Defina Seu Modelo Operacional

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Defina Seu Modelo Operacional
o
H. NORMAN SCHARWZKOPF observou certa vez: "A liderança é uma
poderosa combinação entre estratégia e caráter. Mas se você precisar abrir mão de um
deles, abra mão da estratégia"1. Poucos executivos de negócios se sentiriam à vontade
para liderar sem uma estratégia. A estratégia de negócios proporciona direcionamento,
um ímpeto para a ação. A maioria das empresas também faz uso da estratégia para
orientar os investimentos em TI. Assim, os executivos de TI trabalham para alinhar a TI
e os processos de negócios por ela habilitados com a estratégia declarada de negócios.
Mas o alinhamento entre negócios e TI pode ser uma meta enganosa.
Estratégias de negócios são multifacetadas, envolvendo decisões sobre em quais mercados concorrer, como posicionar a empresa em cada mercado e quais capacidades
desenvolver e utilizar. Além disso, as prioridades estratégicas podem mudar conforme as
empresas tentarem responder a iniciativas da concorrência ou aproveitar novas
oportunidades. Como resultado, a estratégia raramente oferece uma direção clara para o
desenvolvimento de capacidades estáveis para a infra-estrutura de TI e os processos de
negócios.
Para melhor suportar sua estratégia, sugerimos que a empresa defina um modelo
operacional. Um modelo operacional é o nível necessário de integração e padronização
dos processos de negócios para oferecer bens e serviços aos clientes. O modelo operacional descreve como a empresa deseja prosperar e crescer. Por oferecer uma visão mais
estável e prática da empresa do que a estratégia, o modelo operacional determina o
projeto do alicerce de execução.
A escolha de um modelo operacional é uma decisão crítica para a empresa. É o
primeiro passo para construir um alicerce de execução. O modelo operacional permite a
rápida implementação de uma série de iniciativas estratégicas. Mas esse mesmo modelo
fracassará em apoiar iniciativas inconsistentes com as premissas em que se baseia.
Assim, o modelo operacional é uma escolha das estratégias que serão apoiadas. Veja, por
exemplo, a facilidade com que a Charles Schwab introduziu a corretagem on-line em
comparação com a Morgan Stanley. A Schwab já havia implementado sistemas e
GENERAL
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Defina Seu Modelo Operacional
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processos de auto-atendimento. Em contraste, a Morgan Stanley havia construído
recursos para operações de maior intimidade com o cliente (e de mais alto custo). Similarmente, a Amazon pode adicionar artigos de consumo a sua lista de produtos porque
seu modelo operacional destacou suas capacidades de distribuição e de interação on-line
com os clientes. O modelo operacional da Barnes & Noble era pouco adequado para
vendas on-line, mas adaptou-se facilmente a uma parceria com a Starbucks, o que
melhorou as experiências de compras dos clientes nas lojas.
A escolha do modelo operacional (ou a falta dela) tem um profundo impacto no
modo como a empresa implementa processos de negócios e infra-estrutura de TI. Uma
empresa sem um modelo operacional claro não traz recursos automatizados, preexistentes e de baixo custo a um novo empreendimento estratégico. Em vez disso, a cada
nova iniciativa estratégica a empresa precisa efetivamente começar do zero, identificando suas capacidades centrais. Mas a escolha de um modelo operacional é um
compromisso com um modo de fazer negócios. Pode ser uma escolha intimidadora.
Nossas pesquisas sugerem que a recompensa por fazer essa escolha pode ser imensa.
Empresas com um alicerce de execução que apóia um modelo operacional declararam ter
uma eficiência estratégica 17% maior do que outras empresas - um indicador relacionado
positivamente com a lucratividade. Essas empresas também declararam maior eficiência
operacional (31%), intimidade com o cliente (33%), liderança em produtos (34%) e
agilidade estratégica (29%) do que empresas que ainda não haviam desenvolvido um
alicerce de execução.
Neste capítulo definiremos primeiro as dimensões do modelo operacional- padronização e integração - e então descreveremos os quatro tipos de modelos: Diversificação,
Coordenação, Unificação e Replicação. Descreveremos os componentes críticos de cada
modelo e mostraremos como um modelo operacional molda as futuras escolhas estratégicas. Então discutiremos importantes considerações para escolher um modelo
operacional.
Integração e Padronização: Dimensões-Chave de
um Modelo Operacional
Um modelo operacional tem duas dimensões: a padronização e a integração dos processos de negócios. Embora pensemos em padronização e integração como dois lados da
mesma moeda, elas impõem demandas diferentes. Os executivos precisam reconhecer
que a padronização e a integração são duas decisões separadas.
A padronização dos processos de negócios e de sistemas relacionados significa definir exatamente como um processo será executado, independentemente de quem o
desempenhará ou onde ele será concluído. A padronização de processos proporciona
eficiência e previsibilidade em toda a empresa. Por exemplo, usar um processo padronizado para vender produtos ou comprar suprimentos permite que as atividades de
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ARQUITETURA DE TI COMO ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
diferentes unidades sejam mensuradas, comparadas e aprimoradas. Os resultados da
padronização - uma redução na variabilidade - podem ser aumentos dramáticos na
produção e na eficiência.
Todavia, a maior padronização tem um custo. Em troca da maior previsibilidade,
processos padronizados necessariamente limitam a inovação local. E a transição para a
padronização usualmente requer que sistemas e processos perfeitamente bons (e ocasionalmente superiores) sejam descartados e substituídos pelo novo padrão. Isso pode ser
politicamente difícil e custoso.
