PDF File - Strategy

Die Modebranche
im Umbruch
Zukünftige Hebel
zur Wertsteigerung
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Harald Dutzler ist Partner bei Strategy&
in Wien. Er gehört der Practice für
Konsumgüter und Handel an, und
hat seinen Beratungsschwerpunkt
in Wertsteigerungs- und
Kostensenkungsprogrammen in
diesen Industrien.
Dr. Alexander Sova ist Principal bei
Strategy& in Wien. Er gehört dem
Führungsteam der Konsumgüterund Handels-Practice an mit Fokus
und umfassender Erfahrung in der
strategischen Beratung von Unternehmen
im FMCG- und Fashionbereich.
Willibald Kofler ist Senior Associate
bei Strategy& in Wien. Er gehört
der Practice für Konsumgüter und
Handel an, sein Fokus liegt dabei auf
Fragestellungen zu Strategieentwicklung,
Transformationsprogrammen und
Organisationsdesign.
This report was originally published by Booz & Company in 2013.
2
Strategy&
Executive summary
In der Modebranche hat in den vergangenen Jahren weltweit ein
fundamentaler Strukturwandel stattgefunden. Die zunehmende
Vertikalisierung im Textileinzelhandel und der unaufhaltsame Vormarsch
des Online-Vertriebs verändern die Wettbewerbsverhältnisse dieses
Industriesektors grundlegend. Zudem werden die Kollektionszyklen
sowohl im Luxus- als auch im Low-Cost-Segment drastisch verkürzt und
damit an das Kaufverhalten der Kundengruppen angepasst. Trotz dieses
turbulenten Marktumfeldes und der andauernden strukturellen wie
konjunkturellen Herausforderungen hat sich die ShareholderPerformance der wichtigsten Marktteilnehmer verglichen mit anderen
Branchen erstaunlich gut entwickelt. Allerdings zeigt die vorliegende
Analyse, dass die Wertsteigerung der Modeindustrie in erster Linie durch
Umsatzwachstum über Expansion der eigenen Ladenfläche erzielt wurde,
während gleichzeitig die Margen sowohl auf Herstellerseite als auch
im Großhandel stärker unter Druck gerieten. Flächenexpansion als
Haupttreiber der Wertsteigerung ist jedoch in Zukunft schwer haltbar,
unter anderem aufgrund des Vormarschs der Online-Konkurrenz.
Der Branche steht damit ein signifikantes Umdenken bevor, um die
Werttreiber der kommenden Jahre zu adressieren.
Strategy&
3
TSR Analyse und betrachtete Modeunternehmen in Europa
TSR
‘08-’14
22,10%
∆ TSR
’08-’13
1,3%
Hermès
21,50%
-1,0%
=
Inditex
20,50%
-1,2%
=
4
Gerry Weber
20,40%
-8,0%
(1)
5
Hugo Boss
20,30%
1,6%
(6)
6
Ralph Lauren
19,60%
-0,2%
(5)
7
Burberry
19,40%
1,0%
=
8
Giordano
14,80%
-3,5%
=
9
GAP
11,90%
2,6%
(10)
10
Columbia Sportswear
11,50%
5,7%
(15)
11
Luxottica
11,40%
2,6%
=
12
Adidas
11,20%
4,7%
(13)
13
Hennes & Mauritz
9,90%
3,7%
(14)
14
LVMH
9,90%
-2,6%
(9)
15
Kering
8,20%
0,7%
(12)
16
Ahlers Gruppe
4,80%
1,0%
=
17
American Eagle Outfitters
-1,50%
-5,0%
=
18
Puma
-1,70%
1,2%
=
19
Head
-5,50%
6,7%
=
#
Unternehmen
1
Foot Locker
2
3
∆#
TSR
’08-’13
(4)
TSR
Als Indikator für den erwirtschafteten Mehrwert wurde der Total Shareholder Return (TSR) eines
Unternehmens herangezogen.
