gestão da qualidade total

GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL
Ricardo Alexandre de Oliveira Mendonça
ÍNDICE
GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL __________________________________________ 2
ABORDAGENS DA QUALIDADE ____________________________________________7
DIMENSÕES DA QUALIDADE _____________________________________________10
CUSTOS DA QUALIDADE _________________________________________________12
CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL – TQC ________________________________14
GERENCIAMENTO E QUALIDADE _________________________________________15
INDICADORES NA QUALIDADE ___________________________________________18
BENCHMARKING _________________________________________________________20
FERRAMENTAS DA QUALIDADE __________________________________________21
LIDERANÇA, QUALIDADE E GERÊNCIA DO SER HUMANO ________________33
O PRINCÍPIO DA DELEGAÇÃO COMO FERRAMENTA GERENCIAL _________38
MARKETING E GESTÃO DA QUALIDADE __________________________________40
TIMES DA QUALIDADE ___________________________________________________45
COMITÊ DA QUALIDADE _________________________________________________46
AUDITORIA DA QUALIDADE ______________________________________________47
AS NORMAS ISO __________________________________________________________49
PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE ______________________________________53
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GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL
INTRODUÇÃO
Dizemos que um produto ou serviço possui qualidade quando atende às necessidades
e expectativas de seus usuários. A premissa básica da Gestão da Qualidade Total é
que o sucesso de uma organização decorre da qualidade que ela oferece a seus
clientes. A qualidade, por sua vez, é um resultado dos processos de produção dos
produtos e serviços, bem como dos processos de apoio que suportam e
complementam os processos de produção, como compras, treinamento de
funcionários, etc. Ainda que os processos sejam adequados, para que produzam bons
resultados é preciso que as pessoas se dediquem a operá-los e melhorá-los. Dizemos
portanto que os três elementos fundamentais da Gestão da Qualidade total são: foco
no cliente, melhoria dos processos e envolvimento das pessoas.
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1. A GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL BASEIA-SE EM 10 PRINCÍPIOS
1º - Total Satisfação dos clientes
 Atendimento aos clientes;
 Conhecimento dos clientes;
 Avaliação sistemática dos clientes;
 Parceria com os clientes;
 Superação de expectativa;
 Comparação de desempenho com outras organizações.
2º - Gerência participativa
 Incentivo à manifestação de idéias e opiniões;
 Compartilhamento de informações;
 Participação nas decisões;
 Estímulo à formação de Times da Qualidade;
 Atitudes do chefe: liderança para orientar e facilitar.
3º - Desenvolvimento dos Recursos Humanos
 Valorização do ser humano;
 Capacitação para o trabalho;
 Educação;
 Motivação no trabalho;
 Satisfação com o trabalho.
4º - Constância de Propósitos
 Persistência;
 Continuidade;
 Coerência nas atitudes e práticas;
 Planejamento estratégico;
 Alinhamento e convergência das ações.
5º - Busca da Melhoria Contínua
 Predisposição para melhorias;
 Inovações;
 Fixação de novas metas (desafios);
 Uso de novas tecnologias.
6º - Gerência de Processos
 Cadeia cliente - fornecedor;
 Mensuração através de indicadores;
 Integração de processos;
 Ciclo PDCA (Planejamento, Desenvolvimento, Controle e Agir corretivamente)
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7º - Delegação
 Descentralização;
 Autonomia para tomada de decisão;
 Decisão onde está a ação;
 Respaldo para ações delegadas.
8º - Comunicação e Disseminação de Informações
 Conhecimento do negócio, missão, propósito, estratégia e planos;
 Troca de informações com o meio exterior;
 Sistema interno de difusão de informações;
 Credibilidade das informações;
 Fluxo de informações rápido e constante;
 Transparência da organização.
9º - Garantia da Qualidade
 Ações sistemáticas e planejadas;
 Estabilidade dos processos e rotinas;
 Confiabilidade - certificação;
 Formalização do processo;
 Garantia da qualidade nos serviços.
10º - Não Aceitação de Erros
 Não se conformar com o erro;
 Definição do erro;
 Atitude preventiva;
 Custo de qualidade.
1.1 EVOLUÇÃO DA QUALIDADE
A qualidade tem existido desde dos tempos em que os chefes tribais, reis e faraós
governavam. Inspetores aceitavam ou rejeitavam os produtos se estes não cumpriam
as especificações governamentais.
O movimento da qualidade tem contribuído de forma marcante até os dias atuais na
obtenção das vantagens competitivas junto às empresas.
Podemos analisar a evolução da qualidade sob várias etapas, conforme a figura nos
mostra: tais como:
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1a etapa (1900) - CONTROLE DA QUALIDADE PELO OPERADOR- Um trabalhador
ou um grupo pequeno era responsável pela fabricação do produto por inteiro,
permitindo que cada um controlasse a qualidade de seu serviço.
2 a etapa (1918) - CONTROLE DA QUALIDADE PELO SUPERVISOR- Um supervisor
assumia a responsabilidade da qualidade referente ao trabalho da equipe, dirigindo as
ações e executando as tarefas onde fosse necessário e conveniente em cada caso.
3 a etapa (1937) - CONTROLE DA QUALIDADE POR INSPEÇÃO- Esta fase surgiu
com a finalidade de verificar se os materiais, peças, componentes, ferramentas e
outros estão de acordo com os padrões estabelecidos. Deste modo seu objetivo é
detectar os problemas nas organizações.
4 a etapa (1960) - CONTROLE ESTATÍSTICO DA QUALIDADE- Esta etapa ocorreu
através do reconhecimento da variabilidade na indústria. Numa produção sempre
ocorre uma variação de matéria-prima, operários, equipamentos etc. A questão não era
distinguir a variação e sim como separar as variações aceitáveis daquelas que
indicassem problemas. Deste modo surgiu o Controle Estatístico da Qualidade, no
sentido de prevenir e atacar os problemas.
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5 a etapa (1980) - CONTROLE DA QUALIDADE- A qualidade passou de um método
restrito para um mais amplo, o gerenciamento. Mas ainda continuou com seu objetivo
principal de prevenir e atacar os problemas, apesar de os instrumentos se expandirem
além da estatística, tais como: quantificação dos custos da qualidade, controle da
qualidade, engenharia da confiabilidade e zero defeitos.
1.2 MAS O QUE É QUALIDADE ?
Qualidade é hoje uma palavra chave muito difundida nas empresas: fácil de falar e
difícil de fazer. Ao mesmo tempo, existe pouco entendimento do que vem a ser
qualidade.
A definição da qualidade possui uma extrema diversidade de interpretações, dada por
diversos autores, que procuram dar uma definição simples para que seja assimilável a
todos os níveis das organizações. Precisa, para não gerar interpretações duvidosas; e
abrangente, para mostrar sua importância em todas as suas atividades produtivas.
O conceito de qualidade apresentado pelos principais difusores na área são os
seguintes:
(JURAN) "Qualidade é ausência de deficiências" ou seja, quanto menos defeitos,
melhor a qualidade.
(FEIGENBAUM) "Qualidade é a correção dos problemas e de suas causas ao longo de
toda a série de fatores relacionados com marketing, projetos, engenharia, produção e
manutenção, que exercem influência sobre a satisfação do usuário."
(CROSBY) "Qualidade é a conformidade do produto às suas especificações."
(DEMING) "Qualidade é tudo aquilo que melhora o produto do ponto de vista do cliente”
(ISHIKAWA) "Qualidade é desenvolver, projetar, produzir e comercializar um produto
de qualidade que é mais econômico, mais útil e sempre satisfatório para o consumidor."
Percebe-se, portanto, que qualidade é aquilo que está relacionado com o usuário, que
satisfaça as necessidades dos clientes, ou seja, o produto deve estar de acordo com
suas expectativas, e em conformidade às especificações.
A definição da qualidade não se aplica somente para as organizações comerciais. É
também usada para qualquer tipo de empresa e mesmo para os indivíduos. É tão
abrangente o termo qualidade, que envolve não apenas as pessoas mas também as
funções, equipamentos, processos, fornecedores, distribuidores, clientes, etc, incluindo
todos os aspectos de um produto, desde o desenvolvimento do projeto, recebimento de
matéria-prima, produção, entrega e serviço pré e pós-vendas e tudo o que diz respeito
do verdadeiro valor para o consumidor.
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2. ABORDAGENS DA QUALIDADE
Os conceitos da qualidade podem ser sistematizados sob cinco abordagens:
A - ABORDAGEM TRANSCENDENTAL
A qualidade dificilmente pode ser definida com precisão, ela é uma característica que
torna o produto aceitável, não pela análise feita, mas pela prática e muitas vezes pela
experiência. Assim pode-se dizer que a qualidade é apenas observável pela sua
estética, mas não pode ser definida. Esta abordagem tem muito a ver com a beleza, o
gosto e o estilo do produto.
Exemplos de conceitos que caracterizam esta abordagem:
"...uma condição de excelência que implica em ótima qualidade, distinta de má
qualidade... Qualidade é atingir ou buscar o padrão mais alto em vez de se contentar
com o mal feito ou fraudulento".
"Qualidade não é uma idéia ou uma coisa concreta, mas uma terceira entidade
independente das duas... Embora não se possa definir qualidade, sabe-se o que ela é "
Exemplo prático: Em uma peça de azulejo, essa abordagem é aplicada quando criar
vários tipos de cores com suas combinações (design) de maneira a satisfazer às
necessidades ou preferências da demanda ou área especificada de cada região,
estado ou país. A reputação do produto no mercado e sua marca são exemplos,
também, deste enfoque.
B- ABORDAGEM BASEADA NA PRODUÇÃO
Esta abordagem está baseada na produção concentrando-se no lado da oferta da
equação, e se interessa basicamente pelas práticas relacionadas com a engenharia e a
produção. A idéia é que, para produzir um produto que atenda plenamente às suas
especificações, qualquer desvio implica numa queda de qualidade.
Exemplos de conceitos que caracterizam esta abordagem:
"Qualidade é o grau em que um produto específico está de acordo com o projeto ou
especificação
"Qualidade é a conformidade do produto às suas especificações."
Exemplo prático:
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No exemplo da peça de azulejo, este passa por várias etapas no processo, sendo que
em cada uma tem seus padrões estabelecidos que devem ser cumpridos como: testar
toda a matéria-prima que entra na produção, tempo de moagem, a viscosidade da
barbotina, temperatura do ar que entra no atomizador, a granulometria da massa, a
quantidade de pó misturada na massa, umidade, tonalidade da cor, altura, espessura, e
largura da peça, além de vários outros padrões que fazem parte do processo e que
devem ser seguidos. A empresa tem vários padrões a serem cumpridos e ela segue
rigorosamente estes padrões.
