Verhältnisses von wertschöpfenden Organisationseinheiten
und Dienstleistungsfunktionen im Sinne einer konsequenten Unterordnung auch der Letzteren unter das Prinzip der wirtschaftlichen Erfolgskontrolle angestrebt.
Nach Probst/Raub/Romhardt (1997) kann Wissensmanagement als die pragmatische Weiterentwicklung des organisationalen Lernens verstanden werden. Im Zentrum des Interesses
steht die „Verbesserung der organisatorischen Fähigkeiten auf allen Ebenen der Organisation” durch einen besseren Umgang mit der Ressource „Wissen'“. Wissensmanagement beschäftigt sich mit jenem Teil der Lernprozesse, die als gestaltbar angesehen werden; es versucht Führungskräften Ansatzpunkte für gezielte Interventionen in die organisatorische Wissensbasis zu liefern und entwickelt zu diesem Zwecke Konzepte und Methoden. Damit
grenzt es sein Erklärungsinteresse von (den meisten) Konzepten des organisationalen Lernens ab, bei denen es – so Probst/Raub/Romhardt (1997) – eher um das Verständnis der
Rahmenbedingungen, Funktionsweisen und Hindernisse organisationaler Lernprozesse
geht, was lediglich eine Neubewertung der bestehenden Kompetenzportfolios innerhalb eines Unternehmens nach sich zieht.
45
Im Kontext des Wissensmanagements ist jedenfalls die enge Verzahnung von wissenschaftlicher Forschung und deren praxisorientierter Anwendbarkeit auffallend: So wurde bereits
Mitte 1995 das „Schweizerische Forum für Organisationales Lernen und Wissensmanagement“ an der Université de Genève gegründet (vgl. Probst/Raub/Romhardt 1997), dem nur
wenig später die „Arbeitsgruppe Wissensmanagement“ der Universität Kaiserslautern folgt.
In beiden Gruppen kommen Interessierte aus Wissenschaft und wirtschaftlicher Praxis zusammen, welche den besseren Umgang mit der strategischen Ressource Wissen als zentralen Hebel für die Sicherung der unternehmerischen Wettbewerbsfähigkeit ansehen. In den
Forumsfirmen (z.B. AT&T International, Schweizerischer Bankverein und Hewlett Packard
Europa) führen Mitarbeiter der beteiligten Lehrstühle eine Reihe von Projekten durch, welche
unterschiedliche „Wissensprobleme” beleuchten. Das Spektrum reicht hierbei von der „Ableitung von lessons learned aus Strategieprojekten” über die „Reorganisation der Konzernausbildung nach Kompetenzfeldern” bis zur „Konzeption eines Global Knowledge Network zur
Schaffung von Wissenstransparenz in ausgewählten Kompetenzfeldern eines international
tätigen Großunternehmens”. Parallel werden von der Geneva Knowledge-Group Anforderungen an ein praxisorientiertes Wissensmanagement-Modell erhoben. Diese sind in nachfolgender Übersicht dargestellt (vgl. Probst/Romhardt 1997):
ANFORDERUNG
KONKRETISIERUNG
Anschlußfähigkeit
Die Schaffung einer gemeinsamen Sprache und die Einordnung von Wissensmanagement-Ideen in bereits bestehende Konzepte wie Total Quality Management (TQM) oder Business Process Reengineering (BPR) muß
gewährleistet werden.
Problemorientierung
Wissensmanagement muß bei der Lösung von konkreten Problemen
einen Beitrag leisten und darf nicht auf der Metaebene verharren. Die
Nutzbarkeit der Ideen in der Praxis ist der finale Test.
Verständlichkeit
Statt zu „verkomplizieren” und weitere Unterscheidungen zu treffen, muß
eine Auswahl relevanter Begrifflichkeiten und Ideen im Felde des Wissensmanagement getroffen werden, welche von Organisationen verstanden werden.
Handlungsorientierung Analysen im Felde des Wissensmanagements müssen Führungskräfte
ermächtigen, den Einsatz von Managementinstrumenten in ihrer Wirkung
auf die organisationale Wissensbasis zu beurteilen und letztlich zu Entscheidungen und Handlungen führen.
Instrumente-
Zielgerichtete Interventionen erfordern erprobte Instrumente. Ziel eines
bereitstellung
Wissensmanagementkonzeptes muß es somit letztlich sein, ein gewisses
Arsenal an ausgereiften Methoden und Instrumenten zur Verfügung zu
stellen. Dabei wäre es ein Trugschluß zu glauben, daß die Qualität eines
“Werkzeugkastens des Wissensmanagements” alleine von der Neuigkeit
46
der darin enthaltenen Instrumente abhinge. Vielmehr kommt es weniger
auf die Instrumente als auf ihre geschickte Verwendung an.
Tabelle 7: Anforderungen an ein praxisorientiertes Wissensmanagement
Aus der Fülle der vorliegenden Ansätze zum Wissensmanagement, auf die in der Literatur immer wieder Bezug genommen wird, wird an dieser Stelle exemplarisch ein Ansatz herausgegriffen und erörtert. Es handelt sich hierbei um das „Ganzheitliche Wissensmanagement” (vgl. Bullinger/Wörner/Prieto 1998), welches die Faktoren nennt und ordnet, die bei der Beschreibung
von Wissensmanagement zu beachten sind. Das Konzept fungiert somit als Klammer und
Analyserahmen, in dem später auch die empirischen Ausprägungen des Wissensmanagements der Unternehmen der unternehmensbezogenen Beratungsdienstleistungen verortet
werden.
5.1
Bausteine des Wissensmanagements
Bullinger/Wörner/Prieto (1998) entwickeln ihren Ansatz im Anschluß an die „Bausteine des
Wissensmanagements“ von Probst/Raub/Romhardt (1997). Demzufolge ist das Modell des
Wissensmanagement als ein Lernkreislauf konzipiert, wobei die einzelnen Elemente (Bausteine) nach zwei Prinzipien angeordnet sind: Ein äußerer Kreislauf, mit den Elementen Zielsetzung, Umsetzung und Bewertung bildet den traditionellen Managementprozeß ab. Dieser
Regelkreis erfüllt mehrere Aufgaben. Er verdeutlicht einerseits die Wichtigkeit strategischer
Aspekte sowie eindeutiger und konkreter Zielsetzungen. Darüber hinaus berücksichtigt er die
Notwendigkeit, die Möglichkeiten der Leistungsmessung auch im Bereich des Wissensmanagements so weit wie möglich auszuschöpfen, um so der Idee einer zielgerichteten Steuerung gerecht zu werden. Im inneren Kreislauf finden wir die Bausteine Wissenstransparenz,
Wissenserwerb, Wissensentstehung, Wissens(ver)teilung, Wissensbewahrung und Wissensnutzung. Bullinger/Wörner/Prieto (1998) führen die Entstehung von Wissensproblemen
ebenso wie Probst/Raub/Romhardt (1997) darauf zurück, daß Organisationen einem oder
mehreren dieser Bausteine zu wenig Beachtung schenken und somit den geschlossenen
Wissenskreislauf stören. Wenn beispielsweise keine Transparenz über intern erstellte Berichte der Marktforschung besteht, können diese Kenntnisse nicht im Produktentwicklungsprozeß genutzt werden. Wenn die einzelnen Schritte eines Problemlösungsprozesses nicht dokumentiert werden, können sie dem organisationalen Gedächtnis entfallen und
die Wiederholung eines erfolgreich durchgeführten Prozesses unmöglich machen. Gleichzeitig wird betont, daß die einzelnen Bausteine aufeinander einwirken. Dementsprechend dürfen Maßnahmen des Wissensmanagements nicht isoliert voneinander betrachtet werden.
47
Übersicht 3: Bausteine des Wissensmanagements
Der Baustein Wissensziele zeigt, in welche Richtung Aktivitäten des Wissensmanagements
weisen. Unterschieden werden normative, strategische und operative Wissensziele. Der
Baustein der Wissenstransparenz bezieht sich auf die Analyse und Darstellung des im Unternehmen vorhandenen Wissens. Im Zentrum des Bausteins Wissenserwerb steht die Beschaffung von neuem Wissen, welches nicht aus eigener Initiative entwickelt werden kann.
Dies kann beispielsweise mittels der Rekrutierung neuer Mitarbeiter oder der Akquisition von
innovativen Unternehmen erfolgen. In einem komplementären Kontext hierzu steht der Baustein Wissensentwicklung, der unternehmensintern die Entwicklung neuer Ideen und Fähigkeiten sowie innovativer Produkte und Prozesse thematisiert. Der Baustein Wissens(ver)teilung zeigt auf, wie Informationen oder Erfahrungen für das gesamte Unternehmen nutzbar gemacht werden können. Der Baustein Wissensnutzung befaßt sich mit Maßnahmen für den produktiven Einsatz der Ressource Wissen. Damit einmal erworbenes Wissen auch in Zukunft dem Unternehmen zur Verfügung steht, müssen für den Baustein Wissensbewahrung Prozesse der Selektion des Bewahrungswürdigen, der Speicherung und der
Aktualisierung gestaltet werden. Der Baustein der Wissensbewertung beinhaltet die Messung der normativen, strategischen und operativen Wissensziele, um die Qualität sowie den
Erfolg eines Wissensmanagements bewerten zu können.
48
Im Rahmen dieser Überlegungen können die Bausteine des Wissensmanagements nur kurz
vorgestellt werden. Eine ausführliche Darstellung mit Praxisillustrationen und Instrumenten
findet sich bei Probst/Raub/Romhardt (1997).
5.2
Gestaltungsdimensionen des Ganzheitlichen Wissensmanagements
Bullinger/Wörner/Prieto (1998) unterscheiden die bislang vorliegenden Ansätze zum Wissensmanagement nach zwei Ausprägungsformen: Zum einen beziehen sich einige Ansätze
ausschließlich auf eine technische Interpretation des Wissensmanagements (z.B. Bach
1999).
Im
Mittelpunkt
steht
hierbei
der
Einsatz
von
Informations-
und
Kommunikationstechnologien. Zum anderen existieren Ansätze zur lernenden Organisation,
die eine eher humanorientierte Perspektive einnehmen. Die Festlegung auf nur eine
Dimension vernachlässige dabei – so Bullinger et al. - die Wechselwirkungen, die sich im
Gesamtbild eines Unternehmens ergeben. Dementsprechend fokussieren die Autoren auf
ein
„Ganzheitliches
Wissensmanagement“,
welches
Aspekte
der
Technik-
und
Humanorientierung verbindet und um zentrale Aspekte der Organisationsentwicklung
erweitert.
5.2.1.
Informations- und Kommunikationstechnologie
Die erste Dimension des Ganzheitlichen Wissensmanagements beinhaltet vernetzte Informations- und Kommunikationssysteme. Solche Systeme können als technische Infrastruktur für
nichthierarchische Koordinierungsformen und für die Kontextsteuerung von Organisationen
genutzt werden, da sie die schnelle und umstandslose Bereitstellung aktueller Informationen
und die detaillierte Kontrolle von Arbeitsergebnissen unterstützen. Voraussetzung für die
Gestaltung der organisationalen Wissensbasis ist die Bereitstellung einer geeigneten technologischen (und organisatorischen) Infrastruktur zur Verteilung und Darstellung von Wissensinhalten.
Die Funktion der Informations- und Kommunikationstechnologien liegt in der Unterstützung
von Kommunikation, Kooperation, Koordination und dem bedarfsgenauen Zugriff auf Informations- und Wissensbestände. Zwar verändert die bloße Einrichtung einer modernen Informationsinfrastruktur noch nicht den Umgang mit der Ressource Wissen, sie ist jedoch
notwendige Voraussetzung, um den Kernprozeß des Wissensmanagements zu beschleunigen. Die heute in der Unternehmenspraxis zur Unterstützung des Wissensmanagements
vornehmlich eingesetzten Technologien lassen sich in Anlehnung an Gentsch (1999b) in drei
Gruppen einteilen: Werkzeuge zur Ablage und Speicherung von Daten- und Wissensbestän-
49
den (Data & Knowledge-Base); Werkzeuge zur Verteilung von Wissen (Knowledge Sharing)
sowie Werkzeuge zur Wissensentwicklung (Knowledge Discovery).
Data & Knowledge Base: Werkzeuge für die Ablage und Speicherung von Daten- und Wissensbeständen sollen den Nutzern ein einfaches Ablegen und Wiederauffinden von Datenbeständen ermöglichen. Spezifische Anforderungen an solche Werkzeuge ergeben sich
auch aus den unterschiedlichen Strukturen und Formaten der Daten- und Wissensbestände,
je nach dem, ob es sich um strukturierte oder unstrukturierte bzw. quantitative und qualitative
Daten handelt. Einige Beispiele solcher Werkzeuge sind nachfolgend aufgeführt:
Datenbanken: Unter einer Datenbank versteht man eine Sammlung von Daten (eine sogenannte Datenbasis),
die im Hinblick auf das zu ihrem Aufbau, der Pflege und Auswertung erforderliche Datenbank-Verwaltungssystem
strukturiert ist. Datenbanken können durch eine einzige Datei (= die Datenbankdatei), mehrere Dateien auf einem
Computer oder in einem Netzwerk repräsentiert werden. Datenbanken dienen vor allem zur Speicherung und
schnellen Abfrage großer Informationsbestände und deren Aufbereitung in Form von Listen oder Berichten. Informationen werden in Datenbanken zumeist in einer festen Struktur geordnet. Der Begriff Relation (Beziehung,
Verwandtschaft) steht allgemein für alle Formen von Beziehungen und Abhängigkeiten von Objekten und Daten
zueinander. Bei den relationalen Datenbanken (im Gegensatz zu den hierarchischen) spielt der Begriff eine besondere Rolle. Eine Relation ist hier eine Menge gleichartiger strukturierter Datensätze (sogenannter Tupel).
Diese beschreiben wiederum Datenobjekte aus einem bestimmten Sachzusammenhang. Bei einer relationalen
Datenbank werden die einzelnen Daten in Datenfeldern gespeichert, die zu Datensätzen zusammengefaßt sind.
Mehrere gleichartige Datensätze bilden eine Relation oder Tabelle. Miteinander in Beziehung stehende Relationen bilden wiederum die relationale Datenbank.
Lotus Notes / Domino: Lotus Notes/Domino ist eine dokumentenorientierte Datenbank. Dokumente stellen hierbei die Grundeinheiten gespeicherter Informationen dar, die in Datenbanken abgelegt, verwaltet, verarbeitet und
verteilt werden können. In diesem Zusammenhang ermöglicht Notes die medienbruchfreie Erstellung, Darstellung
und Speicherung multimedialer Dokumente, sogenannter Compound-Dokumente. Charakteristische Grundfunktionalität von Lotus Notes / Domino ist der Replikationsmechanismus. Dies ist ein Konzept zur Verteilung von Informationen mit möglichst geringen Kommunikationskosten. Replikation bedeutet, daß Informationen zwischen
zwei Kopien einer Datenbank automatisch aktualisiert werden. Hierbei werden nur die geänderten Informationen
aktualisiert. So können beispielsweise räumlich getrennte Organisationseinheiten verteilte Wissensbasen nutzen,
ohne daß zwischen diesen eine permanente Verbindung bestehen muß.
SQL: SQL ist eine sehr weit verbreitete strukturierte Abfragesprache für relationale Datenbanken. Es handelt sich
hierbei um eine sogenannte 4 GL Sprache (Programmiersprache der vierten Generation). Im Gegensatz zu den
prozeduralen Sprachen (3 GL Programmiersprachen) ist SQL eine deskriptive Sprache. Der Anwender beschreibt
durch seine Datenbankabfrage, welche Daten er benötigt. Das Datenbank-Management-System - übernimmt die
eigentliche Suche der Daten in der Datenbank.
Übersicht 4: Data & Knowledge Base
50
Knowledge Sharing: Werkzeuge für die Verteilung von Wissen müssen zwei prinzipiellen
Anforderungen genügen: einerseits muß Wissen zu bestimmten Zeiten, nach bestimmten
Regeln und an bestimmte Personen verteilt werden können. Gleichzeitig sind Kommunikationsplattformen notwendig, die einen freien informellen Wissensaustausch ermöglichen.
Werkzeuge für die Wissensverteilung unterstützen im Gegensatz zu traditionellen Kommunikationstechniken wie dem Telefon ein quasi-simultanes Verteilen von Wissen. Darüberhinaus wird von ihnen verlangt, Wissen nicht mit der Gießkanne zu verteilen (Push-Prinzip),
sondern dieses zielgruppengerecht nach den unterschiedlichen Wissensbedarfen innerhalb
einer Organisation zu adressieren. Hierunter fallen folgende Werkzeuge:
Internet: Unter Internet im allgemeinen versteht man den Zusammenschluß mehrerer Netzwerke zu einem einzigen. Im speziellen kann man das weltweite „Netzwerk von Netzwerken” darunter verstehen. Das Internet stellt
eine Vielzahl von Diensten zur Verfügung wie zum Beispiel Dateitransfer, Austausch von E-Mails, News, etc. Ein
ganz besonderer Aspekt des Internet liegt nun darin, daß es niemandem gehört und sich genau betrachtet
„selbst” verwaltet. Das größte nicht-kommerzielle Netz der Welt wurde ursprünglich für militärische Zwecke geschaffen, bevor es später von verschiedenen Forschungseinrichtungen als weltweites Datennetz genutzt wurde.
Intranet: Ein Intranet ist eine meistens firmeninterne Web-Site, welche auf den gleichen Protokollen und Werkzeugen wie das Internet basiert. Unternehmen und andere Organisationen benutzen Intranets als Instrument der
internen Kommunikation; dort werden zielgruppengerecht Informationen zugänglich gemacht, wie z.B. Informationen zu Produkten und Marketing oder Personalinformationen (z.B. Telefon- oder Adressbuch).
Diskussionsforen: Diskussionsforen stellen eine Plattform für die elektronische Kommunikation und Diskussion
zu den unterschiedlichsten Themenbereichen dar. Die aus dem Internet bekannten News-Groups können grundsätzlich auch innerhalb eines Intranets eingesetzt werden. Dabei kann es sich sowohl um firmenbezogene Inhalte
(z.B. Probleme des Arbeitsablaufs ) als auch private Inhalte (z.B. Freizeittips) handeln. Diskussionsforen setzen
allerdings auch ein hohes Maß an Eigeninitiative und Disziplin bei den Beteiligten voraus. Da die Diskussionsforen zu den Standardanwendungen der meisten Intranet-Lösungen gehören, sind grundsätzlich eine Vielzahl an
kostenlosen (Share-Ware) wie auch kommerziellen Applikationen verfügbar.
Agenten: In einem Netzwerk (z.B. Intranet/ Internet) versteht man unter einem Agenten eine Software, die von
einem Benutzer mit einem Auftrag versehen werden kann. Die Software wird mit diesem Auftrag durch das Netzwerk geleitet und fragt dort die Verfügbarkeit der nachgefragten Ressourcen ab, die gegen die Merkmale des
Auftrages geprüft werden. Werden die Kriterien erfüllt, kann die Agenten-Software für den Auftraggeber handeln
und eine zuvor festgelegte Transaktion ausführen. Dies läßt sich anhand eines Beispieles erläutern: Im Internet
werden sogenannte Snooper-Agenten eingesetzt, die es einem Benutzer ermöglichen, netzweit nach einem bestimmten Produkt zu suchen. Der Agent erhält beispielsweise den Auftrag, eine CD zu suchen, die den Titel „Supernatural” von Carlos Santana enthält. Als Kriterium wird dem Agenten auf den Weg gegeben, die CD bei demjenigen Anbieter zu kaufen, der sie für weniger als 30,- DM incl. Versandkosten anbietet; ferner soll die CD nur
gekauft werden, wenn mindestens fünf Anbieter verglichen wurden. Für den Fall eines gleichen Preises soll der
Agent bei dem Anbieter kaufen, der die kürzeste Lieferzeit garantiert. Der Agent wird gestartet und läuft dann (als
sog. “Webcrawler”) automatisch durch das Internet (auch während der Benutzer nicht mit dem Internet verbun-
51
den, also Online, ist), sammelt und vergleicht die Daten, führt ggf. die Transaktion (den CD Kauf) für den Auftraggeber durch und meldet das Ergebnis an den Auftraggeber zurück.
Übersicht 5: Knowledge Sharing
Knowledge Discovery: Berechtigte Anforderungen an Werkzeuge zur Wissensentwicklung
sind heute eine einfache und weitgehend intuitive Bedienbarkeit. Moderne Werkzeuge wie
Data Mining und Text Mining setzen Standards für eine solche Funktionalität. In Interaktion
mit dem Anwender können die Systeme aus einer Masse von Daten aussagekräftige Strukturen und Muster extrahieren, die mit dem bloßen Auge nicht mehr zu erkennen sind. Bei
denjenigen Werkzeugen, die die Nutzer bei der Entwicklung neuen Wissens unterstützen,
können grundsätzlich zwischen nutzer- und datengetriebenen Werkzeugen unterschieden
werden.
Data Warehouse: Ein Data Warehouse kann als ein Werkzeug zur Selektion und Speicherung entscheidungsrelevanter Informationen verstanden werden. Ziel des Data Warehouses ist die Verbesserung der unternehmensweiten Informationsversorgung: Das Data Warehouse soll die Qualität, Integrität und Konsistenz der zugrundeliegenden Daten gewährleisten. Dabei handelt es sich um eine auf die Anforderungen und Rahmenbedingungen
des Unternehmens zugeschnittene Lösung. Das Data Warehouse ist damit kein auf dem Markt erhältliches Produkt von der Stange, sondern ein individuell zu gestaltendes Konzept. Technische Grundlage sind i.d.R. relationale oder mehrdimensionale Datenbanken. Häufig wird unter dem Data Warehouse die technische SpeicherInfrastruktur verstanden und unter dem Begriff Data Warehousing der Prozeß der Planung, Gestaltung und Implementierung des Data Warehouses. Gespeist wird das Data Warehouse aus verschiedenen operativen Datenhaltungssystemen (OLTP = On-Line Transaction Processing). Das Laden bzw. Updaten des Data Warehouses
erfolgt über definierte Importfilter, durch welche die operativen Daten entscheidungsorientiert aufbereitet werden.
Dazu können Währungsumrechnungen, Aggregationen (Produkte werden zu Produktgruppen aggregiert), Kategorisierungen (kontinuierlich skalierte Umsatzzahlen werden zu den Kategorien „gering”, „durchschnittlich” und
„hoch” kategorisiert) sowie das Anlegen von Zeitreihen (Umsatzentwicklung verschiedener Monate) gehören.
OLAP: OLAP-Systeme unterscheiden sich von den OLTP-Sytemen dadurch, daß der Fokus der Systeme nicht in
operativen Transaktionen sondern in der Analyse von Daten liegt. Während unter einem Data Warehouse i.d.R.
eher die logische Konzeption einer unternehmensweiten, analyseorientierten Datenbasis verstanden wird (bei
einer abteilungsspezifischen Lösung spricht man von einem Data Mart), sind bei OLAP-Systemen die konkreten
Datenbankserver sowie die Front-end-Analyse-Applikationen für den Anwender gemeint. Charakteristisch für die
OLAP-Analysetools ist die mehrdimensionale Darstellung und Analyse der Daten. Die Mehrdimensionalität zielt
ab auf die Anordnung betriebswirtschaftlicher Größen, insbesondere Kennzahlen (z.B. Gewinn-, Kostengrößen)
entlang unterschiedlicher Dimensionen (z.B. Produktgruppe, Region, Kunde).
Volltext-Suche: Die Volltextsuche ist die gängigste und bekannteste Methode zum Auffinden von Informationen
in digitalen Dokumenten. Hierbei werden alle Textelemente des Dokumentes mit einem vom Anwender vorgegebenen Such- bzw. Schlagwort abgeglichen. Bei syntaktischer Übereinstimmung bekommt der Anwender den Text
bzw. die entsprechenden Textpassagen angezeigt. Mit Hilfe der Bool'schen Operatoren wie „OR”, „AND” oder
„NOT” können die Suchabfragen spezifiziert und damit eingegrenzt werden. Der Suchprozeß wird durch die bekannten Internet-Suchmaschinen wie beispielsweise Yahoo, Altavista oder Fireball automatisiert. Für die von der
52
Suchmaschine erfaßten Dokumente wird automatisiert ein Index erstellt. Eine aufwendige manuelle Verschlagwortung der Dokumente ist damit nicht erforderlich.
Attributbasierte Suche: Die attributsbasierte Suche erlaubt im Gegensatz zur Volltextsuche eine semantische
Suche. Dies setzt jedoch eine Beschreibung der Dokumente durch Attribute im Sinne von Meta-Informationen
voraus. Diese Meta-Informationen stellen die Attribute dar, die ein Dokument klassifizieren. Zu diesen Attributen
können Erstellungszeitpunkt, Autor, Erscheinungsort, Sprache oder Typ des Dokumentes gehören. Am häufigsten werden Schlagwörter als Klassifikationsattribute verwendet. Darüberhinaus können Dokumente durch Qualitätsattribute wie Relevanz und Aussagekraft beschrieben werden. Im Vergleich zum reinen syntaktischen Abgleich über einen Index erhöht die semantische Attributsbeschreibung der Dokumente die Wahrscheinlichkeit, die
gesuchten Dokumente zu finden. In einem konstruierten (aber doch nicht allzu weit hergeholten) Beispiel könnte
die Suche „Jürgen Habermas” AND „Forschungspapier” OR „Dissertation” zum gewünschten Ergebnis führen.
Die Dokumententypen „Forschungspapier” und „Dissertation” konzentrieren die Suche auf die gewünschten wissenschaftlichen Ausführungen zum Thema Jürgen Habermas. Die erhöhte Suchsemantik wird allerdings durch
den höheren Aufwand der redaktionellen Bearbeitung der Dokumente erkauft.
Data Mining: Wird in der traditionellen Statistik noch eine durch den Anwender formulierte Hypothese geprüft, so
durchsucht der Data Mining-Algorithmus computer-gestützt „intelligent” die gesamte organisationale Datenbasis
nach interessanten Mustern. Daher spricht man beim Data Mining auch vom „Entdeckungsmodell” oder statistisch
gesprochen von der explorativen Datenanalyse und bei der traditionellen Statistik vom „Verifikationsmodell” bzw.
von der konfirmatorischen Datenanalyse.
Text Mining: Im Gegensatz zum Data Minig geht es im Kontext Text Mining darum, die verschiedenartigsten
Dokumente mit intelligenten Analysewerkzeugen nach interessanten Strukturen und Mustern hin zu untersuchen.
Motiv und Zielsetzung sind beim Data Mining und Text Mining identisch. In Datenbeständen wird automatisiert
nach versteckten, interessanten Strukturen und Mustern gesucht. Der wesentliche Unterschied besteht allerdings
in dem Grad der Strukturierung der in der Mining-Base enthaltenden Informationstypen. Dokumente, die in Lotus
Notes, dem Inter- oder Intranet abgelegt sind, unterscheiden sich von den unternehmensinternen Datenbanken in
ihrem Strukturierungs- und Formalisierungsgrad.
Übersicht 6: Knowledge Discovery
Trotz der mehr oder weniger ausgereiften technologischen Werkzeuge zum Wissensmanagement belegen zahlreiche empirische Studien, daß die erwarteten Produktivitätsgewinne
oftmals nicht erreicht werden. So untersuchte die Wissenschaftliche Hochschule für Unternehmensführung in Vallendar (vgl. WHU 1998) den Markt für Werkzeuge zum Data Mining
auf deren Leistungsfähigkeit hin. Die Ergebnisse der Studie sind sowohl für die Hersteller als
auch die Anwender solcher Werkzeuge eher ernüchternd. So generierten die Werkzeuge
zum Teil bis zu 500 Regeln, von denen viele zwar eine hohe Klassifikationsgüte und Modelladäquanz aufwiesen, aber nur wenige wirklich interessant waren. Ursache hierfür ist, daß
die Software keine inhaltlich signifikanten, sondern nur statistisch interessante Muster erkennt.
53
Zudem verweisen die Erfahrungen von vielen Großorganisationen bei der Einführung von
Standardsoftware auf die Lern- und Kommunikationsbarrieren hierarchisch-bürokratischer
Organisationen, die nicht einfach durch neue Informationstechnologien überwunden werden
können. Vielfach wurden Informations- und Kommunikationssysteme zunächst genutzt, um
die bürokratische Organisation der Unternehmen umfassend - nach einem einheitlichen Plan
- zu gestalten. Hiervon zeugen zahlreiche deterministische Globalsteuerungssysteme wie
SAP-R/3, mit denen eine umfassende Steuerung der betrieblichen Fertigungs- und Materialflüsse angestrebt wird. Die Schwierigkeiten bei der „Übersetzung” bürokratisierter in informatisierte Abläufe werden jedoch sowohl von den Gegnern als auch von den Protagonisten
solcher Systeme deutlich unterschätzt. Bei vernetzten Informationssystemen werden - stärker als bei einer Formalisierung durch Bürokratisierung - nichtformalisierte Nachfragemöglichkeiten und Chancen zur Interpretation und Rekontextualisierung der übermittelten Informationen unterbunden. Verbaut werden damit die Möglichkeiten zu situationsgerechtem
Verhalten und zur veränderten Interpretation organisatorischer Regeln. Zur Effektivierung
hierarchisch-bürokratischer Organisationsstrukturen erweisen sich Informationssysteme
deshalb als denkbar ungeeignet (vgl. Brödner 1997). Dieses Problem entfällt, wenn durch
bereichsübergreifende Projektgruppen und Arbeitszusammenhänge auch nichtinformatisierte
Abstimmungs-, Aushandlungs- und Rückfragemöglichkeiten sichergestellt werden (vgl. Heidenreich 1995).
Bei der Entwicklung und Einführung vernetzter Informationssysteme stellt sich die Aufgabe,
die unterschiedlichen Sichtweisen und Problemdefinitionen der beteiligten Abteilungen in ein
gemeinsames Systemdesign zu integrieren. Dies ist bei expertokratischen Systementwicklungskonzepten kaum möglich, da die Programmentwicklung vor allem unter Berücksichtigung der professionellen Kriterien und Methoden der Systementwicklung erfolgt. In kommunikativ organisierten Informatisierungsprojekten wird hingegen in Projektgruppen eine bereichsübergreifende Abstimmung der verschiedenen Systemkonzepte vorangetrieben. Damit
kann das Interesse an einer bereichsübergreifenden Integration mit der Berücksichtigung
bereichsspezifischer Interessen und Sichtweisen verbunden werden.
Eine zentrale Voraussetzung für die Nutzung von Informationssystemen ist die Einbeziehung
des situativen Improvisationsvermögens, der Interessen und des Erfahrungswissens der betroffenen Mitarbeiter. Informationssysteme sind also nicht per se „produktiv”, sondern nur,
wenn Beschäftigte sie zur Verbesserung ihrer eigenen Steuerungsentscheidungen nutzen.
Dies spricht gegen deterministischen Globalsteuerungen - bei denen die Entscheidungsspielräume der ausführenden Ebene gegen Null gehen.
54
Eine produktive Nutzung von Informationssystemen ist deshalb kaum möglich, wenn mit Informationstechnologien nur eine Bürokratisierung mit neuen Mitteln angestrebt wird. Vielmehr werden betriebliche Informatisierungsprozesse zum Brennpunkt scheinbar widersprüchlicher Entwicklungen: Einerseits kann eine Formalisierung organisatorischer Abläufe
durch die eindeutige Fixierung bisher situativ veränderbarer Regeln und Verfahren beobachtet werden, andererseits kann jedoch auch flexibler auf neue Situationen regiert werden (EntFormalisierung); einerseits werden Verantwortlichkeiten auf die ausführenden Ebene verlagert (Dezentralisierung), andererseits ermöglicht die zunehmende Transparenz auch eine
Zentralisierung von Steuerungs- und Überwachungsmöglichkeiten; einerseits werden die
betrieblichen Machtbeziehungen durch die informationstechnologische Festschreibung organisatorischer Regeln versachlicht, andererseits verweisen die betrieblichen Abstimmungsund Aushandlungsprozesse, die die Einführung und bereichsübergreifende Nutzung von
Informationssystemen begleiten, auf eine Politisierung technisch-organisatorischer Veränderungen. Diese Doppelstruktur betrieblicher Informatisierungsprozesse verweist jedenfalls auf
ein verändertes organisatorisches Koordinierungsmuster, das zum einen auf einer stärkeren
Ergebnisorientierung und auf einer Dezentralisierung von Entscheidungsmöglichkeiten beruht, zum anderen auf der Technisierung standardisierbarer Steuerungs- und Überwachungsaufgaben.
5.2.2.
Die Organisation als Bestandteil des Wissensmanagements
Neben den Informations- und Kommunikationstechnologien sind – so Bullinger/Wörner/Prieto
(1998) - organisatorische Fragestellungen zu berücksichtigen, da nicht alle Wissensformen
ausschließlich durch technologische Hilfsmittel angemessen erfaßt und formalisiert werden
können. Hierunter fällt zunächst die organisatorische Verankerung des Wissensmanagements in den Unternehmen. Bullinger/Wörner/Prieto (1998) unterscheiden zunächst danach,
ob Organisationen eine zentrale Stelle zur Koordination der unternehmerischen Wissensmanagement-Aktivitäten eingerichtet haben (z.B. Knowledge-Manager bzw. Broker), oder ob
zentrale Teams über die bestehende Organisation hinweg gebildet werden. Die Möglichkeiten der organisatorischen Verankerung der zentralen Stelle werden wiederum in Geschäftsführung/Vorstand, Stabsstelle sowie Wissensmanagement als Aufgabe der Führung (alternativ: Mitarbeiter) in den Geschäftseinheiten unterschieden. Möglichkeiten der organisatorischen Verankerung der Teamstrukturen sind: themen- vs. projektspezifische Arbeitsgruppen,
Zielvereinbarungen sowie Ergebnis- und Ressourcenverantwortung der Arbeitsgruppen.
Ein wichtiger Aspekt der organisatorischen Betrachtung ist die stärkere Einbeziehung der
Mitarbeiter unter dem Blickwinkel der Selbstorganisation sowie die Identifikation und eindeutige Zuordnung von Kompetenzen zu Wissensträgern. Die vorgebliche Überlegenheit der
55
Selbstorganisation gegenüber anderen Organisationsformen liegt in der Möglichkeit der Bewältigung von Problemen mit hoher technischer und fachlicher Komplexität begründet und
gipfelt mitunter in der Forderung nach „anarchistischen Freiräumen in der Projektarbeit” (vgl.
nachfolgenden Gastkommentar von Klaus Schäfer-Bischof zum Thema „Selbstorganisation”
aus der computerwoche vom 21.03.1997)
„Ein Plädoyer für selbstorganisierende Projekte ist fällig. Denn obwohl die Computerindustrie zu
den innovativsten Branchen des real existierenden Spätkapitalismus gehört, werden DVProjekte immer noch nach veralteten Methoden geführt. 25 Jahre CASE und die Anstrengungen, die Software-Entwicklung rational zu steuern, liefern ein ernüchterndes Ergebnis: Die
meisten Projekte scheitern. Die Gründe liegen in ihrer fachlichen und technischen Komplexität.
Versuche, diese Vielschichtigkeit zu reduzieren und das System in einzelne Teile zu zerlegen,
führen zu keinem Ergebnis, denn sie kommt unweigerlich durch die Hintertür wieder herein: Das
Puzzle muß zusammengesetzt werden. (...). Projekte für komplexe Softwaresysteme sind nicht
auf herkömmliche Art beherrschbar. Die Arbeitsziele können häufig erst am Ende des Projektes
klarwerden; die traditionellen Organisationsverfahren funktionieren jedoch nur bei von Beginn
an festen Zielen, bei Softwareprojekten schaden sie bloß. Hier hilft die Chaostheorie: Versteht
man Projekte als komplexe Systeme, die sich in eine ebenso komplexe Umwelt einpassen sollen, dann erkennt man ihre inneren Zusammenhänge, die nicht in gewohnter Weise mit Terminen, Budgets, Anforderungen etc. zu beschreiben sind. Sinnvoll zu planen ist die Projektarbeit
nur mit Hilfe selbstorganisatorischer Kräfte, die auf die zahlreichen unvorhersehbaren Veränderungen des Gesamtsystems flexibel reagieren. Der Glaube, daß komplexe, sich verändernde
Systeme vorwegnehmend ein für allemal rational geordnet werden können, erweist sich als irrationaler Traum der reinen Vernunft. Die Natur weiß es besser: Überleben kann man nur in interaktiv adaptierenden Prozessen, im Chaos. Nur Selbstorganisation führt aus dem Chaos zur
Ordnung. Statt Projektplanung benötigen wir anarchische Freiräume: Anything goes!” (SchäferBischof 1997: 8).
Die stärkere Einbeziehung der Mitarbeiter beruht auf der Eröffnung dezentraler Handlungsund Entscheidungsspielräume. Von der „Organisationsspitze” werden nicht länger konkrete
Handlungsanweisungen formuliert, sondern vielmehr allgemeine (Wissens-)Ziele definiert.
Diese können dann eigenständig von organisatorischen Untereinheiten umgesetzt werden.
Solche Zielvorgaben können entweder monetärer Art sein (profit center); sich aber auch auf
konkrete Produktions- und Innovationsziele beziehen.
Durch Kontextsteuerung werden zwar die allgemeinen Rahmenbedingungen und Ziele vorgegeben; die Art jedoch, wie diese Ziele zu erreichen sind, wird zwischen Management und
Beschäftigten ausgehandelt. Braczyk (1997) schlägt hierfür den Begriff der „diskursiven Ko-
56
ordinierung” vor. Das Management beschränkt sich auf die Definition allgemeiner Zielvorgaben und auf die Moderation und Koordinierung von Gruppenprozessen. Dieses neue Steuerungsprinzip konkretisiert sich innerhalb des ganzheitlichen Wissensmanagements in einer
Vielzahl neuer Organisationsformen: Expertenzirkel, Teamarbeit, Patenschaftsprinzip.
Dabei bedeuten diese neuen Organisationsformen keinesfalls den Verzicht auf hierarchische
Koordinierungsformen. Vielmehr werden vertikale Anweisungs- und Kontrollbeziehungen
durch horizontale und diagonale Aushandlungs- und Abstimmungsbeziehungen ergänzt.
Damit wird auf das durchaus spannungsreiche Neben- und Miteinander verschiedener Koordinierungslogiken gesetzt. Dies kann - so Heidenreich/Töpsch (1998: 17) - am Beispiel von
Projektgruppen aufgezeigt werden: Diese beruhen auf nicht-hierarchischen, bereichsübergreifenden Kooperationsbeziehungen; ihre Mitglieder werden systematisch mit unterschiedlichsten, in der Regel konfligierenden Rationalitäten konfrontiert, da sie einerseits ihre Bereiche im Auge behalten müssen, andererseits mit den Anforderungen und Zielen anderer Abteilungen konfrontiert werden. Daher haben sich Projektgruppen zur zentralen Organisationsform von Produkt- und Prozeßinnovationen entwickelt; kaum ein Informationssystem und
kaum ein neues Produkt werden ohne eine Projektgruppe entwickelt.
5.2.3.
Human Resource Management
Die Bedeutung der „Humanressourcen” im Rahmen des ganzheitlichen Wissensmanagements wird bei Bullinger et al. (1998) aus der Terziärisierung der Erwerbsarbeit abgeleitet.
Neue Anforderungen werden an die Betroffenen gestellt hinsichtlich der Verwendung, der
Sicherung und der Visualisierung von Daten und Informationen. Der effizientere Einsatz der
individuellen Fähigkeiten, der bedarfsgerechte Aufbau und die zielorientierte Weiterentwicklung von Wissen und Know-how zählen zu den erforderlichen flankierenden Maßnahmen,
um Veränderungsprozesse erfolgreich einzuleiten. Bullinger et al. (1998) berufen sich hier
auf Ken Derr von Chevron, der eine Datenbank zwar als eine notwendige Voraussetzung
darstellt, aber den Erfolg eines wie auch immer gearteten Wissensmanagements maßgeblich
der Bereitschaft der Mitarbeiter zur Wissensteilung und ständiger Weiterbildung zuschreibt.
Derr leitete hieraus pareto-analytisch für Chevron die 80/20 Regel ab, wonach 80 Prozent
des Erfolgs eines Wissensmanagements organisatorischen und kulturellen Ursprungs und
nur 20 Prozent technologischen Ursprungs sind (vgl. American Productivity & Quality Center
1996).
Dem Personalmanagement sowie den Funktionsbereichen der Personalentwicklung bzw. der
betrieblichen Aus- und Weiterbildung fällt im Rahmen der klassischen Aufgabenteilung die
Funktion zu, die Unternehmensbereiche mit Qualifikationen auszustatten. Ein ganzheitliches
57
Wissensmanagement integriert das Personalwesen, d.h. die Personalpolitik wird konsequent
an der vorgegebenen Unternehmens- und der darin enthaltenen Wissensstrategie ausgerichtet. Diese ist Orientierungshilfe für die Ziele der Bereiche, Abteilungen und Stellen, die ihrerseits Vorgabe für Personalbeschaffung, -beurteilung, -entlohnung und -entwicklung sind. Die
Aufwendungen für die Entwicklung der Mitarbeiter werden im strategischen Personalmanagement als Investition in Humankapital statt wie im konventionellen Personalwesen als Kostenfaktor betrachtet. Das Beispiel Microsoft zeigt, daß besonders Unternehmen im Umfeld
der wissensintensiven Produkte und Dienstleistungen zunehmend die Wichtigkeit einer entsprechenden Personal- und Einstellungspolitik erkennen (vgl. Davenport 1997).
Das betriebliche Management ist also dazu angehalten, solche Rahmenbedingungen zu
schaffen, welche die Mitarbeiter dazu veranlassen, ihr Wissen zu (ver-)teilen. Erreicht werden soll dies neben einer stärkeren Sensibilität für die symbolischen Aspekte organisatorischer Prozesse (eine durch Offenheit, Ehrlichkeit, Vertrauen und Kommunikation geprägte
Unternehmenskultur) vor allem durch Anreizsysteme zur Wissensabgabe und –nutzung. In
der Fachliteratur wird u.a. von Probst/Raub/Romhardt (1997) mehrfach die Notwendigkeit
von speziellen Anreizsystemen gefordert: „Zur erfolgreichen Wissens(ver-)teilung müssen
Mitarbeiter durch adäquate Anreiz-Beitragssysteme motiviert werden, ihr relevantes Wissen
freiwillig anderen bereitzustellen und auszutauschen”.
Unter dem Begriff Anreiz wird eine situative Bedingung verstanden, die die Mitarbeiter aufgrund ihrer individuellen Bedürfnisstruktur zu einem bestimmten Verhalten motivieren soll
(vgl. Rosenstiel 1987). Anreize aktivieren Motive (Verhaltensbereitschaften) und besitzen
Aufforderungscharakter, da sie die Betroffenen dahingehend beeinflußen sollen, bestimmte
Handlungen in der vom Unternehmen gewünschten Intensität auszuführen (vgl. Comelli/Rosenstiel 1995). Der Nutzen der erbrachten Arbeitsleistung muß dabei für die Mitarbeiter
mindestens dem Nutzen der Anreize entsprechen oder darüber liegen (Kompensation). Nach
der Art des Anreizobjekts werden zwischen materiellen und immateriellen Anreizen unterschieden: Als materieller Anreiz gilt das monetäre Entgelt, das eine Belohnung für das gewünschte Leistungsverhalten des Mitarbeiters darstellt. Indirekt trägt die Höhe der Belohnung zur Befriedigung von Status-, Macht- und Wertschätzungsbedürfnissen bei und bestimmt die Stellung des Mitarbeiters in der Organisation. Immaterielle Anreize drücken sich
dagegen in den Bedingungen der Leistungserbringung aus und haben keine unmittelbaren
monetären Auswirkungen. Beispiele für immaterielle Anreize sind: Arbeitsinhalt, Entscheidungsstruktur, Führungsstil und Karriereaussichten. Im Kontext des Wissensmanagements
werden die Visibilisierung von Wissensexperten, die Möglichkeiten des Aufbaus von Wissensnetzwerken, attraktive Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten sowie Fachkarrieren ge-
58
nannt (vgl. Hansen/Nohria/Tierney 1999). Da materielle Anreize in der Regel durch das Gehaltsniveau und ähnliche Einschränkungen (z.B. Funktionsstufenkatalog) begrenzt sind,
nehmen immaterielle Komponenten einen immer höheren Stellenwert ein.
Der Zusammenhang zwischen Entlohnung und Arbeitszufriedenheit wurde in arbeitspsychologischen Untersuchungen bereits mehrfach bestätigt. Der Stellenwert dieses „klassischen
Motivators” sollte allerdings nicht überschätzt werden, denn der Zuwachs an Motivation
durch Geld steht in keinem Verhältnis zu der wesentlich nachhaltigeren Wirkung von „intrinsischen” Motivatoren. Diese können in Form von Feedback oder auch der Erweiterung des
Tätigkeits- und Entscheidungsspielraums Anwendung finden. Entsprechend zeigt die kumulierte Anzahl der Antworten der empirischen Befunde, daß diese Motivatoren deutlich häufiger als die materiellen „lncentives” genannt werden.
Die Aufgabe des Human Resource Managements im Kontext eines ganzheitlichen Wissensmanagements besteht nun darin, Strukturen und Prozesse derart zu gestalten, daß eine
eindeutige Zuordnung von Aufgaben, Verantwortung und Kompetenzen innerhalb der Organisation erfolgen kann. Zielsetzung ist die klare Identifikation und Zuordnung von Wissensinhalten sowie der Aufbau und die Entwicklung potentieller Kompetenzfelder.
Die Führung nimmt in einem Wissensmanagementkonzept eine zentrale Rolle ein. Sie gibt
die strategische Stoßrichtung vor und bestimmt durch ihr Verhalten, ob es zur Umsetzung
der Vorgaben kommt. Nur die Führung ist in der Lage, die Weichen zu einer wissensorientierten Organisationskultur zu stellen. Führung bedeutet die Formulierung einer zentralen
Unternehmensvision, aus der Strategien abgeleitet und entsprechende operative Konzepte
geplant und umgesetzt werden. Diese Strategien müssen wiederum in die Denk- und Erfahrungswelt der Organisationsmitglieder übersetzt werden, wobei Aufgaben kommuniziert und
ein Motivationsumfeld geschaffen werden muß, das auf Vertrauen und Glaubwürdigkeit beruht. Die Führungspersonen bewegen die einzelnen Mitarbeiter dazu, durch gezielte Forderungen und Förderung, sich selbst zu steuern und durch die Arbeit im Team die Lernfähigkeit
der Organisation sicherzustellen.
Die Gestaltung einer wissensorientierten Organisation hängt – so Bullinger/Wörner/Prieto
(1998) - eng zusammen mit der Entwicklung der Unternehmenskultur, die von allen anderen
Gestaltungsfeldern des Wissensmanagements beeinflußt wird. Unternehmenskulturen sind
einzigartig und können bei Imitation völlig unterschiedliche Erfolge aufweisen. Sie bestimmen, ob Subkulturen ohne große Reibungsverluste integriert werden oder ob sich viele starke Einzelkulturen ausbilden. Der Beitrag einer Unternehmenskultur zu einer hohen Leis-
59
tungsfähigkeit des Unternehmens, wird durch das Zusammenspiel einzelner, aber gleichgerichteter Kulturelemente bestimmt. So läßt sich auch nicht pauschal feststellen, ob eine
schwache oder starke Unternehmenskultur die Ziele eines Unternehmens besser unterstützt.
Die Funktionsfähigkeit eines Systems wird vielmehr – so Bullinger/Wörner/Prieto (1998) durch die harmonische Abstimmung der Unternehmenskultur mit vorhandenen Unternehmens-, Informations- und Kommunikationsstrukturen und dem in einem Unternehmen vorherrschenden Menschenbild, bestimmt.
Organisatorische Prozesse haben immer eine kulturelle Dimension, die sich in kollektiven
Metaphern (etwa Gründungsmythen), in bestimmten Statussymbolen und architektonischen
Gestaltungsprinzipien (eigene Sekretärinnen oder Parkplätze für Angehörige des höheren
Managements, aufwendige Empfangsgebäude usw.), in gemeinsamen Wahrnehmungs- und
Interpretationsmustern und in tradierten Riten (Aktenumläufe, gemeinsame Pausen und Feiern etc.) dokumentiert. Gegenüber instrumentellen Organisationstheorien besteht z.B. Kieser
(1996: 9) daher auf der sozio-kulturellen Konstruktion von Organisationen: „Organisationsstrukturen bestehen aus Kommunikation und sie werden ständig durch Kommunikation interpretiert, auch neu interpretiert, und damit stabilisiert beziehungsweise verändert”. Diese kulturelle Dimension von Unternehmen wird im Kontext des Ganzheitlichen Wissensmanagements durch corporate identity-Programme und unternehmerische Leitbilder zu mobilisieren
versucht. Berger (1993: 34) warnt jedoch vor manegeriellen Allmachtsphantasien: „Ein kulturelles System, das durch ein Vielfalt lose gekoppelter und teilweise inkonsistenter Sinnsysteme gekennzeichnet ist, kulturelle Pluralität der Organisationsmitglieder und die lose Koppelung von Kultur und Handeln stellen die Steuerungskapazitäten der ‘subtle cues of culture’
ebenso in Frage (...) wie die ‘Mächtigkeit’ des kulturellen Konservatismus in Unternehmen”.
Dennoch sind Leitbilder und Metaphern eine wichtige Voraussetzung betrieblicher Reorganisationsprozesse. Leitbilder wie das Konzept der schlanken Organisation, der fraktalen Fabrik
(H.-J. Warnecke), der atmenden Fabrik (VW), der absatz-gesteuerten Produktion (MettlerToledo), der „e-driven company” (Siemens) können die Orientierungen von Handelnden
bündeln und damit gemeinsame Wahrnehmungs-, Denk- und Entscheidungshorizonte eröffnen; sie motivieren zur Konkretisierung von Zukunftsvisionen und tragen zur Koordinierung
des Handelns bei, indem sie Kommunikations- und Kooperationsbarrieren abbauen. Leitbilder und Metaphern haben eine zentrale Orientierungs-, Motivierungs-, Koordinierungs- und
Legitimierungsfunktion; als selbstgeschaffene Gewißheiten tragen sie erheblich zur Reduzierung der Unsicherheiten bei, die mit allen Innovationsvorhaben verbunden sind.
60
6.
Eine soziologische Kritik
Jenseits allzu überzogener Erwartungen sieht Heidenreich (1994: 63) die reale Bedeutung
Neuer Managementkonzepte in der „Neubestimmung manegeriellen Orientierungswissens”:
„Solche Diskussionen sind Selbstreflexionen der industriellen Praxis, in denen bisherige Organisationspraktiken von den Praktikern selbst auf den Prüfstand gestellt werden und in denen nach neuen Formen von Orientierungswissen und zukünftigen Organisationsformen von
Arbeit und Technik gesucht wird” (ebd.: 79). So entsteht ein neues Leitbild der Rationalisierung; und zwar eines, das seine etablierten, unter den Druck ihrer eigenen Folgeprobleme
geratenen Vorgänger umstößt.
Im folgenden werden die Neuen Managementkonzepte zunächst aus industriesoziologischer
Sicht näher beleuchtet, bevor dem Phänomen der Selbstorganisation in kritischer Hinsicht
näher auf den Grund gegangen wird. Ein Blick auf die Dilemmata des „guten Organisationswandels“ offenbart weitere Unzulänglichkeiten und Widersprüche, die über Erfolg bzw.
Mißerfolg des Ganzheitlichen Wissensmanagements auch aus soziologischer Sicht ausschlaggebend sind.
6.1
... aus industriesoziologischer Sicht
In der industriesoziologischen Forschung wurden schon die Managementkonzepte der 80er
Jahre, die auf umfassende Rationalisierung unter Erschließung der Organisationskultur zielten, mit ausdrücklicher Skepsis kommentiert. Deutschmann (1989: 376) erkannte anhand der
Untersuchung von vier Mechanismen (Rekrutierungspolitik, Weiterbildung, Gruppenarbeit,
Arbeitszeitflexibilisierung) einen „kulturellen Imperialismus des Managements” durch die
„Rückverlagerung von Macht auf die Ebene der betrieblichen Sozialisation und Sozialintegration” (ebd.: 392): „In dem Maße, wie sie zum Zuge kommt, prägt sie normative Orientierungen und Persönlichkeitsstrukturen von „innen”. Sie gewinnt einen latenten und für alle Beteiligten schwer durchschaubaren Charakter, insofern sie nicht mehr direkt, sondern vermittelt
durch die Selbstverpflichtung der Beschäftigten ausgeübt wird”.
Tendenzen der „Verschmelzung der Organisation mit der individuellen Persönlichkeit der
Organisationsmitglieder” (ebd.: 392) zerstören seiner Ansicht nach mit ihrem latenten und
anonymen Charakter gerade Möglichkeiten zur reflexiven Selbstbestimmung und führen zu
neuer Entfremdung. Statt einer Emanzipation der Arbeitskräfte sei eine neuartige Kontroll-
61
strategie des Managements zu beobachten, das seinen Verfügungsanspruch über die arbeitenden Menschen auszuweiten versuche.
Betriebliche Kontrollstrategien dienen der möglichst umfassenden Transformation von (gekaufter) Arbeitskraft in (verausgabte) Arbeitsleistung. Taylorismus und Bürokratie stellen
Strategien der formalisierten und direkten Kontrolle dar, die zunehmend als ineffizient und
dysfunktional erachtet werden, weil sie offenbar nur Teilbereiche des vollen Leistungspotentials erschließen. Unter diesem Blickwinkel läßt sich auch das ganzheitliche Wissensmanagement unter einem Kontrollmodell zusammenfassen, das der britische Sozialwissenschaftler Andrew Friedman bereits 1977 mit „verantwortlicher Autonomie” als Gegenstück zur „direkten Kontrolle” umschrieb.
Die Betroffenen haben allerdings vielfältige Möglichkeiten, sich gegen die überzogen erscheinenden Ansprüche zur Wehr zu setzen, auch wenn dies angesichts beruflichexistentieller Unsicherheiten selten zu offenem Widerstand führt. Das ganze Spektrum von
mikropolitischen Taktiken kann von Seiten der Belegschaft im Umgang mit Reorganisationsmaßnahmen zum Einsatz kommen, wie z.B. die zielgerichtete Kontrolle des Informationsflusses oder die Sicherung eigener Freiräume (vgl. Liebel/ Oechsler 1994: 155). Selbst solche eher passiven Strategien können Neue Managementkonzepte, die auf das aktive Engagement aller Beteiligten angewiesen sind, scheitern lassen. Machtkämpfe, als der deutlichste
Ausdruck für die mikropolitische Neuaushandlung von Interessenkompromissen, ziehen sich
wie ein roter Faden durch die Berichte über Reorganisationsmaßnahmen.
Die Eigenwilligkeit der Beschäftigten in der Auseinandersetzung mit verordneten Kooperationsstrukturen läßt sich - so Heidenreich (1994) - am Beispiel der französischen Experimente
mit Mitsprachegruppen, Qualitätszirkeln und Projektgruppen veranschaulichen. Diese sind
nämlich aufgrund der „ausgeprägten Statushierarchie unterschiedlicher Beschäftigungsgruppen” gescheitert - weil sie die traditionelle Machtbasis der Arbeitnehmer, die informellen Beziehungen und das individuelle Erfahrungswissen, als Ressource gegenüber einer stark formalisierten und hierarchisierten Führungsstruktur schwächten:
„Aufgrund dieser Hierarchisierung ist für die untergeordneten Beschäftigtengruppen eine „Offizialisierung” ihres Erfahrungswissens, ihrer Verbesserungsvorschläge und ihres Engagements
weniger attraktiv als die inoffizielle Nutzung dieses Wissens als Machtressource - im Schutze
formaler Organisationsstrukturen, auf deren Unangemessenheit im Zweifel immer verwiesen
werden kann. Auf die erfahrungsgesättigte Skepsis gegenüber Beteiligungs- und Mitwirkungsangeboten „von oben” reagiert das Management mit neuen formalen Regeln und setzt damit
62
den „Teufelskreis” von Formalisierungs- und Informalisierungstendenzen fort, der eigentlich
aufgebrochen werden sollte” (Heidenreich 1994: 76).
Das Wechselspiel zwischen betrieblicher Reorganisationsstrategie und individueller Auseinandersetzung wird damit verkompliziert durch die unterschiedlichen Interessen der Arbeitnehmer. Betriebliche Reorganisation verändert die Handlungschancen Einzelner, läßt (vermeintliche oder tatsächliche) Gewinner und Verlierer erkennbar werden und erfordert neue
Machtbalancen auch zwischen gleichrangigen Kollegen. Die kollektive Organisation von Arbeitnehmerinteressen stößt auf entsprechende Schwierigkeiten. Am Beispiel der Teamarbeit
läßt sich die Ambivalenz veränderter Handlungschancen in ihren neuen Dimensionen jeweils
erläutern (vgl. Moldaschl 1994; Heidenreich 1994; Kühl 1996):
Zunächst einmal wird bisher Geregeltes ungewiß, vertraute Abläufe werden in Frage gestellt,
soziale Beziehungen müssen neu definiert werden. Die Mitarbeiter sind direkter aufeinander
angewiesen (Gruppendruck) und müssen sich gemeinsam neuen Anforderungen stellen.
Aufgabenumverteilungen in der Gruppe können zu Rivalitäten führen. Die Gruppendynamik
kann sich positiv oder negativ entwickeln mit entsprechend gravierenden Folgen nicht nur für
die Arbeitsleistung, sondern auch für das persönliche Wohlbefinden. Zusätzliche Unsicherheitspotentiale entstehen aus neuartigen Entscheidungssituationen, z.B. bei der MitFormulierung von Zielen: Wie hoch soll die eigene Meßlatte gelegt werden?
Darüberhinaus verlieren bisherige Freiräume und Schutzmechanismen ihre Funktion bzw.
verändern ihren Charakter, wenn sie im Rahmen der „Selbst-Rationalisierung” zum Nutzen
des Betriebes umgeformt werden: Beispielsweise werden - dies zeigten die französischen
Team-Experimente (vgl. Heidenreich 1994) - die persönlichen Beziehungen zwischen Kollegen in der Phase der Umstellung auf Gruppenarbeit auf die Probe gestellt, die ihre Vertrauensgrundlage untergraben kann. Der individuelle Arbeitsrhythmus ist enger mit der Gruppe
abzustimmen. Die eigene Arbeitsleistung (Fehlzeiten, Pausen wie auch Leistungsspitzen)
bekommt eine höhere Bedeutung für die Kollegen.
Zudem können neue und zusätzliche Vorteile und Chancen entstehen und für individuelle
Ziele genutzt werden: Eine positive Gruppendynamik baut Motivation auf; gemeinsame Erfolgserlebnisse können der Arbeit einen neuen Sinn geben. Arbeitsprozesse können den
neuen Bedürfnissen angepaßt, neue Freiräume im Schutz der Gruppe aufgebaut werden.
Offenbar sind es gerade jüngere und besser qualifizierte Arbeitskräfte, welche die neuen
Herausforderungen als Chance zu nutzen versuchen (Faust/Jauch/Deutschmann 1998).
63
Es gibt auch in der Industriesoziologie Stimmen, die zurecht auf die Chancen neuer Arbeitsstrukturen hinweisen: „Im Unternehmenskulturkonzept wird einer Praxis der Boden bereitet,
die den Managern erlaubt, etliches von dem einzuholen, was Kritiker in Form von alternativen Sozialmodellen beim Management einklag(t)en” (Bardmann 1994: 363). Bei aller Skepsis müsse anerkannt werden, daß es letztlich weder für die Unternehmen noch für die Arbeitnehmerschaft Alternativen zu grundlegenden Neustrukturierungen gebe. Statt vorschneller Begeisterung oder Ablehnung wird eher zu Neugier und fundierter Analyse geraten: „Was
wir brauchen sind nicht neue Patentrezepte, sondern ein tiefergreifendes Verständnis, wie
Unternehmen jenseits von Bürokratie und Hierarchie funktionieren” (Kühl 1996: 118).
6.2
Selbstorganisation
Im Hinblick auf die Erzeugung, Verteilung und Anwendung des Wissens in den Unternehmen
ist das Prinzip der Selbstorganisation eine Kerngedanke des Ganzheitlichen Wissensmanagements - frei nach dem Motto: „Wer die Arbeit macht, soll auch bestimmen, wie sie gemacht
wird”. Zweifel am Prinzip der Selbstorganisation als Allheilmittel stellen sich allerdings bereits
bei ersten Definitionsversuchen ein. Was ist Selbstorganisation? In welchem Verhältnis steht
sie
zur
Fremdorganisation?
Wie
läßt
sie
sich
organisieren?
Einem
Standard-
Nachschlagewerk der Soziologie (Fuchs-Heinritz et al. 1995) zufolge bezieht sich Selbstorganisation entweder auf solche Eigenschaften oder Strukturen eines Systems, „die durch die
Beziehungen zwischen seinen Komponenten induziert werden (selbst- vs. fremdorganisiert)”,
oder die auf „die Abhängigkeit von Teilprozessen von Eigenschaften der Gesamtorganisation” abzielen bzw. ferner auf „die Entstehung neuer Systemebenen aus der Interaktion von
Systemteilen” (Wienold 1995: 593f). Im Kontext dieser Arbeit ist der in der Definition zuerst
reflektierte Aspekt von belang: Während Fremdorganisation die Gestaltung von Strukturen
und Prozessen sozialer Systeme von außen meint, bezeichnet Selbstorganisation ihre Entfaltung aus den sich koordinierenden Aktivitäten der Systemmitglieder selbst. Wird mit
Fremdorganisation häufig die Vorstellung einer bewußten und gezielten Einflußnahme aus
einer „übergeordneten Herrschaftsposition” assoziiert, so wird Selbstorganisation mit relativ
chaotischen und eigendynamischen sozialen Prozessen spontaner Strukturbildung, des
„Entstehens von Ordnung aus Unordnung” (Wienold 1995: 593) verknüpft.
Die vorgebliche Überlegenheit der Selbstorganisation als Bestandteil des Ganzheitlichen
Wissensmanagements wird jedenfalls aus ihrem unmittelbaren Handlungs- und Problembezug abgeleitet: Die Beteiligten vor Ort können aufgrund ihres Erfahrungswissens die Anforderungen einer Arbeitsaufgabe fachgerecht und situationsangemessen einschätzen und un-
64
verzüglich in praktikable Handlungsstrategien umsetzen. Dieses Argument ist nicht ohne
weiteres von der Hand zu weisen. Dennoch erscheint der Anspruch der Selbstorganisation,
wie er im Rahmen des Ganzheitlichen Wissensmanagements erhoben wird, problematisch
(vgl. Pongratz/Voß 1997: 35 ff).
So gut gemeint die Forderung des Managements nach Selbstorganisation auch sein mag, so
trifft sie die Betroffenen zunächst doch als äußerer Anspruch, oft ohne Alternative verbunden
mit hohem (Fremd-)Organisationsaufwand (Planungsgruppen, Umstrukturierungsprozeß,
Training). Meist werden die Betroffenen bei der Entscheidung nicht beteiligt - ihre Partizipation reduziert sich auf die reine Teilhabe an Entscheidungen; häufig können sie nicht einmal
an der Umsetzung maßgeblich mitwirken. Darüberhinaus liegt der Anlaß und der Zweck
auch des Ganzheitlichen Wissensmanagements primär in der Erhöhung der Arbeitsleistung.
Der Fall, daß eine Arbeitsgruppe eigenverantwortlich beschließt, die Arbeitsleistung um 10%
zu senken, um dadurch die eigene Arbeitszufriedenheit zu erhöhen, ist nicht vorgesehen. Die
Freiheit der Selbstbestimmung ist eine von vorneherein beschränkte: Die von der Unternehmensleitung erwarteten (und mehr oder weniger explizit geäußerten) Zielvorgaben stehen
(neben anderen betrieblichen Bedingungen) nicht zur Disposition - bleiben also fremdorganisiert. Auch dort, wo Individuen, Arbeitsgruppen und Unternehmensbereiche ihre Ziele selbst
formulieren können, steht außer Frage, daß diese in den betrieblichen Prozeß der Leistungserbringung eingebunden bleiben und zumindest langfristig Leistungssteigerungen beinhalten müssen. Im Regelkreis der klassischen Managementaufgaben (Situationsanalyse,
Zielbestimmung, Planung, Entscheidung, Durchführung und Kontrolle) kann die angeblich
sich selbst organisierende Einheit die Zielbestimmung als zentrale Steuerungsgröße nur
ganz begrenzt beeinflußen. Üblicher Bezugspunkt für das Prinzip Selbstorganisation ist die
Schaffung von Handlungsspielräumen für Arbeitsgruppen und kleinere Unternehmenseinheiten, Wege und Mittel zur Aufgabenbestimmung selbst zu bestimmen. Unklar bleibt zumeist,
in welcher Weise im Rahmen von Selbstorganisationsprozessen Raum für individuelle Autonomie in der Planung und Ausführung von Handlungen geschaffen wird. Die Forderung nach
relativer Freiheit von äußeren Zwängen und direkten Kontrollen im Rahmen solcher individueller Selbstbestimmung im engeren Sinn steht jedenfalls im Konflikt mit betrieblichen Herrschaftsansprüchen.
Im Rahmen von emanzipatorischen Reformprojekten wird Selbstorganisation häufig in einer
zweiten Bedeutung verwendet, die den Herrschaftsaspekt hervorhebt, nämlich die selbstbestimmte Gestaltung der eigenen Handlungsbedingungen durch die Mitglieder eines Systems,
wie die Selbstdarstellung eines selbstverwalteten Betriebes zeigt: „Wir wollen selbst bestimmen, wie und mit wem wir arbeiten und nicht mehr irgendeine vorgesetzte Arbeit machen,
65
über die wir nicht mitreden können. Arbeiten heißt für uns, miteinander und voneinander zu
lernen, mit unserer jahrelang eingefahrenen Unfähigkeit, mit Ängsten, Macht- und Konkurrenzkämpfen umzugehen und diese anerzogenen Macken aufzubrechen” (Vollkornbäckereikollektiv Berlin 1984; zit. nach Jäger 1988: 6). Selbstverwaltung in alternativen Betrieben
(wie auch die Basisdemokratie in politischen Organisationen) wird in der Regel als bewußter
und geplanter Prozeß verstanden, in dessen Verlauf selbstbestimmte Regeln und Strukturen
etabliert werden.
Erfahrungen mit der Etablierung neuer Machtbalancen lassen sich demnach in einem Bereich finden, der bisher von der Managementforschung eher vernachlässigt wurde; den
selbstverwalteten Betrieben mit ihren konsequenten Selbstorganisations- und Selbstbestimmungsansprüchen. Zu den qualitativen und quantitativen Merkmalen des kooperativen Wirtschaftssektors in der Bundesrepublik haben insbesondere schon Jäger (1988; 1990), Jäger/Riemer (1987) und Hardwig/Jäger (1990) das Nötigste gesagt. „Egalitär getroffene Entscheidungen” - so resümiert dann auch Jäger (1990: 13) - markieren den Kern der Selbstverwaltung: „In dieser Organisationsform kommunizieren und kooperieren dem Anspruch
nach gleichberechtigte und gleichrangige Personen, die in „dialogischen Verhandlungen”
nicht unabhängig vom subjektiven Sinnempfinden und Wohlbefinden die Aufgaben eines
selbstverwalteten Betriebes in Angriff nehmen (...). Der „dialogischen Verhandlung” liegt die
Auffassung zugrunde, daß jedes Interesse und jedes Bedürfnis innerhalb von Gruppenzusammenhängen und Organisationskontexten ein gleiches Anrecht auf Gehörfindung beanspruchen kann”.
Empirische Analysen der Entscheidungsprozesse in einem alternativen Taxiunternehmen
(Hardwig/Jäger 1990) zeigen eine spezifische Machtkonstellation: Die Entscheidungsfindung
erfolgt im wesentlichen in einer Kerngruppe festangestellter und länger dem Betrieb angehörender Mitglieder auf Kosten einflußschwacher Formalorgane der Selbstverwaltung. Dies
wird so lange nicht als Problem empfunden als die starke Machtposition des Fahrpersonals,
welches seinem Bedürfnis nach einer Arbeit ohne Anweisung und Kontrolle folgt, unangetastet bleibt. So kommen dann auch Hardwig/Jäger (vgl. 1990: 123) zu dem Ergebnis, daß die
Entwicklung diversifizierter und konkretisierter Entscheidungs- und Mitwirkungsmuster in
selbstverwalteten Betrieben „unmittelbar gehaltvoll für den Entwurf zukünftiger betrieblicher
Organisationsformen ist”.
66
6.3
Dilemmata des „guten Organisationswandels”
In den meisten Unternehmen geht es gegenwärtig darum, bestimmte Mechanismen für einen
erfolgreichen Wandel zu entwickeln. Das Ganzheitliche Wissensmanagement gehört zu den
zur Zeit populären Code-Wörtern für diese Erfolgsprinzipien des Wandels. Und genau bei
diesen Erfolgsprinzipien lassen sich eine Vielzahl von Dilemmata feststellen (vgl. Kühl 2000).
Handlungen stehen immer in einem Spannungsverhältnis mit den von ihnen produzierten
ungewollten Nebenfolgen; es gibt vielleicht gute Gründe für ein neues Unternehmensprinzip aber eben auch gute Gründe dagegen. Die Gegensprichwörter zu den Prinzipien eines intendierten Organisationswandels sind ähnlich einleuchtend wie die Prinzipien des ganzheitlichen Wissensmanagements. Die zentralen Dilemmata des Organisationswandels sind in
Anlehnung an Kühl (2000: 153 ff) in nachfolgender Tabelle aufgeführt. Dort treffen sich die
Sprichwörter eines „guten Organisationswandels“ – d.h. weitgehend die Prinzipien des
Ganzheitlichen Wissensmanagements – mit den jeweils korrespondierenden Gegenprinzipien.