A integração associa os esforços de unidades organizacionais por meio de dados
compartilhados. Esse compartilhamento de dados pode ser entre processos, para permitir
o processamento de transações de ponta a ponta, ou através dos processos, para permitir
que a empresa apresente uma face única aos clientes. Por exemplo, uma montadora de
veículos pode decidir integrar processos para que, quando uma venda for registrada, um
carro seja reservado entre aqueles que estão atualmente em produção. Ao compartilhar
dados continuamente entre os processos da gestão de pedidos e do cronograma de
montagem, a empresa melhora sua integração interna e, conseqüentemente, seu
atendimento ao cliente. Nos serviços financeiros, compartilhar dados entre processos
permite que um concessor de empréstimos verifique com o banco os cheques, a
poupança e as contas de corretagem de um cliente, proporcionando melhores
informações sobre a situação financeira deste último e possibilitando uma melhor avaliação dos riscos de empréstimo.
Os benefícios da integração incluem maior eficiência, coordenação, transparência e
agilidade. Um conjunto integrado de processos de negócios pode aprimorar o atendimento ao cliente, proporcionar uma administração mais bem informada para tomar
decisões e permitir que mudanças em uma parte da empresa alertem as outras partes
quanto a ações que elas devem tomar. A integração também pode acelerar o fluxo geral
de informações e de transações por toda a empresa.
O maior desafio da integração envolve usualmente dados. A integração de ponta a
ponta exige que as empresas desenvolvam definições e formatos padronizados para
dados que serão compartilhados através de unidades comerciais ou seções. Para que as
unidades comerciais compartilhem informações sobre os clientes, elas devem concordar
quanto ao formato. Similarmente, devem compartilhar uma definição comum de termos
como venda, que se pode dizer que ocorre quando um contrato é assinado, quando o
dinheiro é pago ou quando o produto é entregue. Essas podem ser decisões difíceis e
demoradas.
Quatro Tipos de Modelo Operacional
Desenvolvemos um modelo direto e em duas dimensões com quatro quadrantes, representando diferentes combinações dos níveis de integração e padronização dos pro
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Defina Seu Modelo Operacional
cessos de negócios (figura 2-1). Toda empresa deve se posicionar em um desses
quadrantes para esclarecer como pretende levar bens e serviços aos consumidores.
Os quatro tipos gerais de modelos operacionais são:
1. Diversificação (baixa padronização, baixa integração)
2. Coordenação (baixa padronização, alta integração)
3. Replicação (alta padronização, baixa integração)
4. Unificação (alta padronização, alta integração)
FIGURA 2-1
Características dos quatro modelos operacionais
Integração dos processos de negócios
Coordenação
a
l
t
a
Unificação
. Clientes, produtos ou fornecedores
compartilhados
. Impacto nas transações de outras unidades
comerciais
. Unidades comerciais ou seções operacionalmente
únicas
. Administração de negócios autônoma
. Controle do projeto de processos de negócios
pelas unidades comerciais
. Dados compartilhados sobre clientesl
fornecedores/produtos
. Processos consensuais para projetar serviços
infra-estruturais de TI; decisões sobre aplicações
da TI tomadas nas unidades comerciais
b
a
i
x
a
. Clientes e fornecedores podem ser locais ou
globais
. Processos de negócios globalmente
integrados, muitas vezes com suporte de
sistemas empresariais
. Unidades comerciais com operações similares
ou sobrepostas
. Administração centralizada, aplicando, com
freqüência, matrizes para as unidades
comerciais, os processos ou as seções
. Detentores de processos de alto nível
projetam processos padronizados
. Bancos de dados comandados centralmente
. Decisões de TI tomadas centralmente
Diversificação
Replicação
. Poucos ou nenhum cliente ou fornecedor
compartilhado
. Transações independentes
. Unidades comerciais operacionalmente únicas
. Administração autônoma de negócios
. Controle do projeto de processos de negócios
pelas unidades comerciais
. Poucos padrões de dados entre unidades
comerciais
. Decisões de TI tomadas, em sua maioria, nas
unidades comerciais
. Poucos ou nenhum cliente compartilhado
. Transações independentes agregadas em alto
nível
. Unidades comerciais operacionalmente
similares
. Líderes de unidades comerciais autônomas
com pouco poder sobre os processos
. Controle centralizado (ou federal) sobre o
projeto dos processos de negócios
. Definições padronizadas de dados, mas dados
possuídos localmente com alguma agregação
no nível corporativo
. Serviços de TI comandados centralmente
Baixa
Alta
Padronização dos processos de negócios
@ 2005 MIT Sloan Center for Information Systems Research. Usado com permissão.
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ARQUITETURA DE TI COMO ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
As companhias adotam um modelo operacional no nível da empresa e podem adotar
diferentes modelos operacionais no nível das divisões, das unidades comerciais, das
regiões ou de outros. Para decidir a qual quadrante pertence sua empresa (ou unidade
comercial), faça a si mesmo estas duas perguntas:
1. Em que medida a conclusão bem-sucedida das transações de uma unidade de
negócios depende da disponibilidade, precisão e atemporalidade dos dados de
outras unidades comerciais?
2. Em que medida a empresa se beneficia de unidades comerciais que executam
suas operações da mesma maneira?
