Hu Acy Resumo O papel d estratégico ser capaz d que fazer isolada

|35
5
Práticas daa Administtração de Recursos
R
Humanos poor Gestoress Cearensess
Huuman Resou
urces Managgement Praactices by Managers
M
in the State off Ceara/Braazil
Acyy Holanda Mota
M 1. Mesttre em Psicoologia, Univversidade de
d Fortaleza, Unifor. Prrofessora daa
Faaculdade do
o Vale do Jaaguaribe – FVJ.
F
E-mail: acymota@
@gmail.com
m
Resumo
d área de recursos huumanos naas empresass também vem
v
se torrnando cadaa vez maiss
O papel da
estratégicoo e focado nos
n negócioss. Ela tem que atuar coomo parte integrante da
d equipe em
mpresarial e
ser capaz dde traduzir a estratégiaa empresariial em açãoo. O planejaamento de recursos
r
huumanos tem
m
que fazer parte do pllanejamentoo empresariial e não apenas
a
ter mais
m
um pllanejamentoo com açãoo
e
com poucaa ou nenhum
ma particippação dos gerentes
g
dee
isolada, coom planos de pouca expressão,
outras áreaas. Diante dessa
d
obserrvação, esse trabalho teve como objetivo verificar
v
as práticas daa
gestão de recursos
r
huumanos nas organizações. Foi reallizada uma pesquisa
p
exxploratória e de campoo
utilizando--se uma amo
ostra probabbilística de 31 gestoress afiliados como
c
pessooa física na Associaçãoo
Brasileira de
d Recursos Humanoss – ABRH/C
CE. Os dados pesquisaados foram submetidoss a algumass
técnicas esstatísticos de
d frequênccia da amosstra. Foram formuladaas duas hipóóteses, as quais
q
foram
m
comprovaddas e cujo inntuito era dde atingir o objetivo deesse estudo. Os resultaddos permiteem concluirr
que (1) oss profission
nais que atuuam como gestores de
d recursos humanos nas organizzações têm
m
conhecimeento sobre a administraação estratéggica de recuursos human
nos; e (2) as organizações adotam
m
uma gestãoo estratégicaa de recursoos humanoss. Finalmente, sugere-sse a realizaçção de novoos estudos e
se indica a quem interressam os reesultados orra obtidos.
Chave: Adm
ministraçãoo de Recurso
os Humanoss; Organizações Moderrnas; Gestãoo
Palavras-C
Abstract
The role of the humann recoursess field in coompanies is becoming more strateegic and moore focus inn
o that it actts as an inteegrated partt of the org
ganizational team and it
i is able too
their core bbusiness; so
turn into aan action of
o strategiess in compaanies. The human
h
recoourses plannning must be part off
organizatioonal plannin
ng with a brroad role, expression and
a participaation of its managers in all fields..
Based on this assertiion, this paaper aims to
t verify thhe practices of the management
m
t of humann
e
and surveyy research was
w carried out with 31 managerss
recourses iin organizattions. An exploratory
affiliated w
with the Brrazilian Huuman Recou
urses Association (Asssociação Brasileira
B
de Recursoss
Humanos – ABRH/CE
E). The dataa were subm
mitted to som
me statisticss techniques of samplee frequency..
Two hypottheses weree formulatedd in order to
o reach the objective
o
off this paper. The resultts lead us too
conclude thhat (1) the practitionerrs that act as
a human reecourses managers
m
in companies understandd
the strategiic human reecourses addministration
n; e (2) com
mpanies ado
opt the strattegic humann recoursess
managemeent. In concclusion, it is suggesteed to carryy out furtheer studies in
i this fieldd and it iss
informed too whom thee results aree for.
Keywordss: Human Resources
R
M
Management
; Modern Organization
O
ns; Managem
ment
1
Autora correespondente. Artigo
A
recebidoo em 11 de aggosto de 2015.. Aprovado em
m 12 de novem
mbro de 2015. Avaliado
pelo sistema double blind review.
RBNDRR · ISSN 2358-51533 · ano 2 · nº2 · p. 35-48 · dez. · 2015 36| ACY HOLANDA MOTA
Introduçãão
A área
á
de reccursos hum
manos é um
ma das áreaas que maiis tem passsado por m
mudanças e
transformaações nestess últimos annos. A visão
o que se tem
m hoje da área
á
é totalm
mente diferente de suaa
tradicionall configuraçção. A referrida área teem sido a responsável
r
pela excelência de orrganizaçõess
bem-suceddidas e pelo
o aporte de capital intelectual que simboliza, mais do qu
ue tudo, a iimportânciaa
do fator huumano em plena
p
Era daa Informaçãão.
Coom a globaalização dos negócios, o desenvolvimento tecnológicoo, o forte impacto
i
daa
mudança e o intenso movimentoo pela qualiddade e proddutividade, surge uma eloqüente constatação
c
o
na maioriaa das organiizações: o grande
g
diferrencial, a prrincipal vanntagem com
mpetitiva daas empresass
decorre das pessoas qu
ue nelas traabalham. Suurge, portantto, uma nov
va visão: as pessoas como agentess
m e fortaleccem a inovvação e que produzem,,
proativos e empreenddedores. Sãoo as pessoaas que geram
vendem, servem
s
ao cliente, toomam decisões, lideraam, motivaam, comunnicam, supeervisionam,,
gerenciam e dirigem
m os negóciios das em
mpresas. Noo fundo, ass organizações são coonjuntos dee
pessoas.
Parra mobilizarr e utilizar plenamentee as pessoaas em suas atividades, as organizaações estãoo
revendo oss seus concceitos e alteerando as suas
s
práticaas gerenciaiis, visualizaando as pesssoas comoo
elemento básico do sucesso empresarial.
e
Os conheecimentos pessoais e habilidades mentaiss
a pessoas ddeixaram dee
passaram a ser fatoress importantees no contexxto de mudaanças, revellando que as
ser simpless recursos organizacion
o
nais e passaaram a ser um
m fator de competitivid
c
dade.
Peercebe-se qu
ue por muitto tempo o principal
p
foco da área de
d recursos humanos eera centradoo
nos aspectoos operacio
onais e trabaalhistas, basseando-se em
m normas e procedimeentos operaccionais. Em
m
decorrência disso, suaas políticas e práticas configuram
c
m-se em paddrões compoortamentais adequadoss
n forma dee
às mudançças do ambieente. No enntanto, com o surgimennto de mudaanças dos paaradigmas na
condução ddos negócioos, o papel dos
d recursoss humanos como
c
agentte formadorr de pessoas seguidorass
de normas organizacioonais teve que
q ser repennsado e reddefinido.
m isso, o paapel da áreaa de recurso
os humanos nas empressas também
m vem se torrnando cadaa
Com
vez mais eestratégico e focado nos negócioss. Ela tem
m que atuar como partee integrantee da equipee
empresariaal e ser capaz de traduuzir a estrattégia empreesarial em ação.
a
O plannejamento de
d recursoss
humanos teem que fazer parte do planejamennto empresaarial e não apenas
a
ter mais
m um plaanejamentoo
com ação isolada, co
om planos de pouca expressão, com poucca ou nenhhuma particcipação doss
gerentes dee outras áreas.
de recursos humanos como agennte de mudaança, nessee
A principal
p
attuação do profissional
p
novo conteexto, é a criiação de um
ma organização renovadda, através da geração de capaciddades para a
mudança. S
Seu maior desafio
d
é suubstituir a reesistência peela resoluçãão, o planejaamento peloo resultado,,
o medo peelo entusiassmo, e o deesejo de mu
udar pela coompetência. A forma de adição de
d valor noo
desempenhho desse paapel é fazer acontecer e o caminhoo mais simpples é demoonstrando naa mudança,,
ou seja, serrvir de exem
mplo de mudança para a organizaçção como um
m todo.
