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Editorial
Editorial
Às suas ordens
A revista TODAY Logistics & Supply Chain, apesar da pouca idade, se preocupa com a opinião
do leitor , levando a cabo a missão editorial de transmitir o que ele quer e necessita. Assim, emite
a pergunta: Você gostaria que a edição da revista publicasse o original de alguns artigos
estrangeiros, além da versão em português, em alguns casos, adaptada? Responda sim ou não no
link www.todaylogistics.net/enquete. Nosso objetivo é afinar nossa sintonia ainda mais, trazendo
em nossas páginas o que o leitor realmente quer. Com o acesso ao original, o público pode
selecionar o melhor canal para o momento da leitura, sem falar que a versão em português
continua ao dispor. Inicialmente, apresentaremos apenas um artigo dessa maneira. Com o tempo,
se for do agrado da maioria dos leitores, vamos colocando outros materiais. O tempo é de
democracia (enquete), futebol (Copa do Mundo) e final de semestre. E as boas notícias continuam
com as MPEs (Micro e Pequenas empresas). A pesquisa de conjuntura do Serviço de Apoio às
Micro e Pequenas Empresas de São Paulo (Sebrae-SP), realizada regularmente, mostra que há
sinais de recuperação na avaliação dos primeiros meses de 2006. As MPEs da indústria dão sinais
de recuperação: tiveram faturamento 2,9% melhor que no mesmo trimestre do ano passado. De
acordo com os analistas, desde que a inflação se mantenha sobre controle, espera-se a
continuidade do movimento de recuperação, mesmo moderada. Para se ter uma noção da
magnitude que os números representam. em São Paulo existem 1,3 milhão de micro e pequenas
empresas formalizadas, na indústria de transformação, comércio e serviços, que empregam entre
5 e 6 milhões de pessoas. Entre essas pessoas certamente estão as preocupadas em melhorar suas
vidas profissionais ou a performance das empresas. São motivos a mais para ler TODAY Logistics
& Supply Chain, cujo conteúdo é escolhido justamente com essa orientação. “A atividade
tributária como fator comercial na logística”, de Milton Hashimoto de Moraes, um dos artigos
desta edição explica como a atividade tributária, com foco na atividade comercial, pode se tornar
o grande diferencial de uma empresa; outro artigo, “Logística: uma área produtora de serviços”,
de Paulo Rago, enfatiza a influência das atividades logísticas no preço final de um produto; e o
artigo “Executivo-chefe de SC vai conversar com o acionista”, devido à sua extensão foi dividido
em duas partes, completando-se com a próxima edição. A matéria de capa aborda como a logística
reversa fica mais e mais importante para o futuro e traz casos aplicados da fabricante de
impressoras e insumos para informática, Lexmark e a canadense Uni-Select, distribuidora de
autopeças. Assim, se essa é sua primeira leitura, welcome on board, bienvenue à bord, benvenuti
a bordo, bienvenido a bordo, bem-vindo a bordo! Leiam, critiquem, contribuam, a revista é vossa!
Boa leitura!
Cecília Borges
Editora
[email protected]
TODAY LOGISTICS & SUPPLY CHAIN - 03
Sumário
Sumário
06
Conceitos de Logística Reversa e exemplos do
Brasil (O Boticário e Penske) e do exterior
(Uni-Selec)
12
A atividade tributária como fator comercial na
logística, de autoria de Milton Hashimoto de
Moraes explica como a tributação pode se
transformar em diferencial
14
16
18
21
22
Paulo Rago escreveu como a área de logística pode
fazer diferença nos custos da organização
Só os bem-preparados sobreviverão, alerta
Alexandre Oliveira na primeira parte do artigo
“Executivo-chefe de SC vai conversar com o
acionista”
Express – As novidades dos segmentos de logística
e supply chain management
Cartas/Glossário
Agenda
EXPEDIENTE
Tradutores:
Celina Teixeira - Francês
Luiz Macedo - Inglês
www.todaylogistics.net
ano I - nº 04 - Maio 2006
Thelma Almeida Santos - Diretora Executiva
Cecília Borges - Editora - MTb-19.229-SP
Antonio Neto - Editor de Arte
Anna Claudia Oliveira - Assistente de Produção
Antonio Carlos Perreto - Publicidade
TODAY LOGISTICS & SUPPLY CHAIN - 04
Conselho Editorial:
- Cristiano Cecatto
- Laurent-F
Frédéric Bernard
- Luiz Otávio Gazineu Abdenur, CPIM
- Nelson Rosário, CPIM
- Rubens E. Brambilla, CIRM, CPIM, P. Eng.
Contatos: [email protected]
R. Fernandes Moreira, 1166
cep 04716-003 - São Paulo - Brasil
Tel: 55 (11) 38 16 83 47
vó teresa
Capa
mais recente, o retorno dos bens pósvenda”. De acordo com seu livro, os
motivos pelos quais os produtos retornam podem ser classificados como
comerciais, garantia/qualidade e substituição de componentes.
o código de barras, o EDI (Eletronic
Date Interchange), a informatização de
sistemas de expedição e recepção de
armazéns, entre outros, têm contribuído para a redução deste tipo de erro.
Retornos comerciais contratuais
Retorno comercial
TODAY Logistics & Supply
Nesse item são destacadas duas
grandes subdivisões: retornos contratuais e retornos não-contratuais, envolvendo movimentos logísticos reversos
de mercadorias devolvidas, por causa de
erros de expedição, excesso de estoque
no canal de distribuição, produtos em
consignação, liquidação de estação de
vendas, pontas de estoque etc ; que
serão retornadas ao ciclo de negócios
por meio de redistribuição em outros
canais de vendas.
Em diversos paises, existem legislações regulamentando as devoluções de
mercadorias em certas condições, motivadas por erros diversos do fornecedor
na venda direta por meio de varejistas,
por catálogo, pela internet etc; que
devem se tratadas pela logística reversa
em seu retorno. Tornam-se cada vez
mais comuns atitudes empresariais de
flexibilização nas devoluções de mercadorias de modo espontâneo, independentemente da legislação, como maneira de manter a competitividade do mercado. Empresas varejistas de grande
porte nos EUA recebem as mercadorias
em devolução sem perguntar ao consumidor qual seria o motivo.
Chain mostra os conceitos
Devoluções por erros de expedição
Logística reversa são as
atividades que possibilitam
o retorno de produtos ou de
seus materiais constituintes ao ciclo produtivo ou
aos negócios. Passou a ser
estudada recentemente,
H
erman Daly,
um famoso economista que combina suas atividades com o ativismo
ecopolítico alertou recentemente sobre o
consumo desenfreado, a grande descartabilidade dos objetos e o conseqüente
acúmulo de entulho em todas as partes
do planeta. De acordo com suas idéias
divulgadas em revistas brasileiras, a
sociedade não pode mais fingir que a
economia global opera em um ecossistema ilimitado A tendência preocupa muitos estudiosos e em função disso, intensifica-se a implantação de sistemas de
reciclagem, reutilização e redução de
materiais usados na produção desses
bens, os chamados 3Rs. Entre filosofia e
atividade, surge a logística reversa,
garantindo o retorno dos materiais ao
ciclo de produção original ou a outros
sistemas. O professor Paulo Roberto
Leite, da Universidade Mackenzie
esclarece na abertura de sua obra
Logística Reversa, Meio Ambiente e
mas logo foi incluída no rol
de serviços oferecidos pelas
operadoras logísticas, comprovado seu retorno econôCompetitividade: “A logística reversa e
o estudo dos canais de distribuição
reversos, uma nova área da logística
empresarial, ainda mais recente, concentra-se principalmente no exame dos
fluxos reversos, ou seja, naqueles que
fluem no sentido inverso ao da cadeia
direta, a partir dos produtos descartados, como pós-consumo ou dos produtos
pós-venda, visando agregar-lhes valor,
por meio da reintegração deles, de seus
componentes ou materiais constituintes
ao ciclo produtivo e de negócios.”
O professor Paulo Roberto Leite, conhecido estudioso do assunto, explica
que há muita coisa em comum entre a
logística e a logística reversa. “A
começar pela recuperação, pelo reaproveitamento do pós-consumo e outra,
TODAY LOGISTICS & SUPPLY CHAIN - 06
mico, institucional e até
mesmo ecológico. A revista
do livro-título de Paulo
Roberto Leite e os exemplos
(nacionais) dos cartuchos
da Lexmark coletados pela
Penske e dos perfumes do
Boticário, e (internacional)
da canadense Uni-Select,
distribuidora de autopeças
Este tipo de devolução comercial está
relacionada com a operação normal
entre empresas e nas vendas diretas ao
consumidor, quando mercadorias não
devolvidas no ato do recebimento pelo
mesmo transporte de entrega ou em
prazo relativamente curto, não havendo
nenhum acordo comercial entre as partes, a não ser os constantes das práticas
comerciais normais e legais do país. A
introdução do processo de qualidade
total e de informatização logística, como
Por outro lado, distinguimos essa
categoria, na qual existe acordo prévio
entre as partes, normalmente entre
empresas, que justifica maiores prazos,
entre o recebimento e o retorno do bem,
acordos para quantidades predeterminadas de estoque em excesso, acordos
sobre a responsabilidade pelo estoque
excedente, entre outras modalidades.
Nesse caso, o retorno será uma operação
logística reversa de fato, pois todo sistema reverso precisa ser providenciado.