A primeira pergunta determina seus requisitos de integração; a segunda, seus requisitos de padronização. O modelo operacional que você escolher determinará importantes decisões que envolvem a autonomia dos gerentes das unidades comerciais e o
papel da TI. Compare suas respostas com as características de cada modelo operacional
na figura 2-1 para ver onde sua empresa se encaixa.
Diversificação: a Independência com Serviços Compartilhados
A Diversificação aplica-se a empresas cujas unidades comerciais têm poucos clientes,
fornecedores ou modos de fazer negócios em comum. As unidades comerciais em
companhias diversificadas oferecem produtos e serviços diferentes a clientes diferentes,
de modo que a administração central exerce um controle limitado sobre elas (ver o
quadrante da Diversificação na figura 2-1).
AJM Family Enterprises (JMFE) tem um modelo operacional de Diversificação.
Sediada em Deerfield, na Flórida, a JMFE teve uma receita de US$ 8,2 bilhões em 2004,
o que faz dela a décima quinta maior empresa privada dos Estados Unidos.4 Ela abrange
quatro negócios estreitamente ligados:
1. A Southeast Toyota Distributors (SET) supre mais de 160 concessionárias na
Flórida, na Geórgia, no Alabama e na Carolina do Sul com veículos, peças e
acessórios. As concessionárias da SET respondem por aproximadamente 20% de
todos os Toyotas vendidos nos Estados Unidos.
2. A World Omni Financial Corpo (WOFC) é uma companhia diversificada de
serviços financeiros que oferece uma vasta gama de produtos e serviços financeiros a clientes, concessionárias e concessoras de empréstimos. Suas ofertas
incluem produtos e serviços para o financiamento de automóveis, soluções de
atendimento terceirizado, sistemas de gestão de risco e de contabilidade para
revendedores atacadistas, inspeções de serviço completo, programas para decisões automáticas sobre riscos e serviços de recomercialização de automóveis.
Defina Seu Modelo Operacional
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3. O JM&A Group oferece uma variedade de produtos e serviços de seguro e financiamento de automóveis (F&l), tais como planos de proteção para veículos
novos e usados, programas de certificação de veículos usados, planos de manutenção pré-pagos, seguros de vida e por invalidez e serviços de treinamento e
consultoria em F&l.
4. A JM Lexus é a concessionária de modelos Lexus e veículos utilitários espor
tivos com o maior volume de vendas no mundo.
O quadrante inferior esquerdo na figura 2-2 descreve o modelo operacional de
Diversificação da JMFE. Como são sinérgicas, as unidades comerciais podem gerar
negócios umas para as outras. Por exemplo, a JM Lexus é uma cliente da JM&A; a SET
vende automóveis para concessionárias cujos clientes muitas vezes financiam esses
veículos pela WOFC; e a WOFC oferece empréstimos para financiar os veículos em
estoque, ajudando a aumentar os pedidos da SET.
A JMFE presta alguns serviços centralizados a suas unidades comerciais por meio do
JM Service Center. O maior dos serviços compartilhados é a TI; os outros são serviços
de compras, serviços financeiros, salões, centros de ginástica, administração de
benefícios, serviços alimentares, corpo de funcionários corporativos, serviços de documentação e distribuição, instalações, relocação e serviços de revenda. Os motivos para
criar serviços compartilhados em 2001 incluíram a redução dos custos desses serviços e a
realização de economias rápidas após aquisições previstas.
Historicamente, a JMFE cresceu sobretudo graças ao crescimento de unidades
comerciais individuais. A SET tornou-se a maior distribuidora franqueada da Toyota no
mundo, e a WOFC é uma das maiores companhias de financiamento de automóveis no
mundo. Conforme os mercados atuais da JMFE vão se saturando, a empresa prepara-se
para crescer por meio de aquisições - uma característica comum das empresas
diversificadas. Como as unidades comerciais da JMFE são dirigidas autonomamente,
cada uma delas tem um modelo operacional que captura seus requisitos individuais de
integração e padronização. Ao construir um alicerce de execução para suportar seus
modelos operacionais individuais, essas unidades comerciais proporcionam crescimento
rentável para a JMFE.
A lógica organizacional das empresas com Diversificação baseia-se em sinergias
entre unidades comerciais relacionadas, mas não integradas. Essas unidades podem gerar
demanda uma para a outra ou aumentar o reconhecimento da marca da companhia, o que
gera valor em toda a empresa, apesar da administração autônoma. Empresas com um
modelo de Diversificação podem buscar economias de escala mediante serviços
compartilhados, mas elas tipicamente crescem graças ao sucesso das unidades comerciais
individuais e da aquisição de outros negócios relacionados.
