Hochschule Bonn-Rhein-Sieg, Campus Rheinbach

Transcrição

Rheinbach
Hochschule Bonn-Rhein-Sieg, Campus
Rheinbach
Retailbanking im Spannungsfeld zwischen kurzfristigem
Verkaufserfolg und langfristigem Kundennutzen
Wie können Banken das Vertrauen ihrer Kunden im
Anlagegeschäft zurückgewinnen?
Betreuender Hochschullehrer:
Prof. Dr. Tobias Amely
Studentische Teammitglieder:
Oliver Haas
Heike Kleefisch
Jessica Wächter
Katja Zimmer
Beitrag zum Postbank Finance Award 2010
Postbank Finance Award 2010
„Retailbanking
im
Spannungsfeld
zwischen
kurzfristigem
Verkaufserfolg und langfristigem Kundennutzen“
Wie
können
Banken
das
Vertrauen
ihrer
Kunden
im
Anlagegeschäft zurückgewinnen?
I
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis ....................................................................................... IV
Tabellenverzeichnis ............................................................................................ IV
Abkürzungsverzeichnis ....................................................................................... V
1
Einleitung...................................................................................................... 1
2
Das Retailbanking als wichtiges Geschäftsfeld der Banken.................... 3
3
Spannungsfeld zwischen kurzfristigem Verkaufserfolg und
langfristigem Kundennutzen....................................................................... 7
3.1
Kundenvertrauen dargestellt am Kano-Modell......................................... 7
3.2
Analyse des Spannungsfeldes anhand des Kano-Modells .................... 11
4
Entwicklung und Auswirkung eines negativen Begeisterungsfaktors . 13
4.1
Entwicklung des negativen Begeisterungsfaktors.................................. 13
4.1.1
Chronologie der Finanzkrise.............................................................. 13
4.1.2
Fehlberatung anhand des Beispiels der Lehman Brothers Inc. ........ 15
4.2
Identifizierung verschiedener Kundengruppen anhand der Folgen von
Fehlberatung und der Finanzmarktkrise ................................................ 17
4.3
Negativer Begeisterungsfaktor dargestellt am Kano-Modell .................. 18
5
Strategien, Maßnahmen und Lösungsansätze zur langfristigen
Reduzierung des Spannungsfeldes und Stärkung des
Kundenvertrauens ..................................................................................... 20
5.1
Lösungsansatz dargestellt am Kano-Modell .......................................... 20
5.2
Bankenaufsichtliche Maßnahmen zur Vertrauensbildung...................... 22
5.2.1
Mindeststandards der BaFin.............................................................. 22
5.2.2
Markets in Financial Instruments Directive (MiFID) ........................... 24
5.2.3
Financial Stability Forum ................................................................... 25
5.2.4
Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht ............................................. 25
5.3
Maßnahmen der Banken orientiert an Kundengruppen ......................... 27
5.3.1
Interne Umstrukturierung ................................................................... 27
5.3.1.1 Customer-Relationship-Managemet (CRM) .................................. 27
II
5.3.1.2 Key Account Management ............................................................ 35
5.3.1.3 Corporate Social Responsibility..................................................... 38
5.3.2
Public Relation .................................................................................. 41
5.3.2.1 Servicepolitik ................................................................................. 41
5.3.2.2 Werbung ........................................................................................ 43
5.3.2.3 Sponsoring .................................................................................... 45
6
Abbau des Spannungsfeldes und Festigung des Kundenvertrauens .. 47
7
Fazit............................................................................................................. 50
Literaturverzeichnis ............................................................................................ VI
Anhang ................................................................................................................ XV
Anhang A: Umfrage........................................................................................... XV
Anhang B: Auswertung der Umfrage.............................................................. XVIII
III
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Experteneinschätzung zu den Einflussfaktoren im
Privatkundenmarkt ............................................................................ 4
Abbildung 2: Altersaufbau 2035: Deutschland........................................................ 5
Abbildung 3: Kano-Modell ...................................................................................... 7
Abbildung 4: Kundenvertrauen im Kano-Modell ................................................... 10
Abbildung 5: Spannungsfeld dargestellt am Kano-Modell .................................... 12
Abbildung 6: Entstehung eines negativen Begeisterungsfaktors .......................... 19
Abbildung 7: Steigung des Kundenvertrauens zu einem positiven
Begeisterungsfaktor ........................................................................ 20
Abbildung 8: CRM-Cube ...................................................................................... 28
Abbildung 9: CRM ................................................................................................ 30
Abbildung 10: CRM 1.Schritt ................................................................................ 31
Abbildung 13: Key Account Management ............................................................ 36
Abbildung 14: CSR ............................................................................................... 39
Abbildung 15: Wiederherstellung der Ausgangssituation im Kano-Modell ........... 47
Abbildung 16: Gesamtprozess der Vertrauensbildung ......................................... 48
Abbildung 17: Kano-Modell zur Reduzierung des Spannungsfeldes .................... 49
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Sparkasse überzeugt im Werbeblock .................................................. 44
Tabelle 2: Auswirkungen des Kultursponsorings .................................................. 46
IV
Abkürzungsverzeichnis
BaFin
Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht
CRM
Customer-Relationship-Management
CSR
Corporate Social Responsibility
FRUG
Finanzmarktrichtlinien-Umsetzungsgesetz
IAO
Internationalen Arbeitsorganisation
KWG
Kreditwesengesetz
MiFID
Markets in Financial Instruments Directive
OECD
Organisation for Economic Co-operation and Development
V
1
Einleitung
Das Retailbanking, das Privatkundengeschäft der Banken, tritt auf Grund der
Finanzkrise
immer
mehr
in
den
Vordergrund.
Unter
anderem
führten
Fehlberatungen dazu, dass Bankkunden ihr Geld wegen falschen und unsicheren
Investitionen verloren haben. Eine Vielzahl von Kunden hat somit auch das
Vertrauen in das Bankensystem verloren und weiß nicht, wie und wo sie in Zukunft
ihr Geld anlegen sollen. Immer häufiger stellt sich die Frage, ob Banken und
Bankberater beim Verkauf ihrer Produkte ihren eigenen Profit oder den
Kundennutzen in den Mittelpunkt stellen.
Das Spannungsfeld zwischen kurzfristigem Verkaufserfolg und langfristigem
Kundennutzen, in dem sich das Retailbanking befindet, ist präsent und wird
diskutiert. Auf der einen Seite wollen die Banken möglichst schnell hohen Gewinn
erzielen. Auf der anderen Seite aber müssen sie den langfristigen Kundennutzen
maximieren, um Erfolg generieren zu können.
Das Erwirtschaften hoher kurzfristiger Gewinne ist nur möglich, wenn höhere
Risiken eingegangen werden. Spekulationen sind dabei ein Mittel zum Erfolg.
Bankberatern wird vorgeworfen, dass sie nur auf den Profit achten und deswegen
Kunden falsch beraten haben. Resultat der Fehlberatung war der Verlust des
angelegten Geldes. Das bekannteste Beispiel für die Fehlberatungen ist die
Investmentbank Lehman Brothers, wobei Zertifikate der Lehman Brothers als
Sicherheit für die Zukunft erworben wurden. Wie bei den meisten Anlagen geht es
um die Altersvorsorge. Hierbei hat für die Mehrheit der Kunden die Sicherheit die
höchste Priorität. Viele Kunden verloren jedoch durch die Finanzkrise einen
Großteil ihrer Altersvorsorge. Nicht nur die Fehlberatung der Banken, sondern
auch die Finanzkrise an sich sorgte für den Vertrauensverlust in die Banken bei
den Kunden.
Um das Vertrauen der Kunden zurückzugewinnen, müssen die Banken in der
Zukunft den Kundennutzen und den Verkaufserfolg miteinander verknüpfen und
den Glauben in das Bankensystem stärken. In der Arbeit werden Strategien und
Maßnahmen erläutert, die Banken ergreifen können, um dieses Ziel zu erreichen.
1
Zunächst wird in dieser Arbeit die Bedeutsamkeit des Retailbankings für die
Banken betrachtet und ein Ausblick auf die zukünftige Entwicklung dieses
Geschäftsfeldes
geworfen.
Des
Weiteren
wird
die
Problematik
des
Vertrauensverlustes an einem Modell dargestellt. Ein Phasenmodell verdeutlicht
den
Prozess
des
Vertrauensverlustes
und
die
Wiedergewinnung.
Die
Ausarbeitung befasst sich außerdem mit den Ursachen, die zum Vertrauensverlust
der Kunden geführt haben.
Abschließend
thematisiert
die
Arbeit
verschiedene
Maßnahmen
und
Lösungsansätze, wie die Banken das Vertrauen ihrer Kunden zurückgewinnen
und in Zukunft langfristig erhalten können. In diesem Bereich findet eine
Orientierung an den spezifischen Kundengruppen statt. Auch gesetzliche
Standards spielen hier eine Rolle. Gegenstand der gesamten Ausarbeitung sind
die verschiedenen Phasen des
Modells. In diesem Zusammenhang wird jede
Problematik anhand des Modells grafisch dargestellt und verdeutlicht.
Ziel dieser Arbeit ist es, verschiedene Maßnahmen und Lösungsansätze zu
entwickeln, die Vertrauen aufbauen und langfristig halten können. Durch die
Nutzung verschiedener Strategien können die Banken das Kundenvertrauen
nachhaltig verbessern. Folglich wird sich auch das Spannungsfeld zwischen
kurzfristigem Verkaufserfolg und langfristigem Kundennutzen
minimieren.
2
2
Das Retailbanking als wichtiges Geschäftsfeld der
Banken
Lange Zeit rückte das Retailbanking in den Hintergrund der Geschäftsfelder der
Banken. Banken konnten viel höhere Gewinne mit lukrativen Geschäften im
Bereich
des
Investment
Bankings,
dem
Firmenkundengeschäft
und
bei
internationalen Finanzierungsgeschäften machen. Das Retailbanking wurde als zu
kostenintensiv angesehen und hatte nur ein geringes Ertragspotential.
Heute haben sich nahezu alle Universalbanken auf das Privatkundengeschäft
zurückbesonnen.
Das
Retailbanking
wird
als
risikoarme
Basis
für
das
Bankgeschäft angesehen, es sorgt für stabile Erträge. Die Kunden werden als
Ansatzpunkt für die Kundenentwicklung angesehen, es wird von Potentialkunden
gesprochen. Retailkunden von heute könnten die Großkunden von morgen sein.
Zudem kommt es durch die breitere Geschäftsbasis zu einer Risikostreuung und
es werden Risikobündelungen verhindert. Auch bei der Bestimmung der
Bankenratings ist das Retailbanking ein wichtiger Faktor. So hat das Retailbanking
unter anderem einen direkten Einfluss auf die Refinanzierungskosten. 1 Für die
Banken ist es wichtig, dieses Geschäftsfeld zu halten und in Zukunft weiter
auszubauen. Um effektiv daran arbeiten zu können, ist es wichtig einen Überblick
über die zukünftige Entwicklung des Retailbankings zu haben.
Laut einer Befragung von Finanzexperten 2 wird das Retailbanking in Zukunft
maßgeblich von der Veränderung in der Bevölkerungsstruktur beeinflusst (siehe
Abbildung 1). Die Altersschicht sowie die Lebenserwartung in Deutschland steigen
kontinuierlich. 3 Zudem werden der privaten Vorsorge, Erwerbstätigkeit und
Arbeitslosigkeit entscheidende Rollen zugerechnet. Diese drei Faktoren liegen
mindestens 15 Prozentpunkte vor den in Abbildung 1 genannten Faktoren.
1
Vgl.Hahn, M./ Keck, M. (2006): Integration der Vertriebswege
Vgl. Fuhrmeister, U.-T. (2006): 5.2 Perspektiven nach Zielgruppen: Privatkunden
3
Vgl. Statistisches Bundesamt (2009)
2
3
Abbildung 1: Experteneinschätzung zu den Einflussfaktoren im Privatkundenmarkt
4
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Fuhrmeister
Banken müssen sich daran orientieren. Über eine solche Vorausschau können
Strategien zur Kundenbindung und Kundengewinnung abgeleitet und entwickelt
werden.
