Innovation im Zentrum der digitalen Transformation

„Strategy is a mentality“
Innovation im Zentrum
der digitalen Transformation
Die Zukunft der großen Telekommunikationsunternehmen liegt in der digitalen Transformation.
Die Umwandlung „analoger“ in „digitale“, ICT-basierte Geschäftsmodelle ist noch längst nicht am
Ende. Das Beispiel Deutsche Telekom zeigt, wie sich ein Unternehmen als Orchestrator digitaler
Wertschöpfungsnetze formiert. Eine offene Innovationskultur ist Voraussetzung für die erfolgreiche
Positionierung.
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nternehmen aller Branchen stehen heute vor der HerausforU
derung, ihre linearen Wertschöpfungsketten in agile Wertschöp-
fungsnetzwerke zu verwandeln. Statt am Ende einer Kette zu
stehen, müssen sie zu Knotenpunkten innerhalb von IT-unterstützten Netzwerken werden. In diesen Smart Business Networks
können sie ad hoc und flexibel mit Partnern, Zulieferern und
Wettbewerbern zusammenarbeiten und sich mit ihren Kunden
vernetzen. Zwei Grundprinzipien zeichnen diese Netzwerke aus:
Fung die Malls umgeht und sich direkt bei Kunden anbietet. Für
Frauenkonfektion in Indien ist dies bereits der Fall!
Es ist interessant, die Muster der Transformation der „alten“ mit
dem Entstehen der „neuen“ Marktplätze zu vergleichen. Für
­einen erfolgreichen Mall-Anbieter gelten noch heute drei Erfolgsrezepte:
• Die Akteure wählen digitalisierte Geschäftsprozesse rasch aus,
können diese schnell andocken und ausführen: „Pick, Plug and
Play“.
1.
2.
3.
• Sie können sich genauso schnell wieder voneinander trennen:
„Quick Connect and Disconnect“.
Die Erfolgsfaktoren der digitalen Marktplätze lassen sich übertragen:
Auf dieser Basis entwickeln die Teilnehmer des Netzwerks ad hoc
gemeinsam Produkte, stimmen logistische Prozesse ab oder organisieren ihren Vertrieb. Die Basis für diese Zusammenarbeit
bieten digitalisierte, standardisierte Prozesse und modularisierte
IT-Systeme mit offenen Schnittstellen sowie einheitlichen Datenformaten. Aus diesem Status leiten wir Erfolgsfaktoren für eine
Positionierung im Zentrum der digitalen Transformation ab.
1. eine gute Positionierung in den richtigen Wertschöpfungs netzen mit einer wettbewerbsfähigen Infrastruktur,
2. kaum eigene Endprodukte, ein hoher Anteil von innovativen
Partnerprodukten, die allerdings sehr schnell skaliert werden
können,
3. offene und günstige Vernetzung der digitalen Geschäfts prozesse der Kunden mit eigenen Mehrwertdiensten.
Aufbau effizienter Wertschöpfungsnetze folgt
bekannten Mustern
Das wohl bekannteste Beispiel eines „Orchestrators von digitalen
Wertschöpfungsnetzen“ stellt zweifelsohne Amazon dar. Die
Vielfalt und Lieferqualität dieses ursprünglich für Bücher konzipierten Marktplatzes ist bekannt. Wer heute Buchhändler werden
möchte, findet hier eine vollständige Handelsplattform vor mit
Infrastrukturleistungen in Form von Cloud Computing Services
für Geschäftsanwendungen, die sich nahezu beliebig skalieren
lassen, sowie eine Suite von Geschäftsprozessen und Service­
leistungen – „Business as a Service“. Die Prozesse reichen von der
Produktsuche über Auswahl, Bestellung, Lieferung und Zahlung
bis zur Verwaltung. Und die Kundenbasis liefert amazon.com im
Prinzip gleich mit.