SPRICHWÖRTER „GUTEN”
GEGENSPRICHWÖRTER
ORGANISATIONSWANDELS
Klare Ziele und Visionen
Unklare Ziele und Visionen
•
Weil sie Orientierung im Wandel schaffen
•
Weil sie die Organisation offen halten
•
Weil sie die Koordination erleichtern
•
Weil sie schnelle Reaktion auf Umweltveränderungen ermöglichen
Identifikation der Mitarbeiter mit Produkten und Motivierung nur über Geld, Dienstwagen und InProzessen
•
•
•
centives
Weil sich auch im Wandel Mitarbeiter an das •
Weil die Organisationselastizität gesteigert
Unternehmen binden
wird
Weil sie das Eigeninteresse der Mitarbeiter an •
Weil Wandel leichter von außen verordnet
Innovationen und Effizienzsteigerung erhöht
werden kann
Weil sie die Kontrollnotwendigkeiten reduziert
•
Weil sie die breite Einsetzbarkeit von Mitarbeitern ermöglicht
Menschen im Mittelpunkt des Unternehmens
•
Mensch als Mittel zum Zweck
Weil die Eindeutigkeit in Organisationen auf- •
Weil die Austauschbarkeit von Mitarbeitern
gehoben wird
sinnvoll sein kann
•
Weil alle Ressourcen eingesetzt werden
•
Weil alle Mitarbeiter sich selbst verwirklichen
können
•
Weil Mitarbeiter in Organisationen von eigenen Interessen abstrahieren
•
Weil verhindert wird, daß ein Mitarbeiter zum
„Organization man” wird
Kommunikation, Kommunikation, Kommunikation
•
67
Hierarchie: Verhinderung von Kommunikation bei
Weil sprachliche Kommunikation die Ansich- nur punktueller Wiederzulassung
ten vieler Mitarbeiter mobilisiert
•
Weil sie die Qualität der Lösungen erhöht
•
Weil sie Motivations- und Kontrollprobleme
•
Weil sie die Bewältigung komplexer Aufgaben
ermöglicht
reduziert
Selbstorganisation
•
•
Fremdorganisation
Weil innovative Lösungen vor Ort entwickelt •
Weil sie verfremdete Lösungen ermöglicht
werden
Weil sie Originalität ins Spiel bringen kann
•
Weil sie die Spitze von Steuerungsaufgaben
entlastet
Vorratshaltung von Ressourcen für Veränderung
Abbau von Puffern und Fettpolstern
•
Weil sie Spielraum für Innovationen schafft
•
•
Weil sie verhindert, daß Fehler direkt auf die •
Weil er eine stromlinienförmige Ausrichtung
Organisation durchschlagen
der Organisation ermöglicht
Weil sie hilft, Überlastungssituationen zu be- •
Weil Fehler sofort in der ganzen Organisation
wältigen
bemerkt werden
•
Weil er hilft, Verschwendung zu vermeiden
Lernen
Vermeiden von Lernen
•
Weil es Anpassung an Umwelt ermöglicht
•
•
Weil so erfolgreiche Strukturen gebildet wer- •
Weil keine festen, schwer zu lösenden Struk-
den
turen festgeschrieben werden.
Weil es die Organisation offen hält
Tabelle 8: Die Dilemmata des „guten Organisationswandels“
Unternehmen, die Veränderungsprozesse durchlaufen benötigen klare Ziele und Visionen
wie auch eine hohe Reaktionsgeschwindigkeit auf dynamische Umwelten. Es gilt, Mitarbeiter
an das Unternehmen zu binden bei gleichzeitiger Beibehaltung der Elastizität der Organisation. Einerseits stehen feste Hierarchien nach aller Erfahrung einer Flexibilität eher im Wege,
andererseits hilft die Hierarchie der Organisation bei der Bewältigung von Komplexität. Identifikation mit dem Unternehmen ermöglicht einerseits den Verzicht auf monetäre Anreizsysteme; sie reduziert jedoch auch die Flexibilität eines Unternehmens. Lernen ermöglicht einerseits die Anpassung an dynamische Umwelten, andererseits hält dessen konsequente
Vermeidung die Organisation erst offen für Kontakte mit der Umwelt, die durch festgeschriebene Strukturen und Abläufe evtl. nicht zustande kämen usw. Noch zu Lebzeiten Taylors
prägte Otto von Neurath (1913), ein Mitglied des Wiener Kreises, den Begriff „pseudorational” für jene Menschen, die übersehen, daß für Descartes der Triumph des Rationalismus im
Erkennen seiner Grenzen lag. Dementsprechend handelt pseudorational, wer nicht einräumen mag, daß sich oft keine rationale Entscheidung fällen läßt. Die Einsicht Max Webers
68
(1904: 33) daß man „unter höchst verschiedenen letzten Gesichtspunkten und nach sehr
verschiedenen Richtungen hin” rationalisieren kann und Rationalität Gegensätze einschließt,
wird insbesondere von den Vertretern des ganzheitlichen Wissensmanagement also offenbar
nicht nachvollzogen. „Wir haben es bei der (...) wissensbasierten Firma mit dem interessanten Phänomen zu tun, daß die Vertreter dieser Konzepte sich gegen die Wahrnehmung ihrer
eigenen Ignoranzen, Irrationalitäten und Vergesslichkeiten umfassend immunisiert haben.
Permanent preisen sie die (...) wissensbasierte Firma als die rationalste und anpassungsfähigste Form der Organisation und verdrängen so die Nebenfolgen der propagierten Leitbilder” (Kühl 2000: 155).
Kommen wir noch einmal zurück auf die Eingangs getroffene Unterscheidung. Ein Blick auf
die jeweils mitreflektierten Wissensarten macht deutlich, warum die lernende Organisation
und das Ganzheitliche Wissensmanagement bei potentiellen Anwendern und Klienten unterschiedliche Konnotationen hervorrufen können: Wird die Organisation, wie z.B. bei Wilkesmann (1999) oder Duncan/Weiss (1978), als Akteur des Lernens bestimmt, so sind Verlauf
und Ergebnis des Lernens nicht mehr unter zentraler Kontrolle zu halten. Objekt des Lernens
ist zwar ebenfalls das Vorhandene, aber auch seine Infragestellung bzw. Außerkraftsetzung.
Das Ganzheitliche Wissensmanagement hingegen verspricht immer die Zuweisung der
Steuerung an benennbare Positionen und damit an Personen; es verspricht außerdem, daß
bekannte Positionen und Personen Bekanntes erfassen, verwalten und gezielt zur Verfügung
stellen. Zielstellung von Wissensmanagement ist also die Optimierung des Bestehenden
während die Konzepte der lernenden Organisation den Blick z.T. auch auf die strukturellen
Grundlagen des eigenen Handelns richten und entsprechende Veränderungen nicht ausschließen.
Die Organisation bleibt als Reflexionsobjekt des Ganzheitlichen Wissensmanagements ausgegrenzt. Dies bedeutet, daß die Explizierung von Milieu- und Führungswissen und deren
Infragestellung nicht zum Gegenstand der Betrachtung wird. Die Zielstellung dieses Ansatzes liegt folglich mehr in der Bewahrung, Erweiterung bzw. Ordnung von Experten- und Produktwissen im Rahmen dessen, was das existente Milieu- und Führungswissen zuläßt.
Aus der Perspektive der Organisation ist die schwierige Explizierbarkeit von Führungs- und
Milieuwissen gar nicht einmal unerwünscht. Führungs- und Milieuwissen haben die Funktion
der Stabilisierung und Kontinuierung der organisationalen Prozesse und Abläufe. Werden sie
in kritisch prüfender Absicht thematisiert, so labilisiert dies eine wesentliche, wenn nicht die
zentrale organisationale Legitimationsbasis. Die kritische Diskussion von Führungs- und Milieuwissen stellt dieses immer zugleich in Frage.
69
An diesem Punkt wird nun deutlich, daß das Ganzheitliche Wissensmanagement das Spezifische des Führungs- und Milieuwissens nicht nur nicht vermitteln kann, sondern auch gar
nicht vermitteln soll. Dementsprechend betrachten Fried/Braitsch (1999: 4) auch das Ganzheitliche Wissensmanagement als eher „domestizierte Variante des Organisationalen Lernens”.
Es gibt also gute Gründe, den Prinzipien des Ganzheitlichen Wissensmanagements nicht
uneingeschränkt zu folgen, da dieses seine vielschichtigen Irrationalitäten weitgehend ausblendet. Allerdings bietet das Neue Managementkonzept auch Raum für konsensorientierte
kommunikative Verständigungen, da es an lebensweltliche Kontexte gebunden ist. Damit
gewinnt die bereits bei Jäger (1999) in Anlehnung an Habermas (1981 a/b) formulierte These
einer „Verlebensweltlichung der Systeme” im Kontext des Ganzheitlichen Wissensmanagements an Relevanz. Die von Jürgen Habermas in seiner „Theorie des kommunikativen Handelns” begründete Unterscheidung der Handlungskoordinierung in Sozial- und Systemintegration wird somit zum Ausgangspunkt der soziologischen Betrachtung des Dissertationsthemas in dem nun folgenden Hauptblock, erweist sie sich doch vor dem Hintergrund einer Verlebensweltlichung der Systeme auch im Kontext der noch zu behandelnden Unternehmensberatungen als die einzig mögliche Begründungsinstanz.
71
Wissensmanagement in soziologischer Sicht: Handlungskoordinierung zwischen System- und Sozialintegration
Das Anregungspotential organisationssoziologischer Aspekte für die Arbeits- und Industriesoziologie umfaßt neben Metaphern, Begriffen und Argumentationsfiguren vor allem das
wechselseitige Bedingungsverhältnis von Struktur und Handeln wie auch die Perspektiven
der Handlungskoordinierung zwischen System- und Sozialintegration. In diesem Zusammenhang wird deutlich, daß eine „Soziologie der Arbeit” immer auch die Auseinandersetzung
mit übergreifenden soziologischen Theorien erfordert, von den Klassikern (Durkheim, Marx,
Weber u.a.) bis zu ihren modernen Repräsentanten (Beck, Bourdieu, Habermas, Luhmann
u.a.).
Es wurde weiter oben erwähnt, daß die bereits bei Jäger (1999) in Anlehnung an Habermas
formulierte These einer „Verlebensweltlichung der Systeme” im Kontext der Unternehmensberatung als Wissensarbeit an zunehmender Relevanz gewinnt, da es sich bei den Consultants in einem idealtypischen Sinne um hoch-qualifizierte, wertschöpfende Kernbelegschaften handelt. Verlebensweltlichung wird dabei verstanden als die symbolische Reproduktion
organisationaler Lebenswelten über die Habermas’schen Mechanismen der Sozialintegration.
Nach Habermas (1981 a/b) sind die Möglichkeiten für konsensorientierte kommunikative
Verständigungen an lebensweltliche Kontexte gebunden. Habermas fordert in seiner Theorie
kommunikativen Handelns, daß Handlungen über Akte der Verständigung koordiniert werden
sollen. Voraussetzung für solche Verständigungsprozesse ist ein gemeinsamer kultureller
Wissensbestand und ein Kernbestand von übergreifenden Normen. Habermas ordnet dem
Bereich der Systemintegration und dem Bereich der Sozialintegration zwei verschiedene
Typen von Handlungssystemen zu, die entsprechend von zwei verschiedenen Typen von
Kommunikationsmedien gesteuert werden.
Der gegenwärtige Stand der theoretischen Diskussion um das Wissensmanagement ist aus
soziologischer Sicht weitgehend auf die systemtheoretische Betrachtung des Untersuchungsgegenstandes beschränkt; hierzu liegen z.T. gute und brauchbare Arbeiten vor
(Schmid 1999; Lu 2000; Willke 1998; Hilse 2000). Allerdings ist die Aussagekraft einer solchen theoretischen Plattform von vorneherein begrenzt und für eine Diskussion im Kontext
einer „Verlebensweltlichung der Systeme” nur wenig fruchtbar. Die der Dissertation zugrunde
liegende theoretische Verortung ist deshalb eine andere und markiert in diesem Sinne „Neu-
72
land” für die Fachdisziplin: Die von Jürgen Habermas formulierte „Theorie des kommunikativen Handelns” bildet aus soziologischer Sicht den theoretischen Bezugsrahmen, da die Möglichkeiten einer symbolischen Reproduktion organisationaler Lebenswelten durch Wissensmanagement nur unter Rückgriff auf die bei Habermas formulierten Kategorien erörtert werden können.
Ich halte die Beschäftigung mit den Thesen von Habermas schon vordergründig aus einer
Reihe von Argumenten für die Diskussion im Kontext des Wissensmanagements für äußerst
fruchtbar: Einerseits verspricht sie Impulse für die Frage nach der Rationalität wirtschaftlichen Handelns. Darüberhinaus kann das Lebensweltkonzept zu einem besseren Verständnis von dem beitragen, was zuvor unter dem Begriff der Organisationskultur subsumiert wurde. Und schließlich ergeben sich aus der Beschäftigung mit der Gegenwartsdiagnose möglicherweise Hinweise für die Handhabung jener Sinn- und Orientierungskrise, gegen die auch
die Mitglieder moderner Wirtschaftsorganisationen nicht gefeit sind.
Die Position von Jürgen Habermas
7.
73
Die aktuelle sozialwissenschaftliche Grundlagendiskussion bewegt sich in einem Spannungsfeld, dessen Gegenpole in den handlungsund systemtheoretischen Traditionen der
Sozialwissenschaften zu sehen sind. Insbesondere im Zusammenhang der handlungstheoretischen Traditionen gibt es neuere Entwicklungen, die eng mit der Auseinandersetzung um
die „Theorie des kommunikativen Handelns” von Jürgen Habermas verbunden sind (Heming
1997). Jürgen Habermas wiederum hat mit der „Theorie des kommunikativen Handelns”
(1981a/b; vgl. auch 1984; Gripp 1984; Görtzen 1986; Honneth/Joas 1986) einen Entwurf
vorgelegt, der einerseits das gegenwärtig wohl prononcierteste Handlungsmodell enthält und
andererseits eine „nicht nur rhetorische” (Habermas 1981a: 8) Zusammenführung von Handlungs- und Systemtheorie versucht.
Ich werde in meiner Darstellung des Habermas’schen Theoriengebildes den Fokus auf die
Betrachtung solcher Teile des Gesamtwerkes legen, die im Kontext der Diskussion um eine
„Verlebensweltlichung der Systeme” von besonderer Relevanz erscheinen. Es handelt sich
neben einer Darstellung des theoriegeschichtlichen Hintergrundes insbesondere um die
Grundzüge der Theorie des kommunikativen Handelns sowie das Habermas’sche Verständnis von Handlungskoordinierung zwischen System- und Sozialintegration. Im Rahmen der
Dissertation ist eine fundierte kritische Auseinadersetzung mit dem Habermas’schen Theoriengebäude dagegen nicht vorgesehen ist. Eine solche findet sich z.B. bei Honneth (1994:
81 ff), der seine Kritik auf das Kommunikationsparadigma bezieht oder auch bei Charles
Taylor (1986), der sich kritisch mit der Diskurstheorie auseinander setzt.
7.1
Theoriegeschichtlicher Zugang und Erkenntnisinteresse
Habermas steht in der Tradition der Kritischen Theorie der Frankfurter Schule. Der Beginn
der Kritischen Theorie ist mit der Antrittsvorlesung Max Horkheimers als Direktor des Instituts
für Sozialforschung von 1931 anzusetzen, deren Titel „Die gegenwärtige Lage der Sozialphilosophie und die Aufgaben des Instituts für Sozialforschung” lautete. Horkheimer machte
darauf aufmerksam, daß die Sozialphilosophie zu dieser Zeit im Mittelpunkt eines allgemeinen philosophischen Interesses stünde, und erklärt dies folgendermaßen: Als das letzte Ziel
der Sozialphilosophie gelte „die philosophische Deutung des Schicksals der Menschen, insofern sie nicht bloß Individuen, sondern Glieder einer Gemeinschaft sind. Sie hat sich daher
vor allem um solche Phänomene zu bekümmern, die nur im Zusammenhang mit dem gesellschaftlichen Leben der Menschen verstanden werden können: um Staat, Recht, Wirtschaft,
74
Religion, kurz um die gesamte materielle und geistige Kultur der Menschen überhaupt”
(Horkheimer 1988: 20). Horkheimer spricht in seiner Antrittsvorlesung einer Philosophie, die
sich ausschließlich dem autonomen Subjekt zuwendet und nicht dem Verhältnis des einzelnen Menschen zu seiner Gemeinschaft oder zu seinen Mitmenschen das Prädikat
Sozialphilosophie ab.
Kennzeichnend für die Kritische Theorie ist in Abgrenzung zu einer dem wissenschaftlichen
Objektivitätsideal verpflichteten traditionellen Gesellschaftstheorie der Anspruch, die dem
eigenen Theoriengebäude inherenten normativen Grundlagen offenzulegen - und zwar das
Interesse an Emanzipation. Die Kritische Theorie suchte und fand zu ihrer Plausibilisierung
einen in ihr evidenten vorphilosophischen Bezugspunkt. Für eine emanzipatorische Gesellschaftstheorie mußte das etwas sein, was einerseits als soziales Problem sichtbar und wirksam war und das andererseits ein emanzipatorisches Potential in sich trägt. Dadurch unterscheidet sich die Kritische Theorie von anderen soziologischen Theorien - und nicht etwa
durch die „Überlegenheit soziologischer Erklärungsgehalte oder im philosophischen Begründungsverfahren” (vgl. Honneth 1994: 81). Für die traditionelle Kritische Theorie Horkheimers
und Adornos bildete das Proletariat, das seinen Protest gegen Unterdrückung und Ausbeutung artikulierte, diesen Bezugspunkt. Für Adorno war das Entfremdungskapitel des
Marx’schen Kapitals deshalb zentral.
Nach Honneth (1994: 82) stellt Habermas „das marxistische Produktionsparadigma auf das
Paradigma kommunikativen Handelns (um; GSL), in dessen Rahmen deutlich werden soll,
daß nicht in der gesellschaftlichen Arbeit, sondern in der sozialen Interaktion die Bedingungen gesellschaftlichen Fortschritts angelegt sind”. Das Kommunikationsparadigma ist nach
Habermas Auffassung zum einen konstituiv, ermöglicht die reale Interaktion und ist somit
soziologisch zu ermitteln; zum anderen ist es ein regulativ-emanzipatorisches Prinzip, denn
in ihm steckt der Vorschein auf eine zukünftige herrschaftsfreie Gesellschaft, in der jede und
jeder das gleiche Recht hat, zu befehlen und sich zu widersetzen, zu erlauben und zu verbieten, Rechenschaft abzulegen und zu verlangen usw.
Daß die meisten sozialwissenschaftlichen Theorien ihre Gesellschaftsanalysen ohne normativen Bezug erstellen, ist für Habermas eine Unredlichkeit, die ihn erregt, da solche Theorien
ihr Erkenntnisinteresse nicht explizieren. In „Kultur und Kritik” deckt Habermas (1973: 244)
bereits 1968 in seiner Nietzsche-Interpretation diese Objektivitätsbehauptung auf, indem er
ausführt: „Reine Theorie, die aller praktischen Lebensbezüge entbunden (ist; GSL) ist
Schein. Denn die Akte der Erkenntnis sind in Sinnzusammenhänge eingelassen, die sich in
der Lebenspraxis, im Sprechen und Handeln bedürftiger Wesen, erst konstituieren”.
75
In seiner eigenen Theoriebildung orientiert sich Habermas an der alten Kritischen Theorie
Horkheimers und Adornos. Allerdings kritisiert Habermas die völlige Unklarheit über deren
normative Grundlagen: „An dieser Schwierigkeit, über ihre eigenen normativen Grundlagen
Rechenschaft zu geben, hat die Kritische Theorie von Anbeginn laboriert” (Habermas 1981a:
500). Wie aber kann eine Theorie ihren normativen Gehalt selbst klären? In einem Lexikonartikel zur Anthropologie führt Habermas (1973: 91) selbst aus: „Allein, auch diejenigen, die
Anthropologie treiben, sind Menschen und selber darauf angewiesen, sich in ihrem
Menschsein zu verstehen. Sie deuten das Wesen des Menschen in dem Maße, in dem sie
ihr eigenes Wesen deuten; sie können von ihrem Gegenstand nur handeln, indem sie sich
selbst, ihre Situation, in die Betrachtung mit einschließen lassen”. Und weiterhin:
„Die Kategorien, unter denen sie die Menschenkenntnis der Wissenschaften verarbeiten, sind
gleichzeitig Kategorien, unter denen sie auch die Gesellschaft, auch die geschichtliche Lage
verstehen, der die Betrachter selber angehören. Eine kritische Anthropologie unterschlägt das
nicht. Sie nimmt ausdrücklich das Selbstverständnis methodisch in ihren Ansatz auf und wendet
das, was ein Nachteil scheinen möchte, zu ihrem Vorteil. Ihre Aussagen entbehren gewiß der
Art Neutralität, die Wissenschaft erringt, weil diese ganz vom Erkennenden selber absehen,
ganz in Objektivierung aufgehen kann. Ihre Aussagen haben andererseits den Vorzug aller philosophischen: indem sie zeigen, was ist, zeigen sie unvermeidlich auch etwas von dem, was
sein kann. Sie sind keine Parolen, aber sie haben auch keinen praktischen Sinn. Sie geben keine Anweisungen, aber sie weisen den Menschen hin auf das, was er mit sich anfangen kann,
und womöglich versäumt”.
Im Zusammenhang seiner wissenschaftstheoretischen Erörterungen stellt sich für Habermas
die Frage, wie ein Erkenntnisinteresse als Bestandteil ausgewiesen werden könne und die
Theorie dennoch ihren Anspruch auf Wissenschaftlichkeit nicht verliere: es muß also einen
wissenschaftlich-stringenten Zugang zum gesellschaftlichen Normensystem geben. Dieses
Normensystem wird von Habermas „Lebenswelt” genannt; es enthält eine umfassende Komplexität von Hintergrundüberzeugungen, zu denen nicht nur die individuellen Fertigkeiten,
sondern auch die kulturellen Erbschaften gehören.
76
7.2
Die Theorie des kommunikativen Handelns
In die „Theorie des kommunikativen Handelns” fließen die methodologischen Überlegungen
und Gesellschaftsanalysen von Habermas aus zwei Jahrzehnten ein. Die Theorie ist nach
Habermas (1981a: 7) Auffassung „keine Metatheorie, sondern Anfang einer Gesellschaftstheorie, die sich bemüht, ihre kritischen Maßstäbe auszuweisen. Die Formierung von Grundbegriffen und die Beantwortung substantieller Fragen bilden, gut hegelisch, einen unauflöslichen Zusammenhang”. So paßt es, daß Habermas seinen Überlegungen den Sinn zuschreibt, „in der Alltagspraxis selber die beharrliche Stimme einer kommunikativen Vernunft
noch dort (zu identifizieren; GSL), wo diese unterdrückt, verzerrt und entstellt ist” (Habermas
1990: 102).
In dieser Veröffentlichung verschränken sich „Theoriegeschichte und systematische Untersuchung” (vgl. Habermas 1985: 231). Die Darstellung der systematischen Untersuchung hat
Habermas in die Einleitung, die Zwischen- und Schlußbetrachtungen gelegt (Habermas
1981a: 9). Ich werde in meiner Darstellung der Theorie des kommunikativen Handelns den
Fokus auf die Betrachtung solcher Teile des Werkes legen, die im Kontext der Diskussion
um eine „Verlebensweltlichung der Systeme” von besonderer Relevanz sind. Diejenigen Kapitel, in denen die Auseinandersetzung mit einer Vielzahl von sozialwissenschaftlichen Theoretikern enthalten sind, müssen aufgrund der thematischen Fokussierung meiner Arbeit unberücksichtigt bleiben. Worum geht es Habermas? Er (Habermas 1981a: 8) antwortet mit
einer knappen Beschreibung des Inhaltes der Theorie des kommunikativen Handelns, die
zugleich als Leitfaden zur Systematik des Gesamtwerkes verstanden werden kann:
„Es geht zunächst um einen Begriff der kommunikativen Rationalität, der hinreichend skeptisch
entwickelt wird und doch den kognitiv-instrumentellen Verkürzungen der Vernunft widersteht
(angespielt wird hier auf das Rationalitätskonzept Max Webers; GSL); sodann um ein zweistufiges Konzept der Gesellschaft, welches die Paradigmen Lebenswelt und System auf eine nicht
nur rhetorische Weise verknüpft (angespielt wird hier auf den Versuch, die Luhmann’sche Systemtheorie zu integrieren; GSL); und schließlich um eine Theorie der Moderne, die den Typus
der heute immer sichtbarer hervortretenden Sozialpathologien mit der Annahme erklärt, daß die
kommunikativ strukturierten Lebensbereiche den Imperativen verselbständigter, formal organisierter Handlungssysteme unterworfen werden”.
An anderer Stelle nennt Habermas letzteres die „Kolonialisierung der Lebenswelt”. Zunächst
sei daran erinnert, daß Habermas mit der Theorie des kommunikativen Handelns sein For-
77
schungsvorhaben zum Abschluß bringen wollte, die kritischen Maßstäbe seiner emanzipatorischen Gesellschaftstheorie darzustellen. Die Vernunft wird als letzter Bezugspunkt für die
denkenden, handelnden und sprechenden Menschen in Alltag und Wissenschaft ausgewiesen. Hierin unterscheidet sich Habermas von der widersprüchlichen Darstellungsweise
Horkheimers und Adornos in der „Dialektik der Aufklärung”, in der die Vernunft, die die Autoren dort kritisieren, zugleich für ihre Argumentation in Anspruch genommen wird.
7.2.1.
Rationalität, Evolution und Gesellschaft – ein Überblick
Nach Habermas Ansicht schließt die Soziologie innerhalb des Spektrums verschiedener Sozialwissenschaften in ihren Grundbegriffen bereits an die Rationalitätsproblematik an, weil
sie als einzige sozialwissenschaftliche Disziplin, „den Bezug zu Problemen der Gesamtgesellschaft” (Habermas 1981a: 20) behält. So stellt „sich für jede Soziologie mit gesellschaftstheoretischem Anspruch, wenn sie nur radikal genug verfährt, das Problem der Rationalität
gleichzeitig auf metatheoretischer, auf methodologischer und auf empirischer Ebene” (ebd.:
23).
Der „provisorische” Begriff der Rationalität wird von Habermas (1981a: 26) wie folgt umschrieben: Im Alltag stellen wir Behauptungen auf und erheben damit stets einen Wahrheitsanspruch, den wir zu begründen versuchen. Entscheidend für den Habermas’schen Rationalitätsbegriff ist das Verständnis, daß in jeder Äußerung die Lebenswelt, in der diese Äußerung getätigt wird, zugleich mitthematisiert wird: „Diesem Modell zufolge haben rationale Äußerungen den Charakter sinnvoller, in ihrem Kontext verständlicher Handlungen, mit denen
sich der Akteur auf etwas in der objektiven Welt bezieht. Die Gültigkeitsbedingungen symbolischer Äußerungen verweisen auf ein von der Kommunikationsgemeinschaft intersubjektiv
geteiltes Hintergrundwissen” (Habermas 1981a: 32). Kognition und Interaktion finden also
stets gleichzeitig statt. Dabei darf „in Zusammenhängen kommunikativen Handelns (...) als
zurechnungsfähig nur gelten, wer als Angehöriger einer Kommunikationsgemeinschaft sein
Handeln an intersubjektiv anerkannten Geltungsansprüchen orientieren kann” (ebd.: 34).
Dieser Zusammenhag besteht aber nicht nur bei Äußerungen, die sich auf etwas in der objektiven Welt beziehen, sondern auch auf solche Äußerungen, die sich auf Teile der sozialen
und der subjektiven Welt beziehen: „Statt eines Tatsachenbezugs haben sie einen Bezug zu
Normen und Erlebnissen” (ebd.: 35). Doch kann man für grundsätzlich alle Aussagen behaupten, daß diese dann nicht rational sind, wenn sie nicht plausibel gemacht oder erklärt
werden können. Damit wird von Habermas behauptet, daß die kommunikative Praxis auf
Konsens angelegt ist. „Die der kommunikativen Alltagspraxis innewohnende Rationalität
78
verweist auf eine Argumentationspraxis als Berufungsinstanz” ( ebd.: 37). Und weiter (ebd.:
142): „Allein das kommunikative Handlungsmodell setzt Sprache als ein Medium unverkürzter Verständigung voraus, wobei sich Sprecher und Hörer aus dem Horizont ihrer vorinterpretierten Lebenswelt gleichzeitig auf etwas in der objektiven, sozialen und subjektiven Welt
beziehen, um gemeinsame Situationsdefinitionen auszuhandeln”.
Dabei betont Habermas, daß man nicht fälschlich kommunikatives Handeln mit Kommunikation gleichzusetzen habe. Sprache sei vielmehr ein Kommunikationsmedium, durch das
Handlungen koordiniert werden. Habermas meint mit dieser, nicht nur von Luhmann (1995:
119) angezweifelten These, daß man überhaupt nur dann etwas sagt, um mit einem Gegenüber einen „alltagspraktischen Konsens” zu erreichen. Wollte man das nicht, könne man ja
schweigen.
Was aber bedeutet „alltagspraktischer Konsens”? Man will bei der Mitteilung über ein Gefühl
sehen, ob der andere es teilt. Man will bei einer Mitteilung über die Natur, daß der Andere
das Selbe weiß, um für die Weltbeschreibung denselben Ausgangspunkt zu haben; man will
bei einer Mitteilung einer moralischen Regel, daß auch der Andere etwas für richtig hält, um
das (gemeinsame) Handeln koordinieren zu können. Wie wir später noch sehen werden bedeutet dies bezogen auf die Diskurstheorie, daß jede (also auch die alltägliche) Äußerung
prinzipiell auf einen Diskurs angelegt ist; d.h. daß sie so angelegt ist, daß sie grundsätzlich in
einem Diskurs überprüft werden kann. Man kann dann sehen, ob die Äußerung vernünftig
ist, so daß man deren Wahrheits- oder Richtigkeitsanspruch mit anderen teilen kann.
Daß Habermas den Rationalitätsbegriff in evolutionärer Perspektive beleuchtet, kann auf
seine Beschäftigung mit dem Werk von Georg Herbert Mead zurückgeführt werden, der der
Auffassung war, daß mit der Herausbildung der Sprache eine völlig neue Gesellschaftsformation einherging. Habermas geht nun davon aus, daß in allen Gesellschaftsformationen in
synchroner und diachroner Perspektive sich immer gleichbleibende und damit universelle
Geltungsansprüche in kommunikativen Handlungen erhoben werden. Weiterhin legt er dar,
daß diese Geltungsansprüche sich im Laufe der historischen Entwicklung differenzieren.
Habermas beschreibt die evolutionäre Entwicklung als eine Geschichte der Ausdifferenzierungen. Entsprechend dem Grad der Ausdifferenzierungen können wir verschiedene Kulturen mit unterschiedlichen Weltbildern erkennen. Was allerdings alle Kulturen miteinander
vergleichbar mache, sei der überall vorfindbare gleichermaßen zugrunde liegende „universelle“ Wahrheitsanspruch von Aussagen. Ein solcher Anspruch besagt, daß auf der Basis
der Weltbilder einer jeden Kultur deren Mitglieder den Anspruch erheben, über die Welt eine
79
wahre Aussage zu machen - und zwar immer dann, wenn sie überhaupt eine Aussage machen. Der Wahrheitsanspruch von Aussagen findet zudem seine Entsprechung in der Habermas’schen Sprachphilosphie. Dort belegt Habermas, daß die sprachlichen Ausdrücke, die
den Verwendungssinn von Sätzen anzeigen und damit die Sprechsituation erst erzeugen
(z.B. „ich verspreche”, „ich bezweifle”, „ich behaupte daß”), in jeder Sprache vorhanden und
damit universal sind. Wesentlich ist, daß mit diesen von Habermas als „pragmatische Universalien” bezeichneten sprachlichen Mitteln die Ebene der Intersubjektivität erst hergestellt
werden kann, Personen also eine dialogische Beziehung eingehen und sich als sprach- und
handlungsfähige
Subjekte
„dialogkonstituierenden
darstellen
Universalien”
können.
(vgl.
In
diesem
Sinne
kann
Matthes/Gildemeister/Robert
auch
von
1981:
59)
gesprochen werden.
Was das Verhältnis von Rationalität und Gesellschaft auf methodologischer Ebene anbelangt, so stellt sich für Habermas mit dem sinnverstehenden Zugang zur Objektivität die Rationalitätsproblematik unausweichlich, denn allein durch Beobachtung erhält der Sozialwissenschaftler keinen Zugang zur sozialen Welt. Vielmehr müße er der Lebenswelt seines Beobachtungsgegenstands selbst angehören. Nur so sei der Sinn von Handlungen überhaupt
identifizierbar. Auf der Basis des eigenen Sinnhorizontes läßt sich der Sinn der Handlungen
anderer erst verstehen. Habermas nimmt damit das hermeneutische Motiv Wilhelm Diltheys
auf. Diltey war der Überzeugung, daß eine solche annähernde Ermittlung des Sinns der
Handlung eines anderen Menschen so vor sich geht, daß der Beobachter sich vorstellt, welches der Sinn seiner eigenen Handlung in einer ähnlichen Situation wäre. Der Beobachter
erkennt nun - und darin liegt nach Dilthey das Wechselverhältnis - die eigenen Sinnstrukturen umso besser, weil er sie bei anderen Menschen erkennt. Dies schlägt bei Dilthey wiederum dadurch zum Vorteil aus, daß der Beobachter die Sinnstrukturen bei den anderen
besser erkennt usw.
Daraus ergibt sich zweierlei: Zunächst kann der Sozialwissenschaftler sich der im Objektbereich vorgefundenen Sprache nicht als eines neutralen Instrumentes bedienen (Habermas
1981a: 163). Darüberhinaus muß der Sozialwissenschaftler für die Sinndeutung eine intersubjektive Beziehung aufnehmen (ebd.: 164). Sinnverstehen ist nach Habermas solipsistisch
nicht durchführbar. Der Sozialwissenschaftler macht von dem Wissen Gebrauch, über das er
als Laie schon immer intuitiv verfügt und übernimmt somit die Rolle eines virtuellen Teilnehmers. Es ist für ihn also notwendig, eine performative Einstellung einzunehmen. Das bedeutet, daß er sich an Geltungsansprüchen orientieren muß.
80
7.2.2.
Diskurstheorie und kommunikative Kompetenz
Die Ebene der Verständigung über Geltungsansprüche wird von Habermas als „Diskurs”
bezeichnet. Man unterscheidet daher zwischen „kommunikativem Handeln” und „Diskurs”.
„Dabei umfaßt ‘kommunikatives Handeln’ Äußerungen, Handlungen und Erlebnisausdrücke
im Zusammenhang konkreter Interaktionen, in denen sprachliche Mitteilungen in den Kontext
außersprachlichen Ausdrucks eingelassen sind. Die Geltung bestehender Sinnzusammenhänge wird hier ‘naiv’ vorausgesetzt, um auf dieser Grundlage Informationen (...) auszutauschen. Im ‘Diskurs’ dagegen sind nur sprachliche Äußerungen zugelassen; in Diskursen
kann der im kommunikativen Handeln naiv vorausgesetzte Geltungsanspruch problematisiert
und im Dialog begründet oder widerlegt werden” (Matthes/Gildemeister/Robert 1981: 60 f).
Im Diskurs wird eine Verständigung in dem Sinne erstrebt, daß ein begründetes Einverständnis über die zur Verhandlung stehenden Geltungsansprüche von Meinungen und Normen diskursiv hergestellt wird. Dabei ergibt sich jedoch das Problem, wie festgestellt werden
kann, ob ein derart erzielter Konsens „wahr” oder „falsch” ist. Verständigung wird somit zum
normativen Begriff; ihr Gelingen ist an die Herbeiführung eines „wahren Konsenses” gebunden.
Ein „wahrer Konsensus” kann nur in einer „idealen Sprechsituation” erzielt werden, die für
Habermas dann gegeben ist, wenn die Kommunikation nicht durch Zwänge behindert ist;
und zwar weder durch äußere Zwänge noch durch solche Zwänge, die sich aus der Struktur
der Kommunikation ergeben. Dies ist dann der Fall, „wenn für alle möglichen Beteiligten eine
symmetrische Verteilung der Chancen, Sprechakte zu wählen und auszuüben, gegeben ist.
Dann besteht nämlich nicht nur eine prinzipielle Austauschbarkeit der Dialogrollen, sondern
eine effektive Gleichheit der Chancen bei der Wahrnehmung von Dialogrollen, d.h. auch bei
der Wahl und der Performanz der Sprechakte” (Habermas 1971b: 137). Nur in einer Sprechsituation, in der Kommunikation nicht durch (äußere) Handlungszwänge, Macht und Herrschaft systematisch verzerrt ist, „herrscht ausschließlich der eigentümlich zwanglose Zwang
des besseren Arguments, der die methodische Überprüfung von Behauptungen sachverständig zum Zuge kommen läßt und die Entscheidung praktischer Fragen rational motivieren
kann” (ebd.: 137).
Die ideale Sprechsituation ist nach Habermas Auffassung zum einen konstituiv, ermöglicht
die reale Interaktion und ist somit soziologisch zu ermitteln; zum anderen stellt sie ein regulativ-emanzipatorisches Prinzip dar, denn in ihr steckt der Vorschein auf eine zukünftige herr-
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schaftsfreie Gesellschaft. Jeder Konsens, der unter derart spezifizierten Bedingungen ausgehandelt wird, gilt als „wahrer“ oder „richtiger“ Konsens (vgl. Habermas 1971a: 136).
Die der idealen Sprechsituation unterstellte Symmetrieannahme bedeutet, daß jeder die
Möglichkeit zur „ungekränkten Selbstdarstellung” hat, so daß Verhaltenserwartungen auf
größtmöglicher Transparenz und Reziprozität beruhen, die jede Privilegierung im Sinne einseitiger Verpflichtung ausschließen. Diese Symmetrie von Berechtigungen und Verpflichtungen findet ihre Entsprechung in der Gleichverteilung der Chance, Rechenschaft abzulegen
und zu verlangen, Versprechen zu geben und abzunehmen, zu verbieten und zu erlauben,
zu befehlen und sich zu widersetzen; also jene Sprechakte zu wählen, die den Sinn der praktischen Verwendung von Sätzen ausdrücken. Die ideale Sprechsituation wird also nicht
durch Persönlichkeitsmerkmale des individuellen „idealen Sprechers” charakterisiert, „sondern durch strukturelle Merkmale einer Situation möglicher Rede, nämlich durch die symmetrische Verteilung der Chancen, Dialogrollen wahrzunehmen und Sprechakte auszuführen”
(Habermas 1971b: 139).
„Kommunikative Kompetenz” schließt dann die Fähigkeit zur Erzeugung einer Situation möglicher sprachlicher Verständigung ein und damit die Verfügungsmöglichkeit über die Sprechakte als pragmatische Universalien, die zugleich auch die Mittel zum Entwurf der idealen
Sprechsituation darstellen. Kommunikative Kompetenz stellt allerdings kein außersprachlich
erworbenes Vermögen dar, sondern ist selbst eine sprachliche Kompetenz, die prinzipiell
jedem zurechnungsfähigen menschlichen Subjekt zukommt und somit eine Grundvoraussetzung menschlicher Existenz darstellt.
Die ideale Sprechsituation stellt die letzte, nicht weiter hinterfragbare Ebene dar, auf die sich
Sprecher/Hörer in ihren Sprechakten beziehen, um das Ziel gegenseitiger Verständigung zu
erreichen. Die contrafaktische Antizipation der idealen Sprechsituation wird als Voraussetzung jeder möglichen Verständigung gesetzt; der Begriff der „kommunikativen Kompetenz”
zielt daher auf die Erforschung universeller Bedingungen der Intersubjektivität auf sprachpragmatischer Ebene.
Eine weitere für seine Theorie wichtige Unterscheidung macht Habermas zwischen Diskurs
und Kritik. Die Idealform des Diskurses ist dabei frei von jedem Handlungszwang, so daß nur
das bessere Argument gilt. In Anlehnung an Kant könnte man hier von „interesseloser Begründung” sprechen. Habermas (1981a: 70) selbst spricht immer dann von „Kritik” statt „Diskurs”, wenn diese von Handlungszwängen freie Situation nicht gegeben ist. Habermas un-
82
terscheidet im folgenden zwei Formen von Diskursen: (a) den theoretischen sowie (b) den
praktischen Diskurs.
In theoretischen Diskursen wird der Geltungsanspruch der Wahrheit überprüft. Neben dem
Geltungsanspruch der Wahrheit kann auch derjenige der moralischen Richtigkeit diskursiv
untersucht werden. Dies geschieht in praktischen Diskursen. In solchen Diskursen kann die
Geltung einer Handlungsnorm (oder etwa einer rechtlichen Regel) überprüft werden. Die
kasuative Evidenz, die diese Handlungsnorm unterstütz, ist der Habermas’sche Universalisierungsgrundsatz (Habermas 1983: 103): „Die Folgen und Nebenwirkungen, die sich aus
einer allgemeinen Befolgung der strittigen Norm für die Befriedigung der Interessen eines
jeden Einzelnen voraussichtlich ergeben, müssen von allen zwanglos akzeptiert werden können”.
Der wesentliche Unterschied, den Habermas zwischen dem theoretischen und dem praktischen Diskurs sieht, ist der, daß sich die Plausibilitätsargumente im Falle des theoretischen
Diskurses nicht gegen die Realität richten können, während praktische Diskurse sich gegenüber der gesellschaftlichen Realität kritisch verhalten können. Dabei können partikulare Bedürfnisse nicht zur Stützung der Argumentation herangezogen werden. Habermas zielt also
auf den Gerechtigkeitsgesichtspunkt ab, der universell und allgemein ist.
7.2.3.
Wissen und Lebenswelt
Der Bezugsrahmen von Habermas beruht auf einer begrifflichen Differenzierung von Welt
und Lebenswelt. „Welt” ist jeweils das, was der Akteur in einer konkreten Situation konstituiert bzw. thematisiert - sei es im Rahmen eines „einsamen” teleologischen Handelns, sei es
im Rahmen eines kommunikativen Handelns im sozialen Zusammenhang. Dies geschieht
freilich stets vor einem lebensweltlichen Hintergrund. Die Lebenswelt ist zunächst gleichsam
der horizontbildende Kontext des Verständigungsprozesses bzw. der Situationsdefinition.
„Das Konzept des verständigungsorientierten Handelns hat den weiteren und ganz anderen
Vorzug, daß es diesen Hintergrund impliziten Wissens beleuchtet, welches a tergo in die kooperativen Deutungsprozesse eingeht. Kommunikatives Handeln spielt sich innerhalb einer Lebenswelt ab, die den Kommunikationsteilnehmern im Rücken bleibt. Diesen ist sie nur in der
präreflexiven Form von selbstverständlichen Hintergrundannahmen und naiv beherrschten Fertigkeiten präsent. Wenn die sozio-, ethno- und psycholinguistischen Untersuchungen des letzten Jahrzehnts in einem konvergieren, dann ist es die vielfältig demonstrierte Erkenntnis, daß
das kollektive Hintergrund- und Kontextwissen von Sprechern und Hörern die Deutung ihrer expliziten Äußerungen in außerordentlich hohem Maße determiniert. (...) Es ist ein implizites Wis-
83
sen, das nicht in endlich vielen Propositionen dargestellt werden kann; es ist ein holistisch
strukturiertes Wissen, dessen Elemente aufeinander verweisen; und es ist ein Wissen, das uns
insofern nicht zur Disposition steht, als wir es nicht nach Wunsch bewußt machen und in Zweifel ziehen können” (Habermas 1981a: 449 ff).
Dieses Wissen macht das aus, was Habermas „Lebenswelt” nennt. Für Habermas hat Rationalität in erster Linie damit zu tun, wie Akteure ihr Wissen einsetzen.
„Wissen kann als unzuverlässig kritisiert werden. Die enge Beziehung zwischen Wissen und
Rationalität läßt vermuten, daß die Rationalität einer Äußerung von der Zuverlässigkeit des in
ihr verkörperten Wissens abhängt. Betrachten wir zwei paradigmatische Fälle: eine Behauptung, mit der A in kommunikativer Absicht eine bestimmte Meinung äußert, und eine zielgerichtete Intervention in die Welt, mit der B einen bestimmten Zweck verfolgt. Beide verkörpern fehlbares Wissen; beides sind Versuche, die fehlschlagen können. Beide Äußerungen, die kommunikative und die teleologische Handlung, können kritisiert werden. Ein Hörer kann bestreiten,
daß die von A aufgestellte Behauptung wahr ist; ein Beobachter kann bestreiten, daß die von B
ausgeführte Handlung Erfolg hat. Die Kritik bezieht sich in beiden Fällen auf einen Anspruch,
den die handelnden Subjekte mit ihren Äußerungen, soweit sie als Behauptungen oder als zielgerichtete Handlungen intendiert sind, notwendigerweise verbinden. Diese Notwendigkeit ist
konzeptueller Natur. A stellt eben keine Behauptung auf, wenn er nicht auf die behauptete Aussage 'p' einen Wahrheitsanspruch erhebt und damit seine Überzeugung zu erkennen gibt, daß
sich seine Aussage nötigenfalls begründen läßt. Und B führt keine zielgerichtete Handlung aus,
d.h. er will mit ihr gar keinen Zweck verwirklichen, wenn er die geplante Handlung nicht für aussichtsreich hält und damit die Überzeugung zu erkennen gibt, daß sich unter den gegebenen
Umständen die Wahl der Mittel, die er getroffen hat, nötigenfalls begründen läßt” (Habermas
1981a: 25f).
Vor diesem Hintergrund zieht Habermas auch die methodologische Konsequenz, daß das
Verstehen einer Handlung (einer Sprechhandlung und/oder einer teleologischen Handlung)
stets eine rationale Deutung impliziert. Wenn man eine Handlung (Entscheidung) verstehen
will, so muß man sich die Gründe vergegenwärtigen, mit denen der Handelnde notfalls seine
Entscheidung verteidigen würde (vgl. Habermas 1981a: 169). Und hier besteht nach Habermas prinzipiell kein Unterschied zwischen dem Verstehen eines Textes (als Ausdruck einer
kommunikativen Verwendung von Wissen) und dem Verstehen einer Entscheidung. Natürlich wird man im alltäglichen Handeln nicht unterstellen, daß die Akteure tatsächlich ihre
(Sprech-)Handlungen mit Gründen verteidigen. Aber:
84
„Das bedeutet, daß rationale Äußerungen einer objektiven Beurteilung zugänglich sind. Das
trifft für alle symbolischen Äußerungen zu, die mindestens implizit mit Geltungsansprüchen verbunden sind (oder mit Ansprüchen, die in einer internen Beziehung zu einem kritisierbaren Geltungsanspruch stehen). Jede explizite Überprüfung von kontroversen Geltungsansprüchen verlangt die anspruchsvolle Form einer Kommunikation, welche die Voraussetzungen der Argumentation erfüllt. (...) Argumentationen ermöglichen ein Verhalten, das in einem besonderen
Sinne als rational gilt, nämlich das Lernen aus expliziten Fehlern. Während die Kritisierbarkeit
und Begründungsfähigkeit rationaler Äußerungen auf die Möglichkeit der Argumentation bloß
verweist, sind Lernprozesse, durch die wir theoretische Kenntnisse und moralische Einsichten
erwerben, die evaluative Sprache renovieren und erweitern, Selbsttäuschungen und Verständnisschwierigkeiten überwinden, auf Argumentation angewiesen” (Habermas 1981a: 44).
Die mit den Handlungen zunächst implizit verbundenen (und beim Verstehen zu vergegenwärtigenden) Geltungsansprüche werden zum Gegenstand theoretischer oder praktischer
Diskurse. In ihnen wird die Gültigkeit der erhobenen Ansprüche diskutiert. Vor dem Hintergrund dieses impliziten Lebensweltwissens lassen sich nun Situationsdefinitionen thematisieren, von denen die einzelnen Akteure bei ihren Handlungen jeweils ausgehen.
„Eine Situation stellt den im Hinblick auf ein Thema ausgegrenzten Ausschnitt einer Lebenswelt
dar. Ein Thema kommt im Zusammenhang mit Interessen und Handlungszielen (mindestens)
eines Beteiligten auf, es umschreibt den Relevanzbereich der thematisierungsfähigen Situationsbestandteile und wird durch die Pläne akzentuiert, die die Beteiligten auf der Grundlage ihrer Situationsdeutung fassen, um ihre jeweiligen Zwecke zu verwirklichen. Die interpretierte
Handlungssituation umschreibt einen thematisch eröffneten Spielraum von Handlungsalternativen, d.h. von Bedingungen und Mitteln für die Durchführung von Plänen. Zur Situation gehört alles, was sich als Beschränkung für entsprechende Handlungsinitiativen bemerkbar macht. Während der Akteur die Lebenswelt als Ressource verständigungsorientierten Handelns im Rücken
behält, begegnen ihm die Restriktionen, die die Umstände der Durchführung seiner Pläne auferlegen, als Bestandteile der Situation. Und diese können im Bezugssystem der drei formalen
Weltbegriffe nach Tatsachen, Normen und Erlebnissen sortiert werden” (Habermas 1984: 589f).
Was immer in die jeweilige Situationsdefinition als Konstitution einer objektiven, sozialen
und/oder subjektiven Welt eingeht, stets geschieht dies vor dem Horizont von nicht thematisiertem Hintergrundwissen, in dessen Kontext die Situationsdefinition steht. Man kann also
keine problematische Entscheidungssituation abgelöst von einem lebensweltlichen Kontext
thematisieren. Und das, was die einzelnen in der Situationsdefinition thematisierten Wissenselemente bedeuten, ist unentrinnbar mit dem jeweiligen lebensweltlichen Kontext von
Hintergrundwissen verwoben.
85
Die Lebenswelt bildet aber nicht nur den Kontext der Situationsdefinition bzw. der Verständigung. Sie ist gleichsam auch eine Art Ressource:
„Wir können uns die Lebenswelt, soweit sie als Interpretationsressource in Betracht kommt, als
sprachlich organisierten Vorrat von Hintergrundannahmen vorstellen, der sich in der Form kultureller Überlieferung reproduziert. Das kulturell überlieferte Hintergrundwissen nimmt gegenüber
den kommunikativen Äußerungen, die mit seiner Hilfe erzeugt werden, eine gewissermaßen
transzendentale Stellung ein. Es sorgt dafür, daß die Kommunikationsteilnehmer den Zusammenhang zwischen objektiver, sozialer und subjektiver Welt bereits inhaltlich interpretiert vorfinden. Wenn diese den Horizont einer gegebenen Situation überschreiten, können sie nicht ins
Leere treten; sie finden sich sogleich in einem anderen, nun aktualisierten, jedoch vorinterpretierten Bereich des kulturell Selbstverständlichen wieder. In der kommunikativen Alltagspraxis
gibt es keine schlechthin unbekannten Situationen. Auch neue Situationen tauchen aus einer
Lebenswelt auf, die aus einem immer schon vertrauten kulturellen Wissensvorrat aufgebaut ist”
(Habermas 1984: 591 f).
Habermas setzt die Lebenswelt jedoch nicht mit den bisher angesprochenen kulturellen Wissensvorräten bzw. Hintergrundannahmen gleich. Neben der „Kultur” unterscheidet er auch
die „Institutionen” bzw. die „institutionellen Ordnungen” und die „Persönlichkeitsstrukturen”
als Komponenten der Lebenswelt. Zum lebensweltlichen Hintergrund gehören auch die individuellen Fertigkeiten, das intuitive Wissen, wie man mit einer Situation fertig wird (Persönlichkeit), aber auch die sozial eingelebten Praktiken, das Wissen, worauf man sich in einer
Situation verlassen kann (institutionelle Ordnungen). Die Elemente der Lebenswelt sind in
der jeweiligen Situation jedoch nicht gezielt thematisierbar und hinterfragbar. Die Lebenswelt
gibt dem Akteur den sicheren Hintergrund, vor dem er handeln kann. „Die Fraglosigkeit der
Lebenswelt, aus der heraus kommunikativ gehandelt wird, erklärt sich aus der Sicherheit, die
der Akteur bewährten Solidaritäten und erprobten Kompetenzen verdankt” (Habermas 1984:
593).
Die Handhabung problematischer Situationen sieht Habermas (1981b: 204f) als eine Art
Kreisprozeß, in dem der Akteur zum einen der Initiator ihm selbst zurechenbarer Handlungen
ist, die neben dem anvisierten teleologischen Handlungszweck immer auch zur Tradierung
und Weiterentwicklung seiner Lebenswelt führen. Die Akteure reproduzieren also ihre Lebenswelt durch ihr Handeln. Andererseits ist aber jeder Akteur auch das Produkt von Überlieferungen und institutionellen Ordnungen, die er sich durch seine Sozialisations- und Lernprozesse aneignet und die in höchst spezifischer Weise seine Persönlichkeit prägen.
86
Das Ziel der Habermas’schen Überlegungen liegt in der Entwicklung einer Gesellschaftstheorie, die die Gesellschaft sowohl unter den Aspekt der Lebenswelt und des Systems betrachtet. Das nachfolgende Kapitel ist diesem Zusammenhang gewidmet.
7.2.4.
Gesellschaft als System und Lebenswelt
Habermas selbst interessiert die Frage, welche Funktionen das verständigungsorientierte
Handeln für die Reproduktion der Lebenswelt erfüllt: „Indem sich die Interaktionsteilnehmer
miteinander über ihre Situation verständigen, stehen sie in einer kulturellen Überlieferung,
die sie gleichzeitig benützen und erruieren; indem die Interaktionsteilnehmer ihre Handlungen über die intersubjektive Anerkennung kritisierbarer Geltungsansprüche koordinieren,
stützen sie sich auf Zugehörigkeiten zu sozialen Gruppen und bekräftigen gleichzeitig deren
Integration; indem die Heranwachsenden an Interaktionen mit kompetent handelnden Bezugspersonen teilnehmen, internalisieren sie die Wertorientierungen ihrer sozialen Gruppe
und erwerben generalisierte Handlungsfähigkeiten” (Habermas 1984: 594).
Diese Reproduktion der Lebenswelt bezieht sich auf die symbolischen Strukturen dieser Lebenswelt, wovon Habermas deren materielles Substrat unterscheidet. Die materielle Reproduktion vollzieht sich über das Medium des teleologischen Handelns bzw. der Zwecktätigkeit,
mit der die Akteure versuchen, ihre Ziele zu realisieren. „Die materielle Reproduktion der
Lebenswelt schrumpft nicht einmal in Grenzfällen auf derart überschaubare Dimensionen,
daß sie als intendiertes Ergebnis einer kollektiven Zusammenarbeit vorgestellt werden dürfte. Normalerweise vollzieht sie sich als Erfüllung latenter, über die Handlungsorientierungen
der Beteiligten hinausreichender Funktionen. (...) Diese latenten Funktionen von Handlungen
verlangen nach dem Begriff eines über die kommunikative Vernetzung von Handlungsorientierungen hinausreichenden systemischen Zusammenhangs von Handlungsresultaten und
Handlungskonsequenzen” (Habermas 1984: 603).
Im Zuge der sozialen Evolution haben sich mit dem „Geld” und der „Amtsmacht” (dem „Autorisierungsrecht”) entsprachlichte Kommunikationsmedien herausgebildet. Diese ermöglichen
eine Koordination der interdependenten Akteure, die im Normalfall erfolgsorientiert handeln,
ohne daß diese sich über gemeinsame Situationsdefinitionen verständigen müßten. Habermas spricht in diesem Zusammenhang von einer „Entkoppelung von System und Lebenswelt”: „Diese entsprachlichten Kommunikationsmedien steuern einen von Norm und Werten,
von sprachlicher Konsensbildung überhaupt weitgehend abgehängten sozialen Verkehr - vor
allem in jenen Subsystemen zweckrationalen Wirtschafts- und Verwaltungshandelns, die
sich gegenüber Kontexten der Lebenswelt verselbständigt haben” (Habermas 1984: 604).
Damit leitet die Theorie des kommunikativen Handelns auf organisationstheoretische Fragen
87
über, die auch - jedoch nicht erschöpfend - von Habermas (1981b: 453 ff) behandelt wurden.
Diese besitzen jedenfalls ein Potential, das es im Rahmen der Dissertation zu nutzen gilt.
Der Zugang zu Störungen innerhalb der Lebenswelt kann auf der Basis einer Theorie geschaffen werden, die die Lebenswelt nicht mit der Gesellschaft identifiziert, denn nur so lassen sich System- und Handlungstheorie miteinander verbinden, und nur so läßt sich die Entstehung von Systemen aus der Lebenswelt erklären. Die Begriffsstrategie, die die Gesellschaft aus der Binnenperspektive der Lebenswelt betrachtet, sieht sie als Netz kommunikativ
vermittelter Kooperationen an (vgl. Habermas 1981b: 223). Die andere, die die Gesellschaft
aus der Außenperspektive in den Blick nimmt, sieht sie als grenzerhaltendes System an
(ebd.: 227). Beides zusammen - System und Lebenswelt - stellt für Habermas die Gesellschaft dar. Es sei deshalb angemerkt, daß ohne die Habermas-Luhmann-Debatte „der Begriff System gewiß nicht zum Komplementärbegriff der Lebenswelt in die Theorie des kommunikativen Handelns aufgestiegen” (Höffe 1990: 365) wäre.
In komplexen Gesellschaften entsteht ein immer dichter werdendes Netz von Interaktionen,
die der unmittelbaren normativen Steuerung entbehren (Habermas 1981b: 194). Dabei sieht
Habermas im Prozeß evolutionärer Entwicklung zwei Arten von Entlastungsmedien entstehen: die Kommunikationsmedien und die Steuerungsmedien. Als Beispiel für Kommunikationsmedien nennt er Schrift, Druckerpresse sowie elektronische Medien. Diese entlasten die
Kommunikation nur in erster Instanz von Ja-Nein-Stellungnahmen zu kritisierbaren Geltungsansprüchen, denn sie ermöglichen die Bildung von Öffentlichkeit, werden somit an kulturelle Überlieferung angeschlossen und sind in letzter Instanz vom Handeln zurechnungsfähiger Akteure abhängig (vgl. ebd.: 274f). Neben den Kommunikationsmedien entstehen
ebenfalls im Prozeß der Abkoppelung von System und Lebenswelt die Steuerungsmedien
Macht und Geld. Bei ihnen wird ein Rückgriff auf die Lebenswelt für die Koordinierung von
Handlungen nicht mehr benötigt (ebd.: 272). Sie regulieren sich ganz im Luhmann’schen
Sinne selbst. Habermas will auf diese Weise die Systemtheorie in seine vom kommunikativen Handeln ausgehende Gesellschaftstheorie integrieren und sieht als Ergebnis eine Gesellschaft, die bei steigender Komplexität in einem historisch zu verfolgenden Entkopplungsprozeß zu ihrer eigenen Entlastung Systeme aus sich entläßt, die sich verselbständigen und in die Lebenswelt zurückwirken. Dieser Prozeß wird von Habermas als „Kolonialisierung der Lebenswelt” bezeichnet, die eine neue „Gewaltenteilung zwischen Markt,
administrativer Macht und öffentlicher Kommunikation” (vgl. Habermas 1990: 165) nach sich
zieht. Für Max Weber stellte diese zumindest partielle Abkoppelung des erfolgsorientierten
vom verständigungsorientierten Handeln den Kern der kulturellen und gesellschaftlichen Rationalisierung der Moderne dar. Dadurch wurde die Subsystembildung und Ausdifferenzie-
88
rung verschiedener Wertsphären wie Moral und Recht, Kunst und Literatur, Wissenschaft
und Wirtschaft erst möglich.
Es bilden sich also immer komplexere Systeme heraus, denen zunehmend eine Handlungskoordination über die nichtsprachlichen Medien wie bspw. Geld und Macht zugrunde liegen.
Und diese Systeme entkoppeln sich von den lebensweltlichen Kontexten der Mitglieder der
Gesellschaft und werden damit in ihrer Funktionsweise immer weniger durchschaubar:
„Die Umstellung der Handlungskoordinierung von Sprache auf Steuerungsmedien bedeutet eine Abkoppelung der Interaktion von lebensweltlichen Kontexten. Medien wie Geld und Macht
setzen an den empirisch motivierten Bindungen an; sie codieren einen zweckrationalen Umgang mit kalkulierbaren Wertmengen und ermöglichen eine generalisierte strategische Einflußnahme auf die Entscheidungen anderer Interaktionsteilnehmer unter Umgehung sprachlicher
Konsensbildungsprozesse. Indem sie die sprachliche Kommunikation nicht nur vereinfachen,
sondern durch eine symbolische Generalisierung von Schädigungen und Entschädigungen ersetzen, wird der lebensweltliche Kontext, in den Verständigungsprozesse stets eingebettet sind,
für mediengesteuerte Interaktionen entwertet: Die Lebenswelt wird für die Koordinierung von
Handlungen nicht länger benötigt” (Habermas 1981b: 273.)
Der Entkoppelung von System und Lebenswelt und der Komplexitätssteigerung der Märkte
und Organisationen verdankt die moderne Industriegesellschaft ihren vorher auch in utopischen Zukunftsentwürfen selten erwarteten Fortschritt und Wohlstand. Denn erst durch sie
„wird eine gesellschaftliche Institutionalisierung zweckrationalen Handelns für generalisierte
Zwecke, z.B. eine über Geld und Macht gesteuerte Subsystembildung für rationales Wirtschaften und rationale Verwaltung möglich” (Habermas 1981a: 109). Über die Verankerung
dieser Medien in den Normen, Einstellungen und Motivationen der Mitglieder der Gesellschaft kommt es zu einer Mediatisierung der Lebenswelt. „(Die; GSL) auf eine Mediatisierung
der Lebenswelt durch Systemimperative zurückgehende Abhängigkeit nimmt in dem Maße
die sozialpathologischen Formen einer inneren Kolonialisierung an, wie kritische Ungleichgewichte in der materiellen Reproduktion (also die der systemtheoretischen Analyse zugänglichen Steuerungskrisen) nur noch um den Preis von Störungen der symbolischen Reproduktion der Lebenswelt (d.h. von 'subjektiv' erfahrenen identitätsbedrohenden Krisen oder
Pathologien) vermieden werden können” (Habermas 1981b: 452).
Als signifikantes Merkmal dieser Mediatisierung und Kolonialisierung sei beispielsweise eine
zunehmende „Verrechtlichung” der Gesellschaft zu beobachten: „In den Tendenzen zur Verrechtlichung setzt sich eine formale Organisation von Handlungssystemen durch, die tat-
89
sächlich eine Ablösung der Subsysteme zweckrationalen Handelns von ihren moralischpraktischen Grundlagen zur Folge hat” (Habermas 1981a: 366).
Für Habermas haben diese Verrechtlichungsprozesse auf der einen Seite die Idee der Freiheit insofern eingelöst, als sie die Menschen aus vormodernen Gewalt- und Abhängigkeitsverhältnissen befreit haben. Auf der anderen Seite übernimmt das Recht aber die Rolle eines
Steuerungsmediums. Die Subsysteme Wirtschaft und Staat werden immer komplexer und
dringen tiefer in die symbolische Reproduktion der Lebenswelt mittels Verrechtlichungen ein
(vgl. Habermas 1981b: 539). Je mehr Freizeit, Kultur, Erholung, Tourismus von den Gesetzen der Warenwirtschaft erfaßt werden und Schule die Funktion übernimmt, Berufs- und Lebenschancen zuzuteilen, desto Stärker wird die Lebenswelt von Systemen bestimmt. Habermas fokussiert auf die hieraus erwachsenden Ambivalenzen: Einerseits wird der Rechtsschutz erweitert, werden Schule und Familie der Willkür entzogen. Andererseits werden
Handlungsbereiche für bürokratische Eingriffe und gerichtliche Kontrollen geöffnet. Der
Rechtsschutz wird mit einem tief in Lehr- und Lernvorgänge eingreifenden Justitialisierung
und Bürokratisierung erkauft (vgl. ebd.: 545). Und die Tragik sieht Habermas darin, daß wir
„im Fall der Verrechtlichung (...) Opfer unserer eigenen Taten” (Höffe 1990: 365) sind.
Die Habermas’sche These von der Kolonialisierung der Lebenswelt entspricht in ihren
Grundzügen der Weber’schen Idee einer zunehmenden Bürokratisierung. Beide male ist das
selbe gemeint: Organisationen grenzen sich gegen symbolische Strukturen aus der Lebenswelt ab und werden so indifferent gegenüber Kultur, Gesellschaft und Persönlichkeit. Allerdings gelte es – so Habermas - die von Max Weber unter der Leitidee der Zweckrationalität
vertretene Form der gesellschaftlichen Rationalisierung in einer Rationalisierung der Handlungsorientierungen und lebensweltlichen Strukturen aufzuheben.
Ein anderes Phänomen, das Habermas thematisiert, ist die kulturelle Verarmung der Lebenswelt durch die Ausdifferenzierung der Wertsphären Wissenschaft, Moral und Kunst. Alle
drei Wertsphären haben eine vergleichbare interne Geschichte, die darin besteht, daß in
ihnen der Abstand zwischen den Expertenkulturen und dem breiten Publikum wächst. Die
Ursache für die kulturelle Verarmung der kommunikativen Alltagspraxis liegt dabei nicht in
der Ausdifferenzierung der Wertsphären begründet, sondern in der elitären Abspaltung der
Expertenkulturen von der Alltagspraxis (vgl. Habermas 1981b: 488). Die kulturelle Verarmung tritt neben die Verdinglichung, die durch das Eindringen von administrativer und ökonomischer Rationalität in immer mehr Handlungsbereiche erzeugt wird.
90
7.3
Handlungstheoretische Grundlagen
Habermas (insbesondere 1981 a/b und 1984) geht es um die Klärung des Begriffes des „sozialen Handelns”. Er geht von der generellen Frage aus, wie Handeln als Soziales möglich
sei. Diese Frage sieht er lediglich als die Kehrseite einer anderen Frage, nämlich: „Wie ist
soziale Ordnung möglich?” (Habermas 1984: 571). Eine Handlungstheorie, die zu einer Beantwortung dieser Fragen führen soll, hat die Bedingungen anzugeben, unter denen ein Akteur A sein Handeln an das Handeln anderer Akteure „anschließen” kann. Damit geht es
letztlich auch um die Klärung der Mechanismen einer Handlungskoordinierung, „die eine
regelhafte und stabile Vernetzung von Interaktionen ermöglichen” (Habermas 1984: 571).
Habermas geht in seiner Gesellschaftstheorie davon aus, daß die Gesellschaften im Zuge
der sozialen Evolution eine zunehmende Arbeitsteilung und Differenzierung erfahren, was
unter anderem die Integration dieser Gesellschaften zum Systemproblem werden läßt. Nach
Ansicht von Habermas legt eine genauere Analyse des Zusammenhangs zwischen gesellschaftlicher Differenzierung und Integration die Unterscheidung von zwei Mechanismen der
Handlungskoordination nahe: Das ist zum einen der Mechanismus, der die Koordination der
Handlungen über die Handlungsorientierungen herstellt. Zum anderen erfolgt die Handlungskoordination über den Mechanismus der funktionalen Vernetzung von Handlungsfolgen:
„Die Integration eines Handlungssystems wird im einen Fall durch einen normativ gesicherten
oder kommunikativ erzielten Konsens, im anderen Fall durch eine über das Bewußtsein der Akteure hinausreichende nichtnormative Regelung von Einzelentscheidungen hergestellt. Die Unterscheidung zwischen einer sozialen, an den Handlungsorientierungen ansetzenden, und der
systemischen, durch die Handlungsorientierungen hindurchgreifenden Integration der Gesellschaft nötigt zu einer entsprechenden Differenzierung im Begriff der Gesellschaft selber. Ob
man mit Mead von Grundbegriffen der sozialen Interaktion oder mit Durkheim von Grundbegriffen der kollektiven Repräsentation ausgeht, in beiden Fällen wird die Gesellschaft aus der Teilnehmerperspektive handelnder Subjekte als Lebenswelt einer sozialen Gruppe konzipiert. Demgegenüber kann die Gesellschaft aus der Beobachterperspektive eines Unbeteiligten nur als ein
System von Handlungen begriffen werden, wobei diesen Handlungen, je nach ihrem Beitrag zur
Erhaltung des Systembestandes, ein funktionaler Stellenwert zukommt. (... ) Ich möchte
deshalb vorschlagen, Gesellschaften gleichzeitig als System und Lebenswelt zu konzipieren”
(Habermas 1981b: 179 f).
91
In archaischen Gesellschaften spielte sich das gesellschaftliche Geschehen primär in „kohäsiven Einheiten” (im Sinne von Etzioni 1968) ab, deren Mitglieder jeweils eine Lebensform
teilten und eine Art „Kontextgemeinschaft” (vgl. Kirsch 1978: 108) bildeten. Diese kohäsiven
Einheiten waren aus der Binnenperspektive der Teilnehmer relativ überschaubar, solange
die tragenden Strukturen der Gesellschaft aus der Handlungsperspektive der erwachsenen
Stammesgenossen intuitiv zugänglich blieben. Die Handlungen der Teilnehmer waren primär
über die kongruenten Handlungsorientierungen koordiniert.
Habermas ist der Überzeugung, daß in der Sprache kulturelle Selbstverständlichkeiten, lebensweltliches Hintergrundwissen und unsere moralischen Überzeugungen konserviert sind,
auf die wir uns als moralisch Handelnde - oft unbewußt - beziehen. Deshalb sucht Habermas
die in der Sprache enthaltene normative Voraussetzung für unser alltägliches (und wissenschaftliches) Erkennen und Handeln aufzudecken.
Die Normen, an denen sich die sozial Handelnden orientieren, konstituieren sich in der Sprache. Zugleich sind sie in der Sprache konserviert. Die natürlichen Sprachen konservieren
hierbei die kulturellen Selbstverständlichkeiten und eine umfassende Komplexität von Hintergrundüberzeugungen; in der Sprache haben sie Bestand. Sprache repräsentiert also die
Lebenswelt, die den normativen Hintergrund von Erkenntnisleistungen darstellt. Diese wird in
sprachlicher Kommunikation allerdings nicht immer thematisiert: erst wenn ein Ausschnitt der
Lebenswelt Situationsrelevanz gewinnt, kommen die kulturellen Selbstverständlichkeiten aber auch nur dieses Ausschnitts - in den Blick.
Die Argumentation Habermas ist nun folgende: Menschen handeln und müssen ihr Handeln
mit dem Handeln anderer koordinieren. Dies ist eine schlichte soziale Tatsache. Hintergrundüberzeugungen leiten dieses Handeln an. Handeln muß aber so selbstverständlich
erfolgen und koordiniert werden, daß es im Alltag reibungslos geschieht. Die Vermittlung von
kulturellen Selbstverständlichkeiten erfolgt sprachlich. „Wenn Handeln so an Intentionen gebunden ist, daß es aus Sätzen, die diese Intentionen zum Ausdruck bringen, abgeleitet werden kann, gilt auch umgekehrt die These: daß ein Subjekt nur die Handlungen ausführen
kann, deren Intention es grundsätzlich beschreiben kann. Die Grenzen des Handelns sind
durch den Spielraum möglicher Beschreibungen bestimmt. Dieser ist festgelegt durch die
Strukturen der Sprache, in der sich das Selbstverständnis und die Weltauffassung einer sozialen Gruppe artikuliert. Also sind die Grenzen des Handelns durch die Grenzen der Sprache gezogen” (Habermas 1970: 161).
92
Der derart explizierte Handlungsbegriff dient dann auch zur weiteren Begründung einer sozialwissenschaftlichen Theorie (ebd.: 165): „Wenn wir soziales Handeln als ein Handeln unter
geltenden Normen begreifen, müssen sich Theorien des Handelns auf Zusammenhänge von
Normen beziehen, die den Ablauf von Interaktionen gestatten. Da Normen zunächst in der
Form von Symbolen gegeben sind, liegt es nahe, die Systeme des Handelns aus Bedingungen der sprachlichen Kommunikation abzuleiten. Wo Grenzen der Sprache Grenzen des
Handelns definieren, legen die Strukturen der Sprache die Kanäle für mögliche Interaktionen
fest”.