Es wird davon ausgegangen, dass der Wert den ein Unternehmen innerhalb eines gewissen Zeitraums
generiert, sich in dessen TSR (=shareholder return inkl. dividend payouts / share re-purchase)
widerspiegelt.
Ein Verständnis der fundamentalen, zugrunde liegenden TSR-Treiber kann daher zur Beurteilung der
Erfolgsfaktoren von Unternehmen herangezogen werden und ist somit ein guter Indikator für die
Bewertung zukünftiger Unternehmenswertschöpfung.
4
Quelle: Bloomberg
Finanzdaten; Strategy&
Analyse
Strategy&
Historische Werteentwicklung
Mithilfe einer Zeitreihenanalyse von Finanzdaten börsennotierter
Modeunternehmen (siehe Tabelle oben) wurde die historische
Wertentwicklung in der Modebranche seit Beginn der Finanzkrise
in 2008 analysiert. Diese sogenannte Total-Shareholder-Return (TSR)
Analyse verdeutlicht, dass die Modeindustrie in den vergangenen
sechs Jahren signifikanten Mehrwert für ihre Aktionäre erwirtschaften
konnte (siehe Schaubild 1). Weltweit lag die Wachstumsrate des
Schaubild 1
TSR Index Entwicklung 2008 bis 2014 nach Branchen
Total shareholder return index
Jährliche Wachstumsrate in % (CAGR)
TSR 5/2008-5/2014
Wachstum p.a. (CAGR)
15
12,1
10,0
10
9,8
9,5
7,5
6,2
5
5,2
3,9
0
-1,7
-5
Europäische
ModeUnternehmen
World
apparel
index
World retail
index
World
beverages
index
World
food index
World
cosmetics
index
World
textiles
index
World
electronics
index
World
home
furn. index
Quelle: Bloomberg Finanzdaten; Strategy& Analyse
133 mm
180 mm
Strategy&
5
jährlichen Total Shareholder Returns des gesamten Marktsegments bei
10,0%. Die wichtigsten und größten Modeunternehmen in Europa weisen
sogar ein TSR-Wachstum von 12,1% auf. Damit liegt die Modebranche
verglichen mit den anderen Segmenten der Konsumgüterindustrie klar
in der Spitzengruppe.
Eine detaillierte Analyse der Treiber zeigt, dass dieser Wertzuwachs
primär durch Umsatzsteigerung erreicht wurde.
Gerade unter den Top-Performern der Branche hat der Faktor
Umsatzwachstum mit knapp unter 9% den größten Anteil an der
durchschnittlichen TSR-Performance von 21% (siehe Schaubild 2,
nächste Seite). Bei zehn von vierzehn Top- und Medium-Performern
ist das Umsatzwachstum der (mit-) bestimmende Faktor. Zudem
fällt auf, dass die Schlusslichter der Vergleichsgruppe vor allem
eine signifikant schlechtere Profitabilitätsentwicklung (gemessen an
der EBITDA Marge) haben, als ihre erfolgreicheren Wettbewerber.