In 25 Jahren werden 23,8% der Menschen in Deutschland 65 Jahre oder älter sein
(siehe Abbildung 2). Dieser Berechnung liegen die Annahmen zu Grunde, dass
die Geburtenhäufigkeit annähernd konstant bei 1,4 Kindern je Frau bleibt, die
Lebenserwartung von Neugeborenen im Jahr 2060 für Jungen bei 85,0 und für
Mädchen bei 89,2 Jahren liegen und der Wanderungssaldo bei + 100.000
Personen pro Jahr liegen wird. 5
4
5
Vgl. Fuhrmeister, U.-T. (2006): 5.2 Perspektiven nach Zielgruppen: Privatkunden
Vgl. Statistisches Bundesamt (2009): 12. Koordinierte Bevölkerungsvorausberechnung
4
Abbildung 2: Altersaufbau 2035: Deutschland
6
Quelle: Statistisches Bundesamt (2009)
Da dies fast ein Viertel der Gesamtbevölkerung in Deutschland ist, wird deutlich,
wie wichtig die Altersgruppe der 65 Jährigen und älter im Bereich des
Retailbankings für die Banken sein werden. Auf Grund der steigenden
Lebenserwartung muss auch im Bereich der privaten Vorsorge in anderen
Facetten und langfristiger geplant werden.
Unsere Umfrage hat ergeben, dass insbesondere ältere Menschen das Vertrauen
in die Banken und deren Beratung verloren haben. Insgesamt haben 23,6% das
Vertrauen „sehr stark“ verloren.
6
Vgl. Statistisches Bundesamt (2009): 12. Koordinierte Bevölkerungsvorausberechnung
5
Der Anteil der 61-70 Jährigen liegt hier bei 10,7%. Auch der Anteil derjenigen, die
das Vertrauen komplett verloren haben, ist in den Altersgruppen von 51-60 und
61-70 am größten. Je jünger die Befragten waren, desto geringer war der
Vertrauensverlust. Dieses Ergebnis unserer Umfrage und der Ausblick in die
Entwicklung des Retailbankings machen deutlich, dass die Banken besondere
Maßnahmen ergreifen müssen, um das Vertrauen der älteren Menschen
wiederzugewinnen und nachhaltig zu stärken.
6
3
Spannungsfeld zwischen kurzfristigem Verkaufserfolg
und langfristigem Kundennutzen
3.1
Kundenvertrauen dargestellt am Kano-Modell
Abbildung 3: Kano-Modell
7
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Hinterhuber, H. M. (2009)
Das Kano-Modell stellt die Entwicklung der Kundenzufriedenheit grafisch dar. Der
Zusammenhang zwischen Leistungserfüllung und Kundenzufriedenheit wird
gebildet. Es gibt Faktoren, die von einem Kunden bewusst wahrgenommen
werden und wiederum solche, die nur wahrgenommen werden, wenn sie nicht
erfüllt werden, was zur Unzufriedenheit führt. 8
Entwickelt wurde das Kano-Modell von Dr. Noriaki Kano, einem Professor an der
Universität von Tokio. Auf gesättigten Märkten, wie dem des Retailbankings ist es
7
Vgl. Hinterhuber, Hans M.(2009): Kundenorientierte Unternehmensführung, S. 20
Vgl. Reinecke, S./ Janz, S. (2007): Marketingcontrolling: Sicherstellen von Marketingeffektivität
und –effizienz, S.103
8
7
sehr wichtig, nicht nur den kurzfristigen Verkaufserfolg zu erreichen, sondern vor
allem
durch
das
Hervorheben
von
der
Konkurrenz
und
der
Nutzung
kundenbindender Maßnahmen zufriedene Kunden zu erlangen. Langfristige
Kundenkontakte werden immer wichtiger. 9
Das
Kano-Modell
unterscheidet
zwischen
Begeisterungsfaktoren,
Leistungsanforderungen und den so genannten Basisanforderungen. 10 Die
Anordnung und der Verlauf dieser drei Faktoren sind in Abbildung 3 zu sehen.
Als Kunde einer Bank setzt man einen gewissen Service voraus. Hierbei wird von
Basisanforderungen gesprochen, welche zum Beispiel eine korrekte Abrechnung
und Zuverlässigkeit wären. 11
Leistungsanforderungen sind, genau wie die Basisanforderungen, Faktoren, die
ein Kunde von seiner Bank erwartet und die nicht zu einer gesteigerten
Kundenzufriedenheit führen. Werden Leistungsanforderungen allerdings nicht
erfüllt, führt dies zu einer Unzufriedenheit bei den Kunden. Basis- sowie
Leistungsanforderungen werden ausgesprochen und sowohl die Bank, als auch
der Kunde wissen, was genau erwartet wird. 12
Nur mit Begeisterungsfaktoren kann eine Bank besondere Akzente setzen. Diese
sind
unerwartet,
unausgesprochen
und
überraschen
den
Kunden.
Mit
Begeisterungsfaktoren kann sich eine Bank von anderen Wettbewerbern abheben.
Nimmt eine Bank diese Möglichkeit nicht wahr, führt dies nicht unmittelbar zur
Kundenunzufriedenheit,
ist
aber
eine
vergebene
Chance,
einen
Wettbewerbsvorteil zu erlangen. Im besten Fall werden Leistungsanforderungen
zu Kernkompetenzen ausgebaut. 13 Diese Faktoren haben einen Einfluss auf die
Kundenzufriedenheit.
Die Zeit hat einen nicht unerheblichen Einfluss auf die Entwicklung der
Leistungsfaktoren und damit auf die Kundenzufriedenheit.
9
Vgl. Bloder, A. (2007): Das KANO-Modell S.3
Vgl. Matzler, K./Stahl, H. K./Hinterhuber H. H. (2009): Kundenorientiere Unternehmensführung,
S.19
11
Vgl. Hinterhuber H. H./Handlbauer G./Matzler K. (2003): Kundenzufriedenheit durch
Kernkompetenz, S.16
12
Vgl. Janz, S./Reinecke S. (2007): Marketingcontrolling: Sicherstellen von Marketingeffektivität
und –effizienz, S.103
13
Vgl. Hinterhuber H. H./Handlbauer G./Matzler K. (2003): Kundenzufriedenheit durch
Kernkompetenz, S.16
10
8
Faktoren, die ein Kunde als Begeisterungsfaktor wahrnimmt, verändern sich im
Laufe
der
Zeit
zu
Leistungsanforderungen
und
schließlich
zu
Basis-
Basisanforderungen. 14
Auf der Basis des Kano-Modells kann ein Phasenmodell entwickelt werden, das
den Prozess des Vertrauensverlustes und den Wiedergewinn darstellt. Das
Kundenvertrauen kann mit einer Leistungsanforderung gleichgesetzt werden.
Dieses führt nicht zu einer gesteigerten Kundenzufriedenheit, wäre es aber nicht
vorhanden, würde die Kundenzufriedenheit sinken. Damit entspricht das
Kundenvertrauen der Definition der Leistungsanforderung. In Abbildung 4 wird das
Kundenvertrauen durch einen roten Punkt gekennzeichnet. Es befindet sich im
neutralen Bereich, da es nicht zu einer Steigerung der Kundenzufriedenheit
beiträgt und allein durch das Vorhandensein des Vertrauens die Erwartungen der
Kunden nicht übertroffen werden. Dies wäre jedoch der Fall, wenn der rote Punkt
auf der x-Achse nach rechts verschoben werden würde. Das Kundenvertrauen ist
ein
Aspekt,
der
im
Bereich
der
Anlageberatung
sehr
wichtig
ist.
14
Vgl. Otzmann, A. (2005): Einsatz wissensbasierter Systeme im Qualitätsmanagement von
Produktionsverbünden S.9
9
Abbildung 4: Kundenvertrauen im Kano-Modell
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Abbildung 3
10
3.2
Analyse des Spannungsfeldes anhand des Kano-Modells
Das Spannungsfeld der Banken ist charakterisiert durch die komplementären
Bankenziele kurzfristiger Verkaufserfolg und langfristiger Kundennutzen. Banken
können sich zum Einen darauf konzentrieren, den Kundennutzen langfristig auf
einem hohen Niveau zu halten. Dies hätte zur Folge, dass der Verkaufserfolg auch
langfristig
ausgerichtet
Basisanforderungen
wird.
zu
In
diesem
Fall
Begeisterungsfaktoren
würden
die
ausbauen,
Banken
um
die
Kundenzufriedenheit zu stärken. Dieser Prozess wird in Abbildung 5 mit einem
roten Pfeil gekennzeichnet. Kurzfristig würden geringere Gewinne erzielt werden.
Zum Anderen können Banken jedoch auch durch die Ausrichtung auf den
kurzfristigen Verkaufserfolg beabsichtigen, innerhalb einer kurzen Zeitbetrachtung
hohe Gewinne zu erwirtschaften. Auf Grund dieser Ausrichtung kann der
Kundennutzen sinken. Die Banken versäumen es, die Begeisterungsfaktoren zu
stärken
und
auszubauen.
Diese
fallen
demzufolge
zu
Leistungs-
und
Basisanforderungen ab. Der Verlauf wird in Abbildung 5 durch einen blauen Pfeil
markiert.
Anhand
dieser
beiden
gegenläufigen
Entwicklungen
wird
das
Spannungsfeld analysiert, in dem sich das Retailbanking befindet. In der nächsten
Phase des Modells wird der Vorgang des Vertrauensverlustes identifiziert, indem
ein negativer Begeisterungsfaktor beschrieben wird.
Kunden werden in diesem Fall nur bedarfsgerecht beraten, wenn sie, wie die
Banken, kurzfristig hohen Gewinn erzielen wollen. Kunden, bei denen die
Komponente Sicherheit eine signifikantere Rolle als kurzfristiger hoher Gewinn
spielt, werden von den Banken enttäuscht und Unzufriedenheit entsteht.
11
Abbildung 5: Spannungsfeld dargestellt am Kano-Modell
12
4
Entwicklung und Auswirkung eines negativen
Begeisterungsfaktors
4.1
Entwicklung des negativen Begeisterungsfaktors
4.1.1 Chronologie der Finanzkrise
Den Ursprung der Finanzkrise bildet der amerikanische Immobilienmarkt. 15 Durch
Vergabe von "subprime mortgages" 16 wurde die Grundlage der Finanzkrise
gelegt. Viele Amerikaner nutzten die günstigen Kredite, um sich ein Eigenheim zu
leisten. Die Banken klärten die Kreditnehmer nicht genügend über die Risiken, wie
z.B. die Gefahr und Auswirkung eines Zinsanstieges auf. Einzig und allein der
kurzfristige Erfolg zählte. Diese leichtfertige Kreditvergabe mündete in einer
Immobilienblase 17, bei der die Immobilienpreise immer weiter anstiegen und sich
immer mehr Verbraucher Eigenheime auf Kredit kauften, die sie aber letztendlich
nicht zurückzahlen konnten. Als jedoch die Zinsen anstiegen, stieg in gleichem
Maße die Ausfallrate der Subprime Kredite. 18 Infolgedessen sanken die
Immobilienpreise dramatisch, wodurch die Refinanzierung der Hypothekenkredite
immer schwieriger wurde. Im weiteren Verlauf breitete sich die Krise auf weitere
Bereiche des Finanzsektors aus. Banken hatten im Vorfeld die Risiken für ihre
Kredite ausgelagert und zudem selbst in den globalen Finanzmarkt investiert und
spekuliert. 19
Auf
Grund
der
Tatsache,
dass
diese
Banken
selbst
in
Zahlungsschwierigkeiten kamen, wurde das gesamte weltweite Finanzsystem
instabil. Um schlimmeres zu verhindern und nicht selbst illiquide zu werden,
verringerten die Banken ihre Ausleihtätigkeit untereinander. Infolgedessen ergab
sich ein unausgeglichener Geldkreislauf, hierdurch verringerte sich die im Umlauf
15
Verband Schweizer Unternehmen (2009): Finanzkrise: Ursachen und Chronologie der
Ereignisse
16
Subprime mortgages= Kredite, die an Verbraucher mit geringer Bonität vergeben werden, vgl.
