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Transcrição

Sumário
Editorial
06
Logística e responsabilidade socioambiental,
de Gregory Petter dos Santos
08
RFID para problemas de VMI, de Nelson Standerski
EXPEDIENTE
12
A cadeia produtiva
do segmento cosmético
Thelma Almeida Santos - Diretora Executiva
Cecília Borges - Editora - Mtb-19.229-SP
[email protected]
Antonio Carvalho - Editor de Arte
Cíntia Luz/Bruno Ferreira - Estagiários
18
SEP, Secretaria Especial dos Portos
20
Express – As novidades dos segmentos de
Elenita Senger - Publicidade
[email protected]
Conselho Editorial
- Cristiano Cecatto
- Laurent Frédéric Bernard
- Nelson Rosário - CPIM, CSCP
- Rubens E. Brambilla - CPIM, CIRM,
CSCP, P. Eng.
Contatos:
[email protected]
R. Fernandes Moreira, 1.166
04716-003 São Paulo - Brasil
Tel. : +55 (11) 51 84 17 10
Logística e Supply Chain Management
22
Agenda
TODAY Logistics & Supply Chain - 03
vó teresa
Editorial
Editorial
Motive-se!
antenha seus sonhos, pois eles são as grandes molas propulsoras da vida.
M
Ter sonhos e a chama interna para realizá-los é como nascem as grandes
realizações. Um emprego melhor, melhorar o que tem, estudar mais,
escolher um novo curso, uma nova carreira - almejar, planejar, concretizar - o mundo
está cheio de oportunidades, pegue-as! Não espere que as chances venham até você, vá
até elas. A motivação faz isso com os profissionais atentos, descubra caminhos. E uma
das maneiras de descobrir caminhos é justamente manter a chama acesa e os olhos,
ouvidos e a mente bem abertos. Estude, freqüente seminários, cursos de especialização,
encontro de profissionais, tão importante quanto a experiência é o conhecimento.
Falando nisso, a revista TODAY Logistics & Supply Chain está promovendo o primeiro
encontro de profissionais CPM no Brasil, em novembro. Para quem não sabe, CPM é a
sigla para Certified Purchasing Manager, um certificado conferido pela APICS ( The
Association for Operations Management ) aos profissionais de Supply Chain e áreas
afins. Além de aumentar o conhecimento, trata-se de uma ocasião para incrementar o
networking. Só para lembrar: a ABAI é a única entidade de ensino no Brasil que disponibiliza os cursos de preparação e os exames de avaliação para CPM - Certified
Purchasing Manager, do ISM - Institute of Supply Management, além de CIRM Certified
in Integreted Resource Management, CSCP - Certified Supply Chain
Professional, e CPIM - Certified in Production and Inventory Management, da APICS Association for Operation Management. Confira a programação no www.abai.com.br.
Na edição deste mês, leiam os artigos “A logística e a responsabilidade socioambiental”
e “RFID para problemas de VMI”, e as matérias “Caminhos da beleza”, sobre logística
cosmética, “SEP, agora oficial”, e a coluna “Profissionais certificados”. E como sempre,
as informações de mercado e a agenda de cursos para os interessados em crescer e aparecer. Lembramos que a partir deste ano a TODAY Logistics & Supply Chain, depois de
um ano de distribuição gratuita, passa a ser oferecida em assinatura anual. Pedimos sua
colaboração, leitor, pois com seu apoio podemos consolidar nosso projeto e ir muito
mais longe. Leiam, critiquem, contribuam, a revista é sua!
Boa leitura!
Cecília Borges
Editora
[email protected]
Logística reversa
A logística e a responsabilidade
socioambiental
os últimos anos, a Logística
Empresarial vem passando por
uma constante evolução, sendo
considerada um dos principais elementos
na elaboração do planejamento estratégico, e muitas vezes responsável por enorme
geração de vantagem competitiva às
empresas. Entretanto, a partir dos anos 90,
com a preocupação sobre a utilização dos
recursos naturais, assim como o acúmulo
de produtos industrializados nos grandes
centros urbanos, as grandes empresas
passaram a ser as culpadas pela sociedade
por este problema. Assim, as companhias
incorporaram a nova preocupação: como
seria possível encontrar a resolução para
esta situação sem gerar aumento de custos
e despesas. Com o advento deste cenário,
surgiu o conceito de Logística Reversa.
Define-se como Logística Reversa a
área que planeja, opera e controla o fluxo e
as informações logísticas correspondentes
ao retorno dos bens de pós-venda e de pós-
N
consumo ao ciclo de negócios ou ao ciclo
produtivo, pelos Canais de Distribuição
Reversos, agregando-lhes valor de diversas naturezas: econômico, ecológico,
legal, competitivo, de imagem corporativa,
dentre outros.
Enquanto a Logística Tradicional trata
do fluxo dos produtos fábrica x cliente, a
Logística Reversa trata do retorno de produtos, materiais e peças do consumidor
final ao processo produtivo da empresa.
Devido à severa legislação ambiental e
também pela grande influência da sociedade e organizações não-governamentais,
as empresas estão adotando a utilização
de um percentual maior de material reciclado ao seu processo produtivo, ao
mesmo tempo em que passaram a adotar
procedimentos para o correto descarte
dos produtos que não possam ser reutilizados ou reciclados.
A implantação da Logística Reversa
vem atender ao público cada vez mais
consciente e sensível quanto à preservação do meio ambiente, tanto que se tornou uma das mais importantes decisões
estratégicas face ao crescente ambiente de
competitividade presente nas empresas
modernas, que vivem em constante busca
por soluções que agreguem valor perceptível aos seus consumidores finais. Frente a
estes novos paradigmas empresariais da
Logística Moderna, à alta velocidade de
reação garantida por sistemas de manufatura flexíveis e de informatização logística,
como também ao alto nível de relacionamento com os clientes e consumidores
finais criando ligações duradouras, essas
ações estão sendo adotadas na maior parte
dessas empresas.
Esta preocupação pela melhoria na performance e na qualidade do produto se
transforma em condições básicas e qualificadoras consideradas essenciais e necessárias para participar do mercado, porém
não mais suficientes, pois já tem sido
observado que tais condições conferem à
empresa e ao produto diferenciais competitivos por períodos de tempo cada vez
mais curtos.
A questão principal da Logística
Reversa é a viabilização do retorno de
bens através de sua reinserção no ciclo de
produção ou de negócios, e para que isso
ocorra, faz-se necessário que se desenvolva numa primeira etapa a análise destes
bens de pós-venda e de pós-consumo no
intuito de definir o estado destes bens e
determinar o processo no qual deverá ser
submetido. Os materiais podem retornar
ao fornecedor ou podem ser revendidos se
ainda estiverem em condições adequadas
de comercialização. Além disso, os bens
podem ser recondicionados, ou reciclados;
portanto, um produto só é descartado em
último caso.