C- ABORDAGEM BASEADA NO PRODUTO
Esta abordagem vê a qualidade como uma variável precisa e mensurável. A diferença
da qualidade está na diversidade de algumas características dos elementos, ou de
acordo com a quantidade de atributos de um produto; são características adicionais
que agregam valor ao produto.
Exemplos de conceitos que caracterizam esta abordagem:
"As diferenças na qualidade correspondem às diferenças na quantidade de alguns
ingredientes ou atributos desejados "
"Qualidade refere-se às quantidades de atributos inestimáveis, contidos em cada
unidade do atributo estimado "
Exemplo prático:
Em uma peça de azulejo, usar ouro, platina, bronze, cores cintilante no acabamento
final, ter uma variedade de tamanho e estilo, são características específicas atribuídas
ao produto, que o diferencia dos demais.
D- ABORDAGEM BASEADA NO VALOR
Esta abordagem agrega qualidade em termos de custo e preço. Enfatiza a necessidade
de um alto grau de conformação a um custo aceitável, para que o produto possa ser de
qualidade
Exemplos de conceitos que caracterizam esta abordagem:
"Qualidade é o grau de excelência a um preço aceitável e o controle da variabilidade é
um custo razoável".
"Qualidade quer dizer o melhor para certas condições do cliente. Essas condições são
o uso e o preço de venda do produto".
Exemplo prático:
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O azulejo revestido com ouro pode ter todas as características perfeitas, mas não
poderia ser um produto de qualidade, no sentido de adequação ao cliente ou ao nível
do valor considerado, pois teria poucos compradores.
E- ABORDAGEM BASEADA NO USUÁRIO
Na definição da qualidade baseada no usuário, procura-se desenvolver um produto
que atenda às necessidades dos consumidores. Produtos de alta qualidade são os que
satisfazem melhor as necessidades da maioria dos consumidores. Trata-se das
funções básicas do produto.
Exemplos de conceitos que caracterizam esta abordagem:
"A qualidade é o grau com o qual um produto específico atende às necessidades dos
consumidores específicos ".
"Qualidade é adequação ao uso".
Exemplo prático: produzir o azulejo que atenda as necessidades do cliente, tais como:
seja fácil de manusear, estocar, limpar, disposição das peças na parede, que seja fácil
de colocar na parede e tenha uma boa fixação na mesma, etc.
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3. DIMENSÕES DA QUALIDADE
Podemos observar a qualidade em suas oito já consagradas dimensões:
1. DESEMPENHO: refere-se às características operacionais básicas de um produto.
São as características finais do produto e do uso que o cliente deseja.
2. CARACTERÍSTICAS: são os adicionais dos produtos, aqueles itens secundários
que suplementam o funcionamento básico do produto. Em alguns casos é difícil
separar as características do desempenho, pois as duas dimensões baseiam-se no
funcionamento básico do produto.
3. CONFIABILIDADE: reflete a probabilidade de um mau funcionamento de um
produto ou falha em um determinado período. Envolve o conserto e a manutenção do
produto. O defeito deve ser corrigido com facilidade e o tempo de manutenção deve ser
o menor possível.
4. CONFORMIDADE: o grau em que o projeto e as características operacionais de um
produto estão de acordo com padrões preestabelecidos.
Nesta fase chegamos ao campo da industrialização e da produção. Este item está
associado às técnicas de controle do processo, na verificação dos itens de controle e
limites de especificações.
5. DURABILIDADE: uso proporcionado por um produto até ele se deteriorar
fisicamente, ou seja o ciclo de vida útil do produto. Em certos produtos fica difícil
interpretar a durabilidade quando é possível fazer reparos ou quando têm uma vida útil
grande.
6. ATENDIMENTO: a rapidez, cortesia, competência e facilidade de reparo. Os
consumidores hoje não estão preocupados somente se o produto tem qualidade, mas
também com a pontualidade da entrega, e com um bom relacionamento com o pessoal
de atendimento. Levam também em consideração como eles reagem com as
reclamações dos consumidores e as formas de tratamento da empresa devido a este
fato.
7. ESTÉTICA: uma dimensão subjetiva. Relaciona-se com a aparência do produto, o
que se sente com ele, qual seu som, sabor, cheiro, etc. É sem dúvida um julgamento
pessoal e reflexo das preferências individuais.
8. QUALIDADE PERCEBIDA: uma dimensão subjetiva, resultado da falta de
informações completas sobre um produto ou os atributos de serviço que levam os
consumidores a fazer comparação entre marcas e daí inferir sobre qualidade.
Reputação é um dos principais fatores que contribuem para a qualidade percebida.
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3.1 BENEFÍCIOS DECORRENTES DA QUALIDADE
Dando ênfase à qualidade, resultam os seguintes benefícios, entre outros:
- aumento da produtividade;
- melhoria na qualidade de produto;
- redução do custo de cada unidade;
- redução nas perdas de refugos;
- redução nos prazos de entrega;
- redução na inspeção;
- redução dos gargalos de produção;
- melhoria no moral dos empregados;
- aumento do prestígio na empresa;
- menor número de reclamações de consumidores;
- economia em uso de material;
- maior interesse nas atividades;
- motivação para melhorar o trabalho;
- aprimoramento dos métodos e nos testes de inspeção;
- otimização do tempo nas realizações das tarefas;
- melhor disponibilidade dos dados relevantes para que possa ser feito o marketing
da empresa.
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4. CUSTOS DA QUALIDADE
Custo de qualidade representa a quantia investida por uma instituição na busca e
implementação da qualidade.
A atenção ao custo de qualidade tem como objetivo determinar os custos da função da
qualidade dentro da empresa, fazendo com que a adequabilidade para o uso do
produto ou serviço seja considerada ao mínimo custo possível. Isto faz com que a
empresa torne-se mais competitiva, aumentando sua participação no mercado e
procurando maiores lucros.
Para Crosby o custo da qualidade compreende a despesa de fazer as coisas erradas.
É a sucata, o retrabalho, inspeção, testes e atividades similares que se tornam
necessárias, devido aos problemas da má conformidade. O custo da qualidade ocorre
em todas as organizações e todos os tipos de trabalhos, atuando desde o início do
projeto do produto até sua entrega ao cliente e algumas vezes envolvendo até a
assistência técnica.
4.1 CLASSIFICAÇÃO DOS CUSTOS DA QUALIDADE
- CUSTO DE PREVENÇÃO
- CUSTO DE AVALIAÇÃO
- CUSTO DE FALHAS INTERNAS
- CUSTO DE FALHAS EXTERNAS
CUSTO DE PREVENÇÃO - são todas as atividades desenvolvidas para prevenir
defeitos, desenvolvimentos, compras, mão-de-obra e outros aspectos do começo e
criação de um produto ou serviço. Também estão incluído os custos efetuados durante
o processo produtivo medido e cálculos realizados no decorrer do ciclo dos negócios.
CUSTO DE AVALIAÇÃO - está associado às avaliações dos produtos ou serviços,
afim de determinar se eles estão em conformidade e se atendem aos requisitos
específicos, ou são adequados ao uso, tais como: inspeção de recebimento, testes,
calibração e aferição de equipamentos, etc
CUSTO DE FALHAS INTERNAS - são os custos resultantes das falhas ocorridas no
ambiente interno das indústrias antes de serem transferidos para o cliente. Estão
associados aos itens que não estão em conformidade com as especificações como:
retrabalhos, refugos, reparos, reclassificações, horas improdutivas de esperas pela
produção, correções de projetos, quando as inspeções indicarem falhas. Em síntese,
as atividades referentes à perdas de produção devido aos problemas de materiais e
outros.
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CUSTO DE FALHAS EXTERNAS - são aqueles resultados das falhas que surgem
depois de serem transferidos para o cliente, ou seja, são falhas que se encontram no
ambiente externo da fábrica tais como: assistência técnica, garantias e devoluções,
investigações das reclamações dos clientes, substituições, etc.
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5. CONTROLE DE QUALIDADE TOTAL - TQC
Para sobreviver hoje, as empresas precisam procurar a qualidade, reconhecendo
através da política e ações, que praticar Qualidade é buscar a satisfação dos clientes
em primeiro lugar. As empresas devem estar preparadas para absorver as mudanças
sociais, tecnológicas e econômicas no ambiente na qual ela está inserida, de maneira
rápida e satisfatória.
O controle de qualidade visa eliminar todas as imperfeições existente no sistema e no
processo de produção por isso deve ser vista como uma atividade permanente, com o
envolvimento de todos operários na participação efetiva dos programa de melhoria da
qualidade.
O TQC - Total Quality Control ( Controle de Qualidade Total ) ou Company Wide
Quality Control ( Controle de Qualidade Por Toda Empresa ) foi inicialmente utilizado
por Armand V. Feigenbaum em maio de 1957, e em 1968, foi introduzido e divulgado
por Kaoru Ishikawa, no Japão e no mundo, com o objetivo de facilitar o estudo dos
profissionais da Qualidade.
5.1 O TQC APRESENTA-SE DO SEGUINTE MODO:
ESTRUTURA:
a) - participação de todos os funcionários;
b) - participação de todos os departamentos;
c) - participação de todos os níveis.
MÉTODO:
a) - pensar no controle de qualidade e perspectivas;
b) - pôr em prática o controle de qualidade e técnicas.
OBJETIVOS:
a) - aumentar a qualidade;
b) - garantir a entrega do produto no tempo certo;
c) - diminuir os custos;
d) - manter asseguradas as condições de trabalho;
e) - aumentar o moral;
f) - garantir uma maior satisfação do cliente, fornecendo produtos e
serviços que correspondam às suas expectativas;
g) - maior eficiência e produtividade, mantendo cada etapa do processo sob controle,
detectando possíveis falhas e rastreando suas causas;
h) - maior lucratividade e crescimento;
i) - melhoria da qualidade do atendimento;
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6. GERENCIAMENTO E QUALIDADE
6.1 GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES
O gerenciamento pelas diretrizes alinha as atividades das pessoas por todas as
empresas para que estas possam alcançarem os objetivos chaves e reagir
rapidamente as mudanças do meio ambiente.
A figura abaixo mostra como se dá o alinhamento. Na primeira figura as pessoas e
tarefas estão fracamente alinhadas e o resultado é uma força total que está limitada e
possivelmente mal coordenada com seus objetivos.