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ARQUITETURA DE TI COMO ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
FIGURA 2-2
Quatro exemplos de modelos operacionais
alta
Coordenação
Unificação
Merrill Lynch Global Private Client
Dow Chemical
. Face única para os clientes por meio de
canais múltiplos
. Transações independentes com clientes, mas
dados compartilhados sobre produtos
. Cada conselheiro financeiro tem seus próprios
relacionamentos com clientes
. Conselheiros financeiros customizam suas
interações com os clientes
. Conselheiros financeiros em 630 escritórios
exercem autonomia local dentro dos limites de
suas responsabilidades
. A plataforma Total Merrill proporciona acesso
comum a tecnologia e dados
. A organização de TI proporciona padrões
tecnológicos centralizados
. Clientes locais e globais; fornecedores globais
. São globais: fabricação, finanças, RH, gestão
de pedidos, compras, atendimento aos clientes
e outros processos
. Todas as unidades comerciais apóiam
pesquisas químicas, desenvolvimentos e
vendas globalizados
. Administração centralizada, com a
administração geográfica, de processos e de
unidades comerciais feita pela matriz
. Projeto centralizado de processos,
implementados por ERPs e pelos detentores de
processos corporativos
. Bancos de dados de instância única,
comandados centralmente
. Decisões de TI tomadas por meio de uma
organização centralizada de serviços comuns
de TI
baixa
Diversificação
Repllcação
JM Family Enterprises
TD Banknorth
. Poucos clientes ou fornecedores em comum
. Transações sobretudo independentes, com
transações entre empresas distanciadas
. Operações exclusivas entre as unidades
comerciais
. Líderes das unidades comerciais autônomos,
reportando-se diretamente ao CEO;
transações distanciadas entre as unidades
comerciais
. Controle, pelas unidades comerciais, dos
processos de negócios, exceto no caso de
compras, RH, finanças, concessionárias e
serviços corporativos em comum
. Poucos padrões de dados por unidades
. Serviços de TI compartilhados para resultar
. Poucos ou nenhum cliente compartilhado
. Os bancos registram transações independentes
dos clientes, que são agregadas centralmente
. Os bancos decidem localmente como atender a
seus clientes ao implementar práticas na
empresa
. Processos padronizados em crescimento por
toda a empresa, para aumentar a eficiência e
reduzir riscos
. Novos processos de negócios centralmente
projetados
. Dados possuídos localmente; definições de
dados padronizadas acompanhando
implementações de processos padronizados
. Assimilação em sistemas centrais dos sistemas
de TI existentes em bancos individuais
em economias de balança
Baixa
Alta
Padronização dos processos de negócios
@ 2005 MIT Sloan Center for Information Systems Research. Usado com permissão.
Defina Seu Modelo Operacional
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Coordenação: Acesso lninterrupto a Dados Compartilhados
A Coordenação exige altos níveis de integração, mas pouca padronização de processos.
Unidades comerciais em uma companhia com Coordenação partilham um ou mais dos
seguintes elementos: clientes, produtos, fornecedores e parceiros. Os benefícios da
integração podem incluir o atendimento integrado dos clientes, a venda cruzada e a
transparência em todos os processos da cadeia de suprimentos. Embora os principais
processos de negócios sejam integrados, as unidades comerciais têm operações únicas,
muitas vezes exigindo capacidades únicas.
Em empresas com um modelo de Coordenação, o baixo custo usualmente não é o
motor primário nas decisões da companhia. Líderes de negócios autônomos executam
seus processos da maneira mais eficiente possível, mas diretivas e negociações corporativas concentram-se em prestar os melhores serviços aos clientes. A forte administração central define a necessidade de cooperação. Empresas bem-sucedidas contam com
sistemas de incentivo e treinamento administrativo para estimular, em toda a empresa, o
pensamento no nível das unidades comerciais. (Ver o quadrante de Coordenação na
figura 2-1.)
A Merrill Lynch, uma das maiores companhias de serviços financeiros do mundo, é
composta de três grandes unidades comerciais: a Global Markets & Investment
Banking Group, a Merrill Lynch Investment Managers e a Global Private Client. Sua
unidade Global Private Client (GPC) serve como exemplo de um modelo operacional por
Coordenação (figura 2-2). A GPC oferece produtos e serviços de administração
patrimonial a indivíduos e pequenas empresas por intermédio de mais de 14 mil conselheiros financeiros em aproximadamente 630 escritórios ao redor do mundo. Embora os
conselheiros financeiros atendam cada um a seus próprios clientes, seus serviços são
integrados mediante a chamada plataforma Total Merrill, que dá a todos os conselheiros
acesso à plena gama de produtos Merrill: contas de investimento com tarifas anuais ou
por operação, produtos de crédito, serviços bancários, administração de caixa e cartões de
crédito, planejamento de custódia e sucessão hereditária, empréstimos a clientes e
pequenas empresas, serviços de aposentadoria e produtos de seguro.5
A GPC concentra-se em oferecer soluções abrangentes e inovadoras para atender às
necessidades financeiras de seus clientes-alvo. Estes últimos querem fazer negócios com
a Merrill Lynch por meio de uma variedade de canais, como a central de chamadas
telefônicas, a Internet e interações consultivas com conselheiros financeiros. Além disso,
os clientes querem ter acesso a outros produtos que não os da Merrill. O modelo
operacional da GPC, portanto, coordena o atendimento aos clientes, proporcionando o
acesso integrado a produtos entre clientes e o acesso a dados dos clientes por meio de
produtos e canais. Tal serviço requer dados altamente padronizados sobre produtos e
clientes, mas permite que os conselheiros financeiros customizem suas interações
individuais de acordo com as necessidades de seus clientes. A Merrill Lynch diz que
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ARQUITETURA DE TI COMO ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
seu modelo proporciona "todas as coisas a algumas pessoas", e o serviço customizado é
importante para preservar clientes de alto valor. 6
A GPC da Merrill Lynch cresce pelo aumento do número de conselheiros financeiros, que, com seu acesso aos dados dos produtos, podem identificar e então atender a
mais clientes. A GPC também inova regularmente para expandir sua linha de produtos,
tendo recentemente acrescentado novos cartões de crédito e serviços de gestão de
empréstimos. Esses novos serviços ajudam a GPC a oferecer um forte portfólio de
produtos, enquanto ela se empenha em preservar sua habilidade de oferecer uma plena
gama de serviços a seus clientes.
