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UNIVERSIDADE REGIONAL DE BLUMENAU – FURB
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM CIÊNCIAS CONTÁBEIS
DOUTORADO EM CIÊNCIAS CONTÁBEIS E ADMINISTRAÇÃO
CULTURA DE INOVAÇÃO E SUA INFLUÊNCIA NO DESEMPENHO
EM INOVAÇÃO DE PRODUTOS NA INDÚSTRIA TÊXTIL DE SANTA
CATARINA
GIANCARLO GOMES
BLUMENAU – SC
2013
GIANCARLO GOMES
CATARINA
Tese apresentada ao Programa de Pós-Graduação
em Ciências Contábeis da Universidade Regional
de Blumenau – FURB, como requisito parcial à
obtenção do título de Doutor em Ciências
Contábeis
e
Administração,
área
de
concentração Gestão das Organizações.
Orientadora: Profª
Machado, Dra.
BLUMENAU – SC
2013
Denise
Del
Prá
Netto
CATARINA
GIANCARLO GOMES
Esta tese foi julgada adequada para obtenção do grau de Doutor em Ciências
Contábeis e Administração, área de concentração Gestão de Organizações,
e aprovada em sua forma final pelo Programa de Pós-Graduação em Ciências
Contábeis da Universidade Regional de Blumenau.
Prof. Carlos Eduardo Facin Lavarda, Dr.
Coordenador do PPGCC
Banca examinadora:
__________________________________________________
Presidente: Profa. Denise Del Prá Netto Machado, Dra.
Programa de Pós-Graduação em Ciências Contábeis (PPGCC)
Universidade Regional de Blumenau (FURB)
_________________________________________________
Membro: Prof. Milton de Abreu Campanario, Dr.
Universidade de São Paulo (USP)
__________________________________________________
Membro: Prof. Valmir Emil Hoffmann, Dr.
Universidade de Brasília (UnB)
____________________________________________________
Membro: Prof. Francisco Carlos Fernandes, Dr.
__________________________________________________
Membro: Prof. Gérson Tontini, Dr.
Blumenau, 13 de maio de 2013
Dedico à minha mãe (in memoriam), ao meu
pai e aos meus irmãos, com a mais profunda
gratidão, pela educação e pelos valores que
me foram transmitidos.
AGRADECIMENTOS
Mesmo que a tese seja, pela sua finalidade acadêmica, um
trabalho individual e solitário, inúmeras foram as contribuições que
devem ser lembradas. Peço desculpas às pessoas que porventura não
foram mencionadas aqui – a elas deixo, de antemão, meus sinceros
agradecimentos.
O imprescindível apoio familiar em qualquer empreitada deve ser
reconhecido e valorizado. Agradeço à minha família, em especial ao
meu pai, Gentil, à minha irmã Ilaine e ao meu irmão Gilmar, que me
deram apoio incondicional durante todo o processo de doutoramento:
sem o apoio de vocês o trabalho seria muito mais árduo. Essa conquista
é nossa.
Deixo o meu agradecimento a Letícia Benites pelo seu apoio e
incentivo no início do doutorado.
À Professora Dra. Denise Dell Prá Netto Machado, pela sua
orientação no decorrer deste trabalho, pela competência científica,
acompanhamento, dedicação e paciência, assim como pelas críticas,
correções e sugestões relevantes feitas durante a orientação. Meu
respeito e admiração.
À Professora Dra. Ilse Maria Beurem, por seu apoio durante o
doutorado, por ter acreditado no meu trabalho. O seu conhecimento
contribuiu para o meu crescimento pessoal e intelectual. Ao Professor
Dr. Carlos Eduardo Lavarda, coordenador do Programa de PósGraduação em Ciências Contábeis e Administração, pelo incentivo e
apoio durante o doutorado. Da mesma forma, à sua equipe, na pessoa de
Rosane Almeida, pela presteza e disponibilidade na Secretaria do
Programa de Pós-Graduação em Ciências Contábeis.
Ao Professor Dr. Francisco Fernandes, pelas valiosas
contribuições na banca de qualificação. Gostaria de agradecer ao
Professor Dr. Gerson Tontini, meu orientador no início do doutorado,
pelos conhecimentos transmitidos e pelas contribuições na etapa de
qualificação.
Aos Professores Doutores do Programa do Doutorado em
Ciências Contábeis e Administração, Marialva Tomio Dreher, Rosália
Lavarda, Maria José Carvalho de Souza Domingues, Jorge Scarpin e
Mohamed Amal, pelos conhecimentos transmitidos durante o doutorado
e nos seminários de tese.
Ao Professor Dr. Joaquim Alegre Vidal, que, durante o
Doutorado-Sanduíche na Universidade de Valencia, dividiu comigo seus
conhecimentos acadêmicos e me deu a oportunidade de viver um pouco
da sua cultura e valores. Agradeço também à Professora Cristina Villar
Garcia, pelo apoio durante minha estadia na Universidade de Valencia.
Agradeço aos Professores Doutores, Milton de Abreu
Campanario e Valmir Emil Hoffmann, pela honra concedida em
participar da banca examinadora, e pelo tempo despendido na leitura
deste trabalho.
Agradeço aos colegas de doutorado, Edson W. Torrens, Tarcísio
Pedro da Silva, Débora Gomes Machado, Rodrigo Angonese, Cosmo
Rogério, Claudecir Paton e Alexander Roncon, e aos bolsistas do
doutorado Júlio Silva e Rodrigo Casagrande e ao amigo Alison Utzig.
Agradeço por terem disponibilizado seus contatos pessoais, para que eu
obtivesse acesso mais rápido às organizações pesquisadas, e pela
convivência no período de doutoramento. Obrigado por serem mais que
colegas pesquisadores! A amizade e companheirismo de vocês fez com
que o trabalho se tornasse mais leve.
Aos gestores e funcionários das organizações que participaram
desta pesquisa e me deram sua colaboração e seu precioso tempo para
que este estudo fosse possível.
Agradeço à Coordenação de Aperfeiçoamento Pessoal de Nível
Superior (CAPES), pela concessão da bolsa sanduíche que proporcionou
o estágio orientador do arcabouço teórico-metodológico deste estudo.
EPÍGRAFE
“A ciência exercita a capacidade, não o saber. O
valor de praticar com rigor, por algum tempo,
uma ciência rigorosa não está propriamente em
seus resultados: pois eles sempre serão uma gota
ínfima, ante o mar das coisas dignas de saber.
Mas isso produz um aumento de energia, de
capacidade dedutiva, de tenacidade; aprende – se
a alcançar um fim de modo pertinente. Neste
sentido é valioso, em vista de tudo o que se fará
depois, ter sido homem de ciência”. FRIEDRICH
WILHELM NIETZSCHE (1844-1900, in
Humano, Demasiado Humano).
RESUMO
GOMES, Giancarlo. Cultura de inovação e sua influência no
desempenho em inovação de produtos na indústria têxtil de Santa
Catarina. 2013, 296f. Tese (Doutorado em Ciências Contábeis e
Administração) – Programa de Pós-Graduação em Ciências Contábeis e
Administração da Universidade de Blumenau – FURB, Blumenau,
2013.
A inovação é um fenômeno inerente e fundamental para a prosperidade
da indústria têxtil. Há consenso, tanto nas esferas acadêmica como na
empresarial, que um dos principais recursos da organização é seu
conhecimento tecnológico e sua capacidade para gerar inovação
(GALENDE, 2006). Um dos fatores que podem estimular à propensão
para se inovar é a cultura organizacional. Isto se deve ao fato de que ao
influenciar o comportamento dos funcionários, pode-se lograr que
aceitem a inovação como um valor fundamental na organização e se
comprometam com ela (HARTMANN, 2006; NARANJO-VALENCIA;
JIMÉNEZ; SANZ-VALLE, 2011). Portanto, é oportuno aprofundar a
relação entre cultura organizacional e inovação, identificando os
determinantes da cultura de inovação que ajudam ou dificultam o
desempenho em inovação de produtos na indústria têxtil catarinense.
Assim, este estudo teve como objetivo geral verificar a influência da
cultura de inovação sobre o desempenho em inovação de produtos na
indústria têxtil de Santa Catarina. O estudo se caracteriza como pesquisa
descritiva, exploratória e causal. Quanto aos procedimentos a pesquisa
foi de levantamento. No que tange a abordagem a pesquisa foi
quantitativa. A definição da amostra foi intencional, por acessibilidade
ou conveniência tendo como base os objetivos da pesquisa. A amostra
foi composta por 441 respondentes divididos em 16 organizações. O
instrumento de coleta de dados foi composto por dois blocos distintos,
no primeiro constaram as questões relativas às dimensões da cultura de
inovação – estratégia, estrutura, mecanismos de suporte,
comportamentos que estimulam a inovação, e comunicação. No segundo
bloco as questões relativas ao desempenho em inovação de produtos –
eficácia e eficiência. Os dados foram analisados por meio de análise
descritiva, análise fatorial exploratória, análise fatorial confirmatória e
modelagem de equações estruturais. Os resultados do estudo empírico
mostraram uma forte relação positiva entre as dimensões da cultura de
inovação quando consideradas de forma separada, ou quando
operacionalizados com o desempenho em inovação de produtos. As
dimensões que se fazem mais presentes na formação da cultura de
inovação na indústria têxtil de Santa Catarina foram a Estrutura,
Comportamentos que Estimulam a Inovação e Mecanismos de Suporte.
No desempenho em inovação de produtos, a Eficiência se mostrou mais
importante que a Eficácia, indicando que o foco no processo de
inovação é mais interno do que externo. Observou-se que as
organizações têxteis pesquisadas estão mais propensas a investir na
eficiência da inovação de produtos que é determinada pelo custo e pelo
tempo do projeto de inovação. Constatou-se também que a cultura de
inovação tem maior influência na dimensão eficiência do que na
dimensão eficácia. Concluiu-se que o tamanho da organização não tem
influência no desempenho em inovação de produtos, enquanto a
localização geográfica impacta significativamente. Os melhores
resultados em inovação de produtos foram alcançados pelo Vale do
Itajaí, o que pode estar associado aos traços socioculturais da região.
Para trabalhos futuros sugere-se aplicar o instrumento de cultura de
inovação e desempenho em inovação de produtos em setores mais
dinâmicos do ponto de vista da inovação, bem como setores mais
tradicionais, com tecnologia consolidada.
Palavras-chave: Cultura de Inovação. Desempenho em Inovação de
Produtos. Eficiência Eficácia. Indústria Têxtil.
ABSTRACT
GOMES, Giancarlo. Innovation culture and its influence on the
performance of product innovation in the textile industry of Santa
Catarina. 2013, 294f. Thesis (Doctorate in Accounting and Business
Administration) - Graduate Program in Accounting and Business
Administration from the University of Blumenau - FURB, Blumenau,
2013.
Innovation is an inherent and fundamental phenomenon to the prosperity
of the textile industry. There is a consensus that, both in the academic
and business spheres, one of the main features to a company is its
technological knowledge and its ability to generate innovation (Galende,
2006). One of the factors that can stimulate the propensity to innovate is
the organizational culture. This is due to the fact that by influencing the
behavior of employees, we can achieve that support innovation as a core
value in the organization and commit to it (HARTMANN, 2006;
NARANJO-VALENCIA; JIMÉNEZ; VALLE-SANZ, 2011) .
Therefore, it is proper to narrow the relationship between organizational
culture and innovation, identifying the determinants of the culture of
innovation that help or hinder performance in product innovation in the
textile industry in Santa Catarina. This study aimed to investigate the
influence of culture on innovation performance in product innovation in
the textile industry of Santa Catarina. The study is characterized as
descriptive, exploratory and causal. Regarding the procedures of the
research it was through surveys. Regarding the research a quantitative
approach was used. The sample size was intentional, for convenience or
accessibility based on the research objectives. The sample consisted of
441 respondents divided into 16 organizations. The data collection
instrument was composed of two distinct blocks, the first consisted of
issues relating to the dimensions of the culture of innovation - strategy,
structure, support mechanisms, behaviors that encourage innovation,
and communication. In the second block, issues relating to product
innovation performance - effectiveness and efficiency. Data was
analyzed using descriptive analysis, exploratory factor analysis,
confirmatory factor analysis and structural equation modeling (SEM).
The results of the empirical study showed a strong positive relationship
between the dimensions of the culture of innovation when considered
separately, or when operationalized with the performance in product
innovation. The dimensions that were more present in shaping the
culture of innovation in the textile industry of Santa Catarina were
Structure, Behaviors that Stimulate Innovation and Support
Mechanisms. In product innovation performance, the efficiency was
more important than efficacy, indicating that the focus on process
innovation is more internal than external. It was observed that the textile
organizations surveyed are more likely to invest in efficiency of product
innovation; determined by the cost and time of the innovation project. It
was also found that the culture of innovation has greater influence on
the efficiency dimension than the dimension of efficacy. It was
concluded that the size of the organization has no influence on the
performance in product innovation, while the geographic location
significantly impacts it. The best results in product innovation were
achieved by the Vale do Itajai, and they can be linked to the sociocultural features of the region. For future work it is suggested that the
instrument of culture of innovation and performance in product
innovation in the most dynamic sectors in terms of innovation, as well
as more traditional sectors, with consolidated technology, be applied.
Key-words: Culture of Innovation. Performance in Product Innovation.
Efficacy. Efficiency. Textile Industry.
RESUMEN
GOMES, Giancarlo. Cultura de innovación y su influencia en el
desempeño en innovación de productos en la industria textil de
Santa Catarina. 2013, 294f. Tesis (Doctorado en Contabilidad y
Administración) – Programa de Posgrado en Contabilidad y
Administración de la Universidad de Blumenau – FURB, Blumenau,
2013.
La innovación es un fenómeno inherente y fundamental para la
prosperidad de la industria textil. Existe consenso tanto en las esferas
académicas como empresariales, que uno de los principales recursos de
una empresa es su alcance en conocimientos tecnológicos y su
capacidad para generar innovación (GALENDE, 2006). Uno de los
factores que pueden estimular la tendencia para innovar es la cultura
organizacional. Eso es debido al hecho de que influenciar el
comportamiento de los funcionarios de una empresa, puede lograrse que
acepten la innovación como un valor fundamental en la organización y
se comprometan con ésta (HARTMANN, 2006; NARANJOVALENCIA; JIMÉNEZ; SANZ-VALLE, 2011). Por lo tanto, es
propicio profundizar la relación entre cultura organizacional e
innovación, identificando los determinantes de la cultura de innovación
que ayudan o dificultan el desempeño en innovación de productos en la
industria textil del estado de Santa Catarina. Así, este estudio tuvo como
objetivo general verificar la influencia de la cultura de innovación sobre
el desempeño en innovación de productos en la industria textil de Santa
Catarina. El estudio está caracterizado como una investigación
descriptiva, exploratoria y causal. Cuanto a los procedimientos fue del
tipo levantamiento. En lo que se refiere al abordaje, la investigación fue
cuantitativa. La definición de la muestra fue intencional por
accesibilidad o conveniencia tomando como base los objetivos de la
investigación. La muestra estuvo compuesta por 441 respondientes
divididos en 16 organizaciones. El instrumento de colecta de datos se
compuso por dos esquemas diferentes, en el primero constaron
preguntas relacionadas a las dimensiones de la cultura de innovación –
estrategia, estructura, mecanismos de soporte, comportamientos que
incentivan la innovación, y comunicación. En el segundo esquema las
preguntas estaban relacionadas al desempeño en innovación de
productos – eficacia y eficiencia. Los datos fueron analizados a través de
análisis descriptivo, análisis factorial exploratorio, análisis factorial
confirmatorio y modelaje de ecuaciones estructurales. Los resultados del
estudio empírico mostraron una fuerte relación positiva entre las
dimensiones de la cultura de innovación cuando fueron considerados de
forma separada o cuando utilizados en función del desempeño en
innovación de productos. Las dimensiones más presentes en la
formación de la cultura de innovación en la industria textil de Santa
Catarina fueron la estructura, los comportamientos que estimulan la
innovación y los mecanismos de soporte. En el desempeño en
innovación de producto la Eficiencia se mostró más importante que la
Eficacia, indicando que el enfoque en el proceso de innovación es más
interno que externo. Se observó que las organizaciones textileras
investigadas son más propensas a invertir en eficiencia de la innovación
de productos que a su vez es determinada por el costo y por el tiempo
del proyecto de innovación. Constató también que la cultura de
innovación tiene mayor influencia el la dimensión eficiencia que en la
dimensión eficacia. Se concluye que el tamaño de la organización no
influencia el desempeño en innovación de productos, mientras que la
ubicación geográfica tiene impacto significativo. El Vale do Itajaí fue la
región que obtuvo los mejores resultados en innovación de productos,
situación que puede estar asociada a los trazos socioculturales de esa
región. Se sugiere que para futuros trabajos sea aplicado el instrumento
de cultura de innovación y desempeño en innovación de productos en
sectores más dinámicos desde el punto de vista de la innovación, así
como sectores más tradicionales con tecnología consolidada.
Palabras claves: Cultura de Innovación. Desempeño en Innovación de
Productos. Eficiencia Eficacia. Industria Textil.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Estrutura e esboço do estudo................................................ 43
Figura 2 – Pressupostos sobre a natureza das ciências sociais .............. 46
Figura 3 – Os quatro paradigmas sociológicos...................................... 47
Figura 4 – Interseções de cultura e teorias organizacionais .................. 51
Figura 5 – Primeira Geração – conceito Technology-Push de inovação58
Figura 6 – Segunda Geração – conceito Market Pull de inovação ........ 58
Figura 7 – Terceira Geração – Conceito Coupling de inovação............ 59
Figura 8 – Quarta Geração – Conceito integrado de inovação .............. 60
Figura 9 – Os níveis da cultura e sua interação ..................................... 63
Figura 10 – Esquema conceitual de cultura organizacional .................. 65
Figura 11 – Mudança de foco na cultura organizacional....................... 74
Figura 12 – Estrutura multidimensional da inovação organizacional ... 79
Figura 13 – Desenvolvimento de produtos como plano racional .......... 87
Figura 14 – Desenvolvimento de produtos como rede de comunicação 89
Figura 15 – Desenvolvimento de produtos como processo de solução
disciplinada de problemas. ................................................. 90
Figura16 – Desenvolvimento de produtos como processo de solução
disciplinada de problemas .................................................. 91
Figura 17 – Modelo de Cultura Organizacional. ................................. 107
Figura 18 – Determinantes da cultura de inovação ............................. 109
Figura 19 – Diferentes paradigmas da cultura organizacional ............ 128
Figura 20 – Dimensões da cultura de inovação analisadas no estudo . 129
Figura 21 – Variáveis da cultura de inovação analisadas neste estudo 130
Figura 22 – Variáveis do desempenho em inovação de produtos
analisados no estudo....................................................132
Figura 23 – Visão geral das hipóteses. ................................................ 154
Figura 24 – Mesorregiões de Santa Catarina....................................... 156
Figura 25 – Representação Gráfica da Trajetória da Pesquisa. ........... 173
Figura 26 – Representação gráfica da apresentação e análise dos
resultados. ......................................................................... 176
Figura 27 – Representação da dimensionalidade do constructo de
segunda ordem de cultura de inovação...........................203
Figura 28 – Modelo de mensuração inicial – Dimensão Estratégia. ... 204
Figura 29 – Modelo de mensuração final – Dimensão Estratégia. ...... 206
Figura 30 – Modelo de mensuração inicial – Dimensão Estrutura...... 208
Figura 31 – Modelo de mensuração final – Dimensão Estrutura ........ 209
Figura 32 – Modelo de mensuração inicial – Dimensão Mecanismos de
Suporte. ............................................................................ 211
Figura 33 – Modelo de mensuração inicial – Dimensão Comportamentos
que Estimulam a Inovação. .............................................. 213
Figura 34 – Modelo de mensuração final – Dimensão Comportamentos
que Estimulam a Inovação. .............................................. 214
Figura 35 – Modelo de mensuração inicial – Dimensão
Comunicação .................................................................... 216
Figura 36 – Modelo de mensuração final – Dimensão Comunicação. 217
Figura 37 – Diagrama de caminhos do constructo cultura de
inovação ........................................................................... 221
Figura 38 – Constructo final de segunda ordem de cultura de
inovação. .......................................................................... 227
segunda ordem do desempenho em inovação de produtos241
Figura 40 – Modelo de mensuração inicial – Dimensão Eficácia. ...... 242
Figura 41 – Modelo de mensuração final – Dimensão Eficácia. ........ 243
Figura 42 – Modelo de mensuração final – Dimensão Eficiência. ..... 245
Figura 43 – Diagrama de caminhos do constructo de desempenho em
inovação de produtos........................................................ 248
Figura 44 – Constructo final de segunda ordem do desempenho em
inovação de produtos........................................................ 252
Figura 45 – Modelo estrutural proposto para a análise final. .............. 258
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Evolução da cultura organizacional como variável. ........... 67
Quadro 2 – Aspectos e elementos de uma cultura de inovação............. 95
Quadro 3 – Estudos abordando a cultura da inovação......................... 101
Quadro 4 – Variáveis e autores para medir a eficácia da inovação. .... 121
Quadro 5 – Variáveis e autores para medir a eficiência da inovação. . 122
Quadro 6 – Constructo dos determinantes da cultura de inovação...... 135
Quadro 7 – Constructo do desempenho em inovação de produtos...... 138
Quadro 8 – Constructo dos determinantes da cultura de inovação e do
desempenho em inovação de produtos. ............................ 146
Quadro 9 – Constructo das variáveis de controle. ............................... 147
Quadro 10 – Variáveis e indicadores – Dimensão Estratégia. ............ 184
Quadro 11 – Variáveis e indicadores – Dimensão Estrutura. .............. 188
Quadro 12 – Variáveis e indicadores – Mecanismos de Suporte. ....... 191
Quadro 13 – Variáveis e indicadores – Dimensão Comportamentos que
Estimulam a Inovação. ..................................................... 195
Quadro 14 – Variáveis e indicadores – Dimensão Comunicação........ 198
Quadro 15 – Variáveis e indicadores – Dimensão Eficácia. ............... 235
Quadro 16 – Variáveis e indicadores – Dimensão Eficiência..............238
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Critério para a classificação das empresas no Brasil pelo
SEBRAE........................................................................... 156
Tabela 2 – Amostra das unidades pesquisadas. ................................... 158
Tabela 3 – Porte das organizações pesquisadas. ................................. 177
Tabela 4 – Localização geográfica das organizações pesquisadas. ..... 177
Tabela 5 – Análise Descritiva – Dimensões da Cultura de Inovação. . 178
Tabela 6 – Análise Descritiva–Desempenho em Inovação de Produtos.