A Logística Reversa de Pós-venda é
uma área específica de atuação que se
ocupa do equacionamento e operacionalização do fluxo físico e das informações
logísticas correspondentes à bens de pósvenda, sem uso ou com pouco uso, que por
diferentes motivos retornam aos diferentes elos da cadeia de distribuição direta,
que se constituem de uma parte dos
Canais Reversos pelo qual fluem estes produtos. Seu objetivo estratégico é o de agregar valor a um produto logístico que é
devolvido por razões comerciais, erros no
processamento dos pedidos, garantia dada
pelo fabricante, defeitos ou falhas de funcionamento no produto, avarias no transporte, entre outros motivos. Este fluxo de
retorno se estabelecerá entre os diversos
elos da cadeia de distribuição direta,
dependendo do objetivo estratégico ou
motivo de retorno.
Já a Logística Reserva de Pós-consumo
é uma área de atuação da Logística
Reversa que igualmente equaciona e operacionaliza o fluxo físico e as informações
correspondentes a bens de pós-consumo
descartados pela sociedade em geral que
retornam ao ciclo de negócios ou ao ciclo
produtivo, através de canais de distribuição reversos específicos. Constituemse bens de pós-consumo os produtos em
fim de vida útil ou usados com possibilidade de utilização e resíduos industriais em
geral. Seu objetivo estratégico é o de agregar valor a um produto logístico constituído por bens inservíveis ao proprietário original, ou que ainda possua condições de
utilização, por produtos descartados por
terem atingido o fim de vida útil e por resíduos industriais. Estes produtos de pósconsumo poderão se originar de bens
duráveis ou descartáveis e fluírem por
canais reversos de Reuso, Desmanche,
Reciclagem até a destinação final. O objetivo estratégico mais evidente na implementação da Logística Reversa nas empresas é
o de agregação de valor econômico, porém
observa-se que mais recentemente dois
novos fatores incentivam decisões empresariais em sua adoção: o fator competitividade com intuito de fidelização do consumidor, e o fator da conscientização ecológica.
Quando todas as empresas constatarem
os benefícios da implementação da
Logística Reversa em sua organização, seus
principais objetivos passarão a ser de resTODAY Logistics & Supply Chain - 07
O autor deste artigo é
Gregory Petter dos Santos,
Bacharel em Logística.
Explica como, em sua
visão, a logística reversa
abrange a importância de
preservar o meio ambiente,
ao mesmo tempo em que
exerce a função de ser
um diferencial
competitivo
ponsabilidade pelos seus produtos e embalagens, desde o projeto até sua disposição
final, desenvolvendo assim entre a empresa
e seus clientes, relacionamentos colaborativos, dentro e além dos limites da sua própria
organização, proporcionando a preservação
da natureza, e, conseqüentemente colaborando com a melhoria na qualidade de vida
da sociedade em geral.

Sobre o autor: Gregory Petter dos Santos é
Bacharel em Logística, com vários cursos
de complementação em Logística
Empresarial, tendo concluído o último,
sobre Balanced ScoreCard, em julho de
2007. Sua experiência profissional abrange
as áreas de Operações Portuárias,
Transporte Rodoviário de Carga,
Armazéns Gerais, de Contêineres e
Frigorificados. Atualmente é Analista de
Logística na Perdigão Agroindustrial, no
setor Gerência Logística de Armazenagem
e Distribuição do Mercado Interno.
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na
Etiquetas inteligentes RFID nas
operações logísticas
entro dos próximos anos, deverá
ocorrer uma grande onda de
mudanças tecnológicas em logística, com a utilização em grande escala de
etiquetas com tecnologia Radio Frequency
Identification (RFID).
Etiquetas RFID são minúsculos chips
eletrônicos que permitem identificar e
monitorar, em tempo real, as centenas de
milhares de produtos que percorrem a
cadeia de suprimentos da indústria produtiva. Será a chamada internet das coisas
(internet of things).
D
RFID
para
problemas
de
Dados de etiquetas RFID são coletados
com fluxo constante, indicando localização
física e lógica de matérias-primas, produtos
em processo e produtos acabados na cadeia
logística. Essas informações são muito
valiosas para o planejamento da reposição
de produtos. A análise desses dados permite uma melhor previsão das demandas e
reduz substancialmente os estoques nos
participantes da cadeia logística.
A principal particularidade da utilização
em larga escala de etiquetas RFID será a
enorme quantidade de dados resultantes.
Nestas condições, o planejamento das operações logísticas das empresas será uma
atividade de difícil realização sem o apoio
VMI
de ferramentas adequadas para análise. A
proposta deste artigo é apresentar uma
metodologia desenvolvida especialmente
para uma operação logística que deverá se
tornar muito comum com a utilização de
etiquetas RFID: o problema de reabastecimento ótimo de estoques em grande escala
gerenciado pelo fornecedor (em inglês
VMI Vendor - Managed Inventory).
VMI Vendor - Managed Inventory
VMI é uma prática onde os fornecedores são responsáveis pelo gerenciamento
dos estoques de seus clientes e devem
garantir que nunca haja desabastecimento
do produto. Na operação convencional
(sem VMI), o cliente faz seus pedidos
periodicamente, após verificar seus estoques. Normalmente isso ocorre no início
de cada semana ou mês, e usualmente
quando os níveis de estoque já estão baixos ou mesmo nulos.
O resultado é que o fornecedor recebe
em determinados dias da semana ou do mês
uma grande quantidade de pedidos a serem
atendidos, e muitos com urgência. A operação convencional é uma situação muitas
vezes crítica: usualmente ocorre desabastecimento no cliente, ou o fornecedor tem uma
frota de veículos superdimensionada.
Os clientes não fazem pedidos com
VMI: seus estoques são medidos remotamente e de forma instantânea por coletores de dados via RFID. Automaticamente,
quando os níveis de estoque atingem
determinado nível, o fornecedor programa
uma entrega para repor o produto. Dessa
forma, o cliente nunca fica desabastecido e
o fornecedor pode planejar suas entregas
com antecipação, o que permite utilizar
mais racionalmente a sua frota de veículos.
Com VMI, o fornecedor, responsável
pela programação das entregas, objetiva
minimizar seus custos de transporte,
garantindo, entretanto, que não haja desabastecimento nos clientes. A flexibilidade
de decidir quando e quanto do produto
deverá ser entregue pode reduzir substancialmente os custos de transporte.