6
Strategy&
Schaubild 2
Detaillierte TSR Analyse
TSR Treiber Analyse – Europäische Modeunternehmen
2008 – 2014, CAGR in %
Fundamentaler Wert
Markt Multiple
5,4%
Finanzpolitik
3,3%
EBITDA Marge
3,0%
1,1%
0,5%
Umsatz
12,1%
EV/EBITDA
0,0%
# Shares
MC/EV
Div. Yield
TSR
CAGR
8,8%
6,2%
6,9%
-0,9%
0,2%
2,6%
2,8%
-4,6%
4,0%
0,2%
0,8%
5,2%
-1,9%
2,4%
TSR Performance ausgewählter Modeunternehmen
2008 – 2014, CAGR in %
Oberes
Quartil
Mittlere
50%
13,3%
0,9%
Haupttreiber und CAGR
Foot Locker
22,1%
Hermès
21,5%
EBITDA Marge
+18%
Umsatz
+15%
+10%
Inditex
20,5%
Umsatz / Markt Multiple
Gerry Weber
20,4%
Umsatz
+9%
Hugo Boss
20,3%
Umsatz
+7%
Ralph Lauren
19,6%
Umsatz
+7%
Burberry
19,4%
Umsatz
+15%
Giordano
14,8%
GAP
11,9%
EBITDA Marge
+8%
EBITDA Marge
+5%
+14%
Columbia Sportswear
11,5%
Markt Multiple
Luxottica Group
11,4%
Umsatz
+7%
11,2%
Adidas
Unteres
Quartil
2,8%
21,0%
Umsatz
+6%
Hennes & Mauritz
9,9%
Umsatz
+9%
LVMH
9,9%
Umsatz
+10%
EBITDA Marge
+12%
Markt Multiple
+11%
Kering
8,2%
4,8%
Ahlers Gruppe
American Eagle Outfitters
-1,5%
Puma
-1,7%
-5,5%
Head
CAGR
Oberes Quartil
Leverage
Mittlere 50%
Markt Multiple
Unteres Quartil
Leverage
+4%
+18%
+9%
EV = Enterprise value; MC = Marktkapitalisierung
Anmerkung: Name in fett = Unternehmen mit Umsatz als (mit-) wichtigster Treiber der TSR Performance
Quelle: Bloomberg Finanzdaten (31.12.07 bis 31.12.12); Strategy& Analyse
1
Strategy&
7
Die angesprochene Umsatzsteigerung wurde stark durch die Ausweitung
der in Eigenregie bewirtschafteten Ladenflächen realisiert. So fungierte der
traditionelle Modegroß- und -einzelhandel lange als Gatekeeper zwischen
Herstellern und Endkonsumenten. Steigende Margenforderungen
mächtiger Handelsunternehmen bewegten jedoch immer mehr
Markenhersteller dazu, ihre etablierten Handelspartner zu umgehen.
Dieser direkte Weg zum Konsumenten erhöhte sowohl Umsatz als auch
Profitabilität der Modekonzerne erheblich. Zudem können die Hersteller
damit die Wünsche und das Verhalten ihrer Kunden besser analysieren und
kurzfristig auf neue Trends reagieren.
So haben Hersteller wie Hugo Boss, Gerry Weber, Inditex oder Burberry in
den vergangenen Jahren massiv in den Ausbau ihrer Retailflächen investiert
und konnten damit den Umsatz kontinuierlich steigern. Gerry Weber
vergrößerte bspw. seine Retailfläche von 2008 bis 2013 um rund 27% pro
Jahr während der Retailumsatz mit einer jährlichen Wachstumsrate von
26% knapp dahinter liegt. Allerdings fiel die durchschnittliche
Flächenprofitabilität während dieser Periode um -5% p.a.. Burberry
hingegen vergrößerte seine selbst-betriebenen Shops und Flagship-Stores
von 2008 bis 2013 um jährlich 12% und schaffte es sogar, den
Retailumsatz um jährlich 24% anzuheben – mit entsprechenden Effekten
für die Flächenproduktivität (+11% p.a.). Auch das Metzinger
Unternehmen Hugo Boss forcierte im Betrachtungszeitraum den
Expansionskurs mit eigenen Shops sowie der Übernahme fremdgeführter
Verkaufsflächen und schaffte damit einen jährlichen Umsatzzuwachs
von 24%. Der Nebeneffekt: Bei allen Unternehmen stagnierte der
Großhandelsumsatz im gleichen Zeitraum weitgehend (siehe Schaubild 3,
nächste Seite).