Der Zusammenhang von Sprache mit dem normativen Hintergrund von Erkenntnisleistungen
wird allerdings nicht immer sichtbar: „Gerade weil Sprache (...) im Vollzug unserer kommunikativen Handlungen und Expressionen in einer eigentümlichen Halbtranszendenz verharrt,
präsentiert sie sich dem Sprecher und dem Handelnden (vorbewußt) als ein Realitätsausschnitt sui generis” (ebd.: 257).
Habermas geht zunächst von einem Begriff des teleologischen Handelns bzw. der Zwecktätigkeit aus, der letztlich schon immer im Mittelpunkt der Handlungstheorien steht. Der Akteur
realisiert seine Zwecke bzw. führt die von ihm gewünschten Zustände herbei, indem er in
einer gegebenen Situation die adäquaten Mittel wählt und entsprechend handelt. Für Handlungstheorien sei es dabei typisch, daß sie gleichsam von der „Binnenperspektive des Handelnden” ausgehen. Die jeweilige Handlung wird als Verwirklichung eines „Handlungsplans”
verstanden, der sich auf eine „Situationsdeutung” bzw. „Definition der Situation” stützt. Indem der Akteur den Handlungsplan realisiert, bewältigt er eine unter Umständen problematische Situation. Die verschiedenen handlungstheoretischen Ansätze unterscheiden sich nach
Habermas darin, worauf sie die Koordination der Einzelhandlungen zurückführen, also ob sie
die Koordination ausschließlich auf die „empirische Einwirkung bzw. Einflußnahme” der Akteure aufeinander zurückführen oder aber mit der Möglichkeit einer „Herstellung eines rational motivierten Einverständnisses zwischen den Akteuren” rechnen.
„Einverständnis” und „Einflußnahme” sind verschiedene Mechanismen der Handlungskoordinierung. Es ist die Grundthese von Habermas, daß sich diese beide Mechanismen dadurch
unterscheiden, daß die Interaktionsteilnehmer eine unterschiedliche Einstellung zueinander
einnehmen. Habermas unterstellt dabei, daß sich diese Einstellungen anhand des intuitiven
Wissens der Beteiligten selbst identifizieren lassen. Im Falle einer (empirischen) Einflußnahme liegt eine erfolgsorientierte Einstellung, im Falle eines Einverständnisses dagegen
eine verständigungsorientierte Einstellung vor. Habermas geht davon aus, daß sich diese
beiden Einstellungen gegenseitig ausschließen: Ein Akteur A kann gegenüber einem Akteur
93
B nicht gleichzeitig erfolgsorientiert und verständigungsorientiert handeln. Vor diesem Hintergrund unterscheidet Habermas zwei Typen des sozialen Handelns: das erfolgsorientierte
strategische Handeln und das verständigungsorientierte kommunikative Handeln.
In beiden Fällen unterstellt, daß der Akteur seine eigenen Zwecke verfolgt und die ihm adäquat erscheinenden Mittel anwendet. Die Unterscheidung der beiden Handlungstypen beruht
darauf, wie der jeweilige Akteur die von ihm wahrgenommene Interdependenz mit anderen
Akteuren handhabt. Im Falle des strategischen Handelns nimmt der Akteur gegenüber den
anderen Akteuren eine erfolgsorientierte Einstellung ein. Er betrachtet diese anderen Akteure als „Objekte” seiner Umwelt. Im Falle eines kommunikativen Handelns werden demgegenüber die anderen Akteure gleichsam als „Ko-Subjekte” konstituiert. Mit ihnen möchte sich
der Akteur über eine gemeinsame Situationsdeutung verständigen. Es geht Habermas nun
darum, einen handlungstheoretischen Bezugsrahmen zu entwickeln, der die Analyse beider
Typen sozialer Handlungen ermöglicht, ohne daß diese letztlich aufeinander zurückgeführt
werden müssen.
Die Annahme der Entscheidungsprämissen kann routinemäßig, d.h. ohne weitergehende
Überlegung, oder aber bewußt kalkuliert erfolgen. In letzterem Falle ist die Annahme einer
Entscheidungsprämisse „empirisch” motiviert: Empirische Tatbestände (z.B. Macht), nicht
jedoch die Überzeugungskraft von Argumenten motivieren den Entscheider zur Annahme
einer „fremden Entscheidungsprämisse”. Im Falle eines verständigungsorientierten kommunikativen Handelns im Sinne von Habermas (1981a/b) ist dagegen die Annahme „rational
motiviert”. Die Annahme der Entscheidungsprämisse beruht auf einem Einverständnis, das
Habermas mit der Vorstellung eines „gemeinsamen” Wissens verbindet.
„Ein 'gemeinsames' Wissen muß anspruchsvollen Bedingungen genügen. Es liegt nicht schon
dann vor, wenn die Beteiligten in einigen Meinungen übereinstimmen; auch nicht, wenn sie wissen, daß sie darin übereinstimmen. Gemeinsam nenne ich ein Wissen, das Einverständnis konstituiert, wobei Einverständnis in der intersubjektiven Anerkennung von kritisierbaren Geltungsansprüchen terminiert. Einverständnis bedeutet, daß die Beteiligten ein Wissen als gültig, d.h.
als intersubjektiv verbindlich akzeptieren. Nur darum kann ein gemeinsames Wissen, soweit es
interaktionsfolgenrelevante Bestandteile oder Implikationen enthält, Funktionen der Handlungskoordinierung übernehmen. Reziproke Verbindlichkeiten entstehen nur aus intersubjektiv geteilten Überzeugungen. Hingegen behält die (im Sinne kausaler Einwirkung) externe Einflußnahme
auf die Überzeugungen eines anderen Interaktionsteilnehmers einen einseitigen Charakter.
Intersubjektiv geteilte Überzeugungen binden die Interaktionsteilnehmer gegenseitig; das mit
Überzeugungen verknüpfte Potential von Gründen bildet dann eine akzeptierte Grundlage, auf
der gegebenenfalls einer an die Einsicht des anderen appellieren kann. Diesen Bindungseffekt
94
kann eine Überzeugung, die einer beim anderen (u.U. mit Hilfe einer Lüge) induziert, nicht haben” (Habermas 1984: 573f).
Um die Bedingungen eines kommunikativen Handelns genauer spezifizieren zu können,
knüpft Habermas an dem Modell der Rede an, wie es in der Sprechakttheorie analysiert wird.
Dies legt es nahe, die Akteure als „Sprecher” und „Hörer” anzusehen, die sich mit ihren Äußerungen auf etwas in der objektiven, sozialen oder subjektiven Welt beziehen und dabei
wechselseitig Geltungsansprüche erheben, die akzeptiert oder zurückgewiesen werden können. „Verständigung funktioniert als handlungskoordinierender Mechanismus in der Weise,
daß sich die Interaktionsteilnehmer über die beanspruchte Gültigkeit ihrer Äußerungen einigen, d.h. Geltungsansprüche, die sie reziprok erheben, intersubjektiv anerkennen” (Habermas 1984: 588). Erinnern wir uns: Sieht man von dem Geltungsanspruch der Verständlichkeit des jeweils verwendeten symbolischen Ausdrucks einmal ab, so werden nach Habermas
mit einer Äußerung implizit oder explizit drei Geltungsansprüche erhoben, nämlich der Anspruch, (1) daß die gemachte Aussage wahr ist (bzw. daß die Existenzvoraussetzungen eines erwähnten propositionalen Gehalts tatsächlich erfüllt sind); (2) daß die intendierte Handlung in bezug auf einen geltenden normativen Kontext richtig (bzw. daß der normative Kontext, den sie erfüllen soll, selbst legitim) ist; und (3) daß die manifeste Sprecherintention so
gemeint ist, wie sie geäußert wird.
Mit dem Geltungsanspruch der Wahrheit bezieht sich der Autor auf etwas in der objektiven
Welt, mit dem Geltungsanspruch der Richtigkeit auf etwas in der sozialen Welt und mit dem
Geltungsanspruch der Wahrhaftigkeit auf etwas in seiner subjektiven Welt. Mit diesen Weltbezügen sind jeweils spezifische Grundeinstellungen des Sprechers verbunden. Bezieht sich
der Sprecher auf etwas in der „objektiven Welt”, so nimmt er eine objektivierende Einstellung
ein. Im Falle der sozialen Welt liegt demgegenüber eine normenkonforme Einstellung, im
Falle der subjektiven Welt eine expressive Einstellung vor.
7.3.1.
95
Handlungstypen und -orientierungen
Zur Konzipierung seines Kommunikationsbegriffes zieht Habermas eine Reihe verschiedener
Handlungsbegriffe heran. Der erste ist der Begriff des teleologischen Handelns. Dieses liegt
dann vor, wenn ein Akteur versucht, unter bestimmten Umständen mit Hilfe der ihm geeignet
erscheinenden Mittel ein von ihm angestrebtes Ziel zu erreichen. Teleologisches Handeln
setzt Beziehungen zwischen einem Akteur und der objektiven Welt existierender bzw. möglicherweise eintretender Sachverhalte voraus. Das Gleiche gilt Habermas zufolge auch dann,
wenn das teleologische Handlungsmodell zum strategischen Handlungsmodell erweitert
wird, bei dem mindestens zwei zielgerichtet handelnde Subjekte ihre Zwecke auf dem Wege
der Orientierung an und der Einflußnahme auf Entscheidungen anderer Akteure zu verwirklichen versuchen. Dieser Handlungserfolg ist auch von anderen Akteuren abhängig, die an
ihrem jeweils eigenen Erfolg orientiert sind und sich nur in dem Maße kooperativ verhalten,
wie es ihrem egozentrischen Nutzenkalkül entspricht.
Der zweite Handlungstyp ist der Typ des normenregulierenden Handelns. Dieses setzt Beziehungen zwischen einem Akteur und einer sozialen Welt voraus, die aus der Gesamtheit
der Normen besteht, an denen die Mitglieder einer sozialen Gruppe ihr Handeln orientieren.
Der dritte Handlungstyp, das dramaturgische Handeln, beinhaltet eine gezielte Selbstpräsentation eines Akteurs vor einem Publikum, was die Bezugnahme auf eine subjektive Welt voraussetzt.
Normenregulierende Handlungen und expressive Selbstdarstellungen sind somit Teil einer
kommunikativen Praxis, die sich vor dem Hintergrund einer den Beteiligten gemeinsamen
Lebenswelt abspielt. Hier dient die intersubjektive Anerkennung kritisierbarer Geltungsansprüche der Erzielung, Erhaltung und Erzeugung von Konsens. Und bei dieser Konsenssuche gehen die Beteiligten dann, wenn Geltungsansprüche zurückgewiesen werden, zur Metakommunikation über; sie treten also in Diskurse ein. Und dieser Umstand, daß Äußerungen
unter Umständen in Diskursen begründet werden müssen und kritisiert werden können, verweist auf die der kommunikativen Praxis innewohnende Rationalität (vgl. Habermas 1981a:
35 ff).
Habermas betrachtet das normenregulierte Handeln und das dramaturgische Handeln als
Grenzfälle eines sozialen Handelns. Erst im Modell des kommunikativen Handelns liegt ein
Bezug zu allen drei Welten vor. Danach muß jedes Handeln als „Äußerung” des Akteurs verstanden werden, mit der er immer gleichzeitig alle drei Geltungsansprüche erhebt: den Geltungsanspruch der Wahrheit bezüglich all dem, was er dabei als objektive Welt in objektivierender Einstellung thematisiert, den Geltungsanspruch der normativen Richtigkeit in bezug
96
auf das, was er in normenkonformer Einstellung als soziale Welt konstituiert und den Geltungsanspruch der Authentizität bzw. Wahrhaftigkeit in bezug auf das, was er als seine subjektive Welt konstituiert.
Diese Geltungsansprüche können von anderen zurückgewiesen werden. Im kommunikativen
Handeln versuchen die Akteure, sich in einer problematischen Situation über alle drei Geltungsansprüche zu verständigen und dadurch eine zwanglose Handlungskoordination herbeizuführen. Obwohl damit anscheinend die Frage nach der Handlungskoordination in den
Vordergrund tritt, liegt sowohl dem kommunikativen Handeln als auch dem strategischen
Handeln die Annahme einer teleologischen Handlungsstruktur zugrunde: Der interdependente Akteur handelt im Sinne einer Zwecktätigkeit, muß aber zugleich seine Handlung mit denjenigen anderer Akteure koordinieren.
„Um einen Vorgang als eine teleologische Handlung verstehen zu können, müssen wir dem Akteur (mindestens implizit) die Fähigkeit zuschreiben, Meinungen zu bilden und zu prüfen, sowie
Absichten zu fassen und auszuführen. Damit unterstellen wir, daß der Akteur grundsätzlich zwei
Beziehungen zur objektiven Welt aufnehmen kann: er kann existierende Sachverhalte erkennen
und erwünschte Sachverhalte zur Existenz bringen (...). Dieselben ontologischen Voraussetzungen gelten für den Begriff des strategischen Handelns. Strategisch handelnde Subjekte, die
sich nicht auf instrumentelle Eingriffe beschränken und ihre Zwecke auf dem Wege der Einflußnahme auf die Entscheidungen anderer Akteure verfolgen, müssen ihren konzeptuellen Apparat
für das, was in der Welt vorkommt, erweitern (...), aber mit der Komplexität der innerweltlichen
Entitäten wird der Begriff der objektiven Welt nicht selbst komplexer. Die zum strategischen
Handeln ausdifferenzierte Zwecktätigkeit bleibt ein Ein-Welt-Begriff” (Habermas 1984: 585).
Da in der modernen Gesellschaft die Problematisierung von Geltungsansprüchen in Diskursen immer mehr zur Regel wird und damit das im kommunikativen Handeln angelegte Rationalitätspotential in immer höherem Maße für Zwecke der Handlungskoordinierung in Anspruch genommen wird, vollzieht sich aufgrund der Komplementarität von Lebenswelt und
verständigungsorientiertem Handeln gleichzeitig eine Rationalisierung der Lebenswelt. Diese
impliziert eine Ausdifferenzierung der strukturellen Komponenten der Lebenswelt (also von
Kultur, Gesellschaft und Persönlichkeit) und der Prozesse, die zu ihrer Erhaltung beitragen
(von kultureller Reproduktion, sozialer Integration und Sozialisation). Und da diese Rationalisierung der Lebenswelt mit der Entbindung des Rationalitätspotentials verständigungsorientierten Handelns einhergeht, ist es die Sprache, die Funktionen der Verständigung, der
Handlungskoordinierung und der Vergesellschaftung von Individuen erfüllt. Sie wird zu einem
Medium, über das sich kulturelle Reproduktion, soziale Integration und Sozialisation vollzieht.
7.3.2.
97
Mechanismen der Handlungskoordinierung
Habermas unterscheidet die Mechanismen der Handlungskoordinierung, die die Handlungsorientierungen der Akteure mittels sprachlicher Verständigung aufeinander abstimmen, von
solchen Mechanismen, die nicht-intendierte Handlungszusammenhänge über die funktionale
Vernetzung von Handlungsfolgen stabilisieren. Dies ist gleichbedeutend mit der Unterscheidung zwischen einer sozialen (d.h. an den Handlungsorientierungen ansetzenden) und einer
systemischen (durch die Handlungsorientierungen hindurchgreifenden) Integration der Gesellschaft. Gesellschaften stellen für Habermas zum einen sozial integrierte Gruppen dar,
und zum anderen systemisch stabilisierte Handlungszusammenhänge. Hierbei zeigt das
Auseinandertreten der drei strukturellen Komponenten der Lebenswelt (Kultur, Gesellschaft
und Persönlichkeit) den jeweiligen Entwicklungsstand bzw. Realitätsgrad der Gesellschaft
an, wohingegen sich die Evolution der Gesellschaft als System an der Steigerung ihrer Steuerungskapazität bemisst.
Moderne Gesellschaften erreichen eine Ebene der Systemdifferenzierung, auf der autonom
gewordene Organisationen über entsprachlichte Kommunikationsmedien miteinander in Verbindung stehen. Und zwar steuern diese systemischen Mechanismen gesellschaftliche Subsysteme zweckrationalen Wirtschafts- und Verwaltungshandelns. Sie bedürfen jedoch einer
Verankerung in der Lebenswelt; einer Institutionalisierung, da diese das Subsystem bleibt,
das den Bestand des Gesellschaftssystems im Ganzen definiert. Komplexitätssteigerungen
des Gesellschaftssystems bleiben somit abhängig von der strukturellen Differenzierung der
Lebenswelt, wobei dieser Strukturwandel ja dem Eigensinn einer kommunikativen Rationalisierung gehorcht. Andererseits bedeutet die Umstellung von Sprache auf Steuerungsmedien
eine Abkoppelung der Interaktion von lebensweltlichen Kontexten. Das heißt: Medien wie
Geld und Macht ermöglichen Habermas zufolge eine generalisierte, strategische Einflußnahme auf die Entscheidungen anderer Interaktionsteilnehmer unter Umgehung sprachlicher
Konsensbildungsprozesse.
Indem Steuerungsmedien sprachliche Kommunikation nicht nur vereinfachen, sondern durch
einen Mediencode ersetzen, wird der lebensweltliche Kontext, in den Verständigungsprozesse grundsätzlich eingebettet sind, für mediengesteuerte Interaktionen entwertet: die Lebenswelt wird für die Koordination von Handlungen nicht länger benötigt. Damit zeichnet sich für
Habermas eine Polarisierung zwischen zwei Typen von handlungskoordinierenden Mechanismen und eine weitgehende Entkoppelung von System- und Sozialintegration ab. Dabei ist
die Systemintegration gleichbedeutend mit einer materiellen Reproduktion der Lebenswelt.
98
In diesem Zusammenhang bezieht sich Habermas auf Luhmanns Unterscheidung zwischen
drei Integrationsniveaus (oder Ebenen) der Systemdifferenzierung, nämlich zwischen der
Ebene einfacher Interaktionen, der Ebene der Organisationen und der Ebene der Gesellschaft, mit der Luhmann nach Habermas Ansicht auf das Phänomen der Entkoppelung von
System und Lebenswelt reagiert. Und zwar hypostasiere Luhmann − so Habermas − die hinter mediengesteuerten Subsysteme zurückgeschobene Lebenswelt, die nur noch den Hintergrund für organisierte Handlungssysteme bildet, zur „Gesellschaft”. Luhmanns Systemfunktionalismus stütze sich dabei auf die Voraussetzung, daß in modernen Gesellschaften
die symbolisch strukturierte Lebenswelt bereits in die Nischen einer systemisch verselbständigten Sozialstruktur zurückgedrängt worden sei. Die marginalisierte Lebenswelt könne für
Luhmann wohl nur dann überleben, wenn sie sich ihrerseits in ein mediengesteuertes Subsystem verwandelte und die kommunikative Alltagspraxis wie eine Schlangenhaut zurück
ließe. Damit übersieht Luhmann, so Habermas, daß Steuerungsmedien wie Geld und Macht
wiederum in der Lebenswelt institutionalisiert werden müssen und daß dieser Umstand zunächst einmal für ein Primat der sozial integrierten Handlungsbereiche gegenüber den versachlichten Sinnzusammenhängen spricht. Dabei räumt Habermas ein, daß innerhalb der
formal organisierten Handlungsbereiche der Koordinationsmechanismus der Verständigung
partiell entmachtet sei; aber die bestehende relative Gewichtung zwischen Sozial- und Systemintegration ist für Habermas eine allein empirisch zu entscheidende Frage.
Indem sich die Subsysteme Wirtschaft und Staat über die Medien Geld und Macht aus einem
in den Horizont der Lebenswelt eingelassenen Institutionensystem ausdifferenzieren, entstehen formal organisierte Handlungsbereiche, die nicht länger über den Mechanismus der Verständigung integriert werden und sich von lebensweltlichen Kontexten abkoppeln. Entsprechend unterscheidet Habermas zwischen erfolgs- und verständigungsorientiertem Handeln.
Für Habermas hat diese Gegenüberstellung von kommunikativen (verständigungsorientierten) und erfolgsorientierten (strategischen) Handeln den Vorzug, jene beiden Mechanismen
der Handlungskoordinierung zu identifizieren, die unter dem Gesichtspunkt der Ausschöpfung oder Nicht-Ausschöpfung des Rationalitätspotentials der Sprache eine vollständige Alternative bilden. Andererseits sind die primär sozial integrierten Handlungsbereiche der Lebenswelt weder frei von Macht noch frei von strategischem Handeln. Strategische Handlungen treten also nicht nur in mediengesteuerten Subsystemen auf; und dort treten nicht nur
strategische, sondern auch verständigungsorientierte Handlungen auf. Strukturelle Unvereinbarkeiten ergeben sich erst zwischen mediengeleiteten Interaktionen und den Bedingungen, unter denen sich die symbolischen Strukturen der Lebenswelt reproduzieren müssen.
99
Das Medienkonzept läßt sich also nur im Rahmen der materiellen Reproduktion der Lebenswelt durch spezialisierte Handlungssysteme anwenden, es läßt sich jedoch nicht auf den
Bereich der symbolischen Reproduktion der Lebenswelt übertragen: kulturelle Reproduktion,
Sozialintegration und Sozialisation lassen sich ausschließlich über das Medium verständigungsorientierten Handelns und nicht über die Steuerungsmedien Geld und Macht erfüllen.
So läßt sich Sinn weder kaufen noch erzwingen. Es kann also sowohl in der Lebenswelt als
auch in den zweckrationalen Subsystemen Ökonomie und Politik strategisch und verständigungsorientiert gehandelt werden. Maßgeblich für die Abgrenzung von Lebenswelt und Subsystemen ist, daß in beiden Bereichen unterschiedliche Mechanismen der Handlungskoordinierung dominieren, nämlich einerseits sprachliche Verständigung und andererseits entsprachlichte Steuerungsmedien (vgl. Habermas 1986: 376; 388f; 390).
Ebenso wie Luhmann wirft Habermas die Frage auf, wie unter den Bedingungen einer funktional differenzierten Gesellschaft die gesellschaftliche Integration und damit die soziale Ordnung aufrecht erhalten und stabilisiert werden kann. Für Habermas besteht die Antwort auf
diese Frage darin, daß Rechtsnormen den Gegensatz von verständigungsorientiertem und
erfolgsorientiertem Handeln zwecks Sicherung der gesellschaftlichen Integration regulieren
und damit gleichzeitig die Entkoppelung von Sozial- und Systemintegration überwinden.
Das Recht ist Bestandteil der Lebenswelt; es ist in ihr begründet und hat somit Anschluß an
das Wissens- und Sprachsystem, welches den Alltag konstituiert. Es bringt „Botschaften dieser Herkunft in eine Form, in der sie für die Spezialkodes der machtgesteuerten Administration und der geldgesteuerten Ökonomie verständlich bleiben. Insofern kann die Sprache des
Rechts, anders als die auf die Sphäre der Lebenswelt beschränkte moralische Kommunikation, als Transformator im gesellschaftsweiten Kommunikationskreislauf zwischen System und
Lebenswelt fungieren” (Habermas 1992: 108).
Das moderne Recht ist der Mechanismus, der die überforderten Verständigungsleistungen
der kommunikativ Handelnden von Aufgaben der sozialen Integration entlastet − und zwar,
indem es eine normative Regelung strategischer Interaktionen ermöglicht, auf die die Akteure sich selbst verständigen. Damit ist gleichzeitig das Recht in modernen Gesellschaften das
Bindeglied zwischen der Sozialintegration, die sich über Werte, Normen und Verständigungsprozesse vollzieht, und der Systemintegration, die über Märkte und administrativ verwendete Macht sichergestellt wird. Geld und Macht sind dabei systembildende Mechanismen
der gesellschaftlichen Integration, die auf dem Wege rechtlicher Institutionalisierung in den
über kommunikatives Handeln sozial integrierten Ordnungen der Lebenswelt verankert werden (vgl. Habermas 1992).
100
8.
Wissensmanagement: zwischen System- und Sozialintegration
Wissensmanagement: Handlungskoordinierung zwischen
System- und Sozialintegration
Wenn man im Kontext der Hauptthese denjenigen Ausschnitt der Lebenswelt beschreiben
möchte, der unter einer gegebenen Betrachtungsperspektive Situationsrelevanz gewinnt, so
stellt sich zusätzlich die Frage nach dem Bezugsfeld. Dieses kann grundsätzlich unterschiedlich weit oder eng definiert werden. Das weiteste Bezugsfeld ist die Weltgesellschaft. Wenn
die Lebenswelt (im Singular) Verwendung findet, so ist wohl dieses Bezugsfeld in der Regel
implizit unterstellt. Aber auch Nationen, Branchen usw. können Bezugsfelder sein. Und natürlich auch eine einzelne Organisation, auf die sich das wissenschaftliche Interesse richtet.
Man kann dann natürlich auch unternehmerische Steuerungs- und Managementkonzepte
zum Bezugsfeld der lebensweltlichen Betrachtung machen.
Aus der Entkoppelung von System und Lebenswelt resultiert die (organisationstheoretische)
Frage nach der symbolischen Reproduktion der organisationalen Lebenswelt und die Bedeutung des kommunikativen Handelns in Organisationen. Die lebensweltlichen Voraussetzungen für sprachlich herbeigeführte Intersubjektivität müssen in Organisationen selbst „hergestellt” bzw. generiert werden. Die symbolische Reproduktion der Lebenswelt befindet sich
quasi in einer Krise: Die verständigungsorientierte Einstellung der Beteiligten und vor allem
die Gelegenheiten für verständigungsorientiertes Handeln in Organisationen entstehen nicht
von selbst. Damit stellt sich die Frage, ob die Schaffung solcher Gelegenheiten nicht das
Ergebnis eines strategischen Handelns von Beteiligten darstellt, wobei insbesondere die
Frage zu diskutieren ist, ob Wissensmanagement als Produkt strategischer Handlungen die
Möglichkeiten für verständigungsorientierte Handlungen bietet. Wenn die Schaffung der Gelegenheiten für kommunikative Verständigungen durch unternehmerische Managementkonzepte Ergebnis eines strategischen Handelns ist, so stellt sich das empirische Problem, inwieweit innerhalb eines solchen Raumes ein vorbehaltloses Verständigen möglich ist. Solche
Überlegungen werden anhand der „Unternehmen der unternehmensbezogenen Beratungsdienstleistungen” in einem anderen Kapitel (Kap. 13) weitergeführt. Klar ist allerdings, daß
eine verständigungsorientierte Einstellung sicherlich nicht erzwungen werden kann.
8.1
101
Die Lebenswelt der Organisation
Wenn man den somit situationsrelevanten Ausschnitt einer Lebenswelt kennzeichnet und
sich zugleich die hiervon abzugrenzenden (infiniten) Mengen von Lebenswelten vor Augen
hält, dann wird man mit der Frage konfrontiert, inwieweit die jeweils interessierende Lebenswelt als homogen, inhomogen oder heterogen anzusehen ist (vgl. Kirsch 1997). Erinnern wir
uns: Die Lebenswelt läßt sich in der Habermas’schen Darstellung nicht als Ganzes transzendieren. Erst wenn ein Ausschnitt der Lebenswelt Situationsrelevanz gewinnt, kommen die
strukturellen Selbstverständlichkeiten - aber auch nur dieses Ausschnitts - in den Blick. Die
Lebenswelt ist für ihre Mitglieder deshalb von so hoher Selbstverständlichkeit, weil sie nichts
von ihrer Existenz wissen. Eine unter der gegebenen Betrachtungsperspektive situationsrelevante Lebenswelt kann so strukturiert sein, daß es eine Teilmenge homogener Lebensformen gibt, die die meisten Akteure dieser Lebensweit teilen. Gleichzeitig gibt es aber eine
andere Teilmenge von Lebensformen, die jeweils nur partiell geteilt werden und diese Lebenswelt unter Umständen extrem heterogen erscheinen lassen.
In (vor allem auch internationalen) Konzernen kann (und wird normalerweise) eine Situation
der folgenden Art anzutreffen sein: Der Konzern besteht aus mehreren sozialen Teileinheiten. Die Lebenswelt dieser Teileinheiten mag jeweils relativ homogen sein, die Teillebenswelten mögen aber untereinander relativ inkommensurabel sein, wobei auch dies in sehr
unterschiedlicher Weise ausgeprägt sein kann. Bei einem Stammhauskonzern werden die
aus dem traditionellen Stammgeschäft resultierenden Teileinheiten bzw. deren Lebenswelten
nicht in dem gleichen Maße inkommensurabel und damit heterogen sein, wie dies hinsichtlich der durch Akquisition hinzugekommenen Teileinheiten der Fall sein wird. Schließlich gibt
es im Kontext unternehmensweiter (Wissens-)Managementsysteme auch Lebensformen, die
im Gesamtkonzern - bei aller Heterogenität - doch auch eine partielle Homogenität vermitteln. Insbesondere durch Wissensmanagement wird in den Unternehmen der unternehmensbezogenen Beratungsdienstleitungen eine große Heterogenität toleriert, weil über das
Vehikel Wissensmanagement eine spezifische Lebenswelt geschaffen und am Leben erhalten werden soll, die dann in der Lage ist, den benötigten Rahmen für konsensorientierte
kommunikative Verständigungen zu schaffen.
Damit knüpft die Lebenswelt einer Organisation letztlich an den Mitgliedern dieser Organisation und deren jeweiligen Lebenswelten an, wobei wir im folgenden davon ausgehen, daß es
sich bei den Mitgliedern um Individuen handelt. Begriffliche Verfeinerungen, die mit berücksichtigen, daß es auch Organisationen gibt, deren Mitglieder selbst Organisationen sind,
102
haben hierauf letztlich aufzubauen. Jedes individuelle Organisationsmitglied lebt nun in seiner spezifischen Lebenswelt. Vor dem Hintergrund der grundsätzlichen Vielfältigkeit individueller Lebenswelten könnte man zunächst in Erwägung ziehen, eine organisatorische Lebenswelt als Menge der Vereinigung der Lebenswelten der einzelnen Mitglieder zu bezeichnen. Bei der Charakterisierung der Lebenswelt einer Organisation ist zwar auf die Menge der
Lebenswelten der individuellen Mitglieder Bezug zu nehmen, jedoch nur insoweit, als diese
bezogen auf die Organisation Situationsrelevanz besitzen. Die Lebenswelt einer Organisation kann dann als Vereinigung jener Menge von Lebenswelten der Organisationsmitglieder
angesehen werden.
Für eine Organisation heißt dies, daß sich ihre Mitglieder durch individuell verschiedene Lebenswelten unterscheiden, die zum Teil (aufgrund der verschiedenen Ausbildungs- bzw.
beruflichen Werdegänge) unmittelbare Relevanz erlangen können oder die aus anderen
Gründen zumindest dem lebensweltlichen Umfeld der jeweiligen Organisation zuzurechnen
sind. Das stellt die Organisation zum einen sicherlich vor Probleme, weil konsente Problemdefinitionen, geschweige denn Problemlösungen, immer weniger zu realisieren sind. Es ist
jedoch auch zu berücksichtigen, daß durch das laufende Geschehen die ursprünglich mehr
oder weniger inkommensurablen Lebenswelten von Menschen, die einen großen Teil ihres
Tages als Führungskräfte oder als oder sonstige Mitarbeiter miteinander verbringen, zumindest partiell zusammenwachsen: Sie teilen eine Reihe von Begriffen, Ansichten, Kriterien
und „Selbstverständlichkeiten”, die anderswo gar nicht so selbstverständlich sind, und konstituieren somit eine „Community of Assumptions” (vgl. Etzioni 1968). Es liegt also die Hypothese nahe, daß die Organisation im Laufe ihres „Ongoing Process” eine in sich inhomogene, aber doch vergleichsweise „einheitliche” Lebenswelt herausbildet, welcher sich dem vollständigen Auseinanderlaufen der Mengen der verschiedenen individuellen Lebenswelten am
Ende doch entgegen stellt .
Wenn die Organisation zum Ausgangspunkt der lebensweltlichen Betrachtung rückt und an
den lebensweltlichen Schnittstellen mit der Menge der verschiedenen individuellen Lebenswelten ihrer Mitglieder in einem wechselseitigen Austauschverhältnis steht, dann wird hierdurch eine organisationale Peripherie impliziert, die durch eine Reihe zusätzlicher heterogener Lebenswelten konstituiert wird. Mit anderen Worten: Es lassen sich gleichzeitig verschiedene Tendenzen feststellen, die zu heterogenen und inhomogenen Lebenswelten führen
können. Konsequenterweise muß es dann auch offen bleiben, wo genau die Grenzen der
Lebenswelt einer Organisation verlaufen. Diese können dann durchaus auch die formalen
Mitglieder anderer Organisationen umfassen, mit denen besonders intensive Kommunikationsbeziehungen bestehen.
103
Es ist nun nicht überraschend, wenn behauptet wird, daß der Lebenswelt einer Organisation
eine wichtige Funktion zukommt. Abstrakt gesagt ist es die Lebenswelt, die die Betroffenen
mit vordergründig existierenden Gemeinsamkeiten „versorgt”. So wurde oben bereits von
geteilten Begriffen, Ansichten, Kriterien und „Selbstverständlichkeiten” gesprochen, die sich
im Laufe des organisationalen Geschehens herausbilden. Mit anderen Worten: Das geteilte
Wissen, über das die Akteure erst zu gemeinsamen Situationsdefinitionen und zu einem koordinierten Handeln befähigt werden, ist sozusagen in einen lebensweltlichen Hintergrund
eingebettet. Die Lebenswelt dient den Akteuren insofern als Ressource, sie versorgt sie mit
einem Wissen, auf das immer wieder zurückgegriffen werden kann. Wesentlich ist nun, daß
sich dieses Wissen nicht nur auf die Interpretationen bezieht, die die Akteure „immer schon”
vorgefunden haben, um die jeweils aktuellen Handlungen und Verhaltensweisen verstehen
zu können. Der Begriff der Lebenswelt würde dann ausschließlich mit dem kulturell überlieferten Hintergrundwissen der Akteure gleichgesetzt, welches der besagten „kulturalistischen
Verkürzung” (vgl. Habermas 1981b: 203 ff), die es gerade zu überwinden gilt, entspräche. Im
folgenden ist vielmehr relevant, daß zu dem besagten Wissen auch institutionelle Ordnungen
hinzukommen sowie die spezifischen Kompetenzen bzw. die individuellen Persönlichkeitsstrukturen der betroffenen Subjekte, womit die bereits die drei „strukturellen Komponenten”
der Lebenswelt im Sinne von Habermas benannt sind, die – wenn auch in abgeschwächter
Form – ihre Entsprechungen in den Gestaltungsdimensionen des Ganzheitlichen Wissensmanagements finden.
Ohne alles das, was im Kontext des „Ganzheitlichen Wissensmanagements” bereits erörtert
wurde nochmals darzulegen, so zeichnet sich ab, daß das neue Managementkonzept durch
die Dezentralisierung von Verantwortung und durch die Kombination hierarchischer und
nichthierarchischer Koordinierungsformen, durch indirektere, ergebnisorientiertere Steuerungs- und Überwachungsformen und durch eine erhebliche Bedeutung der symbolischen
Dimensionen organisatorischer Prozesse gekennzeichnet ist. Die Organisationen setzen
durch wissensbasierte Organisationsformen (Expertenzirkel, Teamarbeit usw.) auf umfassende Mobilisierung des Engagements und der Initiative der Beschäftigten. Dies wird flankiert durch indirektere Steuerungs- und Koordinierungsprinzipien (bereichs- und hierarchieübergreifende Aushandlungsprozesse; Zielvereinbarungen mit dem gehobenen Management; Anreizsysteme), durch Weiterbildungsmaßnahmen und neue Managementformen
(Management als Coach oder Moderator), durch eine höhere organisatorische Transparenz
(Informationssysteme) und durch die symbolische Integration der Beschäftigten in das Unternehmen (Unternehmenskultur). Die Unternehmen verzichten also nicht auf eine Steuerung
des Beschäftigtenverhaltens, sondern setzen auf eine indirekte Steuerung – indem sie die
104
kulturellen, fachlichen, technischen und materiellen Kontextbedingungen für das eigenständige Handeln der Beschäftigten definieren.
Betrachten wir zunächst die kulturelle Perspektive als strukturellen Bestandteil der organisationalen Lebenswelt, die wiederum in enger Verbindung zu der Diskussion um die Unternehmenskultur zu sehen ist. In dieser wird der aus der Kultur-Anthropologie stammende Kulturbegriff, der für die Denk- und Verhaltensmuster eines ganzen Volkes bzw. Kulturkreises
steht, auf die Organisation angewandt. Mit dem Konzept der Organisations- oder Unternehmenskultur verbindet sich die Annahme, daß sich in Unternehmen spezifische Werthaltungen oder Normvorstellungen entwickeln (Dürr et al. 1989; Föhr/Lenz 1992). Mit Unternehmenskultur wird der Geist oder Stil der Unternehmung, bzw. deren Charakter oder Profil umschrieben; kurz, die Summe der Überzeugungen, Regeln und Werte, die das typische und
einmalige eines Unternehmens ausmachen (vgl. Neuberger/ Kompa 1987). Smircich (1983:
339) definiert: „In the formal sense, organisational culture consists of the shared beliefs and
values which produce norms for employee behavior”. In eine ähnliche Richtung verweist Kieser (1984), wenn er eine Organisationskultur als ein gemeinsames Bezugssystem versteht,
das Erwartungen beeinflußt, gemeinsame Interpretationen ermöglicht und die Handlungen
der Organisationsmitglieder lenkt. Neben dieser formalen Definition von Organisationskultur
sind unterschiedliche Typologisierungen vorgeschlagen worden, die die inhaltlichen Ausprägungen von Organisationskulturen benennen und die unterschiedlichen sozialen Kontexte,
die sich in Unternehmen über spezifische Wert- und Normvorstellungen ausbilden, beschreiben möchten (Bleicher 1991; Neuberger/Kompa 1987; Berger 1993).
Unternehmenskultur stellt in interpretativer Sichtweise ein Ideensystem dar, das in den Köpfen der Organisationsmitglieder existiert und als Ergebnis gemeinsam konstruierter Wirklichkeit erscheint (Staehle 1994: 490). In interpretativer, kognitiver Sichtweise bilden sich die
Organisationsmitglieder innere Modelle, sog. kognitive Schemata, der organisatorischen Realität. Diese entstehen in Interaktionen der Mitglieder untereinander; Kultur ist dann jener Teil
der selektiven Ansichten der Wirklichkeit, der von einer Mehrheit geteilt und als grundlegend
für die Zusammenarbeit erachtet wird (Kultur als kollektiv geteilte Wahrnehmungen und Interpretationen). Kultur wird zur alltäglichen Lebenswelt der Betroffenen. „Unter alltäglicher
Lebenswelt soll jener Wirklichkeitsbereich verstanden werden, den der wache und normale
Erwachsene in der Einstellung des gesunden Menschenverstandes als schlicht gegeben
vorfindet” (Schütz/Luckmann 1975: 23). Diese Lebenswelt ist jedoch nicht nur Ergebnis von
Wahrnehmungen oder sozialer Konstruktion (Berger/Luckmann 1980), sondern nach Auffassung von Weick (1979: 164 ff) gestaltete Umwelt (enacted environment), d.h. Organisationsmitglieder produzieren im Wege wechselseitiger Beeinflußung ihre Umwelt(en) selbst.
105
Insbesondere in der international vergleichenden Managementforschung (vgl. Staehle 1994:
471 ff) wird festgestellt, daß es unterschiedliche Bezugsfelder für die Charakterisierung einer
Kultur gibt. Dabei wird ferner konstatiert, daß z.B. das Bezugsfeld „Unternehmung” in dem
Bezugsfeld „Nation” und dieses Bezugsfeld wiederum in dem umfassenderen Bezugsfeld
„multinationale Gesellschaft” enthalten ist. Analog gibt es dann die Kultur der multinationalen
Gesellschaft, die der Nation und die unternehmensspezifische Kultur. In der Literatur zum
Thema Unternehmenskultur wird weiterhin in der einen oder anderen Form empirisch festgestellt, daß erstens auch in der multinationalen Kultur gewisse Homogenisierungstendenzen
bestehen, daß zweitens „natürlich” eine nationale Kultur als noch homogener angesehen
werden kann und daß sich schließlich drittens die Unternehmenskultur als relativ homogen
darstellt (vgl. Liebel/Oechsler 1994). Wenn ein konkretes Unternehmen unter dieser Perspektive betrachtet wird, so wird zusammenfassend festgestellt, daß das Verhalten dieser
Unternehmung (bzw. ihrer Akteure) nicht nur durch die unternehmensspezifische Kultur,
sondern auch durch die Eigenschaften der „übergeordneten” nationalen bzw. multinationalen
Kultur mitgeprägt wird.
Obwohl diese Argumentationsweise zunächst einleuchtend erscheint, können die damit letztlich postulierten empirischen Zusammenhänge präziser ausgedrückt werden, wenn man
nicht die Denkfigur „Ganzes und Teil” (bzw. genauer Unternehmenskultur als Teil einer nationalen bzw. multinationalen Kultur) verwendet, sondern vielmehr von vorneherein berücksichtigt, daß - unabhängig vom Bezugsfeld - das Phänomen „Kultur” durch eine Menge von
Kulturformen charakterisiert werden kann bzw. muß. So postulieren Bullinger/Wörner/Prieto
(1998) im Kontext des ganzheitlichen Wissensmanagements, daß die Gestaltung einer wissensorientierten Organisation eng mit der Entwicklung der Unternehmenskultur zusammenhängt, die ihrerseits von allen anderen Gestaltungsfeldern des Wissensmanagements
beeinflußt wird. Demnach wird der Beitrag einer Unternehmenskultur zu einer hohen Leistungsfähigkeit des Unternehmens durch das Zusammenspiel einzelner, aber gleichgerichteter Kulturelemente bestimmt.
Die bislang vernachlässigten beiden anderen Perspektiven der Lebensweltbetrachtung geraten sukzessive wieder in das Blickfeld, wenn man beachtet, daß die Untersuchung der Einflüsse des (enger bzw. weiter gefaßten) kulturellen Umfeldes auf das Verhalten eines lokalen
Systems zweckmäßigerweise über die Untersuchung der Persönlichkeitsstrukturen der Mitglieder bzw. Akteure, aber auch über die als legitim erachteten und insofern institutionellen
Ordnungen zu erfolgen hat. Insbesondere die Persönlichkeitsstrukturen sind immer auch
durch die Kulturformen mitgeprägt, mit denen die Akteure in sonstiger Weise in Berührung
gelangen. In analoger Form kann eine solche Betrachtungsweise auch im Zusammenhang
106
mit der Komponente „institutionelle Ordnung” bzw. mit der „institutionellen Perspektive” vollzogen werden. Auch diese Ordnung umfaßt dann eine Menge von institutionellen Ordnungsformen, und jede einzelne dieser Ordnungsformen verweist auf jene Institutionen, die für
einen spezifischen Ausschnitt der Lebenswelt typisch sind.
8.1.1.
Zur Reproduktion der organisationalen Lebenswelt
Akteure handeln stets vor dem Hintergrund einer Lebenswelt. Dieser Bestand an geteiltem
Wissen, an eingelebten sozialen Praktiken und bewährten persönlichen Fähigkeiten trägt
den Akteur und erlaubt es ihm, auch die Konfrontation mit problematischen Situationen erfolgreich zu bestehen. Eine zentrale Frage ist dann, wie die symbolischen Strukturen dieser
Lebenswelt reproduziert, das heißt über die Zeit hinweg bewahrt werden. Wir haben bereits
zuvor erwähnt, daß sich eine „Verlebensweltlichung der Systeme“ nur über die symbolische
Reproduktion organisationaler Lebenswelten vollziehen kann. Habermas formuliert bezüglich
der Reproduktion der originären Lebenswelt eine klare Zuordnung seiner beiden Typen des
sozialen Handelns:
„An der materiellen Reproduktion der Lebenswelt, die sich über das Medium der Zwecktätigkeit
vollzieht, sind sowohl strategische wie kommunikative Handlungen beteiligt. Hingegen ist die
symbolische Reproduktion der Lebenswelt allein auf verständigungsorientiertes Handeln angewiesen. Natürlich ist die Erhaltung des materiellen Substrats eine notwendige Bedingung für die
Erhaltung der symbolischen Strukturen einer Lebenswelt. Aber die Aneignung von Traditionen,
die Erneuerung von Solidaritäten, die Vergesellschaftung von Individuen bedürfen der naturwüchsigen Hermeneutik der Alltagskommunikation und damit des Mediums sprachlicher Konsensbildung. Eine Interaktion, in der einer den anderen als Objekt der Einflußnahme behandelt,
läuft an dieser Dimension sprachlich hergestellter Intersubjektivität vorbei; im Rahmen reziproker Beeinflußung können kulturelle Gehalte nicht überliefert, soziale Gruppen nicht integriert,
Heranwachsende nicht sozialisiert werden” (Habermas 1984: 602 f).
Die Bereiche, in denen entsprachlichte Kommunikationsmittel dominieren, sind die der materiellen Reproduktion der Lebenswelt; sie werden zur Domäne zweckrationalen, erfolgsorientierten Handelns. Habermas (1981b: 463) bezeichnet sie mit „Ökonomie” und „Staatsverwaltung”. Die Bereiche, in denen sprachliche Kommunikationsmittel dominieren, sind die der
symbolischen Reproduktion der Lebenswelt; sie bleiben Domänen verständigungsorientierten Handelns. Habermas (1981b: 475) bezeichnet sie als „Privatsphäre” und „Öffentlichkeit”.
Wenn man von der Existenz einer organisationalen Lebenswelt ausgeht, dann stellt sich also
die theoretische Frage, wie man sich die symbolische Reproduktion dieser Lebenswelt vor-
107
zustellen hat. Dabei ergibt sich ein gravierendes Problem, denn Habermas kennzeichnet
Organisationen in erster Linie als Systeme strategischen Handelns unter Nutzung des Mediums „Autorisierungsrecht”, in denen kommunikatives Handeln eher den Ausnahmefall bildet.
„Organisationsmitglieder handeln kommunikativ unter Vorbehalt. Sie wissen, daß sie nicht
nur im Ausnahme-, sondern auch im Routinefall auf formelle Regelungen rekurrieren können: sie sind nicht genötigt, mit kommunikativen Mitteln Konsens zu erzielen” (Habermas
1981b: 460). Wenn also kommunikatives (verständigungsorientiertes) Handeln die Voraussetzung für die erfolgreiche Reproduktion von Lebenswelten und zugleich in Organisationen
der Ausnahmefall ist, wie ist dann die Reproduktion einer organisationalen Lebenswelt überhaupt möglich – und wie vollzieht sich diese im Kontext des Wissensmanagements?
Nach der Theorie von Habermas sind Organisationen Ergebnis einer Entkoppelung von System und Lebenswelt. Sie sind Systeme erfolgsorientierten Handelns, bei denen das Medium
des Autorisierungsrechtes es ermöglicht, daß die Organisationsmitglieder in koordinierter
Weise agieren, ohne daß sich diese immer wieder über eine gemeinsame Definition der Situation verständigen müßten.
Der Prozeß der sozialen Evolution läßt sich nach Habermas als ein mehrfacher Differenzierungsprozeß denken. Es differenzieren sich nicht nur - wie oben dargestellt - die Strukturen
der Lebenswelt in die Komponenten Kultur, Gesellschaft und Persönlichkeit, sondern auch
innerhalb dieser Komponenten vollziehen sich Prozesse der Rationalisierung der Lebenswelt. Diese führt zu der Auszeichnung von Verständigungsformen die dadurch gekennzeichnet sind, daß für immer mehr Verhaltensweisen Gründe angeführt werden können, „die letztlich zurückgehen auf die zentrale Erfahrung der zwanglos einigenden, konsensstiftenden
Kraft argumentativer Rede, in der verschiedene Teilnehmer ihre zunächst nur subjektiven
Auffassungen überwinden und sich dank der Gemeinsamkeit vernünftig motivierter Überzeugungen gleichzeitig der Einheit der objektiven Welt und der Intersubjektivität ihres Lebenszusammenhangs vergewissern“ (Habermas 1981a: 28).
Durch den Prozeß der Lebensweltrationalisierung bilden sich Systeme, deren Koordinationsmechanismus ein völlig anderer ist, so daß sich darin eine Entkoppelung von Systemund Sozialintegration widerspiegelt. Damit hat Habermas die soziale Evolution als einen Differenzierungsprozeß zweiter Ordnung kenntlich gemacht: „System und Lebenswelt differenzieren sich, indem die Komplexität des einen und die Rationalität der anderen wächst, nicht
nur jeweils als System und als Lebenswelt - beide differenzieren sich gleichzeitig auch voneinander” (Habermas 1981b: 230). Der mit der lebensweltlichen Koordination verbundene
Kommunikationsaufwand und das Dissensrisiko erreichen schließlich einen Grad, der eine
108
Überforderung des direkten sprachlichen Verständigungsmechanismus vermuten läßt. Es
bilden sich Integrationsmechanismen heraus, die nicht mehr auf kommunikativ ausgehandelten Einverständnissen beruhen, sondern nur über die funktionale Vernetzung von Handlungsfolgen eine Integration erzielen.
Diese Diagnose trifft auch auf jene formal organisierten Handlungsbereiche innerhalb der
durch Medien gesteuerten Systeme zu, welche sich - so die Analyse von Habermas - von
kommunikativ strukturierten lebensweltlichen Kontexten abstoßen bzw. entkoppeln und zu
einer Art „normfreier Sozialität” gerinnen (Habermas 1981b: 455). Formal organisierte Handlungssysteme sind bekanntlich dadurch charakterisiert, daß sie einseitig zweckrationale
Handlungsorientierungen institutionalisieren; im Falle von Unternehmungen geht es dabei
primär um die Aufgabe der materiellen Reproduktion der Lebenswelt über das Medium der
Zwecktätigkeit. „Formal organisiert” sind dabei alle in mediengesteuerten Subsystemen auftretenden Sozialbeziehungen zu nennen, insofern diese durch „positives Recht” erst erzeugt
werden. Für Unternehmungen bedeutet dies, daß sie erst über eine Verfassung bzw. Satzung konstituiert werden. Die Satzung definiert Kernorgane der Organisation, stattet diese
mit bestimmten Befugnissen aus und legt die Voraussetzungen für eine Mitgliedschaft in der
Organisation fest. Die Koordination der Interaktionen der Organisationsmitglieder wird über
formale Regelungen sowie über das Medium hierarchisch strukturierter Positionsmacht sichergestellt. Die Inhaber des Autorisierungsrechtes bzw. der Amtsmacht können also „notfalls” über ihre Belohnungs- und Sanktionsmöglichkeiten die Handlungsfolgen der zu koordinierenden Akteure so beeinflußen, daß sie zweckrational im Eigeninteresse „empirisch motiviert” sind, den Weisungen der Machthaber zu folgen. Im Kontext des Ganzheitlichen Wissensmanagements ist das betriebliche Management dazu angehalten, solche Rahmenbedingungen zu schaffen, welche die Mitarbeiter dazu veranlassen, ihr Wissen zu (ver-)teilen.
Erreicht werden soll dies neben einer stärkeren Sensibilität für die symbolischen Aspekte
organisatorischer Prozesse (eine durch Offenheit, Ehrlichkeit, Vertrauen und Kommunikation
geprägte Unternehmenskultur) vor allem durch Anreizsysteme zur Wissensabgabe und –
nutzung.
Es wurde an anderer Stelle bereits erwähnt, daß die Führung als Vertreter des Mediums des
Autorisierungsrechts in einem Wissensmanagementkonzept eine zentrale Rolle einnimmt.
Sie gibt die strategische Stoßrichtung vor und bestimmt durch ihr Verhalten, ob es zur Umsetzung der Vorgaben kommt. Führung bedeutet die Formulierung einer zentralen Unternehmensvision, aus der Strategien abgeleitet und entsprechende operative Konzepte geplant und umgesetzt werden. Diese Strategien müssen wiederum in die Denk- und Erfahrungswelt der Organisationsmitglieder übersetzt werden, wobei Aufgaben kommuniziert und
109
ein Motivationsumfeld geschaffen werden muß, das auf Vertrauen und Glaubwürdigkeit beruht. Die Führungspersonen bewegen die einzelnen Mitarbeiter dazu, sich selbst zu steuern
und durch die Arbeit im Team die Lernfähigkeit der Organisation sicherzustellen.
Das Medium Autorisierungsrecht (Macht) läßt es zu, das Handeln in der Organisation notfalls
von der sprachlichen Verständigung bzw. Konsensbildung ab- oder aber auch anzuhängen.
Wie weitgehend dies tatsächlich geschieht, erscheint mir ein empirisches Problem zu sein.
Jedenfalls läßt die bisherige Diskussion durchaus den Schluß zu, daß (Wissens-)Prozessen
der Konsensbildung eine hervorragende Bedeutung beigemessen wird, was sich u.a. in der
Teamarbeit äußert, die im Rahmen einer „diskursiven Koordinierung” (Braczyk 1997) zum
Einsatz gelangt.
Ähnliches gilt für die Einführung vernetzter Informations- und Kommunikationssysteme. Solche Systeme können als technische Infrastruktur für nichthierarchische Koordinierungsformen und für die Kontextsteuerung von Organisationen genutzt werden, da sie die schnelle
und umstandslose Bereitstellung aktueller Informationen und die detaillierte Kontrolle von
Arbeitsergebnissen unterstützen. Die Funktion der Informationstechnologien liegt in der Unterstützung von Kommunikation, Kooperation, Koordination und dem bedarfsgenauen Zugriff
auf Informations- und Wissensbestände. Zwar verändert die bloße Einrichtung einer modernen Informationsinfrastruktur noch nicht den Umgang mit der Ressource Wissen, sie ist jedoch notwendige Voraussetzung, um den Kernprozeß des Wissensmanagements zu beschleunigen. Eine solche Infrastruktur kann im Habermas’schen Sinne den (elektronischen)
Kommunikationsmedien zugerechnet werden. Diese entlasten die Kommunikation allerdings
nur in erster Instanz von Ja-Nein-Stellungnahmen zu kritisierbaren Geltungsansprüchen,
denn sie ermöglichen die Bildung von Öffentlichkeit, werden somit an kulturelle Überlieferung
angeschlossen und sind in letzter Instanz vom Handeln zurechnungsfähiger Akteure abhängig. In beiden Fällen kann durch das Autorisierungsrecht in der Wahrnehmung der Beteiligten jedenfalls dann ein Rahmen geschaffen werden, der sprachliche Konsensbildung erst
ermöglicht. Geht man von der Betrachtung von konsensorientierten kommunikativen Handlungen in Organisationen aus, so treten hier allerdings zwei grundsätzliche Probleme auf:
Einerseits vollzieht sich die sprachliche Verständigung bzw. das sprachlich vermittelte strategische Handeln in Organisationen häufig vor einem Hintergrund sprachlicher Kontexte.
Diese werden - zum Teil unter dem Einfluß wissenschaftlicher Sprachspiele - bewußt geschaffen und in die Organisation eingeführt. Man denke etwa an die Institutionalisierung eines dv-gestützten globalen Planungs- und Steuerungssystems und an die damit verbundene
Planungssprache bzw. die Analyse- und Planungsrahmen (vgl. Brödner 1997). Die „alltägli-
110
che” Kommunikation innerhalb solcher Systeme mag durchaus Züge eines verständigungsorientierten Handelns annehmen. Spätestens dann, wenn dieser Ausschnitt der Lebenswelt
den Charakter eines Artefakts verliert und zu einer lebensweltlichen Selbstverständlichkeit
wird, mündet die Machtausübung, die mit der Initiierung und Einführung des Systems verbunden ist, in Phänomene der „latenten Macht” (Bacharach/Baratz 1963).
Darüberhinaus sind Organisationen auf kulturelles Hintergrundwissen, auf Sozialisation und
auf persönliche Kompetenzen angewiesen - auch wenn in Organisationen das strategische
Handeln dominiert und die Medien Geld und Autorisierungsrecht es erlauben, die sprachliche
Verständigung notfalls zu ersetzen. Geld und Macht als Medien erschweren die symbolische
Reproduktion der organisationalen Lebenswelt. Dies darf allerdings nicht dahingehend verstanden werden, daß organisationale Lebenswelten - als Kontexte des organisatorischen
Problembewältigens und der alltäglichen Kommunikation in Organisationen - voll unter der
Kontrolle der Machthaber stehen (vgl. zur „Dialectic of Control” z.B. Ortmann 1989: 24 ff).
Im folgenden will ich der These einer möglichen „Verlebensweltlichung der Systeme durch
Wissensmanagement” noch weiter nachgehen und aus diesem Grunde das Problem der
Verständigung in Organisationen thematisieren. Dabei setze ich zunächst voraus, daß selbst
dann, wenn die Handlungskoordination in Organisationen primär über strategisches Handeln
verläuft, in Organisationen immer noch eine Vielzahl handlungsentlasteter Interaktionszusammenhänge bestehen, die für die Reproduktion organisationaler Lebenswelten von nicht
zu unterschätzender Bedeutung sind.
8.2
111
Verständigung in Organisationen
Wenn wir im Zusammenhang mit der Diskussion um konsensorientierte kommunikative Verständigungen im Kontext des Wissensmanagements sprechen, so gilt es zunächst die von
Habermas im Anschluß an seine Sprechakttheorie festgelegten Begrifflichkeiten „Einverständnis” und „Verständigung” voneinander abzugrenzen:
„Verständigung gilt als ein Prozeß der Einigung unter sprach- und handlungsfähigen Subjekten.
Allerdings kann sich eine Gruppe von Personen in einer Stimmung eins fühlen, die so diffus ist,
daß es schwerfällt, den propositionalen Gehalt bzw. einen intentionalen Gegenstand anzugeben, auf den diese sich richtet. Eine solche kollektive Gleichgestimmtheit erfüllt nicht die
Bedingungen der Art von Einverständnis, in dem Verständigungsversuche, wenn sie gelingen,
terminieren. Ein kommunikativ erzieltes, oder im kommunikativen Handeln gemeinsam vorausgesetztes, Einverständnis ist propositional differenziert. Dank dieser sprachlichen Struktur kann
es nicht allein durch Einwirkung von außen induziert sein, es muß von den Beteiligten als gültig
akzeptiert werden. Insofern unterscheidet es sich von einer bloß faktisch bestehenden Übereinstimmung. Verständigungsprozesse zielen auf ein Einverständnis, welches den Bedingungen
einer rational motivierten Zustimmung zum Inhalt einer Äußerung genügt. Ein kommunikativ erzieltes Einverständnis hat eine rationale Grundlage; es kann nämlich von keiner Seite, sei es
instrumentell, durch Eingriff in die Handlungssituation unmittelbar, oder strategisch, durch erfolgskalkulierte Einflußnahme auf die Entscheidungen eines Gegenspielers, auferlegt werden.
Wohl kann ein Einverständnis objektiv erzwungen sein, aber was ersichtlich durch äußere Einwirkung oder Anwendung von Gewalt zustande kommt, kann subjektiv nicht als Einverständnis
zählen. Einverständnis beruht auf gemeinsamen Überzeugungen” (Habermas 1981a: 386f).
Habermas hebt zwar die These von der Entkoppelung von System und Lebenswelt hervor,
räumt aber durchaus ein, daß sich Akteure innerhalb der formal organisierten Handlungssysteme (z.B. in Unternehmen) auch über den Mechanismus der Verständigung koordinieren
können. Allerdings sind dabei gewichtige Vorbehalte zu machen:
„Wenn alle genuinen Verständigungsprozesse aus dem Inneren der Organisation verbannt
würden, ließen sich weder die formell geregelten Sozialbeziehungen aufrechterhalten noch die
Organisationsziele verwirklichen. Trotzdem behält das klassische Bürokratiemodell insoweit
Recht, als das Organisationshandeln unter den Prämissen eines formell geregelten Interaktionsbereichs steht. (... ) Organisationsmitglieder handeln kommunikativ unter Vorbehalt. Sie
wissen, daß sie nicht nur im Ausnahme-, sondern auch im Routinefall auf formelle Regelungen
rekurrieren können: Sie sind nicht genötigt, mit kommunikativen Mitteln Konsens zu erzielen.
112
Unter Bedingungen des modernen Rechts bedeutet die Formalisierung von interpersonalen Beziehungen die legitime Ausgrenzung von Entscheidungsspielräumen, die gegebenenfalls strategisch genutzt werden können. Die durch Organisationsmitgliedschaft konstituierten innerbetrieblichen Beziehungen ersetzen kommunikatives Handeln nicht, aber sie entmächtigen dessen Geltungsgrundlagen zugunsten der legitimen Möglichkeit, den Bereich verständigungsorientierten Handelns nach Belieben in eine von lebensweltlichen Kontexten entkleidete, nicht länger auf Konsenserzielung abgestellte Handlungssituation umzudefinieren. Daß freilich die Externalisierung lebensweltlicher Kontexte nicht restlos gelingen kann, zeigt schon die informelle
Organisation, auf die sich jede formelle stützen muß. Die informelle Organisation erstreckt sich
auf diejenigen legitim geregelten innerbetrieblichen Beziehungen, die trotz der Verrechtlichung
des Rahmens moralisiert werden dürfen. Mit ihr reicht die niemals perfekt abgeschottete Lebenswelt der Mitglieder in die Organisationsrealität hinein” (Habermas 1981b: 459f).
In diesem Zitat reduziert Habermas die Fragestellung der Möglichkeit einer Verlebensweltlichung der Systeme von vorneherein auf die eigentliche Handlungsebene. Meine eigene Argumentation fokussiert demgegenüber auf einen anderen Interaktionszusammenhang: Dieser beinhaltet alltägliche Gespräche, Argumentationen, Unterhaltungen – kurz alles das, was
Habermas dem „alltagspraktischen Konsens” zuschreibt. Habermas ist der Ansicht, daß
man überhaupt nur dann etwas sagt, um mit einem Gegenüber einen „alltagspraktischen
Konsens” zu erreichen. Wollte man das nicht, könne man ja schweigen. Was aber bedeutet
„alltagspraktischer Konsens”? Man will bei der Mitteilung über ein Gefühl sehen, ob der andere es teilt. Man will bei einer Mitteilung über die Natur, daß der Andere das Selbe weiß, um
für die Weltbeschreibung denselben Ausgangspunkt zu haben; man will bei einer Mitteilung
einer moralischen Regel, daß auch der Andere etwas für richtig hält, um das (gemeinsame)
Handeln koordinieren zu können. Dies bedeutet bezogen auf die Diskurstheorie, daß jede
(also auch die alltägliche) Äußerung prinzipiell auf einen Diskurs angelegt ist; d.h. daß sie so
angelegt ist, daß sie grundsätzlich in einem Diskurs überprüft werden kann. Man kann dann
sehen, ob die Äußerung vernünftig ist, so daß man deren Wahrheits- oder Richtigkeitsanspruch mit anderen teilen kann.
Solche Formen des alltagspraktischen Konsenses können sich auf Normen, Regeln, Expressionen, aber auch auf die Frage der Verständlichkeit von (Sprech-)Handlungen konzentrieren. Aus der Sicht konkreter Entscheidungsepisoden handelt es sich hierbei um Interaktionen, bei denen (latent oder manifest) Macht-, Erkenntnis- und/oder Konsenspotentiale aufgebaut, gepflegt, aber auch zerstört werden. Diese generellen Interaktionen der Potentialveränderung sind in konventionellen Organisationen empirisch wohl seltener anzutreffen –
das Beispiel Wissensmanagement allerdings zeigt, daß Perspektiven der Verlebensweltlichung des organisatorischen Systems durchaus vorhanden sind, was im folgenden zunächst
113
anhand der Neubetrachtung der empirischen Ergebnisse im Kontext des eigenen Vorgehens
überblicksartig aufgezeigt werden soll.
8.2.1.
Reorientierung und Rekonstruktion I: Neubetrachtung der empirischen Ergebnisse im Kontext des eigenen Vorgehens
Ein zweiter Blick auf die weiter oben dargestellten empirischen Befunde kann diese Sichtweise veranschaulichen: Wenn im Rahmen der manegeriellen Bemühungen um die Gestaltung der Unternehmenskultur und der Sensibilisierung der Belegschaft hinsichtlich der „unternehmerischen Verantwortung eines jeden Einzelnen in Zeiten der Wissensgesellschaft”
neue Formen der betrieblichen Organisation zur Förderung der Kommunikation und Kooperation in internen Workshops diskutiert werden, anläßlich derer die Beteiligten (oftmals in
angenehmer Atmosphäre und fernab vom alltäglichen Betriebsgeschehen) sich mit Fragen
eines „nachhaltigen Wissensmanagements” befassen, dann steht zwar der Organisator im
Zusammenhang mit der Konstitution dieses Workshops in einem teleologischen Handlungszusammenhang und hat unter anderem auch Koordinationsprobleme zu bewältigen. Dabei
wird er sich (verbunden mit dem Medium „Autorisierungsrecht”) sehr wahrscheinlich eines
strategischen Handelns bedienen müssen, weil - in Anbetracht des Termindrucks des Alltagsgeschäftes und der zum Teil bezüglich dieses Themas sehr reservierten Haltung der
dazu Eingeladenen - kaum ein rational motiviertes Einverständnis (kommunikatives Handeln)
erwartet werden kann. Allerdings ist es durchaus üblich (und von Managementseite gleichsam intendiert), daß innerhalb dieses vorgegebenen Rahmens Interaktionszusammenhänge
(alternativ: Netzwerke) konstituiert werden, in denen in der Form von Konversationen und
Aushandlungsprozessen über moralisch-praktische Fragen, wie z.B. der Unternehmenskultur
und –führung, ein verständigungsorientiertes Handeln der Beteiligten dominieren kann. Je
nach Zusammensetzung und persönlicher Disposition der beteiligten Akteure ist es dann
sogar vorstellbar, daß die Diskussion über moralisch-praktische Fragen einen Status bzw.
eine Struktur erreicht, die durch Regeln gekennzeichnet ist, welche diesen Argumentationsaustausch zu einem diskursähnlichen Gebilde machen (vgl. Brantl 1985: 502 ff). Nach Habermas sind die Grenzen des Handelns durch den Spielraum möglicher Beschreibungen
bestimmt. Dieser wiederum ist bestimmt durch die Strukturen der Sprache. Die Vermittlung
kultureller Selbstverständlichkeiten erfolgt sprachlich womit Sprache der Lebenswelt zugeschrieben wird. Systeme des Handelns sind dann aus sprachlicher Kommunikation abgeleitet. Die Untersuchung von Heisig/Vorbeck (1998) zeigt, daß die „Entwicklung einer eigenen
Sprache” als Bestandteil der Unternehmenskultur von einem Drittel der befragten Unternehmen im Kontext des Wissensmanagements als erfolgskritisch betrachtet wird.
114
So überrascht es ebenfalls nicht, daß bei der (empirischen) Frage nach den drei wichtigsten
Erfolgsfaktoren des Wissensmanagements Aspekte der Unternehmenskultur am häufigsten
genannt werden, dicht gefolgt von solchen Aspekten, die durch das Personalmanagement
beeinflußt werden, wie die Motivation und Qualifikation der Mitarbeiter, deren Training und
Weiterbildung und Belohnungen. Auf dem dritten Rang folgt die Unterstützung durch das
Top-Management einschließlich deren Aufgabe einer klaren Zieldefinition.
Wie wir in einem vorangegangenen Kapitel (vgl. Kap 3) festgestellt haben, findet die Erzeugung neuen Wissens in der Mehrzahl der Unternehmen in Projektteams statt. Auch im Kontext der Anwendung des nach der Wissensverteilung zur Verfügung stehenden Wissens wird
die Beherrschung von selbststeuernden interdisziplinären Teams von den Befragten jeweils
mehrheitlich positiv beurteilt. Die Selbststeuerung durch Teamarbeit wird im Kontext des
Wissensmanagements flankiert durch entsprechende Führungssysteme die hauptsächlich
auf die „Schaffung von Rahmenbedingungen für eigenverantwortliches Handeln” abzielen.
Ferner werden von den Befragten genannt: Coaching, Förderung der Akzeptanz von externem Wissen, Anerkennung für Mitarbeiter, Förderung von Lernen aus Erfahrung und Vorleben wissensorientierten Verhaltens. Wissensmanagement zeichnet sich nun dadurch aus,
daß es durch den Fokus auf kommunikative Verständigungen darauf abzielt, dieses ansonsten nur schwer realisierbare Niveau zu erreichen.
Allerdings dürfte es häufiger der Fall sein, daß die Beteiligten gerade im Zusammenhang mit
moralisch-praktischen Fragen vor dem Hintergrund der Kultur des betreffenden Unternehmens ihre „verständigungs”-orientierten Handlungen gerade nicht mit der Absicht realisieren,
zu einem rational motivierten Einverständnis zu gelangen, ohne andererseits - es besteht ja
kein Handlungsdruck - empirisch motivierte Einflußnahme erzielen zu wollen. Sofern sie Geltungsansprüche der normativen Richtigkeit erheben, mögen sie zwar in der Konversation
hierfür Argumente angeben. Dennoch lassen sie die Prämissen dieser Argumente und damit
auch den jeweils erhobenen Geltungsanspruch letztlich dahingestellt. „Verständigungsorientiert“ heißt dann, daß sie ein Verstehen, nicht jedoch ein rational motiviertes Einverständnis
anstreben. Ein Beispiel hierfür ist, daß in den empirischen Befunden zum Wissensmanagement festgestellt werden konnte, daß die Komponente der aktiven Führung von den durch
Heisig/Vorbeck (1998) befragten Unternehmen stark unterschätzt wurde. Die „persönliche
Unterstützung”, die „Vorbildfunktion der Führungskräfte” und die „Förderung des Lernens aus
Erfahrung” stehen deutlich im Hintergrund.
Dennoch können sich durch solche Argumentationen auch die Standpunkte zu moralischen
Fragen verändern und sogar annähern. Die organisatorische Lebenswelt wird – wenn zu-
115
nächst auch nur in sehr begrenztem Umfang - verändert. Sofern sich die Teilnehmer dieses
oben angesprochenen Workshops später wieder in den von Habermas mit „strategisch vs.
Kommunikativ“ bezeichneten Interaktionszusammenhängen begegnen, mögen ihre strategischen Handlungen und ihre strategisch motivierten sprachlich vermittelten Interaktionen aus
einer veränderten lebensweltlichen Ressource gespeist sein, die in diesen Interaktionszusammenhängen nicht problematisiert wird. Gerade deshalb wird der durch strategisches
Handeln geprägte Interaktionszusammenhang „moralischer” oder doch zumindest „weniger
medienbestimmt” gemacht, wodurch dann auch die „Kolonialisierung der Lebenswelt” entsprechend abnimmt.
8.3
Ausblick
Nicht zuletzt die Diskussion um die empirischen Ausprägungen des Wissensmanagements
verdeutlicht, daß es auch unter den gegenwärtigen gesellschaftlichen und organisationalen
Gegebenheiten keineswegs außergewöhnlich ist, daß solche Interaktionszusammenhänge
konstituiert werden, in denen die Teilnehmer in verständigungsorientierter Absicht miteinander kommunizieren. Und dies mag zu einer auch moralisch-praktischen und/oder ästhetischpraktischen Rationalisierung (vgl. Hinder 1986) der organisationalen Lebenswelt führen –
und zwar ohne daß damit gleichzeitig die empirische Hypothese in Frage gestellt wird, derzufolge im organisatorischen Kontext strategisches Handeln bei weitem überwiegt.
