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Vertikale Integration
in der Lebensmittelund Getränkeindustrie
Besondere Fähigkeiten
sichern den Erfolg
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Peter Heckmann ist Partner bei
Strategy& in Düsseldorf. Er leitet die
Practice für Konsumgüter und Handel im
deutschsprachigen Raum und fokussiert
sich auf Operations- und Supply ChainThemen im Strategischen Management.
Dr. Sven Massen ist Partner bei
Strategy& in Berlin. Er gehört dem
Führungsteam der Konsumgüterund Handels-Practice an und hat eine
breite Erfahrung in der strategischen
Beratung von Lebensmittel- und
Getränkeherstellern in Europa und
Nord-Amerika.
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Erfahrungen in der Konsumgüterindustrie. Sein Fokus liegt auf
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Organisationsentwicklung und
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Supply-Chain- und Risikomanagement
sowie bei der Kostenoptimierung.
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This report was originally published by
Booz & Company in 2013.
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Strategy&
Executive summary
Wertschöpfungsketten in der Lebensmittel- und Getränkeindustrie
formieren sich neu. Hersteller und Händler von Süßwaren, Pasta,
Frischeprodukten, Getränken und anderen Lebensmitteln integrieren
vor- und nachgelagerte Aktivitäten. Damit entstehen integrierte
Produktions- und Vermarktungsketten, entlang derer sich vor allem die
Versorgung mit Vorprodukten in zunehmend volatilen Rohstoffmärkten
gut sichern lässt. Der Schritt der vertikalen Integration erfordert
allerdings besondere organisatorische Fähigkeiten und Kompetenzen,
damit die Ziele der Strategie auch langfristig erfolgreich umgesetzt
werden können.
Strategy&
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Erhöhte Wertschöpfungstiefe
Wenn Kaffeeproduzenten Kaffeebauern unter Vertrag nehmen,
Zigarettenhersteller Händler von Rohtabak integrieren, Hersteller von
Industrieschokolade in das Markengeschäft einsteigen, Getränkehersteller
in den Fachgroßhandel expandieren oder Einzelhändler mehr Lebensmittel
selber herstellen, dann signalisiert das drastische Umbrüche in der
Lebensmittel- und Getränkeindustrie. Wertschöpfungsketten mit
jahrelang eingespielten Rollenmustern sind im Fluss und formieren sich
neu. Die Margen der einzelnen wertschöpfenden Aktivitäten werden neu
verteilt. Und vertikale Integration ist in aller Munde, anders als noch vor
Jahren, als allein Outsourcing und der Rückzug auf Kernkompetenzen
die Strategie bestimmt hat.
Eine Zeitreihenanalyse von Finanzdaten börsennotierter europäischer
Konsumgüterhersteller aus der Lebensmittel- und Getränkeindustrie
macht das deutlich. Die eigene Wertschöpfung der beobachteten
Unternehmen als Anteil vom Gesamtumsatz stieg in den Jahren zwischen
2003 und 2011 um mehr als fünf Prozentpunkte an (siehe Schaubild 1,
nächste Seite). Wertschöpfung wird dabei als Gesamtleistung abzüglich
Vorleistungen verstanden und schlägt sich in Form von Einkommen für
alle Gruppen nieder, die Produktionsfaktoren bereitstellen: Personalkosten
für die Arbeitsleistung der Mitarbeiter, Gewinne als Einkommen für
Eigenkapitalgeber, Zinskosten als Einkommen für Fremdkapitalgeber
und Steuern als Einkommen für Infrastruktur des Staates.
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Strategy&
Schaubild 1
Grad eigener Wertschöpfung in Lebensmittel- und Getränkeindustrie
+5,1pp
25,3%
2003
27,5%
2004
29,2%
2005
28,1%
2006
29,6%
2007
27,2%
27,6%
28,4%
2008
2009
2010
30,4%
2011
Quelle: Strategy& Analyse
Grundgesamtheit: Finanzdaten von 30 börsennotierten
Unternehmen in der Lebensmittel- und Getränkeindustrie
Die Größenordnung des Anstieges der Wertschöpfungstiefe ist enorm.
Für die 30 Unternehmen in der Stichprobe mit einem Gesamtumsatz von
knapp 300 Mrd. Euro entspricht das einer zusätzlichen Wertschöpfung
von über 10 Mrd. Euro pro Jahr.