8
Strategy&
Schaubild 3
Umsatzentwicklung Retail versus Großhandel und Flächenproduktivität ausgewählter
Modeunternehmen
Gerry Weber
Burberry
Umsatz in Mio. EUR
CAGR
852
6%
Retail
627
113
364
26%
Wholesale
514
488
2008
Umsatz in Mio. EUR
CAGR
1,080
-1%
16%
1,680
24%
2%
Retail
574
Wholesale
505
560
2008
2013
2013
Gerry Weber
2,240
Burberry
Flächenproduktivität
in EUR Retailumsatz / m2
38
3,784
CAGR
124
27%
Flächenproduktivität
in EUR Retailumsatz / m2
Retail Fläche
in ‘000 m2
69
CAGR
120
14,016
2,926
8,355
11%
-5%
2008
2013
2008
Inditex
2013
Hugo Boss
Umsatz in Mio. EUR
CAGR
15,945
15,945
11%
9,435
0
0
2008
2013
Umsatz in Mio. EUR
CAGR
2,374
8%
Retail
1,639
456
1,314
24%
Wholesale
1,183
1,060
-2%
2008
2013
1010
25%
11%
9,435
Retail
Wholesale
12%
Retail
stores
330
Inditex
Flächenproduktivität
in EUR Retailumsatz / m2
Retail Fläche
in ‘000 m2
CAGR
1.914
3.161
4,928
5,044
11%
0%
2008
Strategy&
2013
Anmerkung: Zur Anwendung kam jeweils der
Euro Wechselkurs am am Ende des Fiskaljahres;
Umrechnungsfaktor sf zu m2 = 0,0929
Quelle: Unternehmensdaten und Jahresberichte;
Strategy& Analyse
9
Quellen für zukünftigen
Wertzuwachs
Schon heute zeichnet sich deutlich ab, dass die Strategie der
Flächenexpansion als zentraler Werttreiber nicht nachhaltig wirksam
sein kann. Einerseits sind die Toplagen weitgehend verteilt und die
Handelslandschaft weist immer weniger weiße Flecken für zusätzliche
Expansion auf. Andererseits verändert sich das Kaufverhalten und
Absatzkanalpräferenzen der Konsumenten grundlegend.
Das bedeutet für die Konzernlenker, dass nachhaltiger Mehrwert in der
Modeindustrie noch stärker als bisher durch die Fokussierung auf einzelne
im Rahmen der Gesamtstrategie des Unternehmens abgestimmte
Kernfähigkeiten erzielt werden muss. Im Vergleich zum Status-quo werden
dafür aus unserer Sicht vier wesentliche Erfolgsfaktoren stärker in den
Mittelpunkt rücken:
• die Neuausrichtung des stationären Handels,
• die nahtlose Cross-Channel-Integration,
• die stringente Kundenfokussierung und Markenprofile
• und die Exzellenz im operativen Betrieb
(siehe Schaubild 4, nächste Seite).
10
Strategy&
Schaubild 4
Trends und zukünftige Erfolgsfaktoren
“Know me”
Konsumenten- &
Industrietrends
“Engage me”
Stringente Kundenfokussierung
und Markeprofile
- Personalisierung
- Individuelle
Produkte
- Big Data
- Crowdsourcing
- Direkter Dialog
“Make it easy
for me”
Nahtlose CrossChannel Integration
- Online-Offline
Kanäle
- Neue Technologien
“Lifestyle Transformation” “Konnektivität & Produktivität”
Mobilität und geänderte
Digitalisierung, Virtualisierung &
höhere Konnektivität
Arbeitsprofile
Megatrends
“Wow me”
“Make it work”
Neuausrichtung des
stationären Handels
Exzellenz im
operativen Betrieb
- Neue StoreFormate
- Erlebnischarakter
- Supply Chain
- In-store
Marketing
“Educated Individualism”
Höhere
Kundenanforderungen
führen zu höherer
Produktkomplexität
“Volatilität”
Kürzere Modezyklen,
Rohstoffpreise
Quelle: Strategy& Analyse
Strategy&
11
Neuausrichtung des stationären
Handels
Bekleidung ist in Deutschland nach Berechnungen des
Marktforschungsinstituts IFH mit einem Umsatzanteil von über 8,8 Mrd.
Euro in 2012 mittlerweile das größte Segment im elektronischen
Handel – und mit einer Zuwachsrate von knapp 17% auch das am
schnellsten wachsende.