.......................................................................................... 182
Tabela 7 – Análise de confiabilidade – Dimensão Estratégia. ............ 185
Tabela 8 – Matriz de correlações e medida de adequação da amostra –
Dimensão Estratégia. ........................................................ 185
Tabela 9 – Variação total explicada – Dimensão Estratégia. .............. 187
Tabela 10 – Cargas fatoriais e Comunalidades – Dimensão
Estratégia. ......................................................................... 187
Tabela 11 – Análise de confiabilidade – Dimensão Estrutura............. 189
Dimensão Estrutura. ......................................................... 189
Tabela 13 – Variância total explicada – Dimensão Estrutura. ............ 190
Tabela 14 – Cargas fatoriais e Comunalidades – Dimensão Estrutura.
.......................................................................................... 191
Tabela 15 – Análise de confiabilidade – Mecanismos de Suporte. ..... 192
Dimensão Mecanismos de Suporte................................... 192
Tabela 17 – Variância total explicada – Dimensão Mecanismos de
Suporte.............................................................................. 193
Tabela 18 – Cargas fatoriais e Comunalidades – Dimensão Mecanismos
de Suporte. ........................................................................ 194
Tabela 19 – Análise de confiabilidade – Dimensão Comportamentos que
Dimensão Comportamentos que Estimulam a Inovação. . 196
Tabela 21 – Variância total explicada – Dimensão Comportamentos que
Comportamentos que Estimulam a Inovação. .................. 198
Tabela 23 – Análise de confiabilidade – Dimensão Comunicação. .... 199
Tabela 24 – Matriz de correlações e medida de adequação da amostra da
– Dimensão Comunicação. ............................................... 199
Tabela 25 – Variância total explicada – Dimensão Comunicação. ..... 200
Comunicação. ................................................................... 200
Tabela 27 – Coeficientes padronizados e significâncias iniciais das
relações – Dimensão Estratégia........................................ 204
Tabela 28 – Coeficientes padronizados e significâncias finais das
relações – Dimensão Estratégia........................................ 205
Tabela 29 – Índices de ajuste do modelo de mensuração – Dimensão
Estratégia. ......................................................................... 207
relações – Dimensão Estrutura. ........................................ 208
relações – Dimensão Estrutura. ........................................ 210
Estrutura. .......................................................................... 210
relações – Dimensão Mecanismos de Suporte. ................ 212
Mecanismos de Suporte. .................................................. 212
relações – Dimensão Comportamentos que Estimulam a
Inovação. .......................................................................... 214
relações – Dimensão Comportamentos que Estimulam a
Inovação. .......................................................................... 215
Comportamentos que Estimulam a Inovação. .................. 215
relações – Dimensão Comunicação.................................. 217
relações – Dimensão Comunicação.................................. 218
Comunicação. ................................................................... 218
Tabela 41 – Validade discriminante Cultura de Inovação .................. 219
Tabela 42 – Índices de ajuste do modelo de mensuração do constructo
cultura de inovação. ......................................................... 222
Tabela 43 – Índices de ajuste para o modelo de segunda ordem da
cultura de inovação. ......................................................... 223
Tabela 44 – Coeficientes padronizados e significâncias das relações de
segunda ordem do constructo de cultura de inovação. ..... 224
Dimensão Eficácia. ........................................................... 236
Tabela 46 – Variação total explicada – Dimensão Eficácia. ............... 237
Tabela 47 – Cargas fatoriais e Comunalidades – Dimensão Eficácia. 237
Dimensão Eficiência......................................................... 238
Tabela 49 – Variância total explicada – Dimensão Eficiência. ........... 239
Eficiência ......................................................................... 239
Tabela 51 – Coeficientes padronizados e significâncias das relações
iniciais – Dimensão Eficácia. ........................................... 242
finais – Dimensão Eficácia. .............................................. 244
Eficácia. ............................................................................ 244
finais – Dimensão Eficiência. ........................................... 246
Eficiência. ......................................................................... 246
Tabela 56 – Validade discriminante – Desempenho em inovação de
produtos. ........................................................................... 247
de desempenho em inovação de produtos. ....................... 249
Tabela 58 – Índices de ajuste para o modelo de segunda ordem do
desempenho em inovação de produtos. ............................ 250
de segunda ordem do constructo de desempenho em
inovação ........................................................................... 251
Tabela 60 – Índices de ajuste do modelo proposto.............................. 255
Tabela 61 – Coeficientes padronizados e significâncias das relações do
modelo proposto. .............................................................. 256
Tabela 62 – Índices de ajuste do modelo final com análise de localização
geográfica. ........................................................................ 262
Tabela 63 – Coeficientes padronizados e R2 para análise da localização
geográfica. ........................................................................ 263
Tabela 64 – Resumo dos testes de hipóteses. ...................................... 266
LISTA DE SIGLAS
AFC
Análise Fatorial Confirmatória
Associação Brasileira da Indústria Têxtil e de
ABIT
Confecção
AFE
Análise Fatorial Exploratória
AGFI
Adjusted Goodness-of-Fit Index
Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e
BNDES
Social
CAD
Computer-Aided Design
CAI
Culture Assessment Instrument
CAM
Computer-Aided Manufacturing
Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível
CAPES
Superior
CFI
Comparative Fit Index
Variável da dimensão Comunicação da cultura de
COMUNICA
inovação
Programa Iberoamericano de Ciencia y Tecnología
CYTED
para el Desarrollo
Variável da dimensão Eficácia do desempenho em
EFICÁCIA
inovação de produtos
Variável da dimensão Eficiência do desempenho em
EFICIENCI
Variável da dimensão Comportamentos que Estimulam
ESTÍMULO
a Inovação da cultura de inovação
ESTRATEG
Variável da dimensão Estratégia da cultura de inovação
ESTRUTURA Variável da dimensão Estrutura da cultura de inovação
FIESC
Federação das indústrias do estado de Santa Catarina
GFI
Goodness of Fit
GL
Graus de Liberdade
IBGE
Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
IFI
Incremental Fit Index
MEE
Modelagem de Equações Estruturais
MSA
Measures of Sampling Adequacy
NFI
Normed Fit Index
OCDE
Organização para a Cooperação e o Desenvolvimento
OCP
Organizational Culture Profile
OEA
Organización de Estados Americanos
P&D
Planejamento & Desenvolvimento
PGFI
Parsimony Goodness-of-Fit Index
PLS
Partial Least Squares
PNFI
RBV
RFI
RICYT
RMSEA
SEBRAE
SUPORTE
TLI
Parsimony Normed Fit Index
Resource-Based View
Relative Fit Index
Red Iberoamericana de Indicadores de Ciencia y
Tecnología
Root Mean Square Error of Aproximation
Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas
Empresas
Variável da dimensão Mecanismos de Suporte da
cultura de inovação
Tucker-Lewis Index
SUMÁRIO
1
INTRODUÇÃO...................................................................... 33
1.1
PROBLEMA DE PESQUISA ................................................. 35
1.2
OBJETIVOS ......................................................................... 37
1.2.1 Objetivo Geral ........................................................................ 37
1.2.2 Objetivos Específicos ............................................................. 37
1.3
JUSTIFICATIVA .................................................................... 38
1.4
TESE
......................................................................... 40
1.5
ESTRUTURA DO TRABALHO ............................................ 42
2
BASE TEÓRICA ................................................................... 45
2.1
TRAJETÓRIA EPISTEMOLÓGICA ...................................... 45
2.1.1 Paradigmas sociológicos ........................................................ 45
2.1.2 Teoria da Contingência ......................................................... 48
2.1.3 Antecedentes dos estudos sobre cultura organizacional ..... 53
2.1.4 Antecedentes dos estudos sobre inovação ............................ 57
2.2
REVISÃO DA LITERATURA ............................................... 61
2.2.1 Cultura Organizacional ......................................................... 61
2.2.1.1 Aspectos mensuráveis da cultura ............................................. 70
2.2.1.2 Mudança da cultura organizacional ......................................... 72
2.2.2 Inovação .................................................................................. 75
2.2.2.1 Tipos de inovação .................................................................... 81
2.2.2.2 Desenvolvimento de novos produtos ....................................... 84
2.2.2.2.1Desenvolvimento de produtos como plano racional .............. 86
2.2.2.2.2Desenvolvimento de produtos como rede de comunicação .... 87
2.2.2.2.3Desenvolvimento de produtos como processo de solução
disciplinada .................................................................... 89
2.2.3 Interligação dos temas cultura organizacional e inovação 92
2.2.3.1 Estado da arte ........................................................................... 99
2.2.4 Cultura de Inovação ............................................................ 106
2.2.4.1 Estratégia Organizacional ...................................................... 110
2.2.4.2 Estrutura Organizacional ....................................................... 112
2.2.4.3 Mecanismos de Suporte ......................................................... 114
2.2.4.4 Comportamentos que Estimulam a Inovação......................... 115
2.2.4.5 Comunicação ......................................................................... 117
2.2.4.6 Estudos anteriores – Cultura de Inovação .............................. 118
2.2.5 Desempenho em Inovação de Produtos.............................. 119
2.2.5.1 Estudos anteriores - Desempenho em Inovação de Produtos. 124
2.3
POSICIONAMENTO TEÓRICO .......................................... 127
3
MÉTODOS E PROCEDIMENTOS DA PESQUISA ....... 133
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
3.6
3.7
3.8
3.9
3.10
4
4.1
4.2
4.2.1
4.2.2
4.2.3
4.3
4.3.1
4.3.2
4.3.3
4.3.4
4.3.5
4.4
4.4.1
4.4.2
4.4.3
4.5
DELINEAMENTO DA PESQUISA ..................................... 133
CONSTRUCTO DA PESQUISA .......................................... 134
INSTRUMENTOS DE PESQUISA ...................................... 147
HIPÓTESES ....................................................................... 149
POPULAÇÃO E AMOSTRA ............................................... 154
PERFIL DAS ORGANIZAÇÕES PESQUISADAS ............. 159
COLETA DE DADOS .......................................................... 161
PROCEDIMENTOS PARA A ANÁLISE DE DADOS ....... 162
TRAJETÓRIA TEÓRICO - METODOLÓGICA DA
PESQUISA ....................................................................... 172
LIMITAÇÕES DA PESQUISA ............................................ 174
APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS... 175
ANÁLISE DESCRITIVA DOS DADOS .............................. 176
COMPOSIÇÃO DO CONSTRUCTO DE CULTURA DE
INOVAÇÃO ....................................................................... 183
Análise fatorial exploratória – Cultura de Inovação ........ 183
Análise Fatorial Confirmatória - Cultura de Inovação .... 202
Validade Discriminante – Cultura de Inovação ................ 219
DETERMINANTES DA CULTURA DE INOVAÇÃO NA
INDÚSTRIA TÊXTIL DE SANTA CATARINA................. 220
Efeito da estratégia organizacional na formação da cultura
de inovação ........................................................................... 228
Efeito da estrutura organizacional flexível na formação da
cultura de inovação.............................................................. 229
Efeito dos mecanismos de suporte na formação da cultura
de inovação ........................................................................... 231
Efeito dos comportamentos que estimulam a inovação na
formação da cultura de inovação ....................................... 232
Efeito da comunicação na formação da cultura de
inovação ................................................................................ 233
COMPOSIÇÃO DO CONSTRUCTO DE DESEMPENHO EM
INOVAÇÃO DE PRODUTOS ............................................. 234
Análise Fatorial Exploratória – Desempenho em Inovação
de Produtos........................................................................... 235
Análise Fatorial Confirmatória – Desempenho em Inovação
de Produtos........................................................................... 240
Validade Discriminante – Desempenho em Inovação de
Produtos................................................................................ 247
DESEMPENHO EM INOVAÇÃO DE PRODUTOS DA
INDÚSTRIA TÊXTIL DE SANTA CATARINA................. 247
4.5.1
Resultado da eficácia e eficiência no desempenho em
inovação de produtos ........................................................... 253
4.6
INFLUÊNCIA DA CULTURA DE INOVAÇÃO NO
DESEMPENHO EM INOVAÇÃO DE PRODUTOS ........... 254
5
CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES .......................... 269
5.1
CONCLUSÕES ..................................................................... 269
5.2
RECOMENDAÇÕES PARA TRABALHOS FUTUROS .... 273
REFERÊNCIAS ................................................................................ 275
APÊNDICE A – INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS .... 297
33
1
INTRODUÇÃO
A indústria têxtil brasileira desfrutou, por longos anos, de
privilégios na concorrência com os demais países. Inúmeras barreiras
protecionistas foram construídas, reservando o mercado doméstico à
indústria nacional. O último ciclo significativo de modernização da
indústria têxtil deu-se na segunda metade dos anos 70, no bojo do II
Plano Nacional de Desenvolvimento. No início dos anos 90, em virtude
do processo de abertura comercial, a indústria têxtil brasileira sofreu um
grande impacto diante da concorrência internacional (RANGEL;
SILVA; COSTA, 2010).
A expansão econômica não se deu apenas em países exportadores
tradicionais, como a Índia e a Turquia, mas também pelo surgimento de
novos players ou novos entrantes em processo de expansão, como é o
caso da China e do Vietnã (RANGEL; SILVA; COSTA, 2010). O
parque industrial têxtil do Brasil, setor tradicional e dinamizador da
economia do país por anos, enfrentou forte concorrência desses países,
tendo que passar por transformações significativas em sua estrutura
organizacional, formas de organização da produção e do trabalho, e
inovação tecnológica, entre outros (SILVA FILHO; QUEIROZ, 2011).
Ao abordar as transformações no processo produtivo, Kon e Coan
(2006) destacam que a inserção internacional, por intermédio da
abertura comercial, e os efeitos da globalização influenciaram
sobremaneira a indústria têxtil do Brasil. A busca de novos mercados
impôs mudanças radicais no processo produtivo, que resultaram na
busca da inovação tecnológica representada pela inovação de produto e
de processo. A inovação do processo produtivo foi acentuada no caso da
indústria têxtil, uma vez que requereu uma modernização de seu parque
industrial, principalmente com a automatização e a informatização na
área de produção.
A inovação é um fenômeno inerente e fundamental para a
prosperidade da indústria têxtil. A tendência de mudanças rápidas na
moda, conjugada à diferenciação do produto, é crucial para impedir a
invasão de produtos asiáticos. Isto se deve a velocidade das mudanças e
a distância física dos centros de consumo, que dificultam a chegada
desses produtos em tempo hábil para que ainda estejam na moda
(COSTA; ROCHA, 2009; MONTEIRO; VEIGA, 2009). A moda é um
instrumento eficaz para o aumento da competitividade, já que possibilita
a diferenciação do produto e, consequentemente, da própria organização
(GIMENO, 2000).
34
A base do sistema de moda reside na ideia da mudança contínua,
na obsolescência programada e na introdução de produtos que parecem
novos, mesmo que não sejam verdadeiramente inovadores. Um aspecto
fundamental da moda de vestuário refere-se ao seu ciclo de vida curto e
evidente nos lançamentos de tendências e padrões nas estações do ano.
Essa característica de obsolescência programada faz com que a moda de
vestuário dependa de um eficiente processo de difusão de inovações
(RECH, 2006).
É consenso, tanto na esfera acadêmica como na empresarial, que
um dos principais recursos da organização é seu conhecimento
tecnológico e sua capacidade para gerar inovação (GALENDE, 2006). A
inovação é a chave para o alcance das vantagens competitivas
sustentáveis, já que as organizações inovadoras tendem a ser mais
flexíveis, têm maior capacidade de adaptação e de respostas às
mudanças e conseguem explorar as oportunidades existentes de modo
mais contundente do que seus concorrentes. Isso aumentou o interesse
de pesquisadores e organizações em entender como estimular a inovação
nas organizações (DAMANPOUR, 1996; MAVONDO; FARRELL,
2003).
A inovação se converteu em um fator significativo no momento
de determinar os resultados empresariais. As contribuições da inovação
em relação aos resultados estratégicos, e, portanto, à sobrevivência a
longo prazo, têm sido amplamente reconhecidas e discutidas na
literatura (ALEGRE; CHIVA, 2008). A importância do tema é
evidenciada por autores que vêm estudando o assunto, tornando seu
conceito mais extenso e complexo (VAN DE VEN et al., 1999;
DAMANPOUR, 1991; AFUAH, 2003; TIDD, BESSANT, PAVITT,
2005).
Um dos fatores que podem estimular a propensão para inovar é a
cultura organizacional. Isso se deve ao fato de que, ao influenciar o
comportamento dos funcionários, pode-se lograr que eles aceitem a
inovação como um valor fundamental na organização e se
JIMÉNEZ; SANZ-VALLE, 2012). A compreensão das características
culturais é de vital importância para entender o comportamento dos
indivíduos nas organizações. Os esforços de investigação nesse campo
de estudo são constantes, em função do seu caráter mutável. Os traços
culturais compõem variáveis dinâmicas, que sofrem influência do meio
socioinstitucional e, por sua vez, interferem nos processos de gestão das
organizações (MOTTA; ALCADIPANI, BRESLER, 2001; CHU;
WOOD JR, 2008).
35
Nesse sentido, a cultura organizacional pode ser vista como um
dos determinantes da inovação, uma vez que possui elementos que
podem servir para reforçá-la ou inibi-la. E a cultura da inovação precisa
ser acompanhada por um contexto organizacional adequado (AHMED,
1998). Por isso, a sustentação de uma organização inovadora se dá
principalmente por sua cultura organizacional, uma vez que a
capacidade de inovar está nas habilidades e atitudes das pessoas que
nela trabalham (KNOX, 2002).
Para que a inovação ocorra é fundamental uma cultura que
facilite os processos, como fator estratégico para que a organização
alcance seus objetivos (JAMROG; OVERHOLT, 2004). A cultura é,
então, um dos principais fatores que impactam a inovação em uma
organização, na medida em que pode tanto estimular quanto inibir as
pessoas a desencadear processos para o surgimento de novidades
(OBENCHAIN, 2002; JASKYTE, 2004; OBENCHAIN; JOHNSON,
2004; JASKYTE; KISIELIENE, 2006; NARANJO-VALENCIA;
JIMÉNEZ; SANZ-VALLE, 2012).
No entanto, até o momento, existem poucos estudos com
evidências empíricas sobre o efeito da cultura organizacional no
processo de inovação. Além disso, os escassos trabalhos têm sido
realizados em contextos diferentes do brasileiro, e em alguns casos em
âmbitos não empresariais. Nesse sentido, é carente a literatura que
discorre sobre o tema (JASKYTE; DRESSLER, 2005; JASKYTE;
KISIELIENE, 2006; NARANJO-VALENCIA; JIMÉNEZ; SANZVALLE, 2012).
1.1
PROBLEMA DE PESQUISA
A adoção de comportamentos culturais que propiciam o ato de
inovar pode levar uma organização ao sucesso. Apesar do
reconhecimento do papel chave da cultura organizacional em processos
que levam à inovação, os estudos que abordam a relação entre as
variáveis são, em sua maioria, de caráter teórico (AHMED, 1998;
MUMFORD; LICUANAN, 2004; MARTINS; TERBLANCHE, 2003;
McLEAN, 2005).
Há poucos trabalhos empíricos que se dedicaram a pesquisar a
relação entre cultura organizacional e inovação, e a maioria desses
trabalhos se concentrou em averiguar alguma característica ou função da
cultura (autonomia, orientação para o mercado, gestão dos empregados,
etc.). Além disso, os estudos que analisam o efeito dos determinados
36
tipos de cultura sobre processos que promovem a inovação não se
centraram em entornos empresarias, mas em instituições de ensino
(OBENCHAIN,
2002;
MARTINS;
TERBLANCHE,
2003;
OBENCHAIN; JOHNSON, 2004). Um exemplo são os estudos de
Martins, Martins e Terblanche (2004), em que os autores, por meio de
um modelo empírico, detectam os determinantes da cultura de inovação
que influenciam o grau de criatividade e inovação em bibliotecas
universitárias. Nessa perspectiva, Martins, Martins e Terblanche (2004)
se utilizam do termo “cultura de inovação” para delimitar os aspectos
implícitos relacionados aos valores e pressupostos dos sujeitos
organizacionais.
Atuando em um mercado altamente competitivo, o Brasil tem
perdido espaço no setor têxtil e de confecções. Mesmo com o
crescimento do consumo mundial de têxteis e confeccionados, a
participação do país no comércio mundial diminuiu nos últimos anos.
Ao mesmo tempo, houve um acirramento da concorrência global, tendo
em vista o crescimento exponencial dos produtos asiáticos no comércio
internacional (COSTA; ROCHA, 2009).
No cenário nacional, o estado de Santa Catarina se destaca como
um dos principais parques produtivos do setor têxtil. Assim como as
demais indústrias têxteis brasileiras, a catarinense vem sofrendo
pressões mercadológicas, principalmente dos países asiáticos. O setor
pode ser considerado um dos mais atingidos pelo processo de abertura
comercial, estando em um momento de crise, em função do grande
aumento das importações, sobretudo no segmento de fios e tecidos
artificiais e sintéticos provenientes de outros países (MENDES, 2003).
Assim como o conjunto da indústria têxtil e de confecções
nacional, as organizações sediadas no estado de Santa Catarina
desenvolveram estratégias para acompanhar esse processo de mudança,
tanto sob a perspectiva interna em relação à abertura econômica, quanto
no que se refere às transformações no padrão de concorrência
internacional do setor (FERNANDES; CARIO, 2009). Nessa
conjuntura, tornou-se fundamental para a sobrevivência das indústrias
têxteis desenvolverem estratégias competitivas diferenciadas, baseadas
na utilização da inovação como um instrumento relevante para a
inserção no mercado mundial (COSTA; ROCHA, 2009).
As estratégias refletem as prioridades e os valores da organização
e, como resultados, podem estimular ou dificultar a inovação. Uma
estratégia de inovação é aquela que promove o desenvolvimento e a
criação de novos produtos. Para que isso ocorra, as organizações
necessitam investir na mudança das pessoas, modificando, deste modo,
37
a cultura da organização (MARTINS; MARTINS, 2002). Além disso,
Siguaw, Simpson e Enz (2006) apontam a cultura de inovação como
uma faceta de competência operacional moldada pela orientação de
inovação da organização.
A cultura de inovação é uma maneira de pensar e atuar que cria,
desenvolve e estabelece valores, convicções e atitudes propensas a
promover e impulsionar ideias e mudanças no funcionamento e
eficiência da organização, mesmo que isso implique em uma ruptura
com o convencional ou tradicional (MORCILLO, 2007). A utilização da
análise da cultura organizacional sob a perspectiva dos determinantes da
cultura de inovação propostos Martins e Terblanche (2003) – estratégia,
estrutura, mecanismos de suporte, comportamentos que estimulam a
inovação, e comunicação –, agregada ao modelo do desempenho em
inovação de produtos de Alegre, Lapiedra e Chiva (2006), proporciona a
verificação do impacto da cultura de inovação sob o desempenho em
inovação de produtos. Com base no exposto, a pergunta norteadora
desta tese é:
Qual a influência da cultura de inovação sobre o desempenho em
inovação de produtos na indústria têxtil de Santa Catarina?