Amadeo, K.: Subprime Mortgages
17
Vgl. Soros, G. (2008): Das Ende der Finanzmärkte- und deren Zukunft, S.102
18
Rudolph, B. (2009):Die internationale Finanzkrise: Ursachen, Treiber, Veränderungsbedarf und
Reformansätze
19
Vgl. Jubin, M. (2008): Die internationale Finanzkrise – Auslöser und Gefahren für die deutsche
Realwirtschaft, S.11
13
befindliche Geldmenge. 20 Banken konnten sich nicht mehr in dem Maße wie
benötigt refinanzieren.
Diese Bankenkrise löste einen Vertrauensverlust bei den Kunden aus. 21 Zwei auf
unterschiedliche Art betroffene Gruppen kristallisierten sich heraus. Auf der einen
Seite stehen die Kreditnehmer, die sich auf Grund niedriger Zinsen und positiver
Zukunftsentwicklungen in der Immobilienbranche für ein Eigenheim entschieden,
auf der anderen Seite die Gruppe der Investoren. 22
Privatpersonen haben in
Anlagen investiert und mussten nun enorme Verluste befürchten. Die Investitionen
wurden getätigt, um Gewinne zu erwirtschaften. Anleger wurden aber über die
wahren Risiken ihrer Anlagen teils im Unklaren gelassen. 23 Ihnen wurden Anlagen
empfohlen, die ein hohes Ausfallrisiko hatten. Teils sollten diese Risiken durch ein
Portfolio von Anlagen abgedeckt werden. 24 Da aber der gesamte Finanzmarkt
instabil geworden ist, wurden das Risiko und damit die Verluste nicht
ausgeglichen. Weiterhin fürchteten auch die Kontoinhaber um ihr Geld, weil viele
Banken von der Zahlungsunfähigkeit bedroht waren und teils nur durch Verkauf
oder staatliche Übernahme gerettet werden konnten.
Wie in den vorherigen Abschnitten verdeutlicht, führten die Fehlberatung und die
fehlende Transparenz der Bankentätigkeiten zum Vertrauensverlust bei den
Kunden. 25
Im Folgenden wird näher auf die Fehlberatung bezüglich der Lehman Brothers Inc.
eingegangen, um das Verschweigen der hohen Risiken bei Investitionen in der
Beratung zu veranschaulichen.
20
Vgl. Berg, B. (2009): Finanzkrisen und Hedgefonds – Finanzmagier oder Krisenauslöser?, S.235
Vgl. Depenheuer, O. (2009): Eigentumsverfassung und Finanzkrise, S.40
22
Vgl. Soros, G. (2008): Das Ende der Finanzmärkte- und deren Zukunft, S.102
23
Vgl. DeCoite, F./Hauer, M./Krausser-Raether, H./Muschiol, T. (2009): Überleben in der Krise- Die
besten Tipps für Angestellte, S.105
24
Vgl. Neuweiler, R. (2008): Reich werden durch die Finanzkrise, S.123
25
Vgl. Depenheuer, O. (2009): Eigentumsverfassung und Finanzkrise, S.40
21
14
4.1.2 Fehlberatung anhand des Beispiels der Lehman Brothers Inc.
Eine entscheidende Ursache für den Vertrauensverlust der Kunden ist die
Fehlberatung durch die Banken. In einigen Bereichen haben die Banken ihre
Kunden nicht ausreichend über mögliche Risiken aufgeklärt. Statt durch ein
Anlagenportfolio,
und
somit
einer
Diversifizierung
des
Risikos,
die
Verlustwahrscheinlichkeit für den Kunden zu minimieren, wurden nur infolge
einseitiger Beratung bestimmte Anlagen vermittelt. 26 In diesem Zusammenhang ist
die Fehlberatung bezüglich der Zertifikate der Lehman Brothers Inc. zu erwähnen.
Der Zusammenbruch der Lehman Brothers Inc. sorgte weltweit für Entsetzen und
viele Anleger verloren hohe Geldbeträge. Die Investmentbank Lehman Brothers
Inc. hatte sich im Rahmen ihrer Geschäftstätigkeiten Geld von anderen Banken
geliehen. 27 Diese Banken haben die für diese Geschäfte entsprechenden
Zertifikate an andere Banken weitergegeben und diese letztlich an Anleger
verkauft. 28
Lehman Brothers Inc. geriet im Rahmen der Subprime-Krise in Schwierigkeiten.
Die schwachen Kredite im Immobilienmarkt wurden zum Teil auch über die
Investmentbank Lehman Brothers Inc. refinanziert. 29 Als die Kredite nicht mehr
zurückgezahlt
werden
konnten,
geriet
Lehman
Brothers
in
Zahlungsschwierigkeiten. Schließlich musste die Insolvenz beantragt werden. 30
Auf Grund der Tatsache, dass die Lehman Brothers Zertifikate auch über
deutsche Banken emittiert wurden, waren viele deutsche Anleger von der
Insolvenz der Investmentbank betroffen. 31 Durch den Bankencrash verloren die
Zertifikate
ihren
kompletten
Wert. 32
Diese
Zertifikate
waren
Inhaberschuldverschreibungen und auf Grund dieser Tatsache im Falle der
Insolvenz nicht geschützt. Die Anleger verloren ihr gesamtes angelegtes Geld.
26
Vgl. Richter, J.(2009): Diener zweier Herren, S. 299
Vgl. Fuchshofen, N. (2009): Ansätze zur Prävention globaler Finanzkrisen, S.64
28
Vgl. Franke, A. (2009): Ethische Betrachtung der Finanzkrise 2008, S.8
29
Vgl. Dill, A. (2009): Lehman-Crash
30
Vgl. Fuchshofen, N. (2009): Ansätze zur Prävention globaler Finanzkrisen, S.64
31
32
Vgl. Mohr, D. (2008): Lehman Brothers Zertifikaten droht Totalausfall
27
15
Ein signifikanter Aspekt im Rahmen der Insolvenz der Lehman Brothers Inc. ist die
Fehlberatung der Banken. 33 Trotz der Kenntnis über das Ausfallrisiko wurden
unter anderem in Deutschland Zertifikate der Lehman Brothers vermittelt.
Während der Beratung hinsichtlich der Zertifikate sollen Anleger nicht ausreichend
über die Risiken aufgeklärt worden sein. Sie wurden falsch beraten. 34 Die Art der
Zertifikate, die von Lehman Brothers ausgegeben wurden, hatte zwar eine hohe
Renditemöglichkeit, dem gegenüber stand aber ein erhöhtes Verlustrisiko. 35 Der
Totalverlust der Einlagen war sogar möglich. Üblicherweise befand sich die
Erklärung zum Risiko im Kleingedruckten, auf das nicht hingewiesen wurde. 36
Viele Anleger wurden darüber im Unklaren gelassen, sodass sie mit Blick auf die
möglichen zukünftigen Renditen Lehman Brothers Zertifikate kauften. Die Citibank
kann als Beispiel für die Fehlberatung genannt werden. Die Citibank war einer der
größten Gläubiger der Investmentbank Lehman Brothers und versuchte Zertifikate
der angeschlagenen Investmentbank noch an Anleger zu vermitteln, um möglichst
viel Profit zu erwirtschaften. Trotz der offensichtlichen Fehlberatung kann nur ein
geringer Prozentsatz der Betroffenen auf Entschädigung hoffen. 37
33
Vgl. Zeit online (2009): Lehman-Brothers-Geschädigte "Keine Entschädigung nach
Gutsherrenart"
35
Vgl. Mohr, D. (2008): Lehman Brothers Zertifikaten droht Totalausfall
36
Vgl. Schröder, M. (2010): Beratungsprotokoll
37
Vgl. Zeit online (2009): Lehman-Brothers-Geschädigte "Keine Entschädigung nach
Gutsherrenart"
34
16
4.2
Identifizierung verschiedener Kundengruppen anhand der
Folgen von Fehlberatung und der Finanzmarktkrise
Anhand der aktuellen Finanzsituation und der Fehlberatung bei den Lehman
Brothers Zertifikaten ist zu erkennen, dass sich verschiedene Kundengruppen von
Betroffenen herauskristallisieren. 38
Kunden sind von der Finanzkrise entweder direkt, indem sie Geld verloren haben,
oder indirekt, infolge von Auswirkungen auf die Gesellschaft betroffen. Mit Bezug
auf die Gesellschaft ist dabei der Imageverlust der Banken und die Unsicherheit
im Hinblick auf die Stabilität des Finanzsektors und damit einhergehend der
Sicherheit der Gesamtwirtschaft zu beachten. 39
Zum Anderen sind die Anleger im besonderen Maße von dem Geschäftsverhalten
der Banken im Bereich des Retailbankings enttäuscht. Statt im Sinne des Kunden
zu agieren, waren hohe Profite in der schnellstmöglichen Zeit wichtig. 40 Die
Banken versuchten nicht den Kundennutzen zu maximieren, sondern sich am
Kunden zu bereichern.
Konsequenz all dieser Faktoren ist der Vertrauensverlust der Kunden in die
Banken. Anhand der durchgeführten Umfrage ist zu erkennen, dass 58% der
Befragten überhaupt nicht finanziell von der Finanzmarktkrise betroffen waren,
aber trotzdem knapp 68% das Vertrauen mehr oder weniger stark verloren haben.
Insbesondere ältere Menschen stehen den Banken misstrauisch gegenüber.
38
Vgl. Franke, A. (2009): Ethische Betrachtung der Finanzkrise 2008, S.15
Vgl. Lang, H. (2009): Neue Theorie des Management, S.64
40
Vgl. Deuer, M. S. (2009): Die weltweite Finanzkrise – Ursachen der Krise und Folgerungen zur
Vermeidung einer solchen Krise, S.4
39
17
4.3
Negativer Begeisterungsfaktor dargestellt am Kano-Modell
Ein Begeisterungsfaktor kann auch negativ auftreten. Im gleichen Maße, wie die
Unzufriedenheit der Kunden steigt, sinkt das Vertrauen der Kunden in die Banken.
Verschiedene Ursachen führen zu einer Verstärkung des Vertrauensverlustes und
der Unzufriedenheit der Kunden. Auf Grund dessen kommt es zur Bildung eines
negativen
verdeutlicht
Begeisterungsfaktors.
(siehe
Kundenvertrauen
Abbildung
drastisch
ab.
Im
6).
Kano-Modell
Aus
Die
der
rote
wird
diese
Ausgangsituation
Kurve
zeigt
den
Entwicklung
fällt
das
negativen
Begeisterungsfaktor. Der Kunde ist nicht mehr zufrieden und die Erwartungen der
Kunden werden nicht erfüllt. Die in diesem Kapitel beschriebenen Abläufe können
diesen negativen Begeisterungsfaktor auslösen. Der negative Begeisterungsfaktor
kann durch Fehlberatung entstehen, durch Vermögensverluste auf Grund der
Finanzkrise und ebenso durch ein allgemeines Misstrauen gegenüber den
Banken.
18
Abbildung 6: Entstehung eines negativen Begeisterungsfaktors
19
5
Strategien, Maßnahmen und Lösungsansätze zur
langfristigen Reduzierung des Spannungsfeldes und
Stärkung des Kundenvertrauens
5.1
Lösungsansatz dargestellt am Kano-Modell
Das primäre Ziel der Banken ist es, das Vertrauen der Kunden langfristig
zurückzugewinnen. Der zuvor entstandene negative Begeisterungsfaktor muss in
einen positiven umgewandelt werden. Wie diese Entwicklung im Idealfall
aussehen sollte zeigt Abbildung 7.