Ein weiteres Ergebnis der Strategy& Analyse: Der Online-Anteil an
Bekleidungsumsätzen in Deutschland wird sich bis zum Jahr 2020 von
heute 14% auf dann 30% mehr als verdoppeln. Gleichzeitig wird die
physische Verkaufsfläche in Deutschland von 28,5 Mio. m² um 16% auf
24,0 Mio. m² zurückgehen (siehe Schaubild 5, nächste Seite). Hinter dieser
Prognose steht die zentrale Annahme, dass es insbesondere im Segment
der kleinen bis mittelgroßen Multibrand Stores zu sehr starken
Verkaufsflächenrückgängen kommen wird. Große Modehandelsketten
werden in Zukunft eine geringere Flächenproduktivität in Kauf nehmen,
um über ein außergewöhnliches Offline-Einkaufserlebnis auf den
eigenen Ladenflächen die E-Commerce-Verkäufe anzukurbeln. Kleine,
exklusive Modeboutiquen werden auch weiterhin mit einem spezialisierten
Produktportfolio sowie individuellem und persönlichem Service
punkten können.
Durch neue Internetanwendungen und Online Services werden die
traditionellen Rollen eines physischen Stores wie z.B. Produktberatung,
Preisvergleichsmöglichkeiten, Anprobieren oder Testen verstärkt von
Online-Angeboten übernommen. Vor diesem Hintergrund muss sich
die Ausrichtung der konventionellen Läden noch stärker an den sich
ändernden Kundenbedürfnissen orientieren. Einkaufen als
Freizeitbeschäftigung muss als Erlebnis inszeniert werden, das der
Kunde im Internet eben nicht findet. Um ein solches Shopping-Erlebnis
bieten zu können, muss der Textileinzelhandel neue und innovative
Formate entwickeln, die nicht nach klassischen Größenkategorien
differenzieren, sondern vielmehr nach Standort und Verwendungszweck.
So bieten Flagship-Stores, flexible Formate wie Pop-up-Stores, Virtual
Showrooms oder Pick-up & Drop-off Points dem Kunden einen Service-
12
Strategy&
Schaubild 5
Prognose zu Online-Anteil am Gesamtumsatz der Modebranche bis 2020 und Auswirkung
auf die Verkaufsfläche
Online-Anteil am Gesamtumsatz 2012 vs. 2020
in % der gesamten Kategorieumsätze in Deutschland
Retail Footprint 2012 vs. 2020
in Mio. m2 Verkaufsfläche in Deutschland
+109%
-16%
30%
28,5
24,0
14%
2012
2020
2012
2020
Quelle: Strategy& Analyse
und Erlebnis-Mehrwert, den eBay, Zalando, Amazon & Co. noch nicht im
Portfolio haben. Bereits heute können in den Virtual Showrooms von
Burberry oder adidas auf relativ kleiner Fläche durch digitale Interaktion
via Touchscreen Walls ganze Kollektionen präsentiert und vom Kunden
anprobiert werden.
Strategy&
13
Nahtlose Cross-ChannelIntegration
Durch den Multichannel-Siegeszug verschwimmen die Grenzen zwischen
physischem Handel und E-Commerce zunehmend. Diese Entwicklung
erfordert eine optimale Verknüpfung von Offline- und Online-Strategie
eines Unternehmens. Fundierte Analysen zeigen, dass Kunden, die mehrere
Vertriebskanäle nutzen können, loyaler sind und bei den betreffenden
Unternehmen deutlich mehr Geld ausgeben als bei Unternehmen, die nur
einen Vertriebskanal anbieten. Wer also Onlineshop und stationäres
Geschäft sorgfältig aufeinander abstimmt und weitere Vertriebskanäle
wie Mobile oder HbbTV erfolgreich integriert, erzielt nachhaltig mehr
Umsatz und höhere Margen.
Viele Unternehmen arbeiten bereits intensiv an einer besseren Integration
ihrer Offline- und Online-Vertriebskanäle. Die Strategy& Analyse zeigt,
dass es dabei erfolgskritisch ist, eine Reihe von Instrumenten zu beherrschen
und konsequent miteinander zu verknüpfen (siehe Schaubild 6,
nächste Seite).