Die Vernetzung lässt sich gut an einer klassischen, amerikanischen Einkaufsmeile („Mall“) verdeutlichen. Die Besucher
– und potenziellen Kunden – kommen bereits mit Navigationshilfen an und sind mit vernetzter Einkaufshilfe und Preisvergleich-Software ausgestattet. Der Mall Provider kann sein Parkleitsystem mit Navigationsdaten speisen und dem Shop-Betreiber
schon relativ präzise voraussagen, wann in den nächsten Stunden
ein Besucheransturm zu erwarten ist und mehr Verkaufspersonal benötigt wird. Auch der Blick hinter die Schaufenster der
US-Einkaufsmeilen zeigt ein ausgeprägtes Bild der Transforma­
tion: 40 Prozent der Bekleidung dort werden von Li & Fung aus
Hongkong ‚orchestriert‘. Das 1906 gegründete Handelshaus hat
im Laufe der Zeit etwa 15.000 Fabriken zu einem virtuellen Produktionsverbund zusammengesetzt und koordiniert alle Prozesse
von Design und Stückliste über die Produktion bis zur Distribution. Gerade weil die Firma niemals eigene Fabriken besessen
hat, kann sie sich gut als Vermittler zwischen den amerikanischen
Brands und den „low-cost“-Produktionsstandorten dieser Welt
positionieren. Sicherlich ist es nur eine Frage der Zeit, bis Li &
die beste Lokation und Infrastruktur,
die populärsten Marken in der Mall,
den Shop-Betreibern und Markenartiklern zusätzlich
Waren und Dienste anbieten zu können.
Der Erfolg dieser Firma basiert zu einem großen Teil auf der
Rastlosigkeit des Firmengründers Jeff Bezos, neue Geschäftsfelder zu erschließen. Das Produktsortiment wird ständig erweitert, die Randnutzung von Computerleistung und Webhosting
verwandelte sich in ein eigenes, florierendes Geschäft, über das
seit zwei Jahren auch SAP-Software vertrieben wird. Einer der
jüngsten Schritte auf neuem Terrain geht in Richtung „Food“:
Mit „AmazonFresh“ wird derzeit die Online-Bestellung und
Freihaus­lieferung von Lebensmitteln in Seattle und Los Angeles
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pilotiert. Durch die digitale Transformation des Lebensmittelhandels in Verbindung mit Trends wie „convenience food“ entsteht ein ­weiteres neues Geschäftspotenzial, für das sich Amazon
positioniert.
Führend bei Geschäftskunden:
Branchenübergreifende Digitalisierung
Die Deutsche Telekom hat dies bereits erkannt und positioniert sich in Bereichen wie Mobilität, Energie, Versicherungen
oder Smart Home. Die branchenübergreifende Digitalisierung
bietet dem Unternehmen Wachstumschancen auf Basis seiner
eigentlichen Kernkompetenz, der Konnektivität – allerdings
­
im übertragenen Sinne, das heißt auf Basis der Verbindung von
Marktteilnehmern, von Unternehmen mit Unternehmen und
von Unternehmen mit Kunden. Die Deutsche Telekom formiert
sich als Orchestrator, der Prozesse unterschiedlicher Wertschöpfungspartner miteinander vernetzt und Unternehmen eine Plattform bietet, auf der sie erfolgreich Geschäfte abwickeln und mit­
einander konkurrieren. Dabei ist das Potenzial des „Internet der
­Dinge“ für M2M- und Big-Data-Dienstleistungen, insbesondere
für und aus dem industriellen Deutschland, sehr vielversprechend. Die deutsche Industrie setzt mit Konzepten wie „Industrie 4.0“ Standards.
Zwei wesentliche Aufgaben kommen auf die Deutsche Telekom
zu: Zum einen kann sie den Unternehmen eine große Hilfe bei
der eigenen Transformation in das digitale Zeitalter sein. Dazu
hat sie mit T-Systems einen nicht zu vernachlässigenden Wettbewerbsvorteil gegenüber ihren heutigen Hauptkonkurrenten.
Zum anderen kann sie Plattformen schaffen, auf denen sie d­ iese
Industriekunden mit ihren derzeitigen Kunden – zum Beispiel
144 Millionen Mobilfunkkunden! – sowie neuen Kunden verbindet: Das Unternehmen stellt sein Kommunikationsnetz ­quasi
als Distributionsnetz für digitale Güter zur Verfügung. Die
­Voraussetzungen dazu sind allerdings herausfordernd. Um beim
„Mall-Beispiel“ zu bleiben: Die coolsten Brands und Produkte
können nicht aus eigener Kraft entwickelt werden und sie kommen oft nicht von etablierten Unternehmen, sondern von innovationsstarken Startups. Es muss ihnen so einfach wie möglich
gemacht werden, die Plattformen und Marktplätze zu nutzen
und gegebenenfalls ihre Dienste noch mit Telekom-Diensten zu
veredeln. Dazu müssen die Programmierungsstellen für Anwendungen und Geschäftsprozesse geöffnet und die Diensteelemente
so modular angeboten werden, dass sie den beiden neuen Paradigmen „Pick, Plug and Play“ sowie „Quick Connect and Disconnect“ gerecht werden.