A plataforma tecnológica padrão e o acesso a dados comerciais comuns permitem à
GPC empregar produtivamente o maior número de conselheiros financeiros na indústria.
Esses conselheiros financeiros têm a melhor renda, os melhores ganhos e os melhores
ativos por consultor em toda a indústria.
Como a GPC, a maioria das empresas no quadrante da Coordenação pode crescer
estendendo seu alcance para segmentos de consumo definidos em novos mercados.
Também pode aumentar os serviços para atender a novas demandas de consumo, porém
relacionadas. Ao integrar, mas sem padronizar, linhas de produto ou seções, o modelo da
Coordenação promove perícia nos processos ao mesmo tempo que melhora o
atendimento aos clientes. Essa perícia atrai novos clientes e vende mais produtos aos
clientes existentes, possibilitando com isso o crescimento rentável.
Replicação: a Independência Padronizada
Os modelos de Replicação proporcionam autonomia às unidades comerciais, mas dirigem
as operações de maneira altamente padronizada. Em um modelo de Replicação, o sucesso
da empresa depende mais de processos de negócios eficientes e repetíveis do que de
relacionamentos comuns com a clientela. As unidades comerciais não dependem das
transações ou dados umas das outras; o sucesso da empresa como um todo depende da
inovação global e da eficiência de todas as unidades comerciais para implementar um
conjunto de processos de negócios padronizados. Assim, os gerentes das unidades têm
um arbítrio limitado quanto ao projeto dos processos de negócios, muito embora operem
independentemente de outras unidades comerciais. O McDonald's, como outras
operações de franquia, serve como um claro exemplo do modelo de Replicação. (Veja o
quadrante da Replicação na figura 2-1.)
O TD Banknorth, uma das 35 maiores companhias de serviços bancários comerciais
dos Estados Unidos, também proporciona um exemplo de modelo de Replicação (figura
2-2). Ao longo da última década, a empresa tornou-se dez vezes maior, passando de um
pequeno banco comunitário para o maior banco sediado na Nova Inglaterra. A principal
estratégia do TD Banknorth é crescer mediante a aquisição de bancos
Defina Seu Modelo Operacional
29
comunitários com culturas corporativas concentradas no cliente. A empresa agrega valor
introduzindo economias de escala e oferecendo a seus clientes bancários produtos novos
e aprimorados.
Fundado em Vermont em 1824, o TD Banknorth cresceu com o objetivo de compreender seus clientes melhor do que ninguém. Como resultado, cada banco local
desenvolveu seus próprios processos e infra-estruturas para atender às necessidades
percebidas de clientes específicos. Mas, quando John Petrey se tornou o CIO da empresa
em setembro de 2001, ele propôs-se integrar e padronizar sua tecnologia da informação.
Petrey criou processos padronizados para incluir novos bancos no alicerce do TD
Banknorth.
Esses novos processos padronizados estão convertendo o TD Banknorth de um
modelo de Diversificação, com operações independentes em cada um dos bancos da
empresa, em um modelo de Replicação, em que os bancos são dirigidos independentemente, mas com a mesma infra-estrutura de TI e um conjunto de processos centrais
padronizados. Para facilitar essa transição, um novo Comitê de Projetos da Empresa,
chefiado pelo coa. Peter Verrill, analisa projetos de acordo com seu impacto estratégico à
luz do enfoque da empresa no desenvolvimento de sinergias entre os bancos. Entretanto,
embora o Banknorth esteja em busca das eficiências e da previsibilidade de processos
padronizados, ele também procura preservar a imagem de um banco comunitário,
mantendo localmente a tomada de decisões sempre que factível.
Muitas empresas com Replicação crescem por meio de aquisições, como o TD
Banknorth, mas a maioria delas também pode criar novos negócios do nada. Quer as
empresas estejam crescendo organicamente, quer por meio de aquisições, o modelo da
Replicação as ajuda a aumentar os lucros quando a administração instala rapidamente
suas práticas padronizadas e seu alicerce tecnológico em novas unidades e permite que
um gerente local desenvolva o negócio.
Unificação: Processos Padronizados e Integrados
Quando unidades organizacionais são estritamente integradas em torno de um conjunto
padronizado de processos, as empresas beneficiam-se de um modelo de Unificação. As
que aplicam esse modelo vêem pouca vantagem na autonomia das unidades comerciais.
Elas maximizam eficiências e serviços ao cliente apresentando dados integrados e
eliminando a variabilidade dos processos de negócios.
Empresas com Unificação têm tipicamente cadeias de suprimento integradas, criando
interdependência entre unidades comerciais distribuídas. Essas unidades comerciais
compartilham dados sobre transações, incluindo muitas vezes dados globais
* ChiefOperating Officer, ou Diretor Operacional. (N. do T.)
30
ARQUITETURA DE TI COMO ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
sobre clientes e fornecedores. Processos padronizados dão suporte à integração global e
aumentam a eficiência. O modelo operacional da Unificação freqüentem ente se beneficia
da implementação de grandes sistemas compactos para dar suporte aos requisitos de
padronização e integração da empresa. (Ver o quadrante da Unificação na figura 2-1.)