De uma forma geral, o VMI busca
soluções para repor produtos para um conjunto de clientes distribuídos geograficamente numa determinada região. Os estoques nos clientes variam constantemente
e há uma série de restrições operacionais
a serem respeitadas: capacidade de trans-
porte dos veículos, capacidade de armazenamento nos clientes, janelas de tempo,
rodízio de veículos, hora do rush etc.
Procura-se determinar quais clientes
cada um dos veículos deverá atender em
cada dia do horizonte de planejamento
(roteirização) e quanto de qual produto
deverá ser entregue. A figura a seguir
mostra esquematicamente o problema
resultante (minimização simultânea de
custos de transportes e de estoques com
roteirização). Esse problema é conhecido
na literatura especializada [1] como IRP
inventory routing problem.
Metodologia para solução
Em situações reais, o problema descrito
acima pode ter centenas ou mesmo milhares de clientes. As possibilidades de
combinação de rotas, quantidades e data de
entrega para um número grande de locais
de reabastecimento são praticamente infinitas. Adicionalmente, a medição instantânea
de estoques, fornecida pela coleta de dados
RFID, torna o problema dinâmico. Uma
solução eventualmente encontrada será
válida apenas até a próxima variação significativa de estoques.
Um problema VMI com medição instantânea de estoques é, portanto, um problema com solução numérica muito complexa. Será muito difícil encontrar a melhor solução entre todas as alternativas possíveis (ótimo global). Entretanto, sabemos
que algumas alternativas devem ser melhores do que outras (ótimo local). Qualquer
melhoria em relação a um determinado status operacional pode trazer ganhos significativos, em termos de redução de custos e
melhoria da qualidade de serviços.
Otimização
Otimização é um conjunto de métodos
matemáticos desenvolvidos para comparar
sistematicamente, do ponto de vista de
uma função de mérito, soluções alternativas, e selecionar aquela com melhor avaliação. Ferramentas de otimização são
usualmente utilizadas quando há uma
quantidade muito grande de alternativas, e
a busca direta por alternativas de melhor
desempenho é inviável por ser muito
demorada computacionalmente.
No caso de problemas de VMI, o fornecedor deseja que o reabastecimento de
seus clientes seja feito sem que haja falta
do produto no cliente e que seus custos de
transporte sejam os menores possíveis
(função objetivo). As restrições operacionais básicas são as janelas de tempo de
entrega no cliente, as capacidades dos veículos da frota e capacidade de armazenamento do produto no cliente.
Para que nunca haja desabastecimento
do produto, a entrega deve ser feita antes
que ocorra a falta do produto. O fornecedor
poderá escolher o momento de antecipação
da entrega do produto, e poderá fazer isso
quando estiver atendendo um outro cliente
na região, diminuindo assim custos de
transporte. A antecipação da entrega é limitada pela capacidade máxima de armazenamento do produto no cliente.
Esse problema tem uma solução inicial
trivial. Basta admitir uma frota de veículos
suficientemente grande para atender a
todos os clientes sem que nunca haja
desabastecimento e que atenda às restrições operacionais. Esta solução inicial
tem obviamente custos de transportes
muito altos.
Gerenciamento
A coleta de dados em tempo real reduz a
dependência de modelos probabilísticos de
previsão de demanda. Qualquer alteração na
demanda é imediatamente detectada e pode
ser incorporada no modelo de otimização.
Infra-estrutura computacional paralela
A solução clássica de problemas de otimização de grande escala é feita com
estações de trabalho multiprocessadas de
alto desempenho, ou agregados de computadores dedicados (beowulf clusters). Esse
tipo de equipamento, entretanto, é caro e
exige operação especializada.
Por outro lado, as organizações usualmente dispõem de centenas ou mesmo
milhares de computadores, interligados
por redes locais de boa qualidade, e que
estão ociosos em grande parte de seu
tempo, principalmente à noite e aos fins-
de-semana. A utilização coordenada desses recursos computacionais ociosos permitiria construir um supercomputador virtual, com capacidade de processamento
paralelo suficiente para solucionar problemas complexos de interesse para essas
organizações, como é o caso de problemas
de VMI de grande escala.
A idéia de se criar um supercomputador virtual utilizando o tempo ocioso de
computadores interligados em rede surgiu
em 1995 no projeto SETI Search for
Extraterrestrial Intelligence (http://setiathome.berkeley.edu), desenvolvido para
processar uma quantidade muito grande
de dados obtidos em um rádio telescópio,
com o objetivo de detectar a existência de
vida extraterrestre. Desde então, vários
outros projetos baseados nesse mesmo
conceito têm sido desenvolvidos para aplicação em problemas complexos em áreas
como previsão de tempo, medicina,
finanças, fenômenos sísmicos e exploração de petróleo e gás.
A idéia do projeto SETI foi utilizada
neste trabalho para a criação e implementação de uma infra-estrutura computacional de solução de problemas enormes de
VMI com programação paralela utilizando
a linguagem programação Java.
Algoritmos genéticos
Para que se possa utilizar os recursos
da infra-estrutura computacional paralela
é necessário que a formulação analítica do
problema de otimização seja paralelizável.
Neste estudo utilizamos algoritmos genéticos no modelamento do problema de VMI,
pois algoritmos genéticos são métodos de
otimização intrinsecamente paralelizáveis.
Algoritmos genéticos são inspirados na
teoria da evolução das espécies proposta
por Darwin. De acordo com essa teoria,
quanto melhor um indivíduo se adaptar ao
seu ambiente, maiores as suas chances de
sobrevivência; cada um dos indivíduos
tem uma seqüência individual de genes
que define todas as características físicas,
inclusive a sua maior ou menor adaptabilidade ao ambiente em que vivem.
A seqüência de genes é alterada
durante a reprodução, e a seqüência de
genes dos filhos resulta da combinação
dos genes dos pais. Ao longo de muitas
gerações os indivíduos menos adaptados
são, pela teoria da evolução, naturalmente eliminados e obtém-se uma população
bem adaptada ao seu ambiente.
Aplicando esse conceito a problemas
de VMI, soluções (indivíduos) de menor
custo de transporte (melhor adaptabilidade) devem ser sempre obtidas ao se combinar soluções iniciais (pais) com um
número
suficiente
de
iterações
(gerações).