1.2
OBJETIVOS
A seguir enunciam-se o objetivos geral e objetivos específicos da
pesquisa, que têm a finalidade de orientar a realização deste estudo.
1.2.1
Objetivo Geral
Verificar a influência da cultura de inovação sobre o desempenho
em inovação de produtos na indústria têxtil de Santa Catarina.
1.2.2
Objetivos Específicos
Identificar a presença dos determinantes da cultura de inovação
(estratégia, estrutura, mecanismos de suporte, comportamentos que
estimulam a inovação, e comunicação) propostos por Martins e
Terblanche (2003) na indústria têxtil de Santa Catarina;
38
Identificar o desempenho de inovação em produtos da indústria têxtil de
Santa Catarina, conforme a proposta de Alegre, Lapiedra e Chiva
(2006);
Analisar a influência dos determinantes da cultura de inovação no
desempenho em inovação de produtos da indústria têxtil de Santa
Catarina;
Analisar os resultados da influência da cultura de inovação no
Catarina, com as características de localização geográfica e tamanho das
organizações.
1.3
JUSTIFICATIVA
Este estudo tem aderência ao grupo de pesquisas em cultura
organizacional e inter-relacionamento com seus atores, da linha de
Planejamento e Controle Organizacional. Dessa forma, o estudo busca
contribuir para um tema que vem sendo estudado ao longo do tempo e
que necessita de atenção, revisão constante e aprofundamento, uma vez
que interfere diretamente na competitividade, bem como na
sobrevivência e desenvolvimento das organizações no ambiente em que
elas atuam.
A justificativa teórica desta tese centra-se na possibilidade de
contribuir para o entendimento da influência da cultura organizacional
na inovação. A revisão de literatura indica que a cultura organizacional é
um elemento complexo e multifacetado, sendo, portanto, difícil de ser
definida. Deste modo, “cultura de inovação” se insere na mesma
complexidade, havendo também o aspecto transversal ao qual o próprio
tema “inovação” se insere, permeando todas as áreas da organização.
Nesse sentido, o desenvolvimento de um quadro analítico que busca
estabelecer o diálogo entre a cultura organizacional e a inovação parece
ser inovador, na medida em que se insere na análise de um ambiente
macro, qual seja, o da indústria têxtil.
Schein (2001) destaca que avaliar a cultura organizacional por si
só pode ser inútil e enfadonho, além de ser uma questão ampla demais.
Por outro lado, analisar a influência que ela causa sobre alguma questão
organizacional, nesta pesquisa sobre a inovação, não só é útil como
necessário. Em razão disso, a análise da cultura organizacional, sob uma
perspectiva de cultura de inovação, é relevante para que deixe de ser
vista somente como uma condição passiva e passe a ser percebida como
39
uma oportunidade de trazer benefícios para a organizacão, por meio do
seu uso estratégico.
Como as evidências empíricas também são escassas, conforme
apontado por Tushman, O’Reilly (1997), Amabile (1997), Knox (2002)
e Martins, Martins e Terblanche (2004), esta tese busca contribuir com
os estudos empíricos destinados a avaliar o impacto da cultura de
inovação no desempenho em inovação de produtos – nesta tese, mais
especificamente na indústria têxtil catarinense.
Uma característica do setor têxtil brasileiro é a existência de
polos regionais de produção. O Vale do Itajaí, em Santa Catarina, cuja
principal cidade é Blumenau, é um dos polos têxteis mais avançados da
América Latina. É o centro brasileiro com maior inserção no mercado
internacional, sendo o principal exportador nacional de artigos de malha
e linha lar (COSTA; ROCHA, 2009). Dada a importância econômica do
setor para o estado, a indústria têxtil catarinense participa do que se
pode chamar de “cadeia têxtil global”, expressão que evoca a trama de
relações internacionais enfeixadas na produção e distribuição de artigos
têxteis, atividades principalmente localizadas no Vale do Itajaí
(JURGENFELD; LINS, 2010).
Nesse contexto, a justificativa prática decorre da importância de
realizar estudos na indústria têxtil de Santa Catarina, uma vez que esse
setor busca inovar para continuar no mercado, principalmente diante das
investidas do mercado asiático, sobretudo dos chineses. Também parece
relevante verificar os determinantes da cultura de inovação que tem
influência no desempenho em inovação de produtos na indústria têxtil
catarinense para o melhor desempenho das organizações desse setor.
O tema é atual, tendo em vista que, se uma organização possui
determinada cultura, pode ter melhores resultados nos processos de
inovação. O tema também é importante, uma vez que as mudanças
organizacionais promovem e intensificam a competitividade, exigindo
adequações na estratégia, tecnologia, sistemas de trabalho e estilos de
gestão. As mudanças exigem uma análise profunda dos valores, crenças
e padrões de comportamento que norteiam o desempenho
organizacional. A criatividade e a inovação desempenham um papel
fundamental nesse processo de mudança (DENISON, 2001; MARTINS;
MARTINS, 2002).
O tema é original, uma vez que na revisão da literatura não foram
encontrados estudos que analisam de modo específico o impacto dos
determinantes da cultura de inovação, estratégia, estrutura, mecanismos
de suporte e comportamentos que estimulam a inovação e a
comunicação, sugeridos por Martins e Terblanche (2003), no modelo de
40
desempenho em inovação de produtos proposto por Alegre, Lapiedra e
Chiva (2006).
Apesar do argumento de pesquisadores como Russell e Russell
(1992), Tushman e O’Reilly (1997), Amabile (1997), Knox (2002),
Martins, Martins e Terblanche (2004), Dobni (2008) Çakar e Ertürk
(2010) e Cornejo e Muñoz (2010) de que a cultura organizacional tem
influência sobre a inovação e o sucesso da inovação, pouca atenção no
meio acadêmico tem sido dedicada ao desenvolvimento de uma medida
para avaliar a influência da cultura organizacional e, mais
especificamente uma cultura de inovação, no desempenho em inovação
de produtos (WANG; AHMED, 2004; MARTINS; MARTINS;
TERBLANCHE, 2004; ALEGRE; LAPIEDRA; CHIVA, 2006;
DOBIN, 2008).
O tema é inédito, uma vez que propõe análise do impacto da
cultura de inovação no desempenho em inovação de produtos. O modelo
para a análise da cultura de inovação é focado em cinco dimensões:
estratégia, estrutura, mecanismos de suporte, comportamentos que
estimulam a inovação, e comunicação. E o modelo para medir o
desempenho em inovação de produtos é abordado em duas diferentes
dimensões: eficácia e eficiência.
Estudos empíricos já foram realizados usando as duas abordagens
de maneiras isoladas, ou seja, estudos que se destinaram a analisar as
cinco dimensões da cultura de inovação e estudos que mediram o
desempenho em inovação de produtos. No entanto, até o momento não
foram encontrados estudos que contemplem as duas abordagens
conjuntamente. Além disso, as pesquisas prévias foram realizadas
principalmente nos Estados Unidos da América, na África do Sul e em
alguns países europeus, mas ainda faltam estudos identificando a relação
da cultura de inovação e a inovação em organizações brasileiras, mais
especificamente na indústria têxtil.
Com base no exposto, entende-se que os resultados alcançados
pelo estudo podem ser considerados relevantes tanto por seu impacto
sobre a teoria quanto por sua aplicação gerencial.
1.4
TESE
Esta tese analisa a cultura organizacional como uma variável que
se desenvolve na organização e, como tal, pode ser moldada e
influenciada de acordo com os interesses gerenciais, ou seja, ela pode
ser gerenciada. A perspectiva da cultura corporativa, influenciada pelas
41
teorias funcionalistas, tradicionalmente abordam a estrutura, o tamanho,
a tecnologia, os padrões de liderança e a relação dessas variáveis com a
produtividade e a sobrevivência das organizações (SMIRCICH, 1983).
Se a cultura organizacional pode ser modificada e gerenciada,
então é possível desenvolver uma cultura que seja mais propícia ao
desenvolvimento da inovação. A relação entre cultura organizacional,
inovação e desempenho dos resultados se evidencia pelo fato de que no
ambiente organizacional a inovação é, muitas vezes, expressa por meio
de comportamentos ou atividades que estão ligadas às ações concretas
que geram novas ideias de produtos ou serviços (MARTINS;
TERBLANCHE, 2003).
Pesquisas anteriores, como as de Tushman e O’Reilly (1997),
Amabile (1997), Knox (2002), Martins, Martins e Terblanche (2004),
Dobni (2008), Çakar e Ertürk (2010) e Cornejo e Muñoz (2010),
mostram que a cultura organizacional tem influência sobre a inovação.
Entretanto existe pouco consenso sobre o tipo de cultura organizacional
que é necessária para melhorar a inovação. Além disso, a cultura
organizacional, mais especificamente uma cultura de inovação, pode
parecer paradoxal, na medida em que pode estimular ou ser uma barreira
para a inovação (TUSHMAN; O’REILLY, 1997; MARTINS;
TERBLANCHE, 2003).
Os estudos anteriores não elucidaram quais valores, normas ou
práticas são típicos de uma cultura de inovação, nem se existem
determinados valores ou normas que são mais propensos a apoiar a
inovação do que outros. Deste modo, a inovação, embora almejada pela
empresa, pode não ser possível se os valores, normas e práticas
enfatizam o status quo. Evidencia-se, dessa forma, que alguns
determinantes da cultura de inovação são fundamentais para o sucesso
da inovação. Tendo como base uma revisão da literatura, Martins (1989)
e, posteriormente, Martins e Terblanche (2003) apresentam cinco
dimensões que podem influenciar a inovação, sendo eles a estratégia, a
estrutura, os mecanismos de suporte, os comportamentos e o processo
de comunicação.
A tese está centrada na inovação de produtos na indústria têxtil.
Nessa perspectiva, a inovação do produto será abordada em duas
diferentes dimensões: eficácia e eficiência. A eficácia da inovação
reflete o sucesso de uma inovação. Por outro lado, a eficiência da
inovação reflete o esforço feito para alcançar determinado sucesso.
Essas duas dimensões que compõem o desempenho em inovação de
produto são compatíveis com estudos anteriores (WHEELWRIGHT;
CLARK, 1992; OCDE-EUROSTAT, 1997; GRIFFIN, 1997; ZHAN;
42
DOLL, 2001; VALLE; AVELLA, 2003; ALEGRE; LAPIEDRA;
CHIVA, 2006).
Para aprofundar a relação entre cultura organizacional e
inovação, esta tese se pauta nas dimensões da cultura de inovação
propostos por Martins (1989) e, posteriormente, por Martins e
Terblanche (2003), e no desempenho em inovação de produtos de
Alegre, Lapiedra e Chiva (2006). Nesse contexto, tendo como teoria de
base a Teoria Contingencial e abordando a Cultura Organizacional e a
Inovação, estabelece-se a tese: as dimensões da cultura de inovação –
estimulam a inovação, e comunicação – têm influência no
Catarina.
Entende-se que as dimensões da cultura de inovação têm
influência no desenvolvimento de produtos, uma vez que os valores
básicos, pressupostos e crenças se estabelecem em forma de
comportamentos e atividades e são evidenciados nas estratégias,
estruturas, mecanismos de suporte, comunicação e processos de gestão.
Essas dimensões e outros fatores organizacionais que não são foco desta
tese, influenciam a criatividade no ambiente de trabalho, fornecendo
recursos para o desenvolvimento de novas ideias.
1.5
ESTRUTURA DO TRABALHO
O trabalho está estruturado em cinco capítulos, conforme
apresentado na Figura 1. No Capítulo um, apresenta-se a introdução ao
tema, a contextualização do problema, a questão de pesquisa, os
objetivos da tese – representados por seus objetivos geral e específicos –
, a justificativa para o estudo do tema, e o que se pretende estudar, ou
seja, a tese mais especificamente, a delimitação do tema em estudo, bem
como a estrutura do trabalho.
A finalidade do Capítulo dois é apresentar a base teórica do
estudo. Faz parte desta seção a trajetória epistemológica, na qual são
apresentados os paradigmas sociológicos de Burrel e Morgan (1979). A
Teoria da Contingência faz parte deste capítulo como teoria de base
desta pesquisa. Também são apresentados os antecedentes dos estudos
sobre cultura organizacional e inovação. Posteriormente é apresentada a
revisão da literatura e, por fim, o posicionamento teórico adotado para
este estudo.
43
O Capítulo três é destinado à descrição dos métodos e técnicas
de pesquisa. É apresentado o delineamento da pesquisa, o constructo da
pesquisa, os instrumentos de coleta de dados, as hipóteses derivadas da
teoria, a população e a amostra, a forma de coleta de dados, e os
procedimentos estatísticos para a análise de dados e limitações da
pesquisa.
O Capítulo quatro é dedicado à análise empírica das hipóteses
que são formuladas no Capítulo Três, ou seja, a análise e discussão dos
dados. A caracterização das organizações têxteis pesquisadas também é
apresentada neste estudo. São analisados os determinantes da cultura de
inovação presentes na indústria em estudo e o desempenho em inovação
de produtos. Por fim, é analisado o impacto das dimensões da cultura de
inovação no desempenho em inovação de produtos da indústria têxtil.
O Capítulo cinco apresenta as considerações finais, as
contribuições e as recomendações desta tese. Também são propostas
sugestões e oportunidades para trabalhos futuros. Por fim, são
apresentadas as Referências e os Apêndices. A Figura 1 apresenta a
estrutura e o esboço do estudo.
Figura 1 – Estrutura e esboço do estudo
1. INTRODUÇÃO
2. BASE TEÓRICA
Trajetória Epistemológica
Revisão da Literatura
Inovação
Cultura Organizacional
Interligação dos temas – Cultura de Inovação
Posicionamento Teórico
3. MÉTODOS E PROCEDIMENTOS DA PESQUISA
3.1 Delineamento da pesquisa
3.6 Perfil das organizações
3.2 Constructo da pesquisa
3.7 Coleta de dados
3.3 Instrumento de pesquisa
3.8 Análise dos dados
3.4 Hipóteses da pesquisa
3.9 Trajetória teórico-metodológica
3.5 População e amostra
3.10 Limitações da pesquisa
44
4. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
4.1 Análise descritiva dos dados
4.2 Composição do constructo de cultura de inovação
4.3 Determinantes da cultura de inovação na indústria têxtil
4.4 Composição do constructo de desempenho em inovação de
produtos
4.5 Desempenho em inovação de produtos da indústria têxtil
4.6 Influência da cultura de inovação no desempenho em inovação de
produtos
inovador
5. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
5.1 Conclusões
5.2 Recomendações para trabalhos futuros
Fonte: Elaboração própria.
45
2
BASE TEÓRICA
Esta seção se apresenta a trajetória epistemológica e a revisão de
literatura sobre cultura organizacional e inovação, bem como o
posicionamento teórico deste estudo.
2.1
TRAJETÓRIA EPISTEMOLÓGICA
Esta seção se destina à apresentação dos paradigmas sociológicos
de Burrel e Morgan, da Teoria da Contingência e dos antecedentes dos
estudos sobre cultura organizacional e inovação.
2.1.1 Paradigmas sociológicos
As teorias organizacionais são baseadas em uma filosofia da
ciência e em uma teoria da sociedade. É conveniente conceituar “ciência
social” em termos de quatro conjuntos de pressupostos relativos: a
ontologia, a epistemologia, a natureza humana e a metodologia,
propostos por Burrel e Morgan (1979). A seguir são apresentados de
forma breve esses quatro quadrantes.
 Ontologia – pressupostos que dizem respeito à verdadeira essência
do fenômeno sob investigação. Verificam-se questões relacionadas
à realidade, se ela é externa ao indivíduo ou se é produto de sua
consciência, e ainda se possui uma natureza objetiva ou subjetiva.
 Epistemologia – está ligada às bases do conhecimento – de como
alguém poderia começar a entender o mundo e transmitir este
conhecimento para seus semelhantes em forma de comunicação. O
que pode ser considerado pelo indivíduo como sendo falso ou
verdadeiro, e a possibilidade, ou não, de obter conhecimento
somente pela experimentação.
 Natureza humana – pautada na relação entre os seres humanos e
seu ambiente. Toda ciência social deve ser predita mediante este
tipo de pressuposto, uma vez que a vida humana é essencialmente o
sujeito e o objeto da investigação.
 Natureza metodológica – cada um dos três pressupostos anteriores
tem implicações metodológicas, ou seja, diferentes ontologias,
epistemologias e modelos de natureza humana levam os cientistas
sociais a diferentes metodologias.
46
As abordagens teóricas que se preocupam em elucidar a natureza
da ordem social e do equilíbrio, contrapostas com aquelas voltadas para
a análise dos processos de mudança, conflitos e coerção, o que sintetiza
a dicotomia entre ordem e conflito, enquadrados nas dimensões
objetivas e subjetivas (BURREL; MORGAN, 1979). A Figura 2 resume
a contraposição das abordagens subjetivas e objetivas, sob a ótica
ontológica, epistemológica, da natureza humana e metodológica.
Figura 2 – Pressupostos sobre a natureza das ciências sociais
Abordagem subjetiva
à ciência social
Abordagem objetiva à
ciência social
Nominalismo
Ontologia
Realismo
Antipositivismo
Epistemologia
Positivismo
Voluntarismo
Natureza Humana
Determinismo
Ideográfico
Metodologia
Nomotético
Fonte: Adaptado de Burrel e Morgan (1979).
É possível identificar metodologias empregadas em pesquisas na
área de ciência social que tratam do mundo social como um mundo
natural, isto é, concreto, real e externo ao indivíduo; nesse caso, o
empreendimento científico é focado na análise das relações e das
regularidades entre os vários elementos que o encerram. E há outros que
percebem o mundo social como sendo mais maleável, pessoal, e de
qualidade mais subjetiva; desse modo, a realidade social é percebida de
forma “anticientífica” (BURREL; MORGAN, 1979). Para compreender
a natureza ortodoxa da teoria das organizações é fundamental conhecer a
relação entre os modelos específicos de teorização e pesquisa, bem
como a visão de mundo que eles refletem (MORGAN, 1980).
Burrel e Morgan (1979) desenvolveram quatro paradigmas – o
funcionalista, o interpretativista, o radical humanista e o radical
estruturalista –, que podem ser utilizados para a análise das diversas
correntes teóricas existentes nas ciências sociais. Toda visão de mundo
ou paradigma metateórico pode incluir diversas áreas do pensamento,
que frequentemente constituem diferentes maneiras de abordar e estudar
uma realidade compartilhada ou visão de mundo (MORGAN, 1980).
Cada um desses quatro paradigmas representa uma escola de
pensamento inter-relacionada, diferenciada em abordagem e perspectiva,
47
mas compartilhando pressupostos fundamentais sobre a natureza
humana (MORGAN, 1980). É oportuno destacar que os paradigmas não
são mutuamente exclusivos. Eles oferecem pontos de vista alternativos
sobre a realidade social. A Figura 4 apresenta os quatro paradigmas
descritos por Burrel e
Morgan (1979).
Figura 3 – Os quatro paradigmas sociológicos
Solipsismo
contempo
Teoria
Crítica
Teoria do conflito
Teoria
interrogativa
Fenomenologia
Hermenêutica Internacionalismo
Sociologia
Fenomenológica
e evolução social
Objetivo
Existencialismo
Francês
Objetivismo
Subjetivo
Sociologia da Mudança
Radical
Paradigma Humanista
Paradigma Estruturalista
Radical
Radical
Individualismo
Marxismo
Anarquista
mediterrâneo
Teoria do
sistema
social
Paradigma Sociológico
Paradigma Sociológico
Interpretativista
Funcionalista
Sociologia da Regulagem
Fonte: Adaptado de Burrel; Morgan (1979, p. 22).
O primeiro paradigma descrito na Figura 4 é do Humanista
Radical, que tem o intuito de descrever a sociologia da mudança radical
de um ponto de vista subjetivo. Sua abordagem é nominalista,
antipositivista, voluntarista e ideográfica. No entanto, seu quadro de
referência está comprometido com uma visão da sociedade que ressalta
a importância de transcender as limitações dos arranjos sociais
existentes. Um dos elementos básicos deste paradigma é que o homem é
dominado pelas superestruturas ideológicas com as quais interage e que
criam uma ruptura cognitiva entre ele próprio e sua verdadeira
consciência (BURRELL; MORGAN, 1979).
48
No paradigma do Estruturalista Radical o mundo é concebido
de uma forma objetivista, positivista, realista, determinista e nomotética.
O estruturalismo radical está comprometido com a mudança radical. Seu
foco está nas relações estruturais: defende que a sociedade se caracteriza
por conflitos que geram transformações radicais por meio de crises
políticas e econômicas. É por meio do conflito e da mudança que ocorre
a emancipação do homem e das estruturas sociais nas quais ele vive
(BURRELL; MORGAN, 1979).
O paradigma Interpretativista busca descrever a natureza
fundamental do mundo no nível da experiência subjetiva, procurando as
explicações dentro da consciência individual e da subjetividade. O
mundo social é constituído por construções subjetivas de seres humanos
individuais que, com o desenvolvimento e o uso de uma linguagem
comum e de interações da vida cotidiana, podem criar e sustentar um
mundo de significados compartilhados intersubjetivamente. O mundo
social é, portanto, de uma natureza fundamentalmente intangível e está
em um processo contínuo de reafirmação ou de transformação. Esta
abordagem é nominalista, antipositivista, voluntarista e ideográfica
(BURRELL; MORGAN, 1979).
O paradigma Sociológico Funcionalista está enraizado na
sociologia da regulação e aborda o sujeito de um ponto de vista
objetivista. Os assuntos da vida social tendem a ser analisados sob uma
perspectiva realista, positivista, determinista e nomotética. Este
paradigma está voltado para explanações racionais de assuntos sociais. É
pragmático em orientação: está geralmente orientado para o problema,
envolvido em prover soluções práticas (BURREL; MORGAN, 1979). A
perspectiva funcionalista é fundamentalmente reguladora e prática, em
sua orientação básica, e está interessada em compreender a sociedade de
maneira a produzir conhecimento empírico útil (MORGAN, 1980).
2.1.2 Teoria da Contingência
Schein (1984) sugere que a cultura organizacional é resultado da
adaptação da organização aos sinais do ambiente e à sua estrutura
interna. Esta visão é consistente com as bases conceituais da teoria da
contingência. A teoria da contingência surgiu por meio do
desenvolvimento de pesquisas realizadas com o intuito de verificar que
tipos de estruturas organizacionais eram mais compatíveis com a
realidade das indústrias. Ela utilizou-se das premissas básicas da Teoria
dos Sistemas no que se refere aos aspectos de interdependência e
49
natureza orgânica da organização, bem como sistemas abertos e
adaptativos que interagem dinamicamente com o ambiente (SILVA,
2006; ANDRADE; AMBONI, 2007).