Na segunda figura as pessoas e tarefas estão propriamente alinhadas, e o resultado é
uma maior força para alcançarem seus objetivos.
Na terceira figura demostra-se como as mudanças ambientais ocorrem e os objetivos
da empresa devem ser mudados rapidamente, e as pessoas e tarefas realinhadas a
esse novos objetivos.
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6.2 GERENCIAMENTO DE PROCESSO
Processo é um conjunto de atividades relacionadas entre si que, juntas, transformam
um conjunto de entradas de um sistema em saídas. Podemos representar um processo
graficamente:
Por exemplo, qualquer organização pode ser caracterizada pelos seguintes elementos:





Clientes: toda organização existe para servir alguém que se encontra fora da
organização. Esse alguém são os clientes.
Saídas: a organização serve os clientes fornecendo-lhes um produto ou
prestando-lhes um serviço (ou os dois). Os produtos e serviços, que são os
resultados da organização constituem as saídas.
Atividades: para poder oferecer os produtos e serviços aos clientes a
organização precisa fazer uma série de coisas.
Entradas: para poder realizar as atividades e fazer os produtos e serviços para
os clientes, a organização precisa usar determinados recursos, que podem ser
materiais, informações, ou mesmo serviços. Os elementos que a organização
busca no ambiente exterior para produzir seus resultados são as entradas.
Fornecedores: O recursos que a organização utiliza para trabalhar são obtidos
junto a diversas entidades que fazem parte do ambiente, como fábricas,
prestadores de serviços, governo, etc. As entidades que fornecem entradas para
a organização são os fornecedore
Todas as empresas possuem vários fluxos de produção que se repetem diariamente,
este seguimento compõe o fluxo que são os processos repetitivos ocorridos na rotina
do trabalho.
Todo gerenciamento do processo consta em estabelecer uma manutenção nas
melhorias dos padrões montados na organização, que servem como referências para o
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seu gerenciamento. Introduzir o gerenciamento do processo significa implementar o
gerenciamento repetitivo via PDCA.
O CICLO PDCA, foi desenvolvido por Walter A. Shewart na década de 20, mas
começou a ser conhecido como ciclo de Deming em 1950, por ter sido amplamente
difundido por este. É uma técnica simples que visa o controle do processo, podendo
ser usado de forma contínua para o gerenciamento das atividades de uma
organização.
PLANEJAR
O planejamento é a primeira etapa de um processo. Os demais passos dependem
fundamentalmente deste sendo que este consiste do projeto do produto e suas demais
implicações para o correto andamento do processo de desenvolvimento.
EXECUTAR
A segunda etapa do processo de desenvolvimento de qualquer novo produto,
metodologicamente é a execução. Esta consiste de colocar em pratica as definições e
demais circunstâncias desenvolvidas na primeira fase do processo, ou seja, esta
consiste essencialmente da fabricação do produto que foi projetado.
VERIFICAR
A terceira etapa do processo é a verificação. Fundamentalmente, para que o produto e
todo o processo estejam de comum acordo com as duas etapas anteriores, a
verificação deve ser executada.
AÇÃO CORRETIVA
A quarta e última etapa do Ciclo PDCA é a ação. Corretiva ou mesmo
preventiva, esta faz parte da filosofia kaisen, que são as pequenas e constamtes
melhorias, e é uma etapa fundamental para que realmente haja o espírito
kaisen dentro do processo de desenvolvimento. A partir daí, o Ciclo PDCA é
reiniciado, com várias melhorias que deverão ser constantes.
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7. INDICADORES NA QUALIDADE
Indicadores são variáveis representativas de um processo que permitem quantificá-lo.
Como seu próprio nome diz, indicam o que está ocorrendo em um processo. Desta
forma podemos entender um indicador como a base de uma ação de melhoria, uma
vez que ‘so podemos melhorar aquilo que é possível medir.
Um indicador não nos mostra o que fazer para melhorar. Ele oferece relações
numéricas que refletem a situação atual ou desejada (futura) para o processo. O
indicador é capaz de nos mostrar que estamos gastando R$ 1.000,00 para atender um
cliente, entretanto não mostrará se isto é bom ou ruim.
É importante os objetivos e metas estarem bem definidos na organização para que os
indicadores tenham uma função operacional concreta.
Para o correto uso dos indicadores é importante que saibamos caracterizar e distinguir
a diferença entre eficácia e eficiência.
Um digitador que consegue digitar 100 cartas em 1 hora estará sendo muito produtivo,
ou seja, sua eficiência será de 100%, caso o padrão esperado seja de 100
cartas/homam-hora na empresa.
Entretanto se 70 destas cartas contiverem erros de digitação sua eficácia será de 30%,
ou seja, a qualidade não correspondeu ao padrão esperado pela empresa.
EFICIÊNCIA = PRODUÇÃO
EFICÁCIA = QUALIDADE
7.1 – FOLHA DE IDENTIFICAÇÃO DOS INDICADORES
A Folha de Identificação dos Indicadores é importante para estabelecer a sistemática
de obtenção do indicador e seu registro histórico. Seus campos significam:
Identificação do Processo: Nome do Processo
Identificação do Indicador: Nome do Indicador
Qualidade/Produtividade: Assinalar somente um dos ítens por folha
Mnemônico: Sigla pela qual o indicador será conhecido
Objetivo: O que o Indicador irá medir
Destino: Quem receberá os resultados do Indicador
Periodicidade: Intervalo de tempo em que o Indicador será aplicado
Fórmula de obtenção: Duas unidades de medida correlacionadas
Dados de entrada: Fonte – Local / pessoa que fornecerá os dados
Periodicidade de coleta: Intervalo de tempo na coleta dos dados
Forma de coleta: Manual, automática
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Áreas envolvidas: Áreas relacionadas com a obtenção do Indicador
Cada folha representará um único Indicador da Qualidade, Produtividade
ou Capacidade do Processo.
MODELO DE FOLHA DE IDENTIFICAÇÃO DE INDICADORES
• Identificação do Processo
•Identificação do Indicador
•__ Qualidade __ Produtividade
•Nome
•Mnemônico
•Objetivo
•Destino
•Periodicidade do Indicador
•Fórmula de Obtenção
•Dados de Entrada
•Fonte
•Periodicidade de Coleta
•Forma de Coleta
•Áreas envolvidas
FÓRMULA DOS INDICADORES:
Total de desvios/erros/problemas
___________________________ x 100
Quantidade total produzida
INDICADOR DA QUALIDADE
Total Produzido
_________________
Recursos Utilizados
INDICADOR DA PRODUTIVIDADE
Total Produzido
_________________
Intervalo de Tempo
INDICADOR DA CAPACIDADE
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8. BENCHMARKING
É a busca sistemática da melhoria nos processos em uso para levar a empresa a um
desempenho superior e vantagem competitiva. Através do benchmarking é possível
conhecer os critérios de excelência adotados pelas empresas que atuam no mesmo
segmento do mercado e que oferecem produtos / serviços voltados para o mesmo perfil
de clientes.
A comparação entre as melhores empresas e seus processos, levará ao
questionamento básico: “Por que a empresa X tem sucesso ? “
A essa questão, outras como “qual a diferença entre nossos produtos e serviços e o
deles ? “ou “por que não fazemos de modo semelhante ? “ levarão a organização a
adotar padrões cada vez melhores para seus processos de forma a se igualar e
superar o desempenho dos melhores concorrentes.
O benchmarking deve ser continuamente praticado, mantendo a organização sempre
voltada para o crescimento e os desafios da superação da concorr6encia. Na maioria
dos casos, isso pode significar a própria sobrevivência da organização no mercado.
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9. FERRAMENTAS DA QUALIDADE
São recursos utilizados que identificam e melhoram a qualidade dos produtos, serviços
e processos. As ferramentas não são unicamente para solucionar problemas, elas
devem também fazer parte de um processo de planejamento para alcançar objetivos.
As ferramentas devem ser usadas para controlar a variabilidade, que é a quantidade de
diferença em relação a um padrão, sendo que a finalidade das ferramentas é eliminar
ou reduzir a variação em produto e serviço.
Para manter os processos estáveis e com um nível de variação mínimo, usa-se duas
estratégias:
a- Padronização dos processos da empresa.
b- Controlar a variabilidade dos processos envolvendo as ferramentas adequadas,
visando a sua redução.
9.1 OBJETIVOS DAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE
a- Facilitar a visualização e entendimento dos problemas.
b- Sintetizar o conhecimento e as conclusões.
c- Desenvolver a criatividade
d- Permitir o conhecimento do processo
e- Fornecer elementos para o monitoramento dos processos
Para analisar a variabilidade nos processos, podemos utilizar várias ferramentas,
sendo que as citadas a seguir não são as únicas, mas são das mais utilizadas no
MASP, Método de Analise e Solução de Problemas.
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- PROGRAMA 5S
- FOLHA DE VERIFICAÇÃO
- GRÁFICO DE PARETO
- DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
- BRAINSTORMING
-5W1H
A grande maioria das empresas ao iniciar um processo de implantação da Gestão pela
Qualidade Total, começa com a implementação do Programa 5S, por ser de fácil
assimilação e mostrar resultados satisfatórios muito rapidamente em todos os setores
organizacionais.
9.1a PROGRAMA 5 S
O 5S ou Programa 5S como também é conhecido, é um conjunto de cinco conceitos
simples que, ao serem praticados, são capazes de modificar o seu humor, o seu
ambiente de trabalho, a maneira de conduzir suas atividades rotineiras e as suas
atitudes.
As atividades de 5S tiveram início no Japão, logo após a 2ª Guerra Mundial, para
combater a sujeira das fábricas, tendo sido formalmente lançado no Brasil em 1991
através da Fundação Christiano Ottoni.
Como você deve ter percebido, cada "S" é conhecido por diversas denominações.
Porém ,neste texto, utilizaremos a terminologia de cada "S" da seguinte maneira:
1º S - Senso de Utilização
2º S - Senso de Ordenação
3º S - Senso de Limpeza
4º S - Senso de Asseio
5º S - Senso de Autodisciplina
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Senso de Utilização
Ter senso de utilização é identificar materiais, equipamentos, ferramentas, utensílios,
informações e dados necessários e desnecessários, descartando ou dando a devida
destinação àquilo considerado desnecessário ao exercício das atividades.