Nesste contextoo surge o innteresse de dimensionaar quais as práticas dee gestão esttratégica dee
recursos huumanos enttre gestores de RH no Estado
E
do Ceará.
C
Assim
m, a questão
o principal para a quall
se busca reesposta por meio deste estudo é: a postura esttratégica doo ambiente de
d recursos humanos é
conceito e prática connsolidada enntre profissioonais atuanttes nas emp
presas cearenses?
Desssa forma tem-se
t
com
mo objetivo
o principal verificar ass práticas da
d gestão de
d recursoss
humanos nnas organizaações. Além
m disto, e coomo objetivoos específiccos, o estudo
o pretende: (1) traçar o
perfil dos profissionaais que atuuam como gestores de
d recursos humanos nas organizzações; (2))
mo gestores de recursoos humanos nas organiizações têm
m
verificar see os profisssionais que atuam com
conhecimeento sobre a adminisstração estrratégica dee recursos humanos; (3) identifficar se ass
organizaçõões cearensees adotam uma
u gestão estratégica
e
d recursos humanos.
de
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· ano 2 · nº2 · p. 35-48 · dez. · 2015
Práticas daa Administração de
d Recursos Hum
manos por Gestorees Cearenses |37
7 Os objetivos acima
a
definnidos vão seer apoiadoss na verificaação das seeguintes hippóteses, oraa
formuladass: (H1) os profissionai
p
s que atuam
m como gesstores de reccursos hum
manos nas orrganizaçõess
têm conhecimento sobbre a adminnistração esstratégica dee recursos humanos;
h
e (H2) as orrganizaçõess
ma gestão esstratégica dee recursos humanos.
h
adotam um
nistração dee Recursos Humanos
1 Evoluçãoo Históricaa da Admin
Hisstoricamentee conhecidaa como Adm
ministraçãoo de Pessoal, a área dee Recursos Humanos
H
é
responsáveel por adminnistrar as peessoas dentrro da organnização. E surgiu da neecessidade de
d controlarr
as pessoass que trabaalhavam naa organização. De seuu surgimen
nto aos diass de hoje, a área foii
ganhando inúmeras atividades,
a
m
maiores
ressponsabilidaades e maioor importânncia para o sucesso daa
organizaçãão.
Moohrman e Lawler
L
(1995) destacam
m que essa área vem historicame
h
ente apresenntando umaa
gradual evvolução e soofisticação em seu pap
pel dentro das organizzações. Obsserva-se enntão, que ass
práticas dee Recursos Humanos
H
surgem, a paartir de diversos fatorees contextuaais que caraacterizam o
fim do sécculo XIX e o início doo século XX
X, evoluindo de formaa crescente. Dessa form
ma, pode-see
dizer que essas
e
práticaas foram passando de operacionais
o
s para estrattégicas.
Seggundo Fisch
her (1998), até a décaada de 30, o início da existênciaa da área de
d recursoss
humanos, nos Estados Unidos, pode
p
ser marcada pelaa implantação, do prim
meiro deparrtamento dee
CR Corporaation. Esse mesmo auttor destaca que a áreaa
Administraação de Pesssoal em 1890 na NC
surge em fu
função da neecessidade de
d se gerencciar os custoos relacionaados com a mão-de-obrra.
AP
Primeira Guuerra Munddial foi o grrande marcoo para o deesenvolvimeento da Adm
ministraçãoo
de Pessoall nos Estado
os Unidos (ALBUQUE
(
ERQUE, 19987). O surg
gimento do movimentoo sindical e
as modificcações ocorrridas no rellacionamentto entre opeerários e as empresas, são fatos que
q marcam
m
este desenvvolvimento. Albuquerqque (1987) destaca quee a crescentte mudançaa de posiçãoo do Estadoo
americano no processso produtivoo trouxe sennsíveis alterrações nas relações
r
inddustriais, e isto foi um
m
c
o da Admin
nistração dee Pessoal como área auttônoma. Neeste períodoo
fator decisiivo para a consolidação
a administtração de recursos
r
huumanos é caracterizad
c
da pelo pennsamento mecanicista
m
e por um
m
modelo de gestão pateernalista (FL
LIPPO, 197
78; TOLEDO
O, 1988).
m
de Relaçõees Humanass, marcado pelas
p
pesquuisas coordeenadas por Elton
E
Mayoo
O movimento
durante a ddécada de 30,
3 fez com
m que os pressupostos mecanicistaas, começasssem a ser revistos. A
gestão de recursos humanos
h
d
deixou
de se concenttrar exclusivamente em
e aspectoos legais e
o a incorporrar instrumentos e ferrramentas paara o recrutamento, treeinamento e
econômicoos, passando
avaliação de
d pessoal.
As décadas dee 40 e 50 forram marcaddas pela inteervenção doo Estado naas relações de
d trabalho,,
c
isso, um
ma nova poosição da área de recurssos humanoos. O crescimento signiificativo doo
exigindo, com
movimentoo de sindicaalização e das
d legislaçõões para reggular as atividades de trabalho e a crescentee
organizaçãão dos trabbalhadores foram fatoores decisivvos para quue a área de recursos humanoss
assumisse o papel dee representaante das em
mpresas nas negociaçõees e atuasse como meediador noss
As práticas e políticas de remunerração e bennefícios com
meçam a surrgir (SAMM
MARTINO,,
conflitos. A
2002).
As décadas dee 60 e 70 fooram marcaadas por graandes avançços na área de recursos humanos..
s
recrutaamento e seleção, treiinamento e
As atividaades desenvvolvidas peela área paassaram a ser:
desenvolviimento, avaaliação de desempenho
d
o, remuneraação e dem
missão. As políticas
p
dee gestão dee
pessoas paassaram a tomar como base
b
o colettivo e foram
m se sistemaatizando.
Nesste mesmo período suurgem as teeorias das hierarquias de necessidades, de Maslow, a
teoria de M
McGregor sobre
s
a nattureza da atitude
a
em relação
r
ao trabalho, a teoria doss fatores dee
Herzberg, os trabalho
os de Lawleer sobre mottivação, neccessidades e recompennsas, compoortamento e
satisfação.
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38| ACY HOLANDA MOTA
Iniccia-se, tambbém neste período,
p
um
ma valorização do pap
pel da lideraança na adm
ministraçãoo
das relaçõees entre a orrganização e as pessoaas. Os estuddos sobre lidderança passaram a enffatizar maiss
as formas de atuação do líder do
d que as característic
c
cas pessoaiss natas. Co
om isso, as funções dee
volvimento de pessoas começam a se valorizzar como parte
p
das atiividades daa
treinamentto e desenv
área de reccursos humaanos.
Nesste período
o a Adminnistração dee Relaçõess Humanas//Pessoal co
omeça a dar
d lugar à
Administraação de Reccursos Hum
manos. Os gerentes de recursos
r
hum
manos passsam a ser coonsideradoss
como mem
mbros da allta administtração e parrticipam daas decisões estratégicaas da empreesa. Fischerr
(1998) desstaca que neeste períodoo já se encon
ntram os prrimeiros sinais da criaçção, pelas em
mpresas, dee
sistemas dde gestão dee recursos humanos
h
coonstituídos por
p um connjunto de processos cooncebidos e
implementtados com o objetivo de
d administtrar as relaçções com as
a pessoas, buscando atingir
a
seuss
objetivos. Segundo esste mesmo autor isto é um indíciio da conceepção mais moderna daa gestão dee
recursos huumanos.