Natürlich muß man - um das obige Workshop-Beispiel fortzusetzen - folgendes in den empirischen Argumentationszusammenhang realistischerweise einbeziehen: Die Veranstalter des
Workshops über Wissensmanagement (d.h. das betriebliche Management) mögen über die
Auswahl der Moderatoren und über der Vorgabe der Themen (z.B. „Wissen erzeugen, verteilen und anwenden durch Selbststeuerung und Teamarbeit”) den gesamten Interaktionszusammenhang strategisch beeinflußen. In dem Maße, wie die Teilnehmer des Workshops ihre
Konversation über moralisch-praktische Fragen in jenem Kontext durchführen, der durch den
vom Veranstalter ausgewählten Moderator aufgespannt wurde, liegt eine Form der latenten
Machtausübung vor. Die Tatsache aber, daß die Konversationsteilnehmer (es ist ja kein Diskurs) aufgrund der empirischen Rahmenbedingungen möglicherweise nicht aus dem vorgegebenen Kontext heraustreten können, verändert dennoch nicht die Feststellung, daß die
Teilnehmer des Workshops in verständigungsorientierter Weise miteinander interagieren.
Vor dem Hintergrund dieser zunächst illusionslosen Sichtweise sind dann jedoch folgende
Modifikationen vorzunehmen:
116
1. Auch ein in vollkommen manipulativer Absicht konzipierter Workshop hat den Ablauf der
Konversation im Regelfall nicht völlig unter Kontrolle. Der dort zunächst vorgegebene
Kontext wird normalerweise (vor allem dann im privaten Gespräch) sehr leicht transzendiert. Auch der Manipulator kann nicht verhindern, daß auf diese Weise „Brückenköpfe”
für moralisch-praktische Argumentationen jenseits des vorgegebenen Kontextes gebildet
werden.
2. In jeder Unternehmung gibt es Subkulturen, in denen bestimmte Ideen oder Themen bereits „gehandelt” werden, die in der alltäglichen organisatorischen Lebenswelt des Unternehmens noch nicht institutionalisiert sind. Die für das Wissensmanagement Zuständigen
fühlen sich häufig solchen zunächst „abweichenden” Ideen verpflichtet. Auch wenn sie ihre Gesamttätigkeit vor dem Hintergrund einer instrumentellen Unterstützung der Ziele
des Unternehmens sehen, so nutzen sie doch die Unklarheit der Ziele und die Mehrdeutigkeit der Mittel-Zweck-Zusammenhänge, um „im Interesse des Unternehmens” bestimmte Ideen bzw. Werte zu verwirklichen. Über solche Aktivitäten wird zwar zunächst
(im Einzelfall wenig spürbar) die Kultur des Unternehmens verändert. Ob und inwieweit
sich diese kulturelle Transformation dann mit einer entsprechenden zeitlichen Verzögerung in Veränderungen der Institutionen und Motivationen - also in einer symbolischen
Reproduktion der organisatorischen Lebenswelt - niederschlägt, bleibt eine empirisch zu
klärende
Frage,
die
es
insbesondere
im
Kontext
der
Unternehmen
der
unternehmensbezogenen Beratungsdienstleistungen zu adressieren gilt.
3. Die Diskussion der Interaktionszusammenhänge vom Typ der verständigungsorientierten
Konversationen zur Erzielung eines alltagspraktischen Konsenses über Wahrheitsfragen,
Richtigkeitsfragen und Wahrhaftigkeitsfragen hat nun sehr viel mit der symbolischen Reproduktion der organisatorischen Lebenswelt zu tun. Man sollte dabei nicht nur an die
oben dargestellten Beispiele institutionalisierter „Konversationen” denken. Im Kontext des
Wissensmanagements wird eben nicht nur ununterbrochen gehandelt und entschieden.
Schließlich wird eine empirische Analyse solcher Interaktionszusammenhänge besonders
profitieren, wenn man die organisatorischen Lebenswelten in die Perspektiven „Kultur”, „Persönlichkeit” und „institutionelle Ordnungen” differenziert. Es bleibt dann ein weitergehendes,
empirisches Problem zu klären: Unter welchen Voraussetzungen verändern sich die Institutionen bzw. die persönlichen Motivationen und Commitments der Mitarbeiter?
Hierzu später mehr.
117
Beratungsdienstleistungen: Verlebensweltlichung der Systeme
durch Wissensmanagement?
Es wurde einleitend bereits konstatiert, daß im Zuge des mittlerweile nicht mehr strittigen
Übergangs zur Dienstleistungsgesellschaft die genauere Analyse der Struktur und Dynamik
der einzelnen überaus heterogenen Dienstleistungsbereiche und -tätigkeiten an Bedeutung
gewinnt, wenn die Potentiale und Perspektiven der weiteren Entwicklung der Dienstleistungen angemessen beurteilt werden sollen. Im Spektrum der verschiedenen Bereiche und Tätigkeiten gelten unternehmensbezogene Dienstleistungen als ein expandierendes Feld. Innerhalb dieses Feldes wiederum haben sich bislang unternehmensbezogene Beratungsdienstleistungen als Wachstumszweige profiliert. Im weiteren Sinne umfaßt dieser Beratungsbereich alle jene Dienstleistungen, die von Unternehmen und Organisationen nachgefragt werden und dazu dienen, rechtlichen, technischen, ökonomischen, personellen und
organisatorischen Anforderungen nachzukommen und Problemlösungen anzubieten.
Die Ursachen für die seit Jahren geführte Debatte um die Probleme der Globalisierung und
der internationalen Wettbewerbsfähigkeit der deutschen Wirtschaft werden von verschiedenen Beobachtern darauf zurückgeführt, daß trotz erfolgreich durchgeführter Rationalisierungsmaßnahmen in den Unternehmen ein Vorherrschen der Beharrung in überkommenen
Denk-, Wahrnehmungs- und Handlungsmustern zu beobachten ist. Die wesentlichen Ursachen für diese Beharrung können in Anlehnung an Pekruhl (1998) wie folgt umrissen werden:
•
Dauer und erforderlicher Aufwand für grundlegende Veränderungsprozesse in Unternehmen werden meist unterschätzt.
•
Die häufig anzutreffende Ausrichtung auf bloße Kosteneinsparung bei unveränderten
Strukturen und Prozessen verschlimmert eher die Lage vieler Unternehmen, trotz kurzfristiger Verschönerung der Bilanzen.
•
Die Komplexität notwendiger Veränderungsprozesse und der hierfür nötige Aufwand führen zu hohen Anforderungen an Kompetenz und Kenntnissen im Bereich des Change
Managements, die häufig nicht erfüllt werden.
•
Schließlich gibt es keine „Kochbuchrezepte der Erneuerung”. Vielmehr müssen die durchaus vorhandenen - allgemeinen Gestaltungsleitlinien für höhere Unternehmensproduktivität in konkrete Konzepte überführt werden, die den jeweils spezifischen Bedürfnissen, Entwicklungsperspektiven und Voraussetzungen der unterschiedlichen Betriebe
entsprechen.
118
Angesichts dieser Problemlage und eines anhaltenden Kosten- und Innovationsdrucks , dem
Unternehmen und Organisationen ausgesetzt sind, versprechen sich die Unternehmen der
Privatwirtschaft ebenso wie diejenigen der öffentlichen Verwaltung und non-profit Organisationen von Beratung Hilfe und Problemlösung bei der Umstrukturierung und Modernisierung
ihrer Unternehmens- und Arbeitsorganisation.
Unternehmensberatung produziert dabei einen neuen Typus von Arbeit, der sich selbst gegenüber herkömmlicher professioneller Arbeit dadurch abhebt, daß die erforderliche Expertise nicht mehr in „zeitlich stabilen, sachlich allgemeinen, sozial konsensfähigen und operativ
technologisierbaren Formen” (Willke 1998) vorliegt, sondern anderen Regeln gehorcht. Die
hieraus abgeleitete Frage ist nun, wie sich Unternehmensberater und Beratungsunternehmen auf die Komplizierung ihrer Arbeit einstellen. „Wissensmanagement in Unternehmen der
unternehmensbezogenen Beratungsdienstleistungen” rückt in den Fokus der Betrachtung,
verspricht man sich hiervon doch, die im Beratungsgeschäft gesammelten Erfahrungen
durch einen systematischen Rückkoppelungs-Prozeß der eigenen Organisation zurückführen
zu können. Ein derart verstandenes Wissensmanagement fokussiert neben der Einführung
zumeist intranet-basierter Kommunikations- und Informationstechnologien u.a. auf die eher
weichen Faktoren eines Human Ressource Management und betont somit den komplexen
kulturellen Wert der durch Wissensmanagement organisierten Erwerbstätigkeit.
Die bereits bei Jäger (1999) in Anlehnung an Habermas – wenn auch pointiert – formulierte
These von einer „Verlebensweltlichung der Systeme” gewinnt im Kontext der Unternehmensberatung als Wissensarbeit an zunehmender Relevanz, da es sich bei den Consultants
in einem idealtypischen Sinne um hoch-qualifizierte, wertschöpfende Kernbelegschaften
handelt. Zur Validierung einer möglichen Verlebensweltlichung werden abschließend im
Rahmen einer gegenstandsverankerten Analyse Prämissen, methodische Aspekte und Ergebnisse einer qualitativen Untersuchung über Wissensmanagement in Unternehmen der
unternehmensbezogenen Beratungsdienstleistungen unter dem Aspekt einer möglichen
„Verlebensweltlichung der Systeme” skizziert. Datengrundlage sind die profilhaften Darstellungen ausgewählter Unternehmen der unternehmensbezogenen Beratungsdienstleistungen (vgl. Kap. 12.1.).
Grundbegriffe der Unternehmensberatung
9.
119
Damit wir wissen, worüber wir eigentlich reden, werden im folgenden Abschnitt zunächst auf
einer begrifflichen Ebene die wesentlichen Bedeutungsinhalte von Unternehmensberatung
im Kontext der näheren Zeitgeschichte der Disziplin herausgearbeitet. Anschließend geht es
um die Explikation unterschiedlicher Funktionen, die die Unternehmensberatung aus der
Sicht ihrer Klienten wahrnimmt
9.1
Definitorische Eingrenzung
Wer sich auf die Suche nach einem mehr oder weniger allgemeingültigen Begriffsverständnis
von „Unternehmensberatung” macht, dem fällt schon bald auf, daß sich hinter dem Begriff
eine Vielzahl von unterschiedlichen Definitionen verbergen; ein einheitliches begriffliches
Verständnis über das, was Unternehmensberatung eigentlich ausmachen könnte, fehlt.
Die Ursache für die Schwierigkeit der Begriffsbestimmung ist zum einen darauf zurückzuführen, daß mehrere Synonyme oder teilweise deckungsgleiche Begriffe neben dem Terminus
Unternehmensberatung existieren. So wird der Berater wahlweise auch als Wirtschaftsberater, Organisationsberater, Managementberater oder Management-Consultant bezeichnet
(vgl. Kröber 1991: 1; Steyrer 1991: 7f). In diesem Kontext schreibt Johannes Steyrer (1991)
im Anschluß seiner Sichtung und Auswertung der deutschsprachigen Literatur zur Theorienbildung und empirischen Forschung über das Thema Unternehmensberatung in den Jahren 1970-1990: „Der Begriff der Unternehmensberatung weist einen äußerst geringen Präzisionsgrad (... ) und ein Höchstmaß an Inkonsistenz (... ) auf, was einerseits mit dem großen
Spektrum möglicher Formen der Beratung von Unternehmen und andererseits mit zahlreichen ähnlich gelagerten und häufig synonym verwendeten Begriffen, wie Betriebsberatung,
Wirtschaftsberatung oder Managementberatung, zusammenhängt” (Steyrer 1991: 7f.).
Zudem scheint der Oberbegriff Unternehmensberatung selbst vielen Anbietern unternehmensbezogener Beratungsdienstleistungen wegen des fehlenden Schutzes durch eine standesrechtlich abgesicherte Berufsbezeichnung (z.B. im Gegensatz zur Steuerberatung) zu
abgegriffen oder angesichts des eigenen Spezial-Know-Hows als zu wenig präzis (vgl. Streicher/Lünendonk 2000). Gerade ob der Probleme bei der gegenwärtigen Begriffsbestimmung
hilft ein Blick auf den Wandel des Selbstverständnisses von Unternehmensberatung. Die
nachfolgenden Ausführungen dokumentieren den Wandel, dem das Bild des Unternehmensberaters seit den 60er Jahren unterworfen war. Mittlerweile sind Berater in ihrem Selbstver-
120
ständnis mehr als nur Informationslieferant; hierin spiegelt sich der in der Literatur beobachtete Trend hin zur Umsetzungsberatung wider (vgl. Sperling/Ittermann 1998: 67)
Eine der frühesten Definitionen im deutschsprachigen Raum über das, was Unternehmensberatung letztlich ausmacht, findet sich bei Jonasch. Jonasch (1965: 71) definiert Beratung
im Jahre 1965 als „die Mitwirkung bei der Erstellung und Beurteilung des der Entscheidung
dienenden Unterlagenmaterials”. Auch bei Dahl (1967: 4) dient der Berater im wesentlichen
als Vermittler von Informationen, wobei hier noch das besondere Verhältnis zwischen Berater und dem zu Beratenden hervorgehoben wird: „Die Informationsvermittlung bei der Unternehmensberatung ist jedoch besonderer Art. Beraten bedeutet insofern mehr als bloßes Informieren, als ein durch besondere Intimität gekennzeichnetes Austauschverhältnis besteht,
innerhalb dessen Informationen (... ) ausgetauscht werden.”
Neuere Definitionen erweitern die Rolle des Beraters dahingehend, daß der Profession komplexere Aufgaben als die der reinen Informationsvermittlung zugeschrieben werden, wie die
Erarbeitung von Empfehlungen und deren Umsetzung. So definieren Mugler und Klampe
zwanzig Jahre nach Jonasch (Mugler/Klampe 1987: 478) Unternehmensberatung umfassend
als „eine Dienstleistung, die durch Externalität, Unabhängigkeit und Professionalität gekennzeichnet ist. Leistungsinhalt ist die Erarbeitung betriebswirtschaftlicher Probleme in Form von
deren Identifikation, Hilfe bei der Problemlösung, Empfehlung von Maßnahmen und Mithilfe
bei der Umsetzung von Lösungskonzepten.”
Auf einem derart explizierten Verständnis von Unternehmensberatung als Dienstleistungsarbeit bauen Elfgen und Klaile (1987) dann auf, indem sie den interaktionalen Verlauf des Prozesses hervorheben. Ihrer Ansicht nach kann von Unternehmensberatung dann gesprochen
werden, wenn mehrere Kriterien erfüllt sind: „Als Unternehmensberatung ist die von externen
Personen bereitgestellte, individuell gestaltete Hilfe bei der Identifizierung und Lösung von
betriebswirtschaftlichen Problemen des Unternehmungsgeschehens zu bezeichnen, die auf
einer ganzheitlichen Problemsicht beruht und durch Eigenverantwortlichkeit gekennzeichnet
ist. Die Erarbeitung der Problemlösung erfolgt im Rahmen eines interaktiven Prozesses.”
(Elfgen/Klaile 1987: 31)
Diese Begriffsbestimmung spiegelt weitgehend den derzeitigen Stand der Beratungsforschung wider. In neueren Veröffentlichungen werden nur noch marginale Veränderungen an
dem Begriffsverständnis, was Unternehmensberatung ausmacht, vorgenommen. Insbesondere die Unabhängigkeit und die Qualifikation des Beraters runden das neue Beraterbild ab.
„Unternehmensberatung ist definiert als eine Dienstleistung, die durch eine (oder mehrere)
121
unabhängige und qualifizierte Person(en) erbracht wird. Sie zielt darauf ab, Probleme zu
analysieren, die mit Kultur, Strategien, Organisation, Verfahren und Methoden im Unternehmen des Auftraggebers zusammenhängen. Es geht darum, Lösungen zu erarbeiten, ihre
Umsetzung zu planen und für die Realisierung zu sorgen” (Niedereichholz 1993: 109).
Schließlich definiert der Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU e.V. (BDU
2000) das Tätigkeitsfeld Unternehmensberatung in Ergänzung zu dem, was zuvor bereits
gesagt wurde, als Dienstleistung, die vornehmlich für das Unternehmensmanagement erbracht wird: „Unter Unternehmensberatung versteht man eine professionelle, unternehmensbezogene Beratungsleistung, die darauf abzielt, das Unternehmensmanagement in einer
objektiven und unabhängigen Art zu unterstützen, Schwachstellen zu identifizieren, diese zu
analysieren, Empfehlungen für mögliche Lösungsansätze auszusprechen und, falls gewünscht, bei der Umsetzung dieser mitzuwirken.”
Problematisch ist bei dieser Art der Begriffsbestimmung die Gleichstellung von der Tätigkeit
(Unternehmensberatung) und denjenigen, die diese Tätigkeit ausführen (UnternehmensberaterInnen). Bei dem Verständnis von Unternehmensberatung als Dienstleistungsarbeit wird
eben nur die Tätigkeit des Beraters betrachtet. Diese Personifizierung der Beratung hat letztlich zur Folge, daß das Phänomen Beratung nur von der Angebotsseite her betrachtet wird;
die Bedarfsseite wird von vornherein ausgeklammert. Aus diesem Grunde wird in einem
nächsten Schritt Unternehmensberatung aus Sicht der Nachfrager solcher Dienstleistungen
analysiert. Offensichtlich werden von den Beratern spezielle Funktionen wahrgenommen, die
von anderen Institutionen – wie dem betrieblichen Management - nicht wahrgenommen werden können oder wollen.
122
9.2
Funktionen der Beratung
„Was unter Beratung zu verstehen sei, läßt sich einleitend an einer kleinen Geschichte darstellen. Ein leitender Mitarbeiter der Firma McKinsey ging mit einem Freund in einem Park spazieren. Der Freund fragte den Mitarbeiter, welcher Art denn die Beratung sei, die McKinsey leiste.
Als sie an einem Baum vorbeikamen, in dem sehr viele Krähen saßen, warf der Mitarbeiter von
McKinsey einen Stein in den Baum. Die Krähen flogen auf, und nachdem die beiden wenige
Schritte weitergegangen waren, setzten sie sich wieder. Daraufhin sagte der Freund: “Aber die
Krähen sitzen doch wieder in dem Baum”. Darauf antwortete der Mitarbeiter von McKinsey:
“Ja, aber sie sitzen jetzt anders”“ (Friedrichs 1996: 27).
Aus einer Reihe von Gründen ist der Entscheidungsalltag von Managern in den letzten Jahren deutlich unübersichtlicher und risikoreicher geworden als noch vor zehn oder zwanzig
Jahren. Als treibende Kraft hinter dem Wachstum der Unwägbarkeiten wirkt die Globalisierung der Wirtschaft, die die Konkurrenz auf vielen Märkten deutlich verstärkt hat. Der mit
dieser „neuen Unübersichtlichkeit” (Habermas 1985a) zunehmende Wettbewerbs- und Gewinndruck erhöht zum einen die Orientierungsprobleme, schränkt zum anderen aber auch
die Möglichkeiten ein, Fehlentscheidungen ohne weitreichende Konsequenzen treffen zu
können. Für das Management bedeutet dies, daß zukunftsorientierte Problemlösungskompetenz und Innovationsbereitschaft gezeigt werden muß, während der dafür notwendige Experimentier- und Spielraum jedoch kontinuierlich geringer wird. Dem Berater wird bereits aufgrund seiner Tätigkeit ein spezifisches Erfahrungswissen unterstellt, mit dessen Hilfe er auch
hoch qualifizierten Mitarbeitern oder Führungskräften des eigenen Unternehmens überlegen
zu sein scheint. Unternehmensberater können Auswege aus solchen Dilemma-Situationen
aufzeigen, indem sie mit ihrer Expertise den schmalen Korridor für die „richtigen” oder zumindest angemessenen Entscheidungen abstecken helfen. Darüber hinaus eröffnet die Kooperation mit den Unternehmensberatern dem Management auch Möglichkeiten, sich besser
gegen jene Risiken abzusichern, die auseinanderlaufende Schere zwischen wachsendem
Innovationszwang und geringer werdender Fehlerakzeptanz mit sich bringt. Aufgrund der
Erosion des vormals erfolgreichen und stabilen tayloristisch-fordistischen Produktions- und
Sozialmodells sind die Unternehmen auf der intensiven Suche nach neuen Strukturen und
Prozessen, um den neuen Herausforderungen begegnen zu können, die mit der Veränderung der Marktbedingungen und der rasanten Implementation von Informations- und Kommunikationstechnologien einhergehen. Bei aller im einzelnen zu registrierenden realen Uneinheitlichkeit, Widersprüchlichkeit und Ungleichzeitigkeit dieser Restrukturierungsprozesse
123
ist nicht zu übersehen, in welch hohem Maße Unternehmensberater mit Konzepten und
praktischen Aktivitäten zu Promotoren und Moderatoren dieser Veränderungsprozesse geworden sind (vgl. Sperling 1997). Während traditionelle Beratung durch den Einsatz von einzelnen Instrumenten und Methoden zur Lösung punktueller Probleme der Unternehmenspraxis beizutragen sucht, zielt die neuere Konzeptentwicklung und -umsetzung, wie sie von den
Unternehmensberatern betrieben und forciert wird, umfassender auf die Generierung von
„Erklärungs- und Gestaltungskonzepten” (Ortmann 1995: 347), die gleichermaßen auf den
wissenschaftlichen Diskurs zielen wie auf die Managementpraxis. „Berater gehören mit zu
den schnellsten Transporteuren von Know-how und Forschungsergebnissen im Management-Bereich. Berater sorgen für eine schnelle Diffusion neuer wissenschaftlicher, aber auch
modischer Konzepte” (Wagner 1992: 8). Lean Management, Total Quality Management, Business Reengineering, lernendes Unternehmen sind in den letzten Jahren die prominentesten Leitbilder einer Modernisierungsbotschaft, die durch „Neuigkeitsdramatisierungen” (Neuburger-Brosch 1996) auf sich aufmerksam machen und auf ein aufnahmebereites Auditorium
treffen. Ein Blick auf die neueren Konzepte verdeutlicht dabei, wie die Unternehmensberater
mittlerweile tonangebend sind und die Vertreter der Wissenschaften nicht umhinkommen, die
Vorlagen aufzunehmen, um Anschluß zu behalten an eine sich verändernde Unternehmensrealität, in der das Management sich als „change agent” zu profilieren versucht. Der Einfluß
des Consulting-Gewerbes „auf Sprache, Selbstbild und Selbstdarstellung großer, vielfach
auch mittlerer Unternehmen ist heute überall spürbar. Vorstandsmitglieder, Manager, Angestellte, Verkäufer kommunizieren heute zumindest auf der offiziellen Ebene in einer Sprache,
die nicht von ihnen, sondern von hochbezahlten Beratungsexperten in die Welt gesetzt wurde” (Deutschmann 1993: 61). Vor allem die großen im internationalen Maßstab auftretenden
Unternehmensberatungsgesellschaften treten dabei nicht nur als „Theorie- und Wissensproduzenten” in Erscheinung bei der Generierung von Orientierungs- und Handlungswissen,
sondern entfalten vor allem auch in praktischer Absicht ihre Aktivitäten auf der Ebene von
Unternehmen und Organisationen.
Es gibt in der Beratungsliteratur derzeit nur wenige Autoren, die sich mit den Funktionen der
Unternehrnemsberatung in grundlegender Weise auseinandersetzen (vgl. Steyrer 1991a).
Lediglich bei Eschbach (1984) und Hilbert (1998) finden sich solche Überlegungen, die Unternehmensberatung funktional aus der Perspektive der Nachfrager betrachten.
Eschbach (1984: 38ff) unterteilt die einzelnen Funktionen der Beratung zweckmäßig in genuine und supplementäre Funktionen. Zu den wichtigsten genuinen Funktionen zählen demnach neben der Transferfunktion die Objektivierungsfunktion, die Wirtschaftlichkeitsfunktion
sowie die Sanierungsfunktion. Bestandteile der supplementären Funktionen sind neben der
124
Entwicklungs- und Innovationsfunktion die Motivations- und Trainingsfunktion, die Legitimations-, die Prestige- sowie die Konfirmationsfunktion. Einige zentrale genuine und supplementäre Funktionen der Beratung werden im folgenden kurz angerissen:
Unter der Transfer-Funktion subsumiert Eschbach jegliche Form der Wissensübertragung.
Hierzu zählt das Bereitstellen von Expertenwissen, das bei der Spezialberatung (z.B. ITBeratung bzw. Systemintegration) eine entscheidende Rolle spielt. Aufgrund ihres Erfahrungsschatzes sind Berater offensichtlich in der Lage, solche Lösungen, die sich in der Vergangenheit bei Klient X bewährt haben, durch ihre professions-spezifische Problemlösungskompetenz auf Probleme der Gegenwart bei Klient Y zu übertragen. Beratung wird damit zu
einer fallbezogenen Tätigkeit. Sie setzt voraus, daß man aus allgemeinen Prinzipien Aussagen ableiten kann, die dann auf einen Einzelfall angewendet werden. Zu denken ist hierbei
insbesondere an das selbst entwickelte Methodenwissen insbesondere der klassischen Managementberater – wie z.B. die Portfolio-Analyse der Boston Consulting Group oder die Gemeinkostenwertanalyse von McKinsey. Inwiefern solche Wunderwaffen tatsächlich in der
Lage sind, komplexe Problemstellungen zu lösen, kann an dieser Stelle nicht weiter verfolgt
werden. Die daraus resultierenden Schubladenlösungen werden jedenfalls gerade in jüngster Zeit immer heftiger kritisiert. Dabei können in der Praxis meist keine formallogisch korrekten Deduktionen vorgenommen werden. Vielmehr werden eine Fülle von den Einzelfall charakterisierenden Umständen intuitiv erfaßt (Luhmann 1989a: 209): „Die Grundlage der Beratung ist eine spezifische Kompetenz, die sich aus empirisch bewährten Generalisierungen
ergibt. Man kennt statistisch gesicherte Wahrscheinlichkeiten und überträgt sie, obwohl sie
für den Einzelfall gerade nichts besagen, auf den Einzelfall. Man begeht verschwiegene Fehler und kompensiert dies durch detaillierte Untersuchungen am Objekt”.
Die Objektivierungs-Funktion wird in der Fachliteratur häufig als grundlegende Funktion der
Unternehmensberatung herausgestellt (vgl. Hafner/Reineke 1992; Bartling 1985; Moore
1984; Kubr 1982). Gerade in der Phase der eigentlichen Problemdefinition ist die Wahrung
einer möglichst objektiven und neutralen Haltung unabdingbar (Stichwort: Betriebsblindheit).
Die Möglichkeit der Einnahme einer solchen Position wird den Mitgliedern des zu beratenden
Unternehmens (und vor allem dessen Führungskräften) nicht zugetraut. Zum einen liegt dies
daran, daß jedes Unternehmensmitglied zunächst formal Rollenträger im Unternehmen ist,
wodurch sich dessen Handlungsfähigkeit aufgrund der an sie/ihn gerichteten Erwartungen
unterschiedlicher Interessengruppen erheblich einschränkt. Zum anderen resultiert aus der
langfristigen, aktiven Teilnahme an unternehmensinternen Prozessen eine emotionale Gebundenheit an das „soziale Umfeld” Unternehmen (vgl. Bartling 1985: 39ff). Kubr (1982: 9)
argumentiert hier ähnlich, indem er ausführt: „Even the best people within an organization
125
may be too influenced by their personal involvement and existing traditions and habits to see
a problem in its true light and propose feasible solutions. Because he is independent of the
client organisation, a management consultant can be impartial in situations where no one
from within the organisation would be.”
Inwiefern die Berater tatsächlich in der Lage sind, eine objektive und neutrale Haltung einzunehmen, ist aus verschiedenen Gründen fraglich. Einerseits können die Berater bereits in
der Phase der Problemdefinition in ein Abhängigkeitsverhältnis zu ihren Auftraggebern geraten, da die Probleme aus Klientensicht sehr selektiv wahrgenommen und bewertet werden.
In der Folge werden von den Klienten nur solche Lösungen angenommen, die dem eigenen
Erfahrungsschatz entsprechen (vgl. Schrädler 1996: 24). Zudem sind auch die Berater in
unternehmensinterne mikropolitische Spiele eingebunden – einerlei ob sie dies anstreben
oder nicht. Im Verlauf der Beratung werden Unternehmensmitglieder versuchen, die Berater
in Abhängigkeit von der jeweiligen Interessenlage auf die eigene Seite zu ziehen oder alternativ ins Leere laufen zu lassen. Das ganze Spektrum mikropolitischer Taktiken macht also
auch vor den Unternehmensberatern nicht Halt.
Supplementär-Funktionen sind nach Eschbach (ebd.: 44) Funktionen, die „die unternehmerische Leistung ergänzen oder qualitativ verbessern, nicht aber funktional erforderlich sind”.
Hierunter fallen nach Eschbach beispielsweise die Prestigefunktion, die Entwicklungs- und
Innovationsfunktion und die Motivationsfunktion des Beraters.
Die Rolle der Berater im Kontext der Entwicklungs- Innovationsfunktion kann im Zusammenhang mit der „Risikominimierung bei der Vorbereitung von Innovationsentscheidungen” (vgl.
Hilbert 1998: 17) erläutert werden. Innovationen sind zum einen keine Selbstläufer und erreichen zum anderen oftmals nicht die gewünschten Effekte. Vor diesem Hintergrund ist es für
das Management aus Gründen der Risikobegrenzung naheliegend, nicht die gesamte Organisation auf neue Produkte und Prozesse umzustellen, sondern deren Tragfähigkeit erst
einmal jenseits der offiziellen Programmatik auszutesten. Hierbei können externe Berater
eine wichtige Rolle übernehmen. So moderieren sie etwa Leitbild- oder Organisationsentwicklungsprozesse (vgl. Belzer 1995), in denen die verschiedenen Unternehmensebenen
und -interessen sich über Sinn, Ziele und Verbesserungsmöglichkeiten ihrer Arbeit austauschen; auf diese Art und Weise können Innovationsimpulse gegeben, Innovationsspielräume
eingegrenzt und Innovationsallianzen innerhalb der Unternehmen vorbereitet werden, ohne
daß dies gleich als ein offizieller Einstieg in eine neue Unternehmensstrategie ausgegeben
werden müßte. Zeichnet sich ein tragfähiger, erfolgsversprechender Innovationspfad ab,
kann er aufgegriffen werden; bilden sich hingegen Lösungen heraus, die das Management
126
für zu risikoreich erachtet (oder aus anderen Gründen ablehnt) kann man sie totlaufen lassen. Unternehmensberatung bietet in solchen Zusammenhängen zwar keine eigenen Innovationsangebote, liefert für das Management aber einen wichtigen Beitrag zum Minenräumen auf Risikopfaden.
Eine weitere nicht zu unterschätzende supplementäre Funktion der Beratung stellt die Legitimationsfunktion dar. Unter den beschriebenen Umständen können Entscheidungen für die
Manager leicht zu Risiken für die eigene Position und Karriere werden, nicht zuletzt deshalb,
weil sie in einem Geflecht unterschiedlicher Interessen und unter den kritischen Blicken von
Aufsichtsräten und Aktionären getroffen werden müssen. Die Dienste professioneller Unternehmensberater werden vom Management in diesem Zusammenhang zur Absicherung eigener Entscheidungen und zur Legitimation gegenüber Dritten gebraucht, nicht nur, weil sich
die Vorschläge der Berater durch ihren genialen oder innovativen Charakter auszeichnen.
Unternehmensberater kommen im Außenverhältnis der Organisationen verstärkt als Beglaubiger von Rationalitätsstandards und damit als Legitimationsinstanz ins Spiel. „Jeder Manager ist gegenüber potentiellen Anfeindungen seiner Entscheidungen gut beraten, auf externe
Experten verweisen zu können, die für die besondere Dignität des Wissens bürgen, das seine Entscheidung anleitet - gerade auch im Fall nachträglich festgestellter Erfolglosigkeit.”
(Faust 1998:166). Wenn die Manager Zukunftsentscheidungen zu treffen haben, die den
ursprünglich damit verbundenen Intentionen und Hoffnungen nicht gerecht werden, so wollen
sie im Zweifelsfalle zumindest nachweisen können, daß alle Möglichkeiten ausgeschöpft
wurden, um potentielle Risiken auszuschließen - hierzu zählt auch die Konsultation von
(möglichst renommierten) Beratern. Kurzum: Unternehmensberatung wird im Kontext der
Legitimationsfunktion schnell zur Sicherheitsdienstleistung.
Zusätzlich können Unternehmensberatungen häufig auch Placeboeffekte bewirken und werden deshalb von Management-Seite durchaus geschätzt (Stichwort: Motivationsfunktion).
Sichtbare Zeichen der Aktivität zu setzen, darauf hinzuweisen, daß zum Status quo bestimmte Alternativen bestehen - und zwar zunächst einmal unabhängig davon, ob diese zukunftsfähig sind oder nicht - ist jedenfalls ein weit verbreitetes Ziel, das beim Engagement von Unternehmensberatern oft Pate steht (vgl. Faust 1998). Dies kann zwar organisationsintern
manchmal zu Verkrampfungen und Auflösungserscheinungen führen, sehr oft jedoch ist der
Effekt zu beobachten, daß sich Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter besonders anstrengen, um
die Leistungsfähigkeit und Überlegenheit der bestehenden Verhältnisse unter Beweis zu
stellen (vgl. Hilbert 1998). In diesen Fällen stehen weder die inhaltlichen Orientierungshilfen
noch das überlegene Know-how der Experten im Vordergrund, sondern deren Funktion als
Katalysatoren organisatorischer Selbstveränderungsprozesse. Allein das Wissen um die
127
Tatsache, daß Externe sich Gedanken um die eigene Organisation machen, kann zur Aktivierung der eigenen Kräfte führen und dadurch die notwendige Selbsterneuerung fördern.
Zusammenfassend kann festgestellt werden, daß aus der Perspektive der nachfragenden
Seite der Unternehmensberatung spezifische Funktionen zugesprochen werden können, die
mit einer Erwartungshaltung der Auftraggeber verbunden sind - was allerdings nicht heißt,
daß die Berater diese im Einzelfall auch erfüllen können.
128
10.
Unternehmensberatung in Deutschland
Unternehmensberatung in Deutschland – Konturen einer
Dienstleistungsbranche im Aufwind
Im Zuge des mittlerweile nicht mehr strittigen Übergangs zur Dienstleistungsgesellschaft gewinnt die genauere Analyse der Struktur und Dynamik der einzelnen überaus heterogenen
Dienstleistungsbereiche und -tätigkeiten an Bedeutung, wenn die Potentiale und Perspektiven der weiteren Entwicklung von Dienstleistungen angemessen beurteilt werden sollen. Im
Spektrum der verschiedenen Bereiche und Tätigkeiten der Dienstleistungsgesellschaft gelten
unternehmensbezogene Dienstleistungen als ein expandierendes Feld. Innerhalb dieses
Feldes wiederum haben sich bislang unternehmensorientierte Beratungsdienstleistungen als
Wachstumszweige profiliert.
Im Jahre 1999 wächst der Markt für Unternehmensberatungen in Deutschland um 15 Prozent und damit genau so stark wie ein Jahr zuvor (vgl. Streicher/Lünendonk 2000). Seit Anfang der neunziger Jahre (1991) hat sich das Marktvolumen von knapp neun Milliarden Mark
auf inzwischen fast 22 Milliarden Mark im Jahre 2000 mehr als verdoppelt. Verbunden mit
dem starken Wachstum sind tief gehende Veränderungen in der Leistungsstruktur der Anbieter. Wie stellt sich der Unternehmungsberatungsmarkt also dar? Welche Tendenzen prägen
gegenwärtig sowie in der nahen Zukunft das Unternehmensberatungsgeschäft in Deutschland? Im Zentrum der nachfolgenden Betrachtung steht einerseits die „eigentliche” Unternehmensberatung, die Unternehmensberatung im engeren Sinne, für die eine Vielzahl weiterer Begrifflichkeiten existiert (Betriebsberatung, Wirtschaftsberatung, Managementberatung
oder Consulting; vgl. Elfgen/Klaile 1987: 21). Darüberhinaus stehen Unternehmen der ITBeratung bzw. Systemintegration im Fokus der Betrachtung; und dies, da diesem Subtyp der
allgemeinen Unternehmensberatung mittlerweile eine hervorragende Bedeutung zugeschrieben wird. So hat der BDU (1999) errechnet, daß rund 42 Prozent des Marktvolumens in
Deutschland bereits auf Projekte mit Informationstechnik entfallen. Auch für die Zukunft erwartet der Beratungs-Verband die höchsten Zuwachsraten im Sektor der lnformations- und
Kommunikationstechnik.
Der Zweck der folgenden Darstellung des Datenmaterials liegt in der Herausarbeitung von
wesentlichen Entwicklungstrends, die anhand der Daten über Unternehmen, Personal, Umsatz, Marktstrukturen, Beratungsfelder u.ä. ausgemacht werden können. Es werden Indizien
gesucht, durch die eine grundsätzliche Trendaussage - Unternehmensberatung hat einen
bedeutsamen und wachsenden Stellenwert im Rahmen der Dienstleistungsexpansion - weiter gestützt werden kann.
10.1
129
Die Branche im Überblick
Zur Branche der Unternehmensberatung findet sich in den einschlägigen Tabellenwerken
und Publikationen ein heterogenes und z.T. widersprüchliches Zahlenmaterial, das zum einen die Verläßlichkeit von Daten zur Entwicklung der Beratungsbranche in Frage stellt und
zum anderen die Vergleichbarkeit der Angaben erschwert. Schwierigkeiten bereiten angesichts der Heterogenität der Beratungsinhalte die Definition des Marktes und des Kreises der
Anbieterunternehmen. Diesbezüglich konstatiert die Frankfurter Allgemeine Zeitung: „Ein
aussagefähiger Überblick über den Markt für Management- und Unternehmensberatung ist
in Deutschland nur schwer zu gewinnen. Ursache hierfür sind die fließenden Grenzen der
klassischen Unternehmensberatung etwa zur Personal-, Public Relations- oder Informationstechnikberatung. Ein wichtiger Grund sind auch die 'Publizitätsscheu' gerade einiger großer
Beratungsgesellschaften und die bei einer 'direkten' Abfrage nicht immer 'plausiblen' Angaben über Umsätze und über die Zahl der festangestellten Berater: Damit steht diese auf Seriosität setzende Branche im Widerspruch zum eigenen Anspruch” (FAZ 23.12.1995). Nach
Angaben des Bundesverbands Deutscher Unternehmensberater BDU (BDU 1999) soll es
1998 rund 13.200 Unternehmensberatungen in Deutschland gegeben haben. Bei einem
Marktvolumen von rund 18,8 Milliarden Mark läßt sich leicht errechnen, daß die weit überwiegende Zahl der Unternehmen Kleinstunternehmen oder Einzelberater sind, da im Durchschnitt nur ein rechnerischer Jahresumsatz von weniger als 1,5 Millionen Mark pro Unternehmen erzielt wird. Allerdings sind die Angaben des Bundesverbandes Deutscher Unternehmensberater (BDU) nur begrenzt aussagefähig, da nur knapp fünf Prozent aller Beratungsfirmen Mitglieder des Verbandes sind und sich von diesen wiederum lediglich ein gutes
Viertel an den statistischen Erhebungen beteiligt.
Ohne die Probleme der statistischen Erfassung und Auswertung an dieser Stelle zu vertiefen, läßt sich auch für den engeren Bereich von Unternehmensberatung ein starkes Wachstum der dort aktiven Unternehmen und beschäftigten Personen registrieren. Unternehmensberatung ist ein bedeutsamer Wirtschaftszweig in vielen Nationen und entwickelt sich zu einer globalisierten Dienstleistung, die fast überall auf der Welt angeboten und auch nachgefragt wird. Viele der führenden Beratungsunternehmen sind international tätig und haben
Standorte und Büros auf allen Kontinenten der Erde. Der mit Verzögerung gegenüber den
USA, Großbritannien und der Schweiz mittlerweile etablierte deutsche Unternehmensberatungs-Markt weist bei einer insgesamt dynamisch verlaufenden Entwicklung ein gleichwohl
erhebliches Maß an Intransparenz und Inhomogenität auf (vgl. Sperling/Ittermann 1998;
Streicher/Lünendonk 2000).
130
Genauso wie das jährliche Umsatzvolumen ist auch die Zahl der Beschäftigten in der Unternehmensberatung pro Jahr kontinuierlich angestiegen (vgl. Sperling/Ittermann 1998). Insgesamt belegen die aktuellen Beschäftigtenzahlen die wachsende Bedeutung von Beratungsdienstleistungen und lassen die Schlußfolgerung zu, daß „die Unternehmensberatung auch
beschäftigungspolitisch weiterhin ein Dienstleistungs-Sektor mit Zuwachs sein wird” (Sperling/Ittermann 1998: 34). Jedoch wird anhand der Angaben auch deutlich, daß in den letzten
Jahren viele Einzelberater und kleinere Beratungs-Gesellschaften auf den Beratungsmarkt
gedrängt sind, die mit neuen Beratungsprodukten oder als „Nischenfüller” zwar die Zahl der
Unternehmen deutlich erhöht, jedoch in unwesentlicherem Maße zu einem Anstieg der Beschäftigtenzahlen geführt haben. „So erzeugt die Konzentration auf dem Beratermarkt ständig Neugründungen, sei es durch ausscheidende Top-Berater oder Manager von Großunternehmen, die in der Vorstandsetage Raum für kreatives Arbeiten vermissten. Die Eintrittsschwelle ist sehr niedrig und rechtliche Zugangsbeschränkungen bestehen bei Unternehmensberatern nicht (vgl. Streicher/Lünendonk 2000: 19)”.
Bei einer genaueren Betrachtung der Beschäftigtenstrukturen und Arbeitsbedingungen fällt
auf, daß Unternehmensberatung (insbesondere in den alten Bundesländern) eine ausgeprägte „Männerdomäne” ist. Zwar ist der Anteil der Unternehmensberaterinnen in den letzten
Jahren kontinuierlich angewachsen, dennoch läßt sich bei einem Verhältnis von ca. 1:10
weiterhin konstatieren: „Der Berater ist männlich. Die Beraterin ist die Ausnahme” (Staute
1996: 92). Das Durchschnittsalter der Unternehmensberater ist im Vergleich zu anderen
Berufsgruppen relativ hoch (vgl. Parmentier et al. 1995: 335), zum einen aufgrund der fachlichen Qualifikationen und praktischen Erfahrungen, die erworben werden müssen, und zum
anderen aufgrund der Tatsache, daß viele erfahrene, „ältere” Spitzenkräfte aus anderen Bereichen (Manager, Politiker, Wissenschaftler) in der Unternehmensberatung neue Perspektiven suchen. Den hohen fachlichen und persönlichen Anforderungen entsprechend, sind die
Karriere- und Einkommensmöglichkeiten für Unternehmensberater äußerst attraktiv: die Einstiegsgehälter für Unternehmensberater betrugen bereits 1997 zwischen 78.000 und
140.000 DM – die in der Branche üblichen variablen Gehaltsbestandteile in Höhe von ca. 2030% des fixen Jahresgehaltes nicht eingerechnet (vgl. manager magazin 10/1998: 304 ff).
Die Zunahme der Zahl der Beschäftigten mit dem Zielberuf „Unternehmensberatung” geht
allerdings einher mit einem Anstieg der Arbeitslosenquote in diesem Segment (vgl. Sperling/Ittermann 1998). Hierin liegt ein mögliches Indiz dafür, daß viele Erwerbssuchende mit
unterschiedlichen Qualifikationen in die Unternehmensberatung drängen, die jedoch nicht für
unternehmensberatende Tätigkeiten gleichermaßen geeignet sind oder im Konkurrenzkampf
auf dem Beratungsmarkt nicht mithalten können. So erscheint es in diesem Zusammenhang
131
wenig verwunderlich, daß führende Beratungsunternehmen immer wieder den Mangel an
qualifiziertem Personal beklagen (vgl. Lünendonk 2000 a/b).
10.2
Beratungsformen und Anbieter
Der Markt, auf dem Beratungsdienstleistungen gegen Vergütung Unternehmen und Organisationen offeriert werden, weist sowohl auf globaler wie auch auf nationaler Ebene eine vergleichsweise eindeutige Struktur auf. Einer begrenzten und überschaubaren Zahl von großen
Anbietern steht eine sehr viel weniger transparente, dafür umso vielfältigere Schar von wenigen mittleren und vielen kleinen Unternehmensberatungen gegenüber.
Das obere Marktsegment, das die „großen” Unternehmensberatungsfirmen besetzen, weist
einen überproportionalen Anteil am Gesamtumsatz der Branche auf. Die Angaben zu den
Jahresumsätzen führender Beratungsunternehmen können zwar lediglich als grobe Richtwerte angesehen werden, da diese oftmals keine konkreten Angaben über ihre wirtschaftliche Entwicklung machen und die in diversen Unternehmens-„Rankings” angegebenen Umsatzzahlen zum Teil auf Schätzungen von Verbänden, Redaktionen o.ä. beruhen. Dennoch
kann davon ausgegangen werden, daß einige wenige Beratungsunternehmen einen beträchtlichen Anteil des weltweiten Branchenumsatzes erzielen.
10.2.1. Managementberatung
Die klassische Unternehmensberatung, wie zum Beispiel Strategie, Organisation, Führung,
Betriebswirtschaft, Logistik oder Marketing, ist in Deutschland ein Milliarden-Markt. Bereinigt
man das vom Bundesverband Deutscher Unternehmensberatung (BDU) geschätzte
Marktvolumen um IT- und Personalberatung, so bleiben rund 10,4 Milliarden DM für 1999
(vgl. Lünendonk 2000a). Um dieses Marktsegment bewerben sich deutschlandweit über
10.000 Unternehmen. Die Top 25 derjenigen Gesellschaften, die mindestens 60 Prozent
ihres Umsatzes mit klassischer Unternehmensberatung bestreiten, sind in nachfolgender
Übersicht (vgl. Lünendonk 2000a) dargestellt.
132
Unternehmen
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
McKinsey & Company, Inc., Düsseldorf *)
Roland Berger & Partner GmbH, München
Plaut -Gruppe, Ismaning
A.T. Kearney GmbH, Düsseldorf
Gemini Consulting GmbH, Bad Homburg *)
The Boston Consulting Group, München *)
Arthur D. Little International, Inc., Wiesbaden
Booz Allen & Hamilton, Düsseldorf
Marketing Corporation, Bad Homburg
Kienbaum Consultants International GmbH,
Gummersbach
Bain & Company Germany , Inc., München
Droege & Comp. AG, Düsseldorf
IBM Unternehmensberatung GmbH, Hamburg
Mercer Management Consulting Group GmbH,
München
Diebold Deutschland GmbH, Eschborn
agiplan AG, Mülheim/Ruhr
FCI Fischer Group International, München
Arthur Andersen Business Consulting GmbH,
Eschborn
SBS Management Consulting, München
Simon, Kucher & Partners GmbH, Bonn
ERA Unternehmensberatung GmbH, Oberhaching
Agamus Consult Unternehmensberatung GmbH,
Starnberg
Miebach Logistik Gruppe GmbH, Frankfurt
Horváth & Partner GmbH, Stuttgart
Kurt Salmon Associates GmbH, Düsseldorf
SUMME
Umsatz
in Mio DM
1999
davon
1998
Inland
a730a
730a
650a
a680a
490a
574a
a460a
152a
340a
a395a
352a
246a
a360a
360a
320a
a360a
360a
310a
a210a
210a
183a
a205a
205a
167a
a181a
181a
156a
a160a
160a
140a
Mitarbeiterzahl
1999
1998
1420a
1341a
1800a
590a
600a
490a
372a
300a
361a
374a
1300a
1204a
1300a
442a
544a
425a
350a
300a
325a
350a
a160a
a145a
a135a
a132a
160a
145a
121a
132a
130a
112a
98a
106a
200a
270a
295a
200a
170a
220a
228a
180a
a96a
a81a
a76a
a76a
96a
59a
32a
76a
80a
76a
75a
61a
265a
310a
280a
220a
220a
300a
282a
175a
a62a
a45a
a42a
51a
30a
42a
46a
32a
44a
160a
115a
120a
125a
90a
130a
a41a
36a
35a
115a
100a
a40a
a36a
a36a
4944
16a
24a
36a
4256
35a
28a
33a
4077
200a
133a
105a
10636
200a
103a
105a
9168
*) Daten teilweise geschätzt
Übersicht 7: Die Top-25 Managementberatungsgesellschaften
Nicht enthalten sind in dieser Liste die Unternehmensberatungstöchter der größten deutschen Wirtschaftsprüfungskonzerne, wie z.B. Andersen Consulting, PriceWaterhouseCoopers, Ernst & Young oder KPMG, da diese inzwischen einen überwiegenden Teil ihrer Umsätze mit IT-Beratung und Systemintegration erzielen. Das gilt auch für eine Reihe von deutschen Unternehmensberatungen, wie z.B. Mummert&Partner
Diese Spitzengruppe der deutschen Management-Beratungs-Szene bilden sowohl die Tochtergesellschaften aller weltweit operierenden Management-Beratungs-Konzerne als auch
einige in Deutschland basierte Gesellschaften, die teilweise international aktiv sind. Mit Ausnahme von Roland Berger, Plaut International und wenigen anderen Unternehmen, die nennenswerte Teile ihres Umsatzes im Ausland tätigen, konzentrieren sich die meisten der großen Management-Berater auf den Inlandsmarkt, weil sie entweder über Schwesterfirmen in
133
anderen Ländern verfügen oder sich als deutsche Unternehmen auf Inlandskunden spezialisieren. Die Top 25 erreichen mit ihren Inlandsumsätzen 1999 einen Marktanteil am Gesamtmarkt von 41 Prozent. Das bedeutet eine leichte Zunahme gegenüber 1998 (39%).
Die Beraterbranche klagt nach wie vor über Schwierigkeiten bei der Beschaffung von zusätzlichen Mitarbeitern. Trotzdem stieg die Zahl der bei den 25 führenden Unternehmen Beschäftigten 1999 um 1.468 auf 10.636, also um 16 Prozent.
Die deutschen Top 25 der Managementberatungs-Unternehmen erzielten 1999 einen Umsatz von rund 4,9 (Vorjahr: 4,1) Milliarden Mark. Mit einem Deutschlandumsatz von rund 730
(Vorjahr: 650) Millionen Mark ist McKinsey & Company 1999 wie im Vorjahr das größte Managementberatungs-Unternehmen im deutschen Markt. Das auch weltweit führende Unternehmen verweist damit Roland Berger & Partner mit 680 (Vorjahr: 574) Millionen Mark Gesamtumsatz und 490 Millionen Mark Inlandsumsatz auf Platz zwei. Auf Platz drei rangiert die
Plaut-Gruppe mit 460 Millionen Mark.
Die folgenden fünf Ränge werden von „klassischen” international tätigen Managementberatungs-Gesellschaften eingenommen: A.T. Kearney, Gemini Consulting, Boston Consulting
Group, Arthur D. Little und Booz Allen & Hamilton. Zwei Unternehmen mit deutschem Kapital, Marketing Corporation und Kienbaum & Partner, komplettieren die Top 10 der Managementberatungs-Szene in Deutschland.
Betrachtet man die um Auslandsanteile reduzierten Umsätze der Top 10 der Beratungsunternehmen, so wird deutlich, wie atomistisch dieser Markt auf seiner Anbieterseite ist. Bezogen auf das vom BDU geschätzte Marktvolumen für Unternehmensberatung in Höhe von
10,4 Milliarden Mark, erreicht McKinsey als größtes Unternehmen 7,0 (Vorjahr: 7,6 Prozent)
Marktanteil. Die zehn größten Managementberatungs-Unternehmen decken mit ihren Inlandsumsätzen ein knappes Drittel des geschätzten Marktvolumens in Deutschland ab. Nur
ein Dutzend der Unternehmen verfügen über einen Marktanteil von jeweils mehr als ein Prozent. Der Gesamtumsatz der oben aufgeführten Managementberatungs-Unternehmen stieg
1999 gegenüber 1998 um rund 24 Prozent. Vergleicht man diese Wachstumsrate mit den
Schätzungen des BDU (16 Prozent) für den Gesamtmarkt, so zeigt sich, daß auch 1999 die
größeren Beratungsgesellschaften wesentlich schneller gewachsen sind, als die Masse der
kleineren.
Die Managementberatungs-Gesellschaften melden für 1999 insgesamt 10.636 festangestellte Mitarbeiter. Gegenüber 1998 hat sich die Mitarbeiterzahl in 1999 um 1.468 erhöht. Das
134
durchschnittliche Wachstum von 17,4 Prozent lag wiederum deutlich unter dem Umsatzwachstum (24,2 Prozent).
Als Ausdruck der Leistungsfähigkeit wird bei Beratungsunternehmen häufig der rechnerische
Umsatz pro Mitarbeiter herangezogen. Dieser Pro-Kopf-Umsatz lag bei den Managementberatungs-Gesellschaften in Deutschland 1999 im Durchschnitt bei 465.000 Mark (Vorjahr:
447.000 Mark). Pro-Kopf-Umsatz-Zahlen stellen nur einen groben Anhaltspunkt für Produktivität dar, besonders wenn man einzelne Unternehmen vergleichen will. Die Organisationsstruktur und die Zurechnung von Kosten und Overheads sind von Unternehmen zu Unternehmen verschieden. So wird bei einigen Beratungszweigen der großen Beraterkonzerne
die Administration zentral von der Obergesellschaft erledigt, bei anderen Unternehmen tragen freie Mitarbeiter und Mitarbeiter ausländischer Schwestergesellschaften zum Umsatz
bei; sie tauchen aber nicht in der Mitarbeiterstatistik auf, sondern werden nur in der Gewinnund Verlustrechnung sichtbar. Aus den genannten Gründen und natürlich auch wegen unterschiedlicher Produktivität schwankten die Pro-Kopf-Umsätze der führenden Unternehmensberatungs-Gesellschaften bereits 1998 deutlich um den rechnerischen Durchschnitt von
447.000 Mark (vgl. Streicher/Lünendonk 2000). Der höchste Wert lag bei 765.000 Mark, der
niedrigste bei 175.000 Mark. 45 Prozent der Unternehmen erzielten Pro-Kopf-Umsätze, die
sich deutlich über dem Durchschnitt bewegten. Die übrigen Unternehmen weisen unterdurchschnittliche Pro-Kopf-Werte aus. Der Zentralwert (Median) liegt bei 374.000 Mark, das
heißt unter dem arithmetischen Durchschnitt.
Von den führenden Managementberatungs-Unternehmen sind die meisten auch international
tätig oder gehören internationalen Beratungsgruppen an, die in einem anderen Land ihre
Zentrale haben. In der Regel liegt bei den internationalen Beratungskonzernen der Anteil der
Operationen in Deutschland unter 15 Prozent (vgl. Streicher/Lünendonk 2000). Besonders
hohe Deutschland-Anteile haben im Jahre 1998 Gemini Consulting (20,4%) und die Boston
Consulting Group (19,7%). Auffallend niedrige Deutschland-Anteile haben Arthur Andersen
Management Beratung (4,1%) und Booz Allen & Hamilton (6,7%).
Die Räume München, Frankfurt und Düsseldorf bleiben auch in der aktuellen Untersuchung
die „Hauptstädte” der Managementberatung in Deutschland. Unabhängig davon, wo die
Zentrale angesiedelt ist, reicht für mehr als zwei Drittel der Gesellschaften ein Standort nicht
aus. Alle wichtigen regionalen Wirtschaftszentren in Deutschland müssen mit Geschäftsstellen besetzt sein. Mehr als die Hälfte der Beratungsfirmen hat drei und mehr regionale Standorte in Deutschland.
135
10.2.2. IT-Beratung und Systemintegration
Die Umstellungsarbeiten für das Jahr 2000 brachten insbesondere den IT-Beratungs- und
Systemintegrations-Unternehmen beträchtliches Zusatzgeschäft. Neben der Implementierung von Standard-Software, deren Anpassung und Ergänzung mußten im Jahr 1999 zahlreiche alte Programmsysteme auf den Jahrtausendwechsel hin überprüft und ergänzt werden. Zusätzlich boomt das Beratungs- und Konzeptionsgeschäft im Zusammenhang mit der
Integration des Internet. Der gesamte deutsche Markt für IT-Beratung und Systemintegration
(ohne den Wert der involvierten Standard-Software und Hardware) erreichte 1999 ein Volumen von 15,6 Milliarden DM. Das sind über 12 Prozent mehr als 1998 (vgl. Lünendonk
2000b).
Bei den Unternehmen dieses Marktsegments handelt es sich überwiegend um deutsche Gesellschaften oder Tochtergesellschaften internationaler Beratungskonzerne, die nur für Kunden in Deutschland tätig sind. Deswegen weisen die Unternehmen im Vergleich mit den
Standard-Software-Unternehmen relativ niedrige Auslandsumsatzanteile auf. Nur 13 Prozent
(1998: 11%) der Gesamtumsätze der Top 25 wurden 1999 im Ausland getätigt, meist in Österreich, der Schweiz und zunehmend in Osteuropa.
Die TOP 25 der deutschen IT-Beratungs- und Systemintegrations-Branche erzielten 1999
einen Gesamtumsatz von rund 9,0 Milliarden Mark (Vorjahr: 6,8 Milliarden Mark) . Das größte Unternehmen (CSC-Ploenzke) setzte 1,2 Milliarden (Vorjahr: 974 Millionen) Mark um.
Prominente Plätze belegen 1999 wieder die deutschen Beratungstöchter der großen internationalen Wirtschaftsprüfungs- und Steuerberatungskonzerne (nach Andersen Consulting,
PriceWaterhouseCoopers, KPMG und Ernst & Young). Für die Jahre 1999 bis 2004 erwarten die Unternehmen eine Umsatzzuwachsrate von rund 36 Prozent pro Jahr (vgl. Streicher/Lünendonk 2000).
Die Marktanteile der Unternehmen mit den höchsten Inlandsumsätzen am relevanten Inlandsmarktvolumen von 15,6 Milliarden Mark zeigen, daß auch der deutsche IT-Beratungsund Systemintegrationsmarkt, trotz inzwischen großer Unternehmen, immer noch eine atomistische Struktur hat. So hat das nach deutschem Inlandsumsatz größte Unternehmen (Andersen Consulting) nur einen Marktanteil von rund acht Prozent, das zweitgrößte Unternehmen (CSC Ploenzke) von knapp sechs Prozent. Die größten Unternehmen der Branche haben auch 1999 gegenüber dem Vorjahr deutlich an Marktanteilen gewonnen.
136
Unternehmen
1 CSC Ploenzke AG, Kiedrich
2 Andersen Consulting Unternehmensberatung
GmbH, Sulzbach
3 gedas GmbH, Berlin
4 KPMG Consulting GmbH, Frankfurt
5 PriceWaterhouseCoopers Unternehmensberatung GmbH, Frankfurt
6 Ernst & Young Consulting GmbH, Stuttgart
7 Softlab GmbH, München
8 Sercon GmbH, München *)
9 Mummert + Partner Unternehmensberatung AG,
Hamburg
10 Origin Deutschland GmbH, Hamburg *)
11 pdv Unternehmensberatung GmbH, Hamburg
12 Materna GmbH, Dortmund
13 CMG Deutschland GmbH, Eschborn
14 PSI AG, Berlin
15 Atos GmbH, Stuttgart
16 msg Systeme GmbH, Ismaning/München
17 Schumann Unternehmensberatung AG, Köln
18 Deloitte Consulting GmbH/ DTT, Düsseldorf
19 ESG GmbH, München
20 sd&m AG, München
21 Heyde AG, Bad Nauheim
22 Integrata AG, Tübingen
23 IDS Scheer AG, Saarbrücken
24 Syseca Unternehmensberatung GmbH, Siegburg
25 Sema Group GmbH, Köln
Summe
*) Daten teilweise geschätzt
Umsatz
in Mio DM
1999
davon
1998
Inland
a1251a
918a
974a
a1240a 1240a
804a
Mitarbeiterzahl
1999
1998
3986a
2401a
3172a
2127a
a648a
a524a
a481a
218a
524a
481a
405a
400a
340a
2994a
1380a
1800a
1969a
1023a
1300a
a441a
a360a
a334a
a330a
407a
225a
334a
296a
308a
320a
265a
264a
1456a
1398a
1650a
1050a
1103a
1270a
1250a
875a
a295a
a253a
a252a
a243a
a242a
a235a
a220a
a218a
a215a
a211a
a190a
a180a
a175a
a170a
a157a
a155a
9020
295a
251a
245a
243a
218a
235a
201a
207a
215a
203a
187a
156a
166a
109a
145a
155a
7874
243a
213a
148a
114a
186a
230a
184a
201a
163a
203a
157a
76a
169a
127a
143a
146a
6783
950a
1030a
730a
855a
949a
1050a
950a
820a
706a
800a
658a
670a
875a
726a
720a
743a
30617
822a
880a
590a
550a
751a
908a
850a
760a
476a
800a
552a
358a
800a
551a
704a
541a
24982
Übersicht 8: Die Top-25 IT-Beratungs- und Systemintegrationsgesellschaften
Fast 31.000 Mitarbeiter waren 1999 bei den entsprechenden IT-Beratungs- und Systemintegrations-Unternehmen angestellt, das sind 5.635 mehr als 1998. Damit stieg die Zahl der
Beschäftigten um fast 23 Prozent. Das Wachstum dieser Branche ist untrennbar mit einer
korrespondierenden Zunahme der Mitarbeiter verbunden, da diese die eigentlichen Produktionsfaktoren darstellen. Mittelfristig verlaufen deshalb Umsatz- und Mitarbeiterwachstum parallel. Abweichungen sind nur kurzfristig durch höhere Kapazitätsauslastung oder durch den
Einsatz von externen Ressourcen möglich, die sich nicht in der Mitarbeiterzahl, sondern nur
in der Gewinn- und Verlustrechnung niederschlagen. Die Mitarbeiterzahl der an dieser ITBeratungs- und Systemintegrations-Unternehmen stieg bereits 1998 gegenüber 1997 um
durchschnittlich 26 Prozent (vgl. Streicher/Lünendonk 2000).
Besonders schwierig ist die Grenzziehung zwischen Dienstleistung und Produktvertrieb bei
den zahlreichen Systemintegratoren im Informationstechnikgeschäft. Die Einführung von
137
Standard-Software umfaßt neben Beratung, Systemauswahl, Anpassung der Organisation,
Programmierung von zusätzlichen Systemteilen, Implementierung der Standard-Software
und Schulung der Anwender meist auch die Lieferung der Lizenzen für die StandardSoftware-Produkte, die ursprünglich von einem anderen Unternehmen stammen. Damit enthalten die meisten Umsätze der IT-Beratungs- und Systemintegrations-Unternehmen solche
Handelsanteile für Standard-Software und nicht selten auch für eingesetzte HardwareKomponenten. Diese machen im Durchschnitt der Unternehmen zwar nur etwa sieben Prozent des Gesamtumsatzes aus, variieren von IT-Beratungs- zu IT-Beratungsunternehmen
allerdings sehr stark. Dies erschwert gelegentlich den Vergleich von eindeutigen Kennziffern,
wie zum Beispiel den Pro-Kopf-Umsätzen.
Bei den IT-Beratungs- und Systemintegrations-Unternehmen liegt die Individual-SoftwareEntwicklung als Leistungsart eindeutig an der Spitze. Sie macht im Durchschnitt 24,8 Prozent des jeweiligen Umsatzes dieser Unternehmen aus. Auf Platz 2 folgt IT-Beratung mit 19
Prozent Anteil vor Systemintegration mit 18,1 Prozent Anteil (vgl. Streicher/Lünendonk
2000). Zusammen mit Standard-Software-Einführung (8,4%) und Projekt-Management
(6,9%) summieren sich die der Definition für dieses Ranking zugrunde gelegten Leistungsarten auf über drei Viertel des Umsatzes der einzelnen Unternehmen. Als weitere Tätigkeiten
spielen die häufig mit der Systemintegrator-Aufgaben verbundenen Aufgaben eine Rolle:
Standard-Software-Vertrieb (4,3%), Hardware-Vertrieb (2,3%), Schulung (3,8%) und Software-Wartung (3,4%). Managementberatung macht nach Angaben der Unternehmen im
Durchschnitt nur 4,1 Prozent der Umsätze aus.
Die regionale Verteilung der Firmensitze der IT-Beratungs- und SystemintegrationsUnternehmen zeigt immer noch eine Dominanz Süddeutschlands: 58 Prozent der Unternehmen haben ihren deutschen Hauptsitz südlich der Mainlinie, in Bayern, Baden-Württemberg,
Hessen oder im Saarland. Zahlreiche Unternehmen sind mit Niederlassungen in wichtigen
Wirtschaftszentren Deutschlands vertreten. Viele von ihnen haben mindestens fünf Standorte in Deutschland.
138
10.3
Rahmenbedingungen im Wandel
In der nahen Vergangenheit ist nicht zuletzt in das obere Segment der führenden Beratungsfirmen Bewegung gekommen: Fusionen, Allianzen, Ausgründungen, Spin-Offs und Dependancen beleben das Marktgeschehen. So sind z.B. die ehemals „Big Six” der Wirtschaftsprüfungsgesellschaften, die mit Tochtergesellschaften auf den verschiedenen Feldern der Unternehmensberatung tätig sind, zu den „Big Five” zusammengeschmolzen: Anfang 1998 fusionieren Coopers & Lybrand mit Price Waterhouse zu „einem globalen Powerhouse professioneller Dienstleistungen” (SZ vom 21.9.1997), das bei einem Umsatz von 13 Mrd. Dollar
einen Verbund aus 135.000 Mitarbeitern, davon 7.500 in Deutschland, bildet.
Wurde die Fusion als neue „Nummer Eins” annonciert, so schien die nur einen Monat später
verkündete Fusion der beiden Wirtschaftsprüfungsgesellschaften KPMG und Ernst & Young
jene auf den zweiten Platz zu verweisen. Mit der ebenfalls für 1998 vorgesehenen Fusion
sollte die weltweit größte Gruppe der Branche mit 163.000 Mitarbeitern und einem Umsatz
von 18,3 Mrd. Dollar entstehen (SZ vom 21.10.97). Im Frühjahr 1998 wurden jedoch die Fusionspläne von KPMG und Ernst & Young abgesagt. Sowohl die Kartellbehörden wie auch
konkurrierende Unternehmen hatten den geplanten Zusammenschluß mit Skepsis betrachtet. „Widerstand regte sich auch unter den Großkunden, die beide Firmen beschäftigen und
es nicht akzeptiert hätten, daß aus zwei unabhängig voneinander arbeitenden Wirtschaftsprüfern plötzlich einer geworden wäre” (SZ vom 17.2.98)
Im Februar 2000 wird die Fusion des französischen Dienstleisters Cap Gemini mit dem ITConsulting-Sektor der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Ernst & Young bekannt gegeben: Für
elf Milliarden Euro übernimmt der französische Beratungskonzern die Geschäftseinheit. Der
Kaufpreis liegt rund 2,75 mal über dem Jahresumsatz des betroffenen Ernst & YoungGeschäftsbereichs - und damit deutlich über den Erwartungen von Marktanalysten. Die
Franzosen wollen die übernommenen Einheiten in ihre bestehende Geschäfts- und Management-Struktur integrieren. Zu den eigenen 40 000 Mitarbeitern weltweit kommen nun weitere 20 000 Beratungsspezialisten. Der Jahresumsatz dürfte sich nahezu auf acht Milliarden
Euro verdoppeln. Für Cap Gemini besonders wichtig ist die nun starke Präsenz in den USA,
wo Ernst & Young im IT-Beratungsgeschäft rund 60 Prozent seiner Einnahmen erzielt, sowie
die deutlich vergrößerte Beraterschaft in Deutschland. Um hierzulande mehr Marktanteile zu
gewinnen, erwägt Cap-Gemini-Chef Paul Hermelin sogar noch eine weitere Akquisition
(computerwoche online vom 29.02.2000).
139
Die im September 2000 bekannt gewordenen Fusionspläne zwischen dem amerikanischen
Computerhersteller Hewlett Packard und der Consulting-Einheit von PriceWaterhouseCoopers stehen zum Jahreswechsel 2000/2001 dagegen vor dem Scheitern. Nicht zuletzt aufgrund des etwa 23-prozentigen Kursverfalls der HP-Aktie seit der Ankündigung der Akquisitionspläne soll es US-Presseberichten zufolge bei den Übernahmeverhandlungen zu Schwierigkeiten gekommen sein. Den ursprünglich anvisierten Preis von 17 bis 18 Milliarden Dollar
kann und will der Computerhersteller nicht länger bezahlen. Der Zukauf von PWC würde HP
in die Lage versetzen, als Full-Service-Provider auch gegen den Rivalen IBM anzutreten, der
in Anbetracht der im reinen Hardware-Geschäft sehr geringen Margen bereits seit geraumer
Zeit erfolgreich Komplettpakete aus Computersystemen, Software, Dienstleistungen, Support
sowie Management-Beratung schnürt. Nach Informationen der COMPUTERWOCHE (Nr.
45/2000) liegt ein Grund für die zögerliche Haltung des im Übernahmegeschäft eher unerfahrenen Computerherstellers nicht zuletzt in der zunehmenden Nervosität der Investoren, die
insbesondere bezüglich der Integration der rund 30.000 Berater von PWC ihre Bedenken
haben. So könnten die bisher relativ unabhängigen Mitarbeiter des Übernahmekandidaten
nach Ansicht der Aktionäre die Tätigkeit unter dem Dach des Computerkonzerns scheuen.
Außerdem büße die Beratungsqualität durch die enge Verzahnung mit HP möglicherweise
an Neutralität ein.
Auch die Konsolidierung des IT-Servicesektors schreitet weiter voran: Der französische
Systemintegrator Atos SA kauft die IT-Servicesparte Origin des niederländischen Elektronikkonzerns Philips. Mit einem Jahresumsatz von zusammen 2,8 Milliarden Euro mausern sich
beide Firmen so zum drittgrößten IT-Dienstleister in Europa. Das neue Unternehmen geht
Anfang Januar 2001 unter dem Namen „Atos Origin” mit 27 000 Mitarbeitern in 30 Ländern
an den Start. Atos-Chef Bernard Bourigeaud bezeichnete die Fusion als ein „perfektes
Match”: „Atos und Origin ergänzen sich ohne Überschneidungen in Bezug auf Kundenstruktur, Produkte und geografische Präsenz.” War die französische Firma bislang neben den
Branchen Telekommunikation und Einzelhandel vor allem auf Finanzdienstleister spezialisiert, so gewinnt sie nun die von Origin betreuten Bereiche Prozeßindustrie und High-Tech
dazu (computerwoche online vom 29.08.2000).