Retorno de produtos em consignação
Os contratos de produtos de vendas
em consignação prevêem seu retorno
quando o prazo contratual expira, sendo
o retorno das mercadorias excedentes
providenciado normalmente pelo cedente das mercadorias. Essa modalidade de
contrato possui a vantagem de poder ser
programada pela logística reversa da
empresa.
Retorno de ajuste de estoques
no canal
A devolução ou a liquidação de estoques dos bens de pós-venda por ajustes
de estoques no canal normalmente
envolve duas empresas, e os produtos
desenvolvidos ou liquidados serão revalorizados por meio do envio, normalmente, ao mercado secundário, entendido como um mercado apropriado para
esses casos, nos quais os produtos são
oferecidos a preços menores do que no
mercado original, com ou sem marca
original, e em produtos de venda diferentes daqueles dos produtos de origem.
Em alguns casos, os produtos são enviados ao mercado e origem.
As alternativas comerciais para o
destino a mercados diferem muito em
TODAY LOGISTICS & SUPPLY CHAIN - 07
cada caso particular, variando entre
produtos e seus hábitos mercadológicos
regionais, como o caso de produtos de
moda, os têxteis e os calçados, que possuem uma rede organizada de vendas
em sistema outlet ou ponta de estoque e
o caso de artigos e bazar, que podem ser
direcionados para lojas de menor porte
ou lojas com preços fixos por produto de
qualquer natureza. Diversas situações
de cooperação entre empresas participantes da cadeia de suprimento justificam esses contratos, destacando-se
aquele devido a:
Excesso de estoque no canal.
Empresas em momentos de promoção muitas vezes antecipam aos
clientes estoque que nem sempre são
vendidos nas quantidades esperadas,
dando origem a excessos que precisam
ser retornados. O ramo empresarial
editorial é caracterizado por dificuldades inerentes de previsão de vendas e
pela rápida obsolescência de seus produtos, necessitando organizar sua
logística reversa com eficiência, pois,
normalmente, é a operação vital de
lucratividade para o setor.
• Baixa rotação do estoq
que.
Trata-se de ocasiões em que, por
diferentes motivos, o giro de determinado produto deixa de ser interessante
para o cliente.
• Intrrodução de novos produtos.
A descontinuidade de um produto e a
entrada de um substituto poderá ocasionar movimentos e retorno dos modelos antigos, liberando área de loja ao
cliente.
• Moda ou sazon
nalidade de produtos
Da mesma maneira que na situação
anterior, porém com certa sazonalidade, é comum que empresas varejistas
precisem disponibilizar mercadorias ao
final de uma estação de moda. Para aliviar essas situações, os contratos e
retorno objetivam antecipar-se aos
eventos e resolver o problema de exces-
Capa
so ou de falta de estoques nos canais de
distribuição, por meio de planejamento
de revalorização dos produtos retornados.
Categoria e retorno por
garantia/qualidade
Classificam-se como devoluções por
“garantia/qualidade” aquelas que ocorrem por defeitos de fabricação ou
funcionamento (verdadeiros ou falsos)
dos produtos, por avarias no produto
ou na embalagem e outros problemas
relacionados aos aspectos de qualidade
intrínseca aos produtos vendidos. Ao
retornarem a um dos agentes da cadeia
de distribuição direta, esses produtos
poderão ser submetidos a concertos ou
reformas que permitirão que retornem
ao mercado como produtos novos ou
poderão ser dirigidos a mercados diferenciados, denominados mercados
secundários,
recapturando
valor
comercial. Devido ao término de validade de produtos ou a problemas
observados após a venda, o denominado recall, os produtos serão devolvidos
por motivos legais ou por diferenciação
de serviço ao cliente.
Os motivos de devolução entre
empresas e consumidor final e entre
empresas de venda direta poderão estar
contidos em legislações de proteção ao
consumidor ou por garantia concedida
pelo fabricante do produto. Os argumentos de devolução poderão ser verdadeiros, quando efetivamente o produto
precisar ser consertado ou remanufaturado, ou falsos, no caso de devoluções
sem defeito, mas provocadas por deficiência de manuais de uso ou falta de
entendimento do comprador. O conhecimento desses reais motivos de devolução pode ser um excelente feedback
para correções em termos de qualidade
por parte do fabricante.
No caso de devolução de produtos
danificados, os produtos normalmente
não chegam ao consumidor final, por
apresentarem avarias durante o manuseio, o transporte ou por acidentes no
trajeto, e devem retornar ao fabricante
ou a intermediários especializados. No
caso de carga acidentada, normalmente
a companhia de seguros é responsável
pelo destino do bem acidentado. O conhecimento das condições das avarias,
além de permitir correções e embalagens formas de transbordo de mercadorias, ainda auxiliará na comercialização
orientada dos produtos salvos.
• Devolução porr expirração do prazo de
validade do produto
Esse é o caso de contratos entre fornecedor, atacadistas e varejistas que
permitem o retorno dos estoques residuais de produtos que perdem a validade. A exigência normalmente é legal
nestes casos. Um exemplo com o alto
nível de fluxo reverso é o dos produtos
farmacêuticos em geral.
Lexmark + Penske
A Penske é responsável pelos serviços
de recebimento, armazenagem, picking
e expedição no Centro de Distribuição
Penske. Além disso, também cuida do
transporte de distribuição Brasil e cuida
de serviços de customização, como etiquetagem, reembalagem montagem de
kits, industrialização. Desde 2004, passou a responder também pelo processo
de logística reversa, com o recolhimento
de cartuchos usados nos postos autorizados e no Suporte à Assistência Técnica.
• Inforrmações gerrais da operração:
* Local: MCW Tamboré: 5.500 m2;
• 5mil endereços (porta paletes e bins);
• 40 funcionários;
• Quantidade de Itens: 4.000 SKU’s,
incluindo assistência técnica;
• Customização: capacidade em 2 turnos para:
• Etiq
quetagem de até:
› 10.000 impressoras / mês
› 200.000 cartuchos e toners / mês;
Retrrabalho de até:
› 40.000 unidades / mês;
Auditorria de até:
› 800 impressoras / mês
• Expedição::
› 200.000 peças por mês
TODAY LOGISTICS & SUPPLY CHAIN - 08
› 2.600 NF’s / mês
› 200 ton / mês
• Logística Reversa
› 80 coletas / mês
› 10.000 toners / mês
› Fluxo de Informações
• Solicitação de coleta através do site
www.planeta.lexmark.com.br
• Agendamento de coleta entre Penske
e cliente
• Processo de bonificação ao cliente
Lexmark.
› Fluxo Físico
• Coleta nos clientes da Lexmark (80
coletas / mês)
• Avaliação do material e classificação
para expedição (10.000 toners / mês)
• Transferência do material para
empresa contratada pela Lexmark
› Fluxo Fiscal
• NF de doação para a Lexmark; ou
• Carta para não contribuintes de
ICMS (modelo no site);
As operações de logística reversa
começaram pelas necessidades da
Lexmark, que representaram um desafio para a Penske, com as seguintes operações:
• Gerenciar toda a cadeia logística integrada com um único operador;
• Melhorar a visibilidade e gestão / planejamento dos estoques;
• Garantir flexibilidade operacional;
› Mercado competitivo com elevada
sazonalidade e giro de estoque;
› Capacidade de suportar um crescimento rápido;
› Etiquetagem, reembalagem, montagem de kits, etc;
› Industrialização;
› Logística reversa;
› Suporte a assistência técnica;
• Concentrar os esforços no “core-business”
• Aumentar a qualidade e nível de serviço
Operações Penske (Solução):
• Integração de toda a cadeia logística
no Brasil
› Trading Company: Compras, logística
internacional e desembaraço aduaneiro.
› Penske Logistics: Armazenagem, customização, distribuição e logística
reversa.
• Melhoria da visibilidade e gerenciamento e planejamento de estoques
› Comunicação entre os sistemas de
Gestão da Lexmark (ERP) e da Penske
(WMS e TMS)
› Estabelecimento de KPI’s e relatórios
de desempenho detalhados
› Melhoria contínua de processos
• Garantida a flexibilidade operacional
› Armazenagem com custos operacionais
variáveis
› Instalação de toda infra-estrutura em
área dedicada com flexibilidade de crescimento
› Treinamento e especialização de mão
de obra para a operação, assim como
atividades de etiquetagem, reembalagem, montagem de kits, industrialização, etc.
Resultados das operações Penske:
› Redução de 30% do custo de inventário
› Redução de 05% do custo de transporte
› Melhoria na velocidade e confiabilidade de informações
› Melhoria de visibilidade
› Melhoria do nível de serviço
Boticário recicla embalagens
No final de abril, em projeto pioneiro,
a fabricante de perfumes e cosméticos O
Boticário comunicou que vai promover a
reciclagem das embalagens dos seus
produtos. A campanha pretende incentivar o consumidor a devolver frascos
vazios nas lojas da rede. Atualmente, a
maior parte das embalagens podem ser
recicladas e reaproveitadas, tanto na
própria linha de produção, como é o caso
do vidro, como na fabricação de outros
itens não ligados ao setor de cosméticos.
Depois da região-sede, Curitiba, o projeto deve ser ampliado, aos poucos, para
outros locais. A margem inicial de retorno deve ficar em torno de 20%, mas o
objetivo da companhia é que todas as
embalagens retornem ao ciclo produtivo. A empresa possui um portfólio de
600 itens, entre perfumes, maquiagem e
produtos para cuidados com o cabelo,
rosto e corpo.