O processo de evolução, no caso do
problema de VMI, inicia-se com a geração
aleatória das datas de reabastecimento de
estoques (genes) para um determinado
número (população) de soluções. As
soluções são então classificadas segundo
o valor de sua função de aptidão (custos
de transporte). Uma nova população é
então gerada mantendo-se as melhores
soluções da população anterior e criandose novas soluções a partir da recombinação ou mutação de genes de soluções
da população anterior.
O processo de evolução geracional
prossegue até que seja atingido algum
critério de parada, por exemplo, tempo de
processamento. A solução obtida é a melhor solução encontrada (ótimo local)
para o problema de VMI analisado.
Implementação
A metodologia proposta foi implementada utilizando algoritmos genéticos para
um modelo referencial de reabastecimento ótimo, com uma grande quantidade de
locais de abastecimento (4.000) e com
uma grande variabilidade de níveis de
demanda. Foram admitidas estimativas de
custos, de fretes e de desempenho médio
operacional dos veículos. O modelo admitiu a entrega de um ou mais produtos de
um único fornecedor, com um ou mais
centros de distribuição, para muitos clientes dispersos geograficamente.
A infra-estrutura computacional paralela apresentada anteriormente foi implementada no Centro Incubador de
Empresas Tecnológicas (Cietec), que se
localiza no Instituto de Pesquisas
Energéticas e Nucleares (Ipen), dentro do
campus da Universidade de São Paulo
(USP). No Cietec está instalada uma rede
local padrão ethernet de 100 Mbps com
uma ampla quantidade e variedade de
equipamentos interconectados. A implementação da metodologia foi feita segundo
os passos e atividades apresentadas sucintamente na figura ao lado.
operação diária de planejamento logístico.
Esses experimentos mostraram que a
metodologia proposta pode fornecer bons
indicadores para o planejamento de rotas
de reabastecimento em problemas de
grande escala. A vantagem econômica da
infra-estrutura computacional utilizada é
evidente. A utilização dos recursos ociosos
de redes locais de PCs e a simplicidade
operacional viabiliza o uso de computação
paralela na solução de problemas logísticos do dia-a-dia das empresas.

Resultados e conclusões
Foram testados vários problemas de
VMI de grande escala modelados com
algoritmos genéticos na infra-estrutura
computacional paralela. Os resultados
obtidos na otimização foram significativamente melhores do que a operação inicial
de programação de entregas. A velocidade
de solução do modelo mostrou-se diretamente proporcional ao número de PCs em
operação na rede. Os resultados mostraram-se satisfatórios e compatíveis com a
Referências Bibliográficas
CAMPBELL, A., CLARKE, L., SAVELSBERGH, M., An inventory routing problem.
The Logistics Institute, Georgia Institute of
Technology, Abril, 1999.
STANDERSKI, N. Uma Metodologia para
Solução de Problemas de Grande Escala de
VMI Vendor-Managed Inventory. In: XXIII
Seminário de Logística Internacional. ABM
Associação Brasileira de Metais, Belo
Horizonte, Junho de 2004.
Cosmético
s dados são da Euromonitor
(2006) e divulgados pela Associação Brasileira da Indústria de
Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosméticos
(Abihpec): em relação ao mercado mundial, o Brasil ocupa a terceira posição no
volume de vendas de produtos cosméticos. É o segundo em produtos infantis,
desodorantes e perfumaria; terceiro em
produtos para o banho, produtos masculinos, higiene oral e cabelo; o quarto em
cosmético cores; o quinto em proteção
solar; oitavo em pele e o nono em depilató-
O
A indústria nacional de
higiene, perfumaria e
rios. Um mercado composto por quase
1.500 empresas, sendo 15 delas de grande
porte, com faturamento líquido superior a
R$ 100 milhões. Quase 700 delas concentram-se no Estado de São Paulo, o que possui mais empresas no segmento, seguido
do Paraná, com 148, e o Rio Grande do Sul,
com 110. E não é só, espera-se que no ano
de 2007 haja acréscimo de 20% no faturamento dos fabricantes.
Alguns fatos chamam a atenção dos analistas com relação ao consumo de produtos
cosméticos: o crescimento pela inclusão de
novos consumidores das classes C e D, e a
concentração no Nordeste. Com quase
metade das fábricas localizando-se no
Sudeste, e consumo em ascensão no
Nordeste, calcula-se que os operadores
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cosméticos não tem do que
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logísticos tenham aí boas perspectivas de
trabalho. Os canais de distribuição usados
são na maior parte os tradicionais, o atacado
e o varejo; a venda direta, com a evolução do
conceito de vendas domiciliares; e franquia,
lojas especializadas e personalizadas.
A marca Éh Cosméticos, com aproximadamente um ano de lançamento, aposta
em uma proposta diferenciada de atuação.
Rodrigo Gomes, diretor de Operações e
Negócios conta que a Éh entrou em operação em junho de 2006, com planejamento desde 2005. Em sua área, ele explica
que a escolha de fornecedores obedece a
abordagens específicas. “Acompanhamos
de perto a evolução de todas as substâncias utilizadas, para ter sempre produtos
de ponta. Isso acontece com o xampu e
reclamar nos últimos anos.
Crescimento constante,
diversificação de produção e
expansão de consumo são
alguns itens que despertaram a
necessidade de um atendimento
diferenciado por parte dos
operadores logísticos.
Há boas oportunidades,
garantem os especialistas
Armazém da Antilhas Embalagens
com as fragrâncias, mantemos contato
pessoal com as fabricantes internacionais”. Os projetos de embalagens são da
própria Éh, com o desenvolvimento exclusivo dos formatos. Para a manufatura das
embalagens, a Éh fechou uma parceria
com a AbPlast, de Joinville. Depois de
meses de trabalho, as duas companhias
chegaram ao resultado final de moldes
próprios e exclusivos. “Começamos a
soprar as embalagens com eles, mas é
uma parceria que podemos fazer com
outros fornecedores”.
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ão e
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As atividades logísticas da Éh acompanham as características da indústria de
consumo, concorrência entre os possíveis
operadores e contratação do selecionado.
No caso, a escolhida foi a McLane, que também presta serviços para grandes indústrias como a Procter&Gamble e a Unilever.
A McLane é responsável por operações
como controle do warehouse, a distribuição
e a roteirização. Sem ter experimentado –
ou na verdade, sequer pensado – em atividades logísticas próprias, a Éh Cosméticos
ingressou no mercado com a idéia de terceirizar. “Só não terceirizamos áreas estratégicas como a criação e o desenvolvimento
de produto e vendas. Logística e produção
estão com terceiros”, enfatiza.