A teoria da contingência estabelece que não existe uma estrutura
organizacional única que seja altamente efetiva para todas as
organizações. A estrutura se altera de acordo com determinados fatores,
tais como a estratégia da organização ou o seu tamanho
(DONALDSON, 1999). Nesse sentido, a organização ótima é a
contingente a esses fatores, os quais são denominados fatores
contingenciais (MILLER, 1988; DONALDSON, 1999).
Fatores contingenciais, como estratégia, tamanho, incerteza com
relação às tarefas e tecnologia refletem a influência do ambiente em que
a organização está inserida. Portanto, para ser efetiva, a organização
precisa adequar a estrutura a seus fatores contingenciais, e desse modo
adequar-se ao ambiente. Portanto, a organização é vista como se
adaptando a seu ambiente (DONALDSON, 1999).
A tarefa da pesquisa contingencial é identificar o fator ou os
fatores contingenciais particulares aos quais cada aspecto da estrutura
organizacional precisa adequar-se. Isso envolve a construção de
modelos teóricos de adequação entre os contingenciais e estruturais, e
seu teste frente a dados empíricos. Os dados empíricos geralmente
consistem naqueles que comparam diferentes organizações com seus
fatores contingenciais e estruturais (DONALDSON, 1999).
O foco da Teoria da Contingência é explicar como a organização
se relaciona com o ambiente, mostrando a existência de uma relação
funcional entre as condições do ambiente e as técnicas administrativas
apropriadas para o alcance eficaz dos objetivos da organização
(ANDRADE; AMBONI, 2007). Ela estabelece quais situações exigem
práticas diferentes, apregoando o uso de teorias tradicionais,
comportamentais e de sistemas, separadamente ou combinadas, para
resolver problemas da organização (MOTTA; VASCONCELOS, 2006;
SILVA, 2006).
Morgan (2007) argumenta que a principal ideia em que se baseia
a abordagem contingencial é a de que as organizações são sistemas
abertos que necessitam ser administrados para satisfazer o equilíbrio das
necessidades internas e se adaptar às circunstâncias ambientais, não
existindo uma melhor maneira de organizá-las. A forma apropriada vai
depender do tipo de tarefa e do ambiente em questão, e a administração
precisa preocupar-se em atingir alinhamentos e bons ajustamentos a
esses ambientes. O autor também afirma que abordagens diferentes da
administração podem ser necessárias para realizar diferentes tarefas
50
dentro da mesma organização, e diferentes tipos de organizações são
necessárias em diferentes tipos de ambiente.
A teoria da contingência é uma perspectiva teórica do
comportamento organizacional que enfatiza a maneira pela qual as
contingências – como a tecnologia e as pressões ambientais – afetam o
desenvolvimento e funcionamento das organizações. Além disso, as
contingências influenciam a estrutura das organizações nos níveis de
formalização, especialização, diferenciação e burocratização
(COVALESKI; DIRSMITH; SAMUEL, 1996).
A hipótese central da teoria da contingência estrutural é que as
tarefas de baixa incerteza são executadas mais eficientemente por meio
de uma hierarquia centralizada, por ser esta mais simples, rápida e
permitir uma coordenação estrita mais barata. Na medida em que a
incerteza da tarefa aumenta, por meio da inovação ou outro fator similar,
a hierarquia precisa perder um pouco do controle e ser coberta por
estruturas comunicativas e participativas. “À medida que o tamanho
aumenta, a estrutura compacta simples e centralizada é substituída por
uma hierarquia exagerada e grande especialização” (DONALDSON,
1999, p. 107-108).
Neste estudo parte-se do pressuposto de que a cultura pode ser
gerenciada, ou seja, os gestores podem alterar e modificar a cultura da
sua organização, a fim de se adaptar a certas circunstâncias e seguir
finalidades específicas. No entanto, esse posicionamento depende das
concepções subjacentes da cultura organizacional. Smircich (1983), com
base na antropologia e na teoria da organização, desenvolveu cinco
diferentes paradigmas da cultura organizacional: (1) gestão comparativa,
(2) cultura corporativa, (3) cognição organizacional, (4) simbolismo
organizacional e (5) organização e processos inconscientes.
Esse mesmo autor (1983) analisa os pressupostos que
fundamentam as diferentes maneiras como o conceito de cultura tem
sido empregado nos estudos organizacionais. As interseções de cultura e
teoria das organizações são descritas na Figura 3.
51
Figura 4 – Interseções de cultura e teorias organizacionais
Conceitos de cultura
na antropologia
É um instrumento a
serviço das
necessidades
biológicas e
psicológicas do
homem.Ex.:
Funcionalismo.
A cultura é um
mecanismo
adaptativo-regulador,
que une os indivíduos
às estruturas sociais.
Ex.: Funcionalismo
Estrutural.
É um sistema de
cognições
compartilhadas, a
mente humana gera a
cultura a partir de um
número finito de
regras. Ex.:
Etonociência.
É um sistema de
símbolos e
significados
compartilhados Ex.:
Antropologia
Simbólica.
É uma projeção da
infraestrutura
inconsciente da
mente. Ex.:
Estruturalismo.
Tópicos na pesquisa
organizacional
Relações com a teoria
das organizações
Cross Cultural
Administração
Comparativa
Organizações são
instrumentos sociais
para a realização de
tarefas. Ex.: Teoria
Clássica da
Administração.
Cultura
Coropotariva
Cognição
Organizacional
Simbolismo
Organizacional
Processos Incon.
e Organização
As organizações são
organismos adaptativos,
existindo pelo processo
de trocas com o
ambiente.
Ex.: Teoria
Contingencial.
Organizações são
sistemas de
conhecimento e
significados
compartilhados entre
seus membros.
Ex.: Teoria Cognitiva
da Organização.
Organizações são
padrões de discurso
simbólico, como a
linguagem Ex.:
Simbolismo
Organizacional.
As formas e práticas
organizacionais são
manifestações de
processos inconscientes.
Ex.: Teoria da Transf.
Organizacional.
Fonte: Smircich (1983, p. 342).
A concepção de cultura corporativa, originária da antropologia,
pode ser entendida como um mecanismo adaptativo-regulador que une
os indivíduos às estruturas sociais. Ela está ligada ao Paradigma
Sociológico Funcionalista e a concepções de organização originárias da
teoria organizacional. Nessa teoria, as organizações são vistas como
52
organismos adaptativos que existem pelo processo de trocas com o
ambiente (SMIRCICH, 1983).
Em relação ao paradigma da gestão comparativa, a cultura é
tratada como uma variável independente, que é trazida para a
organização por meio de seus membros e se manifesta nas atitudes e
ações deles. Os estudos nesse paradigma podem ser caracterizados em
nível macro e micro. Em nível macro, examinam-se as relações entre as
culturas nacionais e as estruturas organizacionais; em nível micro, as
semelhanças e diferenças entre as atitudes dos gestores de diferentes
culturas (SMIRCICH, 1983).
A perspectiva da cultura corporativa, influenciada pelas teorias
funcionalistas, tradicionalmente abordam a estrutura, o tamanho, a
tecnologia, os padrões de liderança e a relação destas variáveis com a
produtividade e a sobrevivência das organizações. Nessa visão, a cultura
é vista como uma variável interna, que se desenvolve dentro da
organização, e, como tal, pode ser moldada e influenciada de acordo
com os interesses gerenciais. A ideia de cultura corporativa desperta
interesse entre acadêmicos e profissionais. Para acadêmicos, ela fornece
uma ponte conceitual entre os níveis micro e macro de análise, bem
como uma ponte entre o comportamento organizacional e questões
estratégicas da organização. Para os profissionais, ela oferece uma
forma menos racionalista da compreensão dos aspectos organizacionais,
trazendo uma abordagem mais próxima de sua experiência vivida
(SMIRCICH, 1983).
Na perspectiva da cognição organizacional, a cultura é percebida
como um sistema de crenças e conhecimentos compartilhados gerados
pela mente dos membros da organização. A cultura organizacional
poderia ser comparada a um “contrato-mestre” que definiria a
autoimagem da organização e as regras que organizam as crenças e as
ações em consonância com essa imagem. Essa perspectiva não considera
a cultura como um elemento de uma organização. Em vez disso, ela
entende as organizações como culturas (SMIRCICH, 1983).
O simbolismo organizacional aborda a cultura como um padrão
de discurso simbólico que necessita ser interpretado ou decifrado a fim
de ser entendido. Esse sistema compartilhado de símbolos e significados
é interpretado pelos membros da organização e eventualmente resulta
em ação. Essa abordagem procura descrever como ocorrem a criação e a
manutenção das organizações por meio da ação simbólica. O objetivo
desta análise é identificar o processo pelo qual os membros da
organização interpretam e compreendem suas experiências, como tais
53
experiências adquirem significado e qual a relação desse processo com a
ação (SMIRCICH, 1983).
Finalmente, a cultura é considerada a expressão manifesta de
processos inconscientes. Desse ponto de vista, as formas e práticas
organizacionais poderiam ser compreendidas como projeções de
processos inconscientes, cuja análise deveria referenciar o processo
dinâmico de interação que ocorre entre tais processos inconscientes e
suas manifestações. Desse modo, o estudo da cultura consistiria,
essencialmente, em revelar as estruturas da mente dos membros da
organização (SMIRCICH, 1983).
Nos dois primeiros paradigmas, a cultura pode ser uma variável
dependente ou independente, interna ou externa à organização. Nos
últimos três casos, a cultura não é uma variável, mas uma metáfora para
conceituar a organização. Em geral, esses cinco diferentes paradigmas
podem ser amplamente classificados em duas perspectivas: os primeiros
dois paradigmas tratam a cultura como uma variável, ou seja, a cultura é
algo que a organização tem; e os outros três são vistos como metáforas
para a organização, ou seja, cultura é algo que a organização é
(SMIRCICH, 1983). O paradigma gerencial comparativo delineia a
cultura como sendo importada para a organização do ambiente externo
por meio de seus membros, o que sugere que a cultura pode ser gerida
pela seleção de determinados tipos de membros. No entanto, apenas o
paradigma da cultura corporativa trata a cultura como uma variável
interna do sistema organizacional, que pode ser moldada pela gestão
corporativa para a realização de objetivos estratégicos (SMIRCICH,
1983; GALLI, 2011).
2.1.3 Antecedentes dos estudos sobre cultura organizacional
Um número substancial de trabalhos oferece insights sobre os
caminhos trilhados pelos estudos de cultura organizacional (BARLEY;
MEYER, GASH 1988; ALVESSON; BERG, 1992; PARKER, 2000;
CHAN; CLEGG, 2002). Contudo, a compreensão da cultura
organizacional é elemento comum do próprio processo de
administração, sendo seu estudo inerente ao processo de gestão
(SCHEIN, 1984).
Autores como Barley, Meyer e Gash (1988) e Hatch (1993)
propõem que a ênfase na literatura sobre cultura organizacional é
relativamente recente. Entretanto, Chan e Clegg (2002) e Parker (2000),
em uma ampla revisão da literatura, argumentam que a cultura
54
organizacional não é um fenômeno recente. Nessa ordem, Max Weber
discute o espírito capitalista como valor psicológico social e cultural da
organização pautado na ética protestante. Em 1967 Max Weber discutiu
um tipo específico de valor psicológico social e cultural da organização,
o “espírito do capitalismo”, cuja expressão organizacional está ligada à
“ética protestante”, a nível social (CHAN; CLEGG, 2002). Desta forma,
Weber pode ser considerado como um precursor de Frederick Winslow
Taylor, instituindo os princípios organizacionais que a Administração
Científica iria, em seguida, destilar e aplicar aos trabalhadores
individuais (PARKER, 2000; CHAN; CLEGG, 2002).
Taylor procurou criar uma única cultura utilitarista para
minimizar a resistência dos funcionários e maximizar a produtividade e
os ganhos. É evidente que ele não tinha um foco explícito de análise
sobre a cultura, mesmo quando procurou moldar a subjetividade da
organização dos trabalhadores por meio do sistema de pagamento por
peça (quantidade) produzida, fazendo com que os rendimentos dos
funcionários aumentassem conforme o seu esforço (PARKER, 2000;
CHAN; CLEGG, 2002).
Nas décadas de 1920 e 1930, a cultura já havia sido
implicitamente estabelecida em campos estritamente relacionados com
as ciências sociais (SCHEIN, 1984; CHAN; CLEGG, 2002). Nas
décadas de 1940 e 1950, antropólogos que não se dedicavam
exclusivamente aos estudos organizacionais realizaram diversas
pesquisas sobre os costumes e tradições dos sistemas de trabalho
(HATCH, 1993). Essa tendência foi acompanhada na sociologia por
Jacques (1951), que escreveu sobre a cultura da fábrica. O seu estudo
abordou a descrição, o diagnóstico e o tratamento da syntality
corporativa, ou seja, as características comportamentais de um grupo,
assim como a personalidade para um indivíduo.
Outras referências à “cultura organizacional” são encontradas em
artigos escritos na década de 1960. Becker e Geer (1960), no trabalho
Latent culture: a note on the theory of latent social role, usaram o termo
“cultura organizacional”. Os autores argumentam que a cultura latente
tem origem e apoio fora dos grupos sociais de que os membros estão
participando. O comportamento do trabalhador é afetado por condições
externas ao ambiente de trabalho: aquilo que ele é e o modo como é
visto afetam diretamente o seu comportamento. As condições em que os
homens participam de outras culturas podem fornecer subsídios para a
cultura do grupo de trabalho.
Trice, Belasco e Alutto (1969) abordaram o papel da cerimônia
na cultura organizacional. Em essência, a finalidade do estudo foi
55
explorar sistematicamente os aspectos cerimoniais, com especial ênfase
à importância de organizar tais atividades. Mais tarde, na década de
1970, o trabalho de Eldridge e Crombie’s (1974), Sociology of
organizations, diz que a cultura de uma organização se refere à
configuração única de normas, valores, crenças, maneiras de se
comportar e assim por diante, que caracterizam a forma pela qual grupos
e indivíduos se combinam para fazer as coisas (ELDRIDGE;
CROMBIE’S, 1974).
A cultura organizacional moderna foi, também, evidenciada em
dois eventos em 1979. Inicialmente, foi realizada uma conferência na
University of Champaign-Urbana, que foi pioneira na discussão do tema
no meio acadêmico (BARLEY, MEYER; GASH, 1988; PARKER,
2000). O segundo evento, no mesmo ano, foi a publicação de um artigo
influente, por Andrew Pettigrew, na Administrative Science Quarterly
(normalmente dedicada à pesquisa quantitativa e de gestão altamente
conservadora) (PARKER, 2000).
O trabalho de Pettigrew (1979), On Studying Organizational
Cultures, oferece um breve e especulativo olhar sobre alguns dos
conceitos e processos associados à criação de culturas organizacionais,
culminando, portanto, com o nascimento da pesquisa acerca da cultura
em organizações. Na década de 1980, outros trabalhos surgiram: a
Teoria Z, de William Ouchi (1981), o trabalho de Peters e Waterman
(1982) In Search of Excellence e o estudo de Deal e Kennedy (1982) das
culturas corporativas. Esses três livros rapidamente tornaram-se bestsellers e leitura quase obrigatória na década seguinte (PARKER, 2000).
Alguns autores apontam o trabalho In Search of Excellence, de
Peters e Waterman (1982), como marco inicial da introdução da
“cultura” no campo da administração (BARLEY; MEYER; GASH,
1988; BARTHORPE; DUNCAN; MILLER, 2000). O trabalho de Peters
e Waterman (1982) oferece conselhos para resolver problemas
pragmáticos considerados relevantes para os gestores, consultores e
outros indivíduos que trabalham com organizações (BARLEY;
MEYER; GASH, 1988). A obra desses autores traduziu uma teoria da
organização “fora de moda” e abstrata para uma linguagem que um
público mais simples fosse capaz de apreciar (COLVILLE et al., 1999).
No mesmo período outros estudos tiveram destaque, como o de
Hofstede (1980), que definiu a cultura de forma mais ampla, como uma
programação mental coletiva que diferencia determinados grupos de
outros. De acordo com esse autor, a cultura é aprendida, e não herdada,
ou seja, constitui um processo de aprendizagem. Smircich (1983)
examinou o significado do conceito de cultura para a análise
56
organizacional. A interseção da teoria da cultura e da teoria das
organizações é evidente em cinco temas de pesquisa: administração
comparativa, cultura corporativa, cognição organizacional, simbolismo
organizacional, e processos inconscientes e organização.
Schein (1984) é um dos autores mais citado nos estudos sobre
cultura organizacional. Ele elaborou um conceito de cultura sustentado
por um modelo dinâmico de como a cultura é aprendida, transmitida e
mudada, e apresentou os diferentes níveis por meio dos quais a cultura
de uma organização pode ser avaliada. Seu trabalho retrata os níveis de
cultura organizacional, ou seja, os artefatos, valores e pressupostos
básicos e sua interação. Porém ele é criticado por não abordar o papel
ativo de suposições e crenças na formação e nas mudanças da cultura
organizacional (HATCH, 1993).
O estudo de Wilkins e Dyer Jr. (1988) destacou que a cultura
organizacional é adquirida socialmente e por conhecimentos
compartilhados que estão inscritos em uma estrutura geral ou específica
de organização de referência. Hatch (1993) pesquisou a dinâmica da
cultura organizacional argumentando que, no desenvolvimento da
perspectiva de tal dinâmica cultural, duas mudanças são fundamentais
no modelo de Schein (1984): (a) a inclusão de símbolos como um dos
elementos culturais e (b) o fato de esses elementos (conceitos, valores,
artefatos e símbolos) deixarem de ser o foco central para descrever os
processos de inter-relações. Com o novo modelo, a cultura é constituída
pela manifestação, realização, simbolização e processos de
interpretação. E o processo torna-se mais dinâmico.
Mais genericamente, Denison e Mishra (1995) identificam quatro
traços culturais e valores que estão associados com eficácia cultural: 1)
o envolvimento; 2) a consistência; 3) a adaptabilidade, ou a capacidade
para mudança interna em resposta às condições externas; 4) o sentido de
missão ou visão a longo prazo.
O´Reilly, Chatman e Caldwell (1991) desenvolveram um modelo
para identificar e comparar os valores compartilhados das organizações
e de seus colaboradores denominado Organizational Culture Profile
(OCP). Esse instrumento contém um conjunto de assertivas – calculadas
determinadas a partir da correlação entre o perfil dos valores
organizacionais e o das preferências individuais – que podem ser
empregadas para identificar quais valores caracterizam as preferências
individuais para determinada configuração particular de valores. O
modelo tem como objetivo realizar contratações mais assertivas e
diminuir a lacuna existente entre a cultura organizacional e os valores
dos novos colaboradores.
57
2.1.4 Antecedentes dos estudos sobre inovação
A inovação passou a ser reconhecida como fator estratégico para
a competitividade empresarial a partir da década de 1990, porém seu
conceito e relevância para o desenvolvimento econômico vêm sendo
enfatizados ao longo de décadas pela abordagem econômica. Nessa
abordagem, Karl Marx destacou que a inovação é essencial para o
chamado “desenvolvimento econômico” (ZAWISLAK; MARTINS,
2007). A abordagem marxista, fundamentada nos conceitos de trabalho
concreto e abstrato, de valor e de mais-valia, considera a inovação um
instrumento para a acumulação de capital.
No início do século XX, Joseph Alois Schumpeter, influenciado
pela visão dinâmica que encontrou nos trabalhos de Marx, adotou a
sustentação marxista para defender a ideia de que a evolução do
capitalismo é impulsionada pela competição tecnológica entre as
empresas. Schumpeter (1989) adotou essencialmente esse argumento
como core de sua exposição da dinâmica evolutiva. Para ele, esse tipo
(tecnologia) de competição caracteriza a verdadeira natureza da
concorrência capitalista, em contraste com a “concorrência de preços”.
Rothwell (1994), fundamentado em características técnicas e
eventos históricos, oferece os modelos de inovação adotados pela
indústria ao longo de por cinco gerações, as quais aumentam de
complexidade e apresentam novos tipos de inovações com o passar dos
anos. A primeira geração do processo de inovação compreende o
período entre 1950 e meados de 1960. Durante os primeiros 20 anos, as
economias dos mercados avançados desfrutaram de altas taxas de
crescimento econômico em função da rápida expansão industrial.
Esse período foi caracterizado pelo surgimento de novas
indústrias e pelo desenvolvimento de novas tecnologias que permitiram
o aumento do nível de emprego, a prosperidade econômica e, por
conseguinte, a expansão do consumo. Nesse período as inovações
originaram-se de descobertas científicas e eram voltadas às grandes
demandas. O processo de inovação seguiu uma forma linear do tipo
Technology-Push. A Figura 5 apresenta o conceito da primeira geração
do processo de inovação.
58
Figura 5 – Primeira Geração – conceito Technology-Push de inovação
Ciência
Básica
Design e
Engenha
ria
Produ.
Mark.
Vendas
Fonte: Adaptado de Rothwell (1994).
Na primeira geração do processo de inovação, as atitudes eram
direcionadas ao avanço científico e à inovação industrial, quando ciência
e tecnologia eram vistos como potenciais solucionadores dos males
sociais. Houve ainda estímulos governamentais e políticos para o
avanço científico em universidades e laboratórios do governo. Essa
primeira geração, ou Technology-Push, assume que quanto maior for o
Planejamento e Desenvolvimento (P&D), melhor será o resultado em
produtos novos de sucesso (ROTHWELL, 1994).
A segunda geração do processo de inovação compreende o
período entre meados de 1960 e inícios de 1970. Esse período foi de
relativa prosperidade, com ênfase no crescimento da produção. Os
produtos novos ainda estavam sendo introduzidos no mercado e eram
baseados principalmente em tecnologias existentes, apresentando
algumas melhorias, num momento em que a oferta e a demanda estavam
em equilíbrio. A ciência torna-se secundária ao ser subordinada às
necessidades dos consumidores (ROTHWELL, 1994). A Figura 6 exibe
o conceito Market Pull da segunda geração do processo de inovação.
Figura 6 – Segunda Geração – conceito Market Pull de inovação
Necessidade
do Mercado
Desenvolvim.
Produção
Vendas
Em virtude da alta competição das empresas, o marketing focado
na necessidade dos clientes passou a ser a fonte de inspiração das
inovações, o que resultou no aparecimento da segunda geração, ou
Market Pull (às vezes chamada de need-pull). Assim, o mercado foi a
fonte de ideias para orientar o P&D, que teve um papel meramente
reativo no processo (ROTHWELL, 1994).