O começo do projeto ocorreu em
Curitiba porque a população da cidade
já está familiarizada com sistemas de
coleta seletiva de lixo e embalagens.
Antes de lançar a iniciativa no mercado,
O Boticário implantou em agosto do ano
passado o programa junto aos funcionários e fornecedores da fábrica em São
José dos Pinhais, na região metropolitana de Curitiba. O resultado foi 1 tonelada de embalagens, em um universo de
cerca de 1,3 mil pessoas. Depois de coletadas, as embalagens seguem para a
Kapersul, empresa de gerenciamento de
resíduos, que faz a distribuição dos
materiais para a recicladoras. O
Boticário tem 2,4 mil lojas no País.
Um caso internacional
A logística reversa: as voltas... que
podem se voltar contra você
Do Canadá vem outro exemplo, em
artigo publicado pela Logistics
Magazine, Vol. 8, nº3
A má gestão do retorno de produtos,
um grande volume de devolução de mercadorias com validade vencida ou devoluções dos consumidores podem ter
sérias conseqüências negativas sobre a
qualidade do serviço para seus clientes
ou sobre seus custos operacionais. Daí a
importância de gerenciar eficazmente a
logística reversa.
O movimento na cadeia
Pode-se definir a logística reversa
como o conjunto de atividades logísticas que permitem ao produto retornar
à cadeia de suprimentos, desde o consumidor final até seu local de fabricação. Por exemplo, um pedido expedido a um consumidor para seu endereço
pelo correio, que não responda mais às
suas necessidades, será apanhado pela
empresa expedidora e devolvido a seu
terminal de triagem, antes de ser
enviado ao centro de distribuição regional do distribuidor e de ser devolvido
ao centro de serviço do fabricante. Ao
longo do processo, várias autorizações
de devolução terão sido geradas, assim
como a triagem e a reembalagem.
TODAY LOGISTICS & SUPPLY CHAIN - 09
Devoluções de mercadoria
Sempre houve devolução de mercadorias. As causas mais freqüentes são erro
na elaboração dos pedidos, mau funcionamento de um produto e danos durante o transporte. As empresas podem utilizar várias técnicas de controle: a autorização administrativa, visando reduzir
as devoluções de produtos danificados,
créditos na origem, informação mais
adequada sobre a gestão dos produtos
(embalagem, identificação, pré-endereçamento), contratação da alocação da
devolução, com o objetivo de eliminar
completamente esse fluxo de produtos,
devoluções diretamente ao fabricante,
etc. Certas empresas confiam essas atividades a organizações especializadas
na verificação, reembalagem e triagem.
Essa opção tem a vantagem de não congestionar o centro de distribuição com
produtos prejudicados pela manipulação e transporte e permite, na maioria
dos casos, tratar as devoluções a custos
mais baixos.
Devolução de produtos no fim do prazo
de validade
Este setor é particularmente crítico
para os produtos sujeitos a um ciclo
curto ou muito curto. Por exemplo, o
setor de confecções. As campanhas sazonais de promoções definem o início e o
fim de vida de um item que deverá ser
recolhido na rede por seu fabricante ou
transferido para a categoria de desconto. Neste caso, o gerenciamento da
variedade de produtos, assim como o
tratamento dos volumes segue um encaminhamento específico. Os produtos alimentares, que têm um período definido
de consumo, seguem igualmente um
encaminhamento logístico específico
antes de serem destruídos.
Devoluções dos consumidores
Os últimos anos têm presenciado o
surgimento de uma nova forma de distribuição de produtos na cadeia logística. A compra pela Internet de produtos
Capa
de todos os tipos criou para os profissionais de logística um novo quebracabeças. No início, as grandes instalações dedicadas a esse tipo de operação
não atingiam seus objetivos, na maioria
dos casos. Faltava a elas, na ocasião,
encaminhar os produtos aos consumidores prevendo completamente os custos
de transporte, de manutenção e de
expedição. A preocupação com as devoluções freqüentes causa um nível de
dificuldade, às vezes muito importante.
Atualmente há várias empresas que
dominam bem esse processo. Elas
implantaram sistemas eficazes. No caso
das devoluções, pede-se ao consumidor
insatisfeito para seguir instruções de
devolução bem precisas. Em certos
casos, as devoluções são feitas em lojas
ou em locais determinados; em outros,
uma empresa de correio faz a coleta da
mercadoria diretamente a domicílio, e
depois a envia a um centro de tratamento ou a seu local de origem.
veis pela reciclagem das embalagem de
seus produtos. Em outros casos, os
expedidores têm a responsabilidade de
trazer as embalagens de volta a seus
centros de serviço. Esta gestão dos produtos em retorno é relativamente pouco
complexa. A Europa impôs, há muitos
anos, normas severas nesse sentido.
Em todos os casos, o profissional de
logística deve encontrar as soluções adequadas, sem poder contar com práticas
bem documentadas. Considerando-se a
natureza da situação, as preocupações
das empresas são geralmente mais
orientadas para a venda dos produtos
do que para a gestão da logística reversa. Entretanto, todos os estudos são
unânimes em identificar o processo
como sendo crucial para a boa gestão de
uma empresa.
Recepientes de retorno
Não faltaram desafios para Pierre
Desnoyers, diretor nacional de Logística
que se juntou à rede de distribuição de
peças de automóvel Uni-Select em 1999,
após uma produtiva carreira nas Forças
Armadas Canadenses, quando chegou à
patente de tenente-coronel. Artigo de
autoria de Michel Trudeau, publicado
pela Logistics Magazine, Vol. 8, nº3
As empresas do setor automobilístico
dominam já há muitos anos a gestão e o
acompanhamento do processo de devolução de peças de retorno. Desenvolvido
há 20 anos nesse setor, o princípio do
just in time marcou o surgimento de
embalagens de plástico para produtos,
configurados para conter peças de montagem. Como o transporte e a manipulação implicam em utilização de embalagens, sua gestão e seu controle constituem um grande desafio para as empresas do setor. Outras companhias utilizam recipientes de retorno para o transporte: os carrinhos pré-configurados
para o setor hospitalar, as caçambas de
plástico dos negócios de quinquilharia, o
material de proteção para os fabricantes
de móveis.
Devolução de embalagens
Devido às pressões dos ambientalistas e às exigências de certas leis, algumas empresas tornaram-se responsá-
Case
Uni-S
Select: como gerir uma taxa de
retorno de 8%
A Uni-Select lidera o mercado canadense de peças de reposição para automóveis e caminhões com uma participação de 25 a 30% do mercado canadense. O grupo foi criado em 1968, com 12
integrantes, que desejavam aumentar
seu poder de compra e negociar melhores preços de compra. No início dos
anos 90, a empresa expandiu-se fortemente, a partir de Montreal e Quebec,
em direção às Marítimas, Ontário e
Oeste Canadense. No final dos anos 90,
a Uni-Select entrava no mercado norteamericano.
Atualmente a Uni-Select possui 17
CDs, dos quais 14 no Canadá e três nos
Estados Unidos, sendo que a maioria é
TODAY LOGISTICS & SUPPLY CHAIN - 10
resultado de aquisições. O volume de
negócios atingiu 722 M$ em 2003, quando o número de empregados chegou a
1.200, duas vezes mais do que há cinco
anos. O grupo conta com 1.300 revendedores na América do Norte, agrupados
em cinco bandeiras., e explorando 1.700
lojas. As revendedoras se abastecem de
duas formas: nos armazéns da UniSelect ou diretamente com os fornecedores, cujos preços foram previamente
negociados pelo grupo. Ao longo dos
quatro últimos anos, as compras efetuadas diretamente dos fornecedores passaram de 48% a 58% para os membros
do centro de distribuição de Boucherville, um subúrbio ao sul de Montreal,
uma economia no custo de armazenagem para os representantes, que devem,
em retribuição, assumir as despesas de
administração em benefício de preços
melhores.
Novo WMS
Uma das primeiras missões de Pierre
Desnoyers em sua qualidade de diretor
de Logística, consistiu em participar da
inauguração de um sistema de gestão
de armazém que respondia às necessidades logísticas da empresa. Sabendose que seu catálogo de produtos contém
mais de 400.000 sku [unidades de
armazenamento] e que mais de 100.000
são inventariados a cada dia no centro
de distribuição de Boucherville, as
ferramentas de gestão têm que ser eficazes. Sobretudo, quando esse armazém
de 200.000 pés quadrados (22.000 m2)
compreende um andar e um mezanino.
Somente de freios podem-se contar
1.000 modelos. Perto de 80 novos itens
por dia são registrados no sistema,
enquanto igual número é excluído.
A Uni-Select encerrou sua utilização
de um WMS da Catalyst, um software
norte-americano usado em Quebec por
empresas conhecidas, tais como a
Colabor (distribuidora de produtos alimentícios), Aldo (venda de calçados) e a
fabricante de ferramentas Garant, de
Quebec. Esse WMS foi implantado ini-
cialmente em Quebec em 2001, e um
ano depois em Montreal. Depois, à
razão de um centro por ano: Moncton,
Edmonton, Toronto, Vancouver e, para
terminar, os armazéns americanos.
Segundo M. Desmoyers, o novo WMS
impunha-se para reduzir os erros nos
pedidos e para obter grande incremento
na precisão do inventário. “Em 2001 nós
tínhamos um índice de erro de 0,31%.