Weitere Konzentrationen sind eher wahrscheinlich. Kleine und mittlere Beratungsunternehmen, die sich in einzelnen Beratungsbereichen zu gefragten Spezialisten entwickelt haben,
werden von den international agierenden Branchenriesen mit dem Ziel übernommen, spezialisiertes Know-how und fehlende Kompetenzen zu erlangen und das eigene Leistungsspektrum zu erweitern. Ironischerweise machten sich lange Zeit die führenden Beratungsfirmen
selbst das Leben schwer: So konkurrierten bis zu ihrer „unfreundlichen” Spaltung im Jahre
140
2001 die unter der gemeinsamen Flagge von „Andersen Worldwide” segelnden Arthur Andersen Wirtschaftsprüfungsgesellschaft und die Andersen Consulting Gesellschaft um
Marktanteile in der Beratung. Zum Jahreswechsel 2001 gibt sich Andersen Consulting einen
neuen Namen („Accenture”) und entspricht damit der Auflage eines amerikanischen
Schiedsgerichts, das die Loslösung des Beratungsunternehmen von der einstigen Mutter
verfügt hatte. Die amerikanische Wertpapieraufsichtsbehörde SEC (Securities and Exchange
Commission) war es auch hier, die den Stein ins Rollen gebracht hatte. Die Börsenaufsicht
setzte die „Big Five” der Wirtschaftsprüfungsgesellschaften massiv mit der Forderung unter
Druck, sich von ihren Beratungstöchtern zu trennen. Hintergrund sind vermutete Interessenkonflikte, die auftreten, wenn ein Kunde Beratungs- und Wirtschaftsprüfungsdienstleistungen
aus einer Hand bezieht. Auch PWC war deshalb in die Kritik geraten. Der neue Namen ist
auch ein Zeichen für eine strategische Neupositionierung: Accenture will sich künftig stärker
selbst im E-Business engagieren und dazu auch an Startup-Firmen aus dem IT-Bereich
beteiligen. Darüberhinaus soll unter dem neuen Label die ganzheitliche Beratung (die sowohl
IT- als auch Management umfaßt) forciert werden.
Die Lukrativität und Wachstumsaussichten des Beratungsmarktes ziehen verstärkt neue Anbieter an. Vor allem Finanzdienstleister aber auch Industrieunternehmen positionieren sich
auf dem Markt: Durch Beteiligungsübernahmen (wie die Deutsche Bank bei Roland Bergar
oder die Commerzbank bei Baumgartner) oder durch die Gründung eigener Tochtergesellschaften (Deutsche Industrie Consult durch die Westdeutsche Landesbank oder Dresdner
Management Consult) weiten Banken über ihr bisheriges Beratungs-Engagement ihre Beratungsaktivitäten erheblich aus. Auch Industrieunternehmen etablieren sich zunehmend auf
dem Markt, indem sie interne Stabsstellen, Projektteams oder Abteilungen rechtlich verselbständigen und mit der Reputation eigener (erfolgreich) realisierter Restrukturierungen ihre
Kompetenzen anbieten (Porsche, Volkswagen oder Siemens als Beispiele). Vor allem im
rapide wachsenden Bereich der IT-Beratung und Systemintegration versuchen führende Industrieunternehmen eigene Beratungskompetenzen zu vermarkten und wachsende Anteile
am Branchenumsatz zu erzielen. Andere Unternehmen wie Mercedes Benz, Lufthansa,
Hoesch, IBM oder Mannesmann steigen mit Ausgliederungen oder eigenen Beratungsunternehmen (Staute 1996) in die Beratungsbranche ein.
Desweiteren sind in der Beratungsbranche institutionelle Akteure, u.a. Kammern, Institute,
Vereine und Verbände engagiert, die den Unternehmen Beratungspartner vermitteln oder
selbst Beratungshilfen anbieten. Hierzu zählen die schon „klassischen” Unterstützungsleistungen der Industrie- und Handelskammern (IHK) sowie Handwerkskammern (HK) ebenso
wie die Beratungseinrichtungen von Verbänden wie der Kommunalen Gemeinschaftsstelle in
141
Köln (KGSt-Consult) oder der Betriebswirtschaftlichen Beratungsstelle für den Einzelhandel
(BBE). Im weiteren sind in diesem Zusammenhang zu nennen die Beratungsangebote der
zahlreichen Wirtschaftsinstitute wie z.B. Institut der deutschen Wirtschaft (IM), Institut für
angewandte Arbeitswissenschaft (IfaA), PrognosAG oder REFA-Institut, die arbeitsorientierten Beratungen der Technologieberatungsstellen des DGB (TSS), der Hans-Böckler-Stiftung
(HBS) sowie die sozialwissenschaftlichen Forschungsinstitute (z.B. Sozialforschungsstelle
[SFS], Institut Arbeit und Technik [IATI]). Engagiert in der Beratung und Unterstützung von
Betrieben ist zudem das Rationalisierungskuratorium der deutschen Wirtschaft (RKW).
Insgesamt stellt sich Unternehmensberatung - die Anbieterstruktur des Beratungsmarkts
betrachtet - als eine Dienstleistungsbranche dar, in der insbesondere die „obere Klasse” profitiert. Die Top-Beratungsunternehmen erzielen einen größer werdenden Anteil von Beratungsaufträgen und Gesamtumsätzen und beraten führende Wirtschaftsunternehmen in
(fast) allen Unternehmensfragen.
Nicht nur Strategie-, Organisations- und Rationalisie-
rungsberatung sind die Aufgabenstellungen der „klassischen” Managementberater, sondern
auch die Betreuung bei Finanz-, Rechts-, Steuer- Umwelt- oder Standortproblemen. Die
deutschen Großunternehmen aus Wirtschaft und Verwaltung werden fast ausschließlich von
den wenigen Top-Firmen der Unternehmensberatung beraten. Für die Beratungselite ist dies
ein äußerst lukrativer Markt. Die Mehrzahl der einzelnen Berater und kleineren Beratungseinrichtungen suchen in der großen Vielzahl der Klein- und Mittelunternehmen ihre Beratungskunden. Aus diesen Betrieben besteht auch in erster Linie das Klientel der Kammern, Vereine und Verbände. Aktuelle Trendentwicklungen (bei Fusionen, Übernahmen, Umsatzverteilungen) deuten darauf hin, daß die wachsende Marktkonzentration in der Beratungsbranche
auch in Zukunft anhalten wird.
Der steigenden strukturpolitischen Relevanz von Unternehmensberatung und der wachsenden Nachfrage von Betrieben nach entsprechenden Beratungsdienstleistungen steht ein
weitgehend unstrukturiertes und wenig über- und durchschaubares Angebot von Beratern
und Beratungsunternehmen gegenüber. Weder ist der Markt für Unternehmensberatung in
irgendeiner Weise reguliert oder formalisiert, noch gibt es ein gefestigtes Berufsbild und
schon gar kein entsprechendes Qualifikationsprofil eines Beraters. Die Berufsbezeichnung
„Unternehmensberater” ist ungeschützt, systematische Aus- oder Weiterbildungsangebote
sind bestenfalls in Ansätzen vorhanden. Diese Situation ist für nachfragende Betriebe ebenso unbefriedigend wie für die Berater selbst.
Was die Perspektive der Unternehmensberatungen in Deutschland anbetrifft, so sind sich die
Kenner der Branche (vgl. Streicher/Lünendonk 2000; Berger 2000) in ihren Einschätzungen
142
weitgehend einig. Demzufolge prägen nachfolgend dargestellte Trends die nahe Zukunft
dieser „Dienstleistungsbranche im Aufwind”:
1. Global versus national / Größe versus Nische: Verstärken werden sich die Anforderungen der Globalisierung an die Beratungsunternehmen, die sich immer häufiger mit großen, weltweit operierenden Kunden konfrontiert sehen. ln vielen Fällen werden die anfallenden Aufgaben nur noch durch ebenfalls multinationale Unternehmensberatungen bewältigt werden können. Allerdings bedeutet dies keineswegs, daß in Zukunft nur noch
große, weltweit tätige Beratungskonzerne erfolgreich sein werden. Nach wie vor besteht
ein großer Bedarf für kleine, national operierende Beratungsunternehmen, die entweder
auf bestimmte Nischen oder Marktsegmente spezialisiert sind.
2. Neue Beratungsformen und Anbieter: Spannend bleibt die Frage, wer dieses große
Wachstum generieren wird. Die Beratungsbranche selbst befindet sich in einem tiefgreifenden Strukturwandel. Neue Wettbewerber verengen den Markt zunehmend. Mit dem
Run auf die New Economy und das E-Business beginnt sich die klassischen Arbeitsteilung unter den Beratungshäusern nachhaltig aufzulösen. Im Fokus der Bemühungen stehen dabei Start-Ups wie auch etablierte Firmen, die ihre Web-Aktivitäten auslagern oder
ihre Geschäfte über das Internet abwickeln. Multimedia-Schmieden wie die Hamburger
Kabel New Media (KNM), die Münchener Red Ant Media oder Sinner Schrader (ebenfalls
Hamburg) positionieren sich im Markt gezielt mit E-Consulting-Kompetenz. Vor allem
entdecken viele dieser Newcomer schnell die Gründerszene für sich selbst, trimmen eigene Töchter auf das Aushängeschild „Value Katalysator” (vgl. Pfeiffer 2000: 14 ff)
und/oder implementieren sog. Inkubatoren-Modelle. Mit besagtem „Brutkasten-Prinzip”
treten umgekehrt aber auch Venture-Capital-Gesellschaften in einer neuen Facette auf
den Plan, die ihrerseits wiederum zum Teil mit den großen Strategie-Experten kooperieren. Wie bereits an anderer Stelle dargestellt wurde, werden die Unternehmensberatungen künftig verstärkte Konkurrenz von ihren bisherigen Kunden erhalten, u.a. durch gesellschaftsrechtliche Ausgliederungen ehemaliger Stabsabteilungen.
3. Markenbildung und Stil: Marken spielen im globalen Consulting-Geschäft als Differentiator und Qualitätsmerkmal eine wachsende Rolle. Große, weltweit tätige Beratungsunternehmen gehen dazu über, erheblich in „Brand-Building” zu investieren; bereits heute haben einige dafür Etats in dreistelliger Millionenhöhe bereitstehen (vgl. Berger 2000). Dieser Trend wird weiter an Bedeutung gewinnen, da jedes Beratungsunternehmen in diesem hochkompetitiven Markt nach möglichen Wegen der Profilierung sucht. Zudem wer-
143
den aufgrund des Wettbewerbsdrucks die Forderungen der Kunden nach erfolgsabhängigen Honorarmodellen deutlich zunehmen.
4. Innovationsführerschaft: Kreativität bei der Entwicklung neuer betriebswirtschaftlicher
Konzepte ist in der Beratungsbranche seit jeher ein zentraler Wachstumstreiber. Unternehmensberater haben viele Managementkonzepte forciert, die zum Teil Leitbildcharakter haben und auch Eingang um die Diskussion um die Zukunft der Gesellschaft gefunden haben. Zu denken ist hierbei an die Portfolioanalyse von Henderson, das von Proudfoot eingeführte Total Quality Management, das Tool Benchmarking von Champy oder
die Shareholder Value Analysis (EVA) von Stern Stewart. Neben der eher an Produkten
orientierten Innovationsführerschaft werden gleichsam neue Formen der Kooperation und
Beteiligung in den Unternehmen der unternehmensbezogenen Beratungsdienstleistungen unter dem Stichwort „Beratung für Beteiligung” (engl.: „Consulting for Equity” - CFE)
insbesondere
an
der
„Schnittstelle
zwischen
New
und
Old
Economy”
(COMPUTERWOCHE Nr. 30/2000: 33) praktiziert. Hierbei bringt der Beratungspartner
sein Branchen- und Prozeßwissen wie auch Kontakte zu potentiellen Kunden und Lieferanten mit ein und erhält im Gegenzug Anteile an dem zu beratenden Unternehmen.
5. Recruitingführerschaft: Die zunehmende Zahl von Aufträgen für Beratung, die die lmplementierung, beziehungsweise Realisierung mit einschließen, erhöhen den Personalbedarf sowohl quantitativ als auch qualitativ. Zum einen ist die Zahl der Top-Kandidaten
begrenzt, zum anderen stehen die Berater im Wettbewerb mit anderen attraktiven Arbeitgebern, wie z.B. Blue Chips, Investmentbanken oder dynamischen Start-Ups. Darüber
hinaus zwingt die hohe Fluktuation in der Branche die Unternehmen, die „High Potentials” stärker noch als andere Unternehmen zu umwerben. Attraktive Karriere- und Entlohnungsmodelle, umfassende Trainingsangebote, internationale Einsatzmöglichkeiten,
Teamgeist und das Gesamt-Image einer Gesellschaft sind die unabdingbare Voraussetzung dafür, um den Nachwuchs (auch langfristig) zu binden.
6. Technologieführerschaft: Die wachsende Bedeutung der Informations- und Kommunikationstechnik (insbesondere des Internets) für praktisch alle Geschäftsprozesse zwingt die
Beratungsunternehmen nicht nur zum Aufbau spezifischer Personalkapazitäten, sondern
auch zu vielfältigen Kooperationen mit Spezialunternehmen und externen Spezialisten.
Zudem fordert die Erschließung des Marktsegmentes der mittelgroßen und kleineren
Kundenunternehmen aus Wirtschaftlichkeitsgründen den Einsatz von stärker strukturierten und IT-unterstützten Analyse- und Konzeptionsmethoden. Dies führt zu beträchtlichen Investitionen in Werkzeuge und Trainingsmaßnahmen und geht einher mit neuen
144
Anforderungen an die Qualifikation der Berater – übrigens auch im Umgang mit den eigenen Wissensmanagement-Systemen.
Unternehmensberatung in soziologischer Sicht
11.
145
Zunächst einige eher allgemeine Vorbemerkungen zum Begriff der Beratung (vgl. von Alemann 1996): Beratung setzt voraus, daß jemand ein Problem hat. Derjenige der dieses Problem hat, ist ein anderer, als derjenige, der ihn berät. Dieser andere gibt einen Teil seines
Problems an den Berater weiter; er wird damit zum Klienten - als der zu Beratende, der beim
Berater anfragt, eine Beratung in einem bestimmten vereinbarten Umfang zu übernehmen.
Klient und Berater treten also in eine Beziehung zueinander, die Vertrauen beider Partner im
Umgang miteinander voraussetzt. Der Berater befindet sich in einer in der Regel persönlichen, gelegentlich fast privaten Beziehung zu seinen Klienten; Vertrauen ist die Voraussetzung für seine Wirksamkeit, für das Gelingen von Kommunikation und die Anwendung und
Übernahme von Veränderungsvorschlägen. Jegliche Form der Beratung setzt mindestens
eine solche Zweierbeziehung voraus. Beratung ist also sui generis ein soziales Phänomen.
Eine wichtige Besonderheit spielt in die Beratungsbeziehung hinein: der Berater bleibt zu
Beginn der Beratung zunächst passiv - er kann dem zu Beratenden die Beratung nur in seltenen Fällen aufdrängen. Vielmehr geht der erste Anstoß in der Regel vom zu Beratenden
aus. Dieser muß ein Problembewußtsein in der Art entwickeln, daß er auf Beratung zurückgreifen möchte. Der Berater kann also zunächst nur ein Klima dafür schaffen, daß Beratung
nachgefragt werden kann. Die Bereitschaft zur Beratung muß von dem zu Beratenden selbst
eingebracht werden. Es ist daher eigentlich erstaunlich, daß das Thema Beratung bisher
noch kaum als Thema der allgemeinen Soziologie entdeckt worden ist. Zwar kennt das Lexikon zur Soziologie (Fuchs-Heinritz et al. 1995) neuerdings das Stichwort „Beratungsforschung”, bleibt dort aber recht allgemein. Beratungsforschung wird verstanden als „Studien
über die Struktur, die Kommunikationsformen, den Erfolg sowie über die Folgen (für den einzelnen Klienten wie für die gesamte Kultur) der in den letzten Jahrzehnten vermehrt institutionalisierten Orientierungs- und Hilfsangebote (Therapien, Beratungsstellen, Telefonseelsorge, Selbsterfahrungsgruppen usw.)” (Fuchs-Heinritz 1995: 88). Beratung wird in dieser Definition reduziert auf Funktionen des sozialstaatlichen Reparaturbetriebes; es bleibt wenig
Raum für eine Beschäftigung mit anderen Beratungsformen – wie z.B. der Unternehmensberatung.
Seitens der Berater und ihrer kollektiven Vertretungen muß allerdings sichtbar gemacht werden, welches ihre Beratungsfelder sind, in denen sie Kompetenz anbieten können. Der Berater ist also in der Regel Experte auf einem bestimmten Gebiet. Es ist deshalb wichtig zwischen den Rollen des Beraters und des Experten zu trennen. Beides ist nicht daßelbe: Vielfach wird ein Berater noch besondere Experten für Spezialfragen heranziehen, wenn er
146
selbst eine spezifische Kompetenz in einem Feld nicht besitzt. Der die Expertise erstattende
Experte setzt vor allem ein bestimmtes Wissen oder im weiteren Sinne Know-how ein, während sich der die Beratung durchführende Berater in einer sozialen Situation befindet, in der
er einerseits sein Wissen und seine Expertise organisieren muß, dies aber andererseits nur
dann erfolgreich tun kann, wenn er zuvor in Erfahrung gebracht hat, was eigentlich das Problem des Klienten ist (vgl. von Alemann 1996: 17). Der Berater muß also zunächst einmal
zuhören können, er muß sich ein Bild von der Problemlage machen. Er darf nicht vorschnell
urteilen und sogleich ein Rezept ausstellen, sondern er muß sich auf den Einzelfall einlassen
- und zwar so, wie dieser vom Klienten präsentiert wird. Dies unterscheidet den Berater vom
Experten. Es ist dabei durchaus nicht leicht, die beiden Rollen des Beraters und des Experten voneinander zu trennen, weil ein Berater auch eine gewisse Spezialisierung auf einem
Gebiet benötigt, um kompetent beraten zu können, in dem er dann als Experte gelten kann,
und weil der Experte zum Berater wird, sobald sein Spezialwissen von einem Klienten nachgefragt wird. Beide Rollen liegen also nahe beieinander. Teilweise wird die Rolle des Experten überbetont, weil sich dieser einfacher und naheliegender zum Berater werden kann als
ein Berater zum Experten.
Die Rolle des Beraters umfaßt deutlich mehr als nur die Rolle des Wissensvermittlers. Der
erfolgreiche Berater muß in der Lage sein, sich in der Sprache des Klienten auszudrücken.
Der Berater ist also auch ein Übersetzer - er muß Sachverhalte aus der Wissenschaftssprache in die Alltagssprache des Klienten übersetzen können. Der Berater ist damit ein Vermittler zwischen wissenschaftlichen Erkenntnissen und Anwendungsmöglichkeiten bzw. nachfrage des nicht-wissenschaftlichen Klienten. Dies kann allerdings bedeuten, daß sich
der Berater von der reinen Wissenschaft entfremdet und die Wissenschaftler auf den Berater
herabsehen.
Eine wesentliche Voraussetzung für eine erfolgreiche Beratertätigkeit wäre seitens der Wissenschaft ein lehrbuchmäßig kodifiziertes Wissen, das allgemeine Sätze einer hinreichenden
Allgemeingültigkeit formuliert. Dieses recht allgemeine Wissen kann dann später mit spezifischen Anwendungsfällen verknüpft werden. Der Berater überprüft an seinen Einzelfällen
nicht die theoretischen Sätze, sondern leitet aus den als gültig angenommenen Thesen,
Theoremen oder auch Gesetzmäßigkeiten Erfahrungswerte und/oder Prognosen (innerhalb
eines gewissen Unschärfebereichs) ab, die für seine Beratungsfälle bedeutsam sein können.
Dabei muß er in seinem Bereich eine Sicherheit ausstrahlen, die er nur dann überzeugend
präsentieren kann, wenn es ihm möglich ist, sich auf gesicherte Erkenntnisse zu berufen.
147
Zunächst wird die der Unternehmensberatung zugrundeliegende Arbeitsgrundform der „qualifizierten Spezialistenarbeit in professionellen Großorganisationen” (vgl. Daheim/Schönbauer
1993) betrachtet. In einem zweiten Schritt werden die Professionalisierungsversuche im Beratungsbereich näher beleuchtet. Dieser Abschnitt wird gefolgt von einer soziologischen Betrachtung der Unternehmensberatung als Wissensarbeit.
11.1
Unternehmensberatung als qualifizierte Spezialistenarbeit in professionellen Großorganisationen
Unter qualifizierter Spezialisten- oder Expertenarbeit verstehen wir in Anlehnung an Daheim/Schönbauer (1993) die Anwendung von mehr oder weniger abstraktem und mehr oder
weniger schwierig zu erwerbendem Wissen bei der Bewältigung von (noch) nicht standardisierten Aufgaben. Grenzfälle sind die Anwendung von nicht allzu abstraktem und schwierig
zu erwerbendem Wissen auf nicht-standardisierte Aufgaben sowie die Anwendung von
hochabstraktem und langwierig erlerntem Wissen in standardisierten Aufgabenstellungen.
Das ist nun eine abstrakte Bestimmung, die viele aktuelle Tätigkeiten in der Arbeitsgesellschaft beinhaltet: Die Tätigkeiten des Facharbeiters, des Konstrukteurs, des Forschungschemikers, des Kostenrechners, des Anwalts, des Priesters, der Krankenschwester, des
Lehrers – aber eben auch die des Unternehmensberaters. Unter einer „professionellen Organisation” wird hier ein gewinnorientierter Dienstleistungsbetrieb verstanden, der durch die
beruflichen Vorstellungen und Interessen einer bestimmten Expertenkategorie dominiert
wird. Hier wenden Experten ihr theoretisch fundiertes Wissen als Dienstleistung auf
bestimmte Probleme von Klienten an. Ihr berufliches Selbstinteresse an einer möglichst
hohen Entschädigung verfolgen sie ihrem Betrieb gegenüber, während sie mit den Klienten
in einem indirekten Austauschverhältnis stehen. Zusätzliche Beispiele professioneller
Organisationen sind etwa das Krankenhaus und die Schule.
Was Expertenwissen, was eine Expertenaufgabe und was eine Expertenposition ist, ergibt
sich dabei nicht „aus der Natur der Sache”, sondern ist i.d.R. Ergebnis eines komplexen Interaktionsprozesses, der in die gegebene Sozialstruktur mit ihrer Tradition der Ungleichheit
eingebaut ist und zumeist in einem verhandlungskorporatistischen System abläuft: An diesem Interaktionsprozeß sind Ausbildungsstätten, Betriebe und Betriebsangehörige sowie
Verbände und der Staat beteiligt, bei je nach Prozeß unterschiedlichem Gewicht.
Die Entwicklung der Expertenarbeit ist, grob skizziert, seit der Mitte des 19. Jahrhunderts
durch das Vordringen von wissenschaftlichem Wissen zunächst auf naturwissenschaftlicher,
148
dann auch auf sozialwissenschaftlicher Basis (hier zunächst konzipiert nach dem Modell der
Naturwissenschaften), gekennzeichnet. In dieser Entwicklung tritt neben die systematisierte
Doktrin, wie sie z.B. für die Jurisprudenz oder die Theologie charakteristisch ist, technisches
Wissen, vor allem auf naturwissenschaftlicher Basis. Dieses Wissen wird im Laufe der Industrialisierung zunehmend in erwerbswirtschaftlichen Großbetrieben zur Steigerung der
Produktivität der Arbeit eingesetzt; mit der Ausweitung der Staatstätigkeit, besonders im Zuge der Entwicklung der „planenden Verwaltung”, fand es Eingang auch in Behörden.
Auf Wissenschaft wie auf Doktrin beruhendes Wissen wird in den Universitäten wie in spezialisierten
Forschungsorganisationen
generiert
und
in
besonderen
Ausbildungs-
organisationen vermittelt, von Hochschulen bis zu Lehrwerkstätten (als Grenzfall), und zwar
zumeist ohne Rücksicht auf den vielfältigen betrieblichen Kontext der späteren Verwendung.
Bei den Personen, die eine solche Ausbildung durchlaufen, bildet sich eine mehr oder weniger ausdrückliche Expertenorientierung heraus, die an den Fachkenntnissen ansetzt, und die
auch Grundlage für verbandsmäßige Zusammenschlüsse ist. Der erfolgreiche Abschluß der
Ausbildung wird durch eine mehr oder weniger formelle „Lizenz” als Qualifikationsnachweis
bestätigt, manchmal, wie z.B. bei den Ärzten, verbunden mit einem „Mandat” (vgl. Hughes
1958), das erworbene Wissen mehr oder weniger autonom und autoritativ bei der Bewältigung bestimmter Aufgaben einzusetzen. Fachkenntnisse, Lizenz und Orientierung sind die
Grundlage für die allmähliche Integration der Person in den Beruf, wobei im Zeitablauf vielfach die Expertise spezifiziert wird und vor allem die für die Berufsausübung in einer Organisation erforderlichen extrafunktionalen Fertigkeiten erworben werden. Im Laufe des Berufslebens wird auch die Expertenorientierung differenzierter, dies vor allem im Zusammenhang
mit der Veränderung der Wissensbasis und des betrieblichen Kontexts des Arbeitens.
In der ausgedehnten amerikanischen professionssoziologischen Literatur ist die Beziehung
zwischen dem Experten und dem Klienten für die Praxisstruktur zentral. Die professionelle
Ideologie unterstellt hier eine Interessenharmonie, die das Problem ausblendet, daß der Experte seine Wissensüberlegenheit zum Schaden des Klienten ausnutzen könnte. Untersuchungen wie auch die Alltagserfahrung zeigen aber, daß die Harmonie durchaus nicht immer
gegeben ist. So steht z.B. bei der Schadensregulierung das Interesse des Anwalts an einem
Vergleich dem Interesse des Klienten an einer höchstmöglichen Entschädigung entgegen
(vgl. Rosenthal 1974). Klienten, die im übrigen heute besser informiert sind als noch eine
Generation früher, wissen das, und wenigstens einige von ihnen versuchen, die Beziehung
zum Experten zu kontrollieren: Sie verlangen von ihm Rechenschaft (Oppenheimer 1973)
und schränken damit seine Autonomie ein. Ein Ansatzpunkt dafür ist die „Wissensbasis” der
149
Dienstleistung (Wilensky 1972): Wenn sie zu vage und zu breit ist, sieht sich der Klient – wie
der Schafhirte in der nachfolgenden Geschichte - ebenfalls als kompetent an.
„Once upon a time there was a shepherd looking after his sheep on the edge of a deserted
road. Suddenly a brand new Jeep Cherokee screeches to a halt next to him. The driver, a
young man dressed in a Brioni suit, Cerrutti shoes, Ray-Ban glasses, and a YSL tie gets out
and asks the shepherd: If I guess how many sheep you do have, you give me one of them? The
shepherd looks at the young man, then looks at the sheep which graze and says: - All right. The
young man parks the car, connects the notebook and the mobile, enters a NASA site, scans the
ground using his GPS, opens a data base and 60 Excel tables filled with algorithms, then prints
a 150-pages report on his high-tech mini-printer. He then turns to the shepherd and says: You
have excactly 1586 sheep here.
The shepherd answers: That's correct, you can have your sheep. The young man takes the
sheep and puts it in the back of his jeep. The sheperd looks at him and asks: If I guess your
profession, will you return my sheep to me? The young man answers: - Yes, why not. The
shepherd says: You are an Arthur Andersen consultant! How did you know? asks the young
man. Very simple, answers the shepherd: First, you come here without being called. Second,
you charge me a high rate to tell me something I already knew. Third, you do not understand
anything about what I do, because you took my dog!“ (Quelle: unbekannt).
Ein anderer Ansatzpunkt ist die zunehmend komplexer werdende Materie, wie etwa in Bauprozessen. Hier braucht der Anwalt die Mitarbeit des Klienten, will er erfolgreich sein (Rosenthal 1974). Ein dritter Ansatzpunkt betrifft das Zustandekommen der Beziehung zum Klienten: Hören sich potentielle Klienten erst bei Freunden und Bekannten um, bevor sie einen
Experten konsultieren, kann es für diesen ratsam sein, die Erwartungen der „Laien” mindestens in Betracht zu ziehen (Freidson 1975). Schließlich kann der Kontrollversuch auch an der
Interaktionsbeziehung selbst ansetzen: Der Klient versucht, etwa durch Ausspielen von sozialem Status, die Kontrolle der Situation nicht ganz dem Experten zu überlassen, der seinerseits Symbole seiner überlegenen Expertise manipuliert. Das war die gängige Kontrollstrategie hochrangiger Patienten vor der Professionalisierung des Ärzteberufs.
Die grundlegenden beruflichen Interessen sind bei den Experten die gleichen wie bei den
Managern, was mit der Hoch- und Fachschulausbildung und mit dem Mittelschichtbezug zusammenhängt: Sie richten sich vorrangig auf Einkommen und Aufstieg, bei den jüngeren
möglicherweise abgeschwächt durch die Abwendung von den traditionellen Arbeitswerten.
Darüber hinaus wünschen Experten einen „professionellen” Arbeitszusammenhang: nämlich
anspruchsvolle Aufgaben den beruflichen Qualitätsstandards entsprechend bearbeiten zu
150
können, ohne direkter Kontrolle durch Vorgesetzte zu unterliegen. Legitimiert wird das Autonomieziel durch die Zuschreibung einer besonderen fachlichen Qualifikation und die daraus
folgende Unterscheidung von Experten und Laien. Daß Experten in professionellen Großorganisationen einen professionellen Arbeitszusammenhang wünschen, hat zur Charakterisierung der Expertenorientierung durch zwei Dilemmata geführt: berufliche vs. betriebliche Loyalität, und: professionelle vs. bürokratische Orientierung (Gouldner 1957; Wilensky 1972).
Die Ausführungen Max Webers über den „Fachbeamten” lassen ebenso wie neuere Untersuchungen (vgl. Hermann/Tkocz/Winkler 1984) erkennen, daß die erwähnten Orientierungen
nebeneinander bestehen und daß je nach Situation eine davon der anderen im Rahmen eines Komplementärverhältnisses übergeordnet wird. Für Arbeitende mit Expertenorientierung
ist die klassische Strategie, den Spannungen zwischen den beruflichen und betrieblichen
Interessen zu entkommen, der Betriebswechsel. Experten wechseln ganz generell nach dem
Prinzip der „Transferierbarkeit der Fertigkeiten” (Pawalko 1971). Neuere soziologische Untersuchungen betonen mittlerweile den strukturellen Wandel der gesellschaftlichen Verfassung von Arbeitskraft. Demzufolge wird die bisher vorherrschende Form des „verberuftlichten
Arbeitnehmers” in vielen Arbeitsbereichen abgelöst durch einen neuen strukturellen Typus,
den „Arbeitskraftunternehmer” (vgl. Pongratz/Voß 1998). „Der Arbeitskraftunternehmer ist
die gesellschaftliche Form der Ware Arbeitskraft, bei der Arbeitende (...) ihre Arbeitskraft
weitgehend selbstorganisiert und selbstkontrolliert in konkrete Beiträge zum betrieblichen
Ablauf überführen, für die sie kontinuierlich funktionale Verwendungen (d.h. „Käufer”) suchen müssen” (ebd.: 139f). Mit der Verwendung des Unternehmer-Begriffs betonen
Pongratz/Voß (1998) strukturelle Ähnlichkeiten der neuen Form von Arbeitskraft mit dem
Besitzer/Betreiber eines privaten Wirtschaftsbetriebes, der Kapital produktiv einsetzt und
verwertet. Auch Arbeitskraftunternehmer setzen ihren Besitz als „Kapital” zum Aufbau und
zur Entwicklung einer materiellen (und sozialen) Subsistenz ein, d.h. sie entwickeln gezielt
ihre Kompetenzen, veredeln diese in Ansätzen aktiv in Richtung konkreter Arbeit und versuchen, den so erarbeiteten Wert ihrer selbst auf inner- wie überbetrieblichen Märkten für Arbeitskraft und Arbeitsleistung maximal ökonomisch zu realisieren
Kollektive Reaktionen der Experten in professionellen Großorganisationen gibt es im wesentlichen in der Form der Verbandsbildung. Von den Experten werden vor allem Berufsverbände gegründet, die Interessenvertretung mit Blick auf berufliche Kompetenzzuschneidungen
betreiben. Lockere Kontaktnetze der Absolventen eines Studienganges bilden vielfach die
Vorstufe des Berufsverbandes und finden sich auch noch danach als informelle Gruppierungen im Verband. Waren und sind die Facharbeiter (in Deutschland) immer noch die Träger
der Gewerkschaftsbewegung, so finden sich bei den angestellten Experten beträchtliche
Reserven gegenüber gewerkschaftlicher Organisation. Schließlich findet sich bei akade-
151
misch ausgebildeten Experten die Tendenz, über die Mitgliedschaft im Berufsverband und
evtl. in Angestelltengewerkschaften hinaus auch an der Arbeit wissenschaftlicher Gesellschaften teilzunehmen, um auf ihrem Fachgebiet den Anschluß an die Wissensentwicklung
nicht zu verlieren und/oder im Betrieb einen besonderen Wissenschaftsbezug zu demonstrieren.
Professionalisierung ist im Grunde ein typisch angelsächsisches Phänomen, das es aber
natürlich auch in Deutschland gibt, nur mit dem Unterschied, daß wegen des andersartigen
Verhältnisses von Staat und Gesellschaft der wesentliche Adressat aller Bemühungen um
Berufsaufwertung der Staat ist (vgl. Schubring 1983). Diese Bemühungen der „Elite” eines
bestimmten Berufs richten sich stets darauf, über einen staatlich sanktionierten Ausbildungsgang eine „Lizenz” für eine bestimmte Tätigkeit zu erreichen und über eine lange und formalisierte Ausbildung den Zugang zu einem bestimmten Tätigkeitsfeld zu kontrollieren. Oft wird
flankierend eine Ideologie der gesellschaftlichen Verantwortlichkeit propagiert, die die Öffentlichkeit positiv beeinflußen soll. Solche Bestrebungen gab es lange bevor der Professionalisierungsbegriff in Deutschland bekannt wurde und lange bevor er aus dem wissenschaftlichen in den Verbandsjargon übergegangen ist. Ein Beispiel ist die Unternehmensberatung
Booz Allen & Hamilton, die neben der Anwendung eines systematisierten, auf Wissenschaft
oder Doktrin beruhenden Wissens die Gemeinwohlorientierung und wirtschaftliche Nachhaltigkeit in ihrer Dienstleistungspalette hervorhebt.
11.2
Zur Institutionalisierung und Professionalisierung der Unternehmensberatung
Nachdem die Berufs- und Professionssoziologie in den achtziger Jahren von englischen und
amerikanischen Soziologen bereits für tot erklärt wurde, erfährt diese Forschungsrichtung in
den letzten Jahren wieder wachsendes Interesse. Im Rahmen der Diskussion über den
Wandel von einer Industrie- zu einer Wissensgesellschaft ist die Frage aufgeworfen worden,
welche Rolle Professionen beim Wissensmanagement von Unternehmen spielen. Während
über die Perspektiven einer soziologischen Beratung in letzter Zeit verstärkt diskutiert worden ist, wurden die Professionalisierungsversuche im Beratungsbereich allerdings kaum soziologisch untersucht (vgl. von Alemann 1996).
In dem Wachstums- und Entwicklungs-Prozeß der Beratungsdienstleistungen hat das Qualifikations- und Tätigkeitsprofil der Unternehmensberater nur bedingt klarere Konturen gewonnen. Der Mangel an Mindestanforderungen begünstigt bei Unternehmensberatern in beson-
152
derem Maße die Aktivitäten fremder Professionen und unseriöser Beratungsgesellschaften,
sodaß es eine große Zahl sogenannter schwarzer Schafe gibt, die Beratung leisten, ohne die
Befähigung dafür zu besitzen. Insbesondere in den neuen Bundesländern wurden in der
Vergangenheit wenig gute Erfahrungen mit den „West”-Beratern gesammelt. Die Selbstetikettierung als Berater ist also keineswegs schon ein Ausweis von Kompetenz und Seriosität.
Das schillernd bleibende Bild des Beraters in der Öffentlichkeit und bei potentiellen Klienten
rührt im Keim daher, daß das Beratergewerbe in strengem Sinne nicht als Profession gelten
kann. Anders als die verwandten Berufe der Wirtschaftsprüfer und Steuerberater ist der Unternehmensberater kein gesetzlich geschützter Berufsstand, der Standardisierungen und
Regulierungen unterworfen ist. Weder sind Qualifikationsvoraussetzungen und Zulassungsregeln institutionalisiert, noch ist das berufliche Wissen hinsichtlich verbindlicher Ausbildungs- und Prüfungsabschlüsse geregelt und ethische Standards der Berufsausübung kodifiziert. Es scheint aus praktischen wie theoretischen Überlegungen erforderlich, das professionelle Profil von Unternehmensberatern zu präzisieren, um ein höheres Maß an Transparenz und Sicherheit auf dem Beratermarkt herzustellen, was zugleich die Leistungsfähigkeit
und die Qualitätsstandards von Unternehmensberatung erhöhen könnte.
Die verschiedenen Aktivitäten wie z.B. des Bundesverbandes Deutscher Unternehmensberater (BDU) und auch anderer Verbände haben zwar einen nicht unerheblichen Beitrag zur
Professionalisierung von Unternehmensberatung geleistet und zu einer Qualitätsverbesserung und Transparenzerhöhung im Beratungsbereich beigetragen, „doch fehlt ihnen, (was
schon die Menge der Vereinigungen zeigt), die Möglichkeit, über wirksame Sanktionen eine
effektive Selbstkontrolle im Beratungswesen zu erreichen” (Gabele/Hirsch 1986: 496). Da
eine gesetzliche Regulierung, wie sie für Steuerberater und Wirtschaftsprüfer besteht, für
Unternehmensberater in den nächsten Jahren nicht zu erwarten ist, werden weiterhin verbandliche und marktliche Regulierungen gefordert sein, um die Transparenz der BeraterAngebote und die Sicherung von Qualifikationen der Berater sowie der Qualität der Beratung
zu gewährleisten. Tatsächlich sind auf dem Beratungsmarkt eine Reihe von Institutionalisierungen seitens der verbandlichen und Marktakteure zu beobachten, die in diese Richtung
zielen. Neben BDU und IAT: die Koordinierungsbemühungen von Kammern und Verbänden
(RKW, DGB u.a.) oder difu, dem Deutschen Institut für Unternehmensberatung.
Einheitliche und verbindliche Beurteilungen von Unternehmensberatern und von Beratungsleistungen sind in der nächsten Zukunft kaum zu erwarten. Folglich bleibt der Markt gefragt.
Im Vertrauen auf die „Selbstreinigungskräfte des Marktes” wird vielfach erwartet, daß unseriöse und inkompetente Unternehmensberater sich „im Regelfall meist nicht länger als zwei
153
Jahre im Markt halten” können (Niedereichholz 1993: 112). Der Marktprozeß hat offensichtlich effiziente, von beiden Marktseiten akzeptierte Institutionen hervorgebracht, die das Funktionieren dieses von Informations- und Unsicherheitsproblemen gekennzeichneten Marktes
erleichtern. Eine besondere Bedeutung kommt der Reputation und den Geschäftsfreundschaften zu. Ohne einen guten Ruf und ohne persönliche Kontakte dürfte ein Unternehmensberater große Schwierigkeiten haben, Beratungsaufträge zu gewinnen. Diese Institutionen ersetzen damit die fehlenden formellen Markteintrittsbarrieren für Unternehmensberater.
Die Kehrseite: Newcomer, auch hochgradig qualifizierte, haben es außerordentlich schwer,
sich in der Beratung zu etablieren (Kaas/Schade 1995: 1084).
Unterstützung dürfte die Entwicklung eines professionellen Qualifikationsniveaus der Berater
in der nächsten Zeit durch die Einrichtung und den Ausbau von Studienfächern vornehmlich
an Fachhochschulen erfahren. Seit 1986 ist an der Fachhochschule Rheinland-Pfalz am
Standort Ludwigshafen ein Lehrstuhl Betriebswirtschaftslehre mit der Widmung „Unternehmensberatung” eingerichtet, dessen Inhaberin Prof. Christel Niedereichholz wiederum ein
erstes deutschsprachiges Lehrbuch zum Themenkomplex veröffentlicht hat. Ein als Modellversuch gestarteter Weiterbildungsstudiengang „Internationale Unternehmensberatung” ging
an der FH Ludwigshafen - Hochschule für Wirtschaft im Sommersemester 1998 in den Regelbetrieb. Weitere Modellstudiengänge sind bereits in Vorbereitungs- oder Erprobungsphasen.
11.3
Unternehmensberatung als Wissensarbeit
Im Falle der Unternehmensberatung geht es nach Willke (1998: 114 ff) im Kern darum, die
Operationsweise von psychischen und sozialen Systemen zu beeinflußen, welche sich dieser Beeinflußung gegenüber „merkwürdig resistent, contraintuitiv, undurchsichtig und unberechenbar” verhalten. Was die Unternehmensberatung als Wissensarbeit gegenüber herkömmlicher professioneller Arbeit unterscheidet, ist, daß die im Kontext der Unternehmensberatung notwendige Expertise nicht mehr in zeitlich stabilen, sachlich allgemeinen, sozial
konsensfähigen und operativ technologisierbaren vorliegt, sondern anderen Regeln gehorcht:
In zeitlicher Hinsicht ist das verwertbare Wissen volatil und veraltet rasch. Der Grund liegt
darin, daß es kontextabhängig ist und die relevanten Kontexte sich gerade dadurch kontinuierlich ändern, daß neues Wissen eingespielt wird. Im Gegensatz zu Systemen mit einem
sich einspielenden stabilen Eigenwert (Foerster 1985: 67 ff) handelt es sich bei zu beraten-
154
den Unternehmen um Systeme, die durch die kontinuierliche Anwendung einer Operation
(der Wissensbasierung) auf sich selbst gerade nicht stabil, sondern eigendynamisch werden,
sich also in einem dynamischen Ungleichgewicht (dynamische Stabilisierung) selbst verändern. In einer sachlich-inhaltlichen Dimension fällt auf, daß das Wissen, das beraterischer
Expertise zugrunde liegt, sich nicht in allgemeine Lehrsätze und Gesetzmäßigkeiten fassen
läßt. Vielmehr ist es kontextsensitiv in dem Sinne, daß seine Relevanz und Wirksamkeit von
den Spezifika der Personen und Organisationen abhängen, die in einen Beratungsprozeß
eintreten (Marshall et al. 1996: 79ff; Mingers 1995). Dies bedeutet unter anderem, daß Wissensarbeiter im allgemeinen und Berater im besonderen über soziale Kompetenzen verfügen
müssen als Hintergrundswissen über die kontextsensitive Verwendung von Wissen. Entgegen traditionellen Vorstellungen über „professionalisierte” Arbeit reicht Fachwissen nicht aus.
Daraus folgt, daß in der Sozialdimension beraterische Expertise kaum Chancen hat, allgemeine Anerkennung zu finden und sich zu konsensfähigen Regelsystemen zu verdichten. So
konkurrieren unterschiedliche Schulen, Ansätze und Paradigmen um Anerkennung, Aufträge
und Autorität und lassen Klienten ratlos bei der Frage, welcher „Approach”, denn wohl wirklich helfen könnte. Klienten orientieren sich deshalb gezwungenermaßen als „überforderte
Beobachter” an Reputation als Ersatzcode für Richtigkeit (Luhmann 1990: 245 ff). Berater
und Beratungsunternehmen investieren immer schon in die sozialen Beziehungen zu ihren
potentiellen Klienten, um in ihrer Reputation „präsent” zu sein. Mit organisierter Wissensarbeit kommt hinzu, daß sie nun auch in soziale Netzwerke des Wissenstransfers, der Ideenmärkte und des Austausches von Expertise investieren und diese zum Bestandteil ihres
Wissensmanagements machen müssen.
In Anlehnung an Luhmann (1990: 122) läßt sich Wissen als „Resonanz auf strukturelle Kopplungen des Gesellschaftssystems” verstehen. Konkreter läßt sich auf dieser Grundlage formulieren, daß Wissen als Ergebnis einer vom „Forscher” forcierten Resonanz auf strukturelle
Kopplungen zwischen externer Beobachtung in einem Forschungsprozeß auf der einen Seite
und dem Gegenstand der Beobachtung auf der anderen Seite produziert wird. Der Vorgang
ist in der Tat ein Prozeß „nach der Art einer komplexen Prüfoperation”, (ebd.: 129), in der
nach brauchbaren Arbeitsmodellen zur Erklärung der Operationsweise von (natürlichen, biologischen oder sozialen) Systemen gesucht wird.
Diese komplexe Prüfoperation verläuft im Rahmen eines naturwissenschaftlichen Paradigmas allerdings sehr einseitig, weil sich die Natur und auch biologische Systeme nicht aktiv
und eigenständig zu dieser Prüfung äußern können. Erst mit der Rekonstruktion dynamischer komplexer Systeme in den Naturwissenschaften und dann auch in den Sozialwissenschaften (Waldrop 1994) schlägt die andere Seite in unerwarteter Weise zurück und verwan-
155
delt die komplexe Prüfoperation zu einer zweiseitigen Angelegenheit: Die Beobachtung
schafft nicht nur die jeweilige Realität, sondern sie verändert sie zugleich, weil das beobachtete System auf die Beobachtung reagiert. Unschärferelationen und Reaktanzen werden
damit zum unvermeidbaren Bestandteil jeder Beobachtung oder gar „Prüfung” nicht-trivialer
Systeme.
Konstitutiv wird dieser Zusammenhang bei der Generierung von Beratungswissen. Berater
hängen hinsichtlich des „einfachen” Wissens (Beobachtungen 1. Ordnung) vollständig davon
ab, ob, wie und wie weitgehend potentielle und reale Klienten ihnen diese Beobachtungsmöglichkeiten einräumen. Für Beobachtungen zweiter Ordnung, also reflexives Wissen,
können sie zwar die Systematisierungen der einschlägigen wissenschaftlichen Disziplinen
nutzen, aber selbst diese sind noch in überraschend hohem Maße wenig mehr als Generalisierungen über Firmen und Branchen hinweg oder Systematisierungen von Erfahrungen der
Berater selbst (vgl. Willke 1998).
Allerdings leisten wissenschaftlich orientierte und verankerte Berater und Beratungsunternehmen zunehmend auch die Konstruktion eines Modells, welches sich von der hautnahen
Bindung an die Praxis der Unternehmen befreit, indem sie eigene Forschungsergebnisse in
ihre Beratungspraxis zurückfließen lassen (vgl. Senge 1990; Quinn 1992). Diese Ausnahmen
bestätigen die Regel, wonach Beratungswissen weniger auf theoriegeleiteter Rekonstruktion
als auf praxeologisch orientiertem Benchmarking, also gerade nicht auf einer komplexen,
sondern auf einer einfachen Prüfoperation beruht.
Willke (1998) bezeichnet dies als paradoxe Konstitution von Beratungswissen, weil Berater
sich von einer Praxis belehren lassen, welche sie belehren sollen. Ihr Wissen schöpfen sie
von denen, die erwarten, daß sie über Beratung ein anderes Wissen erwerben können. Berater, die in aller Regel über keine eigene Managementpraxis verfügen, müssen diese Managementpraxis eruieren, um der Praxis Leitlinien optimierten Managements vorzuschlagen.
Solange es um generell zugängliches Fachwissen geht, oder um generelle Grundlagen der
Gestaltung von Prozessen, haben Fachberatung und Prozeßberatung keine grundlegenden
Legitimationsprobleme. Schwierig wird es, wenn das einschlägige Fachwissen und Prozeßwissen hochgradig spezialisiertes und proprietäres Wissen der Organisationen ist, die zu
beraten sind. In diesen Fällen haben die Klienten einen uneinholbaren Wissensvorsprung vor
den Beratern. Den Beratern bleibt nur die Hoffnung, daß die Klienten nicht wissen, was sie
wissen und/oder mit dem Wissen nicht optimal umgehen, das sie selbst generieren - und in
diesen Lücken Raum für Beratung geben. Es liegt auf der Hand, daß Berater und Beratungsunternehmen sich aus dieser Paradoxie nur befreien können, wenn sie eine eigenstän-
156
dige Wissensgenerierung und ein dem zugrundeliegendes Wissensmanagement aufbauen,
wenn sie zugleich auch ihre Anreiz- und Motivationssysteme so fassen, daß Wissensgenerierung und -nutzung nicht private Vorliebe bleibt, sondern Teil eines Organisationsdesigns
der Wissensarbeit (Tampoe 1996). Daraus folgt, daß eine organisationale Wissensbasierung
als Grundlage für Wissensarbeit für Beratungsfirmen in dem Maße unabdingbar wird, wie
ihre Klienten proprietäres Wissen generieren und als Kunden nicht mehr naiv auftreten.
Die Frage ist nun, wie sich Unternehmensberater und Beratungsunternehmen auf diese
Komplizierung ihrer Arbeit einstellen. „Wissensmanagement in Unternehmen der unternehmensbezogenen Beratungsdienstleistungen rückt in den Focus der Betrachtung, verspricht
man sich hiervon doch, die im Beratungsgeschäft gesammelten individuellen und kollektiven
Erfahrungen durch einen systematischen Rückkoppelungsprozeß der eigenen Organisation
wieder zurückführen zu können. Die Situation einiger „global player” der Branche, die etwa
seit 1990 mit ungeheurem Aufwand elaborierte Systeme des Wissensmanagements aufbauen, um die Wissensarbeit ihrer Berater zu stützen wird in den folgenden Kapiteln ausführlicher beleuchtet.
Wissensmanagement in Unternehmensberatungen
12.
157
Wissensmanagement in Unternehmen der unternehmensbezogenen Beratungsdienstleistungen
Insbesondere im Kontext der Unternehmen der unternehmensbezogenen Beratungsdienstleistungen als Produzenten wissensbasierter Problemlösungen kann eine frühzeitige Auseinandersetzung mit der Thematik Wissensmanagement zu entscheidenden Wettbewerbsvorteilen führen (z.B. Sarvary 1999; Vopel 2000; Davenport 1997). Es ist deshalb nicht verwunderlich, daß derartige Systeme insbesondere von den international tätigen Unternehmensberatungen zum Teil seit mehreren Jahrzehnten mit großem Aufwand aufgebaut und am Leben
erhalten wurden.
Auf die Betonung des kulturellen Wertes der durch Wissensmanagement in Unternehmen
der unternehmensbezogenen Beratungsdienstleistungen organisierten Erwerbsarbeit wurde
wiederum bereits mehrfach hingewiesen. Hierbei rücken Ansätzen zur Organisations- oder
Unternehmenskultur im Rahmen des Human Resource Managements zunehmend in den
Mittelpunkt des Interesses. Bei der Diskussion um die Unternehmungskultur wird der aus der
Kultur-Anthropologie stammende Kulturbegriff, der für die Denk- und Verhaltensmuster eines
ganzen Volkes bzw. Kulturkreises steht, auf die Organisation angewandt. Mit diesem Konzept verbindet sich die Annahme, daß sich in Unternehmen spezifische Werthaltungen oder
Normvorstellungen entwickeln. Unternehmenskultur stellt in interpretativer Sichtweise ein
Ideensystem dar, das in den Köpfen der Organisationsmitglieder existiert und als Ergebnis
gemeinsam konstruierter Wirklichkeiten erscheint. Kultur wird dann zur „alltäglichen Lebenswelt” der Betroffenen.
Dieses Hauptkapitel skizziert zunächst unter dem Aspekt der Unternehmenskultur die Profile
einiger ausgewählter Unternehmen der unternehmensbezogenen Beratungsdienstleistungen
im Vergleich. Diesem Überblick schließt sich eine Diskussion der internen Wissensmanagement-Aktivitäten der Unternehmen an. Die Stichprobe setzt sich zusammen aus vier Unternehmen der klassischen Managementberatung (McKinsey, Arthur D. Little, Booz Allen &
Hamilton und Gemini Consulting) sowie einem Unternehmen der IT-Beratung bzw. Systemintegration (Andersen Consulting). Datengrundlage sind neben den in der Literatur diskutierten
Fallbeispielen sowie den Internetdarstellungen der Unternehmen auch die Ergebnisse profesioneller Marktforschungsunternehmen (META Group, PAC GmbH). Für eine profilhafte Darstellung nützliche Informationen finden sich zudem in den Sonderveröffentlichungen der aktuellen Wirtschaftspresse (z.B. manager magazin 10/1998; Handelsblatt „junge karriere”
05/2001), die vornehmlich die Attraktivität der Branche sowie einzelner Beratungsunternehmen jeweils aus der Sicht potentieller Bewerber beleuchten.
158
Insbesondere die Internetdarstellungen sind immer auch Selbstpräsentationen der Unternehmen, in denen diese sich anderen zeigen und somit einen Eindruck von der eigenen Beschaffenheit vermitteln. Da das Ziel einer solchen Selbstdarstellung in einer Beeinflußung
der Situationsdeutung – und letztlich auch des Verhaltens – anderer liegt, können solche
Darstellungen kaum als „objektive Daten“ begriffen werden. Sie sind vielmehr Teil einer Corporate Identity, die wiederum auf die Schaffung eines einheitlichen Images der Öffentlichkeit
gegenüber abzielt sowie für die Mitarbeiter den Aufbau von Identifikationsmöglichkeiten mit
den Unternehmenszielen ermöglichen soll.
12.1
Die Profile ausgewählter Beratungsunternehmen
Auch wenn eine Erfaßbarkeit der Unternehmenskultur grundsätzlich nur in spezifischen Aspekten und nur bis zu einem gewissen Niveau methodischer Güte möglich ist (Berger 1993),
so möchte ich dennoch versuchen, die wenigen empirisch-zugänglichen Ausprägungsformen
der Kultur der Unternehmen der unternehmensbezogenen Beratungsdienstleistungen in einer gewissen Systematik zu erfassen. Und dies nicht zuletzt deshalb, damit auf die derart
strukturierten Daten im Rahmen der gegenstandsverankerten Untersuchung dann wiederum
zurückgegriffen werden kann.
Wie wir später noch sehen werden, können die empirisch vorfindbaren und profilhaft dargestellten kulturellen Aspekte in den Unternehmen der unternehmensbezogenen Beratungsdienstleistungen den Habermas’schen Komponenten der Lebenswelt zugeordnet werden:
Kultur, institutionelle Ordnung und Persönlichkeitsstrukturen. Im Rahmen der Grounded
Theory fungieren die kulturellen Aspekte dann wiederum als Konzepte für eine empirische
Validierung der Hauptthese.
159
12.1.1. Andersen Consulting
Hauptsitz: Chicago
Zahl der Mitarbeiter und Büros weltweit: Über 65.000 Mitarbeiter in 137 Büros in 48 Ländern (Stand: 1999)
Frauenanteil in der Beratung: ca. 20%
Besitzverhältnisse: im Besitz der Muttergesellschaft Arthur Andersen
Historie: Andersen Consulting (AC) entstand aus der Wirtschaftsprüfungs- und Steuerberatungsgesellschaft
Arthur Andersen (gegr. 1913); seit 1989 firmiert das Unit unter Andersen Consulting und forciert seitdem die
Trennung von den Wirtschaftsprüfern. Zum Jahreswechsel 2001 gibt sich Andersen Consulting einen neuen Namen („Accenture”) und entspricht damit der Auflage des amerikanischen Schiedsgerichts, das im August 2000 die
Loslösung des Beratungsunternehmens von der einstigen Mutter, dem „Big-Five”-Wirtschaftsprüfungskonzern
Arthur Andersen, verfügt hatte.
Leistungsangebot: Andersen Consulting ist die größte Unternehmensberatung der Welt und steht in der Branche vor allem für Expertise in der IT-Beratung und Systemintegration. Seit der Gründung 1989 hat Andersen
Consulting den Beratungsmarkt mit innovativen und richtungsweisenden Konzepten geprägt. Mit dem Business
Integration Model, einem ganzheitlichen Beratungsansatz, bietet Andersen Consulting als erster Global Player ein
umfassendes Dienstleistungsspektrum an: von der Strategie-Entwicklung über Change Management und Process
Reengineering bis hin zur Implementierung.
Vor diesem Hintergrund ist Andersen Consulting mehrdimensional organisiert: zum einen in funktionalen Einheiten, die sich an den Kernkompetenzen Strategy, Technology, Process und Organization und Human Performance
orientieren; zum anderen nach Industrien – von Finanzdienstleistungen über die Automobilindustrie, die Versorgungswirtschaft bis zur Kommunikations- und High-Tech-Branche sowie den Bereichen der öffentlichen Verwaltung. Hochschulabsolventen wird bei einem Einstieg die Entwicklung von konkreten Problemlösungen in folgenden Tätigkeitsfeldern versprochen:
- Analyse von Unternehmensstrukturen und Definition von Geschäftsstrategien
- Analyse/Optimierung von Geschäftsprozessen
- Internet, eCommerce, Net Centric Computing und Call Center
- Organisation und Personalentwicklung
- Kommunikation und Training
Selbstverständnis und Leitbild: Dem Selbstverständnis von Andersen Consulting entsprechend ist die Kultur
des Beratungshauses von Professionalität, Internationalität, Teamgeist und Spaß an der Arbeit geprägt; diese
Faktoren tragen zu der erfolgreichen Verwirklichung des Unternehmensziels „To help our clients create their future” bei. Auf der Homepage von Andersen Consulting verbirgt sich das Selbstverständnis des Unternehmens hinter folgendem Leitbild:
160
- One global firm committed to quality by having the best people with knowledge capital partnering with the best
clients to deliver value.
- Helping our clients everyday in succeeding in an ever-changing marketplace by integrating their strategy with
their people, process and technology (holistic approach).
Nachgefragte Qualifikationen: Von den gesuchten Beratern und Beraterinnen werden neben weit überdurchschnittlichen Studienergebnissen folgende Fähigkeiten verlangt: lösungs-orientiertes, analytisches Denken; soziale Kompetenz; Mobilität und geistige Flexibilität. Gute Englischkenntnisse und Teamgeist werden ebenfalls vorausgesetzt. Darüberhinaus verfügen Neueinsteiger idealerweise über branchen-spezifische funktionale Kenntnisse. Auf der Homepage von Andersen Consulting verbergen sich die nachgefragten Qualifikationen hinter einfachen Metaphern – „constellation”, „shark” sowie „bird/hawk” :
Constellation: The constellation is demonstrating that when all strengths are aligned, even the loftiest goals can
be achieved.
Shark: Shark illustrates how by working together and combining strengths, the small fish were able to reach a
previously unattainable result which could not have been achieved had they been working alone or not to their full
potential.
Birds/Hawk: this normally solitary flying hawk, is flying uncharacteristically, in purposeful formation.
Andersen Consulting setzt auf Jugend und Wachstum. Das Durchschnittsalter der Berater liegt weltweit bei 27
Jahren; die Betriebszugehörigkeit von einem Viertel der Belegschaft in Deutschland beträgt weniger als ein Jahr.
Personalentwicklung: Damit die Berater zu den Besten der Branche gehören, werden sie während Ihrer gesamten Karriere gefördert – und zwar durch weltweite Trainingsprogramme, Anspruchsvolle Projekte, Internationale
Arbeitsatmosphäre. Seit September 2000 kann ein Mitarbeiter den Weg zum Partner von bisher 13 oder 14 Jahren um bis zu fünf Jahre auf 9 bis 10 Jahre verkürzen – abhängig vom Grade der Erfüllung der weiter oben beschriebenen Anforderungen.
Zur Förderung des „AC-Spirits” investiert die Firma jährlich rund 8 Prozent des Umsatzes in Personalentwicklungsmaßnahmen (vgl. manager magazin 10/1998): Einsteiger starten mit einem dreiwöchigen Initialisierungstraining in Chicago, wo sie einerseits die Grundzüge der Beratung erlernen, darüberhinaus aber vor allem mit „The
Andersen way” Bekanntschaft schließen. Dieser besagt, daß der einzelne vor allem Teil des Teams ist. Von
Wettbewerbern werden die Berater von Andersen Consulting deshalb gerne als „Anderoid” verspottet.
Verhältnis Partner/Berater: 1/50
Website: http://www.ac.com
Übersicht 9: Andersen Consulting
161
12.1.2. Arthur D. Little
Hauptsitz: Cambridge, Massachusetts
Zahl der Mitarbeiter und Büros weltweit: Über 3.000 Mitarbeiter in 51 Büros in 30 Ländern
Frauenanteil in der Beratung: ca. 5 %
Besitzverhältnisse: weltweit im Besitz der Partner
Historie: Arthur D. Little (ADL) wurde bereits 1886 durch Arthur Dehon Little (seinerzeit Professor für Chemie am
Massachusetts Institute for Technology – MIT – in Boston) gegründet und ist damit die älteste Unternehmensberatung der Welt. ADL zählt heute zu den weltweit größten Unternehmen der klassischen Managementberatung,
das sich heute für die Herausforderungen der New Economy ein neues Gesicht gibt.
Leistungsangebot: Die Klienten von ADL finden sich sowohl in der verarbeitenden Industrie (Chemie, Pharma,
Energie, Maschinen- und Anlagenbau) als auch im Bereich der „Consumer Facing Industries” (Automobil, Finanzdienstleistungen, Konsumgüter). Ein besonderer Schwerpunkt ist die Telekommunikationsindustrie. Die
Consultants von ADL gelten als Experten für Technologie und fördern damit eher das Spezialisten- als das Generalistentum. Inhaltlich konzentriert sich ADL auf die Kernfelder Managementberatung, Technologie- und Produktentwicklung sowie Sicherheits- und Umweltschutzberatung.
Selbstverständnis und Leitbild: Der Hintergrund des Gründers als Forscher und Wissenschaftler soll die Kultur
bis heute prägen. Dieser mag ein Grund für den geringen Frauenanteil in der Beratung sein: Der Anteil der Beraterinnen liegt bei unter 5 Prozent.
Die BeraterInnen bei ADL bezeichnen sich selbst als „lndividualistenhaufen”: Eigeninitiative ist erwünscht, Teamfähigkeit überlebenswichtig. Dabei existieren weder feste Strukturen noch starre Regeln oder Codes. Das zeigt
sich auch in der für ADL spezifischen Arbeitsweise; die Firma lehnt jede Art von Methodengläubigkeit ab; vielmehr konzentriert sich ADL auf immer neue, kundenspezifische Problemlösungen. Auf der Homepage von Arthur
D. Little verbirgt sich das Selbstverständnis des Unternehmens hinter folgendem Leitbild:
- One of the world’s premier consulting firms.
- We are distinguished from our competitors by the caliber of our people and the breadth and depth of our
experience.
- Unique in our commitment to helping our clients
- Innovators in strategy development ... in shaping organizational change ... in improving operational performance
... in developing cutting-edge products, processes and services.
- In short, Arthur D. Little helps create value: for its clients, its partners, its employee shareholders, and - in
the case of some of our businesses - the investing public as well.
Das Kultur von Arthur D Little ist dem Selbstverständnis des Unternehmens entsprechend durch verschiedene
Faktoren geprägt: gemeinsames Erreichen anspruchsvoller Ziele; individuelle Förderung; umfangreiche Branchen- und Funktionserfahrung; sowie die Zusammenarbeit mit industrieerfahrenen Beratern.
162
Nachgefragte Qualifikationen: Die Projekte von Arthur D. Little sind in der Regel von großer Bedeutung für die
strategische Ausrichtung der die Unternehmung beauftragenden Klienten. Dementsprechend sind die Anforderungen an neue Mitarbeiter relativ hoch: Neben den Formalkriterien (ein mit „sehr gut” abgeschlossenes wirtschafts-wissenschaftliches Universitätsstudium – alternativ Studium der Ingenieur- oder Naturwissenschaften mit
MBA-Ausbildung, eventuell mit Promotion) werden auf der Homepage von ADL folgende Anforderungen an das
Qualifikationsprofil potentieller Neueinsteiger („successful traits”) formuliert:
- Flexibility. Within a single day you may manage a case, take notes, and research data.
- Action-oriented. Real problems need timely solutions. We get the job done.
- Organized. Consulting can be demanding. Being organized keeps projects on schedule.
- A team player. One of the most exhilarating and productive experiences is brainstorming with a few of your colleagues.
- Adaptability. Think well on your feet and handle pressure.
- Wit.
Zudem werden umfangreiche Industrieerfahrung oder hervorragende methodische Fähigkeiten vorausgesetzt.
Intellektuelle Fähigkeiten, Persönlichkeit, hohe Leistungsorientierung sowie der Wille zur konstanten Weiterentwicklung an bedeutenden Herausforderungen runden das Anforderungsprofil von ADL ebenso ab, wie die Bereitschaft von anderen zu lernen und Wissen und Erfahrungen an Kollegen weiterzugeben.
ADL rekrutiert traditionell eher Manager mit Berufserfahrung, zwei Drittel aller Neulinge stammen aus der Industrie. Die Firma konzentriert sich auf Wirtschafts- und Naturwissenschaftler sowie Ingenieure. Berufsanfänger werden erst seit wenigen Jahren rekrutiert.
Personalentwicklung: Der Schwerpunkt des ausgiebigen Trainings liegt bei ADL weniger in der Methodik, sondern im Coachingbereich. Die Berater sollen persönlich wachsen, weshalb ADL auch auf ein rigides Up-or-Out
verzichtet. Dazu paßt das wichtige Trainingsmodul „How to say no.”, das jeder Einsteiger durchläuft.
Im Jahre 1994 wurde von ADL ein Projektbüro in Silicon Valley gegründet, das sog. „Global Technology Venture”.
Dorthin dürfen BeraterInnen aus allen Büros weltweit für jeweils ein Jahr wechseln, um sich das für ihr Fachgebiet
neueste Wissen aneignen zu können. Nicht zuletzt sehr abwechslungsreiche Projekte sowie Herausforderungen
in Zonen hoher Ungewißheit (ob es sich um technologisch neue Entwicklungen handelt oder um Infrastrukturprojekte) sollen den Reiz einer Tätigkeit bei ADL ausmachen.
Website: http://www.adlittle.com
Übersicht 10: Arthur D. Little
163
12.1.3. Booz Allen & Hamilton
Hauptsitz: McLean, Virginia
Zahl der Mitarbeiter und Büros weltweit: Mehr als 9.800 Mitarbeiter (davon ca. 7200 Berater) in über 100 Büros in über 50 Ländern
Frauenanteil in der Beratung: keine Angaben
Besitzverhältnisse: vollständig im Besitz der 250 Partner
Historie: Ed Booz, Psychologe und Volkswirt, gründete die Firma 1914; die beiden Partner Jim Allen und Carl
Hamilton stießen erst etliche Jahre später hinzu. Somit zählt Booz Allen & Hamilton (BA&H) zu den weltweit ältesten internationalen Managementberatungen. Nach Jahren des Wachstums durchlebte das Unternehmen einige
Krisen. Ende der 80er Jahre, nach einer mißglückten Restrukturierung, verließ ein Drittel der Partner die Firma.
Dank einer neuen Organisationsform glückte in den 90er Jahren der Aufschwung.
Leistungsangebot: Das Unternehmen verfolgt einen ganzheitlichen Beratungsansatz, der neben der Entwicklung neuer Geschäftsstrategien ebenso die Umsetzung der strategischen Implikationen im Bereich der Systemstrategien, der Transformation in relevante Geschäftsprozesse und schließlich der Begleitung der entsprechenden Implementierungsmaßnahmen mit einschließt.
Damit Klienten möglichst branchenspezifisch beraten werden können, gibt es sieben Industry Teams, die weltweit
organisiert sind und in denen die Industrieexperten von Booz Allen & Hamilton zusammengeschlossen sind: Automobilindustrie, Luft- und Raumfahrt; Konsumgüter; Handel und Life Sciences; Computer, Telekommunikation
und Medien; Energie; Finanzdienstleistungen; Informationstechnologie.
Desweiteren bestehen bei BA&H drei funktionale Kompetenzzentren, in denen weltweit die jeweiligen Experten
industrieübergreifend organisiert sind: Verfahren und Prozesse (Operations) Strategische Führung (Organization
& Strategic Leadership) sowie Corporate Finance. Diese Struktur ermöglicht BA&H die Zusammenstellung interdisziplinärer Teams, die bei der Lösung kundenindividueller Anforderungen auf branchenspezifisches und funktionales Know-how zurückgreifen können.
Selbstverständnis und Leitbild: Die Vision von Booz Allen & Hamilton ist es, die absolut beste Managementund Technologie-Beratung zu sein, wobei als Maßstab die Wertschöpfung anzulegen ist, die die Firma für ihre
Kunden erzielt. Um diese Vision zu realisieren, versuch das Unternehmen, nach bestimmten Werten zu leben und
zu arbeiten: Professionalität; Fairness; Integrität; Respekt; Vertrauen; Dienst am Kunden; Vielseitigkeit; unternehmerisches Denken und Handeln; Exzellenz und Teamarbeit. In einer Untersuchung von Vorbeck/Habbel
(2000: 152) wurden folgende Ausprägungen der Kultur von BA&H identifiziert: „competitive and achievement
oriented; up or on careers paths; idea of networking; open (first name basis in the entire company, the open
door); ability to handle conflicts; everything is handled by teams - practical arguments count”.
„Communication between the (at most) six hierarchical levels takes place directly, without barriers, and in a project-oriented way. This requires a co-operative style of management that is characterized by a transfer of respon-
164
sibility to lower levels This is to ensure that staff members actively express their opinions and assume responsibility as early as possible” (ebd.: 153)
Nachgefragte Qualifikationen: Wesentliche Einstellungskriterien sind neben einem exzellenten HochschulAbschluß und sehr guten analytischen Fähigkeiten vor allem Praxis- und Auslandserfahrung sowie sehr gute
Englischkenntnisse. Doch nicht nur diese Formalkriterien, sondern auch Kreativität, Motivation, Teamspirit, soziale Kompetenz, Kommunikationsstärke, Humor und Gelassenheit sind entscheidende Merkmale eines erfolgreichen Unternehmensberaters bei Booz Allen & Hamilton. BA&H setzt aufgrund seiner starken Branchenfokussierung auf die Expertise von erfahrenen Praktikern und rekrutiert ausgiebig in der Industrie - Berufsanfänger stellen
nur etwa 40 Prozent aller Neuzugänge. Kandidaten, die bereits einen MBA oder eine Promotion abgeschlossen
haben und über entsprechende Berufserfahrung verfügen, bietet die Firma einen Einstieg als Associate.
Ob die Integration der Neuen glückt, soll sich nach sechs Monaten zeigen, dann findet der „pulse check' statt.
„Line Definer”, also jene, die sich in ihrer Leistung nur um den Mittelwert herum bewegen, werden in einem rigiden Beurteilungsverfahren „ausgecoacht”. Dies bedeutet, daß sie BA&H früher oder später verlassen müssen.