Abbildung 7: Steigung des Kundenvertrauens zu einem positiven Begeisterungsfaktor
Nur wenn die Kunden den Banken vertrauen, legen sie ihr Geld an. Banken
müssen versuchen, die Kundenzufriedenheit zu erhöhen. Aus dieser Aufgabe
lässt sich ein Folgeprozess ableiten. Wenn der Kundennutzen erhöht wird, steigt
das Vertrauen und die Zufriedenheit der Kunden. Dies hat zur Folge, dass
20
vermehrt investiert wird und die Banken höhere Gewinne erzielen. 41 Bei
Realisation des Zieles aus dem negativen Begeisterungsfaktor einen positiven
Begeisterungsfaktor zu machen, werden die Kunden als Reaktion darauf sowohl
lang- als auch kurzfristige Investitionen tätigen. Banken können somit kurzfristig
einen hohen Verkaufserfolg erzielen. Um die in Abbildung 7 dargestellte
Entwicklung umzusetzen und zu erreichen, existieren verschiedene Maßnahmen,
Strategien und Lösungsansätze. Zum Einen gibt es die Maßnahmen der
Bankenaufsicht, die das Vertrauen der Kunden stärken sollen. Hierbei handelt es
sich um Maßnahmen, die gesetzlich verankert sind. Zum Anderen können die
Banken
selbst
verschiedene
Strategien
verfolgen,
um
die
Kunden
zurückzugewinnen und das Vertrauen wieder aufzubauen. Diese Lösungsansätze
sollten sich an den verschiedenen Kundengruppen orientieren.
41
Vgl. Becker, R./ Wagner, R. (2006): Einführung in die Betriebswirtschaftslehre, S.165
21
5.2
Bankenaufsichtliche Maßnahmen zur Vertrauensbildung
5.2.1 Mindeststandards der BaFin
Die Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht – kurz BaFin – hat im Sinne
des öffentlichen Interesses die Aufgabe, ein stabiles, funktionsfähiges und
vertrauenswürdiges deutsches Finanzsystem sicher zu stellen. 42 Die Aufsicht und
Kontrolle über Banken, Versicherungen und Wertpapierhandel43 sind die drei
wesentlichen Kernaufgaben der BaFin, wobei die Bankenaufsicht eine zentrale
Funktion innerhalb der BaFin einnimmt. Bei ihren Aufgaben wird die BaFin durch
die Deutsche Bundesbank unterstützt. Zwischen diesen beiden Institutionen
besteht
eine
Kooperation
Aufgabenteilung,
im
Vordergrund
bei
der
stehen.
44
gegenseitige
Die
Unterstützung
rechtliche
Grundlage
und
der
Bankenaufsicht bildet das Kreditwesengesetz (KWG)45, in dem die essenziellen
Ziele und Regeln für ein vertrauenswürdiges Bankensystem festgelegt sind.
Hauptzielsetzung ist durch den Gläubigerschutz die Funktionsfähigkeit des
Finanzsektors zu sichern. 46 Weiterhin gibt es das Wertpapierhandelsgesetz und
einige Spezialgesetze, wie das Bausparkassengesetz, die den Banken weitere
Kriterien für das Handeln vorschreiben. Die primäre Zielsetzung dieser Regeln ist
das Funktionieren des Bankenkomplexes zu sichern und Störungen, die die
Stabilität des Finanzmarktes gefährden, rechtzeitig zu beseitigen. Hauptaufgabe
der BaFin ist dabei die Überwachung der Institute. Zielsetzung ist es, nur so viel
wie nötig zu regulieren, um die Institute nicht allzu sehr in ihrem wirtschaftlichen
Handeln einzuschränken. Es soll ein einheitliches Aufsichtssystem mit klaren
Regelungen und eine europaweite Finanzmarktstabilität geschaffen werden.
Die BaFin versucht in ständigem Kontakt mit den Beaufsichtigten zu stehen und
diesen durch Transparenz der Kontrolle ihr Handeln nachvollziehbar zu gestalten.
Die Zusammenarbeit mit anderen europäischen Aufsichtsbehörden im Rahmen
42
Vgl. Bundesanstalt für Finanzdienstleitungsaufsicht: Die BaFin
Vgl. Deutsche Versicherungsakademie (DVA) (2005): Lebensversicherung Unfallversicherung,
S.59
44
Vgl. Schierenbeck, H. (2003): Ertragsorientiertes Bankmanagement, S.134
45
Vgl. Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht: Die Bafin- Aufgaben
46
Vgl. Kühlmann, K./Käßer-Pawelka, G./ Wengert, H./ Kurtenbach, W. W. (2007): Marketing für
Finanzdienstleistungen, S.261
43
22
des Europäischen Systems der Zentralbanken ist ein weiterer wichtiger
Aufgabenteil der BaFin. 47
Eine der wichtigsten Neuerungen seitens des KWG ist, dass im Falle einer
gewerbsmäßigen
Empfehlung
zum
Kauf
oder
Verkauf
bestimmter
Finanzinstrumente an den Kunden, seitens des Beraters eine Erlaubnis beantragt
werden muss. Zu beachten ist dabei der § 32 Abs.1 in Verbindung mit §1 Abs. 1a
Satz 1 KWG. 48 Bei Investmentfondsanteilen muss nur eine Gewerbeerlaubnis
beim örtlichen Gewerbeamt eingeholt werden, wohingegen bei sonstigen
Finanzinstrumenten, wie Aktien, Zertifikaten oder Wertpapieren, die Erlaubnis bei
der BaFin beantragt werden muss (siehe §1 Abs. 11 KWG).
Nach §1 Abs. 1a S.2 Abs. Nr. 1 KWG ist eine Finanzdienstleistung nun mehr auch
die persönliche Empfehlung an Kunden oder deren Beauftragten, sofern die
Empfehlung nach einer Prüfung der persönlichen Umstände des Klienten
geschieht oder sich der Kauf als geeignet für den Kunden darstellt. 49 Die
Empfehlung wird dabei nicht ausschließlich über Informationsverbreitungskanäle
oder für die Öffentlichkeit geäußert.
Bei Beratungsgesprächen ist es ferner wichtig, dass der Kunde anlage- und
anlegergerecht über die wichtigsten Aspekte des Anlagegeschäftes aufgeklärt
wird. Dabei gilt der Grundsatz: je risikoreicher und spekulativer das Geschäft ist,
desto intensiver muss der Kunde über eventuelle Risiken und Verluste aufgeklärt
werden.
Ferner müssen die Banken bei der Anlageberatung ein Beratungsprotokoll
anlegen. Dieses Protokoll ist eines der wichtigsten Instrumente zur Überwachung
der Banktätigkeiten. 50 Ziel ist es, Falschberatungen zu verhindern und die
Anlagenberatung für den Kunden transparenter zu gestalten. 51 Der Kunde soll
geschützt werden. Dabei müssen die Banken bei der Anfertigung des Protokolls
47
Vgl. Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht: Die BaFin- Internationales
Vgl. Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht: Kreditwesengesetz
49
Vgl. Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (2007): Bereich Wertpapieraufsicht
50
Vgl. Verbraucherzentrale Nordrhein-Westfalen: Protokollpflicht für Banken: alles zum neuen
Beratungsprotokoll
51
Vgl. Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht: Markterhebung zum Beratungsprotokoll
48
23
allgemeine
gesetzliche
Vorschriften
einhalten. 52
Die
Kontrolle
der
ordnungsmäßigen Erstellung der Protokolle unterliegt dabei der BaFin. 53
5.2.2 Markets in Financial Instruments Directive (MiFID)
Innerhalb
der
europäischen
Finanzregelungen
nimmt
die
EU-
Finanzmarktrichtlinien „Markets in Financial Instruments Directive“ (kurz MiFID)
eine wichtige Position ein. 54
Zielsetzung der MiFID ist die Harmonisierung der europäischen Finanzmärkte.
Investitionen sowohl innerhalb der EU als auch grenzübergreifend sollen für
Anleger erleichtert werden. Darüber hinaus soll der Anlegerschutz verbessert und
der Wettbewerb zwischen den Finanzmärkten gefördert werden. 55 Dies soll durch
neue Verhaltens- und Transparenzpflichten ermöglicht werden. Die MiFID wird
durch das Finanzmarktrichtlinien-Umsetzungsgesetz (FRUG) in deutsches Recht
umgesetzt. Bei der Anlagenberatung sehen die neuen MiFID-Richtlinien vor, dass
zum Einen die Provisionen der Banken offengelegt werden und zum Anderen
mehr Transparenz gegenüber dem Kunden geschaffen wird. 56 Weiterhin werden
potenzielle Anleger zukünftig ausführlicher über ihre finanzielle Lage befragt. So
müssen sie Angaben über die Höhe und Herkunft des Einkommens, nach
Verbindlichkeiten, dem Beruf oder Bildungsstand machen. 57 Darüber hinaus sollen
umfassende Informations- und Warnpflichten der Banken das Risiko der Anleger
reduzieren. Der wichtigste Aspekt ist aber die Pflicht, das bestmögliche Ergebnis
bei der Jobausführung zu erzielen. Preis bzw. Kosten und Schnelligkeit sind dabei
entscheidende Bewertungskriterien. 58
52
Vgl. Verbraucherzentrale Nordrhein-Westfalen.: Protokollpflicht für Banken: alles zum neuen
Beratungsprotokoll
53
Vgl. Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht: Markterhebung zum Beratungsprotokoll
54
Vgl. Brockmeier, M./Kapferer, H./Nickel, H./Willershausen, J. (2007):Das FinanzmarktrichtlinienUmsetzungsgesetz(MiFID) -die neuen Vorschriften für die Anlageberatung, S.11
55
Vgl. Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht: Finanzmarktrichtlinie (MiFID)
56
Vgl. Dembowski, A. (2004): Profi-Handbuch Investmentfonds, S.101
57
Vgl. Blechner, N. (2006):Die MiFID kommt
58
Vgl. Boerse Stuttgart AG: Best Execution
24
5.2.3 Financial Stability Forum
Das Forum für Finanzstabilität ist ein internationales Gremium mit dem Ziel der
Stabilität
der
Finanzmärkte. 59
Die
generellen
Absichten
sind
die
Marktfunktionsfähigkeit zu stärken und Systemrisiken zu minimieren. 60 Im Rahmen
des Forums wurden 12 Schlüsselstandards beschlossen. Sie fordern unter
anderem, dass sich neben einem risikoorientierteren Agieren der Banken die
Höhe der Vergütung nach dem geschäftlichen Erfolg richten soll. 61 Provisionen
sollen somit besser nachvollziehbar sein. Durch die Weitergabe von detaillierten
Informationen über die Vergütungspraktiken an die Öffentlichkeit soll mehr
Transparenz in das Handeln der Banken gebracht. 62
5.2.4 Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht
Dieses Gremium aus Vertretern der Zentralbanken und Aufsichtsbehörden
beschäftigt sich mit der Bankenaufsicht. 63 Der Basler Ausschuss hat eine Reihe
von Grundsätzen, die sich aus Mindeststandards ableiten. Zentrale Zielsetzung
dieser 25 Grundsätze ist eine wirksame Bankenaufsicht. Die wesentlichen Punkte
der Grundsätze sind die Transparenz der Geschäftstätigkeiten bei Banken, sowie
die Kooperation und der Informationsaustausch zwischen den einzelnen
Aufsichtsbehörden. 64
Eines der wichtigsten Richtlinienpakete ist das „Basel II“. Es ist eine Gesamtheit
von Eigenkapitalvorschriften für Kreditinstitute. Der Gefahr der Instabilität des
Finanzsektors durch Bankeninsolvenzen soll vorgebeugt werden. Neben der
individuellen Risikovorsorge werden weitere Aufsichtsregeln für Kreditinstitute wie
z.B. für das Eigenkapital beschlossen. Bei Basel II geht es darum, die
Kapitalanforderungen an Banken verstärkt vom eigenen Risiko abhängig zu
59
Vgl. Financial Stability Board: Overview
Vgl. Bundesministerium der Finanzen (2007): Forum für Finanzstabilität
61
Vgl. Pao, P. K. (2003): Development Finance, S.33
62
Vgl. Bundesministerium der Finanzen (2007): Forum für Finanzstabilität
63
64
Vgl. Bank für internationalen Zahlungsausgleich (2006): Basler Ausschuss für Bankenaufsicht
60
25
machen. Die Rahmenvereinbarungen gliedern sich in drei Säulen. 65 Eine dieser
Säulen sind die Mindestkapitalanforderungen, damit bei Banken, bei der
Bemessung ihrer Eigenkapitalausstattung, der Risikofaktor stärker in den Fokus
der Betrachtung rückt. Anhand der Finanzkrise ist zu erkennen, dass die Banken
sehr viel Eigenkapital verloren haben. Dies hatte zur Folge, dass immer weniger
Kredite vergeben wurden. 66 Ergänzt wird dieses durch einen beaufsichtigten
Überprüfungsprozess. Darüber hinaus wird eine erweiterte Offenlegungspflicht
vorgeschrieben, um die Transparenzanforderungen zu erhöhen. 67
Ziel all dieser gesetzlichen/staatlichen Regelungen ist es, das Finanzsystem
stabiler und transparenter zu gestalten. Der Wunsch nach mehr Transparenz ist in
den Umfrageergebnissen (Anhang B) zu erkennen. Knapp 54% der Befragten
gaben an, dass Transparenz bei den Geschäftstätigkeiten das übergeordnete Ziel
sein sollte. Banken müssen langfristig wirtschaften und nicht den kurzfristigen
Erfolg zum Ziel haben. Durch Richtlinien, sowohl für Banken als auch für Anleger,
soll das Risiko minimiert werden. Bei Einhaltung aller Richtlinien soll das
Vertrauen der Kunden in die Banken und das Finanzsystem gestärkt werden.