Natürlich spielen für diese Entwicklung auch Effekte wie konjunkturelle
Rahmenbedingungen oder Effizienzsteigerungen eine Rolle. Die
Einverleibung von vor- oder nachgelagerten Wertschöpfungsstufen ist
aber aus der Projekterfahrung von Strategy& heraus ein wesentlicher
Treiber des auf Basis von GuV-Daten gemessenen Anstiegs der
Gesamtleistung der Konsumgüterhersteller. Das beschränkt sich nicht
nur auf Make-or-Buy Entscheidungen. Formen der vertikalen Integration
umfassen auch engere und langfristigere vertragliche Bindungen
zwischen Herstellern und deren Zulieferern und Handelspartnern.
Strategy&
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Vorwärtsintegration mit eigenen Handelskonzepten
Die Umkehr der vertikalen Desintegration begann Ende des
20. Jahrhunderts. Hohe Margenforderungen von mächtigen
Handelsunternehmen haben Markenhersteller von Süßigkeiten,
Kaffeeprodukten und Getränken dazu bewegt, den direkten Weg
zum Konsumenten zu suchen. Lindt & Sprüngli, Ritter Sport oder
Maggi (Nestlé) investieren in eigene Shops. Diese werden allerdings
bislang mehr zu Imagezwecken betrieben, und die geringe Anzahl
der Geschäfte hat bislang keine kritische Größe für ein rentables
Handelskonzept erreicht.
Anders bei Nespresso. Deren Kaffee-Kapseln werden ausschließlich
am Handel vorbei in edlen Kaffeeboutiquen und online verkauft.
Nestlé hat somit den Vertrieb vertikalisiert, und die Vorwärtsintegration
ermöglicht die Umgehung der Handelsmarge und die direkte
Interaktion mit Endkunden.
Rückwärtsintegration zur Sicherung der Rohstoffversorgung
Weit bedeutender für den Trend der Vertikalisierung sind Formen der
Rückwärtsintegration. Gemeint ist der Zugriff eines Lebensmittel- oder
Getränkeherstellers auf die Wertschöpfung beim Anbau und Handel
von Agrarprodukten, bei der Entwicklung von Rezepturen, Flavors und
Zusatzstoffen oder bei der Herstellung von Verkaufsverpackungen. Die
Verringerung von Transaktionskosten zur Geschäftsanbahnung und
-abwicklung und damit die Hebung von Synergien sind bei entsprechenden
vertikalen Zusammenschlüssen und Kooperationen von Interesse.
Außerdem werden Zwischenprodukte entlang der integrierten
Wertschöpfungskette nur noch zu Grenzkosten weitergegeben. Je nach
Fall sind damit Kostenvorteile für das integrierende Unternehmen von
10% und mehr realisierbar. In dem Maße, wie allerdings moderne
Informations- und Kommunikationstechnologien die Transaktionskosten
zwischen unabhängigen Partnern zu senken helfen, ist die vollständige
Integration eher weniger erstrebenswert.
Formen der
vertikalen
Integration
umfassen auch
engere und
langfristigere
vertragliche
Bindungen.
Die Motivation der Vertikalisierung ist heutzutage somit auch und vor allem
strategischer Natur. In der Regel geht es bei der Rückwärtsintegration um
das Management einer unsicheren Versorgungslage für Vorprodukte und
Rohstoffe mit zunehmend volatilen Preisen. In Anbetracht einer
Halbierung der weltweiten Ackerfläche pro Kopf bis 2020 und eines
Anstiegs der Nutzung von Agrarprodukten für Biokraftstoff wird die
Versorgungssicherheit als kritisch für den Geschäftserfolg in der Nahrungsund Getränkeindustrie eingestuft. Das gilt genauso für die Sicherung
der Input-Qualität und die Befolgung von Auflagen der Lebensmittelsicherheit entlang der gesamten Wertschöpfungskette (Food Safety).
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Strategy&
Ebro Foods – starker Anstieg der Wertschöpfungstiefe
Der spanische Reis- und Pastaproduzent
Ebro Foods (Oryza, Birkel) zeigt unter den
30 analysierten Konsumgüterherstellern
seit der Wirtschaftskrise 2007/08
einen der stärksten Anstiege der
Wertschöpfungstiefe – von 19,5% in
2008 auf 26,6% in 2011. Als Reaktion
auf schwankende Rohstoffpreise
und schwierige Marktbedingungen
setzt das Unternehmen nach eigenen
Angaben auf vertikale Integration.
Langfristverträge dominieren beim
Einkauf von Agrarprodukten und
Verpackungsmaterial, und neben dem
selbständigen Anbau von Reis zu
Forschungszwecken werden Reisbauern
eng an das Unternehmen gebunden
(Contract Farming). Lediglich
die Übernahme des australischen
Reisproduzenten SunRice ist kürzlich
gescheitert, aber das Unternehmen will
die vertikale Integration konsequent
fortsetzen. Der Erfolg gibt Ebro Foods
recht: Die Entwicklung der Profitabilität
liegt seit 2008 deutlich über dem
Branchendurchschnitt.