Personalentwicklung: Jungen Hochschulabsolventen insbesondere der Fachbereiche BWL, Wirtschaftsinformatik, (Wirtschafts-)Ingenieurwissenschaften und Naturwissenschaften bieten Booz Allen & Hamilton die Teilnahme
an ihrem hausinternen „Consultant Program” an. Neben intensivem „Training-on-the-job” wird dieses Programm
durch ausgewählte Seminare zu betriebswirtschaftlichen und methodischen Themen ergänzt. Nach einer Betriebszugehörigkeit von ca. 2 Jahren besteht die Möglichkeit zur Teilnahme an einem MBA-Programm oder zur
befristeten Freistellung der BeraterInnen zur Anfertigung einer Dissertation.
Den „Nachwuchs-Consultants” bietet Booz Allen & Hamilton ein professionelles und leistungs-orientiertes Arbeitsumfeld auf globaler Ebene, in dem ein ausgefeiltes Personalentwicklungskonzept hervorragende persönliche
und berufliche Entwicklungsmöglichkeiten verspricht. Eine Karriere bei BA&H garantiert die Entwicklung interdisziplinärer Fähigkeiten auf unterschiedlichsten Projekten sowie die enge Zusammenarbeit mit Klienten und Kollegen. Eine ausgewogene Mischung von jungen, international ausgebildeten Mitarbeitern und „alten Hasen” sorgt
für ein hohes Maß an Kreativität, Selbstverwirklichung und Spaß bei der Arbeit.
Internationalität ist bei Booz, Allen & Hamilton tägliche Praxis: Mitarbeiter aus über 70 Nationen arbeiten in internationalen Projektteams zusammen. Die Firma unterhält keine lokalen Profit-Center, die Verantwortung für die
unterschiedlichen Bereiche, intern Practices genannt, ist global angesiedelt. Auch das „staffing”, die Besetzung
offener Projektpositionen, ist international organisiert.
Website: http://www.bah.de
Übersicht 11: Booz Allen & Hamilton
165
12.1.4. McKinsey & Company
Hauptsitz: New York
Zahl der Mitarbeiter und Büros weltweit: Über 9.000 Mitarbeiter (davon 4.200 Berater) in 81 Büros in 41 Ländern
Frauenanteil in der Beratung: ca. 20%
Besitzverhältnisse: vollständig im Besitz der Partner
Historie: McKinsey wurde 1926 von dem Juristen James Oscar McKinsey in Chicago gegründet. Basis des Unternehmens, das sich bis heute intern „die Firma” nennt, sind Analysewerkzeuge, die McKinsey für spezifische
Aufgaben des Managements entwickelt. Der Anspruch des gegenwärtigen CEO von McKinsey, Martin Bower,
weltweit identische Beratungsleistung anzubieten, ist ein Markenzeichen der Firma. Auf der Homepage des Unternehmens werden die einzelnen Etappen der Unternehmensgeschichte näher beleuchtet.
Leistungsangebot: Der Name McKinsey gilt auch außerhalb der Branche als Synonym für Strategieberatung
und Analyse, das Image der Firma überstrahlt das aller anderen Managementberatungen. Die Organisation ist
intern nach Branchen in sogenannte Sektoren (u.a. Handel, Telekommunikation, Transportwesen, öffentliche
Verwaltung, Finanzdienstleistungen, Chemie & Pharma, High Tech usw.) gegliedert, die Weiterentwicklung der
eigenen Konzepte erfolgt in sog. „Functional Practices” (z.B. @McKinsey – Electronic Commerce, Corporate
Finance & Strategy, Business Technology, Marketing usw). Für die Recherche und Aufbereitung dieser Informationen kann jedes Team jederzeit auf die gesamte Unterstützung des weltweiten McKinsey-Netzwerkes zurückgreifen.
Das Ziel von McKinsey sind anhaltende, durchschlagende Erfolge für deren Klienten. McKinsey ist deshalb vollständig im Besitz der Partner, was die Unabhängigkeit der Firma garantieren soll und zugleich die Verpflichtung
auf die Interessen der Klienten beschränkt.
Selbstverständnis und Leitbild: Das Streben nach Spitzenleistungen ist ein Wesenszug der „Firm”. Die ausgezeichnete internationale Reputation ist jedoch weder Anlaß zu Hochmut noch ein Grund, sich auszuruhen. Hierin
zeigt sich das neue Selbstverständnis von McKinsey.
- “Ein Bauwerk kann das Gesicht einer ganzen Stadt verändern. Dafür hat der Architekt Frank 0. Gehry mit dem
Guggenheim Museum in Bilbao einen sichtbaren Beweis geliefert. In ähnlicher Weise prägt McKinsey die TopManagementberatung seit mehr als 70 Jahren.”
- „Ein gutes Gebäude kann nur mit einem guten Partner entstehen”
- „Menschen prägen das Gesicht”
Die Firma ist stolz auf ihr institutionalisiertes Know-how, das in jedem Büro identische Leistungen garantiert –
„überall 100 Prozent McKinsey”. Der einheitliche Qualitätsanspruch hat zu einem selbstbewußten Auftritt geführt,
der den Beratern den Stempel der „Klones” eingetragen hat - ein Image, welches die Firma extern wie intern
166
offensiv angeht: „Revidieren Sie Ihr Bild von der Topmanagementberatung”, forderte McKinsey vor einiger Zeit
(1998) in einer Werbeanzeige, die statt des typischen Beraterbildes Frauen zeigte.
Für jedes Engagement stellt McKinsey eine Projektgruppe aus drei bis sechs Beratern zusammen, die sich im
Hinblick auf ihre Erfahrung, Qualifikation und ihre Interessenschwerpunkte ergänzen. Bei der Arbeit im Team
zählt – wie überall bei McKinsey – das beste Argument und nicht der Rang oder das Dienstalter. Die Verantwortung für den Projekterfolg liegt bei einem erfahrenen Berater, einer der Partner unterstützt das Team und die
Projektarbeit.
Nachgefragte Qualifikationen: Die Berater von McKinsey gehören zu den Jahrgangsbesten führender Universitäten und Business Schools, wobei neben guten Noten und kurzer Studiendauer Wert auf starke Persönlichkeiten
gelegt wird: Individualisten, die sich gemeinsam mit anderen in einem internationalen Umfeld weiterentwickeln
wollen.
Interdisziplinarität spielt auch bei der Rekrutierungspraxis von McKinsey eine große Rolle: Als Berater bei McKinsey treffen Neueinsteiger zum Beispiel auf Kollegen, die Physik oder Chemie studiert haben, auf Ingenieure und
Mediziner, auf Juristen und Mathematiker, auf Theologen und Philosophen und natürlich auch auf Wirtschaftswissenschaftler. McKinsey ist stolz darauf, daß der Anteil der Frauen in ihrer Beratung bei 20 Prozent liegt – mit
steigender Tendenz. Gefragt sind in der Firma bis heute nur junge Berufseinsteiger - Manager aus der Industrie
sind eher die Ausnahme.
Personalentwicklung: Die BeraterInnen von McKinsey bezeichnen die inhaltliche Struktur der hausinternen
Personalentwicklung als „Lehrlingsmodell”: Jeder Neue soll sich mit Hilfe der älteren Kollegen vom Lehrling über
den Gesellen hin zum Meister seines Faches entwickeln. Dazu braucht er persönliche Reife, Vorbilder, vor allem
aber ein exzellentes Methoden- und Konzeptwissen. Abhängig von der Ausbildung und Qualifikation der Neueinsteiger verläuft eine Karriere bei McKinsey. Universitätsabsolventen, die weder auf den Berufseinstieg noch auf
eine akademische Zweitqualifikation verzichten wollen, bietet die Firma das „Fellowship Program” an. Neueinsteiger arbeiten zwei Jahre als Berater bei McKinsey, im dritten Jahr werden sie für Promotion oder MBA freigestellt
– bei vollem Gehalt. Mit Hochschulabschluß sowie Promotion, MBA oder Berufserfahrung beginnen Neueinsteiger als Associate.
McKinsey fördert und fordert die persönliche und professionelle Entwicklung seiner Beschäftigten. Jeder Berater
nutzt ein Zehntel seiner Arbeitszeit für Forschungsarbeiten und Weiterbildung. Zu Beginn ihrer Arbeit bei McKinsey werden Einsteiger durch Basistraining auf die speziellen Anforderungen der Beratung vorbereitet; dies
schließt erste Erfahrungen mit der „firmentypischen” Herangehensweise mit ein.
Berater ohne Abschluß in Wirtschaftswissenschaften erhalten darüber hinaus Gelegenheit, einen „Mini-MBA” an
einer renommierten Business School der USA zu erwerben. Kommunikations- oder Präsentationstrainings können sich ebenso anschließen wie Teambildungs-Workshops oder Führungs-Coachings.
Website: http://www.mckinsey.de
Übersicht 12: McKinsey & Company
167
12.1.5. Gemini Consulting
Hauptsitz: Paris
Zahl der Mitarbeiter und Büros weltweit: 3500 Mitarbeiter (davon 1900 Berater) in 30 Büros in 22 Ländern.
Frauenanteil in der Beratung: keine Angaben
Besitzverhältnisse: Gemini Consulting ist eine Tochter der französischen Cap-Gemini-Gruppe.
Historie: Gemini Consulting stellt sich heute als eine Mixtur aus verschiedenen Unternehmen dar. Seit der Gründung im Jahre 1991 fusionierte die Firma mit mehr als zwölf ihrer Wettbewerber. Die jüngste Verschmelzung mit
der mittelständischen Bossard-Consulting wurde erst Anfang 1998 abgeschlossen. Gemini ist eine Tochter der
französischen Cap-Gemini-Gruppe, mit 32 000 Mitarbeitern weltweit einer der größten Anbieter der IT-Beratung
und Systemintegration. Die Tochter beschränkt sich auf die klassische Unternehmensberatung, greift aber in
Technikfragen auf die Expertise der Muttergesellschaft zurück.
Leistungsangebot: Gemini hat sich auf Veränderungsmanagement mit einem starken Fokus auf Kommunikation
spezialisiert. Das Unternehmen verfolgt den „Concurrent Transformation”-Ansatz: Prozeßoptimierung bei gleichzeitiger Anpassung der IuK-Technologien.
Das Gemini Consulting Know-how wird in einer Matrixstruktur zielgenau auf den Beratungsbedarf der Kunden
ausgerichtet: Ein breites Spektrum von Branchen (Telekommunikation, Medien; Konsumgüter, Handel, Distribution; Investitionsgüter, Automobile; öffentliche und private Dienstleistungen; Chemie, Umwelt; Energie; Gesundheitswesen; Finanzdienstleistungen; sowie Transport und Reisen) trifft sich in dieser Organisation mit den vier
Haupt-„Disciplines” (Strategie; Wertschöpfungsmanagement; Informationsmanagement und Managemententwicklung/Organisationserneuerung). Dabei betont Gemini die Wichtigkeit ihrer breiten, branchenübergreifenden Erfahrung genauso wie die tiefe, unternehmensspezifische Durchdringung der Beratungsleistung als Garant für den
Erfahrungstransfer, den Kunden von einer Top-Management-Beratung erwarten.
Selbstverständnis und Leitbild: „When people matter and results count” – das ist entsprechend dem Selbstverständnis der Berater die kürzeste Beschreibung der Unternehmensphilosophie von Gemini Consulting: Zum einen
kommt es dem Unternehmen immer darauf an, für deren Klienten meßbare und dauerhafte Ergebnisverbesserungen zu erzielen – „results count”. Zum anderen ist dies nur möglich, wenn alle Mitarbeiter eines Unternehmens
nachhaltig für einen notwendigen Wandel motiviert werden – „people matter”. Der Beratungsansatz von Gemini
Consulting zeichnet sich dadurch aus, daß das Unternehmen eng und partnerschaftlich mit seinen Kunden zusammenarbeitet,
um
umsetzungsfähige
Strategien
und
Konzepte
zu
entwickeln.
Folglich
ist
die
Unternehmenskultur von Gemini Consulting geprägt von Teamgeist, Partnerorientierung und der Bereitschaft,
Know-how zu teilen.
Herausforderungen suchen, Ziele ansteuern, Teampartner sein – die Analogie vom Segeln trägt weit in der schönen Marketing-Welt von Gemini Consulting. Harte Arbeit gehört dazu, ein hohes Maß an Disziplin, Teamwork und
Verantwortungsübernahme, aber auch viel Freiheit und die tiefe Befriedigung, nach bewegten Wochen neue Ufer
zu erreichen. Vorausschauende Planung und effektive Abstimmungsprozesse sind, ebenso wie das Eingehen
168
von kalkulierbaren Risiken, grundlegende Voraussetzungen, um die Reise erfolgreich zu gestalten. Der Kunde ist
Teil der Crew.
Nachgefragte Qualifikationen: Die Berater von Gemini Consulting sollen neben exzellenten analytischen Fähigkeiten und fachlichem Wissen über eine ausgeprägte Sozialkompetenz, Freude an der Zusammenarbeit mit Menschen, eine internationale Ausrichtung und die hohe Bereitschaft zur Mobilität verfügen. Glaubwürdigkeit und
persönliche Akzeptanz sind weitere wichtige Voraussetzungen, um gewonnene Erkenntnisse und Empfehlungen
überzeugend präsentieren zu können. Das ständige Bewußtsein für den Nutzen, den die Empfehlungen der Berater dem Kunden bringen müssen, und ein ausgeprägter Wille, Empfehlungen auch in die Tat umzusetzen, runden
schließlich das ideale Mitarbeiterbild von Gemini Consulting ab. Alles zusammen bildet die Basis für das Ziel der
Arbeit: der gemeinsame Erfolg - und die Freude daran!
Personalentwicklung: Bei Gemini hat Eigenverantwortung einen hohen Stellenwert. Dies gilt auch für die Karriere potentieller Mitarbeiter. Jedoch hat jeder Berater bei Gemini einen erfahrenen Mentor, der von Anfang an für
das Coaching, die persönliche Betreuung und die Karriereplanung seiner Mentees zuständig ist.
Während ihrer Laufbahn können sich die Berater auf bestimmte Industrien, spezielle Fachgebiete oder auf das
Projektmanagement im Team (Projektleiter) spezialisieren. Begleitet wird dieser Prozeß durch die Teilnahme an
nationalen und internationalen Trainings, die in Absprache mit dem Mentor den eingeschlagenen Karrierepfad
unterstützen sollen. Ergänzend dazu findet einmal im Jahr die Gemini University statt, die als internationales
Forum zum gegenseitigen Erfahrungs- und Wissensaustausch aller Berater dient.
Motivierte und ambitionierte Berater mit einer ausgeprägten Persönlichkeit haben vielfältige Möglichkeiten zur
beruflichen Karriere bei Gemini. Gemini fördert und belohnt diejenigen, die Profitabilität, Wachstum, Entwicklung
und eine offene Kultur für ihre Klienten und Gemini selber kreieren.
Zudem bietet Gemini Consulting ein dreijähriges Promotionsprogramm bzw. MBA-Unterstützungsprogramm unter
dem Namen „ALOA” (Academic Leave of Absence) an. Einsteiger haben zwei Jahre Zeit, sich in die Arbeit einzufinden und Projekterfahrung zu sammeln. Gemini Consulting erwartet von den Teilnehmern an solchen Programmen, daß diese in dieser Zeit bereits strukturell und konzeptionell an ihrem Promotionsthema arbeiten. Im dritten
Jahr werden sie freigestellt und können die Promotion abschließen, wobei die Teilnehmer über die drei Jahre
verteilt ein gleichbleibendes Gehalt erhalten. Voraussetzung für die Teilnahme am Programm ist eine während
der gesamten Zeit sehr gute Beurteilung. Das MBA Unterstützungsprogramm erfolgt nach demselben Prinzip.
Teamarbeit ist in der buntgemischten Beratertruppe das A und 0, das gleiche gilt auch extern. Die Partnerschaft
mit den Klienten geht mitunter sogar so weit, daß Gemini sich an Business Schools wie beispielsweise dem IMD
in Lausanne nicht selbst, sondern von Vertretern auf Kundenseite präsentieren läßt.
Website: http://www.gemcon.de
Übersicht 13: Gemini Consulting
12.2
169
Gestaltungsdimensionen des ganzheitlichen Wissensmanagements in
Unternehmen der unternehmensbezogenen Beratungsdienstleistungen
Nach den Erfahrungen von Booz Allen & Hamilton gibt es fünf Barrieren, die einer erfolgreichen Umsetzung des Wissensmanagements in Unternehmen der unternehmensbezogenen
Beratungsdienstleistungen im Wege stehen können (vgl. Vorbeck/Habbel 2000: 148 ff): die
Bereitschaft, auf den Ideen anderer aufzubauen (collaboration); die Einsicht in das „bessere
Wissen” anderer (application); die Bereitschaft, Wissen zu teilen (share); die Infrastruktur
(invest) sowie die kontinuierliche Verbesserung und Entwicklung neuer Ideen (improve).
Zugleich wird darauf hingewiesen, daß in diesen Barrieren Chancen auf ein für die Unternehmen erfolgreiches Wissensmanagement begründet liegen. Diese gilt es zu nutzen im
Hinblick auf: eine hochselektive Personalauswahl und Projektzusammensetzung (collaboration); Programmen des kulturellen Wandels (application); Organisation von „Intellectual Capital Days” zum Wissensaustausch mit Experten (share); Einführung eines intranet-basierten
Werkzeuges (invest) sowie der Aufbau von Arbeitsgruppen zur Identifikation zukünftig wichtiger Geschäftsfelder (improve).
Bei Arthur D. Little wurden folgende Erfolgsfaktoren des Wissensmanagements in global
operierenden Unternehmen der unternehmensbezogenen Beratungsdienstleistungen identifiziert und als Leitlinien des eigenen Vorgehens festgemacht (Heisig/Spellerberg 2000: 136):
ERFOLGSFAKTOREN
BEDEUTUNG
Global, Global, Global
Priorities and plans have to be defined globally.
The implementation occurs on a local level.
Roles, no Jobs
Knowledge management roles should be distributed; one person should
handle knowledge management and non-knowledge management.
Roles to be taken seriously
Knowledge workers are rated according to their performance regarding
knowledge management activities.
No „One Size Fits All”
Each practice/group must decide globally how it implements knowledge
management roles and processes.
„In the sweat of one's brow”
Knowledge management is hard work.
All roads lead to the link
All knowledge elements are managed through ADL Link.
Community
We have to be an active community of interests.
Security
The „Network Security Agreement” is our law.
Ownership
We have to protect the rights of ownership
Tabelle 9: Erfolgsfaktoren des Wissensmanagements bei Artur D. Little
170
Die Inhalte der Wissensbasis werden bei den untersuchten Beratungsunternehmen konsequent an der Wertschöpfungskette ausgerichtet. Da die Unternehmen hauptsächlich in Projekten arbeiten, sind die Wissensmanagement-Aktivitäten zumeist an den Projektphasen
Angebot, Realisierung und Projektabschluß ausgerichtet. In der Angebotsphase ist der
schnelle Zugriff auf Methodenwissen, Referenzprojekte, Mitarbeiterprofile und Informationen
über die freien Kapazitäten der Mitarbeiter wichtig. In der Realisationsphase wird ebenfalls
auf Methodenwissen, aber auch auf Marktanalysen oder administrative Daten (z.B. Budget)
zugegriffen. Dieses Wissen ist mit Kontakten verknüpft, welche über verschiedene Kommunikationswege erreichbar sind. In der Projektabschlußphase („case debriefing”) werden standardisierte Fragenkataloge benutzt, um das neu gewonnene Wissen zu identifizieren, zu
extrahieren, zu bewerten und zu standardisieren, worauf sich die Einspeisung der gemachten Erfahrungen („best practices” und „lessons learned”) in den Wissenskreislauf anschließt.
Das Ziel liegt neben einer kontinuierlichen Entwicklung der jeweiligen Wissensbasis auch in
der Verknüpfung des Wissensmanagements mit der Produktentwicklung. Im Rahmen des
Case Debriefing-Prozesses werden z.B. bei ADL und BA&H die Projektergebnisse und Erfahrungen erfaßt und anschließend an einen Produktmanager weitergeleitet. Häufig wird die
Verbindung zwischen den Projektteams und den Produktmanagern bereits vor oder zu Beginn des Projektes hergestellt, um Fragen zum effektiveren Einsatz der eigenen Produkte
beantworten zu können.
Obwohl die internen Wissensmanagement-Aktivitäten der einzelnen Beratungsgesellschaften im Detail unterschiedlich ausgeprägt sind, so lassen sich in der Analyse der Fallbeispiele
und Internetdarstellungen neben den beratungstypischen Inhalten die drei Gestaltungsdimensionen ausmachen, die bereits im Kontext des Wissensmanagements als ganzheitliches
Managementkonzept ausführlich dargestellt wurden: die Informations- und Kommunikationstechnologie; die Organisation als Bestandteil des Wissensmanagements sowie das Human
Resource Management.
12.2.1. Informations- und Kommunikationstechnologie
Erinnern wir uns: Die erste Dimension des ganzheitlichen Wissensmanagements beinhaltet
vernetzte Informations- und Kommunikationssysteme. Solche Systeme können als technische Infrastruktur für nichthierarchische Koordinierungsformen und für die Kontextsteuerung
von Organisationen genutzt werden, da sie die schnelle und umstandslose Bereitstellung
aktueller Informationen und die detaillierte Kontrolle von Arbeitsergebnissen unterstützen.
Dabei lassen sich die heute in der Unternehmenspraxis zur Unterstützung des Wissensmanagements vornehmlich eingesetzten Technologien in Anlehnung an Gentsch (1999b) in drei
Gruppen einteilen: Werkzeuge zur Ablage und Speicherung von Daten- und Wissensbestän-
171
den (Data & Knowledge-Base); Werkzeuge zur Verteilung von Wissen (Knowledge Sharing)
sowie Werkzeuge zur Wissensentwicklung (Knowledge Discovery).
In Bezug auf Werkzeuge für die Verteilung von Daten- und Wissensbeständen (Knowledge
Sharing) greifen die hier untersuchten Beratungen zumeist auf Lotus Notes und Domino zurück, zum Beispiel Andersen Consulting mit Knowledge Xchange oder ADL mit ADL Link.
ADL Link vereinigt den Zugriff auf Intranet-Plattformen, Lotus-Notes-Datenbanken, Archivierungssysteme und relationale Datenbanken und dient gleichermaßen als Portal zu weltweit
verteilten Wissensbeständen wie Personaldaten, Projektinformationen sowie Werkzeugen
und Produkten. Die Kategorie Personaldaten beinhaltet u.a. ein globales Telefonverzeichnis
sowie detaillierte Mitarbeiterprofile und –lebensläufe. In der Kategorie Projektinformationen
werden mehrdimensionale Projektbeschreibungen hinterlegt, wie z.B Kundendaten, allgemeine Management- und kurze Arbeitsbeschreibungen sowie fallbezogene Beschreibungen
der geleisteten Arbeit („case abstracts”). Die dritte, „K-Base” genannte Kategorie (Produkte
und Werkzeuge) beheimatet Metadaten wie Methodenbeschreibungen, Trainingsmaterial,
Analysen, Reports, Best Practices sowie Templates und Werkzeuge.
Booz Allen & Hamilton zählt mit der Einführung seines Knowledge Online (KOL) zu den Vorreitern im Einsatz eines internetbasierten Informationssystems, welches auf technologischen
Plattformen von Oracle und Netscape basiert. Inhaltlich unterscheidet sich KOL allerdings
kaum von ADL-Link: Angebote, Branchenreports, Mitarbeiter- und Expertenprofile, Produkte
und Methoden sowie Telefonverzeichnisse gehören zum Standard.
Gemini Consulting rückt zum Ende der 90er Jahre von Lotus Notes und Domino ab zugunsten einer eigens entwickelten intranet-basierten Lösung (Galaxy), welche u.a. durch die Möglichkeit des Einfügens von Hyperlinks das redundante Ablegen von Dokumenten in Datenbanken vermeidet. Um den Umfang der Datenbank möglichst gering zu halten, beschränkt
sich Booz Allen & Hamilton im Kontext der Werkzeuge für die Ablage und Speicherung von
Daten- und Wissensbeständen (Data & Knowledge Base) ausschließlich auf die Bereitstellung textbasierter Dokumente. Da BA&H durch Auswertungen der Zugriffe auf die Datenbank
feststellen konnte, daß Trainingsmaterialien am meisten nachgefragt werden, konzentriert
das Unternehmen die inhaltlichen Investitionen mittlerweile auf den Trainingsbereich, um
insbesondere die jüngeren Berater in den Frühphasen ihrer Karriere zu unterstützen.
Für das Wissensmanagement spielt bei allen im internationalen Kontext operierenden Unternehmensberatungen die globale Wissensverteilung zwischen den Beratern eine zentrale
Rolle. In diesem Zusammenhang rücken Werkzeuge für die Verteilung von Wissen (Know-
172
ledge Sharing) in das Zentrum der Analyse. Vorrangig wird von den hier untersuchten Unternehmen in diesem Zusammenhang an Diskussionsforen und virtuelle Gemeinschaften gedacht. So hat Andersen Consulting „global electronic communities of practice” auf ihrem
Knowledge Xchange-System eingerichtet, womit global verteilte „virtuelle” Kollaborativen
unterstützt werden. Kollaborativen oder „communities of practice” sind informelle Netzwerke
von Personen, die unterschiedlichen Fachbereichen angehören können, die aber verwandtes
oder ähnliches Wissen miteinander teilen. Andersen Consulting stellt jeder dieser elektronischen Kollaborativen eine auf ihre Anforderungen abgestimmte Applikation auf Knowledge
Xchange zur Verfügung. Neben der üblichen Bereitstellung von Wissen auf der unternehmensinternen Datenbanken verfolgt Arthur D. Little mit monatlichen E-Mails einen zusätzlichen Ansatz zur Wissensverteilung, da diese E-Mails direkte Links zu neuen Dokumenten in
ADL Link enthalten, die für die Mehrzahl der Mitarbeiter von Interesse sind. Außerdem wählt
der für die internen auf das Wissensmanagement bezogenen Aktivitäten verantwortliche
Knowledge Manager ein „Asset of the Month” als zusätzlichen Anreiz, Wissen in ADL Link
zur Verfügung zu stellen. Bei BA&H wurde allerdings schon bald erkannt, das trotz einer relativ hohen Dokumentenqualität „echter” Wissenstransfer ohne den persönlichen Kontakt zu
den durch die elektronischen Medien identifizierten Experten nicht auskommen kann. Deshalb wurden besonders erklärungsbedürftige Dokumente („leading-edge material”) wieder
aus Knowledge Online genommen, um die Zusammenarbeit der Mitarbeiter und die Hinzuziehung von Experten zu fördern: „Reading is often not enough. You have to talk to people.
The documents bridge the gap between experts and novices. (According to BA&H; GSL)
such a system cannot ever replace personal contact” (Vorbeck./Habbel 2000: 155).
Zur Bewertung der Investitionen in Wissensmanagement wird der unternehmensweite Beitrag von Wissensmanagement zur Leistungsfähigkeit der Unternehmen herangezogen. Andersen Consulting, Arthur D. Little und McKinsey verfolgen einen informationstechnologiegestützten Ansatz zur Messung der Qualität von Beiträgen, wie beispielsweise die Zugriffshäufigkeiten („hitrates”) auf Datenbanken, der in ähnlicher Form auch von BA&H praktiziert wird.
„To assess the use of the system, BA&H evaluates access according to topics („Which topic
was accessed?”), the age and kind of document, and the position (Consultant, Project Manager, Partner) of the user” (Vorbeck/Habbel 2000: 154). Gemini Consulting hat darüberhinaus regionale Balanced Scorecards entwickelt, die die Messung von WissensmanagementAktivitäten und deren Nutzen unter den Gesichtspunkten Finanzen, Kunden, interne Prozesse und Lernen mit einbezieht.
173
12.2.2. Die Organisation als Bestandteil des Wissensmanagements
Neben den Informations- und Kommunikationstechnologien sind im Kontext des ganzheitlichen Wissensmanagements organisatorische Fragestellungen zu berücksichtigen. Während
die gemeinsame Entwicklung und Nutzung von Wissen in kleineren Arbeitsgruppen auch
selbstorganisiert sehr erfolgreich ablaufen kann, so gehen mit wachsender Zielgruppe auch
steigende Anforderungen an die Komplexität der organisatorischen Infrastruktur einher. Rollen und Prozesse müssen definiert sowie die auf Wissensmanagement bezogene Arbeitszeit
budgetiert werden.
Unter diesen Komplex fällt die organisatorische Verankerung des Wissensmanagements in
den Unternehmen. Bullinger/Wörner/Prieto (1998) unterscheiden zunächst danach, ob Organisationen eine zentrale Stelle zur Koordination der unternehmerischen Wissensmanagement-Aktivitäten eingerichtet haben (Knowledge-Manager bzw. Broker), oder ob zentrale
Teams über die bestehende Organisation hinweg gebildet werden. Welche Formen der organisatorischen Verankerung des Wissensmanagements sind also in den Unternehmen der
unternehmensbezogenen Beratungsdienstleistungen empirisch vorfindbar?
Zunächst fällt auf, daß sich Wissen in den untersuchten Unternehmensberatungen in Kompetenzgruppen rund um Funktions- und Industriebereiche konzentriert. So gibt es bei Gemini
Consulting eng miteinander vernetzte sog. „Centers of Excellence”, „Competence Areas” und
„Expert Teams” bereits seit 1993, die für die Weiterentwicklung der unternehmensinternen
Wissensbestände verantwortlich sind. Analog zu Gemini Consulting hat McKinsey für jede
Unternehmenseinheit sog. „Practice Center” zur schnellst möglichen Beantwortung von Anfragen der Berater („rapid response network”) eingerichtet. Jedes Mitglied der Practice Center steht als Berater auf Abruf („on-call-consultant”) für mehrere Wochen pro Jahr zur Verfügung und garantiert die Bearbeitung und Beantwortung auf weltweite Anfragen innerhalb von
24 Stunden. Andersen Consulting überläßt die Beantwortung von Anfragen den Information
Specialists, die ebenfalls innerhalb von 24 Stunden fallbezogen Kontakte zu Experten herstellen und benötigte Dokumente beschaffen.
In jedem Jahr investiert McKinsey rund zehn Prozent seines Umsatzes in die Entwicklung
der internen Wissensbasis und die wissenschaftliche Forschung. Von seinem Laptop aus hat
jeder Berater ständig Zugriff auf alle Daten im weltweiten McKinsey-Netzwerk; auf Branchenanalysen zum Beispiel, auf die Studien des McKinsey Global Institute oder auf alle Beiträge des Wissenschaftsmagazins McKinsey Quarterly. Das im Jahre 1990 gegründete McKinsey Global Institute (MGI) führt als unabhängige Forschungseinrichtung Studien zu aktuellen ökonomischen und sozialen Fragestellungen durch und verknüpft dabei die wissen-
174
schaftliche Analyse mit den Erkenntnissen aus der weltweiten Beratungstätigkeit von McKinsey. Die Standpunkte und Empfehlungen des Global Institute dienen als Orientierungshilfe
für die Entscheider in Wirtschaft und Politik und sollen zur „Versachlichung der öffentlichen
Diskussion” beitragen.
Was die Koordination der unternehmensinternen Wissensmanagement-Aktivitäten anbetrifft,
so haben die hier untersuchten Unternehmensberatungen jeweils eine zentrale Stelle eingerichtet, die als Stabsstelle direkt an die Geschäftsführung (alternativ: Vorstand) berichtet. So
hat beispielsweise BA&H zur Stärkung der internen Wissensmanagement-Aktivitäten die
Position des Chief Knowledge Manager geschaffen, der sich für die globale Koordination
aller Aktivitäten verantwortlich zeichnet. Darüberhinaus wurde in jeder der insgesamt acht
Unternehmenseinheiten (Practices) ein auf internationaler Ebene verantwortliches Team von
durchschnittlich vier Mitarbeitern institutionalisiert (ein Projektmanager in Vollzeit sowie 2-3
Projektmitglieder in Teilzeit), deren Aufgabe es ist, aktuelle Wissensbestände (Alter möglichst < 2 Jahre) in die KOL-Datenbank zu überführen. Zusätzlich wurden in jeder Practice
sog. „Innovation Teams” oder „Intellectual Capital Teams” aufgebaut, deren Aufgabe in der
Entwicklung neuer Beratungsprodukte und –methoden liegt: „The Intellectual Capital Teams
(…) are responsible for identifying and creating new and state of the art know-how. At the
end of each year, they present their results, and can suggest publication in respected journals (e.g., Strategy & Business or HBR)” (Vorbeck/Habbel 2000: 154). Ein wichtiger Pfeiler
der internen Wissensmanagement-Aktivitäten bei McKinsey sind die „Functional Practices”,
die sich mit branchenübergreifenden Herausforderungen an das Topmanagement beschäftigen. Dazu gehören zum Beispiel die Bereiche „Marketing”, „Strategy” oder „Growth”, das
„Business Technology Office” sowie die Themen „Global Opportunities”, „Corporate Finance”
oder „Mergers and Acquisitions”.
Bei Arthur D. Little nehmen die „Knowledge Stewards” eine Schlüsselrolle im Prozeß des
Wissensmanagements ein, da diese für die operative Wissensarbeit innerhalb einer Gruppe
zuständig sind. Jede Gruppe finanziert ihren eigenen Knowledge Steward und bestimmt so
auch dessen Aufgabenverteilung. In den einzelnen Projektphasen sind die Knowledge Stewards zusammen mit den Projektmitarbeitern für die Aufbereitung des in der Projektarbeit
generierten Wissens verantwortlich. Schwerpunkt ist die Projektabschlußphase, in der einerseits „Hard Facts” (Marktdaten, Benchmarks, Informationen über Methoden), andererseits
aber auch „Soft Facts” (Kundenzufriedenheit, Verbesserungsmöglichkeiten, „lessons learned” und „Do’s and Don’ts”) gesammelt und bewertet werden. Dabei wird jede Information
auf Vertraulichkeit („darf die Information weiterverwendet werden?”) und ihre Eignung als
Referenz („ist diese Information für andere Projekte von Wert?”) hin geprüft. Desweiteren
175
haben die Knowledge Stewards die Aufgabe, die Aktualität der unternehmensinternen Wissensbestände laufend zu überprüfen, und zwar unabhängig von gerade laufenden Projekten.
Knowledge Stewards sind zudem in die globale Koordination der Prozesse rund um das
Wissensmanagement eingebunden, wie z.B. den Aufbau und der Einhaltung einer global
einheitlichen Schlagwortstruktur. Diese Abstimmung soll garantieren, daß alle Geschäftseinheiten mit denselben semantischen Konzepten arbeiten. Damit die Knowledge Stewards
auch die entsprechende Expertise mitbringen, werden optimalerweise Berater als Knowledge
Stewards eingesetzt, wobei Arthur D. Little hier ein bis zwei Jahre qualifizierte Projekterfahrung voraussetzt. Neben den Knowledge Stewards unterscheidet ADL die Rollen des „Knowledge Coordinator” sowie des „Knowledge Advocat” (Heisig/Spellerberg 2000: 132)
ROLE
DESCRIPTION
TASK
EFFORT
Knowledge
Strategic role to
•
Defines knowledge management roles, proc-
1-2 full-
Coordinator
define, communi-
esses and technological requirements
time staff
Informs knowledge stewards of knowledge
members
management updates
per conti-
Coordinates knowledge management devel-
nent
cate, and coordi-
•
nate knowledge
management activi-
•
ties
Knowledge
Top manager and
Advocate (KA)
expert
opment and input of content for a continent
•
•
Knowledge
Operative role to
Steward
carry out knowledge
management activi-
Represents practice/group when communi-
1 KA per
cating the knowledge management require-
group of
ments
50
Provides support when handling knowledge
management activities and global coordina-
5 % work-
tion
ing time
•
Gives orientation in knowledge management
•
Carries out the knowledge management
1 Staff
process for practice/group.
member
Informs practice/group of knowledge man-
per group
agement procedures
of 50
•
ties
•
•
Makes the connection between practice/group and the global knowledge man-
50% wor-
agement team
king time
Ensures global coordination
Tabelle 10: Organisatorische Verankerung des Wissensmanagements bei ADL
Zu den auf das Wissensmanagement bezogenen Rollen gehört bei Gemini Consulting ein
„Chief Knowledge Officer”, der gemeinsam mit dem Top-Management das Wissensmanagement strategisch vorantreibt und für den Aufbau einer unternehmensweiten Infrastruktur
176
sorgt. So genannte „Knowledge Champions” tragen die strategische Verantwortung global
für einen Geschäftsbereich, wobei sie durch eine Gruppe von Experten ihres Markt- oder
Funktionsbereiches unterstützt werden. Schließlich sorgen die „Knowledge Specialists” für
die operative Umsetzung der globalen Vorgaben, indem sie u.a. Verantwortung für die Pflege
der Datenbanken tragen. Zur Identifikation der strategischen Investitionen in die zukünftige
Wissensentwicklung hat auch Gemini Consulting kürzlich ein globales „Knowledge Champion Leadership-Team” ins Leben gerufen.
Ein wichtiger Aspekt der organisatorischen Betrachtung ist die stärkere Einbeziehung der
Mitarbeiter unter dem Blickwinkel der Selbstorganisation. Von der „Organisationsspitze” werden nicht länger konkrete Handlungsanweisungen formuliert, sondern vielmehr allgemeine
(Wissens-)Ziele definiert, welche dann eigenständig von organisatorischen Untereinheiten
umgesetzt werden können. Das neue Steuerungsprinzip konkretisiert sich innerhalb des
ganzheitlichen Wissensmanagements auch in den hier betrachteten Unternehmen der unternehmensbezogenen Beratungsdienstleistungen in einer Vielzahl neuer Organisationsformen:
Expertenzirkel, Teamarbeit, Patenschaftsprinzip.
Im Zusammenhang der auf Wissensmanagement bezogenen Zielvereinbarungen stellen
Unternehmen zunächst sicher, daß unternehmensweit alle Projekte ihren Beitrag zum Wissensmanagement leisten. Dies geht bei McKinsey soweit, daß Projektleiter nur dann eine für
die Projektabwicklung und Leistungsverrechnung notwendige Auftragsnummer („Billing Code”) zugeteilt bekommen, wenn sie zu Projektbeginn einen zweiseitigen Abstrakt ihres Projektansatzes einreichen. Schließlich werden diese Projektinformationen für die qualifizierte
Herstellung von Kontakten sowie eine möglichst effiziente Personaleinsatzplanung (Staffing)
benötigt.
Im weiteren Verlauf der Projektabwicklung sind bei den hier untersuchten Unternehmensberatungen ebenfalls Parallelen erkennbar. Zu Beginn eines Projektes vereinbart ein für eine
Geschäftseinheit global verantwortlicher Knowledge Manager mit dem Projektteam auf das
Wissensmanagement bezogene Ziele. Arthur D. Little beginnt mit der Zieldefinition den Prozeß des Case Debriefings daher schon zu Beginn der eigentlichen Projektarbeit. Der Projektmanager ernennt für sein Projekt einen „Project Knowledge Manager”, der dann dafür
verantwortlich ist, daß die in das Projekt gesetzten Erwartungen in Form von dokumentierten
Erfahrungen auch erfüllt werden.
Die Erfahrungen von Andersen Consulting haben allerdings gezeigt, wie wichtig die Berücksichtigung eines Filterprozesses zur Qualitätssicherung im Kontext des Wissensmanage-
177
ments ist (Davenport 1997). Aufgrund der Unmenge an verfügbaren Informationen wird eine
Qualitätsprüfung der in die Datenbank eingestellten Dokumente durch einen Experten notwendig. Daher übernehmen die Knowledge Manager von Gemini Consulting, Arthur D. Little,
Booz Allen & Hamilton und McKinsey Aufgaben im Rahmen der Qualitätssicherung.
12.2.3. Human Resource Management
Die Aufgabe des Human Resource Managements im Kontext eines ganzheitlichen Wissensmanagements besteht darin, Strukturen und Prozesse derart zu gestalten, daß eine
eindeutige Zuordnung von Aufgaben, Verantwortungen und Kompetenzen innerhalb der Organisation erfolgen kann. Zielsetzung ist die klare Identifikation und Zuordnung von Wissensinhalten sowie der Aufbau und die Entwicklung potentieller Kompetenzfelder (vgl. Bullinger et
al. 1998). Ein ganzheitliches Wissensmanagement integriert das Personalwesen, d.h. die
Personalpolitik wird konsequent an der vorgegebenen Unternehmens- und der darin enthaltenen Wissensstrategie ausgerichtet. Diese ist Orientierungshilfe für die Ziele der Bereiche,
Abteilungen und Stellen, die ihrerseits Vorgabe für Personalbeschaffung, -beurteilung, entlohnung und -entwicklung sind. Die Führung nimmt in einem ganzheitlichen Wissensmanagementkonzept eine zentrale Rolle ein. Sie gibt die strategische Stoßrichtung vor und bestimmt durch ihr Verhalten, ob es zur Umsetzung der wissensorientierten Vorgaben kommt.
Führung bedeutet die Formulierung einer zentralen Unternehmensvision, aus der Strategien
abgeleitet und entsprechende operative Konzepte geplant und umgesetzt werden. Diese
Strategien müssen wiederum in die Denk- und Erfahrungswelt der Organisationsmitglieder
übersetzt werden.
Das betriebliche Management ist also dazu angehalten, solche Rahmenbedingungen zu
schaffen, welche die Mitarbeiter dazu veranlassen, ihr Wissen zu (ver-)teilen. Erreicht werden soll dies zunächst durch Anreizsysteme zur Wissensabgabe und –nutzung (vgl.
Probst/Raub/Romhardt 1997). Wie werden die Betroffenen in den Unternehmen der unternehmensbezogenen Beratungsdiensleistungen also dahingehend „extrinsisch/intrinsisch
motiviert”, bestimmte Handlungen in der von den Unternehmen gewünschten Intensität auszuführen?
McKinsey beurteilt seine Berater zum Teil nach deren Beiträgen bei der Generierung neuen
Wissens sowie beim Aufbau und der Pflege von kollegialen Netzwerken (vgl. Bartlett 1998).
Nach einjähriger Betriebszugehörigkeit werden Publikationen zur Voraussetzung für eine
Beförderung, wodurch McKinsey zudem ein wissensbezogenes Marketinginstrument für seine Mitarbeiter etabliert. Mit der Stellung in der internen Hierarchie steigt die Anforderung der
Beteiligung an „Special Initiatives” und „New Thinking” als Grundlage für den weiteren Wer-
178
degang, was wiederum die Wissensentwicklung vorantreibt. Wichtig erscheint mir in diesem
Zusammenhang, daß solche Anforderungen bei McKinsey grundsätzlich nicht durch andere
Aktivitäten kompensiert werden können.
Das unternehmensinterne international vereinheitlichte Zielvereinbarungssystem bildet bei
Gemini Consulting die Grundlage des alljährlichen Review-Prozesses für alle Mitarbeiter.
Bestandteil des zu Jahresbeginn durchgeführten Zielvereinbarungsgespräches ist die individuelle Verpflichtung auf konkrete Ziele, an deren Erreichung die Leistung der Mitarbeiter in
der betrachteten Periode gemessen wird. Resultat ist ein nach verschiedenen Kategorien
gegliedertes Zielsystem, welches neben Beiträgen zur unternehmenseigenen Öffentlichkeitsarbeit auch die Beteiligung am Recruiting neuer Mitarbeiter oder aber auch die Zusammenarbeit mit Universitäten mit einschließt (vgl. Mergel/Reimann 2000). Ein wesentliches
Kriterium dieses Beurteilungssystems ist der Beitrag der Mitarbeiter zur Generierung neuen
Wissens bzw. zur Weiterentwicklung vorhandener Wissensbestände (z.B. in Form von erarbeiteten Service Offerings oder der Veröffentlichung von Fachbeiträgen).
Bei BA&H erfolgt die Personalbeurteilung alljährlich im Rahmen eines 360°-Feedbacks, dessen Ergebnis über die weiter Karriere, Maßnahmen zur Personalentwicklung und Bonuszahlungen entscheidet. Diese auch für Beratungsunternehmen spezielle Form der Beurteilung
schließt eine Selbstbewertung der Mitarbeiter bezogen auf ihren Beitrag zum Wissensmanagement mit ein. Zudem werden ca. 15 Meinungen verschiedener Stellen in die individuelle
Bewertung mit einbezogen – von den Sekretariaten über die Kollegen und Mentoren bis hin
zu den Partnern des Unternehmens. Neben Gemini Consulting, McKinsey und BA&H
schließt auch Arthur D. Little die Wissensmanagement-Aktivitäten den Prozeß der Personalbeurteilung mit ein. Das zu diesem Zweck entwickelte Kompetenzmodell richtet seine Fokus
deshalb auf die durch die Unternehmensziele vorgegebenen Feedback- und Belohnungsprozesse. Nachfolgende Abbildung (Heisig/Spellerberg 2000: 133) ist eine Beispiel für die Beurteilungskriterien eines Knowledge Stewards von ADL
ACTIVITY IN KNOWLEDGE
FULFILLS REQUIREMENTS
MANAGEMENT
Acquisition/Capture
HIGHLY EXCEEDS
REQUIREMENTS
Carries out the case debriefing
Identifies and collects proactively
process for the practice or de-
relevant information on industries
partment
and practices during the case
debriefing process
Dissemination
Informs the practice or depart-
Contributes continuously to im-
ment regularly of new content
proving productivity and/or quality
Tabelle 11: Beurteilungskriterien für einen Knowledge Steward bei ADL
179
Neben den monetär-materiellen Anreizobjekten kommen bei den hier untersuchten Unternehmen der unternehmensbezogenen Beratungsdienstleistungen vermehrt immaterielle Anreize zur Anwendung. Hierunter fallen die Visibilisierung von Wissensexperten, die Möglichkeiten des Aufbaus von Wissensnetzwerken, attraktive Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten sowie Fachkarrieren (vgl. Hansen/Nohria/Tierney 1999). Da materielle Anreize in der
Regel durch das Gehaltsniveau und ähnliche Einschränkungen (z.B. Funktionsstufenkatalog)
begrenzt sind, nehmen immaterielle Komponenten insgesamt einen immer höheren Stellenwert ein.
So wird bei Gemini Consulting die Betonung intrinsischer Motivatoren durch die Verleihung
eines alljährlichen Preises („Knowledge Management Award”) verdeutlicht, der Beiträge von
Mitarbeitern und Arbeitsgruppen zur Wissensentwicklung honoriert (Mergel/Reimann 2000).
Die den Beschäftigten im Verlauf ihrer Karriere eingeräumte Möglichkeit der Etablierung als
Spezialist oder gar Leiters eines Kompetenzbereiches setzt eine entsprechende Positionierung als Experte durch Wissenstransfer und/oder Kollaboration voraus.
Die aktive Teilnahme am internen Wissensmanagement führt bei den hier untersuchten Beratungen über die Ablage von Dokumenten in den Datenbanken zu einer verstärkten Rezeption der Autoren als Experte in einem bestimmten Fachgebiet. Unterstützt wird dieser Effekt
einerseits durch Statistiken, die wiedergeben, welche Mitarbeiter die meisten Dokumente in
die Datenbank einstellen, und andererseits durch die aus der Datenbank ersichtlichen Kontaktdetails der Experten. Dies soll neben der formalen Anerkennung zu einer Erweiterung
des persönlichen Netzwerkes der Experten führen.
Die Gestaltung einer wissensorientierten Organisation hängt – so Bullinger/Wörner/Prieto
(1998) - eng zusammen mit der Entwicklung der Unternehmenskultur, die von allen anderen
Gestaltungsfeldern des Wissensmanagements beeinflußt wird. Der komplexe kulturelle Wert
der durch Wissensmanagement in Unternehmen der unternehmensbezogenen Beratungsdienstleistungen organisierten Erwerbstätigkeit wird dann auch von Praktikern (Chait 1998:
84) hervorgehoben: „The computer system was but one element in a broad initiative to maximize the potential of our knowledge resources. In addition to the hardware/software, we
had to concern ourselves with issues of (...) culture. In fact, technology provided only about
20 percent of our overall solution”. Der Beitrag einer Unternehmenskultur zu einer hohen
Leistungsfähigkeit des Unternehmens, wird durch das Zusammenspiel einzelner, aber
gleichgerichteter Kulturelemente bestimmt. Die Funktionsfähigkeit eines Systems wird – so
Bullinger/Wörner/Prieto (1998) - durch die Abstimmung der Unternehmenskultur mit vorhandenen Unternehmens-, Informations- und Kommunikationsstrukturen determiniert.
180
McKinsey gilt in der Branche als dasjenige Unternehmen mit besonders stark ausgeprägter
Wissensorientierung. Der Netzwerkgedanke ist in ihrem „old boy‘s network” und der Philosophie „broad your name around the company” stark ausgeprägt (vgl. Bartlett 1998). Arthur D.
Little scheint dagegen dasjenige Beratungsunternehmen zu sein, dessen starke „Netzwerkkultur” (vgl. Dömer/Ortwein 1999) die Durchführung von Wissensmanagement grundsätzlich
begünstigt, welche sich in der Hilfsbereitschaft unter den Mitarbeitern von ADL äußert: „This
is illustrated by the fact that 90-95% of all co-workers quite willingly offer support and information during telephone calls, even though they have never met the caller in person” (Heisig/Spellerberg 2000: 129). Allerdings scheint die Unternehmenskultur von ADL auch sehr
stark geprägt durch Individualismus und Innovation, die die Integration von Standards eigentlich erschweren (z.B. Dömer/Ortwein 1999).
Die besondere Kultur von Gemini Consulting innerhalb des Spektrums der Unternehmen der
unternehmensbezogenen Beratungsdienstleistungen wird dagegen von Beobachtern am
ehesten durch die Attribute „mündlich” und „kooperativ” umschrieben (Mergel/Reimann
2000). Die Kultur von Gemini drückt sich u.a. an der für die Branche überdurchschnittlichen
Anzahl der Voice-Mails (20-40) aus, die die Berater täglich austauschen. Erfahrungen von
Gemini Consulting deuten allerdings darauf hin, daß die Kommunikation per E-Mail im Kontext eines internationalen Umfeldes als sehr formal empfunden wird und dort leicht zu Mißverständnissen führen kann. Im Gegensatz zu Gemini Consulting gilt die Kultur von Andersen Consulting eher als technologie-orientiert, was sich wohl auf die Positionierung des Beratungshauses als Systemintegrator zurückführen läßt. Diese Form der Positionierung findet
nach Baubin/Wirtz (1996) ihre Entsprechung in einem eher technologiegetriebenen Ansatz
zum Wissensmanagement.
Bei Booz Allen & Hamilton waren die Aktivitäten rund um den Aufbau des internen Wissensmanagements Teil der strategischen Neuausrichtung „Vision 2000” in den Jahren 1994/95.
„Vision 2000 focused on positioning BA&H on the market, doubling its growth rate, estabilishing multidimensional or interdisciplinary emphases, and directing the company towards larger
international corporations” (Vorbeck/Habbel 2000: 148f). Allerdings ist man bei BA&H eher
zurückhaltend, was Prognosen über den kurzfristigen Erfolg der internen Wissensmanagement-Aktivitäten anbetrifft, wird die Kultur von Insidern doch insbesondere durch „das Streben nach Individualismus und Freiräumen” (Berhin 1998) der Beschäftigten umschrieben.
Deshalb erwartet Berhin (1998) eine vollständige Transformation von BA&H in Richtung einer wissensbasierten Organisation erst mit einem „Generationenwechsel der Berater”.
181
Im Anschluß an ihre Untersuchung verschiedener Fallbeispiele kommen Heisig/Spellerberg
(2000: 129) zusammenfassend zu dem Ergebnis, daß Wissensmanagement in Unternehmen
der unternehmensbezogenen Beratungsdienstleistungen von vorneherein auf nicht unerhebliche Widerstände stößt, die in der besonderen „Kultur” der Branche begründet liegen: „The
traditional culture of “industries” in the consulting business that focuses on generating billed
days of consulting work dominates the cultural orientation of each consulting firm (...) In the
end, that focus does not leave much time for knowledge management (...) At ADL offices in
Germany, this focus leads to a comparatively bad image of learning, of internal service jobs,
and of appearances at symposiums. Getting ahead in a consulting firm is based totally on
work with customers alone”.
182
13.
Es werden im folgenden Prämissen, methodische Aspekte und Ergebnisse einer qualitativen
Untersuchung über Wissensmanagement in Unternehmen der unternehmensbezogenen
Beratungsdienstleistungen unter dem Aspekt einer möglichen „Verlebensweltlichung der
Systeme” skizziert. Datengrundlage sind die schon erwähnten Fallbeispiele und InternetDarstellungen. Das Ergebnis der Untersuchung ist ein kategorialer Deutungsrahmen der
empirisch vorfindbaren Ausprägungsformen des Wissensmanagements in ausgewählten
Unternehmen der unternehmensbezogenen Beratungsdienstleistungen.
Die der Dissertation zugrunde liegende qualitative methodologische und methodische Orientierung grenzt sich in zentraler Hinsicht von der sozialwissenschaftlichen Standardmethodologie ab, die sich noch immer dem nomothetischen und quantifizierenden Erkenntnisideal der
Naturwissenschaften verpflichtet fühlt. Qualitative Methoden in der Sozialforschung zielen
auf die Erfassung und Rekonstruktion multipler Realitäten ab, die die soziale Erfahrung letztendlich ausmachen. Dabei gilt es zu berücksichtigen, daß unter qualitativer Orientierung kein
einheitlicher Ansatz zu verstehen ist, sondern daß unter diesem Begriff eine Vielzahl möglicher Vorgehensweisen subsumiert sind. Zentral für qualitative Sozialforschung ist jedenfalls
die Tatsache, daß deren Ergebnisse keinerlei statistischen Verfahren oder anderen Arten der
Quantifizierung entspringen. Einer womöglichen Erwartung nach einer umfassenden Legitimation der qualitativen Forschungsrichtung im Sinne der Fragestellung, was sie leisten und
was sie nicht leisten könne, wird an dieser Stelle eine deutliche Absage erteilt. Zum einen
sind derartige Legitimationen und Abgrenzungen gegenüber quantitativen Verfahren in den
letzten Jahren nicht nur sehr ausführlich erfolgt und in aktuellen oder neu aufgelegten Werken immer weiter präzisiert worden (vgl. Bohnsack 1993; Flick 1995; Garz/Kraimer 1991).
Zum anderen soll selbstbewußt betont werden, daß zahlreiche nach diesem Zuschnitte erfolgte Untersuchungen aufgrund ihres stringenten, sauberen und gewissenhaft explizierten
Arbeitens zur Genüge Zeugnis darüber abliefern, daß qualitative Strategien eine Menge leisten können. Man kann also durchaus behaupten, daß die alten Frontlinien aufgebrochen sind
und daß nach einer Etablierungs- und Differenzierungsphase des qualitativen Ansatzes dieser mittlerweile als etabliert gelten kann. Das, was unter qualitativer Sozialforschung im allgemeinen zu verstehen ist, skizziert Parker (1995: 3): „Qualitative research is part of a debate, not fixed truth. Qualitative research is: (a) an attempt to capture the sense that lies within,
and that structures what we say about what we do; (b) an exploration, elaboration and systematization of the significance of an identified phenomenon; (c) the illuminative representation of the meaning of a delimited issue or problem”.
183
Was die sozialwissenschaftliche Forschung angeht, so läßt sich generell festhalten, daß diese das Merkmal der Selbstreflexivität und - soweit sie sich nicht non-reaktiver Verfahren bedient - das Charakteristikum der Interventionshaftigkeit besitzt: „Stets ist der Forscher oder
die Forscherin selbst Teil des Gegenstands und des Gegenstandsfelds, der oder das zur
Untersuchung steht - bzw. er oder sie macht sich dazu. Das wird häufig übersehen” (Breuer
1996: 18). Und es ist dies Eigenschaft der Selbstbetroffenheit des Forschers, die unter dem
Aspekt der methodologischen Rationalität bei Habermas bereits mitgedacht wurde. Erinnern
wir uns an das zuvor Gesagte: Was das Verhältnis von Rationalität und Gesellschaft auf methodologischer Ebene anbelangt, so stellt sich für Habermas mit dem sinnverstehenden Zugang zur Objektivität die Rationalitätsproblematik unausweichlich, denn allein durch Beobachtung erhält der Sozialwissenschaftler keinen Zugang zur sozialen Welt. Vielmehr muß er
der Lebenswelt seines Beobachtungsgegenstands selbst angehören. Nur so ist der Sinn von
Handlungen überhaupt identifizierbar. Auf der Basis des eigenen Sinnhorizontes läßt sich
der Sinn der Handlungen anderer verstehen. Daraus ergibt sich zweierlei: Zunächst kann der
Sozialwissenschaftler sich der im Objektbereich vorgefundenen Sprache nicht als eines
neutralen Instrumentes bedienen. Darüberhinaus muß der Sozialwissenschaftler für die
Sinndeutung eine intersubjektive Beziehung aufnehmen. Sinnverstehen ist nach Habermas
solipsistisch nicht durchführbar. Der Sozialwissenschaftler macht von dem Wissen
Gebrauch, über das er als Laie schon immer intuitiv verfügt und übernimmt somit die Rolle
eines „virtuellen Teilnehmers”.
Bei der Untersuchung meiner Themenstellung erhalte ich deshalb nicht objektive Daten von
Ereignissen, die sich auch ohne meine Anwesenheit bzw. Aktivität abgespielt hätten, sondern gehe in Anlehnung an Schütz (1971: 5) davon aus, daß die Fallinterpretation nicht unwesentlich durch mein Alltagsverständnis menschlichen Handelns beeinflußt wird:
„Unser gesamtes Wissen von der Welt, sei es im wissenschaftlichen oder im alltäglichen Denken, enthält Konstruktionen (...), Generalisierungen, Formalisierungen und Idealisierungen, die
der jeweiligen Stufe gedanklicher Organisation gemäß sind. Genau genommen gibt es nirgends
so etwas wie reine und einfache Tatsachen. Alle Tatsachen sind immer schon aus einem universellen Zusammenhang durch unsere Bewußtseinsabläufe ausgewählte Tatsachen. Somit
sind sie immer interpretierte Tatsachen: entweder sind sie in künstlicher Abstraktion aus ihrem
Zusammenhang gelöst oder aber sie werden nur in ihrem partikulären Zusammenhang gesehen. Für das alltägliche Leben wie auch die Wissenschaft heißt dies (...), daß wir nur bestimmte
Aspekte (der Wirklichkeit; GSL) erfassen”.
184
Vom Standpunkt der am nomothetischen Wissenschaftsideal orientierten Standardmethodologie aus wird Forscher-Subjektivität dagegen höchst ungern anerkannt; dort ist man bemüht, diese Fehlerquelle mit allen Mitteln durch methodische Kontrollmaßnahmen einzugrenzen. Sozialwissenschaftliche („reaktive”) Daten sind demgegenüber das Produkt des
Interaktionsprozesses eines interpersonalen Systems aus Forscher/n und Untersuchungspartner/n in einem spezifischen Kontext .
Es geht also um die Entwicklung eins theoretischen Bezugsrahmens im Sinne einer datenbegründeten Theorie, die auf den schon erwähnten Internet-Darstellungen und Fallbeispielen
basiert. Methodisch habe ich mich bei Datensammlung und Dateninterpretation an dem Verfahren der Grounded Theory orientiert. Eine auf den Thesen Habermas basierende lebensweltliche Perspektive wurde deshalb gewählt, weil diese einerseits Impulse für die Frage
nach der Rationalität wirtschaftlichen Handelns verspricht. Darüberhinaus kann das Lebensweltkonzept zu einem besseren Verständnis von dem beitragen, was zuvor unter dem Begriff
der Organisationskultur subsumiert wurde. Und schließlich ergeben sich aus der Beschäftigung mit der Gegenwartsdiagnose möglicherweise Hinweise für die Handhabung jener Sinnund Orientierungskrise, gegen die auch die Mitglieder moderner Wirtschaftsorganisationen
nicht gefeit sind.
Untenstehende Tabelle faßt den gegenwärtigen Stand der Diskussion im Zusammenhang
mit den von Habermas unterschiedenen Mechanismen der Handlungskoordinierung nochmals überblicksartig zusammen. Die Gegenüberstellung der Handlungskoordinierung in Sozial- und Systemintegration wird so zum Ausgangspunkt der soziologischen Betrachtung des
Dissertationsthemas, erweist sie sich doch vor dem Hintergrund einer empirisch zu leistenden Betrachtung der Hauptthese einer „Verlebensweltlichung der Systeme” auch im Kontext
der Unternehmensberatungen als die einzig mögliche Begründungsinstanz. „Verlebensweltlichung” steht in diesem Sinne für die symbolische Reproduktion organisationaler Lebenswelten durch die Habermas’schen Mechanismen der Sozialintegration. Zur Wahrung einer möglichst einsichtigen Struktur wurden die im Kontext der Theoriediskussion für eine Validierung
der Hauptthese relevanten Komponenten des Habermas’schen Theoriengebildes in die
Themenbereiche Handlung, Koordination und Kommunikation geclustert.
SOZIALINTEGRATION
185
SYSTEMINTEGRATION
HANDLUNG
(a) Handlungssysteme
Lebenswelt (Binnenperspektive) System (Außenperspektive)
•
Gesellschaft als Netz kom- •
Gesellschaft
munikativer Handlungen
tendes System
als
grenzerhal-
(b) Handlungstypen und –
Kommunikativ
Strategisch (instrumentell)
orientierungen
•
•
Verständigungsorientierung
und
sozial
eingebettete
Sinn-
und
Zweckorientie- •
sozial
Erfolgsorientierung
(strikte Vorteilsorientierung)
rung
•
„private”
intern
norm-
und
verständigungsfrei
geteilte,
funktionierender
tradierte
Überzeugungen oder kom-
wechselseitiger Vorteilstausch
munikativ erzieltes Einverständnis („alltagspraktischer
Konsens”)
KOORDINATION
(a) Koordinationsmedien
normative Verbindlichkeiten
funktionale Anreize und „Signale”
•
des Marktes
soziale Geltungsansprüche
•
unpersönlicher
Sachzwang
des Wettbewerbs
(b) Koordinationsprinzip
Einverständnis (intentional)
•
intersubjektive
Einflußnahme (funktional)
Anerken- •
„sachliche”
Vernetzung
nung von Geltungsansprü-
objektiven
Handlungsfolgen
chen
(Wirkungszusammenhang)
einer
Kommunikati-
der
onsgemeinschaft
•
Abstimmung der subjektiven
Handlungsorientierun-
gen (Sinnzusammenhang)
KOMMUNIKATION
(a) Kommunikationsmedien
an sprachliche Verständigung entsprachlicht
gebunden
•
(b) Rationalitätskonzept
Geld, Macht
Liebe, Wahrheit, Solidarität
Kommunikative Rationalität
•
•
funktionale „Systemrationalität”
argumentative Klärung von •
Administrativ, ökonomisch
Geltungsansprüchen
Systemische Imperative (ver-
•
selbständigte, formal organisierte Handlungssysteme)
Tabelle 12: Sozial- vs. Systemintegration im Überblick
186
Habermas unterscheidet die Mechanismen der Handlungskoordinierung, die die Handlungsorientierungen der Akteure mittels sprachlicher Verständigung aufeinander abstimmen, von
solchen Mechanismen, die nicht-intendierte Handlungszusammenhänge über die funktionale
Vernetzung von Handlungsfolgen stabilisieren. Dies ist gleichbedeutend mit der Unterscheidung zwischen einer sozialen (d.h. an den Handlungsorientierungen ansetzenden) und einer
systemischen (durch die Handlungsorientierungen hindurchgreifenden) Integration der Gesellschaft. Gesellschaften stellen für Habermas zum einen sozial integrierte Gruppen dar,
und zum anderen systemisch stabilisierte Handlungszusammenhänge. Hierbei zeigt das
Auseinandertreten der drei strukturellen Komponenten der Lebenswelt (Kultur, Gesellschaft
und Persönlichkeit) den jeweiligen Entwicklungsstand bzw. Realitätsgrad der Gesellschaft
an, wohingegen sich die Evolution der Gesellschaft als System an der Steigerung ihrer Steuerungskapazität bemißt.
Moderne Gesellschaften erreichen eine Ebene der Systemdifferenzierung, auf der autonom
gewordene Organisationen über entsprachlichte Kommunikationsmedien miteinander in Verbindung stehen. Und zwar steuern diese systemischen Mechanismen gesellschaftliche Subsysteme zweckrationalen Wirtschafts- und Verwaltungshandelns. Sie bedürfen jedoch einer
Verankerung in der Lebenswelt; einer Institutionalisierung, da diese das Subsystem bleibt,
das den Bestand des Gesellschaftssystems im Ganzen definiert. Komplexitätssteigerungen
des Gesellschaftssystems bleiben somit abhängig von der strukturellen Differenzierung der
Lebenswelt, wobei dieser Strukturwandel ja dem Eigensinn einer kommunikativen Rationalisierung gehorcht. Andererseits bedeutet die Umstellung von Sprache auf Steuerungsmedien
eine Abkoppelung der Interaktion von lebensweltlichen Kontexten. Das heißt: Medien wie
Geld und Macht ermöglichen Habermas zufolge eine generalisierte, strategische Einflußnahme auf die Entscheidungen anderer Interaktionsteilnehmer unter Umgehung sprachlicher
Konsensbildungsprozesse.
Indem Steuerungsmedien sprachliche Kommunikation nicht nur vereinfachen, sondern durch
einen Mediencode ersetzen, wird der lebensweltliche Kontext, in den Verständigungsprozesse grundsätzlich eingebettet sind, für mediengesteuerte Interaktionen entwertet: die Lebenswelt wird für die Koordination von Handlungen nicht länger benötigt. Damit zeichnet sich für
Habermas eine Polarisierung zwischen zwei Typen von handlungskoordinierenden Mechanismen und eine weitgehende Entkoppelung von System- und Sozialintegration ab. Dabei ist
die Systemintegration gleichbedeutend mit einer materiellen Reproduktion der Lebenswelt.
Akteure handeln stets vor dem Hintergrund einer Lebenswelt. Dieser Bestand an geteiltem
Wissen, an eingelebten sozialen Praktiken und bewährten persönlichen Fähigkeiten trägt
187
den Akteur und erlaubt es ihm, auch die Konfrontation mit problematischen Situationen erfolgreich zu bestehen. Eine zentrale Frage ist dann, wie die symbolischen Strukturen dieser
Lebenswelt reproduziert, das heißt über die Zeit hinweg bewahrt werden. Habermas formuliert bezüglich der Reproduktion der originären Lebenswelt eine klare Zuordnung seiner beiden Typen des sozialen Handelns: „An der materiellen Reproduktion der Lebenswelt, die
sich über das Medium der Zwecktätigkeit vollzieht, sind sowohl strategische wie kommunikative Handlungen beteiligt. Hingegen ist die symbolische Reproduktion der Lebenswelt allein
auf verständigungsorientiertes Handeln angewiesen” (Habermas 1984: 602 f).
Wenn man von der Existenz einer organisationalen Lebenswelt ausgeht, dann stellt sich die
theoretische Frage, wie man sich die symbolische Reproduktion dieser Lebenswelt
vorzustellen hat. Dabei ergibt sich ein gravierendes Problem, denn Habermas kennzeichnet
Organisationen in erster Linie als Systeme strategischen Handelns unter Nutzung des
Mediums „Autorisierungsrecht”, in denen kommunikatives Handeln eher den Ausnahmefall
bildet. „Organisationsmitglieder handeln kommunikativ unter Vorbehalt. Sie wissen, daß sie
nicht nur im Ausnahme-, sondern auch im Routinefall auf formelle Regelungen rekurrieren
können: sie sind nicht genötigt, mit kommunikativen Mitteln Konsens zu erzielen” (Habermas
1981b: 460).
Formal organisierte Handlungssysteme sind bekanntlich dadurch charakterisiert, daß sie
einseitig zweckrationale Handlungsorientierungen institutionalisieren; im Falle von Unternehmungen geht es dabei primär um die Aufgabe der materiellen Reproduktion der Lebenswelt über das Medium der Zwecktätigkeit. „Formal organisiert” sind dabei alle in mediengesteuerten Subsystemen auftretenden Sozialbeziehungen zu nennen, insofern diese durch
„positives Recht” erst erzeugt werden. Für Unternehmungen bedeutet dies, daß sie erst über
eine Verfassung bzw. Satzung konstituiert werden. Die Satzung definiert Kernorgane der
Organisation, stattet diese mit bestimmten Befugnissen aus und legt die Voraussetzungen
für eine Mitgliedschaft in der Organisation fest. Die Koordination der Interaktionen der Organisationsmitglieder wird über formale Regelungen sowie über das Medium hierarchisch
strukturierter Positionsmacht sichergestellt. Die Inhaber des Autorisierungsrechtes bzw. der
Amtsmacht können also „notfalls” über ihre Belohnungs- und Sanktionsmöglichkeiten die
Handlungsfolgen der zu koordinierenden Akteure so beeinflußen, daß sie zweckrational im
Eigeninteresse „empirisch motiviert” sind, den Weisungen der Machthaber zu folgen. „Die
durch Organisationsmitgliedschaft konstituierten innerbetrieblichen Beziehungen ersetzen
kommunikatives Handeln nicht, aber sie entmächtigen dessen Geltungsgrundlagen zugunsten der legitimen Möglichkeit, den Bereich verständigungsorientierten Handelns nach Belie-
188
ben in eine von lebensweltlichen Kontexten entkleidete, nicht länger auf Konsenserzielung
abgestellte Handlungssituation umzudefinieren” (Habermas 1981b: 459f).
Das Medium Autorisierungsrecht (Macht) läßt es zu, das Handeln in der Organisation notfalls
von der sprachlichen Verständigung bzw. Konsensbildung ab- oder aber auch anzuhängen.
Wie weitgehend dies tatsächlich geschieht, erscheint mir ein empirisches Problem zu sein.
Das Medium Autorisierungsrecht fungiert im organisationalen Kontext jedenfalls als Bindeglied zwischen der Sozialintegration, die sich über Werte, Normen und Verständigungsprozesse vollzieht, und der Systemintegration, die über Märkte und administrativ verwendete
Macht sichergestellt wird.
Indem sich die Subsysteme Wirtschaft und Staat über die Medien Geld und Macht aus einem
in den Horizont der Lebenswelt eingelassenen Institutionensystem ausdifferenzieren, entstehen formal organisierte Handlungsbereiche, die nicht länger über den Mechanismus der Verständigung integriert werden und sich von lebensweltlichen Kontexten abkoppeln. Entsprechend unterscheidet Habermas zwischen erfolgs- und verständigungsorientiertem Handeln.
Im Diskurs wird eine Verständigung in dem Sinne erstrebt, daß ein begründetes Einverständnis über die zur Verhandlung stehenden Geltungsansprüche von Meinungen und Normen diskursiv hergestellt wird. Dabei ergibt sich jedoch das Problem, wie festgestellt werden
kann, ob ein derart erzielter Konsens „wahr” oder „falsch” ist. Verständigung wird somit zum
normativen Begriff; ihr Gelingen ist an die Herbeiführung eines „wahren Konsenses” gebunden. Diese spezifische Leistung des Diskurses, einen Verständigung als wahren Konsens
herbeizuführen, wird von Habermas unter Bezugnahme auf die sprachlichen Mittel des Diskurses selber zu klären versucht.