65
Vgl. Deutsche Bundesbank (2007): Basel II
Vgl. Schürmann, L. (2009): Die Entwicklung der Finanzkrise, S.16
67
66
26
5.3
Maßnahmen der Banken orientiert an Kundengruppen
5.3.1 Interne Umstrukturierung
5.3.1.1
Customer-Relationship-Managemet (CRM)
Zur Sicherung der Wettbewerbsposition ist die Ausrichtung der Banken an den
Kundenbedürfnissen der entscheidende Erfolgsfaktor für den langfristigen
Unternehmenserfolg. 68 In den letzten Monaten gewann vor allem das Relationship
Management 69 zwischen Kunde und Bank an Bedeutung. Auf Grund der
Finanzkrise und dem daraus resultierenden Vertrauensverlust seitens der Kunden
sind die Banken dazu gezwungen, ihre Kundenpolitik zu überdenken und neu
auszurichten. Im Fokus steht jetzt die Schaffung langfristiger Kundenbeziehungen
mit bilateralem Kommunikationsaustausch. 70 Im Bezug auf das Retailbanking
bedeutet dies ein gegenseitiges Vertrauens- und Abhängigkeitsverhältnis zu
entwickeln. 71
Vor allem die Beziehung zu älteren Kunden muss verbessert, ausgebaut und
langfristig ausgerichtet werden. Durch den demografischen Wandel wird diese
Kundengruppe zukünftig an Bedeutung gewinnen, da sie einen Großteil der
zukündtigen Geschäfte der Banken ausmachen wird.
72
Beim CRM steht das einheitliche Management der Kundenbeziehungen im
Mittelpunkt. Mit dem Ziel, der Steigerung der Effektivität und Effizienz der
Kundenarbeit, werden die Geschäftsprozesse bezüglich der Kunden über alle
Unternehmensbereiche und Kommunikationskanäle aufeinander abgestimmt und
integriert. 73 Mit Hilfe aktuellster Informations- und Kommunikationstechnologien
sollen
langfristige
Kundenbeziehungen
aufgebaut
werden. 74 Ein
wichtiger
68
Vgl. Helmke, S./ Uebel, M. F./ Wilhelm (2008): Effektives Customer Relationship Management,
S.7
69
Relationship Management: am Einzelkunden ausgerichtetes Marketing inkl. der Abstimmung
aller Prozesse, vgl. Poznanski, Steffi (2007): Wertschöpfung durch Kundenintegration , S.76
70
Vgl. Tilmes, R. (2002): Financial Planning im Private Banking, S.203
71
Vgl. Kühlmann, K./ Käßer-Pawelka, G./ Wengert, H./ Kurtenbach, W. W. (2007): Marketing für
72
Vgl. Hunke, R./ Gerstner, G. (2006): 55plus Marketing, S.230f
73
Vgl. Vahs, D./ Schäfer-Kunz, J. (2007): Einführung in die Betriebswirtschaftslehre, S.588
74
Vgl. Thommen, J.-P./ Achleitner, A.-K. (2002): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S.130
27
Bestandteil für das CRM ist die Sammlung und Pflege der Daten zu den jeweiligen
Kunden, die wiederum im Marketing, Vertrieb und Kundenservice zum Einsatz
kommen. 75 Auf Grund dieser Tatsachen müssen Banken Dienstleistungen und
Produkte speziell für ältere Kunden entwickeln, die die Bedürfnisse der Kunden
optimal befriedigen. Zu diesem Zwecke müssen die Banken herausfinden, welche
Interessen und Bedürfnisse die älteren Kunden haben und wie diese am besten
zufriedenzustellen sind. 76 Durch eine Ausrichtung auf diese Kundengruppe und
den Versuch, deren Nutzen durch speziell angepasste Produkte zu vergrößern,
wächst die Zufriedenheit dieser Kunden und damit auch das Vertrauen in die
Banken. 77
Abbildung 8 verdeutlicht den Prozess, wie ein Kunde aus der anonymen Masse zu
einem
bekannten,
bewussten
Stammkunden
wird.
Der
Prozess
der
Beziehungsentwicklung wird am Beispiel der Bedeutung der älteren Kunden
verdeutlicht.
Abbildung 8: CRM-Cube
75
Vgl. Helmke, S./ Uebel, M. F./ Wilhelm (2008): Effektives Customer Relationship Management,
S.8
76
Vgl. Wagner, A. (2006): Die Bedeutung des Marketing-Events für die Kundenbindung bei
Banken, S.10
77
Vgl. Buchta, D./ Eul, M./ Schulte-Croonenberg, H. (2009): Strategisches IT-Management, S.40 f
28
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Six-Sigma CRM, Inc. (2004)
78
Aufbauend auf dem Begriff des Mass Customizations79 und der gesammelten
Informationen zum speziellen Kunden sollen die Dienstleistungen und Produkte
der Bank auf die speziellen Bedürfnisse des Kunden zugeschnitten werden. 80 Auf
Grund dieser als einzigartig empfundenen Dienste wächst die Begeisterung beim
Kunden, zumal die Bank versucht den Kundennutzen zu potenzieren. Demgemäß
wird die Kundenzufriedenheit steigen und infolgedessen auch das Vertrauen in die
Bank und auch im Bereich des Anlagegeschäfts zunehmen. Ältere Kunden
bevorzugen den direkten Kontakt. Somit sind der Ausbau der Filialen und eine
Verbesserung
des
Services
essentiell,
um
diese
Kundengruppe
zufriedenzustellen. Weiterhin müssen individuelle Dienstleistungen und Produkte
für Senioren entwickelt werden, die auf deren Bedürfnisse ausgerichtet sind. Ein
Beispiel wäre das Sparbuch „Sparen 55plus“. 81 Kunden wollen das Gefühl haben,
dass Banken ihre Interessen vertreten und verstehen. In der heutigen Gesellschaft
werden die Menschen immer älter und sind länger vital. Dementsprechend
müssen Banken dafür sorgen, dass den Menschen im hohen Alter Geld zur
Verfügung haben. 82
78
Vgl. Six-Sigma CRM, Inc. (2004): Custom Relationship Management (CRM)
Mass Customization: Individualisierung der Leistung durch flexible Angebotsgestaltung von
Massenprodukten und – dienstleistungen, vgl. Thommen, J.-P./ Achleitner, A.-K. (2006):
Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 357
80
Vgl. Kühlmann, K./Käßer-Pawelka, G./Wengert, H./Kurtenbach, W. W. (2007): Marketing für
81
Vgl. Schreiner, F. (2001): Senioren als Marketingzielgruppe, S.22
82
Vgl. Everling, O. (2004): Bankenrating: Banken auf dem Prüfstand, S.9
79
29
Durch das in Abbildung 9 dargestellte Modell wird der Regelkreis des Customer
Relationship Managements anhand der Gruppe junger Kunden beschrieben.
Abbildung 9: CRM
83
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Friesner
83
Vgl. Friesner, T.: Introduction to Customer Relationship Management (CRM)
30
Im ersten Schritt (Abbildung 10) steht das Akquirieren des Neukunden. Das
Hauptaugenmerk liegt bei der Schaffung und Entwicklung einer Kundenbeziehung.
Der Prozess der Kundengewinnung und –bindung erstreckt sich über die
Prozesse Ansprechen, Gewinnen, Informieren, Bedienen und Pflegen. 84 Der
Fokus liegt auf der Datensammlung und der Kundengewinnung. Durch
Marktorientierung
und
gezielt
eingesetzter
Informations-
und
Kommunikationstechnologie soll die Anzahl der Neukunden erhöht werden. In
Bezug auf die jüngeren Kunden bedeutet das, sich verstärkt die neuen Medien zu
Nutze zu machen. Die jüngeren Generationen kommunizieren vor allem über das
Internet und tauschen dort Daten aus. Dementsprechend müssen Banken ihre
Geschäftstätigkeiten im Online-Bereich ausbauen und dort die Kunden direkt
ansprechen. 85 Eine Bank muss moderne Kommunikationstechnologien nutzen, um
jüngere Kunden akquirieren zu können.
Abbildung 10: CRM 1.Schritt
84
85
Vgl. Thommen, J.-P./ Achleitner, A.-K. (2002): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S.130
Vgl. Kittl, C. (2009): Kundenakzeptanz und Geschäftsrelevanz, S.136
31
Im zweiten Abschnitt (Abbildung 11) ist der Ausbau der Kundenbeziehung
relevant. Durch die Schaffung dauerhafter Beziehungen steigt der Gewinn des
Unternehmens. Kunden, die das Gefühl haben, genau auf ihre Bedürfnisse
zugeschnittene Leistungen zu erhalten, sind zufriedener. Ihr Vertrauen in die Bank
wächst, sodass sie vermehrt in die Bank investieren. Der Fokus liegt somit auf
dem Erhalt von profitablen Kunden. 86 Junge Kunden sollen durch das Vertrauen in
die Bank dazu gebracht werden, weitere Dienstleistungen und Produkte in
Anspruch zu nehmen. Nachdem meistens das Girokonto das erste Produkt ist,
was Kunden nutzen, sollen sie jetzt davon überzeugt werden, Aktien zu kaufen
oder Bausparverträge abzuschließen. Durch diese neuen Produkte wird die
langfristige Kundenbeziehung ausgebaut und der Kunde investiert mehr in die
Banken. Dies wiederum wird erst möglich, wenn die Kunden das Vertrauen in die
Banken haben. Durch gute Beratung und die Berücksichtigung der Bedürfnisse
der Kunden bei der Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen kann sich
dies positiv auf den Prozess auswirken. 87
86
87
Vgl. Friesner T.: Introduction to Customer Relationship Management (CRM)
Vgl. Lonthoff, J./ Planz, T. (2001): E-Commerce im Bankbereich, S.13
32
Im letzten Schritt (Abbildung 12) findet die Umwandlung eines profitablen Kunden
zu einem loyalen Stammkunden statt. Ziel ist es, mit so vielen Kunden wie möglich
eine langfristige Beziehung aufzubauen. Aus diesen langfristigen Beziehungen
ziehen sowohl die Banken als auch die Kunden den größten Nutzen. Nicht mehr
der kurzfristige Erfolg, sondern das langfristig erfolgreiche Wirtschaften steht jetzt
im Vordergrund. Am Beispiel der jungen Kunden ist zu erkennen, dass die Bank
dafür sorgen muss, Kundenbedürfnisse zu befriedigen und den Kundennutzen auf
einem hohen Niveau zu halten, wenn diese Kunden vermehrt Dienstleistungen
und Produkte nachfragen sollen. Sind die Kunden zufrieden, werden sie der Bank
langfristig ihr Geld anvertrauen. Vor allem bei jungen Kunden bedeutet dies, dass
Banken über viele Jahre hinweg mit hohen Einnahmen rechnen können, wenn sie
durch verbesserte Service- und Kommunikationspolitik die Kunden an sich binden
können. Weiterhin ist festzuhalten, dass nur zufriedene Kunden die Bank
weiterempfehlen werden. 88
88
33
In allen drei Schritten sind die Marketingorientierung, die Schaffung eines
Shareholder-Values und die Innovationen in die Informationstechnologie wichtig.