A ppartir da década
d
de 80,
8 o desennvolvimentoo tecnológiico passou a se intennsificar e a
influenciarr, cada vez mais, a vida nas organnizações e das
d pessoas que delas participavam
p
m. Teve-see
início a diffusão das noovas teoriass e técnicas gerenciais como: a gestão particippativa, o plaanejamentoo
estratégicoo, os círculoos de controole de qualidade e outtros (GIL, 1994).
1
As organizaçõe
o
es passam a
valorizar o caráter esttratégico de ação, e a área
á
de recuursos humannos transforrma-se para adequar-see
a este novoo panorama.
Seggundo Fom
mbrun, Tichy e Devvanna (1984), o aum
mento da produtivida
p
ade, nessass
organizaçõões, somentee acontecerria quando a área de reecursos hum
manos obtivesse melhorrias em suaa
administração. E parra que isto acontecesse
a
e, esses autoores indicavvam a neceessidade de vincular ass
estratégias das organiizações aos planejamenntos de recuursos humaanos, em razzão da neceessidade dee
buscar ajusstes mais effetivo às creescentes preessões do meercado.
Esssa nova situ
uação passa a exigir doo setor de reecursos hum
manos novaas habilidaddes, fazendoo
com que elle passe a aggir de modoo pró-ativo e não mais reativo.
Esssa década foi
f marcadaa pelo início
o da formação do pennsamento esstratégico eem recursoss
humanos.
m
n contextoos político, econômico
nos
e
e social em
m
A ddécada de 90 passou poor intensas mudanças
todo o m
mundo. Estaas mudançças tiveram
m grande impacto
i
paara a vidaa das organizações e
conseqüenttemente parra a área de recursos huumanos (OL
LIVA, 19999).
De acordo com
m Sammartiino (2002), as principaais transform
mações quee impactaram
m a área dee
ntensificaçãão do movim
mento de gllobalização e de buscaa
recursos huumanos, nessa década,, foram: a in
de compettitividade; a evoluçãoo da tecno
ologia da iinformação;; a promullgação de legislaçõess
protegendoo os direitos dos consuumidores; o movimentto de conceentração doss mercados em blocoss
econômicoos; a intensificação doos processoss de fusõess e de gran
ndes aquisiçções; a intoolerância daa
sociedade com
c
relaçãoo à poluiçãoo e a degrad
dação ambieental.
Os impactos destas muddanças paraa as organizações forram bastantte significaativos, poiss
m em profun
ndas alterações nos paddrões tradiciionais de co
ompetição e concorrênccia.
implicaram
Beccker et al. (2001) appontam quee nas últim
mas décadaas a área de recursos humanoss
experimenttou grandess mudanças no seu pappel dentro daas organizaações. Tradicionalmentee percebidaa
como umaa área dediccada basicaamente às atividades
a
a
administrati
ivas relacio
onadas com
m gestão dee
benefícios,, folha de pagamento
p
e outras tarrefas rotineeiras, a áreaa de recursoos humanoss, durante a
década dee 90, viu-sse diante do
d desafio de efetivaamente parrticipar do esforço dee mudançaa
organizacioonal, com vistas
v
a um
m novo moddelo compettitivo delineeado pelo ambiente
a
(B
BECKER ett
al., 2001).
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· ano 2 · nº2 · p. 35-48 · dez. · 2015
Práticas daa Administração de
d Recursos Hum
manos por Gestorees Cearenses |39
9 2 Desafioss da Admin
nistração dee Recursos Humanos
As mudançass sociais, econômicaas, tecnolóógicas e políticas
p
q
que
estão ocorrendoo
ocidade com
m que essass mudançass
mundialmeente apresenntam reflexxos sobre ass organizações. A velo
estão aconntecendo exige rápida e ágil adapptação aos novos
n
cenárrios, para que
q essas orrganizaçõess
mantenham
m-se sempree competitivvas.
O pprocesso de globalizaçãão impõe à área de recuursos humannos a necessidade de am
mpliar seuss
parâmetross de referêência, revissar conceittos e de entender
e
qu
ue suas açções têm impacto noo
desempenhho e na competitivid
c
dade dessaas organizaações, bem
m como no
n crescimeento e noo
desenvolviimento de seeus funcionnários.
Nesste sentido
o, a área de recurso
os humanoss assume papel centtral e estratégico noo
desempenhho dessas organizaçõe
o
es, bem co
omo, de aggente faciliitador das mudanças oferecendoo
suporte aoos seus funncionários e ajudando-os a ultrrapassar essses momentos de transição. A
manutençãão de um padrão
p
elevvado de deesempenho exige flex
xibilidade, inovação e agilidade,,
característiicas necesssárias paraa a manuttenção da vantagem competitivva, e quee decorrem
m
basicamentte dos recurrsos e das caapacidades internas de cada organ
nização.
A ddiscussão em
m torno da atuação daa área de reccursos hum
manos tem see concentraado em doiss
pólos distiintos, porém
m não totaalmente exccludentes: operacional
o
l e estratég
gico (ULRIICH, 2000;;
MARRAS, 2000).
f
operaacional, a área de recursos hum
manos limitta-se às rottinas comoo
Atuuando de forma
recrutamennto, seleção
o, cargos e salários, benefícios,, entre outtras, sem a preocupaçção com a
vinculaçãoo destas atiividades àss políticas e estratégias da orgganização. Já
J atuandoo de formaa
estratégicaa, a área de recursos humanos,
h
cooncentra-se na obtençãão de resultados organnizacionais,,
visando à iintegração das
d práticas aos objetivvos e resultaados desejad
dos.
Esssa situação é observadda por Wood Jr. (19995), que traata das muudanças nass condiçõess
ambientaiss e seu impacto sobre a função dee recursos hhumanos, estabelecend
e
do um parallelo entre a
visão tradiccional e um
ma perspectivva mais atu
ual.
A aabordagem tradicionall discutida por esse auutor resume a gestão de pessoass como um
m
conjunto dde procedim
mentos de ajuste do indivíduo
i
a um estereeótipo de eficiência
e
p
previamente
e
definido peela empresaa. A abordaagem apontaa que essa áárea assumiiu por muitto tempo um
ma linha dee
atuação em
minentemen
nte técnica, voltada para
p
atividaades buroccráticas e administrati
a
ivas, comoo
seleção, ddesenvolvim
mento de pessoal
p
e treinamentoo. Tradicioonalmente, as demaiss áreas daa
administração viam a função de recursos humanos com
mo basicam
mente admin
nistrativa, concentrada
c
a
vidades rotinneiras, com
mo folha dee pagamentto e outrass
no gerenciiamento dee benefícioss e de ativ
funções opperacionais.