Ein „wahrer Konsensus” kann nur in einer „idealen Sprechsituation” erzielt werden, die für
Habermas dann gegeben ist, wenn die Kommunikation nicht durch Zwänge behindert ist;
und zwar weder durch äußere Zwänge noch durch solche, die sich aus der Struktur der
Kommunikation ergeben. Dies ist dann der Fall, „wenn für alle möglichen Beteiligten eine
symmetrische Verteilung der Chancen, Sprechakte zu wählen und auszuüben, gegeben ist.
Dann besteht nämlich nicht nur eine prinzipielle Austauschbarkeit der Dialogrollen, sondern
eine effektive Gleichheit der Chancen bei der Wahrnehmung von Dialogrollen, d.h. auch bei
der Wahl und der Performanz der Sprechakte” (Habermas 1971b: 137). Nur in einer Sprechsituation, in der Kommunikation nicht durch (äußere) Handlungszwänge, Macht und Herrschaft systematisch verzerrt ist, „herrscht ausschließlich der eigentümlich zwanglose Zwang
des besseren Arguments, der die methodische Überprüfung von Behauptungen sachver-
189
ständig zum Zuge kommen läßt und die Entscheidung praktischer Fragen rational motivieren
kann” (ebd.: 137). Und weiterhin: „Ein kommunikativ erzieltes Einverständnis hat eine rationale Grundlage; es kann nämlich von keiner Seite, sei es instrumentell, durch Eingriff in die
Handlungssituation unmittelbar, oder strategisch, durch erfolgskalkulierte Einflußnahme auf
die Entscheidungen eines Gegenspielers, auferlegt werden” (ebd.: 386f).
Einverständnis und Einflußnahme unterscheiden sich nach Habermas dadurch, daß die Interaktionsteilnehmer eine unterschiedliche Einstellung zueinander einnehmen. Habermas
unterstellt dabei, daß sich diese Einstellungen anhand des intuitiven Wissens der Beteiligten
selbst identifizieren lassen. Im Falle einer (empirischen) Einflußnahme liegt eine erfolgsorientierte Einstellung, im Falle eines Einverständnisses dagegen eine verständigungsorientierte
Einstellung vor. Im Falle eines verständigungsorientierten kommunikativen Handelns ist die
Annahme von Entscheidungsprämissen „rational motiviert”. Diese beruht dann auf einem
Einverständnis, das Habermas mit der Vorstellung eines „gemeinsamen” Wissens verbindet.
„Gemeinsam nenne ich ein Wissen, das Einverständnis konstituiert, wobei Einverständnis in
der intersubjektiven Anerkennung von kritisierbaren Geltungsansprüchen terminiert. Einverständnis bedeutet, daß die Beteiligten ein Wissen als gültig, d.h. als intersubjektiv verbindlich
akzeptieren. Nur darum kann ein gemeinsames Wissen, soweit es interaktionsfolgenrelevante Bestandteile oder Implikationen enthält, Funktionen der Handlungskoordinierung übernehmen” (Habermas 1984: 573f). Das kommunikative Handlungsmodell setzt Sprache als
ein Medium unverkürzter Verständigung voraus, wobei sich Sprecher und Hörer aus dem
Horizont ihrer vorinterpretierten Lebenswelt gleichzeitig auf etwas in der objektiven, sozialen
und subjektiven Welt beziehen, um gemeinsame Situationsdefinitionen auszuhandeln.
Die Unterscheidung der beiden Handlungstypen beruht darauf, wie der jeweilige Akteur die
von ihm wahrgenommene Interdependenz mit anderen Akteuren handhabt. Im Falle des
strategischen Handelns nimmt der Akteur gegenüber den anderen Akteuren eine erfolgsorientierte Einstellung ein. Er betrachtet diese anderen Akteure als „Objekte” seiner Umwelt. Im
Falle eines verständigungsorientierten kommunikativen Handelns werden demgegenüber die
190
anderen Akteure gleichsam als „Ko-Subjekte” konstituiert. Mit ihnen möchte sich der Akteur
über eine gemeinsame Situationsdeutung verständigen.
Das Medienkonzept läßt sich also nur im Rahmen der materiellen Reproduktion der Lebenswelt durch spezialisierte Handlungssysteme anwenden, es läßt sich jedoch nicht auf den
Bereich der symbolischen Reproduktion der Lebenswelt übertragen: kulturelle Reproduktion,
Sozialintegration und Sozialisation lassen sich ausschließlich über das Medium verständigungsorientierten Handelns und nicht über die Steuerungsmedien Geld und Macht erfüllen.
So läßt sich Sinn weder kaufen noch erzwingen. Es kann also sowohl in der Lebenswelt als
auch in den zweckrationalen Subsystemen Ökonomie und Politik strategisch und verständigungsorientiert gehandelt werden. Maßgeblich für die Abgrenzung von Lebenswelt und Subsystemen ist, daß in beiden Bereichen unterschiedliche Mechanismen der Handlungskoordinierung dominieren, nämlich einerseits sprachliche Verständigung und andererseits entsprachlichte Steuerungsmedien (vgl. Habermas 1986: 376; 388f; 390).
Die Handhabung problematischer Situationen sieht Habermas (1981b: 204f) als eine Art
Kreisprozeß, in dem der Akteur zum einen der Initiator ihm selbst zurechenbarer Handlungen
ist, die neben dem anvisierten teleologischen Handlungszweck immer auch zur Tradierung
und Weiterentwicklung seiner Lebenswelt führen. Die Akteure reproduzieren also ihre Lebenswelt durch ihr Handeln. Andererseits ist aber jeder Akteur auch das Produkt von
Überlieferungen und institutionellen Ordnungen, die er sich durch seine Sozialisations- und
Lernprozesse aneignet und die in höchst spezifischer Weise seine Persönlichkeit prägen.
Nun kann sicherlich bei jeder Habermas-Rezeption, so auch bei dieser, der Vorwurf der Verkürzung erhoben werden, weil dies bei umfassenden, verzweigungsreichen und tatsächlich
großen Werken immer der Fall ist. Davor gibt es keinen Schutz. Wer solches hier nachweisen möchte, wird schnell fündig, werden doch gerade die immer wieder als Anlaß zur Kritik
genommenen elementaren gesellschaftstheoretischen lmplikationen und Ableitungen des
Habermas'schen Theoriengebäudes tatsächlich ab-, aber eben nicht ausgeblendet. Doch
191
weil es in dieser Theorie letztlich um das zentrale Problem zwischenmenschlicher Verständigung geht, deren Strukturen mit Bezug auf andere kommunikationstheoretische Überlegungen hergeleitet werden, halte ich es für legitim, eine so auf die Praxis kommunikativen Handelns gerichtete Lesart zu favorisieren und derartige Verkürzungen auszuhalten. Mein Bemühen besteht nun darin, eben ausgehend von jener Erfassung allgemeiner Strukturen von
kommunikativen Verständigungsprozessen konkret die Unternehmen der unternehmensbezogenen Beratungsdienstleistungen in das Zentrum der empirischen Betrachtung zu rücken.
Bevor dies geschieht, soll im folgenden noch auf die methodische Verortung der Dissertation
eingegangen werden.
13.1
Die Grounded Theory im Überblick
Das zentrale Standbein meines Vorgehens ist das methodische Prozedere der Grounded
Theory (vgl. Strauss 1984; Strauss/Corbin 1996), deren gedankliche Wurzeln der ChicagoSchule der Soziologie, einer Tradition reportagenaher Feldforschung, teilnehmender Beobachtung, qualitativer Datenanalyse und symbolisch-interaktionistischer Ideen entstammen.
Nach Strauss (1994) liegt dem Ansatz der Grounded Theory die Annahme zugrunde, „daß
Forschung als Arbeit zu verstehen ist. Im Prinzip plädieren wir für eine in hohem Maße
selbst-reflexive Herangehensweise an die Forschungsarbeit, d.h. man muß sich überlegen,
wie die Arbeit beschaffen ist und unter verschiedenartigen Bedingungen in den einzelnen
Forschungsphasen durchgeführt werden kann. Auch hat jeder Forscher eine individuelle
Vorgehensweise, nach der er sich Informationen beschafft, diese untersucht und interpretiert, woraus sich schließlich sein zu analysierendes Datenmaterial ergibt” (Strauss 1994:
34).
Die Konzeption wurden von ihren Begründern (vgl. Glaser/Strauss 1974) in vielen empirischen Untersuchungen in unterschiedlichen Settings erprobt und weiterentwickelt, etwa in
den Themenbereichen „Sterben und Tod” sowie „Arbeiten im Krankenhaus”. Neuere Anwendungsfelder sind z.B. die Gesundheits- und Politikforschung, die Informatik sowie Systemanalysen. Bei diesem Ansatz handelt es sich um eine Methodik der Theorie-Entwicklung auf
der Basis einer detaillierten, quasi mikroskopischen Untersuchung und Interpretation sozialer
Phänomene: „Eine „Grounded” Theory ist eine gegenstandsverankerte Theorie, die induktiv
aus der Untersuchung eines Phänomens abgeleitet wird, welches sie abbildet. Sie wird
durch systematisches Erheben und Analysieren von Daten, die sich auf das untersuchte
192
Phänomen beziehen, entdeckt, ausgearbeitet und vorläufig bestätigt” (Strauss/Corbin 1996:
7f).
Dementsprechend stehen Datensammlung, Analyse und die Theorie in einer wechselseitigen Beziehung zueinander. Zu Beginn einer Untersuchung steht also nicht eine Theorie, die im weiteren Forschungsverlauf bewiesen werden soll, sondern vielmehr ein Forschungsfeld; was dort tatsächlich relevant ist, zeigt sich früher oder später im Verlauf der
Untersuchung.
Nach Strauss und Corbin muß eine gut konstruierte Grounded Theory in Bezug auf die Beurteilung ihrer Anwendbarkeit vier zentrale Kategorien erfüllen: (a) Übereinstimmung der Theorie mit dem untersuchten Gegenstandsbereich; (b) Verständlichkeit für die untersuchten Personen wie auch für andere Praktiker; (c) Allgemeingültigkeit im Sinne ihrer Anwendung auf
Kontexte, die mit dem untersuchten Phänomen in Verbindung stehen; sowie (d) Kontrolle
des Handelns durch den Forscher. Ferner sollten die Bedingungen, auf welche sich die Theorie bezieht, eindeutig offengelegt werden.
Die Forschungslogik der Grounded Theory sieht - in aller Kürze formuliert - folgendermaßen
aus (Strauss 1994: 50 ff). Von einer gegenstandsbezogenen Darstellung ausgehend, sammelt der Forscher Felddaten. Diese werden in einer interpretativen Detailanalyse (oft: Satz
für Satz oder Abschnitt für Abschnitt) auf ihren konzeptuellen Gehalt hin kodiert (erste Stufe:
Offenes Kodieren). Dem entstehenden Erkenntniszuwachs entsprechend wird festgelegt,
welches empirische Phänomen als nächstes von Interesse ist (Theoretical Sampling); dabei
kommt der Herstellung von Vergleichen und Kontrasten eine besondere Bedeutung zu. Anschließend wird die Kodierprozedur mit neuem Material wiederholt und in strukturierteren
Formen (Axiales Kodieren, Selektives Kodieren) weitergeführt - dabei hängt es im wesentlichen vom Forscher selbst ab, ob er weitere Datenerhebungen für notwendig hält. Bei diesem
Vorgehen bilden sich abstrahierende, den Gegenstand strukturierende Kategorien (Schlüsselkategorien) heraus, die schrittweise präzisiert, theoretisch verdichtet und schließlich untereinander zu einem Beziehungsgefüge zusammengefügt werden. Während des gesamten
Forschungsprozesses verfaßt der Forscher theoretische Memos, in denen die einzelnen
Ideen-Fragmente festgehalten werden. Im Prozeß der Modellentwicklung werden diese dann
geordnet, komplettiert und als gegenstandsbegründete Theorie integriert und ausgebaut. Der
Bearbeitungszustand, in dem der Forscher aus neuen Empiriefällen keinen wesentlichen
Beitrag mehr zur konzeptionellen Erweiterung der entstandenen Theorie extrahieren kann,
markiert das Abbruchkriterium dieses iterativ-kummulativen Prozesses (Theoretische Sättigung). „Der Schwerpunkt der Analyse liegt nicht allein darauf, daß Massen von Daten erho-
193
ben und geordnet werden, sondern darauf, daß die Vielzahl von Gedanken, die dem Forscher bei der Analyse der Daten kommen, organisiert werden” (vgl. Strauss 1994: 51).
Theoretische Sensibilität ist ein Begriff, der oft mit der Grounded Theory in Verbindung gebracht wird - sie bezieht sich auf die persönliche Fähigkeit des Forschers, die Feinheiten in
der Bedeutung von Daten seinem Bewußtsein zugänglich zu machen. Theoretische Sensibilität stellt die Grundlage einer gegenstandsverankerten, konzeptuell dichten Theorie dar:
„Theoretische Sensibilität bezieht sich auf die Fähigkeit, Einsichten zu haben, den Daten
Bedeutung zu verleihen, die Fähigkeit zu verstehen und das Wichtige vom Unwichtigen zu
trennen” (Strauss/Corbin 1996: 25).
Die in meiner Arbeit vorgenommene doch deutliche Fokussierung auf ein theoretisches Konzept (Habermas), das nicht nur die empirische Studie leitet, sondern gleichfalls die Analyseeinheiten liefert, zeigt sich vermutlich verdächtig, gegen jenes Prinzip qualitativen Forschens
zu verstoßen, über das sich (scheinbar) nicht disputieren läßt - nämlich gegen das Prinzip
der Offenheit (vgl. Hoffmann-Riem 1980: 46). Danach soll eine theoretische Strukturierung
solange zurückgestellt werden, bis die zu Erforschenden selbst zu einer solchen beigetragen
haben (vgl. Bohnsack 1993: 21 ff). Somit stellt sich die Frage, ob eine umfangreiche theoretische Habermas-Anleihe nicht genau gegen dieses Prinzip verstößt: Was ist dann noch
an Neuigkeiten außerhalb dieses theoretischen Rahmens zu erwarten? Es ist für meine Belange von großer Wichtigkeit, daß die Habermas’schen Begrifflichkeiten als Hülle für die Untersuchung zu verstehen sind, die zwar immer schon Inhalt besitzt, nie leer sein kann, aber
ebenso viele Freiräume bereit hält. Die forschungsleitende Fragestellung ist somit theoretisch vorstrukturiert - es geht um kommunikatives Handeln und insbesondere um die Geltungen und Bedingungen dieses Handelns, was nicht mit einer Hypothesenbildung ex ante verwechselt werden darf.
Nach Strauss und Corbin entspringt theoretische Sensibilität zwei Quellen: Einerseits der
Vorerfahrung des Analysierenden, wie z.B. seiner Kenntnis der Fachliteratur sowie aus
beruflicher und persönlicher Erfahrung - Forscher bringen dieses komplexe Wissen in die
Forschungssituation mit ein. Andererseits stellt der analytische Prozeß selbst eine
zusätzliche Quelle theoretischer Sensibilität dar; sie wird durch die kontinuierliche Auseinandersetzung mit der Datenerhebung und -analyse erworben. Dabei gilt es, eine Balance zu
wahren zwischen dem, was vom Forscher stammt, und dem, was er wirklich in den Daten
vorfindet. „Gute Wissenschaft (gute Theorie) entsteht durch dieses Wechselspiel zwischen
Kreativität und den durch Übung und Ausbildung erworbenen Fertigkeiten” (vgl.
Strauss/Corbin 1996: 30).
194
Die Ergebnisse empirischer Sozialforschung können also nicht losgelöst von der Person des
Forschers als immer schon sozial und kommunikativ Handelnder betrachtet werden, ohne
damit für ein „anything goes” plädieren zu wollen. Oder um einen „klassischen” Gedanken
auf diese Art von Forschung zu wenden: Die Zirkelhaftigkeit des Forschertuns zeigt sich in
der dialektischen Beziehung von lnterpret und erfaßtem Text, von eigenen Vorannahmen
und den Sichtweisen des anderen, von Vorstellung eines Sinnganzen und Detailanalyse (vgl.
Gadamer 1975: 277; Habermas 1969: 179).
13.2
Die Untersuchung
Das Thema dieser (Forschungs-)Arbeit entstand aus meiner Selbstbetroffenheit. Zum Untersuchungszeitpunkt war ich selbst seit mehr als 2 Jahren in einer Unternehmensberatung
(genauer: IT-Beratung und Systemintegration) beschäftigt und erlebte dort wichtige Stationen
meiner beruflichen Sozialisation. Abgesehen davon wurde ich von Vorstandsseite mit dem
Aufbau unseres internen Wissensmanagements betraut. Ich traf im Rahmen von Kongressen
und Seminaren immer wieder auf Kollegen, die in anderen Unternehmensberatungen ähnliche Aufgaben übernommen hatten. Ich interessierte mich dafür, wie die Unternehmensberatungen ihre auf das Wissensmanagement bezogenen Aktivitäten selbst einschätzen, warum
sie sich zu einem solchen Vorgehen entschlossen hatten und wie sich die alltägliche Arbeit
mit einem scheinbar neuen Paradigma gestaltete, welches auch in der gegenwärtigen Diskussion um die „Zukunft der Arbeitsgesellschaft” einen prominenten Stellenwert einnimmt.
Auf einer das persönliche Interesse überschreitenden Ebene ist die soziologische Beschäftigung mit organisationalen Lebenswelten vor dem Hintergrund der These einer Wissens- und
Kommunikationsgesellschaft interessant. Darüberhinaus ist der gegenwärtige Stand der theoretischen Diskussion um das Wissensmanagement aus soziologischer Sicht weitgehend
auf die systemtheoretische Betrachtung des Untersuchungsgegenstandes beschränkt; hierzu
liegen z.T. gute und brauchbare Arbeiten vor (z.B. Schmid 1999; Lu 2000; Willke 1998). Allerdings ist die Aussagekraft einer solchen theoretischen Plattform von vorneherein begrenzt
und für eine Diskussion um das Wissensmanagement im Kontext einer „Verlebensweltlichung der Systeme” nur wenig fruchtbar. Deshalb bildet die von Jürgen Habermas formulierte „Theorie des kommunikativen Handelns” aus soziologischer Sicht den theoretischen Bezugsrahmen, vor dessen Hintergrund der Betrachtungsgegenstand „Wissensmanagement in
Unternehmen der unternehmensbezogenen Beratungsdienstleistungen” in Form von einer
datenbegründeten Theorie analysiert werden soll.
195
Die Stichprobe meiner gegenstandsverankerten Untersuchung setzt sich zusammen aus fünf
„global playern” der Branche, die seit etwa 1990 mit ungeheurem Aufwand elaborierte Systeme des Wissensmanagements aufbauen, um die Wissensarbeit ihrer Berater zu stützen.
Und zwar handelt es sich um vier Unternehmen der klassischen Managementberatung (McKinsey, Gemini Consulting, Arthur D. Little, Booz Allen & Hamilton) sowie einem Unternehmen der IT-Beratung und Systemintegration (Andersen Consulting). Ich grenze aus Interessengründen kleinere und mittlere Beratungsunternehmen (zwischen 6 und 200 Mitarbeitern)
aus, bei denen die Berater z.T. kapitalmäßig beteiligte Gesellschafter sind, welche im Prinzip gleichberechtigt arbeiten, mit einem Minimum an hierarchischer Differenzierung und einer
häufig am individuellen Umsatz ausgerichteten Gewinnbeteiligung (vgl. Willke 1998: 117 ff).
Bei allen hier untersuchten Unternehmen wird die Beratungsleistung in einer Matrixstruktur
zielgenau auf den Beratungsbedarf der Kunden ausgerichtet: Ein jeweils breites Spektrum
von Branchen (z.B. Telekommunikation, Medien, Konsumgüter, Handel, öffentliche Dienstleistungen) trifft sich in dieser Organisationsform mit den funktionalen Kompetenzzentren
bzw. „Haupt-Disciplines” (im Falle von Gemini Consulting: Strategie; Wertschöpfungsmanagement; Informationsmanagement und Managemententwicklung/Organisationserneuerung).
In den funktionalen Kompetenzzentren erfolgt die (Weiter-)Entwicklung der eigenen Methoden und Beratungsansätze.
Ich habe im Kontext des Forschungsvorhabens meine Zugehörigkeit zur Subkultur (und Lebenswelt) der Untersuchten (Wissensmanagement praktizierende Unternehmen der unternehmensbezogenen Beratungsdienstleistungen) in jeder Hinsicht als Chance empfunden.
Für das Grounded Theory-Vorgehen ist eine theoretische Sensibilität, ein gesteigertes Bewußtsein für das Forschungsthema, das aus persönlicher Erfahrung des Forschers oder
auch durch das Studium von Literatur zum Forschungsthema entstanden ist, sinnvoll und
notwendig. Zudem hielt ich durch meine Betroffenheit und die gleichzeitig immer wieder reflektierte Position als Wissenschaftler ein Pendeln zwischen Empathie und nüchterner Distanz für möglich, das konstruktiv für Datensammlung und Dateninterpretation war, und das
einer nicht selbst betroffenen Forscherperson so nicht verfügbar ist.
Was kann nun zusammenfassend als methodologisches und forschungspraktisches Fazit
gelten? Nun, zunächst und vor allem geht es in dieser Arbeit um Verstehen und Verständigung. Doch es darf gleichfalls nicht der Hinweis fehlen, daß jede Forschung auch zweckorientiert ist und deshalb durch eine gehörige Portion strategischer Handlungen geprägt wird.
Das gilt auch für das Interesse und die Handlungen des Forschers. Der Anspruch, als Forscher möglichst offen und authentisch zu sein, kann nicht losgelöst betrachtet werden davon,
196
daß der Forscher immer auch strategisch handelt. Solche strategische Handlungen des Forschers können sich auf die Auswahl (und Zurückhaltung) bestimmter Kriterien beziehen und
können somit auch ein „quasi-kommunikatives” Handeln vortäuschen, in dem der Forscher
letztlich Fremder bleibt (und bleiben muß). Das gilt gerade auch für das spezifische Verhältnis von Offenheit in der Erhebungsphase und Theoriegeleitetheit in der Auswertungsphase,
für das Witzel (1982: 69) mit Blick auf den Forscher die eingängige Figur von „Dr. Jekyll und
Mr. Hyde” zitiert.
Eventuelle Probleme der eigenen emotionalen Involviertheit, die den freien und distanzierten
Blick auf die Daten verstellen können, sind nach meiner Erfahrung durch Strategien zur Stimulierung der theoretischen Sensibilität, die der Forschungsansatz der Grounded Theory
bereit hält, eingrenzbar. Ich schließe deshalb ein Kapitel an, welches die Erfahrungen mit
meinem eigenen Vorgehen beim Kodieren der Daten beschreibt.
13.2.1. Zum eigenen Vorgehen beim Kodieren
Der Gegenstand des kommunikativen Handelns und die Methode der Grounded Theory
werden dann kompatibel, wenn die Grounded Theory nach dem Strauss’schen Zuschnitt
einer gegenstandsverankerten Analyse zugrunde gelegt wird, schreibt Strauss doch im Gegensatz zu Glaser dem theoretischen Vorwissen des Forschers einen entscheidenden Stellenwert zu, wohingegen Glaser vor allem in dem Strauss’schen Kodierparadigma einen Akt
des Aufzwingens (forcing) der Daten sieht und für eine Annäherung an die Daten ohne ein
solches (Vor-)Wissen plädiert. Daß letzteres Verfahren für die vorliegende Untersuchung
ausscheiden und vielmehr ein theoriegeleitetes Vorgehen nach Strauss resultieren mußte, ist
durch die relativ ausführliche Darstellung des Habermas’schen Theoriengebäudes einerseits
sowie das gewählte Untersuchungsdesign andererseits ableitbar.
In meiner Untersuchung habe ich mich an die von Strauss und Corbin (1996) konkret und
praxisnah beschriebenen Kodierschritte gehalten und dies als ein in der Grounded Theorie
Methodik eher unerfahrener Forscher als sehr hilfreich empfunden. Beim Kodieren geht es
darum, die erhobenen Daten (in meinem Fall in der Fachliteratur diskutierte Fallbeispiele
sowie die Internet-Auftritte der untersuchten Unternehmen) fortlaufend durch Abstraktionsschritte in Kategorien und Theorien darzustellen, zusammenzufassen und zu strukturieren.
Ich habe dabei die Strategien des Offenen Kodierens, des Axialen Kodierens und des Selektiven Kodierens angewendet.
Beim Offenen Kodieren bin ich die Daten Wort für Wort und Satz für Satz durchgegangen,
um Phänomene zu identifizieren, die zu Konzepten bzw. Kategorien zusammengefaßt, auf
197
einer höheren Abstraktionsebene beschrieben werden können. Maßgebliche Konzepte wurden im Rahmen der in einem vorherigen Kapitel besprochenen Profile ausgewählter Unternehmen der unternehmensbezogenen Beratungsdienstleistungen sowie der kulturellen Dimension der Ausprägungsformen des ganzheitlichen Wissensmanagements identifiziert (vgl.
Kap. 12.1). Beispielhaft seien hier genannt: Das Selbstverständnis und Leitbild der untersuchten Unternehmen, Elemente des dort praktizierten Personalmanagements aber auch die
Besitzverhältnisse, Aspekte der Führung usw.
In einem zweiten Schritt habe ich diese gefundenen Konzepte weiter abstrahiert und diejenigen, die sich auf dasselbe Phänomen zu beziehen schienen, zu Kategorien zusammengefaßt. Bei der Bildung der Kategorien habe ich mich dann an den Begrifflichkeiten des Habermas’schen Theoriengebildes orientiert.
Die so explizierten Kategorien habe ich in ihren Ausprägungen zunächst als vorläufig betrachtet und sie durch das Hinzukommen neuer Daten entweder bestätigt oder umstrukturiert. Das Offene Kodieren war in der Anfangsphase des Forschungsprozesses sehr zeitintensiv, da naturgemäß viele Kandidaten für Konzepte und Kategorien auftauchten. Im Verlauf der Untersuchung wiederholten sich die emergierenden Phänomene jedoch zunehmend,
und ich konnte sie schneller einordnen. Ich habe es als wichtig empfunden, die Daten bis
zum Ende des Forschungsprozesses sehr aufmerksam und distanziert zu betrachten, um
nicht neue Aspekte oder Nuancen bekannt erscheinender Konzepte bzw. Kategorien zu
übersehen.
Beim Axialen Kodieren werden die Kategorien bezüglich einflußnehmender Bedingungen
analysiert. Um solche Beziehungen zu formulieren, schlagen Strauss und Corbin (1996: 78)
das „paradigmatische Modell” der Kodierung vor, welches folgende Komponenten nennt und
zueinander in Beziehung setzt: „(A) URSÄCHLICHE BEDINGUNGEN - (B) PHÄNOMEN (C) KONTEXT - (D) INTERVENIERENDE BEDINGUNGEN - (E) HANDLUNGS- und
INTERAKTIONALE STRATEGIEN - (F) KONSEQUENZEN” (Großbuchstaben im Original;
GSL).
So wurde im Verlauf der Untersuchung z.B. deutlich, daß eine von mir eruierte Kategorie –
Aspekte der Kultur - eine kausale Bedingung für die Kategorie institutionelle Ordnung darstellt. Weiterhin kann im Kontext der Unternehmen der unternehmensbezogenen Beratungsdienstleistungen eine Strategie identifiziert werden, durch Mechanismen der Personalauswahl und –entwicklung (Kategorie: Persönlichkeit) einen organisationalen Rahmen für die
Abstimmung der subjektiven Handlungsorientierungen erst zu schaffen. Dies fällt jedoch
198
schwer aufgrund der intervenierenden Bedingung des Rationalitätskonzeptes der Beteiligten,
welches eine kommunikative Rationalität lediglich in den Nischen systemischer Imperative
zuläßt.
Beim Selektiven Kodieren geht es darum, alle gefundenen Kategorien zu integrieren, indem
man sie unter ein Kernthema oder unter einer Kernkategorie ordnet. In meiner Ausarbeitung
gab es aufgrund der theoretischen Verortung der Dissertation genau eine Kategorie, die alle
anderen in übergeordneter Form integrierte. Diese war als ein thematischer Leitfaden zu
erkennen, der sich durch alle ausgearbeiteten Kategorien zog: Die Verlebensweltlichung der
Systeme durch Wissensmanagement in den Unternehmen der unternehmensbezogenen
Beratungsdienstleistungen.
Ich bin mir durchaus darüber in Klaren, daß die Grenzziehungen zu sozialwissenschaftlichen
Nachbardisziplinen (wie. z.B. Psychologie, Ethnologie oder Politikwissenschaften) unter einer qualitativen methodischen Orientierung häufig fließend und unscharf werden. Ohne mich
an der von Breuer (1996: 17) beobachteten „auffällig skrupulösen, auf Rechtfertigung abzielenden Diskussion des Vorgehens” - in defensiver Abgrenzung zur nomothetischen Standardkonzeption zu beteiligen, so sollen doch zumindest die im Untersuchungsverlauf aufgetretenen Grenzen der Grounded Theory bzw. einer solchen Vorgehensweise kurz angesprochen werden (vgl. Flick 1995: 205): (a) Der Übergang von einer Methode zu einer Kunstlehre wird fließend; (b) Die Kodierungs- und Vergleichsmöglichkeiten sind potentiell infinit; (c)
Die Methode gibt kaum Anhaltspunkte dafür, woran die Auswahl von Textstellen und Fällen
zu orientieren und wonach der Abbruch von Kodierung zu richten ist; (d) Das Kriterium der
theoretischen Sättigung überläßt es dem Forscher, solche Auswahl- und Abbruchentscheidungen zu treffen.
Im Kontext qualitativer Sozialforschung bezieht sich das wissenschafliche Gütekriterium der
Validität ohnehin weniger auf die angewandte Methode an sich, sondern vielmehr insbesondere darauf, ob zentrale persönliche und interpersonale Qualitäten während des Forschungsverlaufs zwischen Forscher und Be-Forschten thematisiert werden. Zu diesem
Selbstverständnis verpflichtet, ist Qualitative Forschung stets „knowledge in process, which
is tied up with a particular knower” (Tindall 1994: 152). Der von Caroll Tindall zusammengestellte Leitfragenkatalog listet einige der Kriterien auf, die im Kontext der theoretischen und
methodischen Sensibilität „gute“ qualitative Sozialforschung von einer „weniger guten“ unterscheiden: „Good research addresses most of these issues - it does not do so ‘perfectly’ (...) ;
rather, the researcher(s) develop their capabilities for knowing” (Tindall 1994: 152). Nachfolgende Tabelle beinhaltet im Anschluß an Tindall (1994) die selbst-reflexive Einschätzung
199
meiner eigenen Herangehensweise an die gegenstandsverankerte Analyse einer möglichen
„Verlebensweltlichung der Systeme durch Wissensmanagement” in Unternehmen der unternehmensbezogenen Beratungsdientleistungen. Diejenigen Items des Leitfragenkataloges,
die in meiner Untersuchung immer wieder reflektiert wurden, habe ich entsprechend (X) gekennzeichnet.
HOW THE RESEARCH WAS CONDUCTED
Were the researcher(s) aware of their own perspective and its influence?
X
Were they aware of their own process?
X
How did they handle themselves?
?
Did they challenge themselves and accept challenges from others?
X
Were they open in their encounters
X
Did they tolerate and work on the chaos and confusion? (If there is no confusion,
X
I become suspicious that deeper levels of meaning were neglected.)
Have the researcher(s) grown personally through the research?
X
RELATIONSHIP TO THE DATA
Is the level of theorizing appropriate to the study and its data?
X
Is the theorizing of appropriate complexity to portray the phenomena studied?
?
Are alternative interpretations explored?
X
Is the process of sense-making sufficiently explored?
X
CONTEXTUAL VALIDITY
How do the conclusions relate to other work in the area?
X
Are the researcher(s) aware of relevant contexts for the phenomena studied?
X
Is the research account recognizeable - particularly by people within the area studied?
X
Is the material useful?
X
Tabelle 13: Leitfragenkatalog zur theoretischen und methodischen Sensibilität
Auch wenn die Erfaßbarkeit einer Unternehmens- bzw. Organisationskultur grundsätzlich nur
bis zu einem gewissen Niveau methodischer Güte möglich ist (Berger 1993), so konnte ich
durch das Kodieren der Daten aus den fünf Fallbeispielen drei Kategorien identifizieren, die
sich unter dem Blickwinkel eines Kernthemas ordnen lassen. Eine erste Kategorie konstituierte sich aus der kulturellen Perspektive als strukturellem Bestandteil organisationaler Lebenswelten. Diese grundlegenden Annahmen über Sinn und Realität in Organisationen
möchte ich einerseits in ihrer empirischen Ausprägungsform auf das Selbstverständnis und
Leitbild der hier untersuchten Unternehmen beziehen, wobei wir unter Leitbild in Anlehnung
an Klima (1995: 399) die „normativen Vorstellungen über die erstrebenswerte Gestaltung (...)
von Teilbereichen der Gesellschaft” (hier: die Unternehmen der unternehmensbezogenen
Beratungsdienstleitungen) verstehen wollen.
Andererseits wird hier der entstehungsge-
200
schichtliche Hintergrund der Berater näher beleuchtet. Die Geschichte gilt einerseits zwar als
abgeschlossen und daher für gegenwärtige Handlungswelten als invariant, sie bildet jedoch
insbesondere für den Fall der klassischen Managementberater einen Bezugspunkt der Orientierungen der Beschäftigten in den Unternehmen.
Eine zweite Kategorie bezieht sich auf die Persönlichkeitsstrukturen als Komponenten der
Habermas’schen Lebenswelt. Zum lebensweltlichen Hintergrund dieser Ebene der Wert- und
Verhaltensstandards gehören auch in den Unternehmen der unternehmensbezogenen Beratungsdienstleistungen die individuellen Fertigkeiten, das intuitive Wissen, wie die Unternehmensmitglieder mit Anforderungen einer komplexer werdenden Umwelt umgehen. Ich möchte diesen Aspekt des Habermas’schen Theoriengebäudes beziehen auf die verschiedenen
Elemente des Personalmanagements mit den Funktionsbereichen der Personalauswahl und
-entwicklung sowie den Anreizsystemen und den Maßnahmen der Personalbeurteilung.
Eine dritte Kategorie (bei Habermas „institutionelle Ordnung”) stellt die Basisannahmen innerhalb eines Unternehmens dar und bildet somit dessen organisatorisches Weltbild. Im
Kontext der Unternehmen der unternehmensbezogenen Beratungsdienstleistungen werden
hier einerseits der Einfluß der Besitzverhältnisse, dem Verhältnis der Partner zu den Beratern sowie ausgewählte Instrumente zur Steuerung des Beschäftigtenverhaltens (Führung)
auf ihre Auswirkungen auf eine mögliche „Verlebensweltlichung der Systeme” hin untersucht.
Ich möchte im folgenden das Kernthema, welches Inhalte aller Kategorien verbindet, näher
erläutern.
13.2.2. Das Kernthema
Die Kernthematik, die die von mir untersuchten Fallbeispiele und Internetdarstellungen ausgewählter Unternehmen der unternehmensbezogenen Beratungsdienstleistungen kennzeichnet, ist die im Anschluß an Habermas – wenn auch pointiert formulierte – These einer
Verlebensweltlichung der Systeme durch Wissensmanagement in den Unternehmen der
unternehmensbezogenen Beratungsdienstleistungen. „Verlebensweltlichung” wird in diesem
Sinne verstanden als die symbolische Reproduktion organisationaler Lebenswelten über
sozialintegrative Mechanismen. Bei Habermas resultiert aus der Entkoppelung von System
und Lebenswelt die (organisationstheoretische) Frage nach der symbolischen Reproduktion
der organisationalen Lebenswelt und die Bedeutung des kommunikativen Handelns in Organisationen. Die lebensweltlichen Voraussetzungen für sprachlich herbeigeführte Intersubjektivität müssen in Organisationen selbst „hergestellt” bzw. generiert werden.
201
Abstrakt gesagt ist es die Lebenswelt, die die Betroffenen mit vordergründig existierenden
Gemeinsamkeiten versorgt. So wurde oben bereits von geteilten Begriffen, Ansichten, Kriterien und Selbstverständlichkeiten gesprochen, die sich im Laufe des organisationalen Geschehens herausbilden. Mit anderen Worten: Das geteilte Wissen, über das die Akteure erst
zu gemeinsamen Situationsdefinitionen und zu einem koordinierten Handeln befähigt werden, ist in einen lebensweltlichen Hintergrund eingebettet. Die Lebenswelt dient den Akteuren insofern als Ressource, sie versorgt sie mit einem Wissen, auf das immer wieder zurückgegriffen werden kann. Wesentlich ist nun, daß sich dieses Wissen nicht nur auf die Interpretationen bezieht, die die Akteure immer schon vorgefunden haben, um die jeweils aktuellen Handlungen und Verhaltensweisen verstehen zu können. Im folgenden ist vielmehr
relevant, daß zu dem besagten Wissen auch institutionelle Ordnungen hinzukommen sowie
die spezifischen Kompetenzen bzw. die individuellen Persönlichkeitsstrukturen der betroffenen Subjekte.
Im Kontext der Habermas‘schen definitorischen Bestimmung von Organisationen als Systeme erfolgsorientierten Handelns habe ich bereits an anderer Stelle (vgl. Kap. 8.3.) dafür plädiert, die Frage nach der Bedeutung des erfolgsorientierten bzw. verständigungsorientierten
Handelns in Organisationen als ein empirisches Problem aufzufassen, anstatt dies bereits im
Vorfeld definitorisch zu entscheiden.
Nicht zuletzt die Datensammlung und -kodierung im Rahmen der gegensandsverankerten
Untersuchung des Kernthemas „Verlebensweltlichung der Systeme durch Wissensmanagement” verdeutlicht, daß es auch unter den gegenwärtigen gesellschaftlichen und organisationalen Gegebenheiten in den Unternehmen der unternehmensbezogenen Beratungsdienstleistungen keineswegs außergewöhnlich ist, daß solche Interaktionszusammenhänge konstituiert werden, in denen die Teilnehmer in verständigungsorientierter Absicht miteinander
kommunizieren. Und dies kann dann zu einer auch „moralisch-praktischen” und/oder „ästhetisch-praktischen” Rationalisierung der organisationalen Lebenswelt und damit zu einer empirischen Bestätigung der Hauptthese führen – und zwar ohne daß damit gleichzeitig die in
Anlehnung an Habermas selbst formulierbare Hypothese in Frage gestellt wird, derzufolge
im organisationalen Kontext strategisches Handeln auch in den Unternehmen der unternehmensbezogenen Beratungsdienstleistungen bei weitem überwiegt.
Das schillernde Leben in und um Unternehmensberatungen verspricht jedenfalls Vorteile, die
es in dieser Fülle und Kombination in anderen Berufen selten zu geben scheint: in der täglichen Arbeit, Abwechslungsreichtum, spezifische innovative Beratungskonzepte, das harte
und lange Arbeiten durch gute Bezahlung kompensiert, darüberhinaus langfristige Karriere-
202
chancen, relevante Erfahrungen, Möglichkeiten zum Auslandseinssatz und attraktive Entgeltentwicklungen: „Unternehmensberatung - das Wort steht bis heute für die Elite und Glamour, für Reisen rund um den Globus, für Begegnungen mit den Großen dieser Welt und für
Gehälter, wie sie sonst nur in langen Berufsjahren verdient werden. Und für Karrieren. Wer
seinen Lebenslauf mit der Station bei einer der Topberatungen garnieren kann, darf sicher
sein, auch die ersten Adressen in der Industrie für sich zu interessieren” (Risch/Sommer
1998: 33). In der Bewertung der Unternehmen durch den internationalen Nachwuchs tummeln sich wiederum die klassischen Managementberater auf den vorderen Plätzen – und
dies in den Kategorien Image, Vergütung und Karrierechancen. Allerdings schafft es lediglich
die Boston Consulting Group (BCG) in einer Umfrage unter 1000 MBA-Studenten (vgl. Kennedy Research 1998), auch unter der am Arbeitsplatz wahrnehmbaren Lebensqualität einen
Spitzenplatz einzunehmen, was vorab ein bezeichnendes Licht auf eine mögliche empirische
Validierung der Hauptthese wirft.
RANG
IMAGE
VERGÜTUNG
KARRIERE-
LEBENSQUALITÄT
CHANCEN
1
McKinsey
McKinsey
BCG
Hewitt Associates
2
BCG
BCG
McKinsey
Greenwich Associates
3
Bain
Bain
Bain
BCG
4
Booz Allen
Panthenon Group
Booz Allen
Deloitte & Touche
& Hamilton
5
Monitor
& Hamilton
Booz Allen
Roland Berger
American Management
& Hamilton
6
Mercer
LEK
Panthenon Group
Towers Perrin
7
A.T. Kearney
Marakon
A.T. Kearney
AT&T Solutions
8
Andersen Consulting
Monitor
Mitchell Madison
Symmetrix
9
Panthenon Group
Mitchell Madison
Arthur D. Little
IBM Consulting
10
Mitchell Madison
A.T. Kearney
Mercer
Ernst & Young
Tabelle 14: Wie der internationale Nachwuchs die Consultingfirmen bewertet.
Wenn die Schaffung der Gelegenheiten für kommunikative Verständigungen durch unternehmerische Managementkonzepte letztlich auch Ergebnis eines strategischen Handelns ist,
so stellt sich das empirische Problem, inwieweit innerhalb eines solchen Raumes ein vorbehaltloses Verständigen möglich ist. Im folgenden möchte ich eine solche Verlebensweltlichung der Systeme anhand verschiedener auf das Untersuchungsfeld (Unternehmen der
unternehmensbezogenen Beratungsdienstleistungen) bezogener Aspekte, die sich aus den
einzelnen Kategorien ergeben, erläutern.
203
Im Rahmen der gegenstandsverankerten Untersuchung konnte ich in Anlehnung an die Habermas’schen strukturellen Bestandteile organisationaler Lebenswelten drei Kategorien identifizieren: Kultur, Persönlichkeit und institutionelle Ordnung. Die Kategorie „Kultur” umfaßt in
meinem Untersuchungsdesign in ihrer empirischen Ausprägung neben dem Selbstverständnis und Leitbild der hier untersuchten Unternehmen deren Entstehungsgeschichte. Sowohl
der historische Kontext als auch das Selbstverständnis bzw. Leitbild der Unternehmen werden im Rahmen der Untersuchung vor dem Hintergrund einer Grounded Theory als „Gründe”
bzw. „Phänomene” des Kernthemas behandelt. Grundsätzlich gilt die Geschichte einerseits
zwar als abgeschlossen und daher für gegenwärtige Handlungswelten als invariant, sie kann
jedoch auch einen Bezugspunkt der Orientierungen der Mitglieder in den Unternehmen bilden. Was gibt es also bezüglich des entstehungsgeschichtlichen Hintergrundes der hier untersuchten Unternehmen zu sagen?
Die Entstehung der klassischen Managementberatungen - zunächst in den Vereinigten Staaten - um die Jahrhundertwende und zu Beginn des 20. Jahrhunderts stellt letztlich eine
Reaktion auf in der bisherigen Geschichte der Menschheit einmalige sozio-ökonomische
Rahmenbedingungen dar und ist somit enger Bestandteil der (vorwiegend) USamerikanischen Industriegeschichte.
GRÜNDUNGSJAHR
UNTERNEHMEN
GRÜNDER
1886
Arthur D. Little
Arthur Dehon Little (Professor für Chemie am MIT
in Boston)
1914
Booz Allen & Hamilton
Ed Booz (Psychologe und Volkswirt); Jim Allen und
Carl Hamilton stießen erst etliche Jahre später
hinzu.
1926
McKinsey & Company
James Oscar McKinsey (Jurist)
1989
Andersen Consulting
Muttergesellschaft
1991
Gemini Consulting
Muttergesellschaft
Tabelle 15: Der entstehungsgschichtliche Kontext im Überblick
Ein starker Anstieg der Bevölkerungszahlen führte seinerzeit zusammen mit zahlreichen Erfindungen (z.B. Radio, Telegraph, Telefon) und Fertigungsveränderungen zu einem historisch beispiellosen industriellen Aufschwung, der vollkommen neue Anforderungen an die
Gestaltung von Arbeit, Organisation und Technik stellte. Einerseits erwiesen sich die durch
die mittelalterlichen Zünfte geprägten Ausbildungsformen des Handwerks für die industrielle
Produktion als nur wenig geeignet. Die industriellen Betriebe arbeiteten daher fast ausschließlich mit kurzfristig angelernten Mitarbeitern, die weitgehend durch die Methode von
Zuckerbrot (Entlohnung) und Peitsche (Entlassung) geführt wurden. Darüberhinaus be-
204
schränkte sich die Organisations- und Arbeitswissenschaft im 19. Jahrhundert weitgehend
auf das Militär und auf die staatliche Bürokratie. Dort entwickelte Modelle ließen sich jedoch
kaum auf industrielle Organisationen und Arbeitsabläufe übertragen. In Unternehmen dominierte daher zwangsläufig ein „ad-hoc”-Management. Dem ad-hoc-Management auf der
Ebene der Unternehmensleitung entsprach eine jegliche Standards entbehrende Gestaltung
der Arbeitsplätze. Und schließlich erforderten die Technologien der Massenproduktion im
Gegensatz zum Handwerk Genauigkeit in der Handhabung und die Abstimmung technischer
Merkmale in und zwischen Organisationen. Das wirtschaftliche Wachstum des späten 19.
Jahrhunderts verband sich deshalb mit einer starken allgemeinen Normierung technischer
Funktionen und Abläufe. Hinzu trat seit Mitte des 19. Jahrhunderts als weiterer Wegbereiter
der Normierung des Handelns die Normierung des Denkens. Die Rationalität wurde zum
„Bannerträger des Fortschritts” (Habermas 1974) und löste eine Entwicklung in den Wissenschaften aus, die der industriellen und somit auch derjenigen der Unternehmensberatungen
kaum nachstand. So ist der klassische Managementberater McKinsey vor diesem Hintergrund noch heute stolz auf seine Methodenstärke: das standardisierte, institutionalisierte
Know-how, welches weltweit sofort abrufbar identische Beratungsleistung garantieren soll
und den damit verbundenen Qualitätsanspruch. Daß geteilte entstehungsgeschichtliche Hintergründe allerdings nicht unbedingt zu einer identischen Ausrichtung in der Gegenwart führen müssen zeigt das Beispiel eines anderen Managementberaters: Arthur D. Little lehnt
noch heute jede Form der Methodengläubigkeit ab und konzentriert sich – in Abgrenzung zu
McKinsey - auf individuelle, kundenspezifische Lösungen.
Wie insbesondere die Internetdarstellungen der klassischen Managementberater (ADL,
BA&H, McKinsey) zeigen, so ist zum gegenwärtigen Zeitpunkt der Einfluß der Gründer auch
auf die heutige Kultur der Unternehmen nachweisbar, durch die Einstellungen, Verhaltensweisen und Werte in zum Teil irreversibler Form geprägt erscheinen. Bezogen auf die Habermas’schen Handlungstypen und –orientierungen können die in den Entstehungsgeschichten der Unternehmen der unternehmensbezogenen Beratungsdienstleistungen begründeten
sozial geteilten, tradierten Überzeugungen zu einer ersten Stützung der Hauptthese herangezogen werden. Diese „geteilten Überzeugungen” stehen idealtypisch in enger Verbindung
mit dem von Habermas beschriebenen „alltagspraktischen Konsens”. Alltagspraktischer
Konsens bedeutet u.a., daß man bei einer Mitteilung einer moralischen Regel erfahren
möchte, daß auch der Andere etwas für richtig hält, um das (gemeinsame) Handeln koordinieren zu können. Solche Formen des alltagspraktischen Konsenses können sich dann auf
Normen und Regeln konzentrieren. Aus der Sicht konkreter Entscheidungsepisoden handelt
es sich hierbei um Interaktionen, bei denen (latent oder manifest) Macht-, Erkenntnisund/oder Konsenspotentiale aufgebaut, gepflegt, aber auch zerstört werden können. Ein
205
Blick auf die in den Entstehungsgeschichten der Unternehmen begründeten, auch heute
noch durchaus nachweisbaren, „sozial geteilten, tradierten Überzeugungen” verdeutlicht,
daß Perspektiven einer Verlebensweltlichung des organisatorischen Systems in diesem Setting also durchaus vorhanden sind.
Bezogen auf die Herausbildung eigener, organisationaler Identitäten wird im Falle der klassischen Managementberater Kontinuität aus den jeweiligen unternehmerischen Entstehungsgeschichten und der Rolle der Gründer abgeleitet, die zusammen noch heute für Erfahrung,
Kompetenz und Vertrauenswürdigkeit stehen. Die beiden anderen hier untersuchten Unternehmen (Andersen Consulting, Gemini Consulting) stellen dagegen klassische Tochtergesellschaften dar, deren Mütter wie im Falle von Andersen Consulting der Wirtschaftsprüfung
oder wie im Falle von Gemini Consulting der IT-Beratung und Systemintegration zuzurechnen sind. Hier konnte der Einfluß der Gründer bzw. der entstehungsgeschichtlichen Hintergründe auf das gegenwärtige Leitbild empirisch nicht nachgewiesen werden.
Ein Aspekt, der ursprünglich eng mit der Entstehungsgeschichte der Unternehmen zusammen hängt, kann aus dem sich gegenwärtig vollziehenden Strukturwandel der Beratungsbranche (= Ursächliche Bedingung im Rahmen der Grounded Theory) abgeleitet werden.
Dieser zeigt sich insbesondere in der Aufhebung der ursprünglichen Arbeitsteilung unter den
Beratungshäusern zwischen der klassischen Managementberatung und der Systemintegration.
In den hier untersuchten Fallbeispielen und Internetdarstellungen betonen alle Unternehmen
ausdrücklich ihre Expertise in der klassischen Managementberatung, unabhängig davon, ob
sie von Haus aus eher dem Lager der IT-Beratung und Systemintegration zuzurechnen sind.
So legt z.B. der Systemintegrator Andersen Consulting großen Wert auf seinen Ansatz, Prozesse, Technologie und Strategie in eine Kundenlösung zu integrieren. Umgekehrt verfolgt
der klassische Managementberater Booz Allen & Hamilton einen ganzheitlichen Beratungsansatz, der neben der Entwicklung neuer Geschäftsstrategien ebenso die Umsetzung der
strategischen Implikationen im Bereich der Systemstrategien, der Transformation in relevante Geschäftsprozesse und schließlich der Begleitung der entsprechenden Implementierungsmaßnahmen mit einschließt.
206
UNTERNEHMEN
BERATUNGSANSATZ
(POSITIONIERUNG)
Arthur D. Little
Inhaltlich konzentriert sich ADL auf die Kernfelder Managementberatung,
(Managementberater)
Technologie- und Produktentwicklung sowie Sicherheits- und Umweltschutzberatung.
Das Unternehmen verfolgt einen ganzheitlichen Beratungsansatz, der ne-
(Managementberater)
ben der Entwicklung neuer Geschäftsstrategien ebenso die Umsetzung der
strategischen Implikationen im Bereich der Systemstrategien, der Transformation in relevante Geschäftsprozesse und schließlich der Begleitung der
entsprechenden Implementierungsmaßnahmen mit einschließt.
McKinsey & Company
Der Name McKinsey gilt auch außerhalb der Branche als Synonym für Stra-
(Managementberater)
tegieberatung und Analyse. Das Image der Firma überstrahlt das aller anderen Managementberatungen.
Andersen Consulting
Mit dem Business Integration Model, einem ganzheitlichen Beratungsan-
(Systemintegrator)
satz, bietet Andersen Consulting ein umfassendes Dienstleistungsspektrum
an: von der Strategie-Entwicklung über Change Management und Process
Reengineering bis hin zur Implementierung
Gemini Consulting
Gemini hat sich auf Veränderungsmanagement mit einem starken Fokus
(Managementberater)
auf Kommunikation spezialisiert. Das Unternehmen verfolgt den „Concurrent Transformation”-Ansatz: Prozeßoptimierung bei gleichzeitiger Anpassung der IuK-Technologien.
Tabelle 16: Unternehmen, Positionierungen und Beratungsansätze
Aus der oftmals schwer nachvollziehbaren Positionierung der Unternehmen kann deshalb
zunächst ein gespaltenes Identitätsgefühl abgeleitet werden, unabhängig davon, ob die Unternehmen der klassischen Managementberatung oder der Systemintegration zuzuordnen
sind. Eigentlich verstehen sich die Unternehmen halb als Management- und halb als ITBerater und wissen dabei selbst nicht genau, bis wohin die IT-Beratung geht, und wo die
Managementberatung anfängt. Das führt manchmal (Ursächliche Bedingung des Kernthemas: Strukturwandel der Beratungsbranche) zu Schwierigkeiten, die eigene Position sich
selbst, anderen Marktteilnehmern und auch Kunden gegenüber zu definieren. Insbesondere
in den Fallbeispielen der klassischen Managementberater kommt zum Ausdruck, daß diese
Unternehmen beide Lebenswelten in bestimmten Bereichen der jeweils anderen vorziehen,
gleichzeitig aber auch jede von beiden kritisieren, da diese –isoliert betrachtet – einer „ganzheitlichen” Problemlösung im Wege stehen.
Aufgrund der Positionierung der klassischen Managementberater in der Schnittmenge zwischen Managementberatung und Systemintegration kann es jedenfalls zu Ungewißheiten
207
hinsichtlich der eigenen Identitäten (Grounded Theory: Konsequenz) kommen, die – wie im
Falle von Booz Allen & Hamilton beschrieben - Verhaltensunsicherheiten und strategische
Neuausrichtungen mit sich bringen können, die dann wiederum im Kontext der Grounded
Theory den einem Kernthema zugehörigen Handlungs- bzw. interaktionalen Strategien zuzurechnen sind.
Insbesondere das Fallbeispiel Arthur D. Little steht zusammenfassend für einen Lösungsversuch, welcher den Konflikt der Ungewißheit hinsichtlich der eigenen Identität im Spannungsfeld der beiden Positionierungen entschärfen soll. Obwohl auch ADL in seinem Selbstverständnis großen Wert auf technologische Kompetenz legt, empfindet und definiert sich das
Unternehmen im Kern als klassischer Managementberater. Dies kann als Versuch betrachtet
werden, eine organisationale Identität auch vor dem Hintergrund der Aufhebung der klassischen Arbeitsteilung zwischen Managementberatung und Systemintegration möglichst zu
bewahren. Und diese Positionierung als Managementberater beruht auf der Historie des Unternehmens sowie der Rolle des Gründers, durch die Einstellungen, Verhaltensweisen und
Werte transportiert werden. Hier findet sozusagen eine „Flucht nach hinten” statt. Um nicht
zwischen zwei Positionierungen (Identitäten) zu stehen, beruft man sich auf die eigene Geschichte, die dann eine handlungsleitende Funktion für die Gegenwart und die Zukunft des
Unternehmens einnimmt.
Neben den historischen Kontext rückt im Rahmen der kulturellen Perspektive einer lebensweltlichen Betrachtungsweise das empirisch vorfindbare Selbstverständnis und Leitbild der
hier untersuchten Unternehmen der unternehmensbezogenen Beratungsdienstleistungen in
den Mittelpunkt der gegenstandsverankerten Analyse. In ihrer Funktion geben Selbstverständnis und Leitbild die zentrale unternehmerische Stoßrichtung vor und bündeln somit die
Orientierungen der Handelnden. Sie besitzen handlungsleitende Funktion und haben dann
Einfluß auf die organisationale Lebenswelt der in den Unternehmen Beschäftigten. Gleichzeitig verbirgt sich hinter den „normativen Vorstellungen über die erstrebenwerte Gestaltung
von Teilbereichen der Gesellschaft” ein übergeordneter Bezugsrahmen, der die idealtypische
Beziehung zwischen den Unternehmen und den sie umgebenden Lebenswelten beschreibt.
Dieser im Sinne der Grounded Theory als „Kontext” des Kernthemas zu verstehender Bezugsrahmen beschreibt bei allen untersuchten Unternehmen Aspekte der Wertschöpfung in
den unterschiedlichsten Ausprägungsformen. Der Zusammenhang zwischen Leitbild und
Bezugsrahmen wird in nachfolgender Tabelle verdeutlicht.
208
UNTERNEHMEN
LEITBILD
BEZUGSRAHMEN
Arthur D. Little
ADL helps create value: for its clients, its
Wertschöpfung (durch kunden-
partners, its employee shareholders, and
individuelle Lösungen, Innovati-
the investing public.
on)
Booz Allen
Die absolut beste Management- und
Wertschöpfung (durch Entwick-
& Hamilton
Technologie-Beratung zu sein, wobei als
lung und Umsetzung neuer Ge-
Maßstab die Wertschöpfung anzulegen
schäftsstrategien)
ist, die die Firma für ihre Kunden erzielt.
McKinsey
Anhaltende, durchschlagende Erfolge für
Wertschöpfung
(durch instituti-
& Company
die Klienten.
onalisiertes Know-how)
Andersen Consulting
To help our clients create their future.
Wertschöpfung (durch zukunftsfähige Lösungen)
Gemini Consulting
When people matter and results count
Wertschöpfung (durch Motivation)
Tabelle 17: : Leitbilder im Kontext der Wertschöpfung
Bezogen auf die Habermas’schen Koordinationsmedien stützen die in den Leitbildern empirisch begründeten normativen Verbindlichkeiten bzw. sozialen Geltungsansprüche wiederum
die Hauptthese einer Verlebensweltlichung der Systeme, da normative Verbindlichkeiten und
soziale Geltungsansprüche zu den Grundvoraussetzungen für das Gelingen von Verständigungsprozessen zählen. Wie die gegenstandsverankerte Analyse der Fallbeispiele und Internetdarstellungen zeigte, so werden die Leitbilder jeweils durch die Formulierung unternehmensspezifischer Werteskalen untermauert und damit weiter konkretisiert. Die unternehmensspezifischen Werteskalen sind in Bezug auf die Begrifflichkeiten der Grounded
Theory als intervenierende Bedingungen des Kernthemas zu behandeln, was wir im späteren Verlauf der Untersuchung noch genauer belegen werden. Ein solche aus den Leitbildern
der Unternehmen abgeleitete Werteskala ist im Falle von Andersen Consulting, Arthur D.
Little, Booz Allen & Hamilton und Gemini Consulting aus den vorliegenden Fallbeispielen
relativ klar ableitbar; im Falle von McKinsey dagegen verbirgt sich die firmenspezifische Werteskala hinter Allgemeinplätzen und wird nicht weiter expliziert.
Dort wo ein durchgängiges Wertesystem erkennbar ist, bildet die Teamarbeit auf den Werteskalen der untersuchten Unternehmen den kleinsten gemeinsamen Nenner. Weitere Werte
fokussieren dann entsprechend der unterschiedlichen Leitbilder auf differierende Aspekte:
Individualität bei ADL, ein partnerschaftliches Verhältnis zu den Klienten bei Gemini Consulting oder aber der Anspruch an Professionalität, wie er von Andersen Consulting formuliert
wird. Die strategische Bedeutung des Wissensmanagements wird offensichtlich nur von Ge-
209
mini Consulting gesehen, da die Bereitschaft, Know-how zu teilen, den zentralen Werten
zugerechnet wird.
UNTERNEHMEN
LEITBILD
WERTE
Arthur D. Little
ADL helps create value: for its clients,
•
its partners, its employee shareholders, and the investing public.
Gemeinsames
Erreichen
anspruchsvoller Ziele
•
individuelle Förderung
•
umfangreiche
Branchen-
und Funktionserfahrung
•
Zusammenarbeit mit industrieerfahrenen Beratern
Die absolut beste Management- und
•
Professionalität
Technologie-Beratung zu sein, wobei
•
Fairness
als Maßstab die Wertschöpfung anzu-
•
Integrität
legen ist, die die Firma für ihre Kun-
•
Respekt
den erzielt.
•
Vertrauen
•
Dienst am Kunden
•
Vielseitigkeit
•
unternehmerisches Denken
und Handeln
•
McKinsey & Company
Anhaltende, durchschlagende Erfolge
(Werte so nicht expliziert)
für die Klienten.
Andersen Consulting
To help our clients create their future.
Gemini Consulting
When
count.
people
matter
and
results
Exzellenz und Teamarbeit
Streben nach Spitzenleistungen
•
Professionalität
•
Internationalität
•
Teamgeist
•
Spaß an der Arbeit
•
Teamgeist
•
Partnerorientierung
•
Bereitschaft, Know-how zu
teilen
Tabelle 18: Leitbilder und Werte
Im Rahmen eines intentionalen Koordinationsprinzips im Habermas’schen Sinne kann die
Teamarbeit dann zu einer weiteren Untermauerung der Hauptthese herangezogen werden,
stellt sie doch die Abstimmung der subjektiven Handlungsorientierungen und damit den
Sinnzusammenhang der Koordination in den Vordergrund, indem sie auf dem Einverständnis
der Teammitglieder aufbaut. Im Falle eines verständigungsorientierten kommunikativen
Handelns ist die Annahme von Entscheidungsprämissen „rational motiviert”: „Verständi-
210
gungsprozesse zielen auf ein Einverständnis, welches den Bedingungen einer rational motivierten Zustimmung zum Inhalt einer Äußerung genügt. Ein kommunikativ erzieltes Einverständnis hat eine rationale Grundlage (...). Einverständnis beruht auf gemeinsamen Überzeugungen” (Habermas 1981a: 386f). Dabei räumt Habermas durchaus ein, daß ein Einverständnis auch objektiv erzwungen sein kann. Diese Form der Verständigung beruht auf einem Einverständnis, das Habermas mit der Vorstellung eines „gemeinsamen” Wissens verbindet. „Einverständnis bedeutet, daß die Beteiligten ein (gemeinsames; GSL) Wissen als
gültig, d.h. als intersubjektiv verbindlich akzeptieren. Nur darum kann ein gemeinsames Wissen (...) Funktionen der Handlungskoordinierung übernehmen” (Habermas 1984: 573f). Im
Falle eines kommunikativen Handelns werden die anderen Akteure gleichsam als „KoSubjekte” konstituiert. Mit ihnen möchte sich der Akteur über eine gemeinsame Situationsdeutung verständigen. Entscheidend ist nun, daß in der Teamarbeit die argumentative Klärung von Geltungsansprüchen einen prominenten Stellenwert einnimmt. Entscheidend für
den Habermas’schen kommunikativen Rationalitätsbegriff ist wiederum das Verständnis, daß
in jeder Äußerung die Lebenswelt, in der diese Äußerung getätigt wird, zugleich mitthematisiert wird: „Diesem Modell zufolge haben rationale Äußerungen den Charakter sinnvoller, in
ihrem Kontext verständlicher Handlungen, mit denen sich der Akteur auf etwas in der objektiven Welt bezieht. Die Gültigkeitsbedingungen symbolischer Äußerungen verweisen auf ein
von der Kommunikationsgemeinschaft intersubjektiv geteiltes Hintergrundwissen” (Habermas
1981a: 32).
Weiterhin sind Werte wie „Gemeinsames Erreichen anspruchsvoller Ziele”, „Fairness”, „Respekt” und „Vertrauen” ebenso wie die „Bereitschaft, Know-how zu teilen” an sprachliche
Verständigung gebunden, was wiederum die Möglichkeit der symbolischen Reproduktion
organisationaler Lebenswelten auch im Kontext der Unternehmen der unternehmensbezogenen Beratungsdienstleistungen untermauert, setzt doch bei Habermas alleine das kommunikative Handlungsmodell Sprache als ein Medium unverkürzter Verständigung voraus,
„wobei sich Sprecher und Hörer aus dem Horizont ihrer vorinterpretierten Lebenswelt gleichzeitig auf etwas in der objektiven, sozialen und subjektiven Welt beziehen, um gemeinsame
Situationsdefinitionen auszuhandeln” (Habermas 1981a: 142). Die gemeinsame Aushandlung von Situationsdefinitionen steht wiederum in enger Verbindung zu den von Habermas
unterschiedenen Geltungsansprüchen. Ich kann diesen Gedanken aufgrund des hier gewählten Untersuchungsdesigns und der damit verbundenen Außenperspektive nicht weiter spinnen – so viel ist jedenfalls klar: Eine weiterführende empirische Analyse konkreter Interaktionen in den Unternehmen der unternehmensbezogenen Beratungsdienstleistungen könnte
Aufschluß darüber abgeben, inwiefern die Habermas’schen Geltungsansprüche Wahrheit,
Wahrhaftigkeit und Richtigkeit in einem solchen Setting tatsächlich von Relevanz sind.
211
Dort wo das unternehmerische Selbstverständnis in einem Leitbild formuliert wird, findet sich
in den Internetdarstellungen oftmals eine metaphorische Umschreibung des Leitbildes, die
im Kontext der Grounded Theory wiederum als „Konsequenz” des Kernthemas zu behandeln
ist. Hierbei handelt es sich im Falle von Andersen Consulting um Begrifflichkeiten aus der
Tierwelt, bei Gemini Consulting um solche rund um das Segeln, wohingegen bei McKinsey
Aspekte der Architektur zur Umschreibung des Selbstverständnisses herangezogen werden.
Bei Arthur D. Little sowie bei Booz Allen & Hamilton war eine metaphorische Umschreibung
des Selbstverständnisses und Leitbildes dagegen in den vorliegenden Quellen nicht erkennbar, weshalb diese Unternehmen in der nachfolgenden Zusammenstellung nicht mit aufgenommen wurden.
Auch die metaphorischen Umschreibungen sind im Rahmen des Habermas’schen Theoriengebäudes der sozialintegrativen Komponente der an sprachliche Verständigung gebundenen
Kommunikationsmedien zuzurechnen und fungieren damit ebenfalls bei der empirischen
Stützung der Hauptthese.
Tierwelt
Segeln
Andersen Consulting
Gemini Consulting
Risiken, grundlegende Voraussetzungen, um die Reise erfolgreich zu gestalten. Der Kunde ist Teil der Crew.
Vorausschauende Planung und effektive Abstimmungsprozesse sind, ebenso wie das Eingehen von kalkulierbaren
übernahme, aber auch viel Freiheit und die tiefe Befriedigung, nach bewegten Wochen neue Ufer zu erreichen.
von Gemini Consulting. Harte Arbeit gehört dazu, ein hohes Maß an Disziplin, Teamwork und Verantwortungs-
Herausforderungen suchen, Ziele ansteuern, Teampartner sein – die Analogie vom Segeln trägt weit in die Welt
Birds/Hawk: this normally solitary flying hawk, is flying uncharacteristically, in purposeful formation.
potential.
viously unattainable result which could not have been achieved had they been working alone or not to their full
Shark: Shark illustrates how by working together and combining strengths, the small fish were able to reach a pre-
achieved.
Constellation: The constellation is demonstrating that when all strengths are aligned, even the loftiest goals can be
„Menschen prägen das Gesicht”.
„Ein gutes Gebäude kann nur mit einem guten Partner entstehen”.
Managementberatung seit mehr als 70 Jahren”.
Guggenheim Museum in Bilbao einen sichtbaren Beweis geliefert. In ähnlicher Weise prägt McKinsey die Top-
„Ein Bauwerk kann das Gesicht einer ganzen Stadt verändern. Dafür hat der Architekt Frank 0. Gehry mit dem
BESCHREIBUNG LT. INTERNETDARSTELLUNG
METAPHER
Tabelle 19: Metaphorische Umschreibungen der Leitbilder
Architektur
BEREICH
McKinsey & Company
UNTERNEHMEN
212
213
Die bislang vernachlässigten beiden anderen Perspektiven der Lebensweltbetrachtung geraten sukzessive wieder in das Blickfeld, wenn man beachtet, daß die gegenstandsverankerte
Untersuchung der Einflüsse des (enger bzw. weiter gefaßten) kulturellen Umfeldes auf das
Verhalten eines lokalen Systems zweckmäßigerweise über die Untersuchung der Persönlichkeitsstrukturen der Mitglieder bzw. Akteure, aber auch über die als legitim erachteten und
insofern institutionellen Ordnungen zu erfolgen hat. Zum lebensweltlichen Hintergrund dieser
Ebene der Wert- und Verhaltensstandards gehören auch in den Unternehmen der unternehmensbezogenen Beratungsdienstleistungen die individuellen Fertigkeiten, das intuitive
Wissen, wie die Unternehmensmitglieder mit Anforderungen einer komplexer werdenden
Umwelt umgehen. Insbesondere die Persönlichkeitsstrukturen sind immer auch durch die
Kulturformen mitgeprägt, mit denen die Akteure in sonstiger Weise in Berührung gelangen.
Betrachten wir also nun zusammenfassend unter dem Blickwinkel einer möglichen „Verlebensweltlichung der Systeme” diejenigen Themen, die in meinem Untersuchungsansatz in
ihren empirischen Ausprägungen der Kategorie „Persönlichkeit” zugerechnet werden. Zu
denken ist hierbei an die verschiedenen Elemente des
Personalmanagements mit den
Funktionsbereichen der Personalauswahl und -entwicklung sowie den Anreizsystemen und
Maßnahmen der Personalbeurteilung. Die verschiedenen Elemente des Personalmanagements sind im Kontext der Grounded Theory wiederum den Handlungs- und interaktionalen
Strategien zuzurechnen.
Wie die empirische Untersuchung ergab, so setzt die Unternehmensberatung der Neuzeit
auf weiche Faktoren - vielfarbig, auf Hochglanz poliert. In Hunderten von Anzeigen pro Firma
und Jahr transportieren die Berater ihr geliftetes Image: Individualität heißt nun die Botschaft;
Frauen sind erwünscht, Buntheit ist angesagt.
Neben den Formalkriterien (ein mit „sehr gut” abgeschlossenes Universitätsstudium, MBAAusbildung, eventuell mit Promotion) werden umfangreiche Industrieerfahrung oder hervorragende methodische Fähigkeiten beim Eintritt in die Unternehmen vorausgesetzt. Zu den
am häufigsten genannten Eigenschaften, die von Beratern gewünscht werden, zählen analytische Fähigkeiten, Kommunikationsstärke sowie die Fähigkeit und der Wille zu beständigem
Lernen. Internationalität, Kreativität und Teamorientierung zählen ebenfalls zu den Schlüsselqualifikationen, die einen „erfolgreichen” Berater letztlich ausmachen. Die Bereitschaft von
anderen zu lernen sowie diejenige, Wissen und Erfahrungen an Kollegen weiterzugeben,
runden die Anforderungsprofile der hier untersuchten Unternehmen ab. Gemini Consulting
legt zudem Wert auf das ständige Bewußtsein für den Nutzen, den die Empfehlungen der
Berater dem Kunden bringen müssen, und den ausgeprägten Willen, Empfehlungen auch in
die Tat umzusetzen.