Observe que "guardar" constitui instinto natural das pessoas. Portanto, o Senso de
Utilização pressupõe que além de identificar os excessos e/ou desperdícios, estejamos
também preocupados em identificar "o porquê do excesso" de modo que medidas
preventivas possam ser adotadas para evitar que o acúmulo destes excessos voltem a
ocorrer. Na terminologia da Qualidade, denominamos esta ação de "bloqueio das
causas". Observe que este conceito pode ser aplicado em casa (na cozinha, na
despensa, na geladeira, no quarto das crianças, etc.), na escola, no lazer, etc. Como
exemplo, basta verificar aquele espaço da casa onde colocamos tudo que não serve,
os brinquedos quebrados que não usamos mais, a roupa velha que guardamos, as
revistas e jornais que jamais serão lidos novamente, dentre outros exemplos que você
já deve estar imaginando .
Senso de Ordenação
Ter Senso de Ordenação é definir locais apropriados e critérios para estocar, guardar
ou dispor materiais, equipamentos, ferramentas, utensílios, informações e dados de
modo a facilitar o seu uso e manuseio, facilitar a procura, localização e guarda de
qualquer item. Popularmente significa "cada coisa no seu devido lugar".
Na definição dos locais apropriados, adota-se como critério a facilidade para
estocagem, identificação, manuseio, reposição, retorno ao local de origem após uso,
consumo dos itens mais velhos primeiro, dentre outros.
Da mesma forma que o Senso de Utilização, este senso se aplica no seu dia-a-dia.
Não é incomum para você as cenas de correria pela manhã à procura da agenda, dos
documentos, dos cadernos, das chaves do carro, dos documentos do carro. E na hora
de declarar o imposto de renda? É aquela luta para encontrar os documentos, os
recibos, a declaração do ano anterior. E as idas e vindas ao mercado? Cada hora falta
alguma coisa para comprar. Estas e outras cenas são evitáveis com aplicação do
Senso de Ordenação.
Na dimensão mais ampla, ter Senso de Ordenação é distribuir adequadamente o seu
tempo dedicado ao trabalho, ao lazer, à família, aos amigos. É ainda não misturar suas
preferencias profissionais com as pessoais, ter postura coerente, serenidade nas suas
decisões, valorizar e elogiar os atos bons, incentivar as pessoas e não somente criticálas.
23
Senso de Limpeza
Ter Senso de Limpeza é eliminar a sujeira ou objetos estranhos para manter limpo o
ambiente ( parede, armários, o teto, gaveta, estante, piso) bem como manter dados e
informações atualizados para garantir a correta tomada de decisões. O mais importante
neste conceito não é o ato de limpar mas o ato de "não sujar" . Isto significa que além
de limpar é preciso identificar a fonte de sujeira e as respectivas causas, de modo a
podermos evitar que isto ocorra. (bloqueio das causas).
No conceito amplo, ter Senso de Limpeza é procurar ser honesto ao expressar, ser
transparente, sem segundas intenções com os amigos, com a família, com os
subordinados, com os vizinhos, etc.
Senso de Bem Estar
Ter Senso de Bem Estar significa criar condições favoráveis à saúde física e mental,
garantir ambiente não agressivo e livre de agentes poluentes, manter boas condições
sanitárias nas áreas comuns (lavatórios, banheiros, cozinha, restaurante, etc.), zelar
pela higiene pessoal e cuidar para que as informações e comunicados sejam claros, de
fácil leitura e compreensão.
SENSO DE BEM ESTAR
Significa ainda ter comportamento ético, promover um ambiente saudável nas relações
interpessoais, sejam sociais, familiares ou profissionais, cultivando um clima de
respeito mútuo nas diversas relações.
Senso de Autodisciplina
Ter Senso de Autodisciplina é desenvolver o hábito de observar e seguir normas,
regras, procedimentos, atender especificações, sejam elas escritas ou informais. Este
hábito é o resultado do exercício da força mental, moral e física. Poderia ainda ser
traduzido como desenvolver o "querer de fato" , "ter vontade de", "se predispor a". Não
se trata puro e simplesmente de uma obediência cega, submissa, "atitude de cordeiro"
como pode parecer. É importante que seu desenvolvimento seja resultante do exercício
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da disciplina inteligente que é a demonstração de respeito a si próprio e aos outros. Ter
Senso de Autodisciplina significa ainda desenvolver o autocontrole (contar sempre até
dez), ter paciência, ser persistente na busca de seus sonhos, anseios e aspirações,
respeitar o espaço e a vontade alheias.
COMO IMPLANTAR OS 5S NA EMPRESA
PASSOS PARA A IMPLANTAÇÃO:
1º. passo: Para dar início à implantação dos Conceitos 5S é essencial envolver todas
as pessoas da organização ou da empresa.
2º. passo: Dividir a empresa em áreas físicas onde, a equipe daquela área, pretende
implantar os 5 Sensos.
Exemplos: Carpintaria, Ferramentaria, depósito, etc...
3º. passo: Após definidas as áreas onde serão implantados os 5 Sensos, deve-se
observar cada um dos ítens abaixo:
ESPAÇO
Execução de tarefas, transitos de pessoas, materiais, matéria-prima e dispositivos.
MOBILIÁRIO
Bens para acomodar pessoas, decorar ambientes ou guardar docs (mesa, arquivo,
etc...)
DISPOSITIVOS
Equipamento mecânico, elétrico ou eletrônico utilizados na execução de uma tarefa.
Exemplos: Terminal de computador, luminárias, extintor, calculadora, etc...
DOCUMENTOS
Toda informação que tenha como meio o papel ou registro eletrônico e cuja finalidade
seja servir de consulta (Relatórios, gráficos, manuais, boletins, etc...)
MATÉRIA-PRIMA
Material de consumo empregado para desenvolver as atividades ou executar tarefas,
Proteção da equipe, Conforto da equipe (Fios, cabos, peças etc).
25
FASES DA IMPLANTAÇÃO
SENSOS
UTILIZAÇÃO
PREPARAÇÃO
Identificar o que é
necessário para
execução
das
tarefas e por que
necessitamos
daquilo
ORDENAÇÃO
Definir onde e
como dispor os
ítens necessários
para a execução
das tarefas.
LIMPEZA
Identificar
as
fontes de sujeira,
identificar causas,
limpar e planejar a
eliminação
das
fontes de sujeira.
Identificar
os
fatores higiênicos
de risco nos locais
de
trabalho e
planejar
ações
para eliminá-los.
Identificar
nãoconformidades os
padrões
existentes e as
oportunidades de
melhorias para os
4 outros sensos.
BEM ESTAR
AUTO
DISCIPLINA
IMPLANTAÇÃO
Prover o que é
necessário
para
execução
das
tarefas e descartar
aquilo
julgado
desnecessário ou
em excesso.
Guardar,
acondicionar
e
sinalizar de acordo
com as definições
feitas
na
fase
anterior.
Eliminar as fontes
de sujeira.
Eliminar os riscos
do ambiente de
trabalho ou atenuar
ses efeitos.
MANUTENÇÃO
Consolidar
os
ganhos obtidos na
fase
de
implantação
de
forma a garantir
que os avanços e
ganhos
serão
mantidos.
Padronizar
as
ações de bloqueio
que se mostraram
eficazes
na
eliminação
das
causas.
Promover
ações
de bloqueio contra
reincidência
(mecanismo
à
prova de bobeiras).
Eliminar as nãoconformidades
encontradas
na
fase anterior.
26
9.1b FOLHAS DE VERIFICAÇÃO
São formulários planejados os quais os dados coletados são preenchidos de forma fácil
e concisa. Registram os dados dos itens a serem verificados, permitindo uma rápida
percepção da realidade e uma imediata interpretação da situação, ajudando a diminuir
erros e confusões.
As folhas de verificação podem apresentar-se de vários tipos:
A- FOLHA DE VERIFICAÇÃO PARA DISTRIBUIÇÃO DO PROCESSO DE
PRODUÇÃO.
B- FOLHA DE VERIFICAÇÃO DE ITENS DEFEITUOSOS.
C- FOLHA DE VERIFICAÇÃO PARA LOCALIZAÇÃO DE DEFEITO
D- FOLHA DE VERIFICAÇÃO DE CAUSAS DE DEFEITOS
E- FOLHA DE VERIFICAÇÃO DE DESEMPENHO DE CAPACIDADE E QUALIDADE
F- MATRIZ DE RELACIONAMENTO SOLUÇÃO X CAUSAS
G- MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO DE SOLUÇÕES
H- OUTRAS ...
QUANDO USAR AS FOLHAS DE VERIFICAÇAO
As folhas de verificação são ferramentas que questionam o processo e são relevantes
para alcançar a qualidade. São usadas para:
- Tornar os dados fáceis de se obter e de utilizar-se.
- Dispor os dados de uma forma mais organizada
- Verificar a distribuição do processo de produção: coleta de dados de amostra da
produção.
-Verificar itens defeituosos: saber o tipo de defeito e sua percentagem
- Verificar a localização de defeito: mostrar o local e a forma de ocorrência dos defeitos.
- Verificar as causas dos defeitos.
- Fazer uma comparação dos limites de especificação.
- Investigar aspectos do defeito: trinca, mancha, e outros
- Obter dados da amostra da produção
- Determinar o turno, dia, hora, mês e ano, período em que ocorre o problema.
- Criar outras ferramantas
9.1c DIAGRAMA DE PARETO
Diagrama de Pareto é uma técnica de análise que se baseia na observação dos
poucos tipos de defeitos, que podem ser atribuídos a uma pequena quantidade de
causas. Dessa forma, pode ser deixados de lado, numa abordagem preliminar, os
outros defeitos que são muitos e triviais.
27
Essa técnica foi elaborada em 1897, quando o economista italiano V. Pareto
apresentou uma fórmula mostrando que a distribuição de renda é desigual. Uma teoria
semelhante foi apresentada graficamente pelo economista americano M. C. Lorenz, em
1907. Estes dois estudiosos demonstraram que, de longe, a maior parte da renda ou da
riqueza pertence a muito poucas pessoas.
É representado por barras dispostas em ordem decrescente, com a causa principal
vista do lado esquerdo do diagrama, e as causas menores são mostradas em ordem
decrescente ao lado direito. Cada barra representa uma causa exibindo a relevante
causa com a contribuição de cada uma em relação à total.
QUANDO USAR O DIAGRAMA DE PARETO
- Identificar os problemas.
- Achar as causas que atuam em um defeito.
-Descobrir problemas e causas; problema (erro, falhas, gastos, retrabalhos, etc.)
causas (operador, equipamento, matéria-prima, etc.).
- Melhor visualização da ação.
-Priorizar a ação.
- Confirmar os resultados de melhoria.
- Verificar a situação antes e depois do problema, devido às mudanças efetuadas no
processo.