A Dow Chemical Company adotou um modelo de Unificação para sua principal
fábrica de substâncias químicas. Fundada em 1897, a Dow Chemical desenvolve e vende
inovadores produtos químicos, plásticos e agrícolas a clientes em mais de 175 países ao
redor do mundo. De 1994 a 2004, apesar de uma baixa no mercado, a Dow quase
duplicou sua receita, embora aumentando sua base de funcionários em menos de 10% um aumento de produtividade de 8% ao ano. A administração atribui grande parte do
sucesso da empresa a seus afinados processos com integração global (figura 2-2).
Os gerentes da Dow estimam que aproximadamente 60% dos processos de trabalho
da empresa sejam padronizados. Por exemplo, os processos funcionais financeiros são
compartilhados em todo o globo. A manufatura tem processos comuns na construção de
fábricas, movidos em parte pela necessidade de que tais instalações sejam altamente
eficazes em termos de custo e ambientalmente seguras. Processos padronizados de
recursos humanos permitem que a Dow efetue a administração de desempenho e planeje
salários e incentivos em todo o globo em três semanas, com eqüidade e transparência,
mesmo levando em conta múltiplas moedas e diferentes índices de inflação. Por fim,
alguns processos funcionais na cadeia de suprimentos (por exemplo, do pedido ao
pagamento) são globalmente padronizados; outros (como o planejamento e o
cronograma) são específicos de produtos ou regiões particulares.
A Dow reengenha constantemente seus processos para introduzir maior padronização
e automação, conforme seja apropriado. Esses esforços destinam-se, antes de mais nada,
a cortar custos, mas também aumentam a qualidade, a segurança e a inocuidade - outros
importantes objetivos organizacionais. A Dow investe recursos substanciais para
compreender o custo de seus processos e os impactos de seus esforços de aprimoramento.
A Dow sustenta sua integração e padronização por meio de sistemas globais, como o
sistema de planejamento de recursos empresariais SAP, e por meio de uma estrutura
administrativa que designa detentores para os vários processos globais. Cinco dos oito
processos globais da Dow são sediados em uma organização de serviços compartilhados
que inclui a TI, as compras, os serviços da cadeia de suprimentos e o atendimento ao
cliente (incluindo o e-business), juntamente com a perícia em six sigma e em processos
de trabalho. A estrutura administradora matricial da Dow, em que os gerentes
freqüentemente se reportam a líderes de produtos e processos ou a líderes geográficos e
de produtos, estimula ainda mais a integração global.
As empresas com Unificação têm invariavelmente ambientes administrativos altamente centralizados. A administração elimina ineficiências e, em seguida, faz a empre-
Defina Seu Modelo Operacional
31
sa crescer tirando proveito das economias de escala. Uma vez que minimizar a variação
é fundamental para motivar eficiências, a Unificação é mais adequada a empresas cujos
produtos e serviços são em grande parte mercadorias comuns (commodities). Empresas
mais concentradas na inovação podem achar que os custos da padronização excedem
seus benefícios.
Aplicando o Modelo Operacional
Um modelo operacional representa uma visão geral de como uma empresa permitirá e
executará estratégias. Cada modelo operacional apresenta diferentes oportunidades e
desafios para o crescimento. Por exemplo, a necessidade de integrar processos de
negócios, como nos modelos de Coordenação e Unificação, toma a aquisição mais
difícil, já que a nova empresa precisa reconciliar definições díspares de dados. Por outro
lado, a integração dos processos nos modelos de Coordenação e Unificação facilita o
crescimento orgânico mediante a expansão para novos mercados ou a extensão de linhas
de produtos atuais.
A padronização de processos, como nos modelos de Unificação ou Replicação,
possibilita o crescimento por meio de uma abordagem de aquisições "arranque-e-troque".
Quando a aquisição se destina a criar uma imagem espelhada, a empresa pode substituir
os sistemas e processos da empresa adquirida pelos seus próprios. Mas os modelos de
Unificação e Replicação dependem um e outro do aproveitamento de processos já
existentes. Nenhum deles oferece grande vantagem quando a empresa decide se expandir
em linhas de negócios sinérgicas, mas operacionalmente distintas.
O modelo de Diversificação impõe menos restrições ao crescimento econômico de
unidades comerciais individuais e menos desafios para uma aquisição. Mas também
aproveita menos capacidades do que os outros modelos, oferecendo com isso menos
oportunidades de gerar valor para o acionista. A figura 2-3 resume as oportunidades de
crescimento apresentadas pelos modelos operacionais.
lmplementando Modelos Operacionais em Diferentes Níveis Organizacionais
Embora a maioria das empresas consiga identificar processos que se ajustam a todos os
modelos operacionais, elas precisam escolher um modelo único para orientar o pensamento administrativo e a implementação de sistemas. A administração pode então
organizar as responsabilidades das unidades comerciais e de TI com base em princípios
referentes a como a empresa deve funcionar a maior parte do tempo. Uma forma de as
empresas responderem a demandas conflitantes é adotar diferentes modelos operacionais
em diferentes níveis organizacionais. Por exemplo, uma empresa com um modelo de
Diversificação, como a JM Family Enterprises, adota freqüentem ente vários modelos
diversos em suas unidades comerciais.
32
ARQUITETURA DE TI COMO ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
FIGURA 2-3
Diferentes modelos operacionais preparam as empresas para diferentes tipos de
crescimento
Coordenação
Unificação
.
.