As operações da fabricante seguem a
rotina da indústria de consumo, com o target de giro de produto no estoque. “Tenho
a cobertura mínima de 30 dias no estoque
para chegar ao mercado, com pronta
entrega. E estamos sempre revendo o tar-
Cosmético
“Acompanhamos de perto
a evolução de todas as
substâncias utilizadas, para
ter sempre produtos de ponta”.
Rodrigo Gomes, diretor de Operações e Negócios
da Éh Cosméticos
get porque usamos muitas fragrâncias da
Europa que têm de vir de navio”, explica
Gomes. O fornecedor de matéria-prima,
em função do giro do estoque, entrega ao
parceiro da produção. Respeitando a política do estoque mínimo, os terceirizados é
que fazem todo o fluxo de material: “Ele
faz o pedido à AbPlast e também à
Givaudan (fragrâncias), produz e nos
entrega a caixa fechada”.
Em seis meses de atividade, a Éh otimizou a logística de produção, o que propiciou
uma eficiente distribuição nacional a 3 mil
pontos-de-venda no Brasil todo. Por ser
uma jovem empresa, os processos não passaram por nenhuma revisão ou mudança, já
que tudo funciona como o planejado.
“Mantivemos uma política agressiva de
entrega expressa na cidade de São Paulo,
com alto grau de exigência.” Além de São
Paulo, os produtos Éh chegam a 23 estados,
sem previsão de alcançar o exterior.
Ch
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o bom
A Firmenich, participante da cadeia
dos cosméticos, é uma empresa suíça, de
perfumes, sabores e aromas, que tem mais
de 100 anos de existência e está em praticamente todos os lugares do mundo. “No
Brasil estamos há 55 anos, com um site de
30 mil m2, em Cotia, onde criamos, desenvolvemos e produzimos fragrâncias, não
só para o Brasil, como para todo o mercado latino-americano”, afirma Itaguacy
Ibrahim, diretor Comercial. A fabricante
fornece fragrâncias, em âmbito industrial,
como matéria-prima para a cadeia de cosméticos, atendendo clientes de grande
porte como Natura, Avon, O Boticário,
Unilever, Procter&Gamble, Bom Bril,
entre outros.
No negócio de perfumaria, de uma
maneira geral, 80% dos componentes são
importados. “Dependemos muito fortemente das estruturas aéreo e portuária e
temos de computar toda a problemática
para o bom funcionamento da nossa
cadeia de abastecimento, para conseguir
atender prontamente os clientes no
Brasil”, salienta o diretor. Outro fator
muito importante para a eficiência da
Firmenich é o trabalho a quatro mãos com
a previsibilidade de vendas. Então, os
números do estoque e de volumes são
acompanhados muito proximamente à
produção. As operações de entrega não
são de grande volume que justifiquem a
contratação de operadores logísticos e sim
transportadores. “Usamos muito o warehouse porque temos grande previsibilidade, contando sempre com os prazos de
processamento e de importação.
Acabamos trabalhando por demanda”,
enfatiza Ibrahim. O grande mérito da
Firmenich é a administração das matériasprimas, conhecendo a previsão de volumes de produção.
Em
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alagem
A embalagem integra o processo final
de produção dentro da fábrica, mas sua
importância atesta a existência de uma
indústria especificamente dedicada à atividade. A Antilhas Embalagens, com forte
Embalagens desenvolvidas pela Antilhas
presença no setor de produtos de beleza
produz papel cartão e plástico, gerenciando
o desenvolvimento, a produção e a entrega
de sacolas com acabamento manual e automático, caixas e cartuchos, envoltórios de
papel, bobinas técnicas, estojos e kits, entre
outros, para grandes redes de lojas, franquias e indústrias, atendendo a mais de 12
mil pontos de consumo em todo Brasil.
Bruno Baptista, diretor de Supply Chain
reforça que o fornecimento de embalagens
e sacolas com alto valor agregado abrange
dois sistemas exclusivos de gestão de estoque: JIT-FP Just in Time - Franchising
Program, atendendo o varejo entregando
diretamente nos pontos-de-venda e JIT-IS
Just in Time - Industry Supply, abastecendo
as indústrias.
Bruno Baptista destaca que os conceitos estratégicos da logística foram aplicados ao modelo de negócio da Antilhas.
“Gestão de demanda e estoques ou a
redução do canal de distribuição viabilizados no JIT-FP são exemplos colocados em
prática na parceria com empresas como O
Boticário, Água de Cheiro e L´acqua di
Fiori, entre outras.” As atividades logísticas garantem um nível de serviço adequado às necessidades dos clientes, dentro de
custos que visam manter a empresa competitiva no mercado. O segredo da logística da Antilhas está no correto funcionamento desses elos na cadeia interna
Na visão do diretor, as operações de
Supply Chain, como qualquer processo
nas organizações, também dependem da
interação de vários departamentos. Na
Antilhas os principais departamentos
envolvidos nas atividades logísticas são:
Comercial, P&D (Pesquisa & Desenvolvimento) e Suprimentos para a manufatura dos produtos aos clientes e termina
envolvendo PCP (planejamento de pro-
“Existem as operações que
rodam 24 horas, as que abastecem fábricas, as que atendem
ao pequeno varejo, assim
como têm operações que atendem a grandes varejistas”.
Alejandro Bagnati, diretor de Desenvolvimento de
Negócios da Exata Logística
L ogí
dução), Produção e a Logística em si na
execução até a entrega dos produtos.
“Nossa área de Supply Chain comporta
suprimentos (aquisições e relacionamento
com fornecedores) e Logística (inbound e
outbound de materiais).
Com foco na Gestão de Supply Chain,
Baptista conta que recentemente a
Antilhas redesenhou o processo de
Planejamento de Vendas e Operações
(S&OP) e implementaram o WMS, da
SAP conjuntamente com o ERP completo.
“Para melhorias em nossa intralogística
houve investimentos em novas estruturas
de estocagem porta-palets, novas empilhadeiras enquanto trabalhamos no projeto
para ampliação das instalações da empresa, na produção, e de estocagens, tanto
das matérias-primas, quanto dos produtos acabados”.
stic
a
cosmética
Alejandro
Bagnati,
diretor
de
Desenvolvimento de Negócios da Exata
Logística, do grupo Arex, elucida como funcionam as operações logísticas oferecidas
ao segmento de cosméticos: Antes de qualquer coisa, para operar com cosméticos, é
preciso atender os pré-requerimentos da
legislação, que são as licenças de vigilância
sanitária, a Agência Nacional de Vigilância
Sanitária (Anvisa). No mais, as operações
variam de necessidade de cliente para cliente e do que o operador pode atender.