Die Ausrichtung der Bank auf die Kundenbedürfnisse und die Erfüllung dieser,
durch Einsatz modernster Informations- und Kommunikationstechnologie, stehen
im Mittelpunkt dieses Modells. Durch Erfüllung der Kundenbedürfnisse und der
dadurch resultierenden Gewinne kann ein höherer Shareholder Value generiert
werden.
89
Wichtig bei all diesen Faktoren ist die bestmögliche Erfüllung der
Kundenbedürfnisse durch speziell auf die jeweilige Kundengruppe angepasste
Dienstleistungen und Produkte. 90 Nur wenn die Bedürfnisse befriedigt werden,
wächst die Zufriedenheit der Kunden und langfristige, für beide Seiten profitable
Beziehungen entwickeln sich.
89
90
Vgl. Friesner, T.: Business Strategy and CRM
34
5.3.1.2
Key Account Management
Als Bestandteil des Customer Relationship Managements nimmt das Key Account
Management in Bezug auf Schlüsselkunden eine zentrale Rolle ein. 91 Es stellt die
Schnittstelle zwischen einem Unternehmen und seinen wichtigsten, profitabelsten
Kunden dar. 92 Vor allem in Bezug auf den demografischen Wandel ist es wichtig,
die Beziehung zu der Kundengruppe der Senioren zu pflegen und auszubauen, da
diese in der Zukunft die größte Kundengruppe repräsentieren wird. 93 Angesichts
des Wettbewerbsdruck und dem Druck, hohe Gewinne erwirtschaften zu müssen,
nehmen
die
Schlüsselkunden
eine
entscheidende
Position
im
Kundenmanagement ein. Unternehmen erzielen durch ihre Schlüsselkunden einen
sehr hohen Ertrag, wodurch es besonders lohnenswert ist die Kundenbeziehung
zu diesen zu verbessern und langfristig auszubauen. Ein weiterer Grund für den
Ausbau der Kundenbeziehung zu Schlüsselkunden ist deren geringer prozentualer
Anteil an Gesamtkunden. 94
In die Unternehmensstruktur wird ein Key Account Management eingeführt, dass
sich speziell um die Bedürfnisse der Großkunden kümmert. Die Aufgabe des Key
Account
Managers
ist
die
kundenspezifische
Koordination
der
Unternehmensaktivitäten. 95 Er muss dafür sorgen, dass die Bedürfnisse der
Kunden, z.B. die Berücksichtigung der eingeschränkten körperlichen Fähigkeiten
älterer Menschen, bei der Gestaltung der Filialen berücksichtigt werden. 96
Weiterhin ist er der Hauptansprechpartner für den Key Account und gibt
Informationen über diesen an die jeweiligen Abteilungen weiter. 97
91
Vgl. Sidow, H. D. (2007): Key-Account-Management, S.9
Vgl. Business Wissen.de: Key Account Management
93
Vgl. Hunke, R./ Gerstner, G. (2006): 55Plus Marketing, S.230f
94
95
Vgl. Wojtal, D. (2008): Bedeutung und Erfolgsfaktoren des Key-Account-Management, S.3
96
Vgl. Schreiner, F. (2001): Senioren als Bankkunden, S.73
97
92
35
Abbildung 13: Key Account Management
98
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Dwivedi, J.
Die zentrale Aufgabe des Key Account Managements (siehe Abbildung 13) ist die
Analyse der Kundenbedürfnisse und die Schaffung eines Kundennutzens.
99
Um
den Kunden bestmöglich zufriedenzustellen, müssen seine Bedürfnisse analysiert,
aufbereitet und Lösungen für diese gefunden werden. 100 Weiterhin soll der Key
Account Manager die Prozesse sowohl innerhalb des Unternehmens als auch zum
Key Account aufeinander abstimmen und optimieren. Darüber hinaus gibt das Key
Account Management Feedback an die einzelnen Abteilungen. 101 Mithilfe dieses
Feedbacks können Produkte und Dienstleistungen für den Key Account individuell
verbessert oder komplett neue Lösungen für seine Bedürfnisse entwickelt
werden. Das Key Account Management ist somit die Kommunikations- und
Informationszentrale, die Informationen sammelt, aufbereitet und diese sowohl an
98
Vgl. Dwivedi, J.: Key account management-How to develop a strategy?
Vgl. Delta Projekt (2007): Key Account Management
100
101
99
36
die Abteilungen als auch an die Key Accounts weitergibt. 102 Es ist die zentrale
Anlaufstelle für Fragen und Probleme der Key Accounts und der Abteilungen.
Die Nutzung des Key Account Managements dient der Entwicklung individueller
Strategien für die jeweiligen Key Accounts. Ziel ist der Aufbau und die Sicherung
einer langfristigen Geschäftsbeziehung zu den Key Accounts. 103 Der Aufbau einer
partnerschaftlichen Geschäftsbeziehung durch gegenseitige Unterstützung, das
Übertreffen von Erwartungen und die Hilfe zum Gewinnwachstum bei den
Geschäften des Key Accounts sind wesentliche Aspekte dieser langfristigen
Geschäftsbeziehung. 104
Im Hinblick auf ältere Kunden sollten Banken beachten, dass im Bereich des Key
Account Managements Personalstellen hauptsächlich von älteren Personen
bekleidet werden, da diese einen seriöseren und kompetenteren Eindruck auf die
Kunden machen. Die Nutzung des Key Account Managements ist insofern
nützlich, da für ältere Kunden der persönliche Kontakt im Vordergrund steht. 105
Durch den Key Account Manager steht ein direkter Ansprechpartner zur
Verfügung, der die Bedürfnisse der Kunden kennt und diese auch optimal erfüllen
kann.
102
104
Vgl. Kaumanns, D. (2004): Key Account Management, S.5
105
103
37
5.3.1.3
Corporate Social Responsibility
Eine weitere Möglichkeit, das Vertrauen der Kunden in die eigene Bank zu
stärken,
ist
die
Corporate
Sozialverantwortung
Unternehmen
Social
charakterisiert
soziale,
Responsibility.
ein
ökonomische
Konzept,
und
Die
auf
ökologische
unternehmerische
dessen
Grundlage
Belange
in
ihr
unternehmerisches Handeln integrieren. 106 Die drei Dimensionen Soziales,
Ökonomie und Ökologie bilden dabei die Säulen für das übergeordnete Ziel der
nachhaltigen Entwicklung. 107 Auf Grund des gesellschaftlichen Wertewandels ist
es für Banken ratsam, soziale Verantwortung zu übernehmen. Infolge der
Wirtschafts- und Finanzkrise ist die soziale Verantwortung ein wichtiges
Instrument zum Aufbau des Vertrauens in das Handeln der Banken. Im Rahmen
einer Unternehmenskulturanpassung richtet sich die Bank an der Corporate Social
Responsibility aus. 108
In Abbildung 14 wird verdeutlicht, wie das Konzept der CSR beim Wirtschaften
des Unternehmens umgesetzt wird. Die Einbindung des sozialen Handelns in die
Beziehungen zu den Stakeholdern ist bei diesem Modell die zentrale Größe. 109
106
Vgl. Europäische Kommission Unternehmen und Industrie: Soziale Verantwortung der
Unternehmen (CSR)
107
Vgl. Idowu, S. O./ Filho, W. L. (2009): Global Practices of Corporate Social Responsibility S.66
108
Vgl. André Habisch, A./ Schmidpeter, R./ Neureiter, M. (2008): Handbuch Corporate
Citizenship, S. 244
109
Vgl. Münstermann, M. (2007): Corporate Social Responsibility – Ausgestaltung und Steuerung
von CSR-Aktivitäten, S.138
38
Abbildung 14: CSR
110
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Tycoon System Inc.
Bei dem Engagement für den Schutz der Umwelt und des Klimas sind das
nachhaltige Wirtschaften und das Umweltmanagement kritische Größen. 111
Maßnahmen wie Müllrecycling und Energieeinsparungen werden unter anderem
von vielen Unternehmen eingesetzt, um die Umwelt zu schonen. Bei den
Mitarbeitern wird vermehrt auf deren Bedürfnisse eingegangen. Die Zufriedenheit
und
Gesundheit
der
Mitarbeiter
sowie
die
Arbeitsplatzsicherheit
sind
entscheidende Faktoren im Personalmanagement. Durch die Förderung der
Mitarbeiter profitieren Unternehmen. Zufriedene Mitarbeiter arbeiten effektiver. 112
Insbesondere bei der Einstellung von qualifiziertem Personal müssen Banken
versuchen, ein angenehmes Arbeitsklima zu schaffen. Es ist wichtig, Mitarbeiter
durch Zusatzleistungen, wie kostenlose Fortbildungen oder Betriebskindergärten,
für die Bank zu gewinnen und dauerhaft an diese zubinden. 113
Weiterhin ist es für die Banken von Vorteil, vermehrt auf ältere Mitarbeiter mit
Berufserfahrung zu setzen. In der heutigen Arbeitswelt ersetzen häufig jüngere
Mitarbeiter erfahrene und langjährig Beschäftigte. Setzt die Bank hingegen auf die
Förderung
erfahrener
Mitarbeiter,
fördert
dies
das
Image
der
Banken.
110
Vgl. Tycoon System Inc.: Corporate Social Responsibility (CSR Policy)
Vgl. Bundesministerium für Arbeit und Soziales: Handlungsfeld "Umwelt"
112
Vgl. Jaud, C. (2009): Corporate Social Responsibility als Erfolgsfaktor für das Marketing von
Unternehmen, S.61
113
Vgl. Forster, A./ Erz, A./ Jenewein, W. (2009): Employer Branding, S.287
111
39
Insbesondere ältere Kunden möchten von erfahrenen Beratern betreut werden, da
sie diese für kompetenter und vertrauenswürdiger halten. 114 Speziell durch die
besondere Bedeutsamkeit der Kundengruppe der Senioren müssen Banken den
Fokus auf die Förderung älterer Arbeitnehmer setzen.
Ähnliche Zielsetzungen bestehen im Zusammenhang mit der Gesellschaft. Die
CSR bietet die Möglichkeit, neue Standards des gesellschaftlichen Handelns zu
setzen, wie zum Beispiel die Forderung an Geschäftspartner vor allem in
Entwicklungsländern
Kinderarbeit
auszuschließen. 115 Bei
kategorisch
der
eigentlichen Geschäftstätigkeit zeichnen sich Unternehmen, die sich der
Corporate Social Responsibility verschrieben haben, durch faires Handeln und
Förderung der Kommunikation mit Handelspartnern aus. Infolge der Finanzkrise
und des Vertrauensverlustes vieler Kunden müssen Banken versuchen, in einem
der Gesellschaft dienlichen Rahmen zu wirtschaften.
Die
Corporate
Social
Responsibility
baut
auf
mehreren
internationalen
Instrumenten auf. Diese bilden Leitlinien von Grundsätzen und Werten, an denen
sich Unternehmen orientieren.
Als wichtigste Initiative ist der United Nations Global Compact zwischen den
Vereinten Nationen und der Privatwirtschaft zu nennen. 116 Grundlage bilden dabei
10
Prinzipien
in
den
Bereichen
Umweltschutz und Korruption.
Co-operation
and
117
Menschenrechte,
Arbeitsbedingungen,
Die OECD-Leitsätze (Organisation for Economic
Development)
sind
Vorschläge
von
Regierungen
an
Unternehmen für verantwortliches Handeln. 118 Die dabei in zehn Kapitel
untergliederten Empfehlungen orientieren sich an internationalen Vereinbarungen.
Die Grundsatzerklärung der Internationalen Arbeitsorganisation (IAO) stellt einen
Zusammenschluss von Regierungen, Unternehmen und Arbeitnehmern dar. 119
Umfassende Anforderungen an die Arbeits- und Sozialstandards bilden den Kern
dieser
Erklärung.