Orgânico: o fluxo de inovação em produtos é
facilmente disponibilizado para os clientes
por
introduzindo produtos/serviços existentes
em
novos mercados; amplia incrementalmente
a
meio dos canais integrados existentes
aquisição: pode adquirir novos
.Por
produtos
para produtos existentes, mas deve
integrar
Orgânico: aproveita economias de escala
linha de produtos
.
Por aquisição: pode adquirir concorrentes para
aproveitar o alicerce existente; deve
arrancar e
os dados
trocar a infra-estrutura
Diversificação
Replicação
.
.
Orgânico: pequenas unidades comerciais
podem alimentar os principais negócios
.
Orgânico: replica as melhores práticas em
novos mercados; inovações estendidas
globalmente
Por aquisição: oportunidades ilimitadas;
deve assegurar valor aos acionistas
. Por aquisição: pode adquirir concorrentes para
expandir o alcance de mercado; deve "arrancar
e trocar"
Baixa
Alta
Padronização dos processos de negócios
@ 2005 MIT Sloan Center for Information Systems Research. Usado com permissão.
AJohnson &Johnson (J&J) há muito vem atuando no quadrante da Diversificação.
Os gerentes gerais das mais de 200 companhias operacionais da empresa sempre tiveram
considerável autonomia, e durante os mais de 100 anos de existência daJ&J os analistas
acreditaram que esse estilo de administração centralizado foi essencial para o sucesso da
empresa. Mas como grandes clientes globais exigem cada vez mais a integração entre
várias unidades comerciais, a J&J responde introduzindo novos níveis organizacionais
que podem difundir dados comuns sobre os clientes entre subconjuntos de unidades
comerciais relacionadas.
O grupo farmacêutico da J&J nos EUA aplica um modelo de Coordenação, apresentando uma face única aos profissionais de saúde. Na Europa, sua Janssen Pharmaceutical Products aplica um modelo de Replicação, oferecendo processos padronizados e
de baixo custo para o marketing, o fornecimento e o monitoramento de fármacos. Ter
diferentes modelos operacionais em diferentes níveis organizacionais permite à
J&J atender aos múltiplos objetivos de empresas grandes e complexas e ao mesmo tempo
manter seu design operacional razoavelmente simples no nível de cada companhia
operacional.
Muitas empresas no quadrante da Diversificação, incluindo a DuPont, a Citicorp e a
General Electric, têm múltiplos níveis organizacionais, cada um adotando um mo
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Defina Seu Modelo Operacional
delo operacional diferente, podendo assim atender simultaneamente aos objetivos da
empresa e aos seus próprios.
Mudando para um Novo Modelo Operacional
Um modelo operacional ajuda a definir o escopo de iniciativas estratégicas que uma
empresa pode prontamente seguir. Desde que apresente opções atraentes, o modelo
operacional proporciona uma abordagem estável para a oferta de bens e serviços. Se uma
dada empresa determinar que seu modelo operacional existente não se ajusta bem às
realidades do mercado, ela deve mudar para um novo modelo. Passar de um modelo
operacional para outro é uma transformação. Transformações abalam uma empresa,
impondo novas maneiras de pensar e de se comportar. H Embora as empresas
prefiram não introduzir regularmente novos modelos operacionais, às vezes tais
mudanças são necessárias.
Da Diversificação à Unificação: uma Empresa Européia de Embalagens
Uma empresa européia de embalagens reconheceu a necessidade de trocar seus modelos
operacionais no fim dos anos 90. Na época, ela estava organizada em unidades
comerciais separadas por país, cada uma das quais era responsável pelas próprias operações. Diferentes países tinham diferentes sistemas de planejamento de recursos empresariais (ERP), processos de gestão de pedidos, formatos de faturas e até mesmo
preços. Cada país tomava suas próprias decisões sobre os sistemas de TI e os padrões dos
dados, o que era um modo lento, ineficiente e caro de fazer negócios. Um fato alarmante
foi a administração descobrir que alguns clientes corporativos estavam levando o mesmo
pedido a várias organizações para reduzir o preço, pechinchando e pondo as unidades
nacionais umas contra as outras!
A equipe administrativa concluiu que suas operações-chave eram vendas, processamento de pedidos, lançamento de novos produtos e serviços de pós-venda. E concluiu
que poderia realizar melhor essas operações com um modelo de Unificação do que com
um modelo de Diversificação. A empresa não precisou adotar uma nova estratégia ainda estava oferecendo os mesmos produtos aos mesmos clientes. A mudança no
modelo operacional procurou ajudá-la a oferecer produtos e serviços mais rápido, melhor
e com maior eficiência.
Para transformar seu modelo operacional, a administração substituiu os diferentes
sistemas de administração de pedidos em cada país por um processo e um sistema central
de ERP. Os países agora registram os pedidos por meio de uma interface navegadora
com uma única lista de produtos, uma única lista de preços e um único sistema de gestão
de pedidos para toda a empresa.
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ARQUITETURA DE TI COMO ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
o
novo modelo operacional da empresa reduziu dramaticamente o tempo de ciclo da
gestão de pedidos, diminuiu os custos operacionais e aumentou a flexibilidade e a
agilidade nos negócios. No antigo modelo operacional, o acréscimo de um produto com
uma nova estrutura de apreçamento exigia a atualização de 15 sistemas diferentes, o que
podia levar semanas. No novo sistema, efetua-se uma mudança central, usualmente em
questão de horas. Mas o novo modelo operacional teve efeitos dramáticos na estrutura de
poder da empresa, tornando a transição difícil. No antigo modelo, um gerente nacional
podia, dentro de limites, tomar decisões independentes sobre produtos, apreçamento e
promoções. Essa autoridade foi muito reduzida, e os gerentes locais naturalmente
resistiram à mudança.