“Existem as operações que rodam 24 horas,
as que abastecem fábricas, as que atendem
ao pequeno varejo, assim como têm operações que atendem a grandes varejistas.”
Essa é a regra geral, mas há também especificidades, como manusear e transportar
produtos sensíveis à temperatura, com controle de temperatura; inserção de data de
validade; rastreabilidade.
O profissional destaca que há alguns
processos diferenciados, como a Avon que
estipula a entrega em determinado cliente,
em determinado horário, ou ainda se a
cliente quer receber os pedidos quebrados. “Outras empresas determinam que
produtos cosméticos não podem estar
perto dos alimentícios, por causa da contaminação por odor, por exemplo”.

Portos
l
a
i
c
i
f
o
a
r
o
g
a
,
SEP
A criação
da Secretaria Especial de
Portos, com status de ministério, foi aprovada em
agosto em meio a muitos questionamentos e propostas de melhorias
no setor portuário brasileiro. O que muda com a consolidação desse órgão?
Secretaria Especial de Portos foi
oficializada na última semana de
agosto no Senado. De acordo
com a MP 369, que criou a
Secretaria, seu papel é assessorar direta e
imediatamente o Presidente da República
na formulação de políticas e diretrizes para
o desenvolvimento e o fomento do setor de
portos marítimos e, especialmente, promover a execução e a avaliação de medidas,
programas e projetos de apoio ao desenvolvimento da infra-estrutura portuária marítima e dos portos outorgados às companhias
docas.
Uma das exigências do presidente Luiz
Inácio Lula da Silva, aprovada, inclusive,
pelo ministro Pedro Brito, que controla a
Secretaria, é que profissionais com competência técnica estejam à frente da gestão
dos portos. Uma das prioridades do ministro
é a revitalização e a melhoria na infra-estrutura do Porto de Santos, o mais importante
da América Latina.
A Agência Nacional de Transportes
Aquaviários (Antaq) atua no mesmo setor,
mas tem um objetivo diferente. Criada sob a
Lei No. 10.233, o objetivo da Antaq é regular,
supervisionar e fiscalizar as atividades de
prestação de serviços de transporte aquaviário e de exploração da infra-estrutura portuária e aquaviária, exercida por terceiros.
Mas as atuais obras para melhorias nos
portos brasileiros não passam pelo crivo da
Antaq. O órgão que tem o poder para realizar
obras nesse setor é o Departamento Nacional
A
de Infra-Estrutura de Transportes (DNIT),
embora seja a Secretaria Especial dos Portos
que estabeleça a necessidade das obras.
Dessa maneira, a divisão de atribuições é
a seguinte: a Secretaria dos Portos define as
políticas para o setor, o DNIT executa as
obras de infra-estrutura, e a Antaq regula as
atividades das companhias docas e da iniciativa privada e a relação entre os setores
público e privado na atividade portuária, de
navegação interior e marítima.
A atuação da Agência não vai além disso,
pois a elaboração de políticas no sistema portuário está restrita a Secretaria de Pedro
Brito, economista que foi superintendente
financeiro do Banco do Nordeste, presidente do Banco do Ceará, secretário da Fazenda
do ex-governador Ciro Gomes, e Ministro da
Integração Nacional do Governo Lula.
Antaq
O diretor da Agência Nacional de
Transportes Aquaviários, Murilo Barbosa,
acredita que antes da Lei de Modernização
dos Portos, os terminais apresentavam
baixa eficiência, pois as operações eram feitas por entidades estatais, quase de modo
exclusivo. Para ele, o estabelecimento da
Lei trouxe benfeitorias ao setor: “Com a
implantação de importantes mudanças institucionais foi dada a sinalização que faltava
para a iniciativa privada investir no setor, o
que vem sendo feito a partir de então, com
grande agilidade e expressivos resultados
operacionais”, afirma o diretor.
Barbosa explica que os terminais de
contêineres de uso público aumentaram a eficiência quanto à velocidade das operações, de
10 para 50 movimentos por hora, desempenho que pode ser comparada aos melhores terminais do exterior. O diretor acredita que o
Brasil será destaque entre os melhores portos do mundo com “a profissionalização total
da administração portuária, que removerá o
grande obstáculo ainda existente em termos
de modernização e eficiência, representado
pela baixa qualidade de gestão dos negócios
na área dos portos públicos”.
Na opinião do diretor da Antaq, os investimentos mais urgentes são os relacionados
aos acessos rodoviários, ferroviários e aquaviários, bem como a dragagem, para “permitir o recebimento e atendimento de navios
de grande porte, trazendo maior economia
de escala, conforme a tendência observada
nos melhores portos do mundo”.
Nova diretoria na Codesp
Em 12 de setembro foi anunciada a nova
diretoria da Companhia Docas de São Paulo,
Codesp. José Di Bella Filho é o novo Diretor
Presidente, em substituição a José Carlos de
Mello Rego.
A diretoria Comercial também foi mudada. Helmut Kopittke substitui Fabrizio
Pierdomênico; na diretoria de InfraEstrutura, Paulino M. da Silva Vicente assume o cargo de Arnaldo de O. Barreto; e
Alexandre Alencar Costa é o novo diretor
Administrativo-financeiro.

O destaque desta edição é Sônia Barreto, gerente de Planejamento de Materiais em uma
multinacional norte-americana de auto-peças. Confira os benefícios de ser CPIM. “A certificação nos
dá credibilidade”, confirma Sônia.
Possui a certificação há quanto tempo?
Minha primeira Certificação se deu em
março de 2001, após um ano e meio de estudos e provas. Em março de 2006, tive de me
recertificar, conforme regras da APICS.
Faça um breve resumo de suas atividades
profissionais
Trabalhei em PCP durante 9 anos, fui
planejadora da América Latina - Cone Sul
por 5 anos, numa empresa multinacional
americana. Coordenei a implantação de
Lean Manufacturing e fui responsável por
Almoxarifado de Materiais nessa mesma
empresa. Em 2005 e 2006, comecei como
consultora da Oliver Wight, ministrando
cursos e palestras sobre Sales and
Operations Planning (S&OP),
Planejamento de Demanda, Planejamento Mestre, Planejamento de Materiais, Planejamento de Produção, Lean
Manufaturing, Gerenciamento de Mudanças etc. Hoje atuo como gerente de
Planejamento de Materiais em uma multinacional norte-americana de autopeças,
tendo como principais tarefas: gerenciar os
almoxarifados de Matéria Prima, Atendimento a Clientes, Planejamento de
Demanda e Planejamento Mestre, Planejamento de Materiais, Planejamento de
Produção e Comércio Exterior. Os principais objetivos são: atender a 100% dos pedidos das montadoras com um estoque mínimo de produto acabado, que não chega a
uma semana; não deixar parar a fábrica por
falta de matéria-prima e componentes com
um estoque de no máximo três dias para
materiais locais e 15 dias para materiais
importados; programar a produção na me-
lhor seqüência, onde consigamos atender
aos pedidos e ao mesmo tempo, utilizar da
melhor maneira os ativos da companhia;
gerenciar almoxarifados dentro de todas as
regras da SOX; reduzir lead times de materiais importados; melhorar o tempo de
desembaraço de mercadoria; etc.