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Eine weitere Herausforderung besteht darin, diese offenen Plattformen über den gesamten Footprint des Konzerns sicher zu
stellen, damit die Distribution schnell skalieren kann. Sobald es
möglich ist, allen 144 Millionen Kunden beispielsweise innerhalb von fünf Tagen eine Security-Software anzubieten, nutzbar zu machen und abzurechnen, ist die Deutsche Telekom der
„Mall-Partner“ der ersten Wahl. Dabei gilt es, die im Laufe der
Zeit entstandenen Insellösungen einzelner Ländergesellschaften
zu einer gemeinsamen, skalierbaren Plattform zu entwickeln.
Mit dieser Herausforderung steht die Deutsche Telekom nicht
alleine da. Insbesondere Systemkunden tun sich schwer. Ein Vorstandsmitglied einer global agierenden Versicherung sagte mir vor
kurzem: „Derzeit werden 80 Prozent unserer Geschäftsvorfälle in
nationalen Systemen und 20 Prozent global betrieben. Wenn es
uns gelingt, diesen Anteil umzudrehen und generische Prozesse
wie die Schadensregulierung global zu prozessieren, dann hätten
wir einen immensen Wettbewerbsvorteil.“
Es ist selbstredend, dass diese Kunden der T-Systems in der
Transformation der IT und Geschäftsprozesse der Deutschen
­Telekom selbst einen Benchmark sehen müssen, um sich auf eine
gemeinsame Reise einzulassen. Dazu sind innovative BusinessProcess-Management-Systeme sowie neue Governance-Ansätze
weg­
weisend. Wie wichtig dabei die Vernetzung über Industriegrenzen hinweg ist, wird unter anderem durch die rasanten
Innovationen in der Komplexitätsbewältigung von Big Data
deutlich. So ging einer der Detecon ICT Awards aus 2012 an
den Dresdner Enterprise-Semantic-Search-Anbieter „Trans­
insight“. Mit dem unbeirrbaren unternehmerischen Weitblick
der Gründer, dass sich Erkenntnisse der biologischen Bildanalyse
und Wissensnetzwerke im Life-Science-Bereich auch in anderen
Industrien nutzen lassen, liefern Bioinformatik und Geophysik
neue Bausteine für die digitale Transformation.
Mit Partnern gewinnen
Die konsequente Öffnung geht mit einem neuen Partnerverständnis einher. Der Grundsatz „Innovation durch Kooperation“
wurde durch René Obermann geprägt und gewinnt jeden Tag an
Bedeutung. Obermann hat die Deutsche Telekom darauf ausgerichtet, die Innovationskraft des Silicon Valley zu nutzen. Diese
Innovationskultur eröffnet neue Horizonte, wenn es um Fragen
des partnerschaftlichen Entwickelns geht: Das Valley stellt s­ elbst
ein ausgeprägtes „Smart Innovation Network“ dar. Startups,
­Inkubatoren, Acceleratoren, Venture Capitalisten, Großunternehmen und Universitäten sind hochgradig vernetzt und teilen
ihr Wissen miteinander. Die Ergebnisse sind unübertroffen erfolgreich.
Diese Kultur der Offenheit und Leistungsbereitschaft in das
eigene Unternehmen zu absorbieren, ist nicht trivial. Ein
­
­Lösungsszenario wurde im Mai diesen Jahres von Masayoshi Son,
charismatischer CEO des japanischen ICT-Unternehmens Softbank, angekündigt: Er wird im Zuge der Übernahme von Sprint
in den USA ein Innovationszentrum mit 1100 Mitarbeitern in
der Bay gründen. Es könnte eine zweifelhafte Investition werden,
da es fragwürdig ist, ob so viele der außerordentlichen Talente im
Valley von einer „traditionellen Telco“ rekrutiert werden wollen.