14
Strategy&
Schaubild 6
Cross-Channel Elemente und Erfolgsfaktoren
Business Intelligence als
analytisches Backbone
für Cross Channel Sales;
Customer Insights mit
Hilfe von Big Data Tools
Technische Basis für
Cross Channel Sales;
E-Shop Capabilities;
Back-End Architektur
Organisatorische
Transformationen (inkl.
kultureller Transformation):
Governance und Prozesse
inkl. Management von
Partnerschaften
Supply-Chain-Aspekte inkl.
logistischer Anforderungen
2
8
Zielgerichtete
Analytics &
Customer
Insight
7
Kreative und
innovative
Customer
Experience
1
Leistungsfähige
IT
Zugrunde
liegendes
Operating
6 Model
Strategische Positionierung,
Kanalauswahl, Stärkung
erforderlicher Kernfähigkeiten
in verändertem Marktumfeld;
ökonom. Betrachtung (z.B. CLV)
Kundenzentrierter
Cross-Channel
Way to Play
Cross-ChannelSupply-ChainMgmt. & Logistik
Einzigartiges
Produkt &
Pricing
3
Wertgenerierung über
”Customer Journey“
und Innovation,
„choice of device specific /
multi-device play“
Produktportfolio Split und
Pricing über die Kanäle;
Produktinnovation
Marke und
Customer
Interaction
Management 4
Customer Interaction Management;
Cross-Channel-Markenstrategie
und -Kundenkommunikation;
Traffic-Optimierung von Kanälen
5
Quelle: Strategy& Analyse
Strategy&
15
Stringente Kundenfokussierung
und Markenprofile
Kunden verbringen heute im Durchschnitt weniger Zeit beim Modeeinkauf
und legen sich typischerweise auf zwei bis vier präferierte Marken fest.
Daher ist in den letzten Jahren die Anzahl der Bekleidungsmarken deutlich
angestiegen. Allzu breit aufgestellte Marken, die kein klares Profil aufweisen
und kein spezifisches Kundensegment ansprechen, werden daher sehr oft
vom Kunden nicht wahrgenommen und verlieren zunehmend an Relevanz.
Oberste strategische Prämisse für Modeunternehmen muss daher sein,
die eigene Positionierung auf klare Kundengruppen zu fokussieren.
Am Beispiel Esprit ist zu beobachten, wie ein Abweichen vom bisherigen
Kundenfokus die Wettbewerbsfähigkeit nachhaltig beeinflussen kann.
Das Unternehmen verwässerte durch diverse Strategie- und Designschwenks
seine originäre und klar abgrenzbare Positionierung als junge,
erschwingliche Lifestyle-Marke. Anstatt weiterhin in die Stärkung der
Markenpositionierung zu investieren, wurden Investitionen in Marketing,
Produktqualität und eigene Handelsflächen signifikant reduziert. Dies
führte dazu, dass Esprit im Wettbewerb signifikant an Boden und damit
auch an Wert verlor.
Die konstatierte Notwendigkeit eines fokussierten Markenprofils erschwert
auch das Wachstum durch Erschließen neuer Kategorien über bestehende
Marken. Es bedarf einer sehr starken Strahlkraft einer Marke, um eine
neue Kategorie glaubhaft beim Konsumenten etablieren zu können.
Meist ist hier der Aufbau spezifischer Sub-Brands oder komplett neuer
Marken erforderlich.
16
Strategy&
Exzellenz im operativen Betrieb
Die Geschwindigkeit in der Textilindustrie hat deutlich zugenommen.