Qual a importância da certificação CPIM
para o profissional que atua com Supply
Chain?
Quando não havia me certificado ainda,
acreditava que pela minha experiência sabia
tudo de Supply Chain. Iniciei o processo de
certificação e, na medida em que ia estudando e fazendo as provas, descobria que não
sabia nada. Quero dizer com isso que muitas
vezes pensamos que sabemos tudo em
função do trabalho, mas que o universo na
área é tão grande que há muito mais do que
imaginamos para se aprender. Hoje eu me
sinto confortável em discutir o assunto em
qualquer nível, sem a preocupação de não
conseguir acompanhar o raciocínio de
alguém sênior na área. Também me sinto
muito à vontade de atuar na área, sem nenhuma insegurança, porque tenho a confiança de que sei o que estou fazendo. A certificação nos dá credibilidade. Quando sabemos de alguém que se certificou, temos a
certeza de aquela pessoa entende de Supply
Chain, devido à profundidade em que a certificação nos leva.
Quais os benefícios de obter essa certificação no dia-a-dia de seu trabalho e em sua
carreira?
Em primeiro lugar, uma pessoa certificada tem uma chance muito maior de tomar as
decisões corretas, tal é a profundidade de
conhecimento gerado no processo de certificação. Em segundo lugar, em razão da profundidade desse conhecimento, o profissional certificado é muito respeitado e tem credibilidade. São benefícios que não tem
preço.
Que dicas daria para quem ainda não se certificou e tem dúvidas quanto a isso?
O que eu tenho a dizer para quem tem
dúvidas é que, para um profissional de
Supply Chain, na minha opinião, a
Certificação pela APICS é muito mais importante do que um MBA tradicional, pois disseca os assuntos com muito mais profundidade do que qualquer outra graduação. Só de
estudar os módulos para as provas, o profissional já adquire um conhecimento ímpar.
Para aqueles que já possuem a certificação,
o que devem buscar para não se desatualizarem quanto ao aprendizado adquirido?
Devem buscar estar sempre se atualizando sobre o tema, seja com a experiência
no trabalho no dia a dia, seja com a leitura,
ou cursos novos que aparecem ou até
mesmo ensinando. A APICS exige
Recertificação a cada cinco anos justamente para que as pessoas que se certificaram
não fiquem desatualizadas sobre o assunto,
coisa que nenhum MBA exige. Por isto tem
tanta credibilidade. Para quem decidiu buscar a certificação, meu conselho é: não
desistam na primeira dificuldade. As provas
são difíceis, é muito comum a pessoa não
passar na primeira prova, são vários módulos, enfim, não é uma certificação fácil, haja
vista que temos poucas pessoas certificadas
no Brasil. Mas no final, vale a pena. Você
estará entre os poucos.

Express
Sorter, equipamento para papelarias
UPS, 100 anos de serviços
A UPS, empresa com atividades mundiais de entregas expressas, está comemorando 100 anos de existência. Do simples escritório de amigos em Seattle
até o status de oitava companhia área do mundo, com uma frota de mais de 92 mil veículos e serviços variados, a empresa hoje emprega mais de 427.000 funcionários no
mundo todo. “O sucesso da UPS é resultado de esforços mantidos por milhares de funcionários que dividem um forte compromisso com seus clientes. E, é esta dedicação que
guiará de forma positiva a UPS para o próximo século”, afirma Mike Eskew, Chairman e
CEO da UPS.
No Brasil, onde está presente desde 1995, a companhia comemorou a data presenteando 2.500 pessoas com kits de sementes de ipê amarelo, uma forma de conscientização
social. A respeito do assunto, Nadir Moreno, presidente da UPS no Brasil comenta: “A
UPS acredita que o sucesso do negócio depende da adaptação de objetivos econômicos
e sociais para atividades do meio ambiente. Oferecemos serviços e valores otimizados
para nossos clientes quando buscamos uma maior eficiência operacional e um mínimo
de impacto no ambiente em que vivemos”.
O ipê amarelo foi propositalmente escolhido pela longevidade de cerca de 100 anos,
longevidade essa que a empresa deseja desenvolver com o País. “Se nos mantivermos
próximos a este sentimento, a UPS está determinada em inovar, crescer, e obter sucesso por mais 100 anos”, completa Eskew.
A Linx Logística, parte especializada do Grupo que atua na otimização de
processos de movimentação, distribuição e armazenagem, apresenta sua
primeira solução para o setor de papelarias: o Sorter. O equipamento consiste em
um classificador de alta velocidade de caixas e pacotes (full-case), com múltiplas
entradas e saídas, permitindo a separação de até dez mil caixas de 50 kg por hora,
com controle de peso e cubagem automático. Daniel Del Mayo, diretor, declara:
“Estamos trabalhando em projetos com empresas fabricantes e distribuidores de
artigos de papelarias e o retorno tem sido excelente. Nossa expectativa é muito
boa”. Mayo afirma também que o equipamento garante melhorias na logística
interna, grande produtividade e um diferencial competitivo. Ideal para empresas
que precisam lidar com caixas fechadas, o Sorter identifica, direciona e separa as
caixas pela leitura de código de barras, por critérios, como destino, cliente e rota.
Rodrimar com novo guindaste
O grupo Rodrimar acaba de alugar um novo guindaste da
Liebherr com capacidade para 100 t, para operação no Terminal
Portuário Alfandegado Saboó, no porto de Santos. O investimento, calculado em 2.400.000 euros é o terceiro guindaste alocado pelo grupo
nos pontos 3 e 2 do terminal, e deverá entrar em funcionamento a partir do mês de outubro. Contando com 30 atracações mensais de navios
conteneiros, com 15 mil contêineres movimentados ao mês, o grupo
Rodrimar também está renovando sua frota de reach stackers, com quatro novas, vindas da Terex.