Denntro de uma perspectivva atual, o autor obserrva que a abordagem
a
tradicional,
t
a visão dee
adequação e obediênccia da forçaa de trabalhho aos objettivos organ
nizacionais, é substituídda por umaa
mprometimeento de recursos humaanos com oos objetivoss
gestão de recursos huumanos foccada no com
r
hum
manos passsa a consideerar o fatorr
organizacioonais. Isso significa dizer que a gestão de recursos
humano coomo aspectto-chave paara o sucesso organizaacional, aprresentando uma preoccupação em
m
alinhar suaas ações às
à estratégiaas da emprresa. Atualmente, a idéia de qu
ue a área de
d recursoss
humanos, ccomo todas as demais da organizaação, deve estar
e
alinhada com os objetivos,
o
a missão e a
estratégia m
mais ampla da empresaa, é cada vez mais recoonhecida com
mo necessárria e importtante.
Nesssa perspecctiva, o novoo modelo de
d gestão dee pessoas e as relaçõess internas quue estimulaa
são reflexoos daquilo que
q vem ocoorrendo com
m a sociedadde. Tal posicionamentoo pode ser comprovadoo
pela preocuupação em desenvolveer, como resssalta Woodd Jr. (1995), tarefas não rotineirass, de caráterr
mais ampllo, intensificando a preocupação com os obj
bjetivos organizacionaiis. Conform
me descrevee
Ulrich (19998, p. 66), “surge
“
a necessidade dos
d profissioonais de reccursos humaanos equilibbrarem essee
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40| ACY HOLANDA MOTA
processo de
d mudançaa, inovaçãoo e transfoormação, coom objetivoos de contiinuidade, ddisciplina e
estabilidadde”.
Moohrman Jr. e Lawler III (1995) accreditam que, a área dee recursos humanos,
h
ennfrenta seiss
desafios. O primeiro seria
s
a buscaa pela vantaagem competitiva em relação
r
à cooncorrência, levando ass
organizaçõões a se reesstruturarem e mudarem
m de foco, enfatizando
e
a qualidadee total, proddutividade e
atendimentto ao cliennte. Neste sentido
s
há duas maneeiras para que
q a admiinistração de
d recursoss
humanos ppossa contriibuir: reduzzindo custoos e/ou agreegando valo
or. O segunndo desafioo seria o dee
administrarr mudançass para mantter a empresa no cenárrio internacional. Mudanças estas que dizem
m
respeito à estrutura orrganizacionnal, planejam
mento estraatégico, estiilos adminisstrativos e abordagenss
m os em
mpregados. O terceiro desafio
d
estáá associado
o à explosãoo de novoss
que visem envolver mais
q
see tornar verdadeiros
v
s
conhecimeentos que têm instiigado os profissionaais que queiram
administradores de recursos
r
huumanos. O quarto, diiz respeito às novas tecnologiaas que têm
m
á
para qu
ue utilizem sistemas on
n-line. O quuinto desafiio apontadoo
pressionaddo os profisssionais da área
seria refereente às questões legaiss que os reccursos hum
manos têm enfrentado,
e
que estão aumentando
a
o
em função da reestrutturação quee vem aconttecendo. E por último,, os autoress apontam para
p
o novoo
dos, instiganndo a adm
ministração de recursos humanoos a criar programass
perfil dos empregad
mento e seleeção, bem como
c
de treeinamento e desenvolviimento.
inovadoress de recrutam
Ulrrich (1998) acredita quue o desafio
o da área dee recursos humanos
h
é integrar as práticas dee
recursos huumanos ao processo dee planejameento estratéégico da orgganização, a fim de obbter o ajustee
entre os plaanos de recuursos humaanos e os plaanos organiizacionais. Ele
E mencionna ainda quue, um novoo
papel para a área de gestão
g
de peessoas devee ser definiddo. Esta ênffase deve foocalizar os resultados
r
e
mente as ativvidades operacionais daa área.
não meram
A gglobalização e os processos de mudanças
m
t
trazem
algu
umas impliccações paraa a área dee
recursos hhumanos, poor exemploo: custos menores,
m
maaior velociddade, produ
utividade, qualidade
q
e
inovação são fatorees de suceesso para que a organização seja comppetitiva. Fuuncionárioss
a estratégiaas do negóciio e bem treeinados fazeem à diferennça.
compromeetidos, alinhados com as
Esssa nova reallidade espera que a área de recurrsos humanoos continuee fazendo o que era dee
sua responnsabilidade e ainda asssuma essaa nova dem
manda. Além
m disso, deeve comparrtilhar seuss
conhecimeentos com ass outras áreas como forrma de interragir na bussca pelos resultados.
Desssa forma a área de recursos humanos
h
deeve estar apoiada
a
no trabalho eem equipe,,
fomentanddo as liderannças e estim
mulando o ennvolvimentoo das pessoas com a orrganização. Deve atuarr
como uma função de staff,
s
necesssitando apoiar a implanntação de esstratégias, assessorar
a
ass mudançass
mo, a tenddência é dee
e facilitar o processoo de aprenndizagem orrganizacionnal. Seguinddo este rum
transformáá-la em umaa área de connsultoria intterna.
Fischer (1998)) aponta um
m novo signiificado assuumido pela área de recu
ursos humaanos a partirr
r
h
humanos
coomo vantag
gem competitiva. Ass
dos anos noventa, a administtração de recursos
m de novas e criativas formas de gestão; aquui cabe transsmitir as estratégias ass
organizaçõões precisam
pessoas e ttransformá-llas em agennte de comppetitividade..
A partir do estudo
e
da evolução da
d área de recursos humanos
h
see pode verrificar que,,
d suas funnções o recuursos humaanos avaliavva as necesssidades daa
tradicionallmente, no exercício de
empresa em termos de
d pessoas,, responsabbilizava-se pelo
p
recrutaamento e seleção,
s
forrmalizava a
mento, encaarregava-se das atividades de mannutenção dee
contrataçãoo, conduziaa o processoo de treinam
pessoas, ellaborando sistemas
s
de avaliação e recompennsas e, por fim, procedia a formaalização doo
desligamennto. Para Ulrich
U
(19988) o papel contemporâ
c
âneo dessa área
á
deve ser
s o de dissseminar ass
políticas dde execução
o das funçõões, sensibillizando e ennvolvendo os demais agentes e dividindo
d
a
responsabiilidade pela execução onde
o
a funçãão se fizer necessária.
n
Com
m isso, podde-se dizer que a área de recursoos humanos passa a seer estratégicco devido à
importânciia que assuumiu na soociedade póós-industrial, com as novas form
mulas voltaadas para a
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Práticas daa Administração de
d Recursos Hum
manos por Gestorees Cearenses |41 obtenção dde equipes criativas,
c
m
motivadas
frrente aos noovos objetiv
vos das orgganizações. As pessoass
passam a ser valorizzadas, respponsáveis por
p todas as
a decisões e acreditaando que possam
p
serr
c
s com as atribuições
a
que têm, cabendo-lhe
c
e
estimuladaas a adotareem comporrtamentos condizentes
responsabiilizar pela mediação
m
enntre empresaa e funcionáário (ALME
EIDA et al., 1993).
3 Recursos Humanoss Estratégicco
Com
mo se obseerva, a admiinistração de
d recursos humanos caminha parra a gestão estratégica,,
enfatizandoo as pessoas como recuursos determ
minantes paara o sucessoo da organizzação. Essaas são vistass
como geraadoras de vaalor e, portaanto, como recurso esttratégico. Neste
N
sentiddo vê-se um
ma evoluçãoo
do modelo tradicionall de gestão de
d pessoas em
e direção a uma posiçção estratéggica.
c
de ampliação da atuação da área de recursos huumanos, várrios autoress
Denntro deste contexto
advogam a necessid
dade de que
q
ela assuma umaa posição estratégica dentro doo contextoo
p
ento emergente refletee o papel caada vez maiis central dos
d recursoss
organizacioonal. Este posicioname
intangíveiss e do capitaal intelectuaal na econom
mia da atuallidade.