Heute belaufen sich die durchschnittlichen Kollektionszyklen nur noch
auf maximal 4–6 Wochen. Gleichzeitig nimmt der Druck auf die operativen
Margen zu – getrieben durch steigende Rohstoffpreise und sinkende
Flächenproduktivität. Allerdings wird die operative Marge in den nächsten
Jahren ein noch wichtigerer Treiber für Wertzuwachs. Dabei kommt
einer Reihe von Hebeln eine besondere Bedeutung zu. Klar ist, dass jedes
Unternehmen den strategischen Fokus und die spezifische Ausprägung
dieser Hebel abgestimmt auf das eigene Geschäftsmodell festlegen muss:
• Einkaufsoptimierung: Die Volatilität der Rohstoffmärkte sowie
Compliance-Vorgaben erfordern eine flexiblere und strategischere
Herangehensweise an das oftmals sehr traditionelle Thema Einkauf.
• Differenzierte Logistik- und Lieferkette: Stärker segmentierte ServiceLevel, schnellere Durchlaufzeiten und höhere Flexibilität erfordern
differenzierte Logistik- und Lieferketten, um den Anforderungen
unterschiedlicher Produktgruppen und den jeweils spezifischen
Kategorie-Economics gerecht zu werden.
• Management der Portfolio-Komplexität: Ein nachhaltiges und aktives
Artikel-, Kollektions-und Portfoliomanagement verhindert
wiederkehrende „Long Tail“-Bildung; das aktive Management
regional abweichender Kollektionen und die Entwicklung neuer
Designs, abgestimmt mit nachgelagerten Wertschöpfungsstufen,
verhindern die zunehmende Komplexität in Produktportfolio und
Kollektionen „by Design“.
Strategy&
17
• Effektive Preisstrategie und ergebnisgetriebenes Promotion-Management:
Für eine optimale Positionierung im Wettbewerb kommen der
laufenden Prüfung und der Steigerung der Relevanz und Effektivität
von Preisstrategien, Aktionen und Rabattierungen, orientiert an
tatsächlichem Kundenverhalten und basierend auf umfassenden
Kundendaten, eine zentrale Rolle zu.
• In-Store Execution: Entscheider sollten die oftmals stark traditionell
geprägte In-Store Execution und Präsentation der Kollektionen unter
Berücksichtigung der sich ändernden Kundeninteraktion sowie des
Einkaufsverhaltens überdenken; zudem sollten sie das Verständnis
von Flächenproduktivität und Kostenmanagement konsequent an die
neuen Erfordernisse wie beispielsweise die Profitabilität im Sinne
einer Netzwerk-Perspektive anpassen.
Diese Maßnahmen erfordern ein klares Bekenntnis des Topmanagements
sowie ein geeignetes Steuerungsmodell, um Exzellenz und kontinuierliche
Verbesserung in allen operativen Bereichen nachhaltig zu etablieren und
voranzutreiben.
18
Strategy&
Fazit: Frühzeitig Kernfähigkeiten
entwickeln, um Herausforderungen
zu meistern
Die gute Entwicklung der Modebranche in den letzten Jahren basiert
vorwiegend auf Umsatz- und insbesondere auf Flächenwachstum.
Dieser Effekt ist allerdings endlich. Daher ist ein frühzeitiges Umdenken
und Ausrichten an neuen, zukünftig relevanten Werttreibern dringend
erforderlich.
Dabei ist es wichtig, sich auf wenige, aufeinander abgestimmte
Kernfähigkeiten zu konzentrieren. Diese können natürlich je nach
Unternehmen unterschiedlich sein und sollten auf den bereits
vorhandenen Stärken und Kompetenzen aufbauen.
In der Modebranche werden insbesondere vier Erfolgsfaktoren in den
nächsten Jahren verstärkt in den Mittelpunkt rücken: die Neuausrichtung
des stationären Handels, die nahtlose Cross-Channel-Integration, die
kundengruppenspezifische Markenpositionierung und -fokussierung
sowie Exzellenz im operativen Betrieb.
Wie erfolgreich einzelne Modeunternehmen künftig am Markt sein
werden, hängt stark davon ab, wie schnell sie es schaffen, diese vier
zentralen Themen in Abstimmung mit dem aktuellen Geschäftsmodell
weiterzuentwickeln.
Strategy&
19
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This report was originally published by Booz & Company in 2013.
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