Anheuser-Busch minimiert z. B. die Auswirkungen von Rohstoff- und
Zulieferengpässen über vertikal integrierte Töchter im Getreideanbau,
Flaschen-Recycling und in der Abfüllung und hält so die Brauaktivitäten des
Unternehmens auf optimalem Effizienzniveau. Um den kosteneffizienten
Zugang zu Rohstoffen besser steuern zu können hat auch Del Monte
in eigene Farmen für Bananen und Wassermelonen investiert und stellt
sich so unabhängiger von schwankenden Fruchtpreisen auf. Beim
Getränkehersteller Campari wird über die Eingliederung von
unterstützenden, aber strategisch bedeutsamen Funktionen wie
Verpackung und Abfüllung ebenfalls rückwärts integriert. Und Japan
Tobacco International stellt über die Akquisition von Tabakhändlern wie
Tribac Leaf und anderen sicher, dass der Hersteller von Camel-Zigaretten
ausreichend Zugriff auf qualitativ hochwertigen Tabak hat.
Formen einer eher losen Integration sind beispielsweise bei Nestlé zu
beobachten. Hier unterstützen Einkauf und F&E Schlüssellieferanten
von Rohstoffen mit Initiativen zur Stabilisierung der Ernten und
Erhöhung der Ausbeute. Barilla züchtet sogar exklusive Getreidesorten,
testet sie mit einzelnen Lieferanten und stellt sie je nach Erfolg der
gesamten Lieferantenbasis zur Verfügung. Dies sichert stabile Qualität,
Geschmack und Nährwerte.
Strategy&
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Besondere Fähigkeiten als
Voraussetzung erfolgreicher
Vertikalisierung
Bei aller Dynamik rund um die Vertikalisierung von Lebensmittel- und
Getränkeherstellern ist es wichtig zu erwähnen, dass die Strategie nicht
zwangsläufig zum gewünschten Erfolg führt. Es bedarf besonderer
organisatorischer Fähigkeiten und Kompetenzen, um die Vertikalisierung
nachhaltig und mit Erfolg umzusetzen. Projekterfahrungen von
Strategy& weisen auf drei kritische Fähigkeiten hin, die Gewinner der
vertikalen Integration auszeichnen.
1. Klares Verständnis der strategischen Logik
Die Motivation zur vertikalen Integration fußt – wie eingangs schon
gesagt – aktuell vor allem auf strategischen Überlegungen.
Unsicherheiten in Zuliefer- und Absatzmärkten sollen über vertikale
Integration abgefedert werden. Erwartete Verbundeffekte sind dabei
erfahrungsgemäß eher weniger relevant als oftmals erwartet. Somit
kommt der Fähigkeit zur klaren Formulierung der strategischen Logik
und einer eindeutigen finanziellen Bewertung des Engagements eine
hohe Bedeutung zu, und zwar bevor man sich bindet.
Im Rückblick dürften z. B. die deutschen Bierbrauer an dieser Stelle zu
kurz gesprungen sein. Deren vorwärts gerichtete Integration des eigenen
Distributionsgeschäfts durch diverse Übernahmen von und Beteiligungen
an Getränkefachgroßhändlern hat nicht zu einer nachhaltig besseren
Absatz- und Kostensituation geführt. Man folgte dem Vorbild der
marktmächtigen Bierbrauer in Frankreich, Belgien und den Niederlanden.
Hierzulande trat man mit dieser Art von Vorwärtsintegration aber weit
mehr in den Wettbewerb zu bestehenden Handelsnetzen und damit den
eigenen Kunden, als das für Brauer in den stärker konzentrierten
Biermärkten der Nachbarländer der Fall war.
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Strategy&
2. Tiefgreifendes Verständnis von vor- und nachgelagerten
wertschaffenden Aktivitäten
Beim Expandieren in benachbarte Wertschöpfungsstufen wird anders
als bei Aktivitäten der horizontalen Integration in der Regel Neuland
betreten. Lebensmittel- und Getränkehersteller, die den Handel mit
Agrarprodukten und Rohstoffen kontrollieren und eingliedern möchten,
sollten entsprechende Handelsplattformen kennen, Trading-Strategien
entwickeln können, Finanzinstrumente verstehen und logistische Abläufe
managen können. Ähnliches gilt für Rohstoffhändler und Hersteller von
industriellen Vorprodukten, die das Endkundengeschäft vertikalisieren.