Becker, Hu
uselid e Ulrrich (2001) enfatizam a importânccia estratégiica da área de recursoss
humanos iinformando que hoje o desempennho superioor duradouroo exige flex
xibilidade, inovação e
agilidade ddo mercado, a vantagem
m competitiiva decorre basicamennte dos recurrsos e das capacidades
c
s
internas dee cada organnização – innclusive da aptidão
a
da empresa
e
em
m desenvolver e reter um
ma força dee
trabalho caapaz e com
mprometida. Segundo estes
e
autoress a adminisstração de recursos
r
hum
manos atuaa
como princcipal capaciitante do cappital humanno nas organnizações.
Ainda seguundo esses autores, o fundamentoo da estratéégia de recuursos humaanos, para a
criação de valor, é uma
u
infraesttrutura gereencial que compreenda
c
a e seja cappaz de impplementar a
d estratégiaa corporativ
va é criar vantagem
v
c
competitiva
a
estratégia da empresaa. Assim, sse o foco da
d área paraa
sustentávell, o da estraatégia de reccursos humanos consisste em maxiimizar a conntribuição da
o mesmo objetivo,
o
dee modo a gerar
g
valor para os accionistas (B
BECKER, HUSELID
H
e ULRICH,,
2001).
Pode-se dizer
d
que o papel esttratégico dda área siggnifica tocaar na neceessidade dee
alinhamentto das fu
unções clássicas da área (atraação, provvimento, retenção
r
dee pessoas,,
desenvolviimento, meensuração e remuneraação) à perrformance da empressa e dos empregados
e
s
(GUBMAN
N, 2004). Nesta
N
visãoo estratégicaa, o foco da
d área de recursos hu
umanos é visto
v
comoo
móvel, adaaptando-se às mudançças já em andamento
a
e antecipan
ndo-se às deemandas prrevistas em
m
cenários fuuturos. Paraa isto é precciso que as funções de recursos huumanos dêeem suporte à estratégiaa
do negócioo (ASHTON
N et al., 20004).
O papel a ser desem
mpenhado passa a ser repensar as atividades próprias da área dee
recursos hhumanos em
m termos estratégicos, de forma a integrar os objetivoos de longo prazo daa
organizaçãão, as variááveis relevaantes do am
mbiente e as necessiddades decorrrentes em termos dee
pessoas.
Conforme ressalta Albbuquerque (1987),
(
a neecessidade de
d se pensaar recursos humanos
h
dee
forma estraatégica deccorreu, princcipalmente, do reconhhecimento da
d importância de se coonsiderar o
ambiente externo
e
(am
meaças e oportunidad
o
des) na form
mulação daas estratégias de negóócios, e daa
existência de um interrvalo entre as
a necessidaades previsttas para a im
mplantação destas estraatégias e ass
ntá-las.
realidades que as orgaanizações ennfrentavam em termos de pessoas para implan
4 Adminisstração Estratégica dee Recursos Humanos
A integração
i
e
entre
as estrratégias orgganizacionaiis e as estraatégias de reecursos hum
manos é um
m
tema que vvem sendo discutido
d
deesde o inícioo dos anos 80.
8
Albbuquerque (1987)
(
definiu o planeejamento esstratégico de
d recursos humanos ccomo sendoo
um processso decisóriio mais am
mplo, orienttado para o futuro e para
p
fora da
d organizaação, e quee
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42| ACY HOLANDA MOTA
envolve deefinições esttratégicas, relacionadas
r
s com o dessenvolvimennto de proggramas de iddentificaçãoo
de talentoss em potenccial. O plannejamento estratégico
e
d recursos humanos deveria
de
d
ser visto comoo
um processso integradoo ao planejaamento estraatégico da organização
o
o.
Ao buscar arggumentos paara reforçar a importânncia da adm
ministração estratégica
e
de recursoss
m
no qual, as po
olíticas de recursos
r
huumanos nãoo
humanos, Sammartinoo (2002) prropõe um modelo
mente como facilitadorras, para a implantação
i
o das estrattégias da orrganização. Este autorr
atuem som
argumenta que as constantes
c
mudanças do mercaddo – as ameaças
a
e oportunidaades – sãoo
mente perceebidas e interpretada
i
as pelas organizaçõe
o
es. Estas diferenças devem-se,,
diferentem
fundamenttalmente, à capacidadee dos indivííduos e gruupos de perrcebê-las e de tomar decisões.
d
O
nível de caapacitação das
d pessoass em uma organização
o
é, em grannde parte, reesultado do sistema dee
gestão de rrecursos hum
manos existtente.
Com
mo pode seer depreendiido, o conceeito de adm
ministração estratégica
e
d recursos humanos é
de
fundamenttal para a compreensã
c
ão do proceesso de alinnhamento entre
e
as esttratégias dee gestão dee
recursos huumanos e as
a estratégiaas amplas da
d organizaçção. Algunss autores deestacam a importância
i
a
deste alinhhamento parra a obtençãão de vantag
gens compettitivas duradouras.
Seggundo Morrhman e Laawler (1995
5) a estratéégia empresarial é o caminho onde
o
se fazz
necessário a maior muudança no envolviment
e
to dos recurrsos humanoos. Os Recuursos Humaanos de umaa
minante parra detectar quais estraatégias podeem tornar-sse práticass
organizaçãão são a chhave determ
implementtáveis. Os gerentes
g
de recursos humanos,
h
poor sua vez, precisam entender
e
doo negócio o
suficiente ppara reagir e desenvolvver estratégiias empresaariais.
Naa pesquisa conduzida por Samm
martino (19995), foi possível
p
observar que para umaa
estratégia organizacio
onal ser bem sucedidaa é necessáário um aju
uste adequaado com ass práticas e
políticas dee gestão de recursos huumanos viggentes. Funddamentalmeente as estraatégias orgaanizacionaiss
são formulladas atravéés de um prrocesso deccisório, que traduza o conjunto
c
dee valores, a cultura, ass
normas de conduta, os
o padrões de
d autoridaade, bem coomo o modeelo de gestãão de pessooal vigente..
p
dee mútua inflluência entrre estratégiaas organizaccionais e dee
Deve ocorrrer, neste seentido, um processo
recursos huumanos.
A importância
i
a de se busccar uma efettiva vinculaação entre as
a estratégiaas organizaccionais e ass
de recursoss humanos encontra am
mparo na abbordagem sóóciotécnicaa. Segundo Fleury
F
e Fleeury (1995))
esta abordaagem é defiinida como a otimizaçãão conjunta dos aspectoos sociais e técnicos, buscando-se
b
e
uma propoosta que connduza aos obbjetivos orgganizacionaais, exploranndo ao máxiimo a adapttabilidade e
a criatividaade das pessoas, em veez de determ
minar tecniccamente a maneira
m
pela qual, essees objetivoss
deveriam ser
s atingido
os. A abordaagem sóciottécnica presscreve aindaa que os deesvios que oocorrem em
m
uma situaçção de trabaalho devem ser controlaados o maiss próximo possível de seus
s
pontos de origem,,
bem como admite quee o planejam
mento e o reeplanejamennto de proceessos de trabbalho sejam
m atividadess
permanentes.
mplementan
ndo, esses mesmos autores
a
salieentam que o conceito
o moderno de gestãoo
Com
estratégicaa de recursoos humanoss preconizaa que as poolíticas de gestão
g
de pessoal
p
não devem serr
passivamennte integraddas às estrattégias de negócio, mas devem ser parte
p
integrrante desta estratégia.
e
5 Metodollogia
Parra atingir os objetivos propostos
p
poor este estuddo, foram adotados doiis métodos de
d
pesquisa, de
d forma seq
quencial e complement
c
tar: pesquisa bibliográffica e pesquuisa descritivva.