- Detalhar as causas maiores em partes específicas, eliminando a causa.
- Estratificar a ação.
- Identificar os itens que são responsáveis por os maiores impactos.
- Definir as melhorias de um projeto, tais como: principais fontes de custo e causas que
afetam um processo na escolha do projeto, em função de número de não
conformidade, e outros.
DIAGRAMA DE PARETO
28
9.1d DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
O diagrama de Causa e Efeito é a representação gráfica das causas de um fenômeno.
É um instrumento muito usado para estudar:
1. Os fatores que determinam resultados que desejamos obter (processo,
desempenho, oportunidade);
2. As causas de problemas que precisamos evitar(defeitos, falhas, variabilidade).
Exemplos de diagramas de causa e efeito
Os dois exemplos a seguir ilustram os dois tipos de diagrama de causa e efeito.
O primeiro diagrama (Causa e Efeito: Desempenho Desejado) refere-se a algo que
desejamos, isto é, um bom restaurante. Os fatores que determinam um bom
restaurante são: instalações, comida, localização e atendimento. Para que a comida
seja boa, precisamos ter higiene, bom paladar e variedade. A higiene, por sua vez,
depende dos ingredientes (saudáveis, bem conservados) e do preparo (receita,
cuidado, etc). O diagrama é detalhado colocando as causas do efeito desejado, depois
adicionando as causas destas e assim por diante até que fique bem claro como obter o
objetivo visado.
29
O segundo diagrama (Diagrama Causa e Efeito: Problema) refere-se a um efeito
indesejado, o consumo excessivo de combustível por um automóvel.
Como fazer o diagrama de causa e efeito
1. Defina o problema a ser estudado e o que se deseja obter (o que deve
acontecer ou o que deve ser evitado).
2. Procure conhecer e entender o processo: observe, documente, fale com
pessoas envolvidas, leia.
30
3. Reuna um grupo para discutir o problema, apresente os fatos conhecidos,
incentive as pessoas a dar suas opiniões, faça um brainstorming.
4. Organize as informações obtidas, estabeleça as causas principais, secundárias,
terciárias, etc. (hierarquia das causas), elimine informações irrelevantes, monte
o diagrama, confira, discuta com os envolvidos.
5. Assinale os fatores mais importantes para obtenção do objetivo visado (fatores
chave, fatores de desempenho, fatores críticos).
Para organizar o diagrama de causa e efeito, podemos usar as seguintes classificações
de causas:
Os Ms:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Mão de obra
Método
Material
Máquina
Meio ambiente
Medição
"Management" (gestão)
4Ps:
1.
2.
3.
4.
Políticas
Procedimentos
Pessoal
Planta
9.1e BRAINSTORMING
É um grupo de pessoas na qual um tema é exposto e que através de livre associação
de pensamento começam surgir idéias associadas a este tema.
A filosofia básica do Brainstorming é deixar vir à tona todas as idéias possíveis sem
criticar durante a sua exposição. O objetivo é obter o maior número possível de
sugestões, para fazer posteriormente o julgamento. O Brainstorming, não determina
uma solução, mas propõe muitas outras.
QUANDO USAR UM BRAINSTORMING
- Para solucionar um problema, nas listagens das possíveis causas e soluções.
- No desenvolvimento de um novo produto, e das características do produtos.
- E várias outras aplicações, pois é uma técnica muito flexível.
COMO FAZER UM BRAINSTORMING
- Organizar um grupo de pessoas.
31
- Selecionar um líder e um secretário para o grupo.
- Definir o problema a ser discutido.
- Anotar todas as idéias sugeridas.
- Manter todos os participantes envolvidos.
- Tentar obter o maior número de idéias.
- Analisar e julgar todas as idéias. Este julgamento pode ser feito no grupo ou em outra
sessão.
- Identifique as idéias mais adequadas ao objetivo.
9.1f 5W1H
É um documento de forma organizada que identifica as ações e as responsabilidades
de quem irá executar, através de um questionamento, capaz de orientar as diversas
ações que deverão ser implementada.
O 5W1H deve ser estruturado para permitir uma rápida identificação dos elementos
necessários à implantação do projeto. Os elementos pode ser descritos como:
WHAT
HOW
WHY
WHERE
WHEN
WHO
O que será feito (etapas)
Como deverá ser realizado cada tarefa/etapa (método)
Por que deve ser executada a tarefa (justificativa)
Onde cada etapa será executada (local)
Quando cada uma das tarefas deverá ser executada (tempo)
Quem realizará as tarefas (responsabilidade)
QUANDO USAR 5W1H
- Referenciar as decisões de cada etapa no desenvolvimento do trabalho.
- Identificar as ações e responsabilidade de cada um na execução das atividades
- Planejar as diversas ações que serão desenvolvidas no decorrer do trabalho.
COMO FAZER UM 5W1H
- Construir uma tabela com as diversas questões; What, How, Why, Where e When.
- Fazer um questionamento em cima de cada item
- Anotar as decisões em cada questão considerada de sua atividades.
32
10. LIDERANÇA, QUALIDADE E GERÊNCIA DO SER
HUMANO
Gerenciar é exercitar a capacidade de fazer com que outras pessoas se sintam
motivadas para executar ações e superar obstáculos na busca de um objetivo. Ao
contrário da antiga crença de que o líder já nasce feito, os modernos conceitos da
administração defendem que não basta reunir-se determinadas características de
personalidade para ser um bom líder, como também alguém que não as traga de berço
não está fadado a jamais ser um bom líder. O ideal é que a técnica possa ser
associada a uma habilidade nata, mas, desde que alguém se proponha a trabalhar sua
forma de atuação, é perfeitamente possível tornar-se um bom líder através da
aprendizagem de técnicas de gerenciamento e da adoção de atitudes coerentes com o
papel que se espera de um líder.
O LÍDER IDEAL: HABILIDADES PESSOAIS, TÉCNICAS E VONTADE DE ACERTAR
DEIXAM O CAMINHO ABERTO PARA SE TRILHAR O APRIMORAMENTO DA
COMPETÊNCIA “ÓTIMA.”
10.1 DENTRE AS COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS AO PROFISSIONAL
ATUAL, PODEMOS DESTACAR:
Competências Técnico-Operacionais - Compreendem o conjunto de conhecimentos,
habilidades e destrezas tácnicas necessárias à realização de um processo de trabalho.
Competências Cognitivas – São aquelas capazes de contribuir para a excelência
profissional, à medida que proporcionam a habilidade de aprender a aprender, pensar
estrategicamente e introduzir melhorias no processo de trabalho.
Competências Organizacionais – Proporcionam aos profissionais a capacidade de
organizar o trabalho, estabelecer métodos próprios, gerenciar seu próprio tempo e
espaço de trabalho.
Competências Relacionais – Objetivam níveis ótimos de realcionamento interpessoal,
que facilitem o entendimento e a solução simplificada de problemas, buscando o
diálogo, negociação, argumentação e questionamento.
Competências Sociais – Definem-se pela capacidade de transferir conhecimentos da
vida cotidiana para a esfera do trabalho e vice-versa, fazendo com que toda e qualquer
atividade profissional, seja antes de tudo, uma prática social.
33
Competências Comportamentais – Relacionam-se às habilidades pessoais duráveis:
iniciativa, motivação, vontade de aprender, curiosidade, abertura às mudanças e
outras.
10.2 MODELO DE LIDERANÇA EFICAZ E INEFICAZ
ESTILO
Tarefa Alta
Relacionamento Baixo
EFICÁCIA
Visto como tendo métodos bemdefinidos para atingir os objetivos que
são úteis aos subordinados.
Visto como alguém que satisfaz às
Tarefa Alta
Relacionamento Alto
INEFICÁCIA
Visto como alguém que impõe
métodos aos outros; às vezes visto
como desagradável e interessado só
em resultados de curto prazo.
Visto como alguém que usa mais
necessidades do grupo estabelecendo estruturação do que o necessário para
objetivos e organizando o trabalho,
o grupo e que muitas vezes não
mas também oferecendo um alto nível
parece ser sincero nas relações
de apoio sócio-emocional.
interpessoais.
Visto como interessado principalmente
Visto como alguém que tem confiança
em harmonia; às vezes visto como
Tarefa Baixa
implícita nas pessoas e que está
não disposto a cumprir uma tarefa se
Relacionamento Alto
interessado principalmente em facilitar
esta implicar no risco de romper um
a consecução dos objetivos delas.
relacionamento ou perder a imagem
de uma pessoa boa.
Visto como alguém que delega
adequadamente aos subordinados as Visto como alguém que oferece pouca
Tarefa Baixa
Relacionamento Baixo
decisões sobre como fazer o trabalho estruturação ou apoio sócio-emocional
e oferece pouco apoio sócio-
quando isso é necessário aos
emocional quando o grupo não precisa
membros do grupo.
muito disso.
34
10.3 AS 5 QUALIDADES BÁSICAS PARA O EXERCÍCIO DA
LIDERANÇA E GERENCIAMENTO PARTICIPATIVO
A melhor forma de gerenciamento é aquela que, em vez de se preocupar em gerenciar
pessoas, preocupa-se mais em gerenciar com pessoas. É o que chamamos de
Gerenciamento Participativo. A seguir apresentamos cinco regras simples a serem
seguidas para tornar essa missão mais fácil, a que denominamos “As 5 Qualidades
Básicas” do Gerenciamento Participativo:
-
CONHECIMENTO o mais exaustivo possível do que está acontecendo em sua
equipe.
-
DISCIPLINA INTERNA de modo que possa agir com convicção a respeito de
normas e ordens, em lugar de sentir-se coagido externamente por uma disciplina
que você não aceita.
-
BOM RELACIONAMENTO afetivo com pares, subordinados e superiores.
-
PRUDÊNCIA, que o leva a agir com cautela quando não tem suficiente experiência
na tarefa que tem em mãos.
-
INTERESSE CONTÍNUO e permanente em aprimorar seus conhecimentos técnicos
e equilíbrio emocional e mental.
Existem três grandes aliados que nos permitem atingir estas metas, se lhes dermos a
devida atenção, são eles:
 AS NORMAS DA EMPRESA E AS ORDENS SUPERIORES.
 O TEMPO, DEVIDAMENTE ADMINISTRADO E PLANIFICADO.
 A COLABORAÇÃO COMO ÚNICO ESTILO FUNDAMENTAL DE UMA CHEFIA,
SEJA COM SUPERIORES, PARES OU SUBORDINADOS.