114
Vgl. Ronzal, W. (2007): Wettlauf um die Alten, S.255
Vgl. Adidas Group (2009): SUSTAINABILITY
116
Vgl. André Habisch, A./ Schmidpeter, R./ Neureiter, M. (2008): Handbuch Corporate
Citizenship, S.511
117
Vgl. United Nations Global Compact: The Ten Principles
118
Vgl. Organisation for economic co-operation and development: What we do and how
119
International Labour Organization
115
40
5.3.2 Public Relation
5.3.2.1
Servicepolitik
Zu einem der wichtigsten Ansatzpunkte der Zurückgewinnung der Glaubwürdigkeit
und des Vertrauens im Bereich der Public Relations gehört eine erfolgreiche
Servicepolitik. Durch eine verbesserte Servicepolitik wird der Kunde zum Kauf
angeregt.
Diese
charakterisiert
sich
durch
die
Ausrichtung
an
Kundenbedürfnissen, wodurch eine Wertgewinnung für den Kunden entsteht. 120
Um
das
Vertrauen
der
Kunden
zurückzugewinnen,
muss
die
direkte
Kommunikation mit dem Kunden gesucht werden. Insbesondere ältere Kunden
wünschen den persönlichen Kontakt zum Berater. 121 Diesbezüglich ist der Ausbau
der Service- und Kommunikationspolitik in den Filialen wichtig. Bei der Gestaltung
der
Filialen
muss
darauf
geachtet
werden,
dass
Orientierungsfreundlichkeit und kurze Wege hervorheben.
122
sie
sich
durch
Weiterhin müssen
Bankautomaten und andere Dienstleistungen verständlich und leicht bedienbar
sein. Von Vorteil wäre es, wenn den Senioren ein persönlicher Berater zur Seite
gestellt wird, der ihnen bei den verschiedenen Vorgängen hilft. Ein entscheidender
Faktor ist dabei die langfristige Beziehung zwischen dem jeweiligen Kunden und
dem Berater. Er kann sich auf den Kunden einstellen und diesen bestmöglich
berate. 123 Durch die Bedeutung der Filialen für die (insbesondere älteren) Kunden
sollte eine Anpassung an die Bedürfnisse der Kunden erfolgen. Als Resultat
daraus entsteht die sog. „Filiale der Zukunft“ (vgl. Tashina Wörrle, J. (2009)), die
sich vor allem durch den „Wohlfühlfaktor“ (vgl. Tashina Wörrle, J. (2009))
auszeichnet. Der Wohlfühlfaktor kann durch die Einrichtung einer Lounge oder
eines integrierten Cafés gesteigert werden. All diese Änderungen führen dazu,
dass der Kunde der Bank mehr Vertrauen entgegenbringt. Ein weiterer wichtiger
Ansatzpunkt besteht in der Integration der Bank in die Gemeinschaft und der
120
Finanzdienstleistungen, S. 340 f.
121
122
Vgl. Hunke, R./ Gerstner, G. (2006): 55Plus Marketing
123
41
Anpassung an das Umfeld. Möglichkeiten dafür bieten Kooperationen mit anderen
Unternehmen, wie beispielsweise einem Postvertrieb. Durch die Spezialisierung
auf kundenrelevante Dienstleistungen und Produkte, die als Kernkompetenzen
wahrgenommen werden, kann sich die Bank auf die einzelnen Kundengruppen
konzentrieren und den Kundenservice dementsprechend ausbauen. Effekt der
seriösen Beratung und der Ausrichtung an den Kundenbedürfnissen ist der
Gewinn an Vertrauen und Glaubwürdigkeit. 124
Ein weiterer Trend bei der Nutzung der Dienstleistungen und Produkte der Banken
ist das Onlinebanking. Banken müssen vermehrt in die Entwicklung des ECommerce, dem Handeln von Dienstleistungen und Services über elektronische
Wege, investieren. Überwiegend jüngere Generationen nutzen das Internet als
Kommunikationsmittel. Dementsprechend müssen Dienstleistungen und Produkte
für die digitalen Medien entwickelt und ausgebaut werden. 125
Um allen Kundengruppen gerecht zu werden, ist das Multichanneling für Banken
ein wichtiges Instrument. In den Ergebnissen (Anhang B) unserer persönlichen
Umfrage ist zu erkennen, dass das Onlinebanking den Filialbesuch nicht komplett
ersetzen kann. In der Altersgruppe von 18 bis 70 Jahren wählen knapp 88% aller
Beteiligten den direkten Kontakt zum Bankberater durch einen Filialbesuch.
Ebenso nutzen ca. 71% der Kunden den Kontakt über Internetdienste.
Wie in Kapitel 5.3.1.3 bereits näher erläutert, sind im Rahmen der Servicepolitik
Bankberater zu wählen, die den individuellen Anforderungen der jeweiligen
Kundengruppen
entsprechen.
Banken
sollten
sich
daher mehr
auf
die
Verbesserung der Beraterqualität fokussieren.
Eine weitere Möglichkeit, das Vertrauen zurückzugewinnen und nachhaltig zu
stärken, ist die Gründung eines Kundenbeirats. Durch diesen werden die
Interessen der verschiedenen Kundengruppen vertreten. Der direkte Austausch
zwischen Bank und Kunden steigert das gegenseitige Vertrauen. Außerdem
nimmt die Glaubwürdigkeit der Bank zu. 126 Das Grundvertrauen in das
Basisgeschäft der Banken ist die Grundlage für weitere Dienstleistungen und
Produkte im Anlagengeschäft.
124
Vgl. Tashina Wörrle, J. (2009): Der Wohlfühlfaktor einer Bank
Vgl. Kittl, C. (2009): Kundenakzeptanz und Geschäftsreöevanz. S.136
126
Vgl. Commerzbank (2009): Maßstäbe setzen
125
42
5.3.2.2
Werbung
Eine weitere Möglichkeit zur Zurückgewinnung des Vertrauens stellt der Einsatz
von Werbung dar. Gerade im Bereich des Retailbankings ist Werbung das
zentrale Instrument, um den Kunden anzusprechen. Vorteile der Werbung sind die
Vielfältigkeit (Printmedien, elektronische Medien, Außenwerbung etc.) und die
große Reichweite. Banken nutzen die Werbung, um ein bestimmtes Image zu
vermarkten und den Namen, das Logo und den Claim der Bank zu verbreiten.
Zweck ist die Schaffung einer positiven Grundeinstellung gegenüber der Bank. 127
Ebenso wie eine Differenzierung nach Kundengruppen in der Servicepolitik
stattfindet, müssen auch im Bereich der Werbung Produkte und Dienstleistungen
kundengruppenspezifisch beworben werden. 128
Um den Werbeeffekt zu verstärken, greifen Banken oftmals auf die so genannte
Testimonial-Werbung zurück. Ein Testimonial ist eine bekannte Persönlichkeit,
die für die werbende Bank auftritt und ein positives Image für die Bank
generiert. 129 Bei der Auswahl des Testimonials ist darauf zu achten, dass es die
Unternehmenskultur der Bank verkörpert.
Im Hinblick auf die Umfrageergebnisse (Anhang B) in Bezug auf die Nutzung des
Onlinebankings wird aufgezeigt, dass vermehrt in online geschaltete Werbung
investiert werden sollte.
Durch die Veröffentlichung von Geschäftsberichten oder Umsatzzahlen kann die
Bank mit Transparenz in den Geschäftsabläufen werben. 130 Effektiv genutzte
Werbemöglichkeiten können das Image der Banken nachhaltig verbessern.
Infolge der Finanzkrise muss verstärkt vertrauensbildende Werbung für den
Bereich der Anlagegeschäfte genutzt werden. 131
Wie Tabelle 1 darstellt, ist die Mehrheit der Kunden nicht von der Werbung der
Banken überzeugt. Aus diesem Grund sind die Banken angehalten, an der
Effizienz ihrer Werbung zu arbeiten. Die Akzeptanz der Werbung hängt zudem
von dem Nettoeinkommen der Kunden ab. Hervorzuheben ist, dass besonders die
127
Vgl.Bergmanns, B. (2007): Banken-Handbuch Firmenkundenmarketing, S.226
Vgl. Hagel, J./ Armstrong, G.A. (2006): Net Gain, S.301
129
Vgl. Becker, M. (2003): Werbung mit Testimonials, S. 1ff
130
Finanzdienstleistungen, S. 292 ff.
131
Vgl. Bergmans, B. (2007): Banken-Handbuch Firmenkundenmarketing, S. 227
128
43
Kundengruppe mit niedrigem Nettoeinkommen sich wenig mit der Werbung
identifizieren kann. 132
Tabelle 1: Sparkasse überzeugt im Werbeblock
133
Quelle: Vgl. Campillo-Lundbeck, S. (2008)
Tabelle 1 verdeutlicht, dass Banken im Bereich der Werbung noch hohes Potential
zur Kundengewinnung haben. In der Werbung muss daher darauf geachtet
werden,
dass
die
jeweilige
Kundengruppe
gezielt
beworben
wird.
132
Vgl. Campillo-Lundbeck, S. (2008): Service und Werbung der Banken geht an den Kunden
vorbei
133
Vgl. Campillo-Lundbeck, S. (2008): Service und Werbung der Banken geht an den Kunden
vorbei
44
5.3.2.3
Sponsoring
Sponsoring ist ein weiteres Instrument, um direkt in eine Kommunikation mit der
gewünschten Kundengruppe zu treten. 134
Durch das Sponsoring wird die Unternehmenskultur nach außen getragen. Der
Hauptnutzen des Sponsorings liegt in der Verbesserung des Unternehmensbildes
und der Akquirierung neuer Kunden. Im Bankensektor ist das Public Sponsoring
die meist genutzte Form der finanziellen Unterstützung als Werbemittel. 135
Eine
weitere
Möglichkeit
bietet
das
Kultursponsoring.
Anhand
eines
Forschungsprojektes der Ludwig-Maximilians-Universität in München (siehe
Tabelle 2) konnte nachgewiesen werden, dass sich Kultursponsoring positiv auf
die Kundenbindung auswirkt. Bei diesem Forschungsprojekt wurden rund 1500
Kunden telefonisch zur Sparda-Bank befragt. Es sollte untersucht werden, welche
Auswirkungen
das
Kultursponsoring
auf
das
Kundenvertrauen
und
die
Glaubwürdigkeit der Sparda-Bank hat. Einem Teil dieser Kunden (A¹) war das
Kultursponsoring bekannt, dem anderen Teil (B¹) nicht.
136
Das Ergebnis ist eine Erhöhung des Kundenvertrauens, hervorgerufen durch die
kulturelle Förderung seitens der Sparda-Bank. Zusätzlich sind positive interne
Auswirkungen
im
Bereich
Mitarbeitermotivation
und
Arbeitszufriedenheit
verzeichnet worden.
134
Vgl. Eickenberg, V. (2009): Marketing für Versicherungsvermittler S.129
Vgl. kfw Bankengruppe: Gesellschaftliches Engagement
136
Vgl. innovation marketing GmbH (2005): Kultur (Kulturmarketing) stärkt Kundenbindung
135
45
Tabelle 2: Auswirkungen des Kultursponsorings
137
Quelle: Vgl. innovation marketing GmbH (2005)
Anhand
dieses
Projektes
werden
die
positiven
Auswirkungen
des
Kultursponsorings auf die Zurückgewinnung von Vertrauen und Glaubwürdigkeit
verdeutlicht.
Somit ist belegt, dass Sponsoring ein weiteres effektives Mittel
zur
Kundengewinnung ist, welches die Banken als mögliche Maßnahme in Betracht
ziehen sollten. Auch im Bereich des Sponsorings bietet sich die Möglichkeit
bestimmte Kundengruppen gezielt anzusprechen und damit eine Strategie zu
vervollständigen, um die Kundenbeziehung zu vertiefen.
137
Vgl. innovation marketing GmbH (2005): Kultur (Kulturmarketing) stärkt Kundenbindung
46
6
Abbau des Spannungsfeldes und Festigung des
Kundenvertrauens
Haben die Banken es mit den geeigneten Maßnahmen und Strategien geschafft,
einen positiven Begeisterungsfaktor zu bilden, befindet sich das Kundenvertrauen
auf einem hohen Level. Es muss kundengruppenspezifisch entschieden werden,
welche
Maßnahmen
diesen
Effekt
erzielen.