A pesquisaa bibliográffica foi usad
da porque, segundo Laakatos e Maarconi (1987), trata doo
levantamennto, da seleçção e docum
mentação dee toda bibliografia já publicada
p
soobre o assunnto em focoo
e disponíveel em livross, revistas, jornais,
j
monnografias, teeses, dissertações, com
m o objetivoo de colocarr
a pesquisadora em co
ontato diretoo com todo material jáá escrito sob
bre esse asssunto, ou seeja, para see
m do assuntto que ora é proposto.
inteirar bem
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Práticas daa Administração de
d Recursos Hum
manos por Gestorees Cearenses |43
3 A pesquisaa descritiva,, por sua veez, foi usadoo porque, seegundo os autores
a
citaddos, delineaa
ou analisa as caracteríísticas de faatos ou fenôômenos, utillizando méttodos formaais, caracterrizados pelaa
dade de fornnecer dadoss para a veriificação de hipótese.
h
precisão e controle esttatísticos, coom a finalid
5.1- Proceedimentos
5.1.1- Univverso da Peesquisa
O universoo face aos objetivos
o
e à definiçãoo do problem
ma de pesquuisa propossto por essee
estudo é foormado por profissionaais que atuam
m como gestores de reecursos hum
manos em orrganizaçõess
localizadass na Estado do Ceará, cadastraados na AB
BRH – Associação Brasileira
B
dee Recursoss
Humanos- Secção Ceaará, na conddição de pesssoas físicass, totalizanddo 100 pessoas.
5.2 - Proceesso de Am
mostragem
O processo
o de amosttragem incluuiu: (1) a definição
d
daas unidadess amostrais,, que são a
base do proocesso de seeleção da am
mostra, e, neste
n
caso, foram
f
profisssionais atuuantes em orrganizaçõess
localizadass no Estado
o do Ceará; (2) definiçção da uniddade de listaagem, que consiste
c
no sistema dee
referência para a seleeção da amoostra. No estudo propoosto, a uniddade de listtagem foi a relação dee
todos os prrofissionaiss que trabalhham nos deepartamentoos de recurssos humanos nessas orgganizações;;
e (3) definnição da uniidade de obbservação, que
q represeenta exatam
mente quem será o resppondente daa
pesquisa. Neste
N
caso, o respondeente da pesqquisa foram
m profission
nais que atuam como gestores
g
doss
departamenntos de reccursos humaanos dessass organizações cadastrrados comoo pessoa físsica junto a
ABRH/CE
E. O tipo de amostragem
m usado nessta pesquisaa foi a amosstra intencioonal por connveniência.
a
com
m Tagliacarn
ne (1991), o tamanho da amostraa
Com base nestes critéérios e de acordo
com coeficciente de coonfiança de 90% e níveel de erro de
d 10%, de aproximadaamente 100 associadoss
como pessoa física é de 41 pessooas, no caso
o de uma poopulação finnita (númerro de profisssionais quee
mo gestoress de recursoos humanoss nas organnizações caadastrados como
c
pessooa física naa
atuam com
ABRH), na
n hipótesee de p=50%
% (significa a proporrção de occorrência) e q=50% (significa
(
a
proporção de não occorrência), onde q=1--p, z=distribbuição amoostral, N = populaçãoo e e=erroo
a
da fóórmula a segguir:
amostral, através
z 2 .N . p ( p  1)
e 2 .( N  1)  z 2 . p ( p  1)
Figura 1: F
Fórmula do Cálculo Am
mostral
Fonte: Taggliacarne (19
991)
5.3 - Instru
umento de Coleta de Dados
5.3.1- Escoolha da Téccnica e Instrrumentos e Instrumento
I
os de Pesquuisa
De acordo com Mattaar (1999), elaborar um iinstrumentoo adequado para realizaar mediçõess
em pesquiisa não é uma tarefaa fácil, maas é de funndamental importânciia para o sucesso daa
investigaçãão ou projetto em execuução. Os insstrumentos de medida são utilizaddos para ler a realidadee
sobre um objeto em estudo, porr isso tornaa-se necessáário saber se
s os mesm
mos são connsistentes e
refletem a realidade.
p
deescritiva fooi realizada através dee
Em funçãoo das razõees acima adduzidas, a pesquisa
m inglês surrvey), e tevee por técnicca a aplicaçãão de um quuestionário estruturadoo
pesquisa dee campo (em
(MATTAR
R, 1999).
5.3.2 - Apllicação dos Questionárrios e Coleta
a de Dados
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44| ACY HOLANDA MOTA
A coleta de
d dados foii realizada através
a
de e-mail
e
enviaado pela auutora desta monografia
m
a
via Interneet aos gestores de recursos humannos, contenddo uma mennsagem quee explanavaa o objetivoo
da pesquissa, o endereeço de acessso ao site onde
o
o quesstionário esttava hospeddado e a sollicitação dee
resposta.
odo, são a velocidades
v
s da aplicaçção e a cappacidade dee
As principais vantagens, deste méto
obter inforrmações delicadas, devvido ao relaativo anoniimato do enntrevistado. Em contraapartida, háá
pontos neggativos que devem ser consideradoos, como a baixa taxa de respostaa, a impossiibilidade dee
utilização de
d estímuloos físicos e também a falta
f
de conntrole sobre a amostra, já que o enntrevistadorr
não controola quem reaalmente esttá respondenndo o questtionário (M
MALHOTRA
A, 2001). Diante disso,,
dos quasee 100 convvites enviaados via e--mail pela autora deesse trabalhho, o retorrno de 31
respondenttes, perfazeendo assim 1/3 dos connvites feitos e 75% daa amostra e o número mínimo dee
respondenttes que um
ma amostra pode
p
conterr para a reaalização dee análises estatísticas (MATTAR,
(
,
1999).
5.3.3 - Insttrumento dee Análise
Foi escolh
hida a utilizzação dos seguintes sof
oftwares esttatísticos: Sphinx
Sp
para criação doo
formulárioo de pesquisa, inserção dos dados, tabulações simples e cruzadas atraavés de disttribuição dee
freqüência, cálculo de médias e desvio padrão; Microosoft® Exccel para elaaboração dee gráficos e
tabelas aboordados neste estudo; e o Mediata Survey paraa a criação do questionnário on-linee.
SE DOS RE
ESULTADOS
6 ANÁLIS
postos foraam ou nãoo
A análise doss resultadoos permitiráá verificar se os objetivos prop
var as hipótteses previaamente form
muladas, a fiim de saberr
atingidos, bbem como verificar e/oou comprov
se elas se ccomprovaraam no todo ou
o em partee, ou se foraam ou não verificadas.
v
Com
m base noss levantameentos feitos,, aplicação dos questio
onários, e utilização
u
doos recursoss
estatísticoss, obteve-see os seguintees resultadoos a seguir, ressaltando
o que as queestões de núúmero 1 a 7
são meram
mente para conhecer a amostra
a
pesq
quisada.