A transição da Diversificação para a Unificação introduz mudanças organizacionais
traumatizantes. Conforme tentam aumentar a padronização e a integração, as empresas
levam à obsolescência sistemas, processos, estruturas e papéis organizacionais
existentes. Transformações bem-sucedidas desse tipo são dispendiosas, demoradas,
arriscadas - e por vezes necessárias. Como vimos no caso da companhia de embalagens,
as recompensas pela mudança podem ser substanciais.
Da Unificação à Diversificação: a Schneider National
A Schneider National, uma grande empresa privada de transporte rodoviário, construiu
um forte modelo de Unificação no início dos anos 90. A Schneider tinha operações,
processos e sistemas altamente padronizados e integrados, criados em torno de um
modelo centralizado de administração, com a maioria dos funcionários sediada em Green
Bay, no Wisconsin. A empresa há muito tem sido reconhecida como uma líder na
indústria em termos do uso eficiente da TI. A Schneider foi a primeira empresa de
transporte rodoviário a implementar sistemas de rastreamento via satélite e a primeira a
integrar tais sistemas com as operações e as aplicações de atendimento ao cliente. Mas a
administração constatou no início dos anos 90 que muitas das 50 mil companhias de
transporte rodoviário dos Estados Unidos vinham baixando os preços e reduzindo as
margens por toda a indústria. Qualquer pessoa que tivesse um caminhão podia entrar no
ramo de transportes, dificultando cada vez mais o crescimento lucrativo da Schneider.
Respondendo aos pedidos de alguns de seus principais clientes, a Schneider decidiu
oferecer serviços de logística. A administração reconheceu que um novo negócio de
logística não teria como aproveitar o alicerce de execução existente na empresa. O
transporte rodoviário exige centralização, padronização e integração para atender a
clientes que precisam de uma prestação confiável de serviços e de informações complementares. A Schneider pretendia oferecer serviços de logística localizados e customizados, administrados por representantes de logística que se instalassem junto aos clientes
e acessassem bancos de dados locais. Assim, a plataforma operacional que
Defina Seu Modelo Operacional
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havia regularmente possibilitado a inovação no negócio de transporte rodoviário não
combinava com a logística. Por isso, quando lançou o negócio de logística, a Schneider o
fez com uma nova e distinta estrutura administrativa e segregou os processos e as
operações de TI.
Com o tempo, a empresa descobriu sinergias entre seus dois negócios. Em particular,
o negócio de transporte beneficiou-se de algumas das novas tecnologias introduzidas
para dar apoio à logística. Mas a Schneider tem dois alicerces de execução: um para o
modelo operacional de Unificação do negócio de transporte e outro para o modelo
operacional de Replicação do negócio de logística. No âmbito total, a Schneider tem um
modelo de Diversificação com alguns serviços e infra-estruturas compartilhados para
beneficiar ambos os negócios. Empresas com um negócio central que adotam um modelo
de Unificação, como a Schneider, podem acabar sem oportunidades de aproveitar esse
centro. O modelo de Diversificação oferece oportunidades para alimentar o negócio
central.
O Modelo Operacional Como Visão da Empresa
Concentrar-se mais no modelo operacional do que em estratégias de negócios individuais
confere à empresa uma orientação melhor para o desenvolvimento de capacidades nos
processos de TI e de negócios. Esse alicerce estável permite que a TI se torne uma força
proativa - em vez de reativa - na identificação de futuras iniciativas estratégicas. Ao
selecionar um modelo operacional, a administração define o papel da padronização e da
integração dos processos de negócios nas decisões e tarefas diárias da empresa.
O conceito de modelo operacional exige que a administração finque a primeira estaca
no chão e declare quais processos de negócios distinguirão a empresa de suas
concorrentes. Uma má escolha de modelo operacional- uma escolha inviável em um dado
mercado - terá graves conseqüências. Mas não escolher modelo operacional algum é
igualmente arriscado. Sem um modelo operacional claro, a administração vagueia de
uma oportunidade de mercado para outra, incapaz de aproveitar capacidades
reutilizáveis. Com um modelo operacional declarado, ela cria capacidades que podem
gerar crescimento lucrativo.
Uma vez que a escolha de um modelo operacional orienta o desenvolvimento de
capacidades de negócios e de TI, ela determina quais oportunidades estratégicas a
empresa deve - ou não deve - aproveitar. Em outras palavras, o modelo operacional, uma
vez instalado, torna-se um determinador da estratégia de negócios. Além disso, a
arquitetura necessária - bem como a reflexão, as práticas, as políticas e os processos
administrativos característicos de cada modelo operacional - varia de um modelo
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ARQUITETURA DE TI COMO ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
para outro. Como resultado, o modelo operacional pode ser um determinador do design
de unidades organizacionais distintas.
Estimulamos os gerentes seniores a debater o modelo operacional de suas empresas.
Esse debate pode obrigá-los a articular uma visão de como a empresa operará e como
essas operações a distinguirão no mercado. Ao esclarecer essa visão, a administração
proporciona uma direção crítica para construir um alicerce de execução.