Die
Banken
müssen
die
ausschlaggebenden Kundengruppen identifizieren und individuelle Lösungen
entwickeln.
Es
gibt
verschiedene
Möglichkeiten
einen
positiven
Begeisterungsfaktor hervorzurufen.
Im nächsten Schritt wird aus dem Begeisterungsfaktor Kundenvertrauen die
Leistungsanforderung Kundenvertrauen (siehe Abbildung 15). Diese letzte Phase
schließt den Gesamtprozess der Vertrauensgewinnung ab. Mit geeigneten
Maßnahmen und Strategien ist es möglich die Ausgangssituation wieder zu
erreichen und die wichtigste Basis für das Anlagegeschäft zu schaffen.
Abbildung 15: Wiederherstellung der Ausgangssituation im Kano-Modell
47
In Abbildung 16 wird der gesamte Prozess nochmals in einer Zusammenfassung
dargestellt. In diesem Phasenmodell ist sowohl der Vertrauensverlust als auch der
Prozess der Vertrauensbildung aufgezeichnet.
Abbildung 16: Gesamtprozess der Vertrauensbildung
Es reicht jedoch nicht aus nur das Vertrauen wieder zu gewinnen. Die in Kapitel 5
vorgestellten Maßnahmen, Strategien und Lösungsansätze müssen langfristig
eingesetzt und durchgeführt werden. Denn allein durch das Kundenvertrauen in
die Banken und die Anlageberatung ist das Spannungsfeld nicht behoben. Um
den erneuten Vertrauensverlust zu verhindern und das Spannungsfeld zu
minimieren
müssen
Banken
Basis-
und
Leistungsanforderungen
zu
Begeisterungsfaktoren aufbauen. So kann der fallenden Kundenzufriedenheit im
Laufe der Zeit entgegen gewirkt werden. Der kurzfristige Verkaufserfolg im
Retailbanking wird immer ein sehr wichtiges Ziel der Banken sein. Dieses Ziel
führt jedoch zu einem schnellen Abfall der Kundenzufriedenheit wie es in Kapitel
3.1
erläutert
wurde.
Banken
müssen
diese
Wirkung
durch
geeignete
Gegenmaßnahmen abschwächen. Das Spannungsfeld kann so reduziert werden.
48
In Abbildung 17 ist der Kreislauf dargestellt, den die Banken anstreben müssen.
Der Prozess zum Aufbau von Begeisterungsfaktoren muss stärker ausgeprägt
sein als die sinkenden Begeisterungsfaktoren.
Abbildung 17: Kano-Modell zur Reduzierung des Spannungsfeldes
49
7
Fazit
Der Schwerpunkt der Arbeit liegt in der Beleuchtung verschiedener Strategien und
Möglichkeiten für Banken, um das Vertrauen der Kunden im Anlagengeschäft
wiederzugewinnen und langfristig zu erhalten.
Symptomatisch für die Finanzkrise, die ihren Ursprung in der amerikanischen
Immobilienkrise hat, ist die Fehlberatung der Banken im Bereich des
Retailbankings. In der Arbeit wird aufgezeigt, dass verschiedene Kundengruppen
teils durch die Fehlberatung, teils aber auch allein durch die Finanzkrise, das
Vertrauen in die Banken verloren haben. Dabei ist zu beachten, dass das
Vertrauen auch verloren ging, obwohl die Kunden nicht direkt von der Finanzkrise
betroffen waren.
Aus dieser Feststellung lässt sich ableiten, dass das Hauptziel der Banken
heutzutage sein muss, das Vertrauen der Kunden zurückzugewinnen. Das
Kundenvertrauen ist im Bereich des Anlagegeschäfts der zentrale Faktor für den
Verkaufserfolg.
Um das Kundenvertrauen aufzubauen ist es erst einmal wichtig zu verstehen,
welche Bedürfnisse die jeweilige Kundengruppe hat und wie die Banken diese
befriedigen können. Am Beispiel des Kano-Modells wird aufgezeigt, wie das
Vertrauen einerseits durch Begeisterungsfaktoren gestärkt, andererseits aber
auch geschwächt werden kann. Mit Hilfe der ersten beiden Phasen wird
verdeutlicht, dass sich die Kundenzufriedenheit und damit das Kundenvertrauen
im Laufe der Zeit negativ entwickeln. Der Verlauf der Begeisterungsfaktorenkurve
verändert sich von einem positiven in einen negativen. Dieser Kurvenverlauf
symbolisiert die Unzufriedenheit der Kunden. Intervenieren Banken nicht an
diesem Punkt, kann kein nachhaltiges Kundenvertrauen entstehen. Infolgedessen
müssen Banken ihre Service- und Leistungspolitik verbessern.
Auf Basis der letzten beiden Phasen des Kano-Modells werden Maßnahmen,
Strategien und Lösungsansätze vorgeschlagen, die das Vertrauen der Kunden
aufbauen und langfristig stärken können. Mit Hilfe dieser Maßnahmen soll die
negative Begeisterungskurve wieder in eine positive umgewandelt werden. Die
Kundennutzenkurve des Kano-Modells, die im ursprünglichen Modell fallend
50
verläuft, soll umgekehrt werden. Anhand des Kano-Modells wird aufgezeigt, dass
das Spannungsfeld, in dem sich das Retailbanking befindet, durch die
vorgeschlagenen Maßnahmen verringert werden kann. Durch die Abschwächung
negativer Einflussfaktoren auf das Kundenvertrauen und durch gleichzeitige
Verstärkung der Maßnahmen zum Aufbau von Begeisterungsfaktoren kann das
Spannungsfeld
vermindert
werden.
Banken
müssen
langfristig
Begeisterungsfaktoren entwickeln und ausbauen, um die Zufriedenheit der
Kunden dauerhaft zu steigern und das Vertrauen zu stärken. Als Konsequenz
ergibt sich eine schwächere Ausprägung des Spannungsfeldes im Bereich des
Retailbankings.
Banken
können
durch
Steigerung
des
langfristigen
Kundennutzens gleichzeitig den kurzfristigen Verkaufserfolg erhöhen.
Durch Maßnahmen, wie die Umsetzung gesetzlicher Vorschriften oder die
Schaffung einer am Kundennutzen ausgerichteten Unternehmenskultur, können
sowohl die Kunden als auch die Bank profitieren. Jede Bank muss allerdings
individuell und auf die jeweilige Situation bezogen entscheiden, welche
Maßnahmen sinnvoll und geeignet sind, um das Vertrauen aufzubauen. Es gibt
keinen allgemeingültigen Masterplan, an dem sich die Banken in einer Krise
orientieren können. Bei konsequenter, dauerhafter Umsetzung der geeigneten
Strategie erreicht sowohl der Kundennutzen als auch der Verkaufserfolg ein hohes
Niveau.
Die vorliegende Arbeit verdeutlicht, dass es Aufgabe der Banken ist, sich auf die
Bedürfnisse der Kunden einzustellen und diese ins Zentrum des Handelns zu
rücken. Eine Ausrichtung an den Kunden ist nicht gleichbedeutend mit sinkendem
Verkaufserfolg, sondern kann sogar in einer Steigerung münden. Um dieses Ziel
zu erreichen, müssen die Banken nachhaltig und langfristig wirtschaften und ein
langfristig hohes Niveau des Kundenvertrauens erreichen. Nur so kann das
Spannungsfeld des Retailbankings dauerhaft reduziert werden.
51
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XIV
Anhang
Anhang A: Umfrage
Umfrage
Wir sind vier Studenten und arbeiten zurzeit an einer Wissenschaftlichen
Ausarbeitung im Rahmen des „Postbank Finance Award“.
Dieser Award wird jedes Jahr von der Postbank zu verschiedenen Themen
ausgeschrieben.
Das diesjährige Thema lautet:
„Retailbanking im Spannungsfeld zwischen kurzfristigem Verkaufserfolg &
langfristigem Kundennutzen“.
Für unsere Arbeit haben wir uns auf das folgende Thema spezialisiert:
„Wie können Banken das Vertrauen ihrer Kunden im Anlagengeschäft
zurückgewinnen?“.
Hierfür haben wir den folgenden Fragebogen entwickelt, wir bitten Sie sich kurz
Zeit zu nehmen und diesen auszufüllen. Der Fragebogen steht sowohl online als
auch in Papierform zur Verfügung. Die Ergebnisse werden wir auswerten und in
unserer
Arbeit
präsentieren.
XV
1. Frage
weiblich
männlich
18 – 28
29 – 40
41 – 50
51 – 60
61 – 70
Comdirect
Bank
Commerz-bank
AG
Deutsche
Bank
Dresdner
Bank
Kreissparkasse
LBS
Postbank
RaiffeisenVolksbank
eG
Volksbank
Andere
(Bitte
angeben)
Konto
Kreditkarte
SparCard
Sparbuch
Aktien
Wertpapiere
Bausparverträge
Sonstiges
Filialbesuch
Telefon-kontakt
Internetkontakt
Ja
Nein
Geschlecht
2. Frage
Wie alt sind
Sie?
3. Frage
Bei welcher
Bank sind Sie
Kunde?
4. Frage
Welche
Dienste der
Bank nutzen
Sie?
5. Frage
Brief
Wie treten Sie
mit Ihrer Bank
in Kontakt?
6. Frage
Waren Sie als
Kunde der
Bank von der
Finanzkrise
betroffen (ca.
% Angabe in
Bezug auf
Bankvermöge
n)?
XVI
7. Frage
Gar nicht
Kaum
Sehr stark
Komplett
Bessere
Beratung
Mehr
Transparenz
Aktives
Zugehen
Bessere
Preise
Haben Sie
das Vertrauen
in Ihre Bank
und die
Beratung auf
Grund der
Finanzkrise
verloren?
8. Frage
Sonstiges
(Bitte
angeben)
Was muss
Ihre Bank tun,
um Ihr
Vertrauen
zurück zu
gewinnen?
XVII
Anhang B: Auswertung der Umfrage
1. Geschlecht
männlich
53,80%
weiblich
46,20%
2. Wie alt sind Sie?
18 – 28
27,10%
29 – 40
16,70%
41 – 50
22,40%
51 – 60
19,70%
61 – 70
14,10%
XVIII
3. Bei welcher Bank sind Sie Kunde?
Comdirect
Bank
5,10%
Commerzbank
AG
5,10%
Deutsche
Bank
15,40%
Dresdner
Bank
5,10%
Kreissparkasse
41,00%
LBS
2,60%
Postbank
12,80%
RaiffeisenVolksbank eG
15,40%
Volksbank
20,50%
Andere
28,20%
XIX
4. Welche Dienste der Bank nutzen Sie?
Konto
100,00%
Kreditkarte
41,00%
SparCard
15,40%
Sparbuch
61,50%
Aktien
20,50%
Wertpapiere
25,60%
Bausparverträge
33,30%
Sonstiges
17,90%
5. Wie treten Sie mit Ihrer Bank in Kontakt?
Filialbesuch
87,80%
Telefonkontakt
36,60%
Internetkontakt
70,70%
Brief
14,60%
XX
XXI
6. Waren Sie als Kunde von der Bank von der Finanzkrise betroffen (ca. %
Angabe in Bezug auf Bankvermögen?
Nein
58,00%
bis 50 %
1,70%
bis 10 %
18,30%
bis 60 %
2,40%
bis 20 %
9,30%
bis 70 %
0,00%
bis 30 %
5,90%
bis 80 %
0,00%
bis 90 %
0,00%
bis 40 %
4,40%
bis 100 %
0,00%
XXII
7. Haben Sie das Vertrauen in Ihre Bank und die Beratung auf Grund der
Finanzkrise verloren?
Gar nicht
31,70%
Kaum
40,80%
Sehr stark
23,60%
Komplett
3,90%
Vertrauensverlust differenziert nach Kundengruppen:
XXIII
8. Was muss Ihre Bank tun, um Ihr Vertrauen zurück zu gewinnen?
Bessere
Beratung
36,60%
Mehr
Transparenz
53,70%
Aktives
Zugehen
26,80%
Bessere
Preise
29,30%
Sonstiges
17,10%
XXIV

Hochschule Bonn-Rhein-Sieg, Campus Rheinbach

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