Via de regra a equipe é o espelho da chefia, e esta consegue estabelecer
procedimentos de forma mais eficaz através de ações concretas do que por meros
discursos. A máxima conhecida para esse efeito é a de que “as pessoas seguem as
pernas e não a boca de seus dirigentes”. Daí que se as normas forem valorizadas
pelo gerente, que não só exige seu cumprimento pela equipe, mas também se submete
a elas, se o tempo do gerente é administrado de forma a colocar-se disponível para a
equipe e fazer frente as suas responsabilidades, e se adota uma postura de
35
permanente colaboração, produzir-se-á uma forte tendência a ter tal comportamento
imitado pela equipe. O somatório de suas ações pode ser traduzido por coerência!
O GERENCIAMENTO PARTICIPATIVO ESTIMULA O POTENCIAL DE INTEGRAÇÃO,
ACELERA A RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS, VALORIZA E APROXIMA TODOS OS
MEMBROS DA EQUIPE, PROMOVE A SINERGIA, OU SEJA, O AUMENTO DO
POTENCIAL GLOBAL DA EQUIPE E DESENVOLVE A QUALIDADE E
PRODUTIVIDADE DE TODOS OS SETORES DA EMPRESA.
Atualmente temos conhecimento da melhoria, inclusive dos resultados
financeiros da empresa, quando é utilizado o Gerenciamento Participativo
O gerenciamento participativo elimina doenças crônicas do sistema administrativo,
como a resistência a mudanças, especialização exagerada, interdependência, falha no
máximo uso do talento, colisões entre as expectativas do empregado e a habilidade
dos gerentes de lidar com elas.
A revista Business Week comparou diversas formas de gerenciamento e fez as
seguintes indicações de vantagem para o sistema participativo:








os trabalhadores se envolvem na tomada de decisão
em decorrência dessa responsabilidade, trabalham mais
contribuem com idéias que melhoram a qualidade do trabalho e a produtividade
o comprometimento com os resultados é fortalecido
a comunicação é mais aberta
poucos conflitos mal resolvidos persistem
a satisfação no trabalho é maior
a eficiência é aumentada
O GERENCIAMENTO PARTICIPATIVO NÃO ADMITE







isolamento dos chefes
centralização
tarefas isoladas
ninguém faz se o chefe não mandar
compromisso só dos chefes para com o objetivo da empresa
clima organizacional fechado
relação comando-obediência
Lao-Tsé, há mais de mil anos, dizia: "De um bom líder se espera que diga, quando o
trabalho está feito e a tarefa cumprida – nossa equipe foi quem fez."
36
10.4 OS 10 PRINCÍPIOS DO LÍDER NA EQUIPE
1 – Respirar o Ser Humano e crer nas suas possibilidades que são imensas.
2 – Confiar no grupo, mais que em si mesmo.
3 – Evitar críticas a qualquer pessoa em público, procurando sempre elogiar diante do
grupo os aspectos positivos de cada um.
4 – Estar sempre dando exemplo, em vez de ficar criticando todo o tempo.
5 – Evitar dar ordens, procurando à cooperação de cada um.
6 – Dar a cada um o seu lugar, levando em consideração os seus gostos, interesses e
aptidões pessoais.
7 – Evitar tomar, mesmo que de maneira provisória, a iniciativa de uma
responsabilidade que pertence a outrem, mesmo pensando que faria melhor, No caso
de chefes que lhe são subordinados, evitar “passar por cima deles”.
8 – Consultar os membros do grupo antes de tomar uma resolução importante que
envolva interesses comuns.
9 – Antes de agir, explicar aos membros do grupo o que vai fazer e porque.
10 – Evitar tomar parte nas discussões. Quando presidir uma reunião, guardar
neutralidade absoluta, fazendo registrar imparcialmente as decisões do grupo.
37
11. 0 PRINCÍPIO DA DELEGAÇÃO COMO FERRAMENTA
GERENCIAL
A função gerencial tem na delegação uma de suas mais importantes ferramentas. Seu
objetivo é promover a descentralização das decisões, aproximando-se de onde
acontecem as ações. Significa transferir poder e responsabilidade para o subordinado,
cabendo a quem delega a adoção de um enfoque em resultados. Isto significa dizer
que, com a delegação, a preocupação do Gerente tem que ser com o que precisa ser
feito, ficando a cargo do executante o como. A forma como a execução é conduzida
para se chegar aos resultados desejados, se levada dentro de princípios éticos, é da
competência de quem executa. O deslocamento real do poder, poweshift, só acontece
quando existe respaldo para as ações delegadas, ou seja, quem delega respeita a
decisão tomada por quem recebeu a delegação.
DELEGAR É APROXIMAR AS DECISÕES DAS AÇÕES, COM ENFOQUE EM
RESULTADOS. O “COMO FAZER” PERTENCE AO SUBORDINADO. A
DELEGAÇÃO SÓ É EFETIVA QUANDO OBTÉM RESPALDO POR PARTE DA
CHEFIA.
Um fator imprescindível para o sucesso da delegação é A AVALIAÇÃO DAS
PESSOAS PARA QUEM SE DELEGA. Não se trata puramente do fator confiança
no caráter destas pessoas. Boa parte dos Gerentes caem no erro de delegar
responsabilidades para pessoas que consideram “confiáveis” em termos de lisura e
lealdade, e negligenciam o aspecto mais importante: o da competência para tomar
decisões acertadas. Isto pode atingir proporções incontroláveis se levarmos em
consideração que um inconpetente bem intencionado pode às vezes, promover ações
mais danosas do que o faria um desonesto competente. Este, pelo menos para se
preservar, tomaria precauções que o outro sequer levaria em conta na hora de agir.
O antídoto para evitar uma delegação desastrosa é a CAPACITAÇÃO das pessoas
para quem se deverá delegar responsabilidades. Muito frequentemente gerentes, no
afã de demonstrar reconhecimento pelas pessoas que se empenham na equipe,
acabam transformando excelentes técnicos em péssimos líderes, simplesmente porque
executar bem é completamente diferente de fazer acontecer. Aos líderes compete fazer
as coisas acontecerem através de um cuidadoso processo de educação e treinamento.
Esta preparação não só elimina o medo de decidir, por parte do subordinado, como
provê confiabilidade em suas decisões por parte da chefia, pela certeza de que haverá
convergência para as metas a serem perseguidas.
38
11.1 REQUISITOS IMPORTANTES DO PROCESSO DE DELEGAÇÃO:
PARA QUE A DELEGAÇÃO FUNCIONE SATISFATORIAMENTE É NECESSÁRIO
OBEDECER A ALGUNS REQUISITOS BÁSICOS. ASSIM, ANTES DE EFETIVAR A
TRANSFERÊNCIA DE PODER, É NECESSÁRIO QUE O GERENTE:
-
SÓ DELEGUE AUTORIDADE E RESPONSABILIDADE A QUEM TENHA
CAPACIDADE.
-
SE RESERVE TEMPO PARA TIRAR DÚVIDAS DOS FUNCIONÁRIOS DURANTE
O PROCESSO DE DELEGAÇÃO.
-
NÃO CONFUNDA DELEGAÇÃO COM ATRIBUIÇÃO DE TAREFAS.
-
SÓ DELEGUE O QUE PUDER CONTROLAR,
SUBORDINADOS COMO SERÁ ESTE CONTROLE.
-
APROVEITE EVENTUAIS ERROS PARA TREINAR OS SUBORDINADOS.
-
ATRIBUA INICIALMENTE UMA PEQUENA ESCALA DE AUTORIDADE NA
DELEGAÇÃO.
-
PROMOVA MOTIVAÇÃO,
SUBORDINADOS.
TREINE
E
ESTIMULE
DEFININDO
A
COM
INICIATIVA
OS
DOS
39
12. MARKETING E GESTÃO DA QUALIDADE
As tendências e diretrizes da economia e da industria no sentido à busca de qualidade
total tem relações muito claras quanto à adoção e aplicação de métodos e ações de
marketing que possibilitam o alcance de seus objetivos.
Atualmente, em virtude do surgimento de mercados globais, as relações entre os
processos gerências da produção, finanças, recursos humanos e marketing tornaramse mais próximos e por conseqüência mais eficientes e efetivos. Neste contexto o
marketing tem um papel significativo pelo volume de informações que investiga e
interpreta nos mercados em que as empresas competem, servindo posteriormente
como subsídios para os esquemas decisórios dos programas de qualidade total da
empresa.
12.1 CONCEITO DE MARKETING
“...atender desejos e necessidades do comprador, em todos os tipos de mercado, no
longo prazo, de forma lucrativa, procurando assim ,de um lado, a satisfação de
usurários, de compradores industriais e de consumidores, e de outro lado atingindo as
condições de crescimento e sobrevivência das empresas.”
Este objetivo, vem sendo atingido por organizações dinâmicas, que evoluem em seus
processos produtivos e mercadológicos mediante:
40
1- inovações;
2- adoção de novas formas de produção;
3- atualização de seus fluxos logísticos e de informação;
4- ampliação das dimensões espaciais de seus mercados;
5- adoção de técnicas de administração das operações que são integradas enfatizando
a importância do desenvolvimento de recursos humanos e da continua lealdade de
segmentos de mercado.
Marketing pode também ser definido como um conjunto interativo de ações
individuais e institucionais que objetiva a iniciação, a resolução e/ou a obstrução
de transações.
Os esquemas de marketing procuram, como objetivo central, atender desejos e
necessidades de mercado, maximizando a satisfação de compradores e consumidores,
minimizando os riscos de dissonância no período de pós - transação e elevando o
valor real na compra, no uso e no consumo de bens e serviços. Este contexto é
atingido com mais facilidade e com mais permanência quando os programas de
qualidade tota; começam a dar resultados. Nota-se também que os índices de
produtividade e lucratividade aumentam pelo melhor uso dos fatores de produção, pela
solidez da estrutura organizacional, pela maior penetração e participação de mercado e
pela crescente lealdade à produtos e marcas que detêm atributos resultantes de
programas de qualidade.
Sem uma visão objetiva do uso de informações como ingrediente para formular
programas de QT, nem mesmo os SIM (Sistemas de Informações Gerenciais) poderão
reduzir custos e aumentar níveis de produtividade.
O gigantismo de grandes empresas, tem indicado ultimamente que suas grandes
escalas de produção, muitas vezes não apresentam a mesma agilidade e grau de
adaptabilidade de competidores menores que adotem programas de qualidade total.