Um sich erfolgreich im Zentrum der digitalen Transformation
zu positionieren, sollten vier Kernkompetenzen im Fokus stehen:
Swisscom hat einen anderen Weg eingeschlagen. Christina
­Taylor, Leiterin der Abteilung Best Experience, war lange Jahre
deren Outpost im Silicon Valley. Sie stellte fest, dass sich dort die
Unternehmenskultur stark glich: Geprägt durch Offenheit teilt
man Erfahrungen innerhalb und außerhalb der Unternehmensgrenzen, stellt den Kunden in den Mittelpunkt jeder Entscheidung, fördert Talente und vor allem: Man lässt Fehler zu. Taylor
bezeichnet diese Art des Arbeitens und Denkens als „Human
Centered Design“ (HCD). Um diesen kulturellen Wandel in die
eidgenössische Zentrale zu importieren, hat sie in einer ehemaligen Postschalterhalle in Bern ein „Treibhaus der Inspiration“,
das „BrainGym“, aufgebaut. Wie prägend HCD für Swisscom
ist, wurde jüngst wieder in Form des erfolgreichen Relaunch der
Shops deutlich.
3. Industriellen Mittelstands- und Systemkunden dabei helfen,
die digitale Transformation und Positionierung in Smart Business
Networks zu meistern.
Sicherlich sieht das jeweils optimale Gesamtszenario für jede
­Unternehmung anders aus. Es sollte derweil unterstrichen werden, dass der „kalifornische Spirit“ auch von deutschen Firmen
mitgestaltet wird. So betreibt die Hasso-Plattner-Förderstiftung
ein Forschungsprogramm an der Stanford University, bei dem
„Design Thinking“ im Vordergrund steht. Der Transfer ins SAPnahe Institut nach Potsdam scheint gut zu funktionieren. Gleichzeitig wurde das „Globale SAP M2M-Kompetenzzentrum“ nach
Palo Alto verlegt, um näher an den globalen Entwicklungen zu
sein. Ein gelungenes Beispiel transatlantischer Innovation!
1. Markttrends und passende Partner frühzeitig erkennen, nahtlose Kundenerlebnisse anbieten, Kunden begeistern!
2. „Easy to partner“ aus Sicht der Anbieterkunden auf Basis
eines offenen und sehr kostengünstigen Prozess- und API-Layers:
One-click-zero-touch!
4.B2B2C-Geschäftsmodelle durch integrierte IP-Netze als
Qualitäts- und Kostenführer schnell zu skalieren, auch über den
eigenen Footprint hinaus.
Die Chancen der digitalen Transformation für die Deutsche
­Telekom sind immens. Dabei hilft ein guter Draht zur Innova­
tion im Valley. Nun geht es um die Umsetzung. Timotheus Höttges‘ Erkenntnisse seiner Stanford-Studienreise aus dem vergangenen Sommer werden sicherlich ein Ansporn sein. Während seines
­Besuchs in unserem Büro in San Francisco sagte er: „Strategy is a
mentality – Strategie ist die Einstellung der ganzen Organisation,
zu wissen, wie man gewinnt.“
Erfolgreiche Positionierung im Zentrum
der digitalen Transformation
Auch für die Deutsche Telekom sind die Transformation der
Unternehmenskultur sowie neue Formen der Zusammenar­
beit ein essenzieller Treiber für den Unternehmenserfolg. Das
Unternehmen will die Service- und Innovationsorientierung
­
der Beschäftigten systematisch steigern und mehr Wettbewerbs­
fähigkeit, Agilität und Unternehmertum erzielen. Es gibt bereits
eine Reihe von sehr guten Initiativen, unter anderem in der Internationalisierung des Managements. Darüber hinaus verfügt die
Deutsche Telekom über eine starke Scouting-, Beratungs- und
Partnering-Präsenz in der Bay Area.
Lars Theobaldt verantwortet als Managing Partner den Bereich
Innovations- und Geschäftsentwicklungsstrategie und berät die
Deutsche Telekom in Deutschland und den USA. Er ist durch
seine Beiträge über die Zukunft des ICT-Marktes bekannt.
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