Expresso Araçatuba aprova viabilidade da BR-319
Centro agrologístico para a Golden Cargo
A Golden Cargo, especializada em cadeia logística de mercadorias especiais acaba de investir R$ 4 milhões –
dos R$ 19 milhões em investimento previstos nos planos de expansão da empresa em 2007– em um centro agrologístico. A nova unidade de armazenagem e distribuição foi estruturada com 106 docas, 32 mil posições-palete numa
área de 33 mil m2, situada estrategicamente em Barueri para melhor atender o interior paulista. “Com o centro agrologístico, teremos capacidade de atender o Brasil inteiro e ainda oferecer aos clientes o serviço de armazenagem em São
Paulo”, explica Mauri Mendes, diretor da companhia, que ressalta também a possibilidade de expansão de negócios para
a região Sul do país e ao Mercosul.
De acordo com o executivo, a unidade está se adiantando e reforçando a infra-estrutura para atender a demanda por produtos agroquímicos. “O crescimento nas vendas de defensivos agrícolas a partir deste ano, decorrente da recuperação do
mercado agrícola, principalmente os herbicidas destinados à soja transgênica e o crescimento da indústria canavieira, obrigará as indústrias a buscarem
espaços para armazenagem da sua produção”. As expectativas são de que o
centro opere até o final de 2007 pelo menos 40% de sua capacidade, com estimativas de ser utilizada por completo em 2009. “Teremos um serviço mais
ágil pela verticalização da operação, com conseqüente redução do custo total
da distribuição”, completa Mendes. No investimento, a empresa também se
preocupou com segurança patrimonial e ambiental, com a implantação de sistemas de monitoramento, bacias de contenção e reservatórios de água.
O Expresso Araçatuba – empresa de transporte rodoviário e aéreo de cargas que opera
nas regiões Norte e Centro-Oeste e nas principais rotas internacionais da América do Sul –
começou, em agosto, um detalhado estudo técnico para avaliar as condições da rodovia BR-319, que
liga Porto Velho (RO) a Manaus (AM), hoje única ligação terrestre entre as duas cidades. Batizada
de Expedição BR-319, a caravana consumiu 33 horas para ser percorrida – trecho que em melhores
condições poderia ser cruzado em 14 horas. A iniciativa de sustentabilidade da empresa conformou
a viabilidade de utilização da via, por ser de extrema necessidade para minimização dos transtornos
econômicos e de movimentação causados à população local.
A rodovia abrange cerca de 1.000 quilômetros entre os dois locais e atravessa a rota mais central
do estado do Amazonas. Foi construída nos anos 70 e por falta de manutenção está intrafegável,
desde o final dos anos 80. “A impressão que fica é de que a BR 319 não foi aberta por sua importância econômica e social, e paradoxalmente abandonada também sem levar em consideração tais
aspectos”, destaca Oswaldo Dias de Castro Jr, diretor-Geral do Expresso Araçatuba.
As obras na BR 319 foram retomadas no dia 27 de agosto, e sua reativação é considerada importante por vários aspectos, desde melhorar o escoamento
da produção do pólo industrial de Manaus para o Sul e
Sudeste do Brasil, retomando a principal modalidade de
transporte no país (atualmente a região só conta com os
modais fluvial, aéreo e cabotagem), até facilitar o fluxo
internacional via Peru, Bolívia e Venezuela, promovendo
a integração do Amazonas com a América do Sul.
Só o começo !
Em meados de setembro,
a Associação para Educação em Administração Empresarial (ABAI) recebeu a visita de
Frank Quiett, C.P.M., o facilitador do
primeiro curso no Brasil de preparação à certificação “Certified
Purchasing Management” (C.P.M.),
do “Institute for Supply Management” (ISM), a maior e mais antiga associação
de profissionais de compras e suprimentos
do
m u n d o .
Identificandose como um Frank Quitt, instrutor da
edição do curso
e n t u s i a s t a primeira
preparatório à certifiprofissional cação CPM no Brasil
de Compras, com paixão por Supply
Management, Frank Quiett empolgou os integrantes do curso, das
empresas Sealed Air / Cryovac,
Bristol Myers Squibb, Bloomberg e
Forum-Triton.
A próxima edição da revista TODAY
Logistics & Supply Chain trará uma
entrevista completa com o instrutor e
os participantes.
Agenda
Setembro
Curso Intensivo para Analistas e
Gestores de Logística e Supply
Chain
17 a 18 de setembro em
Guarulhos / SP
www.ceteal.com
Gestão Integrada de Cadeia de
Suprimento
25 a 26 de setembro em São Paulo
www.centrodelogistica.com.br
VIII Congresso Brasileiro de
Logística
*Confira anúncio na 3ª capa
www.abml.org.br
Planejamento de Redes Logísticas
02 a 03 de outubro em São Paulo
Logística de Transporte
Internacional
19 de setembro em São Paulo
www.cescomex.com.br
5º Encontro Brasileiro de
Logística Têxtil
www.clubedelogistica.com.br
Outubro
7º Fórum Regional Ciclo Desenvolvimento Logística & Supply Chain
03 de outubro em
Belo Horizonte / MG
www.portalsupplychain.com.br
Gerenciamento de Custos em
Supply Chain
08 de outubro em São Paulo
www.cebralog.com.br
Logística & Supply Chain
20 de setembro em Curitiba / PR
www.portalsupplychain.com.br
Conferência do Supply Chain
Council – Europa 2007
10 a 12 de outubro em Bruxelas /
Bélgica
www.supply-chain.org
5º ELLO - Encontro de Negócios em
Suprimentos & Logística
*15% de desconto para assinantes
TODAY
www.iir.com.br
FENATRAN – 16º Salão
Internacional do Transporte
*Confira anúncio na 2ª capa
Ambiental
www.fenatran.com.br
Certificação em Gestão Estratégica
de Compras e Suprimentos
www.ebusinessbrasil.com.br
3ª Conferência Cadeia de
Suprimentos Hospitalares
www.ibcbrasil.com.br
II Encontro de Logística Enalog
18 a 20 de outubro em Jataí / GO
www.jatai.ueg.br/enalog
Logística Internacional
19 de outubro em Campinas / SP
www.cescomex.com.br
BSCM – Basics of Supply Chain
Management (CPIM – APICS)
20 e 27 de outubro e 10 de novembro
(3 dias) na Fundação Vanzolini / SP
www.abai.com.br
Inteligência em Compras
*15% de desconto para assinantes
TODAY
www.iir.com.br
Estratégias para segurança
de cargas
www.iqpc.com.br
Gestão de Estoque na Cadeia de
Suprimentos
SMR – Strategic Management of
Resources (CPIM / APICS)
24 a 27 de outubro na Fundação
Vanzolini / SP
www.abai.com.br