Nota-se pois que a competitividade não esta mais concentrada apenas na tecnologia,
no produto ou no preço, mas sim em um conjunto múltiplo de métodos Gerenciais que
devem gerar qualidade em todos os níveis, como por exemplo: para os clientes, para
os fornecedores, para os diversos grupos de trabalho da empresa, para os
revendedores e usuários e para mercados que estejam logisticamente separados mas
que possam se beneficiar de padrões de QT mais modernos. Estes cenários serão
mais comuns na próxima década, mas ao mesmo tempo, representarão o território no
qual as empresas deverão competir, sobreviver e possivelmente crescer.
41
12.2 VANTAGEM COMPETITIVA
Michel Porter, no seminário “A Nova Era da Estratégia”, enfatiza alguns conselhos
fundamentais para as empresas que buscam um diferencial no mercado e, portanto,
procuram destacar-se não como maiores, mas sim como as melhores em seu ramo de
atividade.
“Evite dependência do seu parceiro comercial, tanto no campo financeiro como no
psicológico” (Michel Porter) A vantagem competitiva surge do valor que uma empresa
consegue criar para seus compradores e que ultrapassa o custo de fabricação pela
empresa. O valor é aquilo que os compradores estão dispostos a pagar.
Uma empresa ganha vantagem competitiva executando suas atividades
estrategicamente de forma mais barata, ou melhor, do que a concorrência. E, para
diagnosticar a vantagem competitiva, Michel Porter criou o conceito de cadeia de
valores (reunião de todas as atividades - principais e de apoio - executadas por uma
empresa de forma integrada).
Como obter vantagem competitiva? Porter responde que, na era da concorrência total,
existem duas maneiras para se obter vantagem competitiva: os custos baixos e a
diferenciação. E acrescenta que a lucratividade de uma companhia não depende
somente do seu posicionamento em relação aos seus concorrentes, mas também da
estrutura do setor em que ele atua.
Vejamos os pontos-chaves apresentados pelo especialista em estratégia competitiva:
As empresas menores, mais empreendedoras, precisam perceber o ambiente
competitivo com maior clareza, delimitar e projetar uma posição que tenham condições
de defender.
Se o campo de atuação não é muito atraente, devemos redefini-lo.
Ter um bom posicionamento (foco estratégico) no mercado é essencial.
Analisar sempre os novos concorrentes, criando barreiras que dificultem sua entrada
no mercado.
Evitar dependência dos fornecedores ou consumidores, caso contrário corre-se o risco
de se pagar ou fazer o que eles querem (descontos, preços menores).
”Prefere-se não escolher, a ser culpado por uma escolha errada” (Michel Porter)
As estratégias Para se estar na ponta do desenvolvimento, Porter define estratégias
como: - Uma corrida para uma posição ideal. É o fazer diferente. - A criação de uma
posição exclusiva e valiosa, envolvendo um conjunto diferente de atividades, como
disciplina e comunicações claras. - Escolher o que não fazer é abandonar áreas de
negócios, concentrando-se na atividade que se desempenha melhor. - Uma vantagem
competitiva que provém do modo como as atividades de uma empresa se encaixam e
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se reforçam entre si (todas as áreas se completam como um único negócio). “Todos
devem se envolver na estratégia de negócios da empresa”(Michel Porter).
No Brasil a questão da competitividade tornou-se fundamental. Empresas e países
que desejam manter-se competitivos terão de se transformar.
Segundo Michel Porter, novos imperativos são importantes para um Brasil mais
produtivo:
Desenvolver a mentalidade competitiva e diferenciada.
Melhorar a eficácia operacional.
Competir regional e globalmente.
Conhecer as necessidades do cliente.
Aperfeiçoar produtos e processos, fixando padrões cada vez mais elevados para a
empresa.
Criar um contexto que incentive a inovação e o aperfeiçoamento contínuos.
”O padrão de vida uma nação é determinado pela produtividade com que ela usa seus
recursos de capital, seus recursos naturais e seus recursos humanos”, conclui Porter.
”Precisamos ser capazes de enfrentar qualquer um de igual para igual, seja no exterior
ou em nosso território, e competir com eficácia”.(fabricante latino-americano)
Sabemos que os programas de QT, para obterem sucesso, dependem da ocorrência
de muitos fatores de natureza micro e macro mercadológica.
12.3 OS QUATRO R'S PARA A TRANSFORMAÇÃO EMPRESARIAL
A transformação empresarial engloba não apenas a introdução de novos recursos e
novas técnicas, mas também em paralelo o rearranjo (reengeneering) de esquemas e
estruturas internas às empresas. A filosofia dos Quatro R’s vem sendo utilizada de
maneira progressiva na implantação da qualidade.
REORIENTAR ou seja, adotar uma visão estratégica de QT, fazendo da mesma parte
integral da cultura da empresa para possibilitar o processo de mudança.
RESTRUTURAR: ou seja, mover continuamente o conjunto de recursos e fatores da
empresa, e adotar reengenharia de métodos e processos que permitam maximizar a
eficiência.
REVITALIZAR: ou seja, gerar e aumentar novos negócios.
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RENOVAR: ou seja, fazer novas alianças, parcerias, desenvolver novas fontes de
suprimento, acelerar o processo de aprendizado alavancagem tecnológica, e
movimentação de indivíduos entre setores da organização.
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13. TIMES DA QUALIDADE
Os Times da Qualidade são formados por funcionários de diversas áreas e de diversos
níveis hierárquicos, que unem seus esforços para, além de suas tarefas diárias,
implantar as melhorias definidas pelo Comitê da Qualidade.
Cada time tem uma missão e objetivos específicos definidos, um nome e logotipo
próprios e uma programa de atividades. Seus processos são reportados através da
participação de seu Coordenador, na reunião do Comitê da Qualidade.
13.1 FATORES QUE INFLUENCIAM O TRABALHO EM TIMES
Existem dois tipos de fatores que influenciam de alguma maneira o desenvolvimento
dos trabalhos do time, são eles: FATORES FUNDAMENTAIS E FATORES
COMPLEMENTARES.
FATORES FUNDAMENTAIS são aqueles que estão relacionados aos aspectos
intrínsecos de cada pessoa – Comunicação – Motivação – Criatividade
FATORES COMPLEMENTARES são aqueles que se relacionam às influências
externas sobre o trabalho. São eles: Cultura Organizacional Estratégia Gerencial
(missão, visão, metas) – Influências Ambientais – Funções – Procedimentos –
Informação e Treinamento.
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14. COMITÊ DA QUALIDADE
O Comitê da Qualidade é o grupo responsável pela avaliação e manutenção das
metas estabelecidas pela empresa. Sua função é :
-
Acompanhar o progresso das propostas de melhoria para o programa
Analisar e recomendar a introdução de novas práticas gerenciais
Realinhar o plano de ação, com base nos resultados obtidos, ou conforme novos
cenários se apresentem - Encaminhar a diretoria os temas que, em função de sua
abrangência ou de seu custo, necessitam de uma aprovação em alçada superior
Os componentes do Comitê de Qualidade geralmente são formados pelos diretores
operacionais, recursos humanos, manutenção e administração e todos os gerentes de
setores, além de colaboradores convidados.
A Comunicação entre a empresa e seus funcionários, é fundamental para o sucesso do
programa da qualidade, visto que através dele as pessoas tomam conhecimento de
todas as alterações em sua rotina normal e também através dela podem expor seus
pontos de vista.
O Sistema de Comunicação interna pode funcionar da seguinte maneira:
Formação de um Grupo da Qualidade específico para administrar os meios de
comunicação existentes:
Jornais da empresa
Murais
Quadros de Aviso
Preparação de faixas ou banners para comunicação rápida de eventos e mudanças
importantes
Palestras e treinamentos sobre novas práticas em fase de implantação. - Encontros
dos funcionários e colaboradores com suas lideranças - atividade voltada para os que
exercem funções externas. - Pesquisa Anual de Clima de Satisfação dos funcionários e
colaboradores. - Padronização da Comunicação Formal Escrita.
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15. AUDITORIA DA QUALIDADE
Dentre todas as atividades realizadas para implantação do Sistema de Garantia da
Qualidade, a Auditoria Interna é certamente a que mais contribui para o
aperfeiçoamento do Sistema
É um processo de avaliação humana para determinar o grau de aderência a normas
prescritas (critérios,padrões), resultando em um julgamento.
Define-se como uma atividade planejada é documentada, executada para determinar a
efetividade da implementação, a adequação e a conformidade a procedimentos,
instruções, desenhos ou outros documentos aplicáveis. É feita por investigação, exame
ou avaliação de evidência objetiva.
Uma auditoria não deve ser confundida com atividades de inspeção ou de fiscalização,
executadas para o objetivo único de controle ou de aceitação de produto.
15.1 AUDITORIA EXTERNA E INTERNA
A auditoria pode ser executada interna ou externamente. As auditorias externas são
conduzidas por organizações que não estejam sob controle direto e nem dentro da
estrutura organizacional da empresa (ou parte dela) a ser auditada. Logo, as auditorias
internas são aquelas conduzidas por unidades que estejam sob controle direto e dentro
da estrutura organizacional, ou realizadas em seu nome, com critérios por ela
estabelecidos.
15.2 AUDITORIA POR CATEGORIA
Pode-se definir duas categorias de auditorias:
AUDITORIAS QUALITATIVAS
Envolvem a avaliação da eficácia de programas e sistemas da
qualidade. visam dois pontos básicos:
a. existência de políticas, programas, sistemas e procedimentos de qualidade e,
b. se forem seguidos, estes garantem o cumprimento de obrigações contratuais,
legais ou normas corporativas, a um mínimo custo.
AUDITORIAS QUANTITATIVAS
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Envolvem a medição de conformidade com relação a programas, sistemas,
procedimentos e especificações.
Visam a responder a uma das questões:
a. Os programas, sistemas e procedimentos foram implementados e estão
sendo cumpridos?
b. Os requisitos estão sendo alcançados?
15.3 AUDITORIA POR TIPO
Podemos definir 5 tipos de auditorias:
Programa de Qualidade
Avaliação da adequação e eficácia do programa (custo x benefício). De aplicação nas
auditorias corporativas ou contratadas de terceiros.
Sistema
Avaliação do grau de implementação e operacionalidade do Sistema da Qualidade
estabelecido (Manual da garantia da Qualidade). Utilizadas em auditorias internas e em
fornecedores.
Processo
Verificação do cumprimento de instruções e procedimentos operacionais. Mais
comumente utilizadas em processos de produção e inspeção.
Produto
Utilizada para verificar conformidade do produto com suas especificações, avaliando a
eficácia dos controles estabelecidos.