A terceira geração do processo de inovação ocorreu entre o início
de 1970 e meados de 1980. O início dos anos setenta, com as duas
59
principais crises do petróleo, foi marcado pelas altas taxas de inflação e
a saturação da demanda com incremento da inflação. O foco era o
controle e a redução de custos, bem como a redução de desperdícios, de
resíduos e de falhas na produção (ROTHWELL, 1994). Na Figura 7 é
apresentado o conceito Coupling da terceira geração do processo de
inovação.
Figura 7 – Terceira Geração – Conceito Coupling de inovação
Nova
Necessid.
Ideias
Nova
Tecnol.
Necessidade e Mercado
Pesquisa,
Desenv.
Criação de
protótipo
Produção
Marketing
Vendas
Mercado
Estado da arte em tecnologia e produção
Os primeiros estudos empíricos sobre inovação tiveram início
nessa fase, e os seus resultados mostraram que um processo de inovação
bem-sucedido pode ser modelado com base em um portfólio de estudos
amplos e sistemáticos que abrange setores e países. Essencialmente,
esses resultados empíricos indicaram que os modelos de inovação com
base nas tecnologias push (primeira geração) e need-pull (segunda
geração) foram exemplos extremos e atípicos de um processo mais geral
de interação entre a capacidade tecnológica e as necessidades de
mercado. O modelo de inovação da terceira geração foi visto pela
maioria das companhias ocidentais – certamente até meados de 1980 –
como o que apresentou a melhor prática (ROTHWELL, 1994).
A quarta geração do processo de inovação aconteceu entre o
início de 1980 e princípios de 1990. O início dos anos 80 anunciou um
período de recuperação econômica com as companhias concentrando-se
na sua principal área de atuação (PETERS; WATERMAN, 1982). Nesse
período surgiu uma nova geração de tecnologias de informação que
norteou as estratégias de manufatura das indústrias. A noção de
60
estratégia global emergiu, e houve um rápido crescimento no número de
alianças estratégicas entre companhias (ROTHWELL, 1994). A Figura 8
mostra o conceito integrado da quarta geração do processo de inovação.
Figura 8 – Quarta Geração – Conceito integrado de inovação
Processo de desenvolvimento de novos produtos na Nissan
Marketing
Pesquisa e desenvolvimento
Desenvolvimento do produto
Engenharia de produção
Produção das partes (fornecedores)
Produção
Reuniões dos grupos (engenheiros/administradores).
Marketing
Lançamento
O ciclo de vida dos produtos ficou menor, fazendo com que a
velocidade de desenvolvimento se tornasse um fator cada vez mais
importante na competição entre as companhias. O Japão foi a base desse
modelo, cujas características principais são a integração e o
desenvolvimento paralelo. No processo de desenvolvimento de um novo
produto, os fornecedores são envolvidos em uma etapa anterior, para
que colaborem com o processo. Os projetos desenvolvidos em paralelo
se mostraram mais eficientes do que aqueles desenvolvidos em
sequência (ROTHWELL, 1994).
A quinta geração é o estágio mais avançado que as organizações
inovadoras querem alcançar ou manter. Essa geração é essencialmente a
união das melhores práticas das quatro gerações anteriores; ela destaca a
relação de sistemas, o networking abrangente e relações customizadas e
flexíveis, e é orientada à eficiência. Rothwell (1994) descreve alguns
elementos estratégicos adotados nessa geração: estratégia baseada no
fator tempo; comprometimento e apoio da alta administração;
planejamento adequado antes do projeto; ênfase na flexibilidade e
responsabilidade da organização; foco no cliente; integração com
61
fornecedores; cooperação tecnológica horizontal; processamento
eletrônico de dados; e política de controle da qualidade total.
2.2
REVISÃO DA LITERATURA
Este estudo analisa as relações entre três conceitos teóricos
básicos: cultura organizacional, inovação e cultura de inovação. Para
uma correta conceptualização e posterior operacionalização, realizou-se
uma revisão da literatura sobre cultura organizacional e inovação, e a
interligação dos temas “cultura organizacional” e “inovação”, ou seja,
cultura de inovação.
2.2.1 Cultura Organizacional
A cultura organizacional evolui ao longo do tempo e não é parte
da estrutura organizacional formal, mas sim um instrumento de
coordenação não estrutural. Como tal, ela orienta a percepção dos
membros sobre o que é valorizado como positivo ou negativo, ou sobre
o que é importante para a organização. Consequentemente, a cultura
organizacional desempenha um papel fundamental na determinação do
comportamento da organização.
O conceito de “cultura” tem sido vinculado aos estudos das
organizações na medida em que as organizações são vistas como
instrumentos sociais que produzem bens e serviços, e, como subproduto,
artefatos culturais distintos, como rituais, lendas e cerimônias
(SMIRCICH, 1983). A relação entre a cultura e o funcionamento das
organizações sociais tem sido um tema recorrente nas ciências sociais ao
longo dos anos (DENISON; MISHRA, 1995). Para Schein (1984, p. 18),
a cultura organizacional é o modelo dos:
[...] pressupostos básicos que um determinado
grupo inventou, descobriu ou desenvolveu, ao
lidar com os problemas de adaptação externa e
integração interna que funcionaram bem o
suficiente para serem considerados válidos e
ensinados a novos membros como forma correta
de perceber, pensar e sentir em relação a estes
problemas.
62
A cultura organizacional é geralmente definida como a cola
social ou normativa que mantém uma organização unida. Ela reflete os
valores, ou ideais sociais, e as crenças que os membros da organização
passam a compartilhar (SMIRCICH, 1983). A cultura organizacional
pode ser definida ainda como um sistema de significados aceitos
coletivamente que operam em um determinado grupo, em um
determinado momento. A manifestação do conceito de cultura acontece
por meio de símbolos, linguagem, crenças, ritos e mitos (PETTIGREW,
1979).
A cultura organizacional é a forma por meio da qual um grupo de
pessoas resolve os problemas. É um sistema comum de significados que
mostra a que se deve prestar atenção, como se deve agir e o que se deve
valorizar. É a forma como as atitudes são expressas dentro de uma
organização e como elas se distinguem umas das outras por meio de
soluções específicas a determinados problemas (TROMPENAARS,
1994). É compreendida ainda como um conjunto de valores e
pressupostos básicos expressos em elementos simbólicos, que, em sua
capacidade de ordenar, atribuir significações e construir a identidade
organizacional, tanto agem como elemento de comunicação e consenso
como ocultam e instrumentalizam as relações de dominação (FLEURY,
1989). É definida também como um conjunto de valores enraizados
(muitas vezes inconscientes) e crenças compartilhadas por pessoas em
uma organização (MARTINS; TERBLANCHE 2003).
A cultura organizacional se manifesta nas características típicas
da organização e, portanto, se refere a um conjunto de pressupostos
básicos que funcionou tão bem no passado que agora são aceitos como
premissas válidas dentro da organização. Esses princípios são mantidos
no processo contínuo de interação humana (que se manifesta em atitudes
e comportamentos) como a maneira correta como as coisas são feitas ou
como os problemas devem ser entendidos dentro da organização. Os
componentes do comportamento de rotina, normas, valores, filosofia,
regras do jogo e todos os sentimentos fazem parte da cultura
organizacional (MARTINS; TERBLANCHE 2003).
A cultura organizacional pode ser analisada de diferentes níveis,
começando com os artefatos e criações visíveis, como a estrutura
ambiental da organização, sua arquitetura, tecnologia, layout e modo de
vestir dos colaboradores. Além desses, o padrão comportamental visível
e audível, os documentos públicos, como ofícios e manuais de
orientação funcional, e as histórias integram esse nível de análise
(SCHEIN, 1984).
63
Contudo, esse nível de análise é enganador, porque os dados são
fáceis de obter, mas difíceis de interpretar. É possível descrever como
um grupo constrói seu ambiente e quais padrões de comportamento são
distintos entre seus membros, mas não é possível entender a lógica
básica conforme a qual um grupo se comporta de determinada maneira
(SCHEIN, 1984). A Figura 9 apresenta os níveis da cultura e sua
interação.
Figura 9 – Os níveis da cultura e sua interação
Artefatos
Crenças e valores
compartilhados
Pressupostos subjacentes
Estrutura e processos
organizacionais visíveis
(difíceis de decifrar)
Estratégias, objetivos e
filosofia (justificações
adotadas)
Crenças, percepções,
pensamentos e sentimentos
assumidos inconscientemente
(fonte final dos valores e da
ação)
Fonte: Adaptado de Schein (2004).
Para entender uma cultura e averiguar mais completamente os
valores grupais e manifestações de comportamento é necessário
pesquisar os pressupostos básicos que são tipicamente inconscientes,
mas que realmente determinam como um grupo percebe, pensa e sente.
Tais pressupostos são respostas aprendidas por meio de valores expostos
(SCHEIN, 1984).
Os artefatos são resultados visíveis, tangíveis e audíveis. Os
valores são caracterizados pelos princípios sociais e filosofias, e
manifestados intrinsecamente no modo de pensar, agir e comportar-se.
Um valor é transferido a um comportamento, e o comportamento
começa pela solução de um problema que surgiu antes. Então o valor é
gradualmente transformado em pressuposto básico sobre como as coisas
64
realmente são. Quando o pressuposto vai sendo tomado como
indiscutível, ele foge das atenções (SCHEIN, 1984).
Os valores são difíceis de serem observados diretamente, então é
necessário deduzi-los pela entrevista a elementos chave da organização
ou analisar o conteúdo de artefatos como documentos e ofícios
(SCHEIN, 1984). Os valores promovem um senso de direção comum
para todos os empregados, bem como de guia para o seu comportamento
diário. Eles não expressam simplesmente o que acredita um determinado
grupo ou ainda o que almejam suas chefias; os valores devem estar
internalizados nas mentes de todos aqueles que fazem parte da
organização e ser por eles praticados (DEAL; KENNEDY, 1982; 1999).
A Figura 10 apresenta um esquema conceitual de cultura organizacional
desenvolvido por Allaire e Firsirotu (1984).
65
Figura 10 – Esquema conceitual de cultura organizacional
SOCIEDADE
Sistema cultural, social,
politico e jurídico.
HISTÓRIA
Nascimento e história da organização; visão
do fundador e os valores dos lideres passados.
SISTEMA
CULTURAL
Mitos
Valores
Legitimação
?
CONTINGÊNCIA
Tecnologia, mercado, concorrência e as regras
que caracterizam a organização e a indústria.
SISTEMA SÓCIO
ESTRUTURAL
Estratégias
Estruturas
Apoio?
Políticas
Ideologia
Objetivos,
Metáforas, Sagas Artefatos
metas
Ritos,
Slogans, Histórias Logos
formais e
Rituais e Léxicos, Lendas Arquitetur
estratégias.
Costumes. Glossá. Tradições Desenho
Acrônicos
.
Normas, estatutos e funções
Habilidades e experiência
idiossincrática
Recruta. Estrutura de
Estilo e
Seleção; autoridade Recomp. e processos
Formação e e poder; Motivação. gerenciais.
Educação. Mec.control
.
Empregados particulares, Personalidade de
Conhecimento
Conhecimento, competência cultural, valores,
motivações, suposições, expectativas.
Fonte: Adaptado de Allaire e Firsirotu (1984).
Processos
Produto Organizacional
Fluxo de ações motivadas
pelo interesse individual
com significado coletivo.
66
A Figura 10 proposta pelos autores apresenta três componentes
inter-relacionados: (1) um sistema socioestrutural, (2) um sistema
cultural e (3) os atores individuais. O sistema socioestrutural
compreende o funcionamento interno das estruturas formais, estratégias,
políticas e processos de gestão, juntamente com os objetivos formais e
outros componentes auxiliares da realidade de uma organização. O
sistema cultural consiste em dimensões expressivas e afetivas da
organização, como os mitos, os ritos, os rituais, as histórias, etc.
O sistema cultural tem uma influência sobre o sistema de
legitimação socioestrutural que por sua vez suporta o sistema cultural.
Os atores individuais, com seus talentos, experiência e personalidade,
tornam-se contribuintes e moldadores de significados dentro da
organização. As normas de status e papéis servem como indicadores do
estado de congruência entre os dois sistemas da organização.
Smircich (1983) declarou que, adotando uma abordagem
integrada, é possível analisar a cultura organizacional de duas
perspectivas: como uma variável ou como uma metáfora. Na primeira
abordagem, Smircich (1983) estava ancorada na ideia de que todas as
empresas possuem uma cultura. Ela considera a cultura um subsistema
ou uma variável do sistema que ajuda a organização a adaptar-se ao seu
ambiente. Esse enfoque é, no entanto, pragmático e refere-se a “o que a
organização tem”. Ao adotar-se essa abordagem, obtêm-se resultados
prescritivos que sugerem maneiras de melhorar os aspectos observáveis
da organização.
A primeira abordagem de Smircich (1983) distinguia entre
variáveis internas e externas: no primeiro caso, a cultura consiste de uma
força ambiental fundamental, enquanto que no segundo caso a cultura
organizacional é o resultado da expressão de um grupo humano. Por sua
vez, autores como Athos e Pascale (1981), Maidique e Hayes (1984),
O’Reilly (1989) e Barney (1986; 2001), entre outros, procuraram
determinar como a cultura interage com outras variáveis e constitui um
fator chave de sucesso e competitividade. O Quadro 1 apresenta a
evolução da cultura organizacional como uma variável organizacional
conforme descrito por Morcillo, Rodríguez-Antón e Rubio (2006).
67
Quadro 1 – Evolução da cultura organizacional como variável.
Perspectiva
Autores
Selznick
(1957)
Simon (1957)
Handy (1976)
Cultura e
liderança
Pettigrew
(1979)
Schein (1984)
Venís e Nanus
(1985)
Quinn e
McGrath
(1985)
Ponto de vista da análise
O líder possui a arte de criar a imagem da
instituição
reelaborando
materiais
humanos e tecnológicos para criar uma
organização que inclua valores novos e
duradouros.
Utilizando mecanismos da autoridade
organizacional, as instituições treinam e
doutrinam seus membros. O papel do
líder consiste em adaptar as atividades de
indivíduos para a sua/seu. Para este fim, o
líder utiliza processos de coordenação
que
estabelecem
padrões
de
comportamento a serem adotados por
todos os membros do grupo.
Cultura organizacional e liderança devem
analisar o modo como as pessoas se
comportam dentro das organizações e os
jogos de poder existentes.
Fundadores são os criadores de símbolos,
ideologias, línguas, rituais, crenças e
mitos que expressam a vida da
organização.
Uma das funções mais importantes de um
líder é criar, gerenciar e, quando
necessário, destruir uma cultura. É
possível que a única coisa realmente
importante que os líderes fazem seja criar
e gerenciar a cultura, e que o talento do
líder esteja apenas na sua habilidade para
trabalhar com a cultura.
O líder é o “arquiteto social” que
transforma uma organização.
Introduzir o modelo de uma cultura ad
hoc, que é uma ideologia imposta por um
líder carismático, dinâmico, inovador e
intuitivo com foco no crescimento.
Continua...
68
Continuando...
Perspectiva
Autores
Selznick (1948)
Simon (1957)
Cultura,
valores, ética,
sociabilidade,
solidariedade
Rotemberg
(1994)
Goffee e Jones
(1996)
Peters e
Waterman
(1982)
Cultura e
sucesso
Maidique e
Hayes (1984)
Schein (1984)
Kotter e Heskett
(1992)
Cultura e
vantagem
competitiva
Barney (1986;
2001)
O’Reilly (1989)
A administração deve ser eficiente, mas
sem abrir mão da ética, e deve realizar a
sua missão afim de que suas atividades
devem ser úteis para a sociedade.
Todas as empresas constroem sua
própria
cultura,
embora
sejam
influenciadas por outras instituições
tradicionais, como, por exemplo, as
famílias, que são os repositórios de
valores básicos.
Descreve um processo racional, no qual,
por meio da solidariedade, os
funcionários melhoram sua eficiência
coletiva.
A cultura se manifesta por meio da
sociabilidade (ambientes de trabalho que
criam um espírito corporativo) e
solidariedade (objetivos comuns e
interesses mútuos).
Cultura como um fator de sucesso (o
Modelo 7S).
A cultura corporativa é um dos seis
fatores de sucesso que os autores
identificam em empresas de alta
tecnologia.
A escolha do enfoque interdisciplinar
para sintetizar o conhecimento e
explorar sinergias.
Definição de um modelo a partir do qual
deriva uma cultura cuja finalidade é
gerar sucesso a longo prazo.
Cultura organizacional como uma fonte
de vantagem competitiva sustentável.
A cultura contribui para coordenar e
motivar as pessoas dentro da
organização, produzindo benefícios de
custo.
Continua...
69
Continuando...
Perspectiva
Autores
Child (1990),
Hampden,Turner
e Trompenaars
(2000)
Para que interconexões culturais
plenamente deem frutos e obtenham
vantagem competitiva, é necessário
desenvolver uma “gestão intercultural”.
A vantagem de mercado só pode ser
Cultura e
mantida quando baseada em recursos
Mintzberg,
vantagem
originais, que não podem ser imitados.
Ahlstrand e
competitiva
Esses atributos são limitados aos que são
Lampel (1998)
exclusivos para uma organização como
um sistema cultural.
Earley (2003);
A inteligência cultural está relacionada à
Earley e
produção de conhecimento para obter
Peterson (2004) vantagem competitiva.
Definem cinco padrões chave de
Roberts e
comportamento em organizações em
Fusfeld (1981)
processos de inovação.
Cultura e
A interconexão cultural integra a cultura
inovação
original das pessoas com as culturas
Barlett e
adquiridas ou adotadas, combinação que
Ghoshal (1987)
é uma fonte de conhecimento e
inovação.
As características de uma empresa que
geram a criatividade são a cultura e um
Amabile (1997); ambiente de trabalho, o que estimula a
Gurteen (1998)
comunicação e o fluxo de informações
dentro da empresa e entre a empresa e
seu ambiente.
Cultura como uma fonte de inovação é
caracterizado pela forma como a
organização
se
adapta,
pela
flexibilidade, criatividade, capacidade de
Cameron e
viver com a incerteza e informação
Quinn (1999)
ambígua,
ausência
de
poder
Cultura e
centralizado, bem estabelecidas cadeias
inovação
de comando, ênfase na individualidade,
correr riscos e antecipar o futuro.
As subculturas e os critérios nos
Brown e Frame resultados do processo de inovação
(2004)
desempenham um papel essencial na
jornada inovação.
Fonte: Adaptado de Morcillo, Rodríguez-Antón e Rubio (2006).
70
Tendo em vista que não há uma abordagem desta ideia, dividiu-se
a análise de estudos em cinco perspectivas: (1) cultura e liderança, (2)
cultura, valores, ética, sociabilidade e solidariedade, (3) cultura e
sucesso, (4) cultura e vantagem competitiva e (5) cultura e liderança e
cultura e inovação. Este trabalho concentrou-se na análise desta última
perspectiva, que é a mais recente.
No que tange aos aspectos regionais da cultura organizacional, o
caso brasileiro é particularmente oportuno para a legitimidade cultural
local. Caracterizado por ambiguidades e realidades culturais distintas, o
país não pode ser interpretado como culturalmente homogêneo. Não há
um Brasil, mas sim alguns brasis, o que seria pertinente reconhecer. No
campo organizacional, isso é útil para potencializar os recursos e os
resultados organizacionais, bem como para ampliar a compreensão das
organizações e das suas relações com os stakeholders (MUZZIO, 2010).
As organizações que apresentam uma maior capacidade de
reconhecer os códigos culturais regionais aumentam a possibilidade de
ganhar legitimidade cultural local – aqui entendida como a aceitação
tácita e/ou explícita, por parte dos stakeholders locais, das práticas
estratégicas desenvolvidas por uma organização que atua em um
delimitado contexto mercadológico, quando essas práticas forem
alinhadas com os costumes, as práticas e os valores culturais locais
(MUZZIO, 2010). Acerca dessa discussão, Freitas (1997; 2007)
argumenta que, quando o tema da cultura brasileira está em pauta, muito
se discute, pouco se define – considerando a cultura de um país com tais
dimensões territoriais, diferenças regionais gritantes e caracterizado por
uma formação étnica das mais diversas.
2.2.1.1 Aspectos mensuráveis da cultura
Até agora, não há nenhuma resposta definitiva sobre como a
cultura organizacional deve ser avaliada ou medida. Tradicionalmente as
pesquisas de cultura organizacional utilizavam estudos qualitativos, e só
recentemente aplicam-se métodos de pesquisa quantitativa. A decisão de
aplicar métodos qualitativos ou quantitativos pode ser feita com base no
nível cultural a ser analisado (DENISON, 1996; GALLI, 2011).
A mensuração de elementos mais profundos de análise, tais como
valores básicos compartilhados, é difícil de ser realizada por meio de um
questionário padrão. Portanto, a análise qualitativa, como as entrevistas
em profundidade, os estudos de caso e as observações, são mais
71
propensas a produzir resultados significativos. A esse respeito, os dados
culturais são descobertos em vez de medidos (GALLI, 2011). Métodos
de pesquisa quantitativa, baseados em respostas de membros da
organização, são mais adequados para medir a percepção dos membros
da organização sobre suas práticas de organização do trabalho. Deste
modo, métodos de pesquisa quantitativa exploram aspectos no nível
mais superficial da cultura organizacional.
Schein (1992) argumenta que para chegar até os aspectos
inconscientes e implícitos da cultura é necessário um levantamento de
dados até que se consiga uma quantidade de forma a possibilitar padrões
recorrentes. Não é possível afirmar que se está lidando com elementos
culturais até que se consiga observar a repetição de um padrão de
respostas, valores, comportamentos e pressupostos que claramente são
compartilhados e que continuam a ser usados em novas situações. Então
é preciso obter uma quantidade suficiente de dados para começar a ver
os padrões.
Para Schein (1992), a cultura é um fenômeno grupal. Desse
modo, é mais fácil colher informações em grupos, por meio de
perguntas abrangentes sobre diferentes áreas do funcionamento
organizacional, observando-se onde está a conformidade do grupo. De
acordo com Ernst (2002), as opiniões divergentes justificam-se devido a
diferentes perspectivas sobre a cultura organizacional. É importante
lembrar que os opositores da avaliação quantitativa parecem seguir as
conceituações metafóricas da cultura; já os seus defensores adotam a
perspectiva da cultura de gestão comparativa ou a perspectiva de cultura
corporativa.
Entretanto, outros autores, como Alvesson (2002), ao adotarem
uma visão mais interpretativista, questionam se uma empresa realmente
possui uma cultura, e se essa pode ser gerenciável. Portanto, o autor
questiona se é possível estudar a cultura organizacional como uma
variável independente que influencia alguma outra variável, como a
inovação e o desempenho.