Em 2003 este era de 0,12%, e hoje registramos um índice de 0,09% sobre as
vendas de 65 M$ no centro de
Boucherville”. Quando lhe perguntam
qual é o obstáculo mais difícil de vencer
na implantação do novo WMS, ele afirma: “É a formação adequada dos supervisores e do pessoal que é o principal
fator de sucesso da implantação de um
WMS. Quando da implantação em
Quebec nós registramos um índice de
rotação dos supervisores de 50%. Nos
outros centros de distribuição em que
implantaremos o sistema, enfatizaremos a preparação dos funcionários e
supervisores.”
Logística reversa: as devoluções
Em seguida à implantação do novo
WMS, o armazém foi dividido em duas
grandes categorias de produtos: os produtos de alta velocidade (80 vendas ou
mais por dia) e os produtos de baixa
velocidade (menos de 20 vendas por
dia). A velocidade é determinada pelo
histórico de vendas do último mês e as
previsões para os dois próximos meses
(com base nas vendas dos dois meses
correspondentes do ano anterior). Os
locais das mercadorias são definidos a
partir da velocidade e não segundo uma
ordem
seqüencial,
como
antes.
“Atualmente, em nosso armazém de
Montreal, nós encontramos 99,3% de
todas as peças pedidas em um local conveniente do armazém. Antes, os índices
eram de 95% nos dias seguintes ao
inventário, e menos de 80% onze meses
depois.” Segundo o Desnoyers, “trata-se
de uma parte importante de nossas operações que é necessário não somente
c o n t r o l a r,
mas igualmente medir seu impacto no nível de serviço a nossos
revendedores.
Na ponta da
linha, a qualidade de nossas operações influencia diretamente o consumidor. Quando você pede uma
peça para seu carro, você espera
que ela seja instalada no mesmo dia, ou
no mais tardar, no dia seguinte. Não há
desculpa, sobretudo se a peça está no
armazém, mas você não a encontra.” No
que diz respeito ao gerenciamento das
devoluções, o volume global anual atinge 8% das vendas do centro de
Boucherville. Afora os erros do centro,
as outras devoluções são divididas em
cinco grandes categorias: as peças usadas (núcleos), as peças defeituosas, os
erros dos clientes, as devoluções anuais
e devoluções diversas.
1. Peças usadas (núcleos)
São peças originais usadas e recicláveis. Pode-se tratar, por exemplo, de um
alternador. O fornecedor reembolsa até
50% do valor original da peça. Em
média, anualmente, esta categoria
representa 400.000 $ sobre as vendas de
65 M$.
2. Peças defeituosas
Peças que são devolvidas aos fornecedores. Estes enviam um funcionário ao
armazém para examinar as peças e
decidir entre destruí-las ou recuperálas. O armazém recebe peças defeituosas no valor de 900.000 $ por ano.
3. Erros dos clientes
Nesta seção as devoluções montam a
1.100.000 $ por ano. É o cliente que
assume a responsabilidade. Este, portanto, pagará uma vez por receber a primeira peça pedida por erro e uma
TODAY LOGISTICS & SUPPLY CHAIN - 11
segunda
vez
para corrigir
o erro. Além disto, o atacadista deve comparecer ao armazém para procurar a
peça correta ou pagar pelo transporte.
Em todos os casos, os pedidos colocados
pelo balcão rápido Uni-Select garantem
um serviço em 30 minutos, entre o
momento em que o cliente passa seu
pedido e o em que ele se apresenta no
centro para apanhar suas peças.
4. Devoluções anuais
O setor com mais devoluções:
2.000.000 $ por ano. Os fornecedores e a
Uni-Select autorizam os revendedores a
devolver, no ano seguinte, entre 3% e
5% das mercadorias compradas ao
longo do ano. Esses itens incluem os
produtos perecíveis como a tinta, comprada em tambores, mas vendida em
pints ou galões. Os revendedores podem
então devolver as mercadorias que
estão paradas em suas prateleiras.
5. Devoluções diversas
Estas montam a 300.000 $ por ano.
São as linhas de produtos interrompidas, substituídas por uma outra linha
ou recolhidas por um fornecedor em
seguida a um defeito. Para Desnoyers a
implantação do novo WMS em Moncton
e nas outras cidades canadenses e americanas o forçará a empunhar novamente seu bastão de peregrino. “Nós temos
agora um bom conhecimento de nossas
novas ferramentas e a experiência
adquirida que facilitarão nossa tarefa
em outros locais.”
Serviços
A área de logística não
gera nenhuma receita
financeira para uma
empresa, mas pode fazer
com que uma organização
tenha mais ou menos custos
envolvidos no preço final de
um produto. Esta é a
conclusão a que chega o
autor desse artigo,
Paulo Rago
Logística:
Uma área produtora de serviços
Paulo Rago
N
o atual ambiente de negócios
em que nós vivemos, com
grande competitividade mundial – devido à globalização, queda de
barreiras alfandegárias, criação de
blocos econômicos e aumento da produtividade em todos os setores, – a
oferta de serviços agregados ao produto tornou-se quase que uma obrigação
ao fornecedor, pois a exigência por
serviços continua a aumentar diaria-
mente. Em razão disto, as empresas
começaram a perceber que não basta
vender, tem que disponibilizar. E, em
outras palavras, tem que existir
“logística”. De acordo com Ballou
(1993), a logística empresarial estuda
como a administração pode prover
melhor nível de rentabilidade nos serviços de distribuição aos clientes e
consumidores, pelo através de planejamento, organização e controles efeTODAY LOGISTICS & SUPPLY CHAIN - 12
tivos para as atividades de movimentação e armazenagem, que visam facilitar o fluxo de produtos.
Pela definição clássica, logística “é o
processo de planejamento, implementação e controle de fluxo e armazenagem eficientes e de baixo custo de
matéria -prima, estoques em processo,
produto acabado e informações relacionadas, desde o ponto de origem até o
ponto de consumo, com o objetivo de
atender aos requisitos do cliente.”
Com esta definição, fica mais fácil
entender que a logística é a ferramenta fundamental para a concretização
do processo de venda com eficiência e
eficácia. De que adianta vender se não
temos o produto para entregar?
Para ilustrar melhor, gosto sempre
de citar o caso das entregas de pizzas.
Normalmente se temos uma pizzaria
que tem um produto excelente, preço
competitivo, mas demora muito para
entregar, mudamos denosso fornecedor. E por que isto ocorre? Justamente
pela falta de serviço logístico, de acordo com a necessidade do cliente, o ‘“reizinho”’ da situação. (Sempre digo também que o cliente deve ser tratado
como a razão de tudo, da existência,
logo, como um rei). “Alguns podem perguntar: se o cliente é tudo isto, então
ele deve ser tratado com um Deus.
Explico: Deus perdoa, o rei não perdoa.
Se você falha com ele, ele “corta” sua
cabeça, assim como o cliente. Sendo
assim, temos que tratá-lo como rei e
não como Deus”.
O cliente quer ter o produto que ele
sonha no momento em que for interessante para ele. Para atender esta
necessidade, as empresas agora parecem entender o quão importante e
essencial é ter um serviço logístico eficiente em toda sua cadeia produtiva,
desde a coleta de matéria-prima até a
entrega do produto final, inclusive
com a chamada logística reversa (a
volta de embalagens para reciclagem,
por exemplo).
No começo do século passado, as
empresas estavam apenas interessadas em praticar a logística como uma
ferramenta meramente operacional
para escoamento de produção. Nesta
época, o cliente era algo que não tinha
valor se analisarmos uma célebre
frase de Henry Ford: “faremos o carro
na cor que o cliente quiser, desde que
seja preto”.
Com o passar do tempo, as empresas
perceberam que se as necessidades dos
clientes fossem atendidas, as mesmas
teriam mais chances de serem fidelizadas pelos clientes, principalmente pela
grande concorrência que se iniciava.
“Estamos aprendendo agora que um
serviço eficaz ao cliente não se consegue somente através de empregados
motivados, embora isto seja um prérequisito, mas através por de sistemas
logísticos que permitam uma entrega
consistente do pacote de serviços”
(Christopher, 1992, p.1).
Humildemente completo que hoje, a
logística (ferramenta que movimenta a
Cadeia de Suprimentos – Supply
Chain), deve ser encarada e administrada como uma atividade produtora
de serviços. Logo, como tal, deve ser
operacionalizada e gerenciada baseada
em processos produtivos (produção de
entregas, de recebimentos, de movimentação, estocagem, etc). Cada vez
mais, as empresas e os profissionais
envolvidos, deverão saber quais são os
produtos logísticos a serem produzidos, calibrando sua linha de produção
a fim de ter a melhor produtividade
possível (Supply Chain) com um custo
condizente, o que é diferente do menor
custo, pois, haverá sempre um preço
para cada serviço e um serviço para
cada cliente. Não basta mais tentar
fazer, justificar o motivo de não ter
feito. Não basta também realizar sem
saber qual é a capacidade produtiva de
sua “linha de produção de serviços”. É
necessário produzir corretamente, com
o menor número de perdas possível.
Vale ressaltar que esta “linha de
produção” tende a possuir uma demanda “puxada” (baseada na ordem de
pedido), portanto é importantíssimo
ainda destacar que a logística começa
pela necessidade do cliente. Se a
empresa e os profissionais que atuam
na Cadeia de Suprimento não entenderem esta necessidade, não há movimento de produção e sim movimento
de reação (o famoso “ccorrer atrás”,
que é o pior cenário para uma atividade logística eficiente).