Pode ser usada em vários estágios da produção, sendo mais comum para o
produto final.
Especiais
Utilizadas ocasionalmente para investigação de fatos relevantes.
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16. AS NORMAS ISO
A sigla ISO é formada pelas letras iniciais de International Organization for
Standardization (Organização Internacional para Normalização Técnica) com sede
em Genebra, na Suíça. A atividade principal dessa organização é o desenvolvimento e
publicação de normas técnicas, frutos de acordos internacionais.
Quando inciou as suas operações em 1947, a ISO já contava com 26 países membros.
Hoje, a associação compreende os principais institutos nacionais de normas em 132
países. Aqui no Brasil, a normalização técnica é assunto da ABNT e INMETRO, a
primeira entidade de natureza privada e o segundo vinculado ao governo federal.
Entre as primeiras normas desenvolvidas pela ISO estão as referentes a limites,
adequações, aspectos dimensionais etc... Por exemplo, há cerca de 5 milhões de
contêineres de carga circulando no mundo que estão em conformidade com as normas
ISO em relação às características de dimensões e manuseio. Se em vez das normas
internacionais, esses contêineres estivessem adaptados a diferentes especificações
nacionais incompatíveis, o mercado internacional estaria consideravelmente mais
complicado, lento e mais caro.
Dentre as normas editadas pela ISO, destaca-se a família ISO 9000, a série de normas
que é um dos produtos mais bem sucedidos da instituição. Está especificamente
relacionada à Garantia de Qualidade, sendo uma orientação universal para a
implantação de sistemas de gerenciamento de qualidade, aplicável às empresas,
independente de seu tamanho ou tipo de produto/serviço fornecido.
A série ISO 9000 é resultado de uma evolução de normas editadas desde os anos 50,
em razão da necessidade de garantia da qualidade, segurança e confiabilidade das
instalações nucleares e artefatos militares e aeroespaciais, ordenando-se, para tanto,
conceitos de planejamento e controle dos processos produtivos. Hoje, a série ISO 9000
é assunto obrigatório em praticamente todos os negócios importantes, seja nos EUA,
Comunidade Européia, Japão e mercados regionais.
A metodologia presente nessa série de normas consiste, substancialmente, no registro
de todas as rotinas de trabalho e procedimentos organizacionais em manuais e
instruções. Dessa forma, o controle dos processos, desde as medidas preliminares até
os resultados finais, torna-se mais racional e atinge-se, então, maior eficiência na
implementação de medidas corretivas e preventivas.
As normas prevêem, ainda, a necessidade de comprometimento de recursos com
treinamento e aperfeiçoamento contínuo das pessoas envolvidas, além de verificações
periódicas da eficiência do programa.
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Implementado o sistema, pode-se, então, contratar uma empresa autorizada para
realização de auditorias para verificação de sua conformidade com as normas. Em
caso de aprovação, será outorgado um certificado. A validade deste certificado
condiciona-se à aplicação e à manutenção do Sistema de Gestão da Qualidade pela
empresa, em conformidade com a norma. Esta condição será monitorada pela empresa
certificadora durante a validade do contrato.
As normas da série ISO 9000 foram publicadas pela primeira vez em 1987. Em 1994,
foi realizada a primeira revisão. Em dezembro de 2000 foi realizada a segunda revisão,
sendo esta a que permanece em vigor atualmente. O credenciamento obedece às
seguintes regras:
A - Solicitação de Credenciamento
O solicitante do credenciamento deve preencher integralmente os formulários da
Solicitação de Credenciamento e envia-los ao INMETRO, assinados pelo seu
representante autorizado e acompanhados dos documentos necessários à abertura do
processo.
Ao receber a solicitação formal de credenciamento, um processo é aberto para a
análise preliminar da solicitação e um auditor-avaliador-líder é indicado.
B - Análise da Documentação
Se os documentos encaminhados estiverem completos, o auditor-avaliador-lider
seleciona a equipe auditora/avaliadora que será a mesma durante todo o processo.
A análise da documentação é realizada pela procuradoria jurídica, pela equipe
auditora-avaliadora e especialistas, quando necessário, de acordo com o escopo
pretendido pelo solicitante, abrangendo a análise da documentação legal e da
qualidade, e dos aspectos financeiros.
Caso o parecer seja favorável, a equipe auditora/avaliadora analisa a documentação
em conformidade com os critérios para o credenciamento.
C - Auditoria/Avaliação
No caso de aprovação, o passo seguinte é a auditoria/avaliação local que abrange as
instalações da organização e a auditoria-avaliação-testemunha em uma ou mais
auditorias de empresas administradas pelo solicitante.
D - Emissão do Certificado de Credenciamento
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O credenciamento é formalizado e regido por um contrato assinado entre a
organização credenciada e o INMETRO.
Concomitantemente é emitido um certificado de credenciamento com os respectivos
anexos, onde são relacionados os escopos do credenciamento.
E - Manutenção do Credenciamento
A manutenção do credenciamento envolve avaliações periódicas com o objetivo de
verificar a permanência das condições que validaram a sua concessão.
O resultado de cada avaliação é submetido à comissão de credenciamento e pode, se
for o caso, resultar na exclusão de serviços credenciados.
A primeira avaliação ocorre seis meses após a assinatura do contrato. As
subsequentes ocorrem em períodos de um ano após a primeira.
F - Preços e Prazos
Esse processo tem prazo máximo de l80 dias para se encerrar, a partir da data do
recebimento da solicitação.
Os preços da concessão e manutenção do credenciamento estão à disposição de
todos e podem ser obtidos junto ao INMETRO.
G - Reclamações/Apelações/Disputas
O solicitante, não concordando com a decisão sobre o credenciamento, pode
encaminhar reclamação formal ao presidente do INMETRO ou ingressar com processo
de disputa no âmbito do CONMETRO.
As apelações, reclamações e disputas, apresentadas por organismos de certificação,
ou outras partes interessadas, devem estar fundamentadas e estão sujeitas aos
procedimentos estabelecidos pelo INMETRO.
H - Uso Abusivo do Credenciamento
O uso e a divulgação do credenciamento é de responsabilidade total da organização
credenciada, que assume todos os ônus e sujeita-se às penalidades impostas, caso se
configure comportamento infrator. O contrato de credenciamento prevê e orienta a
organização credenciada neste sentido.
A organização credenciada só pode fazer menção ao credenciamento nos seus
documentos de publicidade, correspondência e divulgação de serviços, após a
assinatura do contrato de credenciamento com o INMETRO.
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I - Propaganda Enganosa
Não deve haver publicidade, envolvendo o credenciamento, que seja depreciativa,
abusiva, falsa ou extensiva a outros escopos não credenciados pelo INMETRO.
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17. PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE
O PNQ é composto por sete critérios, que são definidos em Liderança; Planejamento
Estratégico; Foco no Cliente e no Mercado; Informação e Análise; Gestão de
Pessoas; Gestão de Processos e Resultados da Organização. Estes critérios
mostram o que a organização deve fazer para obter sucesso na busca pela excelência
no desempenho. Outra característica do PNQ é o conjunto de fundamentos que
permeiam os sete critérios: enfoques e desdobramentos sobre a qualidade centrada no
cliente; comprometimento da alta direção; valorização das pessoas; responsabilidade
social; visão de futuro de longo alcance; foco nos resultados; aprendizado contínuo;
gestão baseada em fatos e em processos; pró-atividade e resposta rápida.
O modelo de gestão do PNQ deve ser utilizado como referência para avaliação do
desempenho e implementação de melhorias nas organizações, principalmente por
aquelas que participam de setores mais competitivos e eficientes, onde os desafios
enfrentados a cada dia são crescentes e complexos. Este modelo visa orientar a forma
de avaliar a organização e definir o quanto ela está preparada para responder aos seus
desafios.
As organizações que buscam definir suas próprias estratégias e processos de gestão,
encontrarão nos critérios de excelência um referencial para a definição do seu sistema
de gestão, uma vez que a estrutura do modelo é flexível, sendo adaptável a qualquer
ramo de atividade. Além disso, os critérios poderão ser adotados por organizações que
pretendem fazer uma auto-avaliação e medir seu desempenho em relação aos clientes,
pessoas, fornecedores, produtos e processos, possibilitando a identificação dos seus
pontos fortes e das principais oportunidades de melhorias.
O PNQ abrange diversos segmentos e ramos de atividades, que são subdivididos em
seis categorias de premiação, de acordo com o setor e o porte da empresa candidata.
São elas: manufaturas (acima de 500 pessoas); prestadoras de serviços (acima de 500
pessoas); médias empresas (de 51 a 500 pessoas); pequenas e microempresas;
órgãos da administração pública do poder executivo federal e organizações de direito
privado sem fins lucrativos.
Para avaliar as empresas candidatas, o processo é subdividido em três etapas,
iniciando pela análise crítica individual do relatório da gestão da organização. Em
seguida, o processo de avaliação continua com a análise crítica de consenso do
relatório de gestão da candidata. A terceira etapa consiste na visita às instalações da
candidata selecionada. Ao final de cada etapa, as empresas candidatas são analisadas
com base na pontuação conquistada, que decidirá se ela deve prosseguir para a etapa
seguinte ou eliminada do processo.
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Todas as organizações candidatas recebem um relatório de avaliação contendo os
detalhes do processo, os pontos fortes e as oportunidades de melhoria em cada item
de avaliação dos critérios, as pontuações obtidas e as faixas de pontuação das demais
candidatas. Outro aspecto relevante do processo é a preservação dos nomes das
candidatas, do conteúdo do relatório da gestão, das informações sobre a pontuação
obtida e descritas no relatório de avaliação.
As informações ficam disponíveis somente para as pessoas diretamente envolvidas no
processo de avaliação da candidata e os examinadores são designados de acordo com
procedimentos contidos no Código de Ética da FPNQ. A cada ano, poderão ser
premiadas até duas organizações por categoria de premiação, sendo que a decisão
sobre possíveis premiadas, além do processo de avaliação, envolve uma apreciação
sobre a reputação das candidatas, o que é feito pela fundação através de consultas
nos registros de órgãos oficiais. É importante enfatizar que a avaliação é executada por
profissionais de reconhecida competência, de forma externa e independente, baseada
em critérios reconhecidos internacionalmente.
Reconhecimento – As premiadas recebem o troféu do Prêmio Nacional da Qualidade,
um reconhecimento à excelência na gestão. Tanto as premiadas quanto as finalistas
têm relatado o impacto extremamente positivo na imagem e nos resultados da
organização advindos da participação no processo de premiação e do reconhecimento
alcançado.
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