Das erfordert Wissen über Konsumenten und Markenmanagement.
Der Versuch von Barry Callebaut, unter anderem durch den Erwerb von
Stollwerck das nachgelagerte Geschäft mit Schokoladenmarken wie
Gubor, Sarotti und Alpia zu integrieren, hat genau daran gekrankt.
Geleitet von der Idee, Transaktionskosten zu sparen und Absatzmärkte
zu sichern, hat man die Notwendigkeit spezifischer Kenntnisse der
Markenführung unterschätzt. Das Engagement im Endkundenmarkt
endete kürzlich wieder mit dem Verkauf der Stollwerck-Gruppe, nach
Jahren der Beschädigung des Markenprofils und Downgrading des
traditionsreichen Unternehmens zu einem Handelsmarkenhersteller.
Lidl – Rückwärtsrolle in Getränkeabfüllung und Recycling
Rückwärtsintegration speziell bei
Handelsunternehmen bezieht sich
zunehmend auf die eigene Herstellung
von Lebensmitteln und Getränken
für die strategisch bedeutsamen
Eigenmarken. Am konsequentesten
ist der Discounter Lidl diesen Weg im
Segment der alkoholfreien Getränke
(AfG) gegangen. Das AfG-Geschäft
läuft hier über PET-Einwegflaschen
und hat im Discount-Sortiment
inzwischen eine bedeutende
Absatzrolle eingenommen. Lidl hat
durch die Einverleibung des Abfüllers
Strategy&
Mitteldeutsche Erfrischungsgetränke
(MEG), die Investition in
Rücknahmeautomaten für bepfandete
PET-Einwegflaschen und den Kauf
eines PET-Recycling Unternehmens als
erster Händler einen geschlossenen
Wertstoffkreislauf etabliert. Mit dem
rückwärtsgerichteten Durchgriff auf
Kosten und Flaschenspezifikationen für
die Eigenmarken Saskia und Freeway
sichert sich Lidl die Kostenführerschaft
und setzt sich beim Einsatz von
recyceltem PET-Material werbewirksam
an die Spitze der Industrie.
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3. Denken und Handeln in Prozessen und Materialflüssen
Die Verzahnung von mehreren Wertschöpfungsstufen in einem
Unternehmen verlangt von der Organisation das Denken und Handeln
in Prozessketten und Materialflüssen. Die Realisierung von operativen
Kosten- und Zeitvorteilen an den Schnittstellen der vertikal vernetzten
Aktivitäten gelingt in stufenübergreifenden Lernprozessen. Unternehmen,
die in Silos entlang Ihrer Wertkette handeln und lediglich eine isolierte
finanzielle Kontrolle über vertikal eingegliederte Geschäfte ausüben,
scheitern.
Das ist so bei Coca-Cola geschehen, als das Unternehmen in 2009 das
Recycling von PET-Flaschen und die Produktion von lebensmitteltauglichen
PET-Granulaten für die eigene Flaschenproduktion im Rahmen eines
Joint Ventures vertikalisierte. Mangels Sicherstellung eines ausreichenden
Materialflusses von Altflaschen, aufgrund einer verfehlten
Prozessintegration des Recycling-Geschäfts in die Flaschenproduktion
und -abfüllung und aufgrund technischer Probleme wurde die errichtete
Recycling-Fabrik in den USA schnell wieder geschlossen. Das Geschäft
steht aktuell zum Verkauf.
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Beim Expandieren
in benachbarte
Wertschöpfungsstufen wird in der
Regel Neuland
betreten.
Strategy&
Conclusion
Wenn nun ein Unternehmen der Lebensmittel- oder Getränkeindustrie
nicht in ausreichendem Maße über das geforderte Fähigkeitsprofil verfügt
oder diese Capabilities nicht aufbauen kann, dann ist eine wirklich
vollständige vertikale Integration nicht empfehlenswert. Der Weg
zurück ist durch die hohe Spezifität der Investition in geschäftsfremde
Aktivitäten schwierig. Somit kommen eher lose Formen der Vertikalisierung
in Frage. In der Reihenfolge abnehmender Kapitalbindung sind das
Kapitalbeteiligungen, Lieferantenansiedelungen, langfristige vertragliche
Bindungen, Kooperationen oder Definitionen von Standards. Diese
Alternativen sollten Unternehmen in Anbetracht des Zusammenwachsens
der Wertschöpfungsketten für Lebensmittel und Getränke abwägen und
eine zum Fähigkeitsprofil passende strategische Entscheidung treffen.
Strategy&
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This report was originally published by Booz & Company in 2013.
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