Conduzidos pela perspectiva funcionalista e por modelos teóricos
de traços ou perfis culturais, pesquisadores como Hofstede et al.,
(1990), Van Den Berg e Wilderom (2004) e Galli (2011) têm procurado
desenvolver instrumentos quantitativos que permitem mensurar
características identificadas nos modelos teóricos. Segundo Hofstede et
al. (1990), uma vantagem do uso de métodos de pesquisa quantitativa é
que ela torna o campo da cultura organizacional difuso e acessível, até
certo ponto. Este é um aspecto importante para os estudiosos, bem como
72
para profissionais. Em primeiro lugar, as abordagens quantitativas
permitem comparar os resultados de esforços de pesquisas. O acúmulo
de descobertas por meio das culturas organizacionais eventualmente
contribui para o desenvolvimento do conhecimento científico e da teoria
(VAN DEN BERG; WILDEROM, 2004; GALLI, 2011).
A partir da perspectiva de um profissional, a avaliação
quantitativa da cultura organizacional é um instrumento útil para
identificar as lacunas entre o existente e o estado desejado da cultura. É
um instrumento atraente para medir o impacto e/ou o progresso para o
desenvolvimento organizacional ou programas de mudança de cultura.
Além disso, os profissionais podem usar métodos quantitativos para
avaliar as diferentes culturas entre várias unidades de negócios ou criar a
consciência dessas diferenças em caso de fusões e aquisições planejadas
de unidades culturalmente diferentes (HOFSTEDE et al., 1990;
SPARROW, 2001). As diferentes perspectivas de estudiosos e
profissionais podem ser descritas como segue: considerando que os
pesquisadores tentam “medir para saber”, os profissionais “medem para
mudar” (SPARROW, 2001; GALLI, 2011).
Com o intuito de encontrar as diferenças culturais entre as
unidades de negócios de uma empresa ou entre empresas diferentes, é
necessário focar o nível cultural das práticas de trabalho. Isso se deve ao
fato de as organizações geralmente apresentarem mais diferenças nas
práticas do que nos valores básicos compartilhados. Um meio adequado
para analisar a cultura organizacional é, portanto, concentrar-se nas
percepções dos membros da organização sobre as práticas de trabalho da
organização (GALLI, 2011).
Motta e Caldas (1997) destaca as vantagens do método
quantitativo como sendo a velocidade, a versatilidade, o custo, a
objetividade e a precisão. A possibilidade de análises estatísticas existe
quando o pesquisador toma cuidado na construção das hipóteses, na
elaboração dos instrumentos de coleta de dados, na sua validação, no
desenho da amostra e na utilização dos instrumentos de análise
estatística compatíveis com os dados coletados.
2.2.1.2 Mudança da cultura organizacional
A cultura organizacional tem influência sobre a mudança nas
organizações, uma vez que a mudança engloba a transformação de
valores e crenças básicas. No entanto, é difícil mudar as crenças das
73
pessoas, bem como os valores e as atitudes (ARMSTRONG, 1995;
HELLRIEGEL; SLOCUM; WOODMAN, 1998). Tratando-se da
mudança de cultura nas organizações, não há consenso entre os
pesquisadores de que a cultura possa realmente mudar. Mesmo os que
defendem a possibilidade de mudança assumem que esse não é um
processo simples (FREITAS, 1991).
Diferentes argumentos são encontrados na literatura sobre a
possibilidade de a cultura ser alterada, uma vez que a cultura é
indescritível e não pode ser completamente diagnosticada, gerenciada ou
alterada. A cultura da organização é difícil de ser mudada, já que sua
natureza é profundamente enraizada e às vezes há resistência em desistir
de algo que é valorizado e tem funcionado bem no passado (MARTINS;
MARTINS; TERBLANCHE, 2004).
A mudança cultural é a parte mais difícil de uma transformação
cultural, no entanto esse fato é subestimado não só em relação ao tempo,
mas também em relação aos custos envolvidos (DEAL; KENNEDY,
1982). Sempane, Rieger e Roodt (2002) argumentam que não é algo
prático, na medida em que modificar a cultura requer técnicas
complexas e habilidades raras, além do tempo envolvido para entendê-la
e mudá-la. A cultura auxilia as pessoas em tempos difíceis, mantendo o
medo distante. Uma das maneiras de a cultura conseguir isso é
fornecendo estabilidade e continuidade, por isso as pessoas tendem a
resistir à mudança da cultura. Para Stoner e Freeman (1995), uma
dificuldade está em identificar a cultura atual, já que ela decorre dos atos
dos membros da organização e dos relacionamentos que eles
estabelecem no decorrer do tempo.
Schein (1996, p. 12) argumenta que “na prática, o estímulo para a
mudança cultural é originado na necessidade de solucionar problemas
organizacionais. Apenas quando premissas culturais seguem nesta
direção é que a mudança cultural tem condições de nascer”. Schein
(2001, p. 37) defende ainda que “não existe cultura certa ou errada,
melhor ou pior, a não ser em relação ao que a organização está tentando
fazer e ao que o ambiente em que ela opera permite”.
Segundo Freitas (1991), um processo de mudança cultural bemsucedido deve conter o comprometimento de todos, sendo os elementos
externos os principais responsáveis pela mudança, uma vez que eles são
os responsáveis pelo surgimento de novas necessidades na organização.
Hellriegel, Slocum e Woodman (1998) argumentam que a mudança
cultural é possível e afirmam tratar-se de um processo de longo prazo
que muitas vezes leva de cinco a dez anos. Aqueles que entendem o
74
desafio da mudança cultural reconhecem que a tarefa é enorme porque
envolve a criação de sistemas compartilhados de significados que são
aceitos, internalizados e utilizados em todos os níveis da organização
(MORGAN, 2007).
A mudança de cultura está, quase sempre, condicionada a
determinadas situações, entre as quais se destacam: uma situação de
crise, como, por exemplo, o avanço tecnológico; um novo líder que
tenha um conjunto de valores diferentes; uma cultura fraca, ou seja, uma
cultura que não é suportada por todos os funcionários, sendo, portanto,
mais fácil de ser mudada do que a cultura profundamente enraizada;
duas culturas que se fundem, ocorrendo conflito entre os funcionários
sobre como devem se comportar; devolução de uma divisão ou
departamento, por meio do qual uma cultura única e autônoma é criada
(COFFEY; COOK; HUNSAKER, 1994).
A mudança de cultura é muitas vezes associada a perturbações
ambientais que geralmente exigem mudanças mais agressivas de
adequação, e, nessas ocasiões, alterar a cultura pode ser um fator de
sobrevivência da organização (DEAL; KENNEDY, 1982).
Corroborando essa ideia, Harvey e Brown (2001) argumentam que,
devido às rápidas mudanças no ambiente, a cultura organizacional
estática pode não ser eficaz para a nova realidade. Portanto, os gerentes
devem ser capazes de reconhecer quando as mudanças são necessárias e
devem ter habilidades e competências necessárias para implementar
essas mudanças. A Figura 11 ilustra a mudança de foco na cultura
organizacional.
Figura 11 – Mudança de foco na cultura organizacional
Filosofia dos líderes
da organização
Exemplos:
Rigidez (mudar
lentamente);
Reação;
Foco na produção;
Jogo de poder.
Flexível
Necessidade
consumidor
Serviço
Responsivo
Fonte: Adaptado de Martins, Martins e Terblanche (2004).
Qualidade
75
Algumas organizações que buscam mudar sua cultura
concentraram-se nos novos valores culturais e sustentam uma visão
compartilhada orientada para clientes, com menos controle gerencial,
maior tolerância em relação à tomada de risco, ausência de conflitos,
foco na inovação, canais de comunicação abertos e participação na
tomada de decisão (HARVEY; BROWN, 2001).
É oportuno salientar que as mudanças da cultura organizacional
têm impacto sobre a organização, bem como sobre as emoções das
pessoas dentro da organização. Isto posto, é fundamental envolver os
trabalhadores no processo de mudança (por meio, por exemplo, do
esclarecimento coletivo de valores), de modo a trazer a sua compreensão
e aceitação das mudanças que estão sendo introduzidas (MACAULAY;
BLAKELY, 1995; HARVEY; BROWN, 2001).
A adoção de inovações gera mudanças na cultura organizacional.
Fleury (1993) destaca que a inovação tecnológica que se explicita na
adoção de um novo sistema implica mudanças culturais significativas,
de modo que os novos valores têm de ser realmente incorporados à
prática organizacional. Steele e Murray (2004) salientam que tanto o
inovador, que é na realidade um agente de mudança, quanto a inovação
em si irão promover mudanças no ambiente no quais são introduzidos.
As mudanças podem precipitar problemas que afetam a funcionalidade
técnica e comercial do ambiente corporativo.
2.2.2 Inovação
Hoje se repete até a saciedade que a inovação se converteu em
um fator chave de competitividade, demonstrando que as organizações
não podem ignorá-la. No entanto, cabe destacar que esse ponto de vista
não é novo. Schumpeter (1911) já destacava que as empresas ou são
inovadoras ou não sobrevivem, indicando que nenhuma delas irá
permanecer no mercado se não for capaz de modernizar suas
instalações, regenerar seu portfólio de produtos e incorporar novas
tecnologias.
Os termos “inovação” e “invenção” eventualmente causam
confusão, uma vez que as pessoas tendem a entender inovação como
invenção (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2005). Ambos os termos
referem-se a processos criativos envolvendo a aplicação de ideias
existentes para criar uma solução única para um problema (COOPER;
76
1998). No entanto, o conceito de “inovação” tem desempenhado um
papel mais importante na economia do que o conceito de “invenção”.
A distinção entre os temas foi estabelecida a partir dos trabalhos
de Schumpeter, que tratou a inovação como a função essencial do
empresário. Ele não só rejeitou a ideia de que a inovação depende da
invenção de uma forma direta, mas também afirmou que o processo
social que produz inovações é distintamente diferente, “econômica e
sociologicamente”, do processo social que produz invenções (RUTTAN,
1959). A distinção entre “inovação” e “invenção” baseia-se no impacto
econômico decorrente da introdução de produtos no mercado
(SCHUMPETER, 1982).
As invenções, como descobertas científicas, podem permanecer
muito tempo sem utilidade para o mercado, não afetando, desta forma,
um sistema econômico. Uma inovação pode assumir várias formas e não
necessariamente deve ser uma novidade na mesma proporção de uma
invenção. Ela pode ocorrer por meio da aplicabilidade de uma ideia já
existente a uma nova forma de operacionalizá-la ou a uma nova situação
(SCHUMPETER, 1982).
O conceito de inovação de Schumpeter (1934) – ou a realização
de “novas combinações” – é amplo. Ele detalhou seu conceito em cinco
itens: (1) a introdução de um novo bem, (2) a introdução de um novo
método de produção, (3) a abertura de um novo mercado, (4) a abertura
de uma nova fonte de suprimentos e (5) o estabelecimento de uma nova
organização em qualquer ramo, como a criação de um novo monopólio
(NELSON; WINTER, 1982). Para ele, a inovação pode ser definida
como uma ideia, prática ou bem material percebido como novo e de
relevante aplicação. Não implica necessariamente uma grande mudança
tecnológica, uma inovação radical, mas inclui também mudanças de
pequena escala no know-how tecnológico, ou seja, uma melhoria ou
inovação incremental (ZALTMAN; DUNCAN; HOLBEK, 1973;
ROTHWELL; GARDINER, 1985).
A inovação é uma forma de transformar a organização, podendo
ser uma resposta às mudanças no seu ambiente interno ou externo, ou
uma ação preventiva adotada para influenciar o seu ambiente
(DAMANPOUR, 1991). É um processo dinâmico, que exige a entrada
da criatividade para desenvolver novas ideias ou assimilar as existentes
de uma maneira nova, com ênfase em se fazer algo melhor, que pode ser
um produto físico, um serviço, um processo pelo qual os produtos são
produzidos ou os serviços prestados, ou ainda um processo pelo qual as
atividades administrativas são organizadas (ZHUANG, 1995).
77
A inovação pode ser entendida como o uso de um novo
conhecimento tecnológico e/ou de mercado com o objetivo de oferecer
um novo produto ou serviço aos consumidores. Um produto é
considerado novo quando seu valor é baixo e seus atributos são
aperfeiçoados ou inexistentes no mercado (AFUAH, 1998). É o ato ou
efeito de inovar, ou seja, tornar algo novo, renovar, ou introduzir uma
novidade. Em seu sentido mais lato, o termo vem do latim innovare, que
significa “fazer algo novo” (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2005).
Complementando, Afuah (2003) observa que as inovações, em
qualquer âmbito, são as novas ideias que uma organização adota, não
importando se elas já tenham sido adotadas em outras organizações. Em
outras palavras, pode-se entender a inovação como a adoção de uma
ideia já existente que, porém, é nova para a organização que a está
adotando. A inovação é algo que não existia ou alguma coisa que é nova
para determinada situação (ZHUANG; WILIAMSON; CARTER,
1999).
Se a ideia é percebida como nova para as pessoas envolvidas, é
uma inovação, mesmo que possa parecer aos outros uma “imitação” de
algo que existe em outro lugar. Ficam incluídas nessa definição as
inovações técnicas (novas tecnologias, produtos e serviços) e as
inovações administrativas (novos procedimentos, políticas e formas de
organização) (VAN DE VEM, 1986). Para Rogers (2003), a inovação
(innovation) é uma ideia, prática ou objeto que é percebido como novo
por um indivíduo ou outra unidade de adoção.
A inovação, segundo Damanpour (1991), pode ser um novo
produto ou serviço, um novo processo tecnológico em produção, uma
nova estrutura ou sistema administrativo, um novo plano ou, ainda, um
programa relacionado aos membros da organização. Assim, ela é
definida como a adoção de um dispositivo comprado ou produzido
internamente, podendo ser um sistema, programa, processo, produto ou
serviço novo para a empresa adotante. Essa definição é suficientemente
extensa ou ampla para incluir diferentes tipos de inovação para todas as
partes da organização e todos os aspectos da sua operação.
A inovação é a adoção, assimilação e exploração de uma
novidade que agrega valor nas esferas econômica e social; a renovação e
ampliação de produtos, serviços e mercados; o desenvolvimento de
novos métodos de produção e o estabelecimento de novos sistemas de
gestão. É, ao mesmo tempo, um processo e um resultado. Crossan e
Apaydin (2010) realizaram uma revisão sistemática da literatura
publicada nos últimos anos sobre inovação organizacional em que
78
sintetizaram várias perspectivas de pesquisas em um quadro
multidimensional, associando à liderança a inovação como um processo
e a inovação como um resultado. Segundo os autores, a inovação como
um processo sempre precede a inovação como um resultado. Portanto,
essas duas dimensões devem estar separadas.
Dentro da estrutura multidimensional da inovação organizacional
(Figura 12) é apresentada uma categoria definida como “dimensões da
inovação”. Ao analisar as várias dimensões, torna-se evidente que elas
podem ser significativamente organizadas em duas categorias: aquelas
relativas à inovação como um processo e aquelas relacionadas com a
inovação como um resultado. A primeira responde à pergunta “como”,
enquanto a última responde à pergunta “o quê”. Em geral, a visão da
inovação como um processo está pouco desenvolvida na literatura, por
isso o principal foco dos estudiosos é a inovação como um resultado.
A distinção entre a inovação como processo e a inovação como
resultado às vezes é pouco evidente. Sood e Tellis (2005) salientam que
a falta de clareza na separação desses dois enfoques da inovação pode
ser intrinsecamente problemática – e o problema é agravado quando os
resultados da inovação são confundidos com o desempenho do mercado.
Dimensões relativas à inovação como um resultado devem responder às
questões “o quê” ou “que tipo”, tratando especificamente de questões
como Referência, Forma, Magnitude, Tipo e Natureza. A Figura 12
apresenta a estrutura multidimensional da inovação organizacional
proposta por Crossan e Apaydin (2010).
79
Figura 12 – Estrutura multidimensional da inovação organizacional
Liderança
(Nível
individual e
em grupo)
Chief
Executive
Officers –
CEOs; Alta
Direção;
Conselho
de Adm.,
capacid. e
motivação
para
inovar.
Teoria do
Escalão
Superior
Direcionad. Processos de
gerenciais
negócios
(Nível
(Nível de
organizac.)
processos)
Inovação
como um
processo
Inovação
como um
resultado
Forma
Estratégia
Tomada de
Decisão
Nível
Estrutura e
Sistemas.
Gestão de
portfólio
Driver
Alocação
Recursos
Des. &
Implem.
Aprend.
Ges.Conh.
Gestão do
Projeto
Cultura
Organizaci.
RBV e
Capacid.s
Dinâmicas
Magnitude
Direção
Referência
Origem
Comercial
Local
Tipo
Teoria do
Processo
Determinantes da Inovação
Dimensões da Inovação
Fonte: Adaptado de Crossan e Apaydin (2010).
A dimensão Referência estabelece a novidade da inovação como
um resultado, que pode ser novo para a empresa, para o mercado ou
para a indústria. A dimensão Forma está dividida em inovação em
produto ou serviço, inovação em processos e inovação no modelo de
negócio. A dimensão Magnitude indica o grau de novidade do resultado
da inovação em uma referência adequada. Em termos de Magnitude,
estudiosos tendem a distinguir entre inovação incremental e radical
(GOPALAKRISHNAN; DAMANPOUR, 1997). Forma e Magnitude
estão intimamente relacionadas, ou seja: a inovação incremental é
frequentemente associada com a inovação de produto ou processo,
enquanto a inovação radical é mais frequentemente associada com a
inovação do modelo de negócios (CROSSAN; APAYDIN, 2010).
Em termos de Tipo, Gopalakrishnan e Damanpour (1997)
distinguem inovações técnicas (produção de xarope, por exemplo) e
administrativas (contas a receber) que refletem uma distinção mais geral
80
entre a estrutura social e a tecnologia. Inovações técnicas incluem
produtos, processos e tecnologias utilizadas para produzir produtos ou
prestar serviços diretamente relacionados à atividade básica de uma
organização. Por outro lado, as inovações administrativas estão
indiretamente relacionadas às atividades básicas, e mais diretamente
relacionadas aos seus aspectos gerenciais, tais como estrutura
organizacional, processos administrativos e recursos humanos.
Finalmente, a Natureza (tácito ou explícito) pode ser aplicada
tanto a “como” quanto a “o quê”. Enquanto a inovação como um
produto é em grande parte tácito, uma inovação no serviço ou processo
pode permanecer desarticulada. A inovação como um processo e a
inovação como um resultado não são igualmente importantes. O papel
da inovação como um resultado é necessário e suficiente para uma
exploração bem-sucedida de uma ideia, enquanto que a inovação como
um processo é necessário, mas não suficiente. É por isso que a inovação
como um resultado normalmente é a variável chave dependente em
estudos empíricos relacionados com a inovação (CROSSAN;
APAYDIN, 2010).
Para os determinantes da inovação, Crossan e Apaydin (2010)
consideraram três construções meteóricas: Liderança, Direcionadores
Gerenciais e Processos de Negócios (na parte esquerda da Figura 12).
Cada construção pode ser apoiada por uma teoria distinta: Liderança,
pela Teoria do Escalão Superior; Direcionadores Gerenciais, pela Teoria
de Capacidades Dinâmicas; e Processos de Negócios, pela Teoria do
Processo.
A Teoria “Upper Echelon” (alto escalão), de Hambrick e Mason
(1984), tem sido tradicionalmente usada para conectar as características
e comportamentos dos agentes com resultados organizacionais, no
entanto não cobre suficientemente os Direcionadores Gerenciais e os
Processos de Negócios. Por outro lado, a pesquisa Capacidades
Dinâmicas, de Eisenhardt e Martin (2000), Prahalad e Hamel (1990) e
Teece, Pisano e Shuen (1997), está preocupada com recursos e
capacidades organizacionais, mas é insuficiente para integrar
plenamente o papel do agente ou investigar como os processos
organizacionais transformam entradas em saídas, que é a esfera da
Teoria do Processo organizacional (VAN DE VEM; POOLE, 1995).
Portanto, cada uma dessas teorias requer uma base teórica distinta.
Liderança é uma dimensão que consolida o nível individual e o
nível em grupo. Alguns estudos indicam que os executivos são
responsáveis por entre 5% e 20% da variação da rentabilidade da
81
empresa (CROSSLAND; HAMBRICK, 2007). São importantes não só
o seu apoio e orientação em promover iniciativas inovadoras na fase
inicial de criação, uma vez que contribuem para a interação efetiva entre
os membros do grupo (WEST et al., 2003), mas igualmente a sua
capacidade de criar condições para a posterior implementação da
inovação (MUMFORD; LICUANAN, 2004).
A construção dos Direcionadores Gerenciais pode ser mais bem
conceituada usando a RBV (Resource-Based View) relacionada ao
desempenho, focando os recursos organizacionais. Para Barney (2001),
três conceitos são fundamentais para a RBV: (a) recursos da empresa:
todos os ativos, capacidades, processos organizacionais, atributos da
empresa, informações e conhecimentos controlados pela empresa que a
permitem conceber e implementar estratégias que melhorem a sua
eficiência e efetividade; (b) vantagem competitiva: pode-se dizer que
uma empresa tem uma vantagem competitiva quando ela implementa
uma estratégia de criação de valor que não é implementada
simultaneamente por nenhuma outra empresa concorrente; e (c)
vantagem competitiva sustentada: ocorre quando os benefícios da
vantagem competitiva da empresa não podem ser obtidos por um
concorrente, pela impossibilidade de implementar a mesma estratégia
que os produziu.
Existem cinco tipos de Direcionadores Gerenciais: (a) missão,
objetivos e estratégias; (b) estruturas e sistemas; (c) alocação de
recursos; (d) aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento;
(e) cultura organizacional. Missão, objetivos e estratégias estabelecem a
direção para a organização seguir. Recursos físicos e financeiros,
estrutura organizacional e sistemas de gestão e comunicação fornecem o
suporte necessário para as práticas de gestão. Aprendizagem
organizacional, ferramentas de gestão do conhecimento e cultura
organizacional ajudam a manter os processos de inovação (CROSSAN;
APAYDIN, 2010).
2.2.2.1 Tipos de inovação
É essencial que as organizações consigam diferenciar os tipos de
inovação às quais estão propensas para adequar o comportamento
organizacional e identificar os respectivos pontos fortes e fracos no seu
desenvolvimento. Os tipos de inovação citados mais frequentemente na
literatura são identificados como inovação administrativa, tecnológica,
82
produto, processo, radical e incremental. Pesquisadores agrupam esses
tipos de inovação em administrativa e tecnológica, produto e processo, e
radical e incremental. O objetivo é facilitar a descrição de uma tipologia
(ROWE; BOISE, 1974; DAFT, 1978; KIMBERLY; EVANISKO, 1981;
DAMANPOUR, 1991; TIDD; BESSANT; PAVITT, 2005).