Por fim, fecho meu pensamento lembrando que a área de logística não gera
TODAY LOGISTICS & SUPPLY CHAIN - 13
nenhuma receita financeira para uma
empresa, mas ela pode fazer com que
uma organização tenha mais ou menos
custos envolvidos no preço final de um
produto, fazendo com que se busque
então, três grandes objetivos na área:
1) Melhoria de desempenho para atendimento das necessidades internas e
externas;
2) Conseqüente redução de custos
devido a um bom gerenciamento das
atividades;
3) Necessidades dos clientes superadas, a fim de gerar fidelização.
Justamente como ocorrem em qualquer processo produtivo visando um
atendimento pleno da capacidade produtiva x disponibilidade de produtos
com custo equilibrado.
Para saber se você realiza uma
logística eficiente, voltada para produção de serviços, deixo algumas perguntas no ar: quantos ‘“produtos logísticos”’ você e sua empresa produzem
por dia e/ou por semana, mês? Está
dentro das necessidades dos clientes e
da empresa? É a melhor produção da
Cadeia de Suprimentos? A rentabilidade dos processos é a ideal?
Sabendo as respostas para estas
perguntas, tenho certeza que sua atividade é eficaz. Caso contrário “mãos à
obra”, pois a hora é agora!!!
Paulo Rago é Diretor -Presidente do
Centro de Estudos Técnicos e Avançados em
Logística (CETEAL) – Centro de Estudos
Técnicos e Avançados em Logística, além de
consultor e professor do tema.
www.ceteal.com
Tributos
A atividade tributária
como fator comercial
na logística
H
á duas formas de explorar a
atividade tributária nas empresas de logística, transporte
e atividades correlatas: a primeira é a
atividade tributária utilizada na administração das empresas e a segunda,
como apoio à atividade comercial.
A primeira é aquela atividade tradicional, aliada à contabilidade e controladoria, que serve para a execução das
ações exigidas pela legislação fiscal,
tais como, elaboração de livros fiscais,
apuração e recolhimentos de impostos
e obrigações acessórias. Já a outra
forma, com foco na atividade comercial, pode se tornar o grande diferencial de uma empresa.
Nas operações logísticas, o aspecto
tributário é um fator decisivo na negociação comercial. Se bem explorado, a
atividade tributária pode se tornar um
canal de viabilização de negócios.
Oferecer soluções fiscais ao mesmo
tempo em que disponibiliza soluções
logísticas pode fazer a diferença na
concretização de um negócio ou na
TODAY LOGISTICS & SUPPLY CHAIN - 14
Este artigo é de autoria
de Milton Hashimoto de
Moraes, diretor da Log
Tributos, consultoria
fiscal e tributária
especializada em
logística, transporte,
movimentação e
atividades correlatas,
com foco na atividade
comercial, planejamento
tributário e gestão fiscal.
E explica como a
atividade tributária, com
foco na atividade
comercial, pode se tornar
o grande diferencial de
uma empresa
escolha de um operador logístico
Entender profundamente do negócio, saber qual a modalidade logística
mais adequada para cada caso e otimizar o impacto tributário, fazem
parte da solução fiscal. Todos esses
requisitos são importantes e necessários para se ter condições de orientar
o cliente que deseja fazer a distribuição de suas mercadorias através
de um operador logístico.
A solução fiscal tem que estar em
sincronia com a solução logística, nas
operações de distribuição, transporte
ou armazenagem. Não se faz uma operação logística, sem estudo prévio do
impacto da carga tributária em todo o
processo, análise dos incentivos oferecidos pelos estados e municípios e os
riscos fiscais envolvidos, pois a questão
tributária é fator chave de decisão.
Este estudo pode trazer grandes economias e aumentar a competitividade
para os clientes e as empresas.
A atividade tributária pode contribuir também com o desenvolvimento
de serviços estratégicos ou complementares. Ou seja, é capaz de disponibilizar ao operador logístico e
demais empresas, com a exploração
da legislação, serviços alternativos
que possam ser adicionados às atividades principais da empresa, envolvendo sistema just-in-time, crossdocking com características de armazenagem, distribuição em regiões
incentivadas, armazém geral, transportadoras (mesmo sem veículo próprio), filiais de clientes no depósito do
operador logístico, entre outros. Com
esses serviços, o operador logístico
tem uma quantidade maior de alternativas para oferecer a seus clientes
ou possibilitar simplificação operacional para as demais empresas.
Quanto à escolha do local de instalação de centrais de distribuição, os
aspectos tributários são fatores
determinantes, sendo analisadas
todas as oportunidades e riscos que a
legislação de cada estado e município
oferecem. Benefícios fiscais, alíquotas, isenções ou reduções de impostos, enfim uma análise completa do
impacto tributário e da melhor alternativa fiscal são essenciais para
determinar o local de instalação de
uma central de distribuição, que pode
variar entre filial, armazém geral,
depósito fechado, fábrica ou até
mesmo uma nova empresa.
Um assunto relacionado a transportadoras – e que deve ser enfatizado, devido à proliferação ocorrida nos
últimos anos – é a transformação da
transportadora tradicional em operador logístico. As transportadoras
devem se preocupar com todas as
obrigações fiscais e licenças necessárias. Armazenar e distribuir mercadorias sem se preocupar com as
exigências da legislação coloca em
risco fiscal a própria transportadora
e também seus clientes. É necessário
que as transportadoras façam uma
adequação prévia para funcionar
legalmente como operador logístico.
Em relação à influência da legis-
lação fiscal no dia-a-dia das empresas,
podemos dizer que a logística no Brasil
é uma atividade relativamente nova e
a legislação fiscal não foi atualizada.
Essa situação provoca um desconforto
para as empresas que realizam operações logísticas em que não há previsão legal: ou corre-se risco fiscal ou é
preciso recorrer à autorização do
governo, conhecido como Regime
Especial, para amparar legalmente
essas atividades ou ainda para viabilizar suas operações.
Além disto, há fatores a considerar:
uma elevada carga tributária sobre as
operações de logística e transporte, e a
complexa legislação fiscal. Portanto, se
a atividade tributária não for bem
administrada as empresas correm o
risco de ter prejuízos financeiros, por
impostos recolhidos em excesso ou por
exposição a multas.
No entanto, o que ocorre na prática
é que muitas empresas não têm estrutura fiscal apropriada para acompanhar a legislação e definir um correto
procedimento fiscal para suas operações. Isto pode penalizar a empresa
em caso de fiscalização. Assim, tornase fundamental fazer um planejamento minucioso, elaborado antes de cada
operação e por pessoas com conhecimento tributário e da operação logística para evitar esses riscos.
Milton Hashimoto de Moraes é diretor da
Log Tributos, consultoria fiscal e tributária
especializada em logística, transporte, movimentação e atividades correlatas, com foco
na atividade comercial, planejamento tributário e gestão fiscal. Possui grande experiência na gestão fiscal, tributária e auditoria
fiscal de grandes empresas. Foi auditor fiscal externo e atuou por 12 anos como gerente de auditoria fiscal e de impostos na
Itautec Philco e por 9 anos foi gerente do
departamento tributário da DHL.
www.logtributos.com
TODAY LOGISTICS & SUPPLY CHAIN - 15
Planejamento
Executivo-chefe de SC vai
conversar com o acionista,
1ª parte
O
executivo responsável pelo
desenvolvimento da Supply
Chain ocupa posições cada vez
mais altas na hierarquia corporativa.
Não raro encontramos diretores e vicepresidentes com a missão de entregar
as promessas anunciadas pelo gerenciamento eficaz da cadeia de suprimentos. Para aproveitarmos este
movimento, devemos entender quais
forças impulsionam a influência da
supply chain na definição das estratégias organizacionais voltadas para
competitividade, lucratividade e ganhos sustentáveis de longo prazo. Este
executivo deve contribuir ativamente
para a saúde da empresa, assumindo
responsabilidade, ainda que compartilhada, sobre o aumento e a manutenção da participação no mercado, a
geração de capital de giro, o lançamento eficiente de novos produtos e, acima
de tudo, sobre os resultados financeiros reportados aos sócios, acionistas e
investidores.
Neste artigo exploramos alguns
aspectos deste cenário recente e, por
certo, duradouro. Avaliamos as competências e habilidades dos executivos
incumbidos das estratégias de supply
chain e seus maiores desafios.
ta, reflete a forma pela qual o Centro
Brasileiro de Aperfeiçoamento Logístico (Cebralog) estrutura seus treinamentos e projetos de consultoria.
São seis os pilares:
Pilar 1 - Desenvolvimento dos
processos do planejamento logístico
Temos quatro processos tradicionais
que apóiam o planejamento logístico
integrado, condição necessária (não
suficiente) para que a empresa alcance
a vantagem competitiva sustentável
no longo prazo: (I) planejamento de
compras e suprimentos; (II) planejamento e previsão de demanda; (II) planejamento de inventário; (IV) planejamento, programação e controle de produção. Cada processo exige a definição
de estratégias que tenham o suporte
de políticas integradas (nível tático) e
de ações do dia-a-dia sincronizadas
(nível operacional). Para ilustrar estes
três níveis, cito uma empresa que usa
a estratégia make-to-stock, regulado
por uma política de inventário com
estoques para três dias de demanda,
apoiada numa operação de reposição
de kanban de fornecedores.
Pilar 2 - Sinergia entre os processos
de planejamento logístico
O desafio de desenvolver a
supply chain
Mais desafiador é sincronizar os
quatro processos: suprimentos, demanda, inventário e produção (SDIP).