214
Unterschiedlich bei den Firmen sind die Anforderungen an Mobilität und Flexibilität. Bei ADL
werden Projektmitglieder grundsätzlich aus Büros in verschiedenen Ländern zusammengezogen („international staffing”). Booz Allen & Hamilton geht einen Mittelweg - globale Mobilität ist erwünscht, aber keine Voraussetzung für die Aufnahme einer Tätigkeit bei BA&H. Diejenigen, die einen Auslandseinsatz anstreben, werden für Monate oder Jahre entsandt,
Familienväter dürfen sich überwiegend regional engagieren. Schwierig ist der Auslandseinsatz für AC-Berater: Zwar sind die IT-Spezialisten mit 137 Büros in 48 Ländern vertreten, doch weil das Geschäft in Deutschland so rapide wächst, müssen sich Einsteiger
dauerhaft auf ein Heimspiel einstellen.
In der Darstellung des Anforderungsprofils gesuchter Berater geben die hier untersuchten
Unternehmen potentiellen Bewerbern nahezu checklistenartig die nachgefragten Qualifikationen vor. Ausnahme bildet auch hier McKinsey, da diese in Allgemeinplätzen umschrieben
werden wie „Starke Persönlichkeiten, die sich gemeinsam mit anderen in einem internationalen Umfeld weiterentwickeln wollen”. Während McKinsey und Andersen Consulting nahezu
ausschließlich auf die Jugend bauen, setzen ADL und Booz Allen & Hamilton traditionell auf
Erfahrung und rekrutieren ältere Quereinsteiger aus der Industrie.
Wie die Untersuchung der Werteskalen der Unternehmen zeigte, dreht es sich bei allen Beratungsfirmen offiziell zwar um Teamleistung. Gefordert ist insbesondere bei McKinsey und
ADL allerdings auch der Einzelkämpfer, der sich gegen Widerstände aller Art durchsetzen
kann. Dies impliziert wiederum ein spezifisches Verhältnis unter Kollegen: Nicht nur im hart
umkämpften Markt der Unternehmensberatungen, sondern auch innerhalb der Unternehmen
herrscht ein sehr harter Wettbewerb vor. Die Konkurrenz um Projekte als Möglichkeiten, sich
zu bewähren, führt dazu, daß auch zwischen den Beratern mit harten Bandagen um
Einsatzmöglichkeiten und Einsatzorte gekämpft wird. Dies schraubt dann wieder die kollektiven Leistungserwartungen an die Beschäftigten nach oben, was im Habermas’schen Sinne
eben doch eher für das funktionale Koordinationsprinzip spricht, welches die sachliche Vernetzung objektiver Handlungsfolgen und damit den Wirkungszusammenhang betont, wodurch die Perspektiven einer Verlebensweltlichung dann beschnitten werden. Es wird an
dieser Stelle erstmals klar, daß trotz der bislang nachgewiesenen Perspektiven symbolischer
Reproduktion organisationaler Lebenswelten auch in den Unternehmen der unternehmensbezogenen Beratungsdienstleistungen das strategische Handeln der Akteure in den Vordergrund tritt, nimmt im Falle eines solchen Handelns der Akteur gegenüber den anderen Akteuren doch eine erfolgsorientierte Einstellung ein. Er betrachtet diese anderen Akteure als „Objekte” seiner Umwelt. Hier tritt die Verständigung über eine gemeinsame Situationsdeutung
dann in den Hintergrund und schafft Raum für die private Erfolgsorientierung der Akteure,
215
welche wiederum an die Stelle der sozialintegrativen kommunikativen Handlungsorientierung
tritt, die ihrerseits eine Verständigungsorientierung und dadurch eine sozial eingebettete
Sinn- und Zweckorientierung beinhaltet.
Was die Maßnahmen der Personalentwicklung anbetrifft, so klingen die Verheißungen für
Neueinsteiger zunächst verlockend - und im Falle der hier untersuchten Unternehmen nahezu identisch. Neben den obligatorischen Mentorenprogrammen und oftmals internationalen
Basistrainings deutet das Spektrum solcher Maßnahmen tatsächlich auf den ersten Blick
weniger auf Arbeit als auf einen „Consulting-Freizeitpark“ hin: Mutter- und Vaterschaftsurlaub, Sabbaticals und Leaves kennzeichnen die neuen Jobs genauso wie Telearbeit, Teilzeit
oder der „casual friday”. Zudem bieten die Unternehmen Promotions- oder MBA-Auszeiten
an, für die die Berater oft über Jahre hinweg freigestellt und finanziell unterstützt werden.
Bei McKinsey nutzt jeder Berater zudem ein Zehntel seiner Arbeitszeit für Forschungsarbeiten und Weiterbildung. Allerdings wird im Rahmen der Basistrainings auch bereits eruiert,
welche der Berater sich zukünftig gegen ihre Kollegen durchsetzen und behaupten (vgl.
Scholz 2000). Das Beispiel McKinsey zeigt zudem, daß die für die Berater maßgeschneiderten (kleineren) Qualifikationsprogramme, mit deren Hilfe noch vorhandene Wissenslücken
geschlossen werden, oftmals auf die Phase kurz nach der Einstellung der Berater beschränkt bleiben. Ausgestattet mit einem vierzehntägigen Mini-MBA-Programm starten dort
Nicht-Wirtschaftswissenschaftler in ihre Projekttätigkeiten. Ausgedehnte Trainingsmaßnahmen sind in Unternehmensberatungen dagegen erst üblich, wenn eine Karrierestufe genommen wurde. Großzügige und mehrmonatige Camps in attraktiven Ländern winken beispielsweise den Beratern, die Partner einer Unternehmensberatung werden sollen. Dies bedeutet eine klare Reihenfolge von Vorleistung des Beraters und Gegenleistung der Unternehmensberatung: Je loyaler ein Berater ist und je mehr Wertschöpfung er für sein Unternehmen erbringt, desto eher bekommt er die Möglichkeit, sich zu entwickeln – ein weiteres
Indiz dafür, daß in den Unternehmen der unternehmensbezogenen Beratungsdienstleistungen intern doch eher der systemintegrative Mechanismus des norm- und verständigungsfrei
funktionierenden wechselseitigen Vorteilstausches dominiert.
Das Management in den hier untersuchten Unternehmen ist dazu angehalten, solche Rahmenbedingungen zu schaffen, welche die Mitarbeiter dazu veranlassen, bestimmte Handlungen in der von den Unternehmen gewünschten Intensität auszuführen. Die hierzu eingesetzten Anreizsysteme fokussieren neben den individuell durch Kundeneinsätze zu erzielenden Planumsätzen auf vielfältige Ziele. Hierunter fallen bei Gemini Consulting und ADL die
Veröffentlichung von Fachbeiträgen, die individuellen Beiträge zur unternehmenseigenen
Öffentlichkeitsarbeit (z.B. durch Beteiligung an Service Offerings), die Beteiligung am Recrui-
216
ting neuer Mitarbeiter, aber auch die Zusammenarbeit mit Universitäten. Der Beteiligung an
„Special Initiatives” und „New Thinking” wird insbesondere bei McKinsey eine hohe Bedeutung beigemessen. Alle Unternehmen schließen zu Jahresbeginn Zielvereinbarungen mit
ihren Beschäftigten, in denen sich diese auf die Erreichung bestimmter Ziele verpflichten.
Was die aus den Anreizsystemen ableitbaren Maßnahmen zur Personalbeurteilung anbetrifft, so geht Booz Allen & Hamilton einen erwähnenswerten Sonderweg, erfolgt diese dort
alljährlich im Rahmen eines 360°-Feedbacks, was u.a. eine Selbstbewertung der Beurteilten
mit einschließt.
Viele Unternehmensberatungen legen großes Gewicht darauf, daß die Berater ihre Laufbahn
und das Tempo ihrer Entwicklung selbst bestimmen. Dies geht neuerdings einher mit verkürzten Karrierewegen und zeigt sich im Beispiel von Andersen Consulting seit September
2000 darin, daß karrierebewußte Mitarbeiter in Abhängigkeit ihrer Leistungsstärke den Weg
zum Partner von bisher 13 oder 14 Jahren um bis zu fünf Jahre auf 9 bis 10 Jahre verkürzen
können. Mit Ausnahme von Andersen Consulting bedienen sich die klassischen Managementberater darüberhinaus eines personalpolitischen Instrumentes, welches den „neuen
Freiheiten” eigentlich zuwider läuft: dem sog. „Up-or-Out-Prinzip” (alternativ: „Grow-or-Go”).
Demzufolge müssen diejenigen Beschäftigten, die sich in ihrer Entwicklung lediglich um einen durchschnittlichen Wert herum bewegen, das Unternehmen über kurz oder lang verlassen.
UNTERNEHMEN
PERSONALPOLITIK
Arthur D. Little
Abgeschwächtes Up-or-Out-Prinzip
Klar strukturierter Karrierepfad (Up-or-Out-Prinzip)
McKinsey & Company
Ständige Weiterentwicklung ist ein Muß (Up-or-Out-Prinzip)
Gemini Consulting
Keine Angaben
Andersen Consulting
Kein Up-or-Out-Prinzip, dennoch Karriereorientierung. Es gibt auch eine
Fachkarriere, die den Verbleib auf einem erreichten Level ermöglicht.
Tabelle 20: Das personalpolitische Instrument des „Up-or-Out” im Überblick
Insbesondere das personalpolitische Instrument des Up-or-Out steht gemeinsam mit den
unternehmerischen Anreizsystemen für eine Koordination der interdependenten Akteure, die
im Normalfall erfolgsorientiert handeln, ohne daß diese sich über gemeinsame Situationsdefinitionen verständigen müßten – und zwar durch entsprachlichte Kommunikationsmedien.
„Diese entsprachlichten Kommunikationsmedien steuern einen von Norm und Werten, von
sprachlicher Konsensbildung überhaupt weitgehend abgehängten sozialen Verkehr” (Habermas 1984: 604). Bei ihnen wird ein Rückgriff auf die Lebenswelt für die Koordinierung von
217
Handlungen nicht mehr benötigt, sondern sie regulieren sich ganz im Luhmann’schen Sinne
selbst. Die Kommunikationsmedien ermöglichen dann eine generalisierte strategische
Einflußnahme auf die Entscheidungen anderer Interaktionsteilnehmer unter Umgehung
sprachlicher Konsensbildungsprozesse. In Bezug auf die Habermas’schen Rationalitätskonzepte tritt hier dann die funktionale Systemrationalität in den Vordergrund, die die systemischen Imperative von verselbständigten, formal organisierten Handlungssystemen betont.
Der Verantwortung für das persönliche Wohlergehen der Mitarbeiter in den hier untersuchten
Unternehmen sind ohnehin enge Grenzen gesetzt: Zwar weisen die Unternehmensberatungen beispielsweise frühzeitig darauf hin, daß etwa die erforderliche Mobilität des Reisens
eine große Herausforderung für den Abgleich von Arbeits- und Privatleben ist, überlassen
das Herstellen einer vernünftigen Balance jedoch dem einzelnen Berater. Für Berater, die
ein gefordertes Pensum nicht schaffen, gibt es insbesondere von Seiten der klassischen
Managementberater nur wenig Loyalität (Up-or-Out-Prinzip) - ist doch der Arbeitsmarkt mit
vielen suchenden Bewerbern gefüllt, die entweder von den Hochschulen kommen oder als
„Umsteiger” aus anderen Beratungen motiviert sein müssen, wieder Anschluß zu finden.
Nach einem motivierten Einstieg ergibt sich für einige Berater bald eine Situation, bei der
Frustrationstoleranz gefragt ist und Interessenkonflikte systemimmanent sind.
Werfen wir abschließend einen Blick auf diejenigen empirischen Ausprägungen des Wissensmanagements in den Unternehmen der unternehmensbezogenen Beratungsdienstleistungen, die meinem Untersuchungsansatz der Kategorie „institutionelle Ordnung” zuzurechnen sind. Ausschlaggebend sind in diesem Kontext vor allem Elemente der Führung: die
Besitzverhältnisse in den Unternehmen sowie das empirisch vorfindbare Verhältnis der Partner zu den Beratern.
Es wurde an anderer Stelle bereits erwähnt, daß die Führung als Vertreter des Mediums des
Autorisierungsrechts in einem Wissensmanagementkonzept eine zentrale Rolle einnimmt.
Sie gibt die strategische Stoßrichtung vor und bestimmt durch ihr Verhalten, ob es zur Umsetzung der Vorgaben kommt. Führung bedeutet die Formulierung einer zentralen Unternehmensvision, aus der Strategien abgeleitet und entsprechende operative Konzepte geplant und umgesetzt werden. Diese Strategien müssen wiederum in die Denk- und Erfahrungswelt der Organisationsmitglieder übersetzt werden. Die Führungspersonen bewegen
die einzelnen Mitarbeiter dazu, sich selbst zu steuern und durch die Arbeit im Team die Lernfähigkeit der Organisation sicherzustellen. Maßgeblich für ein derartiges Führungsverständnis ist neben den an anderer Stelle diskutierten Anreizsystemen und Maßnahmen zur Personalbeurteilung zunächst das empirisch vorfindbare Verhältnis der Partner zu den Beratern.
218
Dies beträgt für McKinsey und Arthur D. Little jeweils 1/7, was einen relativ hohen Betreuungsgrad der einem Partner zugeordneten Berater gewährleistet. Spitzenreiter in dieser Disziplin ist Andersen Consulting mit einem Verhältnis von 1/50. Das Verhältnis der Partner zu
den Beratern gibt zunächst Aufschluß über die Möglichkeiten eines alltagspraktischen Konsenses in den Unternehmen der unternehmensbezogenen Beratungsdienstleistungen, kann
ein solcher nach Habermas doch ausschließlich in einer idealen Sprechsituation erzielt werden, die für ihn nur dann gegeben ist, wenn die Kommunikation nicht durch solche Zwänge
behindert ist, die sich aus der Struktur der Kommunikation - und damit auch der Anzahl potentieller Kommunikationsteilnehmer - ergeben. Nur in einer solchen Situation, in der Kommunikation nicht durch (äußere) Handlungszwänge, Macht und Herrschaft systematisch verzerrt ist, „herrscht ausschließlich der eigentümlich zwanglose Zwang des besseren Arguments, der die methodische Überprüfung von Behauptungen sachverständig zum Zuge
kommen läßt und die Entscheidung praktischer Fragen rational motivieren kann” (Habermas
1971b: 137). Und es bedarf nur eines geringen Augenmaßes um festzustellen, daß eine solche Situation aufgrund der empirisch vorfindbaren Führungsspannen in den Unternehmensberatungen eher die Ausnahme bildet.
Weiterhin ist auffällig, daß eben diejenigen Unternehmen mit einer relativ kleinen Führungsspanne sich zumeist vollständig im Besitz der Partner befinden. Dies soll die Unabhängigkeit
der Unternehmen gewährleisten und zugleich die unternehmerische Verpflichtung auf die
Interessen der Klienten beschränken.
UNTERNEHMEN
VERHÄLTNIS PARTNER/BERATER
BESITZVERHÄLTNISSE
McKinsey & Company.
1/7
vollständig im Besitz der Partner
Arthur D. Little
1/7
Gemini Consulting
1/14
im Besitz der Muttergesellschaft
1/30
Andersen Consulting
1/50
im Besitz der Muttergesellschaft
Tabelle 21: Besitzverhältnisse und Führungsspannen
Will eine Unternehmensberatung das in bezug auf Markt und Personalausstattung Erreichte
beibehalten, so muß sie auf der Leistungserstellungsseite die erfolgreichsten Wissensbestandteile speichern und den Beratern zum Anwenden weitergeben. Auch die erfolgreich
arbeitenden Berater selbst sollten der Unternehmensberatung erhalten bleiben. Das Kalkül
zum „aktiven Konservieren” dieser Mitarbeiter geht insbesondere dann auf, wenn deren
sammelbare Erfahrungen aus der täglichen Arbeit auf einen engen Spezialbereich konzentriert werden. Selbst wenn ein Mitarbeiter dann so viele gelernte und erfahrene Spezialkom-
219
petenzen hat, um eine bestimmte Art von Projekten perfektioniert durchzuführen, dann gibt
es häufig dafür nur einen Markt, in dem außer der eigenen Unternehmensberatung nur wenige andere Unternehmensberatungen mit demselben Angebotsprofil aus Leistung und Instrumentarium gefragt sind. In der Konsequenz sind dann Einsätze in sehr ähnlichen Projekten üblich: Nicht selten ist es der Berater mit zwei abgeschlossenen Studiengängen und Auslandserfahrung, der sich frustriert darüber beklagt, daß sein Wissen über einen engen
Einsatzbereich hinaus nicht gefragt ist. Will ein Berater tatsächlich die Unternehmensberatung verlassen, so muß er selbst die Kosten seiner Weiterbildung tragen. Auf diese Weise
werden seine „switching costs” zu wirksamen Austrittsbarrieren.
Der Verdrängungswettbewerb in und um Unternehmensberatungen ist hart und läßt nicht
alle Beteiligten von vorneherein überleben. Im Wettbewerb zu den gegenwärtigen Kollegen
wiederum zählt in den Unternehmen der unternehmensbezogenen Beratungsdienstleistungen ausschließlich die erbrachte Leistung: Erfahrungen, Wissen, Mobilität und auch Loyalität
zum Unternehmen sind hier Machtpotenziale, bei denen ein Berater im direkten Vergleich
seine Kollegen übertreffen und seine individuelle Verhandlungsmacht für neue Projekte sowie für Beförderungen vergrößern kann. In den Unternehmen der unternehmensbezogenen
Beratungsdienstleistungen fungiert zudem der Kunde als Selektionsfilter. Selektionskriterium
ist allerdings nicht zwingend die Qualifikation der Berater, sondern erfolgt über die erbrachte
Leistung, und diejenigen Berater, die in den Augen des Kollektivs genügend Leistung erbringen, werden von der Unternehmensberatung behalten. Im Wettbewerb um Mitarbeiter geht
es für die Unternehmen darum, als möglichst attraktiver Arbeitgeber gerade für hochqualifizierte Bewerber zu erscheinen, die wiederum überlebenskritisch sind. Deshalb müssen von
den Unternehmen sozial akzeptierte Anreize mit Abgrenzungswirkung zu den Konkurrenten
bereitgestellt werden. Dies sind etwa erfolgsabhängige Entgeltstrukturen, Qualifikationsmöglichkeiten und sogar die Möglichkeit, sich als Berater aus der Unternehmensberatung heraus
relativ leicht selbständig machen zu können.
Werfen wir nochmals abschließend einen Blick auf die von Habermas unterschiedenen Mechanismen der Handlungskoordinierung: „Einverständnis” und „Einflußnahme” unterscheiden
sich nach Habermas dadurch, daß die Interaktionsteilnehmer eine unterschiedliche Einstellung zueinander einnehmen: Im Falle einer (empirischen) Einflußnahme liegt eine erfolgsorientierte Einstellung, im Falle eines Einverständnisses dagegen eine verständigungsorientierte Einstellung vor. Habermas geht nun davon aus, daß sich diese beiden Einstellungen gegenseitig ausschließen: Ein Akteur A kann gegenüber einem Akteur B nicht gleichzeitig erfolgsorientiert und verständigungsorientiert handeln.
220
Und genau an dieser Stelle werden Brüche in den empirischen Ausprägungen des Wissensmanagements in den Unternehmen der unternehmensbezogenen Beratungsdienstleistungen erkennbar: Wurde im Kontext der Diskussion des Habermas’schen Lebensweltbegriffes die Möglichkeiten einer „Verlebensweltlichung der Systeme durch Wissensmanagement”
für einen zu untersuchenden empirischen Fall noch grundsätzlich in Betracht gezogen, so
wirkt die gegenstandsverankerte Betrachtung des Untersuchungsgegenstandes bezüglich
der Möglichkeiten symbolischer Reproduktion organisationaler Lebenswelten eher ernüchternd – einerlei ob diese Unternehmen ein Wissensmanagement praktizieren oder nicht. Und
dies liegt in der impliziten Funktionsweise der Branche und den hieraus resultierenden Widersprüchen begründet: Zwar betonen die Unternehmen in vielerlei Hinsicht die Bedeutung
der Kommunikation und Verständigung unter den dort Beschäftigten, allerdings bleibt insbesondere die Verständigung eingebettet in den eher erfolgsorientierten organisatorischen
Kontext und die aus den Werteskalen der Unternehmen durchaus ableitbare argumentative
Klärung von Geltungsansprüchen (kommunikative Rationalität) auf die Nischen systemischer
Imperative des formal organisierten Handlungssystems „Unternehmen der unternehmensbezogenen Beratungsdienstleistungen” beschränkt. Einerseits fokussieren die Unternehmen in
ihren Leitbildern zwar auf die normativen Verbindlichkeiten sozialer Geltungsansprüche
(bzw. in der Explizierung ihrer Entstehungsgeschichten auf sozial geteilte, tradierte Überzeugungen), allerdings verdeutlicht insbesondere die Betrachtung der Maßnahmen des Personalmanagements (vgl. das Up-Our-Out-Prinzip) in den Unternehmen der unternehmensbezogenen Beratungsdienstleistungen, wie sehr die Unternehmen letztlich auf die funktionalen
Anreize und Signale des Marktes auch im Umgang mit ihren Mitarbeitern bauen. Der von
Habermas den systemintegrativen Koordinationsmedien zugesprochene „unpersönliche
Sachzwang des Wettbewerbs“ könnte trotz der Formulierung von Leitbildern kaum offenkundiger werden.
Ein weiterer Widerspruch wird durch die genauere Betrachtung der Werteskalen der Unternehmen erkennbar: Zwar legen die Unternehmen Wert auf Teamarbeit und damit auch im
Habermas’schen Sinne auf die argumentative Klärung von Geltungsansprüchen sowie die
subjektive Abstimmung von Handlungsorientierungen in ihrem Sinnzusammenhang, andererseits ist jedoch der Einzelkämpfer gefordert, der sich gegen sämtliche Widerstände durchsetzen kann – was wiederum den aus den Fallbeispielen ableitbaren systemintegrativen Wirkungszusammenhang einer sachlichen Vernetzung objektiver Handlungsfolgen verdeutlicht.
Zwar legen die Unternehmen Wert auf geteilte Begriffe, Ansichten, Kriterien und Selbstverständlichkeiten in einer „Community of Assumptions” und betonen damit die an sprachliche
Verständigung gebundenen Kommunikationsmedien, allerdings dominiert durch die in den
Unternehmen vorfindbare starke Wettbewerbsorientierung intern der norm- und verständi-
221
gungsfrei funktionierende wechselseitige Vorteilstausch und damit die an administrative und
ökonomische Macht gebundene funktionale Systemrationalität, was durch die verschiedenen
Anreizsysteme noch unterstützt wird. Im Kontext der Unternehmen der unternehmensbezogenen Beratungsdienstleistungen scheint die Annahme „fremder” Entscheidungsprämissen
bei allen beteiligten Akteuren vornehmlich bewußt kalkuliert – auf der Basis von „empirischen
Tatbeständen” (Geld, Macht) - zu erfolgen, was die aus den Fallbeispielen ableitbare strategische Handlungsorientierung einer strikten Vorteils- und Erfolgsorientierung in den Unternehmen verdeutlicht. Dies führt – so Habermas - wiederum zu einer Entwertung des lebensweltlichen Kontextes, in den alle Verständigungsprozesse stets eingebettet sind, und
erschwert somit die intersubjektive Anerkennung von Geltungsansprüchen innerhalb einer
Kommunikationsgemeinschaft.
Was folgt als abschließendes Fazit aus der gegenstandsverankerten Analyse des Kernthemas? Sicherlich haben sich die in Anlehnung an Habermas formulierten Voraussetzungen
für eine Verlebensweltlichung der Systeme in den Unternehmen der unternehmensbezogenen Beratungsdienstleistungen in ihrer Eigenschaft als Meßlatte für die hier betrachteten
Fallbeispiele zunächst als zu hoch erwiesen, da sich die Reproduktion der organisationalen
Lebenswelten in diesem Setting vornehmlich über das Medium der Zwecktätigkeit zu vollziehen scheint, mit der die Akteure versuchen, unter Optimierung des individuellen Vorteilstausches ihre Ziele zu realisieren. Allerdings zeigt die gegenstandsverankerte Analyse auch,
daß sich die Unternehmen – wie von Habermas für Organisationen grundsätzlich unterstellt keinesfalls vollständig gegen symbolische Strukturen aus der Lebenswelt abgrenzen – was
wiederum für die Berechtigung der Hauptthese auch im Kontext der Beratungsunternehmen
spricht. Zu denken ist hierbei an die bei Habermas an sprachliche Verständigung gebundenen Kommunikationsmedien, die in den Unternehmen der unternehmensbezogenen Beratungsdienstleistungen ihre Entsprechung in der Entwicklung einer eigenen Werteskala und
Sprache (vgl. die metaphorischen Umschreibungen der Leitbilder) als Bestandteil der Unternehmenskultur finden. Die hier untersuchten Unternehmen werden somit auch nicht indifferent gegenüber Kultur, Gesellschaft und Persönlichkeit – und dies obwohl auch in den Unternehmen der unternehmensbezogenen Beratungsdienstleistungen das erfolgsorientierte
Handeln empirisch wohl häufiger anzutreffen ist, als sein verständigungsorientiertes Pendant.
Werfen wir nun einen zusammenfassenden Blick auf die Möglichkeiten und Grenzen des
Habermas’schen Theoriengebäudes vor dem Hintergrund des gewählten Untersuchungsgegenstandes – und zwar in empirischer, theoretischer und methodologischer Hinsicht.
222
13.2.3. Reorientierung und Rekonstruktion II: Möglichkeiten und Grenzen des Habermas'schen Ansatzes im Kontext des eigenen Vorgehens
Worin liegen also die Argumente für eine stringente Auseinandersetzung mit dem Habermas’schen Theoriengebäude begründet? Oder – anders gefragt: Warum muß nun Habermas
ausgerechnet für eine lebensweltliche Betrachtung des Untersuchungsgegenstandes herhalten? Denn er selbst läßt sich über Wissensmanagement, geschweige denn über Unternehmen der unternehmensbezogenen Beratungsdienstleistungen nicht aus, und Bezüge lassen
sich nur über aufwendige Interpretationen eines eventuellen latenten Inhalts seiner Theorie
herstellen – so z.B. im Kontext der Diskussion des Habermas’schen Wissensbegriffs sowie
seiner These einer „Kolonialisierung der Lebenswelt”, die an anderer Stelle (vgl. Kap. 7.2.)
bereits angedeutet wurden.
Der erste Grund betrifft die gesamte Konzeption des Habermas’schen Theoriengebäudes:
Insbesondere in seiner Theorie des kommunikativen Handelns geht es Habermas um die
Beschreibung und Analyse allgemeiner Strukturen von Verständigungsprozessen und um die
entsprechenden Teilnahmebedingungen. Dieser Zugang zu kommunikativen Prozessen und
deren Voraussetzungen und Bedingungen verlangt vom Forschenden, theoretisch ein Wissen zu analysieren, das die Subjekte selbst kaum explizieren können. Es handelt sich um ein
implizites sprachliches Regelwissen, um ein Know-how, das jedem anderen Handeln, das
auf Normen und Regeln basiert, sehr ähnlich ist. Wir tun es ständig, scheitern aber bei dem
Versuch, es genau anzugeben. Weiterhin betont Habermas die moralische (und rechtliche)
Verantwortung kommunikativ handelnder Personen, die sich gleichzeitig an Regeln und
Normen zu orientieren haben, um Zusammenleben überhaupt zu ermöglichen. Damit stellt
Habermas zum einen einer zweckrationalen Handlungstheorie nach Weber eine kommunikative gegenüber, und zum anderen relativiert er reine systemische Verfahrensprozeduren
Luhmann’scher Fassung.
Der Begriff des „kommunikativen Handelns” selbst liefert den zweiten Grund. Denn trotz oder vielleicht sogar wegen - aller kritischen Einwände (vgl. Horster 1999: 115 ff) hat dieser
Begriff aufgrund seiner stringenten Genese nach wie vor nichts von seiner Faszination eingebüßt. Im Gegenteil: Ständige Konturenveränderungen und Dimensionalisierungen haben
ihn mit zunehmendem Alter facettenreicher gemacht und vor einer „Verstaubung” bewahrt.
Seine Vollendung - falls von Habermas jemals geplant - scheint noch längst nicht in Sicht,
was angesichts einer nun schon rund 30 Jahre lang währenden Publikationsabfolge schon
verwunderlich stimmt. In einem seiner jüngeren Werke „Die Einbeziehung des Anderen”
(Habermas 1997) wird von jenem kommunikationstheoretischen Bogen, der die Bedingungen und Voraussetzungen unseres Zusammenlebens umspannt, dann von Habermas auch
223
nicht abgerückt. Zwar bleibt dieser meistens nur angedeutet, doch eine grundlegende verständigungsorientierte Kohärenz ist offenkundig. So schreibt Habermas (1997: 7f) in seinem
Vorwort:
„Ich hatte in der Theorie des kommunikativen Handelns die Grundbegriffe so angeordnet, daß
sie eine Perspektive für Lebensverhältnisse bilden, die die falsche Alternative von Gemeinschaft und Gesellschaft sprengen. Diese konstruktiv entworfene Gemeinschaft ist kein Kollektiv,
das uniformierte Angehörige zur Affirmation der je eigenen Art nötigen würde. Einbeziehung
heißt hier nicht Einschließen ins Eigene und Abschließen gegens Andere. Die „Einbeziehung
des Anderen” besagt vielmehr, daß die Grenzen der Gemeinschaft für alle offen sind - auch und
gerade für diejenigen, die füreinander Fremde sind und Fremde bleiben wollen”.
Mit seinem grundlegenden Ansatz und dessen Begrifflichkeiten liefert Habermas schließlich
selbst empirischen Vorgehensweisen das entsprechende Inventar, wenn es darum geht,
trotz der scheinbaren Relevanz aller empirischen Probleme den Theoriebezug auch in der
soziologischen Forschungsarbeit nicht zu vergessen. Habermas versucht, die starken Idealisierungen, die dem Begriff des kommunikativen Handelns anhaften, aufzubrechen, indem er
ihn kontrolliert an den Maßstäben von (sprachlicher) Alltagspraxis mißt. Diese Maßstäbe
zeugen davon, inwieweit eine formalpragmatische Begründung von empirisch-pragmatischen
Ansätzen profitieren kann. So dürfte unbestritten sein, daß nicht nur Theorien über Alltagspraxen, sondern diese Praxen selbst sehr komplex sind, sie immer komplexer werden mitsamt ihren kommunikativen Realisationen. In dieser Hinsicht dienen die Habermas’schen
Begriffe, seine Analysen, Implikationen und Unterscheidungen dazu, auch im Kontext des
Wissensmanagements in den Unternehmen der unternehmensbezogenen Beratungsdienstleistungen Hintergründe zu erkennen, Begründungen z.B. für Störungen der Lebenswelt zu
finden und evtl. gar Orientierungen zu bieten - kurzum: sich dieser komplexen Alltagspraxen
auf rationale Weise zu vergewissern.
Wenn bis zu diesem Punkt der Eindruck entstanden sein könnte, daß mit dem Habermas’schen Theoriengebäude ein Meisterwerk geschrieben wurde, mit dem sich unsere
kommunikative Alltagswelt hinreichend erklären ließe, so ist es spätestens jetzt angeraten,
einige zentrale Bedenken, Relativierungen, ja sogar Lücken innerhalb des Konstruktes auch
anhand der zuvor gewonnenen Ergebnisse aufzuzeigen. Denn nur vor dem Hintergrund dieser Grenzen sind andererseits die Chancen für eine lebensweltliche Praxis in den Unternehmen der unternehmensbezogenen Beratungsdienstleistungen zu erkennen, die dieser
Ansatz zweifelsohne enthält. Ohne das Korrelat einer Grenzziehung würde diese Arbeit auf
224
der theoretischen Ebene sicherlich einer utopischen Typisierung anheim fallen, und letztendlich verlangt auch der empirische Zugang nach einer solchen Grenzziehung.
So blieb zunächst die Habermas’sche Konzeption einer rationalen kommunikativen Vernunft
nicht lange unkommentiert, sondern wurde vielmehr in der bekannten Auseinandersetzung
mit Luhmann grundlegend zur Disposition gestellt (vgl. Luhmann 1971: 291 ff). Damals wie
heute entlädt sich die zum Teil heftige Kritik gerade an dem Versuch Habermas, universale
Verständigungsbedingungen aus den sprachlichen Äußerungen der Subjekte abzuleiten und
diese dann auch noch zu einer kommunikativen Rationalität zu erheben. Ein derartiger Universalitätsgrundsatz mitsamt den (vermeintlichen) Idealisierungen - gefaßt im Postulat eines
herrschaftsfreien Diskurses und der Annahme einer idealen Sprechsituation - verkenne die
tatsächliche Komplexität kommunikativer Prozesse und entspringe einer zu großen Emanzipationshoffnung, so der Vorwurf. Luhmann widerspricht dem Habermas’schen Kommunikationsverständnis grundlegend und wählt den Diskursbegriff als Fokus seiner Kritik, beschreibt
dessen lmplikationen und konfrontiert diesen dann mit dem Begriff der Diskussion in seiner
systemtheoretischen Verwendung, indem Luhmann Diskussionen selbst als Systeme betrachtet. Doch trotz aller Gegensätze, über weite Strecken folgt Luhmann dem Habermas’schen Kommunikationsverständnis, so z.B. in der Frage der Rollenzuweisungen und
Rollenkonstitution von Ego und Alter oder der noch grundlegenderen Auffassung, daß Kommunikation zwischen Partnern nicht als technischer Prozeß im Sinne des „Herstellens von
Objekten” (ebd.: 318) begriffen werden kann. Die Kontroverse wird erst dort so richtig deutlich, wo für Luhmann das Problem nicht im Gegensatz von Technik und Kommunikation
(Praxis) als Handlungsmodelle besteht, „sondern im Nichtausreichen von Handlungskonzepten schlechthin, das heißt im Unterschied von Handlung und System” (ebd.: 319). Damit bezweifelt er nämlich, daß mit der Begründung von Ansprüchen, die in jedem kommunikativen
Akt erhoben werden, Kommunikation ausreichend gefaßt ist. Luhmann glaubt vielmehr, daß
„man sehr gut zusammen leben (kann; GSL) auf Grund der wechselseitigen Überzeugung,
daß die Begründungen des anderen falsch sind (...), sofern nur ausreichend operativer Konsens beschafft werden kann” (ebd.: 320f). Schließlich plädiert Luhmann für einen anderen
Zugang zu Kommunikation:
„Entsprechend muß der Begriff der Kommunikation völlig neutral gehalten werden gegenüber
dem Konvergieren und Divergieren von Meinungen, weil ja die Sprache selbst Negation legitimiert. Die sinnhafte Konstitution von Welt im menschlichen Zusammenleben hängt nicht von
der Begründung von Geltungsansprüchen des Handelns ab, vielmehr umgekehrt die Begründbarkeit von der intersubjektiven Weltkonstitution. Deshalb muß Intersubjektivität abstrakter, sozusagen begründungsfrei, begriffen werden als soziale Dimension allen (auch des nicht begründbaren) Sinnes. Diese Begriffsweite macht die Einführung des Systemgedankens in der
225
Doppelung von psychischen und sozialen Systemen erforderlich als Form der Begrenzung und
Konstitution bestimmbarer Möglichkeiten“ (ebd. : 321f).
Obwohl die Kontroverse zwischen Habermas und Luhmann schon in die Jahre gekommen
ist, bleiben die grundlegenden Standpunkte und Zugangsweisen zur Kommunikation aktuell,
selbst wenn die Protagonisten selbst mittlerweile ganz neue Bedeutungsnuancen hinzugefügt haben. Die heutige Rezeption dieser Standpunkte erfolgt oftmals in ganz speziellen
(auch neuen) Kontexten, zum Zwecke ebenso spezieller Zielsetzungen (z.B. Burkart/Lang
1992; Saxer 1992; Schneider 1994)
Ein entscheidendes, bisher nur angedeutetes relativierendes Moment ist aus dem Umstand
ableitbar, daß Habermas seinen Lebensweltbegriff in Auseinandersetzung mit Husserl und
Schütz stringent kommunikationstheoretisch einführt und somit dessen phänomenologische
Urfassung radikalisiert (Habermas 1981b: 192 ff). Danach ist die Lebenswelt zuallererst die
Basis von Verständigungsprozessen, ein Reservoir von Hintergrundüberzeugungen und
Selbstverständlichkeiten. Zwar beläßt es Habermas nicht bei dieser einfachen Zuschneidung, sondern erwähnt in einem zweiten Schritt auch die Reproduktion der Lebenswelt durch
die Subjekte, doch auch dies geschieht unter der Prämisse verständigungsorientierten Handelns. Somit drängt sich der „leise” Verdacht eines verkürzten Lebensweltbegriffes auf, weil
weniger von der Welt die Rede ist, in der wir leben, sondern mehr von einer solchen, „aus
der wir uns bei unseren Betätigungen versorgen und der wir die Rückstände unserer Betätigungen überlassen” (Waldenfels 1985: 96). Im Kontext des eigenen Vorgehens wurde jedenfalls schon bald deutlich, daß auch die Lebenswelt innerhalb der Unternehmen der unternehmensbezogenen Beratungsdienstleistungen mehr als nur ein Vorratslager ist. Es sei
deshalb bezweifelt, daß unsere Äußerungen und Handlungen ausschließlich nach den Maßstäben rationaler Geltungsansprüche bewertet werden können und vielmehr auf eine komplexe Infrastruktur verwiesen, die auch aus Empfindungen, Wahrnehmungen und subjektiven
Präferenzen, sozialer Nähe und Ferne etc. bestehen.
Desweiteren führt Habermas seinen Lebensweltbegriff ausschließlich mit Blick auf verständigungsorientiertes Handeln ein. Doch so, wie es in systemischen Kontexten nicht nur zweckrationales oder strategisches sondern auch kommunikatives Handeln gibt, so gibt es in Lebensweltkontexten neben dem Primat des kommunikativen Handelns auch strategisches
Handeln (vgl. Berger 1982; Honneth 1985). Es geht also um grundsätzliche Einstellungen
und um das entsprechende Mischungsverhältnis beider Handlungsrationalitäten. So spricht
Habermas (1984: 504) selbst davon, daß „der schwankende Boden des rational motivierten
Einverständnisses unter Argumentationsteilnehmern unser einziges Fundament ist - in Fragen der Physik nicht weniger als in Fragen der Moral”.
226
Dieses Bild eines „schwankenden Bodens”, verstanden als selbstkritische Relativierung, ist
im Folgenden immer im Blick, wenn es um eine verständigungsorientierte Einstellung der
Subjekte geht, stellt sich doch die Frage, ob überhaupt noch von einer Lebenswelt die Rede
sein kann, die Fundament von einvernehmlich koordinierten Handlungen ist und gleichzeitig
durch diese Koordinationen selbst reproduziert wird. Wird hier nicht konsensorientierten Begrifflichkeiten vertraut, die vor dem Hintergrund sich vor allem in zeitlicher Dimension radikalisierender Veränderungsprozesse obsolet geworden sind?
Erinnert sei nur an die Postmoderne-Debatte der letzten Jahre, die - wie immer man auch zu
ihr stehen mag - zumindest jene Lebensweltkonzeption, wie Habermas sie zeichnet, stark
erschüttert hat. Folgt man dieser Debatte, so ist an die Stelle herkömmlicher (normierter)
Orientierungen die Vielfalt von Handlungsoptionen getreten. Es gibt somit auch viele verschiedene Lebenswelten, für die sich der Einzelne entscheiden kann, er wird nicht mehr länger in sie hineingeboren.
Den Analysen des Münchener Soziologen Ulrich Beck zufolge, die unter dem Schlagwort der
„Risikogesellschaft” diskutiert werden, befindet sich die moderne Gesellschaft insgesamt in
einer Umbruchsituation. Konfrontiert mit den negativen Folgen seiner eigenen Entwicklung
(z.B. Umweltgefahren) gerät der industrielle Modernisierungsprozeß in eine Krise, für welche
die gängigen Institutionen und Konzepte (z.B. die bloße Verwaltung von Problemen) keine
zufriedenstellende Antwort mehr liefern. Aus der „Selbstkonfrontation von Modernisierungsfolgen mit Modernisierungsgrundlagen” (Beck 1993: 36) erwächst die zunehmende bewußte
Wahrnehmung von Risiken und die Erfahrung von Unsicherheit. Sie begründen „die Notwendigkeit einer reflexiven Selbst- und Neubestimmung” (ebd.: 46) und führen für denjenigen,
der „den Geheimnissen der Produktivität (nicht nur in den Wissenschaften, auch in der
Kunst, Musik, Politik, im Alltag) auf die Spur kommen will” zwangsläufig zu einer Beschäftigung mit der „Natur des Zweifels” (ebd.: 268). In diesem Zusammenhang ermutigt Beck geradezu zu einer neuen Streitkultur, die in die Forderung nach einer „Erfindung des Politischen” gipfelt. „Der Zweifel erlaubt Streit, erzwingt ihn sogar, aber entdogmatisiert die Gegenposition und die Mittel, ihn auszutragen” (ebd..: 264).
Mit der Auflösung und De-Legitimierung von traditionellen Strukturen in der Risikogesellschaft wachsen somit die Ansprüche an jeden Einzelnen, sein Leben selbst zu gestalten. So sieht Schimank (1997: 22) in der modernen Lebensführung „viel mehr Gelegenheiten
individueller und revidierbarer Rollenkombinationen als in vormodernen Gesellschaften”.
Immer weniger folgen Alltagsleben und Lebenslauf gesellschaftlich vorgeprägten Mustern
(z.B. von Familie und Beruf), immer mehr können und müssen individuelle Lebenskonzepte
227
durch biographische Selbststeuerung entwickelt und Ressourcen gezielt dafür eingesetzt
werden, was für den Einzelnen zu problematischen Situationen führen kann: „Biographische
Steuerung beruht, wie jede Steuerung, auf bewußt getroffenen Entscheidungen (...). Entscheidungen überführen die Unsicherheit, was zu tun ist, in das Risiko, das Falsche getan zu
haben” (Schimank 1997: 21). Schulze (1996: 20) spricht in diesem Zusammenhang von der
„Expansion der Handlungsspielräume”. „Es gibt für alles mehrere gute, plausible und legitime
Antworten”, heißt es bei Welsch (1991: 1142), so daß Sinnzuschreibungen und Verständnisbekundungen, die in konkreten 'face to face'-Situationen erfolgen, nicht nur für einen Dritten,
sondern womöglich für die Kommunikationspartner selbst immer schwerer rekonstruierbar
werden.
Nach Keupp (1994: 336) benötigt ein Individuum zur Bewältigung der „Ambivalenzen postmoderner Identität” nicht nur materielle Ressourcen, sondern auch kommunikative Fähigkeiten im Aushandeln von Regeln, Normen und Zielen und entsprechende Konfliktfähigkeit.
Gefordert ist Ambiguitätstoleranz als das Vermögen, sich auf Menschen und Situationen
offen einzulassen und neue gemeinsame Wirklichkeiten zu konstruieren: „Es geht also um
die Überwindung des Eindeutigkeitszwanges und die Ermöglichung von neugieriger Exploration von Realitätsschichten, die einer verkürzenden instrumentellen Logik unzugänglich sind”
(Keupp 1994: 346).
Wem diese Bedenken am Habermas'schen Lebensweltbegriff nicht reichen, der kann bei
Lyotard (z.B. 1989; 1989a; 1994) gar nachlesen, daß der grundsätzliche Glaube an so etwas
wie kommunikative Rationalität, Konsens oder Emanzipation ein Irrglaube sei oder daß in
der Konsequenz alle in diesem Zusammenhang stehenden Theorien als gescheitert zu betrachten seien. Ausgehend von einer kritischen Relativierung des Habermas’schen Diskursverständnisses unterscheidet Lyotard mehrere Diskursarten, wie z.B. den logischen Diskurs,
der sich auf bereits Geschehenes richtet (also etwas, über dessen Wahrheitswert eindeutig
entschieden werden kann), sowie den physischen Diskurs, der die Zukunft thematisiert (also
etwas, was möglicherweise erst noch geschehen wird) oder gar den Diskurs selbst zum
Thema der Kommunikation macht. Da in der jeweiligen Diskursart eine andere Partei recht
haben kann, ist es unmöglich, zu entscheiden, wer denn nun den Prozeß gewinnt. Man kann
also keine Entscheidung fällen, oder man fällt eine in jedem Falle ungerechte Entscheidung.
„Der Konsens ist ein veralteter und suspekter Wert geworden, nicht aber die Gerechtigkeit.
Man muß also zu einer Idee und einer Praxis der Gerechtigkeit gelangen, die nicht an jene
des Konsens gebunden ist” (Lyotard 1989a: 190). Gerade auch der Sprache wird dergestalt
mißtraut, daß es viele verschiedene, aber jeweils gerechtfertigte Sprachspiele gibt und die
Bevorzugung einer bestimmten Verkettung solcher Sprachspiele zu Lasten anderer Verket-
228
tungen geht und folglich Ungerechtigkeiten nach sich zieht. In diesem Sinne versagt die
Sprache als Medium der Wahrheitsfindung.
Allein schon die postmodernen Bedenken an Habermas sollen deshalb nicht aus dem Blick
geraten, weil sie helfen, zeitgemäßere Relativierungen auch im Kontext des eigenen Vorgehens stärker hervorzuheben. In Anlehnung an eine weniger radikale Postmoderne von Wolfgang Welsch schreibt Thiele (1996: 26): „Wenn (...) der positiv gedeutete Pluralismus der
verteidigenswerte Kern der Postmoderne ist, dann leuchtet unmittelbar ein, daß der Gefahr
einer gleichmacherischen und totalisierenden Vernunft begegnet werden muß. Dies geschieht durch Betonung und Achtung der Vielheit und Verschiedenheit der Diskurse, dem
Respekt vor Dissens, Konflikt und Widerstreit als Konsequenz aus der Verschiedenheit sowie durch den Versuch der konstruktiven Wendung dieser Situation in erträgliche Lebensund Umgangsformen”.
Auf der Grundlage dieses Resümees lassen sich verschiedene Erkenntnisse aus der postmodernen Debatte ableiten. Eine Erkenntnis liegt in ihrem Umgang mit Pluralität bzw. Vielfalt. Eine weitere Erkenntnis ist der berechtigte Hinweis auf das „Hinabsteigen” in die Lebenspraxis und die Relativierung, wenn nicht gar Aufgabe, der universalen Geltung von Sätzen und Äußerungen und des damit zusammenhängenden Lebensweltbegriffes (vgl. Waldenfels 1985: 110f). Diese Grenzen des Habermas’schen Theoriengebäudes zu ignorieren,
hieße, sich dem Verdacht auszusetzen, einer Theorie zu vertrauen, die dann als eine „große
Erzählung” im Lyotard'schen Sinne apostrophiert werden kann (vgl. Lyotard 1989a: 14); also
einer Theorie, die Konsens und Wahrheit zu ihren Fundamenten erklärt und von der keine
„von Fall zu Fall”-Entscheidungen zu erwarten sind.
Dennoch: Sprache und Kommunikation sind unentbehrliche Garanten eines sinnhaften Zusammenlebens, wahrscheinlich sogar die einzigen. Auf sie gilt es zu setzen, gerade angesichts einer scheinbar grenzenlosen Vielheit – und zwar auch im Kontext unternehmensweiter (Wissens-)Managementsysteme, wenn über das Vehikel Wissensmanagement in den
Unternehmen der unternehmensbezogenen Beratungsdienstleitungen eine spezifische Lebenswelt geschaffen und am Leben erhalten werden soll, die dann in der Lage ist, den benötigten Rahmen für konsensorientierte kommunikative Verständigungen zu schaffen. Und
auch wenn es tatsächlich für alles mehrere, legitime Antworten geben sollte, so gilt für die
Beteiligten in der kommunikativen Alltagspraxis eben nicht, daß alles ganz anders sein kann
(vgl. Habermas 1981b: 38f). Kommunikation hat so wenig mit Beliebigkeit zu tun wie mit Determinismus, sondern stellt die große Chance dar, die Individuen zu jenen zeitgemäßen
Übergängen und Verknüpfungen zu befähigen, die auch Thiele - der Argumentation von
229
Welsch folgend - für nötig hält, um auf neue Herausforderungen reagieren zu können (Thiele
1996: 43f). Die Idee einer kommunikativen Rationalität verhält sich zu dieser Perspektive
konform und ist sicherlich nicht mit dem Hinweis auf „einen rücksichtslos assimilierenden und
gleichschaltenden Universalismus” abzutun, wie Habermas (1997: 7) beklagt: „Und das solidarische Einstehen für den Anderen als einen von uns bezieht sich auf das flexible „Wir” einer Gemeinschaft, die allem Substantiellen widerstrebt und ihre porösen Grenzen immer
weiter hinausschiebt. Diese moralische Gemeinschaft konstituiert sich allein über die negative Idee der Abschaffung von Diskriminierung und Leid sowie der Einbeziehung der - und des
- Marginalisierten in einer wechselseitigen Rücksichtnahme”.
Dieses abschließende, ja eigentlich schon mit einer postmodernen Konnotation versehene
Zitat verweist darauf, worin bei aller Berücksichtigung der berechtigten Einwände die Chancen einer Habermas-Rezeption im Kontext des eigenen Vorgehens bestehen: nämlich darin,
Wissensmanagement in den Unternehmen der unternehmensbezogenen Beratungsdienstleistungen als in den Bedingungen kommunikativen Handelns selbst angelegt zu begreifen.
230
14.
Schluß
Schluß
Dieses letzte Kapitel wird sich nicht der Konstruktionslogik wissenschaftlicher Arbeiten verwehren und soll daher vornehmlich eine Zusammenfassung der theoretischen Überlegungen
und empirischen Erkenntnisse im Gesamtzusammenhang des Untersuchungsvorhabens
leisten. Eines ist jedenfalls klar: Sozialwissenschaftliche Begriffe, die es zum Modewort gebracht haben, zeichnet neben ihrem Erklärungswert immer auch die Fähigkeit aus, aktuelle
Probleme zur Sprache und ins Gespräch zu bringen. Ein solches Konzept ist Wissensmanagement.
Die bislang vorliegenden Erfahrungen und empirischen Ergebnisse zeigen, daß Wissensmanagement in Industrie und Dienstleistung als eine unternehmensbezogene Vorgehensweise
verstanden wird: Wissensmanagement ist die Summe der Verfahren, welche die Erzeugung,
Verteilung und Verwendung von Wissen zur Erreichung von Organisationszielen bestimmen.
Vor dem Hintergrund der „Entmaterialisierung der Wertschöpfung” in der Wissens- und Kommunikationsgesellschaft macht sich das Wissensmanagement in Organisationen die Identifikation aller relevanten Wissenspotentiale und ihre systematische Ausschöpfung durch die
Optimierung der Wissensflüsse entlang der Kernprozesse zur Aufgabe. Während das Erfolgspotential anderer Ressourcen in Unternehmen nur noch begrenzt ausbaubar zu sein
scheint, gilt Wissen als die einzige Ressource, die sich im Gebrauch vermehrt oder spezifiziert. Was die Handlungskoordinierung in den Unternehmen anbetrifft, so ist das Ganzheitliche Wissensmanagement wiederum durch die Dezentralisierung von Verantwortung und
durch die Kombination hierarchischer und nichthierarchischer Koordinierungsformen, durch
indirektere, ergebnisorientiertere Steuerungs- und Überwachungsformen und durch eine
erhebliche Bedeutung der symbolischen Dimensionen organisatorischer Prozesse gekennzeichnet. Die Unternehmen setzen auf eine indirekte Steuerung des Beschäftigtenverhaltens
– indem sie die kulturellen, fachlichen, technischen und materiellen Kontextbedingungen für
das eigenständige Handeln der Beschäftigten definieren.
Solche wissensbasierten Organisationen entwickeln sich im Zentrum der Wissens- und
Kommunikationsgesellschaft – und zwar vornehmlich in den expandierenden Dienstleistungsbereichen, in denen Unternehmen auf Neue Managementkonzepte setzen. Innerhalb
des Dienstleistungssektors haben sich in der nahen Vergangenheit unternehmensbezogene
Beratungsdienstleistungen wiederum als Wachstumsmotor profiliert. Im weiteren Sinne umfaßt dieser Beratungsbereich alle jene Dienstleistungen, die von Unternehmen und Organisationen nachgefragt werden und dazu dienen, rechtlichen, technischen, ökonomischen,
Schluß
231
personellen und organisatorischen Anforderungen nachzukommen und Problemlösungen
anzubieten.
Es wurde gezeigt, daß Unternehmensberatung einen neuen Typus von Arbeit produziert, der
sich selbst gegenüber herkömmlicher professioneller Arbeit dadurch abhebt, daß die erforderliche Expertise nicht mehr in zeitlich stabilen, sachlich allgemeinen, sozial konsensfähigen und operativ technologisierbaren Formen vorliegt, sondern anderen Regeln gehorcht:
„Wissensmanagement in Unternehmen der unternehmensbezogenen Beratungsdienstleistungen“ rückt in den Fokus der Betrachtung, verspricht man sich hiervon doch, die im Beratungsgeschäft gesammelten Erfahrungen durch einen systematischen RückkoppelungsProzeß der eigenen Organisation zurückführen zu können.
Die empirische Praxis ist zweifellos auch für die Arbeits- und Industriesoziologie ein wichtiger
Motor für Themen und Fragestellungen. Allerdings gilt es trotz aller „Neuigkeitsdramatisierungen“ (Neuburger-Brosch 1996) den Theoriebezug in der soziologischen Forschungsarbeit
nicht zu vergessen, sollen empirisch-praktische Phänomene auch aus Sicht der Fachdisziplin in angemessener Weise beschrieben werden. In diesem Zusammenhang wird deutlich,
daß eine „Soziologie der Arbeit“ immer auch die Auseinandersetzung mit übergreifenden
soziologischen Theorien erfordert, von den Klassikern (Durkheim, Marx, Weber u.a.) bis zu
ihren modernen Repräsentanten (z.B. Beck, Bourdieu, Habermas, Luhmann). Insbesondere
das Anregungspotential organisationssoziologischer Aspekte für die Arbeits- und Industriesoziologie umfaßt neben Metaphern, Begriffen und Argumentationsfiguren vor allem das
wechselseitige Bedingungsverhältnis von Struktur und Handeln wie auch die auf Habermas
zurückzuführende Perspektive der Handlungskoordinierung zwischen System- und Sozialintegration.
Entgegen der oft nur allzu leichtfertig formulierten Kritik, daß Habermas in seiner Theorie
idealtypische Kommunikationsverhältnisse beschreibe, stand vor der empirischen Untersuchung gut begründet fest, daß Habermas seine Konzeption sehr wohl in praktischer Absicht
entworfen hat und genau genommen damit noch immer beschäftigt ist. Denn nach wie vor
setzt Habermas (1997) auf eine rationale kommunikative Vernunft, die er nun aber nicht im
Sinne eines unerschütterlichen Glaubens postuliert, sondern im Gegenteil ständig überprüft
und deren Chancen und Grenzen gleichermaßen auslotet. Habermas beschreibt allgemeine
Strukturen von Verständigungsprozessen und analysiert die entsprechenden Teilnahmebedingungen, wobei er letztlich seine Überlegungen immer an den Maßstäben von (sprachlicher) Alltagspraxis gespiegelt wissen will. Formalpragmatische Überlegungen und empirischpragmatische Ansätze sind bei Habermas jedenfalls kommensurabel, und mit seinem Ratio-
232
Schluß
nalitätsverständnis liefert er gerade auch für qualitativ-offene Verfahren ein durchaus praktikables Inventar, welches im Rahmen der gegenstandsverankerten Untersuchung einer rationalen Vergewisserung der den Unternehmensberatungen inherenten komplexen Alltagspraxen durch den Forscher diente.
Dieses Inventar galt es nun also auf eine Verlebensweltlichung der Systeme in den Unternehmen der unternehmensbezogenen Beratungsdienstleistungen zu wenden; dabei ging es
immer auch um dessen Grenzen, und nicht selten gar um Distanz. Vor allem die Beschreibungen einvernehmlicher Sinndefinitionen und der Lebensweltbegriff verblieben im kritischen
Blick, weil die Gefahr besteht, daß in dem Moment, wo diese Begriffe ausschließlich unter
der Prämisse verständigungsorientierten (rationalen) Handelns stehen, nicht mehr von der
Welt die Rede ist, in der wir leben, sondern mehr von einer solchen, aus der wir uns bei unseren Betätigungen versorgen und der wir die Rückstände unserer Betätigungen überlassen.
Gerade in den Unternehmen der unternehmensbezogenen Beratungsdienstleistungen können Äußerungen und Handlungen nicht ausschließlich nach den rationalen Maßstäben verständigungsorientierten bzw. kommunikativen Handelns bewertet werden; vielmehr ist in
diesem Setting sicherlich ein Mix aus rationalen (kommunikativen) Erwägungen, strategischen Handlungsorientierungen, subjektiven Präferenzen usw. zu konstatieren. Vielleicht
stimmt es daher versöhnlich, wenn das Bild eines „schwankenden Bodens” angeführt wird,
welches Habermas (1984) selbst für rational motivierte Verständigungsbemühungen zeichnet .
Es ist nun kein einfaches Unterfangen, die vielfältigen Sichtweisen, Einschätzungen und Begründungen, die in den Fallbeispielen und Internetdarstellungen ausgewählter Unternehmen
der unternehmensbezogenen Beratungsdienstleistungen erhobenen Daten, in das Habermas’sche Theoriengebäude zu integrieren. Denn letztlich sind es immer Einzelfälle, um die
es gehen kann, und diese Fälle wurden im Rahmen der Untersuchung anhand übergeordneter Perspektiven diskutiert, um eventuelle Brüche und Konflikte - dies war sicherlich eine
ganz wesentliche Motivation und Vorannahme dieser Arbeit - in den Ansätzen des Wissensmanagements der hier untersuchten Unternehmen auszumachen. Doch möchte ich ausdrücklich darauf hinzuweisen, daß sich trotz der sich nun „wirklich” in den Daten offenbarenden Brüche empirisch immer auch andere Fälle, die wesentlich positiver zu konnotieren sind,
finden lassen und keinesfalls der Eindruck entstehen sollte, in den Unternehmen der unternehmensbezogenen Beratungsdienstleistungen sei bezogen auf eine Verlebensweltlichung
organisationaler Systeme grundsätzlich „Hopfen und Malz verloren”. In den entsprechenden
Kapiteln wurde dies auch gebührend betont.
Schluß
233
Die konkrete forschungsleitende Frage lautete, welche Bedeutung einer symbolischen Reproduktion organisationaler Lebenswelten in den Unternehmensberatungen zukommt. Es
ging im Sinne der Grounded Theory um die jeweiligen relevanten Konzepte, die auf die Habermas’schen Komponenten der Lebenswelt verweisen: Kultur, Persönlichkeit und institutionelle Ordnung. Die Habermas’schen Begrifflichkeiten sind in diesem Sinne als Hülle für die
Untersuchung zu verstehen, die zwar immer schon Inhalt besitzt, aber ebenso viele Freiräume bereit hält. Die forschungsleitende Fragestellung war somit theoretisch vorstrukturiert - es
ging um kommunikatives Handeln und insbesondere um die Geltungen und Bedingungen
dieses Handelns, was nicht mit einer Hypothesenbildung ex ante verwechselt werden darf.
Dabei habe ich im Kontext des Forschungsvorhabens meine Zugehörigkeit zur Subkultur
(und Lebenswelt) der Untersuchten in jeder Hinsicht als Chance empfunden, ist doch für das
Grounded Theory-Vorgehen ein gesteigertes Bewußtsein für das Forschungsthema sinnvoll
und notwendig. Zudem hielt ich durch meine Betroffenheit und die gleichzeitig immer wieder
reflektierte Position als Wissenschaftler ein Pendeln zwischen Empathie und nüchterner Distanz für möglich, das konstruktiv für Datensammlung und Dateninterpretation war, und das
einer nicht selbst betroffenen Forscherperson so nicht verfügbar ist. Eventuelle Probleme der
eigenen emotionalen Involviertheit, die den freien und distanzierten Blick auf die Daten verstellen können, sind nach meiner Erfahrung jedenfalls durch Strategien zur Stimulierung der
theoretischen Sensibilität, die der Forschungsansatz der Grounded Theory bereit hält, eingrenzbar.
Es wurde gezeigt, daß die in der Untersuchung nachgewiesenen Brüche in der impliziten
Funktionsweise der Branche und den hieraus resultierenden Widersprüchen begründet liegen: Zwar betonen die Unternehmen die Bedeutung der Kommunikation und Verständigung
unter den dort Beschäftigten, allerdings bleibt insbesondere die Verständigung eingebettet
in den eher erfolgsorientierten organisatorischen Kontext und die argumentative Klärung von
Geltungsansprüchen auf die Nischen systemischer Imperative beschränkt. Zwar legen die
Unternehmen Wert auf geteilte Begriffe, Ansichten und Kriterien; allerdings dominiert – dies
hat die gegenstandsverankerte Analyse ergeben – bei Andersen Consulting, Arthur D. Little,
Booz Allen & Hamilton, McKinsey und Gemini Consulting intern der norm- und verständigungsfrei funktionierende wechselseitige Vorteilstausch. Gleichsam sind die durch den Fokus auf „Kultur” hervorgehobenen Kommunikationsmedien der sozialen Geltungsansprüche
bzw. normativen Verbindlichkeiten in den Schatten des unpersönlichen Sachzwangs des in
den Unternehmen herrschenden Wettbewerbes unter den Beratern eingebettet. In den Unternehmen der unternehmensbezogenen Beratungsdienstleistungen unterliegen die systemischen Imperative der derart verselbständigten, formal organisierten Handlungssysteme vor-
234
Schluß
nehmlich einem funktionalen Koordinationsprinzip, welches die sachliche Vernetzung der
objektiven Handlungsfolgen in ihrem Wirkungszusammenhang betont.
Nicht zuletzt die Datensammlung und -kodierung im Rahmen der gegenstandsverankerten
Untersuchung des Kernthemas „Verlebensweltlichung der Systeme durch Wissensmanagement” verdeutlicht allerdings, daß es auch in den Unternehmen der unternehmensbezogenen Beratungsdienstleistungen keineswegs außergewöhnlich ist, daß solche Interaktionszusammenhänge konstituiert werden, in denen die Teilnehmer in verständigungsorientierter
Absicht miteinander kommunizieren. Und dies kann dann zu einer auch „moralischpraktischen” und/oder „ästhetisch-praktischen” Rationalisierung der organisationalen Lebenswelt und damit zu einer empirischen Bestätigung der Hauptthese führen – und zwar
ohne daß damit gleichzeitig die von Habermas formulierte Hypothese in Frage gestellt wird,
derzufolge im organisatorischen Kontext strategisches Handeln bei weitem überwiegt. Erinnert sei nochmals an die bei Habermas an sprachliche Verständigung gebundenen Kommunikationsmedien, die in den Unternehmen der unternehmensbezogenen Beratungsdienstleistungen ihre Entsprechung in der Entwicklung einer eigenen Werteskala und Sprache (vgl. die
metaphorischen Umschreibungen der Leitbilder) als Bestandteil der Unternehmenskultur
finden sowie die hervorragende Bedeutung, die der Teamarbeit beigemessen wird.
Die hier untersuchten Unternehmen Andersen Consulting, Arthur D. Little, Booz Allen & Hamilton, McKinsey und Gemini Consulting werden somit nicht indifferent gegenüber Kultur,
Gesellschaft und Persönlichkeit – und dies obwohl auch in diesen Unternehmen der unternehmensbezogenen Beratungsdienstleistungen das erfolgsorientierte Handeln der Akteure
empirisch wohl häufiger anzutreffen ist, als sein verständigungsorientiertes Pendant.
Was folgt nun konkret aus diesen Überlegungen und Erkenntnissen? Ein Mehr an kommunikativer Rationalität einzuklagen ist einfach, konkrete Umsetzungsmöglichkeiten zu nennen,
ist schon etwas anderes. Letzteres soll zumindest angedeutet werden.
Zunächst sind Sprache und Kommunikation unentbehrliche Garanten eines sinnhaften Zusammenlebens, wahrscheinlich sogar die einzigen. Auf sie gilt es zu setzen, gerade angesichts einer scheinbar grenzenlosen Vielheit – und zwar auch im Kontext unternehmensweiter (Wissens-)Managementsysteme, wenn über das Vehikel Wissensmanagement in den
Unternehmen der unternehmensbezogenen Beratungsdienstleitungen eine spezifische Lebenswelt geschaffen und am Leben erhalten werden soll, die dann in der Lage ist, den benötigten Rahmen für konsensorientierte kommunikative Verständigungen zu schaffen. Und
auch wenn es – wie im Kontext der Postmoderne-Debatte behauptet - tatsächlich für alles
Schluß
235
mehrere, legitime Antworten geben sollte, so gilt für die Beteiligten in der kommunikativen
Alltagspraxis eben nicht, daß alles ganz anders sein kann. Kommunikation hat so wenig mit
Beliebigkeit zu tun wie mit Determinismus, sondern stellt die große Chance dar, die Akteure
auch in den Unternehmen der unternehmensbezogenen Beratungsdienstleistungen zu jenen
zeitgemäßen Übergängen und Verknüpfungen zu befähigen, die von ihnen benötigt werden,
um auf neue Herausforderungen reagieren zu können. Die Habermas’sche Idee einer kommunikativen Rationalität verhält sich zu dieser Perspektive jedenfalls konform.
Die Chancen einer „Verlebensweltlichung der Systeme“ im Kontext des Untersuchungsgegenstandes bestehen nun darin, Wissensmanagement in den Beratungsunternehmen als in
den Bedingungen kommunikativen Handelns selbst angelegt zu begreifen. In diesem Sinne
rücken die Begriffe Vielfältigkeit und Verschiedenheit in den Vordergrund – Begriffe denen
gerade auch in der postmodernen Debatte eine hervorragende Bedeutung zukommt. Und
dies geschieht durch Betonung und Achtung der Vielheit und Verschiedenheit der Diskurse,
dem Respekt vor Dissens, Konflikt und Widerstreit als Konsequenz aus der Verschiedenheit,
womit nochmals die Perspektiven der Handlungskoordinierung in den Unternehmen der unternehmensbezogenen Beratungsdienstleistungen benannt sind, die im Rahmen der Dissertation aus dem Habermas’schen Theoriengebäude ableitbar sind.
Tabellen- und Übersichtsverzeichnis
237
Tabellen- und Übersichtsverzeichnis
TABELLE 1: FORMEN DES „ORGANISATIONALEN VERGESSENS” .......................................................... 19
TABELLE 2: BARRIEREN DES WISSENSMANAGEMENTS ........................................................................ 22
TABELLE 3: ERFOLGSFAKTOREN DES WISSENSMANAGEMENTS ........................................................... 23
TABELLE 4: MOTIVATOREN DES WISSENSMANAGEMENTS ................................................................... 26
TABELLE 5: KOMPONENTEN EINER WISSENSORIENTIERTEN FÜHRUNG ................................................ 27
TABELLE 6: TRYING TO DECIPHER THE ADL'S LINGO? (EIN AUSZUG) ............................................... 28
TABELLE 7: ANFORDERUNGEN AN EIN PRAXISORIENTIERTES WISSENSMANAGEMENT ....................... 46
TABELLE 8: DIE DILEMMATA DES „GUTEN ORGANISATIONSWANDELS“.............................................. 67
TABELLE 9: ERFOLGSFAKTOREN DES WISSENSMANAGEMENTS BEI ARTUR D. LITTLE ..................... 169
TABELLE 10: ORGANISATORISCHE VERANKERUNG DES WISSENSMANAGEMENTS BEI ADL............. 175
TABELLE 11: BEURTEILUNGSKRITERIEN FÜR EINEN KNOWLEDGE STEWARD BEI ADL..................... 178
TABELLE 12: SOZIAL- VS. SYSTEMINTEGRATION IM ÜBERBLICK....................................................... 185
TABELLE 13: LEITFRAGENKATALOG ZUR THEORETISCHEN UND METHODISCHEN SENSIBILITÄT....... 199
TABELLE 14: WIE DER INTERNATIONALE NACHWUCHS DIE CONSULTINGFIRMEN BEWERTET. ......... 202
TABELLE 15: DER ENTSTEHUNGSGSCHICHTLICHE KONTEXT IM ÜBERBLICK..................................... 203
TABELLE 16: UNTERNEHMEN, POSITIONIERUNGEN UND BERATUNGSANSÄTZE ............................... 206
TABELLE 17: : LEITBILDER IM KONTEXT DER WERTSCHÖPFUNG ....................................................... 208
TABELLE 18: LEITBILDER UND WERTE ............................................................................................... 209
TABELLE 19: METAPHORISCHE UMSCHREIBUNGEN DER LEITBILDER ................................................ 212
TABELLE 20: DAS PERSONALPOLITISCHE INSTRUMENT DES „UP-OR-OUT” IM ÜBERBLICK .............. 216
TABELLE 21: BESITZVERHÄLTNISSE UND FÜHRUNGSSPANNEN ......................................................... 218
ÜBERSICHT 1: AKTIONSPLAN „E-EUROPE” - EIN EUROPÄISCHES PROJEKT .......................................... 12
ÜBERSICHT 2: FAKTEN UND ECKDATEN ............................................................................................... 21
ÜBERSICHT 3: BAUSTEINE DES WISSENSMANAGEMENTS ..................................................................... 47
ÜBERSICHT 4: DATA & KNOWLEDGE BASE .......................................................................................... 49
ÜBERSICHT 5: KNOWLEDGE SHARING .................................................................................................. 51
ÜBERSICHT 6: KNOWLEDGE DISCOVERY .............................................................................................. 52
ÜBERSICHT 7: DIE TOP-25 MANAGEMENTBERATUNGSGESELLSCHAFTEN ......................................... 132
ÜBERSICHT 8: DIE TOP-25 IT-BERATUNGS- UND SYSTEMINTEGRATIONSGESELLSCHAFTEN ............ 136
ÜBERSICHT 9: ANDERSEN CONSULTING ............................................................................................. 160
ÜBERSICHT 10: ARTHUR D. LITTLE .................................................................................................... 162
ÜBERSICHT 11: BOOZ ALLEN & HAMILTON ....................................................................................... 164
ÜBERSICHT 12: MCKINSEY & COMPANY ........................................................................................... 166
ÜBERSICHT 13: GEMINI CONSULTING ................................................................................................. 168
239
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Erklärung
Hiermit versichere ich, daß ich die vorliegende Dissertation „Verlebensweltlichung der Systeme durch Wissensmanagement. Zur Handlungskoordinierung in Unternehmen der unternehmensbezogenen Beratungsdienstleistungen” selbständig und ohne unerlaubte fremde
Hilfe angefertigt und andere als die in der Dissertation angegebenen Hilfsmittel nicht benutzt
habe. Alle Stellen, die wörtlich oder sinngemäß aus veröffentlichten oder nicht veröffentlichten Schriften entnommen sind, habe ich als solche kenntlich gemacht. Die vorliegende Dissertation hat zuvor keiner anderen Stelle zur Prüfung vorgelegen. Es ist mir bekannt, daß
wegen einer falschen Versicherung bereits erfolgte Promotionsleistungen für ungültig erklärt
werden und eine bereits verliehene Doktorwürde entzogen wird.

Verlebensweltlichung der Systeme durch Wissensmanagement

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