Inovações administrativas e tecnológicas culminam em processos
diferentes de tomada de decisão por parte das organizações. A inovação
tecnológica está relacionada basicamente ao processo de produção
tecnológico de produtos e serviços. A inovação administrativa está
relacionada com a estrutura da organização e seus processos
administrativos, ou seja, numa dimensão gerencial (KNIGHT, 1967;
DAFT, 1978; KIMBERLY; EVANISKO, 1981; DAMANPOUR;
EVAN, 1984).
A inovação de produto ou processo tem sido frequentemente
utilizada pelas organizações com o objetivo de obter diferenciais
competitivos (ETTLIE, 1983; HULL, HAGE; AZUMI, 1985;
ZHUANG; WILIAMSON; CARTER, 1999). Produtos inovadores são
produtos ou serviços criados com o objetivo de atender as necessidades
encontradas no mercado para satisfazer necessidades de clientes
(KNIGHT, 1967; UTTERBACK; ABERNATHY, 1975; JONASH;
SOMMERLATTE, 2001).
A inovação no processo, por sua vez, é compreendida como os
elementos que são agregados ao processo de operações, adição de
materiais, tarefas, instrumentos ou fluxo de determinados mecanismos
na produção, na distribuição de produtos ou na prestação de serviços
(KNIGHT, 1967; UTTERBACK; ABERNATHY, 1975; JONASH;
SOMMERLATTE, 2001). O elemento fundamental para a diferenciação
dos conceitos relativos a inovações em processos e organizacionais é
que as primeiras estão ligadas a novos equipamentos, softwares, técnicas
ou procedimentos; as segundas, principalmente com as pessoas e com a
organização do trabalho (OCDE, 2005).
Qualquer organização, seja de fabricação de produtos ou
prestação de serviços, pode ser vista como um processo que transforma
entradas (por exemplo, matérias-primas e competências) em saídas (por
exemplo, produtos tangíveis ou serviços intangíveis). Em relação a isso,
segundo Zhuang, Wiliamson e Carter (1999), uma inovação pode ser um
dos seguintes processos:
1.
Inovação de saída: inovação em produtos, serviços,
embalagem e entrega.
83
2.
Inovação de entrada: inovação nos materiais utilizados,
origem e modo de fornecimento.
3.
Inovação no processo: inovação em tecnologias de
processos, habilidades e técnicas, sistemas organizacionais e
processos administrativos, que estão envolvidos na transformação
de entradas em saídas.
Dos vários tipos de inovação, a de produto é a mais familiar ao
consumidor, porque é isso que eles pagam. Embora possa ser menos
conhecida dos clientes, a inovação de processo não é certamente um
conceito novo para os fabricantes ou prestadores de serviços
(ZHUANG; WILIAMSON; CARTER, 1999). A inovação de produto
reflete a mudança no produto ou nos serviços oferecidos pela
organização (UTTERBACK, 1994). A inovação de produto consiste em
explorar com sucesso novos conhecimentos (AMABILE et al., 1996).
Novos produtos são fundamentais para o crescimento e a
prosperidade da organização moderna (COOPER; KLEINSCHMIDT,
1991; SHEPHERD; AHMED, 2000). O desenvolvimento de produtos é,
assim, uma potencial fonte de vantagem competitiva para muitas
organizações (BROWN; EISENHARDT, 1995). A difusão de
tecnologia também é preponderante na inovação de produto. Parte da
inovação de produto na indústria brasileira é de produtos novos para a
organização e apenas uma pequena proporção é de produtos novos para
o mercado (PROCHNIK; ARAÚJO, 2005). A inovação de produto é um
processo que inclui o projeto técnico, P&D, gestão de produção e
atividades envolvidas na comercialização de um produto novo (ou
melhor) (ALEGRE; LAPIEDRA; CHIVA, 2006; CHIVA; ALEGRE;
LAPIEDRA, 2007).
As inovações podem ser radicais e incrementais. O fator decisivo
em distinções tradicionais entre as duas é o grau de mudança estratégica
e estrutural a que a empresa deve se submeter para acomodar a inovação
em questão. As mudanças incrementais melhoram e ampliam a
tecnologia subjacente e reforçam, assim, a ordem técnica estabelecida
(TUSHMAN; ANDERSON, 1986; COOPER; 1998). Inovações
radicais, por sua vez, representam os avanços mais significativos e
alteram de forma revolucionária a organização. Como as mudanças
nesse tipo de inovação são maiores, consequentemente haverá mais ricos
para a organização (COOPER; 1998). A inovação radical pode ser
definida como um campo repleto de incertezas técnicas e de mercado
(LEIFER; O’CONNOR; RICE, 2001).
84
A inovação radical pode ser caracterizada como um produto,
processo ou serviço que apresenta características de desempenho sem
precedentes ou características já conhecidas que, porém, originam
melhoras significativas de desempenho ou custo transformando os
mercados existentes ou criando novos mercados (LEIFER;
O’CONNOR; RICE, 2001).
Nos últimos anos se deu mais ênfase à inovação incremental e
menos atenção foi despendida à inovação radical ou revolucionária.
Como resultado, muito se conhece sobre a implementação da inovação
incremental, ao passo que a inovação radical é ainda pouco
compreendida (UTTERBACK, 1994; CHRISTENSEN, 1997; HAMEL,
2000; LEIFER; O’CONNOR; RICE, 2001).
Na cadeia produtiva têxtil e de confecções, a tecnologia
desenvolvida costuma ser incremental e diz respeito à velocidade e à
escala das máquinas e equipamentos, principalmente na fiação e na
tecelagem/malharia, além da inserção de tecnologias de informação
como o Computer-Aided Design (CAD) e o Computer-Aided
Manufacturing (CAM) (por exemplo, máquinas industriais que
imprimem o desenho direto nos tecidos) (COSTA; ROCHA, 2009).
2.2.2.2 Desenvolvimento de novos produtos
O sucesso da inovação do produto está arraigado nas fases
iniciais do ciclo de vida do produto (CLARK; WHEELWRIGHT, 1993;
BROWN; EISENHARDT, 1995). O sucesso de novos produtos e
serviços é fundamental para muitas organizações, uma vez que a
inovação de produtos é parte de estratégias implementadas pelas
organizações como meio de adequação às mudanças em mercados,
tecnologias ou na competição (DOUGHERTY; HARDY, 1996).
No desenvolvimento de novos produtos, as organizações se
deparam com algumas incertezas, entre as quais as incertezas técnicas
de mercado. As incertezas técnicas referem-se a pontos acerca da
validade do conhecimento científico subjacente, dos bons resultados da
tecnologia usada, das especificações técnicas do produto e de questões
relativas ao ramp-up (evolução do produto). As incertezas de mercado
envolvem aspectos relacionados a necessidades e desejos do
consumidor, seja em forma da interação já existente ou latente entre o
consumidor e o produto proposto, seja em forma de estratégias de venda
e distribuição (LEIFER; O’CONNOR; RICE, 2001).
85
A relevância do desenvolvimento de novos produtos e processos
não se limita apenas as indústrias destinadas a novas descobertas
cientificas e com elevados gastos em P&D. Os motivos que existem por
trás do desenvolvimento de novos produtos e processos são mais gerais.
Wheelwright e Clark (1992) destacam três pontos:
1.
A intensa concorrência internacional – em qualquer
indústria, o número de organizações capazes de competir em
âmbito internacional tem aumentado consideravelmente. O
comércio mundial tem se expandido e os mercados internacionais
tornaram-se mais acessíveis. Como consequência, a concorrência
tem se tornado mais intensa, rigorosa e agressiva
(WHEELWRIGHT; CLARK, 1992).
2.
Mercados com demandas fragmentadas – os consumidores
se tornaram mais sofisticados e exigentes. Os níveis de
desempenho sem precedentes em outra época, agora são um
padrão exigido. A maior sofisticação dos consumidores significa,
por um lado, que estão mais sensíveis a nuances e diferenciais
nos produtos, e por outro lado, que são especialmente atraídos por
produtos que oferecem soluções a seus problemas e necessidades
particulares. Como consequência, a variedade de produtos tem
aumentado significativamente, e os lotes de produção têm
reduzido (WHEELWRIGHT; CLARK, 1992).
3.
Diferentes tecnologias e em rápida mutação – a crescente
intensidade e profundidade do conhecimento científico e
tecnológico criaram novas opções para ajustarem-se as
necessidades de um mercado mais diverso e mais exigente. O
desenvolvimento de novas tecnologias e o melhor entendimento
das tecnologias existentes aumentam a variedade de possíveis
soluções para as funções de engenharia e marketing na criação de
novos produtos. (WHEELWRIGHT; CLARK, 1992).
Brown e Eisenhardt (1995) identificaram três correntes de
pesquisa diferenciadas na literatura sobre desenvolvimento de produtos:
(a) planejamento racional; (b) rede de comunicação; (c) solução
disciplinada de problemas. A pesquisa dentro de cada uma delas é
teórica e metodologicamente semelhante.
86
2.2.2.2.1
Desenvolvimento de produtos como plano racional
A perspectiva de plano racional enfatiza que o sucesso do
desenvolvimento de produto é o resultado de uma série de ações, como:
a) cuidadoso planejamento de um produto com qualidade superior para
um mercado atrativo; b) execução desse plano por uma competente e
bem coordenada equipe multifuncional que opera com o (c) apoio da
alta direção. O foco dessa corrente é descobrir quais das muitas
variáveis independentes estão correlacionadas com o sucesso financeiro
de um projeto de desenvolvimento de produto (BROWN;
EISENHARDT, 1995).
Os estudos dessa corrente são muitas vezes exploratórios, e sua
perspectiva é ampla. Normalmente, os pesquisadores reúnem
questionários ou possivelmente entrevistas para identificar as razões do
sucesso ou fracasso de um novo produto, usando um amplo conjunto de
fatores internos e externos. No entanto, as correlações observadas com
sucesso são geralmente limitadas, e as conclusões significativas muitas
vezes não são relatadas (BROWN; EISENHARDT, 1995).
De acordo com essa corrente de investigação, as probabilidades
de sucesso de um novo produto se ampliam quando esse produto oferece
vantagens em relação aos demais produtos existentes no mercado,
quando é destinado a um mercado atrativo e quando é desenvolvido por
meio de uma excelente organização interna. A organização interna diz
respeito às atividades de pré-desenvolvimento cuidadosamente
planejadas, à execução do desenvolvimento de produtos por equipes
multifuncionais competentes e bem coordenadas que sabem aproveitar
as competências da empresa, e a um significativo apoio da alta direção
(BROWN; EISENHARDT, 1995).
Esta abordagem indiscriminada leva a uma visão geral do
processo de desenvolvimento de novos produtos que enfatiza as
características do produto, a organização interna e o mercado. No
entanto, ela apresenta algumas limitações metodológicas, como a
utilização excessiva de análise fatorial, das análises bivariadas e de
fontes de informação primárias. A pesquisa nessa corrente não se
preocupa em ligar os resultados com a teoria e com as pesquisas
anteriores (BROWN; EISENHARDT, 1995; ALEGRE, 2003). A Figura
13 apresenta um escopo sobre o desenvolvimento de produtos como
plano racional.
87
Figura 13 – Desenvolvimento de produtos como plano racional
Composição da Equipe
- Multifuncional
Organização do Trabalho da equipe
- Planejamento
Processo da Equipe
- Comunicação entre Funções
Alta Direção
- Apoio
Eficácia do Produto
- Ajuste com as necessidades do mercado
(vantagens únicas, qualidade, custo,
conceito claro).
- Ajuste com as competências da
Mercado
empresa
- Elevado crescimento, baixa competição
Desempenho
- Benefícios
- Receitas
- Cota de mercado
Clientes
- Envolvimento
Fornecedores
- Envolvimento
Fonte: Adaptado de Brown e Eisenhardt (1995).
Na Figura 13 pode-se observar de forma resumida as principais
relações de causa-efeito entre os diferentes aspectos do planejamento
racional do processo de desenvolvimento e o desempenho financeiro do
projeto.
2.2.2.2.2
Desenvolvimento de produtos como rede de comunicação
Esta corrente de investigação evoluiu a partir do trabalho pioneiro
de Allen (1971). A premissa subjacente é que tanto a comunicação entre
membros da equipe como a comunicação com agentes externos
contribui para o melhor resultado das equipes de desenvolvimento, ou
seja, quanto melhor for a comunicação interna e externa, melhor será o
resultado do processo de desenvolvimento de produtos (BROWN;
EISENHARDT, 1995).
88
Em contraste com a primeira perspectiva, esse fluxo é
estritamente focado em uma variável independente – a comunicação.
Assim, ao contrário do plano racional, esses estudos enfatizam a
profundidade, não enfocando a amplitude. Trata-se de olhar a “caixa
preta” da equipe de desenvolvimento, incluindo aspectos políticos e de
processamento da informação. O resultado é uma compreensão teórica
de um segmento restrito do fenômeno. Nesse caso, também há maior
sofisticação metodológica, com maior número de respondentes e com o
uso de análise multivariada (BROWN; EISENHARDT, 1995).
Os primeiros resultados empíricos desses estudos centraram-se no
fluxo de informações nas comunicações. Os resultados dos estudos de
Katz e Tushman (1981) destacaram a importância da comunicação
externa para o sucesso do projeto. Esses estudos identificaram a
presença de gatekeepers (indivíduos com alto desempenho em funções
comunicativas que exercem influência devido ao seu alto grau de
conhecimento técnico e forte relacionamento pessoal, interno e externo à
empresa). Os gatekeepers introduzem as informações na organização e
as divulgam para os membros tanto da equipe como da área funcional.
Katz e Tushman (1981) identificaram que as equipes de
desenvolvimento que dispunham de gatekeepers obtinham melhores
resultados (ALLEN, 1971; BROWN; EISENHARDT, 1995).
Outros estudos, como o de Ancona e Caldwell (1990; 1992a,
1992b), enfocaram a comunicação externa, identificando-a como
positivamente correlacionada com o êxito do projeto. Verificaram
também que os membros da equipe se comunicam mais com aqueles
agentes externos que têm um perfil funcional similar. Assim, é possível
concluir que se se aumentar o número de funções representadas na
equipe, maior será a sua comunicação externa de forma global,
melhorando o seu desempenho.
Da mesma forma, houve interesse na comunicação interna entre
os membros da equipe. Keller (1986) identificou que a coesão interna do
grupo pode contribuir para um desempenho melhor. Dougherty (1990)
estudou as barreiras que impedem a comunicação multifuncional.
Indivíduos de diferentes departamentos compreendiam diferentes
aspectos do desenvolvimento do produto de diferentes maneiras. Essas
diferenças implicavam diferentes interpretações, inclusive quando se
tratava da mesma informação. A autora observou que nos casos de
novos produtos exitosos, os trabalhadores de uma equipe multifuncional
combinavam suas perspectivas de forma totalmente interativa. O
contrário ocorria nos casos de fracasso, quando os trabalhadores
89
seguiam um processo sequencial entre os grupos funcionais, de forma
que cada ponto de vista departamental era dominante em uma fase
particular do projeto (BROWN; EISENHARDT, 1995). A Figura 14
mostra o desenvolvimento de produtos como rede de comunicação.
Figura 14 – Desenvolvimento de produtos como rede de comunicação
Composição da
equipe
- Gatekeepers
Comunicação interna da equipe
- Elevada
- Experimental
- Interativa
- Não rotineiras
DESEMPENHO
- Várias medidas,
geralmente
perceptivas
Líder do projeto
- Poder
Comunicação externa da equipe
Fonte:
- Elevada
- Coordenação de tarefas de
embaixadores
A Figura 14 apresenta as principais relações contrastadas por esta
corrente entre a comunicação dentro e fora da equipe de
desenvolvimento e desempenho.
2.2.2.2.3
Desenvolvimento de produtos como processo de solução
disciplinada
A perspectiva de solução disciplinada de problemas evoluiu a
partir de estudos sobre o desenvolvimento de produtos japoneses como
os de Imai, Ikujiro e Takeuchi (1985) e Quinn (1985). O sucesso do
desenvolvimento de produtos consistia em alcançar um equilíbrio entre
a resolução de problemas relativamente autônoma por parte da equipe de
desenvolvimento e a disciplina imposta por um bom líder na
organização. O resultado é um rápido processo de desenvolvimento
produtivo e um conceito de produto de alta qualidade (BROWN;
EISENHARDT, 1995).
90
Em comparação com a abordagem do planejamento racional, a
corrente de solução disciplinada de problemas é mais específica quanto
à organização do trabalho e está mais centrada no processo de
desenvolvimento e no conceito de produto do que no sucesso financeiro.
Ao contrário do enfoque da rede de comunicação, a corrente de solução
disciplinada de problemas visa a uma perspectiva mais ampla e leva em
consideração o papel dos fornecedores e da alta direção no processo de
desenvolvimento (BROWN; EISENHARDT, 1995; ALEGRE, 2003). A
Figura 15 apresenta o desenho de desenvolvimento de produtos como
processo de solução disciplinada de problemas.
Figura 15: Desenvolvimento de produtos como processo de solução
disciplinada de problemas.
Fornecedores
- Envolvimento
- Multifuncional
Organização do
Trabalho da Equipe
- Planejamento e
Sobreposição
Versus - Interação,
frequentes revisões.
Processo de
Trabalho em Grupo
Líder do Projeto
- Poder – Visão Habilidades
Gerenciais
Desemp. Processo
- Velocidade
- Produtividade
- Comunicação
Interna
Eficácia do Produto
- Integridade do produto
Alta Direção
- Controle Sutil
A Figura 15 apresenta as principais ligações da corrente de
desenvolvimento de produtos como processo de solução disciplinada de
problemas. As três correntes descritas anteriormente evoluíram a partir
de diversas fontes e enfocam diferentes aspectos do desenvolvimento do
91
produto. A perspectiva do plano racional contribui com uma visão mais
ampla do desenvolvimento de produto, incluindo a equipe, alta direção,
eficácia do produto, clientes, mercados e fornecedores para predizer o
sucesso financeiro.
A perspectiva de solução de problemas tem uma visão mais
profunda, focada no processo do desenvolvimento real do produto, ou
seja, aspectos que contribuem para um melhor processo no
desenvolvimento do produto. A perspectiva da rede de comunicação é
mais estreita, centrando-se em um aspecto mais específico, embora
importante, do processo de desenvolvimento de produtos, que é a
comunicação interna e externa realizada pelos membros da equipe de
projeto (BROWN; EISENHARDT, 1995). A Figura 16 apresenta um
resumo das relações entre os diferentes aspectos do processo de
desenvolvimento de produtos, com seus resultados.
Figura 16: Desenvolvimento de produtos como processo de solução
disciplinada de problemas
Mercado
- Tamanho Crescimento
- Baixa
Competição
Fornecedores
- Envolvimento
- Multifuncional
- Gatekeepers *
- Experiência Moderada
Organização do
Trabalho da Equipe
- Planejamento e
Sobreposição
Versus – Interação e
frequentes revisões
Líder Projeto
Trabalho em Grupo
- Poder - Visão
- Habilidades;
- Comunicação Interna
Gerenciais
- Comunicação Externa
Alta Direção
- Suporte
- Controle sutil
Desempenho
do Processo
- Velocidade
- Produtividade
Desempenho
Financeiro
- Lucro
- Receita
Eficácia do - Participação de
Mercado
Produto
- Ajuste com
necessidades
de mercado
- Alinha-se
as competê.
da empresa.
Cliente
- Envolvimento
ELEMENTOS
EQUIPE DE PROJETO
DE APOIO
RESULTADOS
92
Na Figura 16, as setas indicam o sentido das inter-relações – as
setas em negrito e legendas em itálico representam achados consistentes
e robustos, que foram sustentados empiricamente. Os resultados
restantes são relações comprovadas, mas com algumas limitações.
A ideia de organização por trás do modelo na Figura 16 é que há
vários atores cujas ações influenciam o desempenho do produto.
Especificamente, Brown e Eisenhardt (1995) argumentam que: (a) a
equipe do projeto, o líder, a alta gerência e os fornecedores afetam o
desempenho do processo (velocidade e produtividade no
desenvolvimento do produto); (b) o líder do projeto, os clientes e a alta
gerência afetam a eficácia do produto (ajuste do produto com
competências da empresa e necessidades do mercado); e (c) a
combinação de um processo eficiente com um produto eficaz e com um
mercado amplo garante o sucesso financeiro do produto (ou seja, receita,
rentabilidade e quota de mercado).
2.2.3 Interligação dos temas cultura organizacional e inovação
Martins, Martins e Terblanche (2004) destacam que a cultura
organizacional afeta a inovação na medida em que soluções criativas são
incentivadas, apoiadas e implementadas. Uma vez que a organização
consegue adotar determinada cultura organizacional, esta pode ter
melhores resultados nos processos de inovação. Essa melhoria é
condicionada por sua cultura (KNOX, 2002; DOBNI, 2008). Com o
intuito de inovar e adotar o progresso tecnológico com sucesso, as
empresas têm de cumprir determinados requisitos em termos de
comportamento interno e relações externas (TYLECOTE, 1996).
A cultura organizacional que facilita o desenvolvimento de
processos inovativos é denominada, na literatura, de “cultura da
inovação”. Dada a importância crescente da inovação nos contextos
empresariais e a busca por vantagens competitivas diferenciadas, uma
cultura organizacional que facilite esses processos torna-se fator
estratégico para que a organização alcance seus objetivos (JAMROG;
OVERHOLT, 2004).
Uma subcultura importante para a organização ou unidade de
negócios é a da cultura de inovação. Até agora, porém, não há uma
definição clara do termo “cultura de inovação”. No entanto, Galli
(2011), com base na discussão sobre a cultura organizacional e seus
93
diferentes níveis, ou seja, valores básicos compartilhados, normas e
práticas, definiu a cultura de inovação desta maneira:
1. Em toda a organização partilham-se valores básicos que apoiam a
inovação;
2. Em toda a organização as normas são focadas para a inovação.
3. Práticas perceptíveis são orientadas para a inovação (artefatos e
comportamentos).
Wieland (2004), em uma abordagem ampla, define a “cultura de
inovação” como as instituições (normas, valores, formal e informal) que
têm uma influência significativa sobre como os atores envolvidos em
um processo de inovação percebem os desafios econômicos e técnicos, e
lhes fornecem estratégias para enfrentar esses desafios.
De acordo com Tushman e O’Reilly (1997), a cultura
organizacional está no centro da inovação da organização. Os elementos
básicos da cultura organizacional (os valores partilhados, crenças e
comportamento esperado dos membros de uma organização)
influenciam a criatividade e a inovação de duas maneiras.