A empresa pode dedicar esforços para
a integração dos processos SDIP,
mesmo que um (ou mais) deles não
estejam maduros ou robustos o bastante – alguns executivos da supply chain
acreditam que a sinergia entre os segmentos de planejamento pode alavancar o desenvolvimento dos processos
Acredito num modelo estruturado,
em que a cadeia de suprimentos é formada por duas vertentes: a dos processos tradicionais, que envolvem o planejamento logístico e as operações logísticas, e a dos processos-tendências, que
representam oportunidades ainda não
compreendidas ou avaliadas em todsua potencialidade. Este último modelo, descrito a seguir de maneira sucinTODAY LOGISTICS & SUPPLY CHAIN - 16
inicialmente precários. Outra visão,
sugere que se pelo menos um dos procedimentos de planejamento estiver
frágil, a empresa jamais atingirá os
benefícios do planejamento logístico
integrado. As duas visões são válidas,
mas para que a decisão tomada seja a
mais adequada à organização deve-se
observar vários fatores, tais como as
características do negócio, a cultura da
empresa e das pessoas, a pressão por
resultados de curto prazo entre outros.
Pilar 3 - Desenvolvimento das
operações logísticas
Ainda refletindo sobre os processos
tradicionais, temos basicamente dois
tipos de operações: armazenagem e
transportes. Por mais variadas que
sejam suas práticas, elas são fortemente influenciadas pela forma como
o planejamento logístico é definido
(pilares 1 e 2). Por exemplo, um armazém (termo genérico) pode ser um
hub, um centro de distribuição, uma
operação de cross-docking ou mesmo
um transhipment point e a operação
de transportes pode ser feita por diferentes modais ou por variadas combinações deles. A escolha das melhores
realizações é outra decisão estratégica, gerida por políticas (nível tático)
que são executadas no dia-a-dia pelas
ações operacionais. O desenho do
cenário de estratégia, políticas e práticas operacionais, seja para transportes ou para armazenagem, não é
menos complexo do que o esforço
empenhado em cada um dos processos
de planejamento. Não podemos nos
esquecer da distribuição, resultado da
combinação de transportes e armazenagem. Quando a distribuição ocorre
entre dois países, abre as portas do
comércio internacional.
Pilar 4 - Desenvolvimento da sinergia
entre as operações logísticas
Da mesma forma como buscamos a
sinergia entre as áreas de planejamento logístico, é fundamental a perfeita
integração entre as operações logísticas. São muitos os casos onde o reposicionamento para um menor custo logístico exige que um dos procedimentos
operacionais (transportes ou armazenagem) seja penalizado em detrimento
ao ganho total da cadeia. Imaginem a
seguinte decisão, que caracteriza o
racional de algumas boas práticas da
supply chain moderna: “aumentar o
custo de transportes para reduzir os
custos de inventário e de armazenagem
e chegar a um novo custo total, menor
que o existente no cenário anterior”.
Para tomar esta decisão a empresa
deve ter um processo decisório capaz de
avaliar o impacto em pelo menos três
processos distintos: transportes, armazenagem e planejamento de inventário.
Se a gestão destas três áreas estiver
sob o mesmo comando, a decisão virá
com mais naturalidade, do que se houver comandos com responsabilidade
sobre cada um destes processos. Neste
ultimo caso, o esforço de negociação é
maior e recebe a influência de fatores
não técnicos, tais como interesses políticos, vaidades e jogos de poder.
Pilar 5- Integração entre o planejamento logístico as operações logísticas
Um dos maiores desafios para o profissional gestor da supply chain é a
definição de uma estratégia que consiga convergir as necessidades do planejamento logístico integrado às características das operações logísticas. Ou
seja, construir uma estratégia sólida
que alinhe as políticas de planejamento às operações logísticas – lembrando
que muitas destas políticas podem
direcionar o resultado do negócio para
metas divergentes (tais como metas de
custos de produção vs metas de custos
de inventário). A tarefa vai além, pois
deve garantir o cascateamento desta
estratégia (e de suas políticas) até o
nível operacional, passando por variados departamentos e níveis hierárquicos sem que ela perca sua essência.
São seis processos (quatro de planejamento e dois operacionais), regulaTODAY LOGISTICS & SUPPLY CHAIN - 17
O autor, Alexandre
Oliveira é diretor-geral do
Cebralog, em Campinas
(SP) e explica na primeira
parte deste artigo como
conhecimento, responsabilidade e poder de decisão
integram a carreira de
profissional de supply
chain. E avisa: “só os bempreparados sobreviverão
às reuniões com os
acionistas”. Na próxima
edição, a segunda e
última parte
dos por dezenas de políticas e executados por centenas de práticas operacionais. Todos sincronizados e contribuindo para que a empresa gere vendas,
aumente o capital de giro, surpreenda
(positivamente!) e, ganhe novos clientes, supere a concorrência, e, é claro,
reduza despesas.
Administrar este business, cercado
por riscos, é papel para um executivo
experiente, com visão holística dos processos da supply chain e suas interfaces com clientes (internos e externos),
fornecedores e prestadores de serviços
logísticos. O executivo-chefe da supply
chain deve ainda estar atualizado com
as novas práticas, como veremos na
segunda parte deste artigo, na próxima edição.
Alexandre Oliveira é diretor-geral do
Centro Brasileiro de Aperfeiçoamento
Logístico, Cebralog Treinamento e
Consultoria; presidente do Grupo de Supply
Chain e professor de logística e supply chain
na Unicamp e IPT-USP. Além disso, é
engenheiro formado pela UNICAMP, com
mestrado em Logistics & Supply Chain
Management, pela Cranfield University,
Inglaterra.
www.cebralog.com
Express
Abastecimento noturno já mostra resultados
Novo CD das Casas Bahia em SBC
Com a presença do presidente da República, Luiz Inácio Lula da Silva, ministros, prefeitos e autoridades locais, a Casas Bahia, rede varejista
de eletroeletrônicos, eletrodomésticos e móveis, inaugurou no final de abril seu mais novo Centro de Distribuição em São Bernardo do Campo,
na Grande São Paulo. O CD, construído em apenas um ano, recebeu investimentos de R$ 44 milhões e gerou 1,2 mil empregos. Tem 96.800 m2
de área construída, erguido em um terreno de 215 mil m2, e capacidade para realizar uma média de 200 mil entregas/mês, atingindo as áreas
da Baixada Santista, região do ABCD e Zona Leste da capital.
A proximidade do entroncamento Anchieta/Imigrantes trará ao CD a redução de 80% no custo atual das entregas realizadas nas regiões de
abrangência, em comparação às despesas de envio de mercadorias para estes pontos a partir do maior Centro de Distribuição da rede, localizado em Jundiaí, São Paulo. Os ganhos levam em conta, entre outros fatores, o tempo gasto pelos caminhões da frota da empresa nos congestionamentos da capital, o custo do funcionário “preso” no trânsito, o desperdício de combustível e o acúmulo das entregas, dada a distância geográfica do depósito central até os centros de consumo.
A rede possui quatro Centros de Distribuição localizados em Jundiaí (SP) com 300 mil m2 de área construída; na Pavuna (RJ) com 70 mil m2 ;
em Betim (MG) com 24 mil m2 e em Ribeirão Preto (SP), com 36 mil m2. Como suporte, há outros sete entrepostos nas cidades de Goiânia,
Brasília, Campo Grande, Curitiba, Maringá, Porto Alegre e Itajaí, que recebem as mercadorias e as redistribuem em veículos médios para entrega aos clientes. Hoje, a capacidade total de armazenagem da Casas Bahia nos seus depósitos é de 6,7 milhões de m3. Dos atuais 56 mil colaboradores da empresa, mais de 8,6 mil atuam no setor de logística da empresa.
Até o segundo semestre de 2006, dois outros Cds, em construção, serão inaugurados: Duque de Caxias (RJ), com 180 mil m2 e em São José dos
Pinhais (PR), com 70 mil m2. O investimento total da rede no setor de logística para este ano é de R$ 99 milhões, já incluído o início de operação
do CD de São Bernardo. Com mais de 510 lojas distribuídas pelos estados de São Paulo, Rio de Janeiro, Minas Gerais, Goiás, Mato Grosso do
Sul, Paraná, Santa Catarina e Rio Grande do Sul, além do Distrito Federal, a Casas Bahia prevê criar 10 mil novos postos de trabalho este ano
e atingir um faturamento da ordem de R$ 13,5 bilhões. Em 2005, a rede gerou 22 mil empregos e faturou R$ 11,5 bilhões.
Gefco na Intermodal 2006
Master
comemora
20 anos
Fundada em Caxias
do Sul (RS), em 1986,
a partir de uma joint-venture entre a Randon e a norte-americana Rockwell International (hoje ArvinMeritor), a Master
produz freios para o setor automotivo.. No princípio, sua participação no mercado era de aproximadamente 10%, mas
atualmente existem mais de 3,5 milhões de freios distribuidos
no país.
Fornecedora para marcas nacionais como Volkswagen, Ford
,Volvo, Agrale, DaimlerCrysler e Iveco, .a fabricante exporta
seus artigos por intermédio da ArvimMeritor para países
como Canadá, Estados Unidos, Inglaterra, México, China,
Argentina,Chile, entre outros. Além dos 20 anos de existência, a Master comemora os números positivos no balanço de
2005: aumento de 25% na comercialização de seus produtos.