Iniccialmente, este
e estudo não tinha como
c
objetivvo estabeleecer qualqueer relação entre
e
o sexoo
dos gestorres em relaação à outraa variável, mas achouu-se que seeria prudentte saber o número dee
gestores ddo sexo masculino
m
e feminino,, já que a técnica de
d amostraagem escolhhida foi a
probabilísttica, como já foi escrrito anterioormente quee todo indivíduo tem
m igual chaance de serr
escolhido. Entretanto,, pode-se coonfirmar um
ma presença de quase 2/3 dos geestores de RH
R do sexoo
p
do, assim ass mulheres nessa
n
área de
d trabalho.
feminino, prevalecend
Verrifica-se quue a amosstra pesquiisada possuui uma faiixa etária superior a 22 anos,,
prevalecenndo a faixa etária supeerior a 42 anos
a
com 29,03%,
2
porrém dentro de toda a amostra oss
gestores enntre 23 e 37
7 anos posssuem um peercentual iggual a 67,74
4%, podenddo-se concluuir que sãoo
gestores quue já possueem um amaddurecimento
o etário.
Maais de 1/3 dos
d respondeentes se enncontra ocuppando cargo
o de analistta de RH, ou
o seja, um
m
dos primeiiros estágioss do amadurecimento profissional
p
l dessa área;; por outro lado, pode-se perceberr
também quue 35,48% dos responddentes ocup
pam cargos gerenciais nas organizzações e um
ma pesquisaa
mais aproffundada pod
derá revelar se há uma relação direeta entre a faixa
f
etária e o cargo de
d ocupaçãoo
nas empressas.
ue os responndentes acusam que traabalham na área de RH
H com mennos ou até 4
Obsserva-se qu
anos, repreesentando mais
m de 50%
% e com mais de 70%
% responderaam que trab
balham em suas atuaiss
empresas nna área de RH.
R Pode-sse concluir que uma grrande partee desses respondentes se
s encontraa
em suas prrimeiras funnções na áreea de RH.
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Práticas daa Administração de
d Recursos Hum
manos por Gestorees Cearenses |45
5 Verrificou-se que
q 45,16%
% dos respoondentes poossuem o título
t
de esspecialista, 3,23% sãoo
mestrando,, 12,90% são mestree e que 3, 23% são doutoranddo. Observaa-se que 64,52% doss
respondenttes investiraam em sua capacitaçãão profissionnal, não finncando apennas com a graduação..
Um estudoo mais apro
ofundado pooderá indicaar que um dos motivo
os que levarram os resppondentes a
investirem em sua formação
fo
accadêmica foi
f a competitividade e a exigên
ncia por prrofissionaiss
diferenciaddos no merccado de trabbalho.
Perceebe-se que 41,94% doos respondeentes têm formação
f
em
m Psicologia, concluinndo que oss
psicólogoss estão em maior
m
númeero como geestores da área
á
de RH nas
n empresas cearensees e que sãoo
eles que prrocuram inv
vestir mais em
e sua form
mação acadêêmica.
Quaanto à estruutura da áreea de RH das
d empresaas que os gestores
g
trab
balham (TA
ABELA 1),,
tem-se:
TAB
BELA 1
Estrutura da
d Área de R
RH
Dadoss
Dados
Absoluttos em %
Não-respoosta
1
3,23%
%
A área de RH consistte em uma diretoria
d
ou departamennto da
11
35,48%
%
empresa
A área de RH consistte em um seetor pertenceente a uma diretoria ou
u 13
41,94%
%
departameento da emppresa
A área de RH é formaada apenas por um núccleo ou asseessoria
1
3,23%
%
Não existee um setor formal
f
de RH
R (apenas por
p funçõess
3
9,68%
%
operacionais como foolha de pagaamento de pessoal)
p
Consultorria Interna
2
6,45%
%
Total
31
100%
Fonte: Pesqquisa diretaa.
H nas empreesas cearensses consistee, em gerall, de um setor pertenceente a umaa
A áárea de RH
diretoria oou departam
mento da em
mpresa (13%
%) ou em uma diretooria ou depaartamento da
d empresaa
(11%). Obbserva-se que
q
apesar da pequenna diferençça de perccentual, a área de RH
R ainda é
subordinadda a uma diretoria
d
ouu a um deppartamento da empresaa. Um estuudo mais approfundadoo
poderá inddicar se a áreea de RH naas empresass cearenses possui
p
autoonomia em sua
s atuação.
Quaando pergu
untados o quue esses geestores de RH
R entendeem por adm
ministração de
d recursoss
humanos e quando forram solicitaados para quue indiquem
m algumas de
d suas atribbuições com
mo gestoress
de RH em
m suas emp
presas foi verificado
v
p meio daa análise do discurso que a maioria dessess
por
respondenttes tem connhecimento sobre a adm
ministração estratégicaa de recursoos humanos e que suass
atribuiçõess reforçam esses conheecimentos. Suas respoostas baseiam
m-se na im
mportância ddas pessoass
dentro dass organizações, não soomente no que essas pessoas poodem produ
uzir, mas taambém em
m
crescimentto profissio
onal, em seu bem estar denttro dessa organização e no crescimento
c
o
organizacioonal.
Paara administtrar os recuursos humaanos é neccessário con
nquistar e manter
m
as pessoas naa
organizaçãão com umaa atitude positiva e fav
vorável e levvá-las a deesejar permaanecer na orrganização,,
desenvolveendo nelas motivação
m
p realizarr os objetivoos organizaacionais.
para
Com
mo forma de atuaçãoo, Wood Jrr. (1995) observa
o
quee a atuação
o da área de
d recursoss
humanos dde forma opperacional (abordagem
(
m tradicionall) limitava-se às rotinaas como reccrutamento,,
seleção, caargos e saláários, beneffícios, entree outras, seem a preoccupação com
m a vinculaação destass
atividades às políticass e estratégiias da organ
nização. Já sua atuaçãoo de forma estratégica, concentra-RBNDR · ISSN 2358-5153
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46| ACY HOLANDA MOTA
se na obteenção de reesultados orrganizacion
nais, visandoo à integraação das prráticas aos objetivos e
resultados desejados.
o da área dee recursos humanos
h
é integrar as práticas dee
Ulrrich (1998) acredita quue o desafio
recursos huumanos ao processo dee planejameento estratéégico da orgganização, a fim de obbter o ajustee
entre os plaanos de recuursos humaanos e os plaanos organizzacionais.
Verrifica-se quue as maiorrias dos disccursos dos 26 responddentes das duas
d
questõões abertas,,
baseiam-see nas refereencias acim
ma citadas. Diante dessse fato, a hipótese
h
H11 os profisssionais quee
atuam com
mo gestorees de recuursos humaanos nas oorganizaçõees têm coonhecimentto sobre a
administração estratéggica de recuursos human
nos por ser conceito
c
avançado, podde ser confirmada.
m, como gesstores de RH
H, faz valerr
Porr último, perrguntou-se se a empressa a qual elees trabalham
o uso do RH como parte estrratégica da organizaçãão e pode--se observaar que quase 3/4 doss
m que suass empresas têm a área de RH com
mo fonte dee contribuiçção na áreaa
respondenttes acusaram
estratégicaa e no plan
nejamento estratégicoo da organnização, asssim como se pode observar
o
naa
TABELA 2 que o pllanejamentoo de RH é atrelado aoo planejameento global da empressa, segundoo
61,29% doos respondenntes.