Em sua participação na Intermodal South América 2006, o presidente executivo
do operador logístico de origem francesa Gefco, Lois Defline, confirmou a meta da
empresa em dobrar sua receita nos próximos três anos. As vendas da Gefco fora
da França aumentaram em 10% no ano passado, representando 45% do total,
sendo quase 60% acima do ano anterior. A empresa faturou em 2005 83 milhões
de euros, dos quais, o Brasil foi responsável por 45% e a Argentina 35%. Com as
informações do executivo, a estimativa é que esse valor alcance 150 milhões nos
próximos dois anos. De acordo com o diretor da Gefco no Brasil, Jean Noël Gerard,
a empresa tem hoje em carteira mais de 300 clientes. O Brasil passou a servir de
plataforma para contratos mundiais, com o acordo firmado com a Bosch.
Sepetiba Tecon garante bons
resultados em 2005
A Sepetiba Tecon registrou aumento de 44% na movimentação de contêineres.
De 96 mil unidades em 2004 saltou para 138 mil no último ano. Este é o
primeiro registro positivo, desde sua inauguração. Hoje a Sepetiba Tecon é o
terminal que registra o maior crescimento no Brasil.
www.fmaster.com.br
TODAY LOGISTICS & SUPPLY CHAIN - 18
O transporte de carga dentro das grandes cidades sempre foi alvo de críticas e acusado de ser um
dos vilões dos congestionamentos. Entretanto, as atividades de transporte são indiscutivelmente
necessárias. Tentando amenizar a situação, a Prefeitura de São Paulo estipulou horários para
carga e descarga em estabelecimentos com área construída acima de dez metros quadrados: de
segunda à sexta das 22h às 6h e aos sábados após as 14h. O presidente da Associação Brasileira
de Logística (Aslog) Adalberto Panzan Junior vê a prática com reserva alegando que muitas
empresas restringem os horários.
Segundo dados da prefeitura o transporte de carga não tem influência no congestionamento, pois
95% do tráfego corresponde a carros de passeio.
www.aslog.org.br
Expresso Araçatuba apresenta novos
projetos na Intermodal
Pelo sétimo ano consecutivo,
o Expresso Araçatuba participa da Intermodal, com o
objetivo de aumentar a rede
de relacionamentos nos mercados de comércio exterior, logística e transporte. O estande da
empresa possui 80m2 e está recebendo clientes de todo o Brasil, inclusive da Argentina, Chile e
Bolívia. Neste ano, o Araçatuba promoveu oficialmente o Projeto BR-319: viagem experimental
entre as cidades de Porto Velho-RO e Manaus-AM, a ser realizada em 2007, com o objetivo de
fazer um estudo técnico do percurso e das condições da estrada.
A BR-319 tem 878 km de estrada, sendo 660 sem condições de trafegabilidade na maior parte
do ano. Sempre se antecipando ao desenvolvimento e a instalação de infra-estrutura em grande parte das rotas percorridas pela empresa, o Expresso Araçatuba é pioneiro em ações de integração. Foi precursor do chamado Projeto Pacífico, que visa a ligação rodoviária entre o Brasil
e o Oceano Pacífico e do Projeto BR-163 (Cuiabá-Santarém), para integrar o Centro-Oeste ao
Norte do país.
Importante destacar que a empresa continua investindo fortemente em sua estrutura de filiais,
tecnologia, ampliação e renovação de frota. Nos últimos dois anos foram investidos cerca de R$
20 milhões em novos caminhões para atender a demanda de crescimento e assegurar a liderança na área de atuação da empresa. Para isso, foi necessário ampliar, reformar e melhorar a
estrutura das filiais, buscando a adequação para atender as necessidades dos clientes. Cerca de
oito filiais estão passando por aperfeiçoamentos: Araguaína-TO, Ji-Paraná-RO, Palmas-TO,
Belém-PA, Cuiabá-MT, Brasília-DF, Campinas-SP e Blumenau-SC. Outro investimento realizado recentemente pelo Araçatuba foi a implantação do TMS (Transportation Management
System), sistema desenvolvido em parceria com a Microsiga, maior software house brasileira.
Desde 2003 trabalhando nesse projeto, o Araçatuba está com todas as filiais e informações on
line e integradas, melhorando os serviços oferecidos para os clientes. Foram investidos aproximadamente R$ 2 milhões no projeto.
O Expresso Araçatuba faz parte do Grupo Arex, do qual também participam a Golden Cargo e
a Exata Logística. Com mais de 50 anos de existência, o Expresso Araçatuba é líder no transporte rodoviário e aéreo de cargas nas regiões Centro-Oeste e Norte, e nas rotas internacionais
da América do Sul. São 40 filiais e 1.700 colaboradores, com capacidade para movimentar 2.500
toneladas diariamente, carregando ou descarregando até 210 veículos simultaneamente.
TODAY LOGISTICS & SUPPLY CHAIN - 19
Ímola, premiada pela
quarta vez
Pela qualidade de seus serviços em transporte, a Imola foi premiada, pela Federação
Brasileira da Indústria Farmacêutica
(Febrafarma). A empresa foi fundada em
1988 e especializou-se no transporte de
medicamentos. Antecipando-se até à legislação, a Ímola desenvolveu um trabalho
minucioso na segurança de seus clientes.
Atendeu a área de segurança médica da
Fórmula 1 do Brasil, transportando equipamentos médico-hospitalares e abastecimento dos postos e hospital do autódromo. A
Imola foi pioneira ao investir pesado em
segurança, já que o mercado de medicamentos passou a ser alvo do crime organizado.
Como diferencial, a Imola possui equipe de
farmacêuticos integrada ao seu quadro operacional e alta tecnologia em rastreamento
via rádio e satélite, acompanhamento de
seus veículos em áreas edificadas cobrindo a
grande São Paulo e Campinas , áreas de alto
risco de roubos. Tem também filiais em
Goiânia (GO) e Brasília (DF), transportando
medicamentos e cosméticos para o CentroOeste e todo o País.
www.imola.com.br
Intermodal, Correios
Os Correios (ECT) lançaram na intermodal
South América 2006 o produto Correios Log,
que unirá a logística integrada da empresa ao
serviço Importa Fácil. O Correios é hoje, a maior
empresa brasileira operadora de logística.
Mobilidade urbana e
transporte de cargas
O Décimo Fórum Técnico, realizado pela
Secretaria Municipal dos Transportes, em
maio, recebeu especialistas nas áreas de mobilidade urbana e transporte de cargas para a
apresentação de propostas para a cidade de
São Paulo. A SETCESP expôs sua proposta de
aumento das medidas dos veículos que realizam as operações urbanas
Leitores/Glossário
Porto Le Havre, Intermodal
A feira deste ano contou com forte presença dos portos estrangeiros, como dos
Estados Unidos, América do Sul e Europa. O porto francês Le Havre apresentou ao público as novidades da ampliação de tráfego e armazenagem, além da
inauguração do terminal de contêineres Port 2000, que colocou em operação
quatro novos berços de atracação em uma extensão de 1,4 quilômetros. Com modernas instalações e localização privilegiada, o
porto destaca-se em movimentação de contêineres: 60% do tráfego de contêineres dos portos franceses, com tráfego total (dados de
2004) de 76,9 milhões de toneladas, aumento de 6,9% em relação ao ano anterior.
Parceiras Bic e Columbia
Iniciada em 2002, a parceria funcionou como uma ferramenta para agilizar a entrega de produtos da BIC para os clientes das regiões
Sudeste e Sul, que juntas, representam 60% das vendas. A ampliação do relacionamento entre as duas empresas trouxe uma série de vantagens logísticas. A primeira foi a agilidade. No caso de um cliente em Porto Alegre, por exemplo, o prazo de entrega passou de 18 para 3
dias. A segunda vantagem foi a manutenção das condições tributárias oferecidas pela Zona Franca de Manaus. Ainda deve-se contabilizar
a vantagem financeira, já que os impostos só são recolhidos quando a mercadoria sai de Resende. No exemplo de Porto Alegre, isso significa um período de 15 dias. No entanto, o maior ganho foi o atendimento de maior qualidade a todos os clientes, com garantias de prazo, estabilidade no fornecimento e capacidade para entregas de urgência. Hoje, o sistema de distribuição da BIC segue o seguinte fluxo: em Resende
– recebe as mercadorias fabricadas na Zona Franca de Manaus e distribui principalmente para as regiões Sul e Sudeste, atendendo a clientes que demandam grandes volumes, como atacadistas e redes de papelarias, é responsável por cerca de 50% das vendas da BIC; Alphaville
– recebe produtos de Manaus, Argentina, S. Paulo, com diferentes características, onde os mesmos são armazenados em locais exclusivamente adaptados para atender as suas especificações, esses mesmos produtos são destinados a clientes com diversidade de pontos de venda,
como supermercados e redes varejistas. O CD da Columbia também é responsável pela montagem de kits, preparação para exportação,
recepção e distribuição de mercadorias fabricadas por terceiros e produtos importados; Manaus – mantém um Centro de Distribuição próprio que atende aos clientes das regiões Norte e Nordeste.
Fundada na França em 1950, a BIC está presente em mais de 160 países nos cinco continentes, onde fabrica e comercializa diariamente 22
milhões de artigos de papelaria, 4 milhões de isqueiros e 11 milhões de barbeadores e depiladores descartáveis em todo o mundo. Instalada
no Brasil desde 1956, fabricando artigos com qualidade mundial, a empresa lidera os segmentos de isqueiros e de canetas e é vice-líder em
barbeadores descartáveis.
Fundada pelo grupo Esteve Irmãos em 1942, a Columbia, uma das empresas no setor de logística integrada, oferece ao mercado soluções
completas que incluem importação, nacionalização, armazenamento, distribuição e, através da divisão Columbia Trading, oferece também
logística internacional de importação e exportação. Com um crescimento pautado na estratégia de investimento contínuo tanto em infraestrutura como em tecnologia e recursos humanos, a empresa tem hoje uma carteira com mais de 2 mil clientes ativos, nos mais diversos
setores da economia. A Columbia conta, hoje, com 1.200 funcionários e uma estrutura física com 1,2 milhão de m2 de área, incluindo doze
Portos Secos e oito CDs (Centros de Distribuição), além de uma frota com mais de 500 veículos, entre próprios e agregados.
UPS, na Intermodal: serviços diferenciados
A UPS, uma das maiores empresas de entregas expressas e em serviços para cadeia de suprimentos, além de operações em mais de 200 países e territórios mundiais, apresentou, recentemente, novos serviços que aumentarão a agilidade da movimentação aérea e logística dos clientes. A divisão UPS Air Cargo comunicou ao mercado o início da operação de novas rotas para China e Austrália, além do Serviço Especial de
Carga Aérea para Materiais Perigosos (DGR), serviço exclusivo de carga aérea, voltado ao transporte de materiais perigosos. A empresa informou que o novo serviço é disponível sob contrato. Empresas que operam nas áreas de química pesada e leve, magnéticos, perecíveis e refrigerados já utilizam o DGR oferecido pela UPS Air e Cargo. No segmento da cadeia de suprimentos, a UPS Supply Chain Solutions (SCS) apresentou os serviços de contratação de seguros de transportes internacionais e nacionais, onde os clientes contam com apólices que cobrem as
cargas desde a origem até o destino final. Outro produto, denominado de Trade Direct, tem a intenção de proporcionar a consolidação da carga
internacional, transporte multimodal, liberação aduaneira e entrega direta em múltiplos endereços dentro de um país ou destino. Já com o
Serviço Técnico de Campo Especializado, a UPS SCS passará a oferecer serviços técnicos de campo com flexibilidade, sem necessidade de manter uma infra-estrutura de altos custos.
www.ups.com
TODAY LOGISTICS & SUPPLY CHAIN - 20
Leitores
Express
Agradecemos a lembrança e recomendação ao leitor da Revista TODAY Logistics & Supply Chain nosso Grupo como referência em logística.
Sinceramente,
IMAM
Edson Carillo
Diretor
Caro Edson,
A Revista TODAY Logistics & Supply Chain tem como um dos principais pontos de sua filosofia, a isenção total em nome da boa informação ao leitor.
Sempre que profissionais, empresas, serviços ou produtos devam ser citados como referência, por mais concorrentes que sejam em nosso setor de atuação, o faremos com o
maior orgulho e satisfação.
E seu reconhecimento só nos faz sentir ainda mais honrados e certos de estarmos no caminho certo.
Obrigada.
Um abraço,
Thelma Almeida Santos
Diretora Executiva
[email protected]
Muitíssimo obrigado pela gentil remessa do número 2 de sua publicação, que aliás, está ótima. Parabéns!:
Saudações,
José Carlos da Silva Caridade
Santos - SP - Brasil
Gostaria de receber a revista Today, pois a achei muito rica em conceitos e cases na área. Sou operador logístico e atuo na DHL Solutions.
Fabio da Silva Santos
Parabéns pela publicação da revista Today Logistics & Supply Chain.
Sou aluno do Curso de Pós-Graduação, MBA em Logística Empresarial.
Meu interesse é sobre assuntos relacionados ao estudo de melhores práticas logísticas quanto à distribuição, associado às técnicas sofisticadas e o uso da TI, de maneira a
‘startar’ o ótimo funcionamento do processo logístico. Gostaria de saber se é possível receber as edições da Today Logistics e Supply Chain na minha residência.
Glauber Pereira
Em primeiro lugar, gostaria de parabenizá-los pela excelente diagramação do meu artigo e também pelo conteúdo da última edição.
Antecipadamente agradeço, e mais uma vez coloco-me à sua disposição.
Saudações,
Adrio Corrêa,
[email protected]
Maxilog Consulting
Estou fazendo meu trabalho de conclusão de curso sobre cabotagem e gostaria de consultar reportagens sobre o assunto. Estive na Intermodal, onde conheci a revista
TODAY Logistics & Supply Chain. Vocês poderiam me ajudar?.
Agradeço a atenção
Kátia Pareja
Rubens Brambilla responde:
Kátia, o assunto em questão é muito vasto e você não especificou exatamente a informação que necessita. Sugiro a consulta dos seguintes sites para visão geral do assunto:
www.portodesantos.com/cabotagem
www.mcft.com
www.transportes.gov.br
www.guiamaritimo.com.br/serv/cabotagem
Glossário Técnico
Este material continuará a ser publicado nas próximas edições.
Composite Symbology® UCC/EAN-1
128
Uma Composite Symbology® que utiliza um
símbolo de código de barras UCC/EAN-128
como o componente linear.
Comprimento fixo
Termo usado para descrever um campo de
dados em uma String de Elementos com um
número estabelecido de caracteres.
Concatenação
Representação de várias seqüências de dados
num único símbolo de código de barras
Consumidor
Trata-se da parte que recebe, compra ou
consome um item ou serviço.
Contraste
Valor de refletância entre barras escuras e os
espaços claros de um símbolo do código de
barras legível por máquina
Cupom
Comprovante que pode ser resgatado no
ponto de venda em troca de dinheiro
(desconto) ou de um item gratuito.
Dígito de extensão
Trata-se do primeiro dígito na composição da
TODAY LOGISTICS & SUPPLY CHAIN - 21
numeração SSCC - AI (00), atribuído pelo
usuário a fim de aumentar a capacidade de
referências seriais.
Dígito de verificação de medida
Um dígito calculado a partir do campo de
medida de uma String de Elementos
codificado usando a simbologia EAN/UPC.
Usado para verificar se os dados foram
compostos corretamente.
Fonte: Ean Brasil
www.gs1Brasil.org.br
Agenda
A
genda
Maio
data: 30 de maio
tema: Comissão Logística
local: Câmara de Comércio Brasil
França- São Paulo-SP
organização: www.abai.com.br
data: 30 e 31 de maio
tema: Contratos Empresariais
local: Ninety- São Paulo-SP
organização:www.iir.com.br
Junho
data: 1 de junho
tema: Evolução da Internet e
Serviços Financeiros
local: Ceasar Park- Faria Lima -São
Paulo-SP
organização:
www.ebusinessbrasil.com.br
data:01 e 02 de junho
tema: Gestão de Estoques
local: São Paulo-SP
organização: ww.ceteal.com
data: 02 e 03 de junho
tema: Execution and Control of
Operations
local: Fundação Vanzolini- São
Paulo-SP
organização: www.abai.com.br
data: 02 e 03 de junho
tema: Portos Secos e Centros de
Distribuição-Riscos Operacionais nas
Rotinas Logísticas
local: Campinas_SP
organização:www.traimar.com.br
Today Logistics
data: 05 de junho
tema: Práticas Comerciais na
Exportação
local: São Paulo-SP
organização: www.ceteal.com
data: 23 de junho a 01 de julho
tema: Inspeções e Reparos de
Contêineres Marítimos
local: Rio Grande do Sul –RS
organização: www.traimar.com.br
data: 05 a 07 de junho
tema: Conferência Internacional de
Logística
local: Novotel Center Norte –São
Paulo-SP
organização:www.aslog.org.br
data: 06 e 07 de junho
tema: Distribuição na Indústria
Farmacêutica
local: Hotel Blue Tree Faria LimaSão Paulo-SP
organização: www.ibcbrasil.com.br
data: 09 e 10 de junho
tema:Logística Empresarial
local: São Paulo-SP
organização: ww.ceteal.com
data: 13 de junho
tema: Mini BA em Excelência na
Gestão Empresarial
local: São Paulo-SP
organização: www.educc.com.br
data: 17 de junho
tema: Prova Trimestral de
Certificação APICS
TODAY LOGISTICS & SUPPLY CHAIN - 22
local:Official Office- Cidade JardimSão Paulo-SP
organização: www.abai.com.br
data: 20 e 21 de junho
tema: Logística na Indústria
Farmacêutica
local: Ninety- São Paulo-SP
organização:www.iir.com.br
data:20 e 21 de junho
tema: ciclo de Curso
Logístico(Planejamento Logístico,
Integrado
Indicadores KPI, Terceirização)
local: Rio de Janeiro -RJ
organização:www.cebralog.com.br
data: 21 de junho
tema: Gestão Estratégica de
Fornecedores
local: Hotel Ceasar Business-Belo
Horizonte-MG
organização: www.ibcbrasil.com.br
data: 22 e 23 de junho
tema: Logística Avançada
local: Rio de Janeiro-RJ
organização: www.ceteal.com
data: 27 de junho
tema:Transporte de Produtos
Perigosos
local: Hotel Mercure São Paulo-SP
organização: www.ibcbrasil.com.br
data: 28 e 29 de junho
tema:Redução de Custos em Compras
local: Hotel Sonesta –São Paulo-SP
organização: www.iir.com.br