TA
ABELA 2
Nívvel de atuaçãão estratégiica da área de
d RH nas empresas
e
Dados
Absollutos
Não-respoosta
8
O planejam
mento de RH
R é atreladoo ao planejaamento globbal da emprresa 19
A área de RH particippa da definiição das pollíticas aos planos
p
de ação 2
em RH
O planejam
mento estraatégico de RH
R está centtrado/focadoo em
2
subsistem
mas específiccos
Outro
0
Total
31
Fonte: Pesqquisa diretaa.
Daddos
em %
25,881%
61,229%
6,455%
6,455%
0,000%
100%
%
m conhecim
mento sobre a adminiistração estratégica dee
Observa-se quue os respoondentes têm
e
dee recursos humanos.
h
recursos huumanos e quue as empreesas onde trrabalham addotam uma estratégia
Beccker, Husellid e Ulrichh (2001) accreditam quue o fundaamento da estratégia de
d recursoss
humanos é uma infra--estrutura gerencial
g
quue compreennda e seja capaz
c
de im
mplementar a estratégiaa
da empresaa. Com issoo, o papel da
d área de recursos
r
hum
manos num
ma atuação estratégica
e
é percebidoo
com a neceessidade dee alinhamennto das funçções clássicas da área (atração,
(
prrovimento, retenção
r
dee
pessoas, ddesenvolvim
mento, mennsuração e remuneraação) à peerformance da empreesa e doss
empregadoos.
Fleeury e Fleurry (1995) saalientam qu
ue o conceitto moderno de gestão estratégica
e
de recursoss
humanos ppreconiza quue as políticcas de gestãão de pessoaal não deveem ser passiivamente inntegradas àss
estratégias de negócioo, mas devem
m ser parte integrante desta
d
estratéégia.
nistração dee recursos humanos
h
são
o partes integrantes dee
Perrcebe-se, quue as práticaas de admin
todo o sisstema orgaanizacional e da capaacidade de desenvolv
vimento da organizaçãão. Para a
administração de recuursos humaanos contriibuírem com
m o desem
mpenho, as práticas dee gestão dee
e
e o desenho organizacion
o
nal.
recursos huumanos devvem ajustar--se, com a estratégia
Verrifica-se, co
om a pesquiisa, que esssas práticas são adotadaas tanto pellos gestoress da área dee
recursos huumanos com
mo pelas em
mpresas quee trabalham
m. Com issoo, pode-se confirmar-se
c
e também a
hipótese H
H2 em que ass organizações adotam
m uma gestãoo estratégicaa de recurso
os humanoss.
RBNDR · ISSN 2358-5153
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· ano 2 · nº2 · p. 35-48 · dez. · 2015
Práticas daa Administração de
d Recursos Hum
manos por Gestorees Cearenses |47
7 No entanto, po
ode-se sugeerir que esses conhecim
mentos e esssas práticaas adotadas tanto peloss
gestores daa área de reecursos hum
práticos, seem nenhum
manos comoo pelas emppresas são meramente
m
m
conhecimeento teóricoo. São adootados apen
nas como exigência
e
de
d um merrcado cadaa vez maiss
competitivvo e de um
m mundo globalizado
o, podendo não atendder futuram
mente as eexpectativass
esperadas.
Consideraações Finaiss
P
Para
alcançaar os objetivvos determiinados, foi realizada
r
um
ma pesquisaa com os prrofissionaiss
que atuam
m como gesttores de reccursos humaanos em orrganizações localizadass no Estadoo do Ceará,,
cadastradoos na ABRH
H – Associaação Brasileeira de Reccursos Hum
manos- Secçãão Ceará, na
n condiçãoo
de pessoass físicas. Os
O resultadoos permitem
m concluir que . de uma
u
forma geral, a maioria
m
doss
profissionaais entrevisttados são mulheres,
m
coom faixa ettária entre 23 e 37 an
nos, com formação em
m
psicologia e no mínim
mo com a titulação
t
dee especialistta. Esses prrofissionaiss estão no mercado
m
dee
n empresas atuais, em
m média durante quatro anos, na fu
unção de anaalista de RH
H.
trabalho, nas
Quanto a verificar se os profissionaais que atuaam como gestores de recursos huumanos nass
a
ão estratégiica de recurrsos humannos pode-see
organizaçõões têm connhecimentoss sobre a administraçã
concluir, oobservando o QUADR
RO 1, que essses gestorees identificaam a atuaçãão da área de
d recursoss
humanos ccomo estrattégica meddiante relato
o onde suaas respostass baseiam-sse na importância dass
pessoas deentro das orrganizações,, não somennte no que essas pesso
oas podem produzir,
p
m também
mas
m
no crescim
mento proffissional, em
m seu bem
m estar deentro dessa organização e no crescimento
c
o
organizacioonal. Diantee desse fatoo pode-se co
omprovar a hipótese H1 em averigguar se os prrofissionaiss
que atuam
m como gestores de recursos
r
hu
umanos nass organizaçções têm conhecimen
c
nto sobre a
administração estratéggica de recuursos human
nos.
q as prááticas adotaadas por essses profisssionais nas atuais em
mpresas quee
Observou-se que
upadas com as pessoas e com os objetivos
o
daa empresas,,
trabalham, são de gesstão estratéggica preocu
ultado a longgo prazo.
vislumbranndo um resu
Verrificou-se que
q essas em
mpresas estãão adotandoo o planejam
mento estraatégico alinhhado com o
planejamennto estratég
gico de RH
H para fazeer com que essa áreaa participe mais ativaamente dass
decisões e consiga atrrelar os resuultados aos objetivos
o
daa empresa. Com isso, a hipótese de
d H2 podee
ser comproovada.
S
Sugere-se
quue esse fennômeno esteeja aconteceendo sem nenhum
n
preeparo teórico por partee
dos profisssionais das empresas. N
Nem que seeja algo intrrínseco a elees, mas com
mo forma dee se manterr
no mercadoo cada vez mais
m globallizado e com
mpetitivo.
P
Portanto,
que os objetivvos foram plenamente
p
atingidos de
d acordo coom as verifficações dass
hipóteses aacima menccionadas
A implicaçõões gerenciaais desse esstudo indicaam que as em
As
mpresas e os
o profissionnais da áreaa
de recursos humanos estão preoccupados com as exigênncias do mercado,
m
adootando prátiicas onde o
seu capitall humano é identificadoo como prinncipal aliadoo para o alccance de seuus objetivos. Com isso,,
buscam prááticas para atender
a
as nnecessidades tanto dos colaboradores como daa própria em
mpresa.
O resultado
Os
os obtidos nesse
n
estuddo poderão ser úteis taambém à accademia no sentido dee
replicar o instrumentoo utilizado nessa pesqquisa em ouutro setor no
o intuito dee fazer com
mparações e
saber se oss resultados são consisttentes.
E suma, oss resultadoss comentadoos acima see revestem de
Em
d grande im
mportância,, na medidaa
em que reepresentam um esforçoo no sentiddo de se avvançar na compreensã
c
ão da real situação
s
daa
administração de recuursos humannos nas emppresas ceareenses. Esses resultadoss devem serr encaradoss
e
buuscando-se incorporarr fatores explicativos
e
s e outross
como estíímulos parra novos estudos,
indicadores relevantess relacionaddos à admin
nistração de recursos hu
umanos e ao
o papel estratégico quee
ela vem deesempenhanndo nas orgaanizações.
RBNDR · ISSN 2358-5153
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· ano 2 · nº2 · p. 35-48 · dez. · 2015
48| ACY HOLANDA MOTA
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