A primeira é por meio dos processos de socialização nas
organizações, os indivíduos aprendem qual comportamento é aceitável e
como as atividades devem funcionar. As normas desenvolvidas são
aceitas e partilhadas pelos indivíduos. De acordo com essas normas, as
pessoas vão fazer suposições sobre se o comportamento criativo e
inovador faz parte do modo como a organização atua (TESLUK; FAAR;
KLEIN, 1997).
A segunda é referente aos valores básicos, pressupostos e crenças
se tornam promulgados em formas estabelecidas de comportamentos e
atividades e são refletidos nas estruturas, políticas, práticas de gestão e
procedimentos. Essas estruturas e outros fatores impactam diretamente a
criatividade no ambiente de trabalho – por exemplo, fornecendo suporte
de recursos para promover o desenvolvimento de novas ideias
(TESLUK; FAAR; KLEIN, 1997). Dessa maneira, os indivíduos
percebem o que é considerado valioso e como eles devem agir no local
de trabalho.
Segundo Ahmed (1998), em organizações com altas taxas de
inovação, a alta gerência fornece suporte emocional e financeiro,
assegurando avaliações acuradas e realistas sobre o mercado. A alta
gestão garante ainda que os projetos de inovações recebam o apoio
necessário de todos os níveis da organização e que os sistemas estejam
94
estabelecidos de tal forma que cada inovação passe por um
acompanhamento cuidadoso antes da sua efetiva implementação.
Somente quando os funcionários veem as coisas acontecendo e
essas coisas os levam em direção à inovação é que eles começam a
internalizar os valores da inovação (AHMED 1998). Estudos anteriores,
como os de Ulijn e Weggeman (2001) e Westwood e Low (2003), têm
demonstrado que a inovação exige condições específicas (meios para
inovador); nesse aspecto a cultura é considerada um importante
determinante da inovação.
O bom desempenho da cultura de inovação depende do grau de
consenso existente entre os valores, convicções e padrões de
comportamento adotados pelos diferentes membros e grupos sociais que
compõem a organização. Quanto aos aspectos em torno dos quais esses
valores devem ser compartilhados – convicções e padrões de
comportamentos vigentes em uma empresa comprometida com as novas
tecnologias e a inovação –, cabe destacar que eles devem ser ligados, em
primeiro lugar, ao estilo corporativo, à direção e gestão dos recursos
humanos e à aprendizagem organizacional (MORCILLO, 2007).
Se o estudo desses três aspectos (estilo corporativo, direção e
gestão dos recursos humanos, e aprendizagem organizacional) ajuda a
observar como a organização resolve seus problemas de integração
interna para ser potencialmente mais rica e como ela administra seu
próprio espaço social, convém, em segundo lugar, oferecer atenção
especial ao tipo de vigilância tecnológica que revela como a
organização, entendida como espaço social, se relaciona com o seu
entorno (MORCILLO, 2007). O Quadro 4 apresenta os aspectos e
elementos de uma cultura de inovação para a organização.
95
Quadro 2 – Aspectos e elementos de uma cultura de inovação.
Aspectos
construtivos da
cultura de
inovação
Principais elementos que definem e delimitam os
aspectos da cultura de inovação
– Desenvolver habilidades de liderança.
– Definir o projeto da organização.
– Adotar um estilo de gestão participativo.
Estilo
– Assumir os riscos inerentes à inovação.
corporativo
– Não punir falhas em inovação.
– Premiar sucessos em inovação.
–Identificar as barreiras à inovação de maneira
antecipada.
– Ter claro “de onde viemos, o que fazemos e sabemos,
onde estamos, para entender aonde estamos indo”
(competências pessoais).
– Promover atitudes proativas.
Direção e gestão
– Promover a motivação das pessoas.
dos recursos
– Aperfeiçoar e aprimorar o capital humano da empresa.
humanos
– Explorar a experiência, competências e habilidades
dos indivíduos (capacidade pessoal).
– Incentivar a criatividade.
– Compartilhar conhecimentos passando de inteligência
individual para inteligência coletiva.
– Incentivar o trabalho em equipe.
– Estruturar os processos de inovação em torno dos
grupos com base na interdisciplinaridade.
Aprendizagem
– Integrar as subculturas que emergem na organização.
organizacional
– Refutar os processos de inovação de natureza linear
que não contemplam efeitos de retroalimentação.
– Desenhar estruturas organizacionais flexíveis e
integradas.
– Buscar, detectar, obter e divulgar internamente
informações procedentes do ambiente científico e
tecnológico.
– Avaliar as informações e sinais relevantes procedentes
Vigilância
do ambiente externo.
tecnológica
– Identificar quais tecnologias podem ter maiores
impactos econômicos para a empresa.
– Averiguar o possível surgimento de novos produtos e
concorrentes.
– Analisar informações para a tomada de decisão.
Fonte: Adaptado de Morcillo (2007).
96
Entre os estudos destinados a avaliar a cultura de invocação podese citar o trabalho de Roberts e Fusfeld (1981), que define cinco padrões
chave de comportamento de organizações em processos de inovação.
Esses cinco padrões incluem (a) o gerador de ideias, que possui
profundo conhecimento em um ou dois campos e é excelente na
resolução de problemas, (b) o empreendedor, que vende as novas ideias
para os outros, (c) o gerente do programa, que lidera a equipe, planeja e
organiza o projeto, (d) os gatekeepers, que por meio de contatos
pessoais, viagens, ou a literatura se mantêm informados sobre os
desenvolvimentos externos em tecnologia, marketing e fabricação, e (e)
o patrocinador, que fornece acesso à base de poder na organização e age
como uma caixa de ressonância para o líder e outros membros do
projeto.
Barlett e Ghoshal (1987) evidenciaram que a interconexão
cultural integra a cultura original das pessoas com as culturas adquiridas
ou adotadas – esta combinação é uma fonte de conhecimento e
inovação. Russell e Russell (1992) verificaram empiricamente a
conexão entre cultura e inovação medindo o efeito dos valores culturais
sobre os resultados inovadores. Os autores argumentam que a incerteza
e a complexidade inerentes à inovação sugerem que a confiança dos
funcionários na administração é fundamental para o desenvolvimento de
uma cultura favorável à inovação, porque a confiança torna as pessoas
capazes de assumir riscos, sem medo do fracasso. Os sistemas
organizacionais devem fornecer recompensas e reconhecimento para o
trabalho criativo.
Tushman e O’Reilly (1997) identificaram a cultura como um dos
fatores mais importantes na gestão da inovação. Portanto, é preciso uma
cultura com estilo de gestão mais participativo, em que a comunicação e
o trabalho em equipe são incentivados, com flexibilidade estrutural, com
funcionários habilitados, e em que a assunção de riscos e falhas
ocasionais são tolerados. Com a combinação certa desses fatores, a
inovação tem potencial para se desenvolver.
Nessa linha de raciocínio, Gundling (1999) enfatiza que, para
poder gerenciar com sucesso inovações técnicas, é necessário que a
cultura organizacional tenha algumas características. Entre essas
características, o autor cita os heróis, a liberdade, a atividade, a
antecipação e a persistência, tirando proveito das falhas e se divertindo
no trabalho. Os heróis servem para mostrar que é possível conseguir
sucesso na promoção de novas ideias e no início de novos negócios. “Se
97
você fizer, você poderá ser reconhecido e recompensado” (GUNDLING,
1999, p. 79).
Cameron e Quinn (1999) desenvolveram um modelo teórico com
vistas ao diagnóstico e gerenciamento da cultura organizacional. O
modelo foi desenvolvido a partir de uma pesquisa empírica, de modo a
garantir um alto grau de congruência com os esquemas mediante os
quais as pessoas nas organizações estabelecem as formas como pensam
seus valores e premissas, e os modos como processam as informações.
Os resultados originaram um modelo denominado Competing Values
Framework, com quatro dimensões: Hierarquia (orientação interna com
estabilidade), Clã (orientação interna com flexibilidade), Mercado
(orientação externa e estabilidade) e, por fim, Adhocracia (orientação
externa e flexibilidade).
Segundo o modelo de Cameron e Quinn (1999), a Adhocracia é
um tipo de cultura voltada para a inovação. A cultura como uma fonte
de inovação é caracterizado pela maneira como a organização se adapta,
pela flexibilidade, criatividade, capacidade de viver com a incerteza e
informação ambígua, ausência de poder centralizado, bem estabelecidas
cadeias de comando, ênfase na individualidade, exposição a riscos e
antecipação do futuro. Os autores salientam que nenhum dos quatro
perfis pode ser percebido como ideal para qualquer tipo de situação. Os
fatores contingenciais influenciam o tipo de cultura organizacional que
será mais apropriado para aquela situação.
Com base em estudos sobre um grupo de empresas mexicanas,
Corral (1993) buscou explorar, por meio da análise dos fatores que
contribuem para a formação da empresa e da explicação social em torno
dos seus processos de trabalho, em que medida a inovação tecnológica
tem significado dentro da fábrica. O autor concluiu que por meio de
fatos cotidianos que podem parecer irrelevantes pode-se analisar as
formas e os delineamentos culturais de uma empresa. Na medida em que
a cultura tem a ver com as atividades cotidianas, e considerando os
fatores intervenientes na constituição de uma cultura de fábrica, a
relação entre tecnologia e cultura, inicialmente, depois entre inovação e
cultura, deveria ser um fato tão natural quanto o próprio
desenvolvimento da cultura.
Por meio de um estudo teórico, Steele e Murray (2004) buscaram
demonstrar que o desenvolvimento de uma cultura de inovação e de
capital intelectual são questões relevantes na geração e manutenção de
uma organização proativa e empreendedora. Os autores concluíram que
fica evidente que o desenvolvimento de uma cultura de inovação é
98
relevante se uma organização quer tornar-se proativa e permanecer bemsucedida. Isso se deve ao fato de a agilidade e a habilidade de uma
organização para responder às mudanças do mercado serem
impulsionadas por sua propensão a inovar.
Dobni (2008) propõe um instrumento – Measuring Innovation
Culture – que avalia multi-itens na construção de uma cultura da
inovação, utilizando a análise fatorial exploratória como método de
análise. O autor sugere quatro dimensões que determinam a cultura da
inovação: a intenção de inovar, a infraestrutura de apoio à inovação, as
influências da inovação e o contexto da inovação.
Bastic e Leskovar-Spacapan (2006) realizaram um estudo com o
objetivo de encontrar fatores que contribuam significativamente para a
capacidade de inovação das organizações. Os resultados apontaram que
a cultura organizacional e a orientação para o mercado têm sido os
fatores fundamentais para as organizações serem inovadoras e, assim,
alcançarem a vantagem competitiva sustentável. Para esses autores, a
inovação acontece numa cultura organizacional que tenha como valor
ser inovadora (to be innovative). Esse valor promove o foco no mercado
e o desenvolvimento de vantagens competitivas.
Dombrowski et al. (2007) identificaram oito elementos da cultura
organizacional inovadora, que são listados como; (a) declarações de
missão e de visão inovadora, (b) uma cultura de comunicação
democrática, lateral, sem as correntes da hierarquia, a fim de atrair e
reter pessoas talentosas que são necessárias para a busca de
experimentação e inovação, (c) formas de ambientes seguros e
inovadores que permitam o processo de inovação sigiloso, (d)
flexibilidade, (e) colaboração entre várias fronteiras organizacionais – as
mudanças nas estruturas organizacionais para melhorar a expansão das
fronteiras organizacionais serão inevitáveis, e essas mudanças vão
transformar as culturas inovadoras em algo novo, tendo implicações
significativas para os gestores –, (f) compartilhamento e ensino entre e
por meio das unidades de negócios como forma eficaz de promover a
inovação colaborativa, (g) sistemas de incentivos baseados em equipes
de trabalho de modo a estimular a cultura de inovação e (h) liderança,
que é necessária para incentivar a inovação.
Cornejo e Muñoz (2010) argumentam que, para serem
inovadoras, as organizações necessitam primeiramente criar condições
favoráveis que impulsionem a inovação, e a partir daí estabelecer um
modelo próprio de cultura de inovação. Em outras palavras, além de um
esforço econômico e tecnológico, é necessário gerenciar uma série de
99
transformações políticas, culturais e organizacionais que promovam o
desenvolvimento de processos de inovação. Para esses autores, o fator
cultural do sistema sócio-técnico-empresarial parte da premissa de que
as pessoas (sua cultura) e as tecnologias (portanto, as inovações) são
dependentes e interagem: a modificação em uma necessariamente
produz alterações na outra.
Çakar e Ertürk (2010) analisaram o impacto da cultura
organizacional e do empoderamento na capacidade de inovação em
pequenas e médias empresas da Turquia. Utilizando como base o
trabalho de Hofstede (2001), os autores usaram quatro dimensões para
medir a cultura organizacional: distância do poder, coletivismo, foco na
assertividade e aversão à incerteza. Os resultados apontaram que a
aversão à incerteza e o coletivismo estão relacionados positivamente
com o empoderamento, a distância do poder está negativamente
relacionada com o empoderamento e o foco na assertividade não tem
relações com o empoderamento. Das quatro dimensões da cultura
organizacional estudadas pelos autores, a única que tem relações com a
capacidade de inovação é a aversão à incerteza.
Naranjo-Valencia, Sanz-Valle e Jiménez-Jiménez (2011)
realizaram um estudo empírico sobre as relações entre cultura
organizacional e inovação de produtos em indústrias espanholas. Os
autores usaram os quatro tipos de cultura organizacional descritos por
Cameron e Quinn (1999) – cultura clã, adhocrática, hierárquica e de
mercado. Os resultados mostraram que diferentes tipos de cultura têm
efeitos distintos sobre a inovação; nomeadamente, a cultura tipo
adhocrática favorece a inovação, enquanto as culturas hierárquicas
afetam negativamente a inovação em produtos. Por fim, observou-se um
maior efeito sobre a inovação quando todas as características que
compõem determinada cultura são internamente coerentes. Os resultados
obtidos contribuíram para a literatura centrada na relação entre a cultura
e a inovação e têm implicações para as práticas gerenciais.
2.2.3.1 Estado da arte
Com objetivo de identificar estudos sobre a cultura de inovação,
que, embora já estudada, ainda não é de todo conhecida, realizou-se uma
busca nas bases de dados Emerald, Gale, Science Direct, Wiley e Spell
(Scientific Periodicals Electronic Library). Essas bases foram
escolhidas por apresentarem textos completos na área de Ciências
Sociais Aplicadas, bem como indexarem periódicos considerados de alto
100
impacto, listados na Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de
Nível Superior (CAPES) e classificados como Qualis.
Para tanto, optou-se por analisar todos os artigos publicados no
período de 1980 até 2013. A pesquisa foi longitudinal quanto ao período
de tempo. Na primeira etapa, buscou-se qualificar todos os artigos
científicos que tratavam da cultura de inovação. A partir do acesso às
bases de dados em estudo, somente artigos com disponibilidade
completa foram coletados. Sabendo-se que as bases indexam artigos em
português e em inglês, as seguintes palavras-chave foram definidas:
“organizacional culture and innovation”, “innovation culture”, “cultura
organizacional e inovação” e “cultura de inovação”.
Na fase inicial de coleta de dados, foram selecionados os artigos
em que apareciam as palavras-chave supracitadas. Assim, procedeu-se à
leitura dos artigos publicados, avaliando se havia alguma ênfase voltada
para a cultura de inovação. Quando confirmada essa abordagem, os
artigos foram separados para nova avaliação e categorização. Nessas
condições, foram selecionados 71 artigos para a análise final. O Gráfico
1 apresenta a frequência com que foram publicados artigos sobre o tema
desta revisão.
Gráfico 1 – Publicação anual de artigos sobre cultura organizacional e
inovação.
Fonte: Dados da pesquisa.
Percebe-se um aumento das publicações a partir de 2004.
Destacam-se os anos de 2011 e 2012 como os de maior volume de
produção. Constatou-se que a base que mais indexou artigos sobre o
tema foi a Emerald, com 25 artigos. Em segundo lugar, a base Science
Direct, com 14 artigos. As bases de dados Gale e Wiley apresentaram 12
artigos cada uma. E na base de dados Spell foram encontrados oito
101
artigos. O Quadro 3 procura sistematizar as pesquisas abordando a
influência da cultura na inovação, neste quadro não foram abordados
somente os estudos que podem contribuir para o estudo pelos autores do
assunto.
Quadro 3 – Estudos abordando a cultura da inovação.
AUTORES
Quinn e
McGrath
(1985)
Martins
(1989)
Amabile e
Gryskiewicz
(1989)
Amabile
(1997)
Irani e Sharp
(1997)
Ahmed
(1998)
Carayannis e
Sagi (2001)
ESTUDOS INTERNACIONAIS
PONTO DE VISTA DA ANÁLISE
Identificaram quatro quadrantes distintos que derivam do
cruzamento de duas dimensões com polos opostos, de
flexibilidade versus controle e de internalidade versus
externalidade. O modelo Competing Value Model tem por
certo que as organizações podem ser caracterizadas
conforme seus traços culturais comuns. Os autores
apresentam quatro tipos de cultura organizacional: cultura
grupal, cultura inovativa, cultura hierárquica e cultura
racional.
Desenvolveu um modelo para descrever cultura
organizacional tendo em vista a organização ideal e também
as contribuições da liderança na criação de uma cultura
organizacional ideal.
Os autores desenvolveram um instrumento para avaliar os
estimulantes e obstáculos da criatividade no ambiente de
trabalho. The Creative Environment Scales: Work
Environment Inventory (WEI).
Em um estudo teórico, destaca que as características
empresariais mais benéficas são uma cultura de criatividade
e um ambiente de trabalho que incentiva a comunicação e os
fluxos de informação dentro da empresa e entre empresas e
o ambiente externo.
Cultura baseada na melhoria contínua e inovação. Cultura
aberta com a participação dos funcionários; comunicação
entre os departamentos; trabalho em equipe e
compartilhamento de informações; existência de tempo
hábil para inovação; suporte das lideranças.
A adoção de características positivas da cultural
organizacional proporciona à organização os subsídios
necessários para inovar. A alta gerência fornece suporte
emocional e financeiro.
Investigaram o papel da cultura nacional em projetos de
sistemas de informática internacionais. As diferenças
culturais nacionais podem contribuir para o sucesso desses
projetos e sistemas.
Continua...
102
Continuando...
AUTORES
Ernst (2002)
Knox (2002)
Jung, Chow
e Wu (2003)
Martis e
Terblanche
(2003)
Steele e
Murray
(2004)
Martins e
Martins e
Terblanche
(2004)
De Brentani
e
Kleinschmidt
(2004)
Lemon e
Sahota
(2004)
Revisaram os resultados dos trabalhos empíricos sobre os
fatores de sucesso no desenvolvimento de novos produtos. O
autor também identificou os fatores da cultura
organizacional que influenciam o desenvolvimento de novos
produtos.
Cita quatro aspectos que sustentam uma organização
inovadora: (1) a cultura e o clima organizacional; (2)
capacidades e habilidades de gerenciamento; (3) controle e
estrutura organizacional; (4) novos produtos e
desenvolvimento de processos.
Identificaram como os estilos de liderança dos gestores afeta
a inovação, direta ou indiretamente. Os resultados apoiam
uma ligação direta e positiva entre um estilo de liderança
“transformacional” com a inovação.
Realizaram uma ampla revisão da literatura e sintetizaram os
valores culturais e normas que influenciam a criatividade e a
inovação.
O desenvolvimento de uma cultura de inovação é relevante
se uma organização quer tornar-se proativa e bem-sucedida.
A agilidade e a habilidade de uma organização para
responder às mudanças do mercado são estimuladas por sua
propensão a inovar.
Com base em estudos de Martins (1989) e Martins e
Terblanche (2003), os autores desenvolveram um modelo de
cultura organizacional para estimular a criatividade e a
inovação em uma biblioteca universitária da África do Sul.
Realizaram um estudo com 252 empresas que participavam
do desenvolvimento de novos produtos em âmbito
internacional. Uma cultura organizacional que focaliza a
inovação envolve empreendedorismo, risco e abertura de
novas ideias para o desenvolvimento de novos produtos.
Os autores apresentaram um modelo conceitual de cultura
organizacional como um repositório de conhecimento. Para
eles, a cultura de uma organização que inova pode ser
controladora, relativa (fuzzy), inspiradora e cultivada. Cada
uma possui uma forma específica de como inovar.
Continua...
103
Continuando...
AUTORES
Bastic
LeskovarSpacapan
(2006)
e
Berson, Oreg
e Dvir (2007)
Dombrowski
et al. (2007)
Vance, Zell e
Groves
(2008)
Dobni (2008)
Çakar e
Ertürk (2010)
Cornejo e
Muñoz
(2010)
NaranjoValencia,
Sanz-Valle e
Jiménez
(2011)
Identificaram fatores que contribuem para a capacidade de
inovação. A cultura organizacional inovadora e a orientação
para o mercado foram os fatores mais importantes para as
organizações de transição que buscam ser inovadoras e,
assim, alcançar a vantagem competitiva sustentada.
Os autores verificaram as relações entre os valores
organizacionais dos CEOs e a cultura organizacional, e
entre a cultura organizacional e o desempenho da empresa.
Identificou oito elementos da cultura organizacional
inovadora: missão e visão inovadora; comunicação
democrática; espaços seguros; flexibilidade; colaboração;
expansão dos limites organizacionais; incentivos; liderança.
O estudo examina as contribuições dos padrões de
pensamento linear e não linear para a capacidade inovadora
dos indivíduos dentro das organizações. Os autores
consideram a relação entre essas dimensões do estilo de
pensamento individual com o desenvolvimento de uma
cultura de inovação, e como a sua interação mútua pode
contribuir para a capacidade de sucesso da inovação e de
gestão dentro das organizações.
Desenvolveu um instrumento – Measuring Innovation
Culture – que avalia multi-itens na construção de uma
cultura da inovação, utilizando a análise fatorial exploratória
como método de análise.
Analisaram o impacto da cultura organizacional e do
empoderamento na capacidade de inovação em pequenas e
médias empresas da Turquia.
Cultura de inovação e capacidade inovadora. Para as
organizações serem inovadoras, é necessário em primeiro
lugar criar condições favoráveis que impulsionem a
inovação e, a partir disso, implantar um modelo próprio de
Tipos de cultura organizacional usados por Cameron e
Quinn (1999), os diferentes tipos de cultura têm efeitos
distintos sobre a inovação; nomeadamente, a cultura tipo
adhocrática favorece a inovação, enquanto as culturas
hierárquicas afetam negativamente a inovação em produtos.
Continua...
104
Continuando...
AUTORES
Brettel e
Cleven
(2011)
Sharifirad e
Ataei (2012)
AUTORES
Cunha, Palma
e Santos
(2008)
Machado,
Lehmann e
Araújo (2008)
Romero,
Rébori e
Camio (2010)
Gobara et al.
(2010)
Partindo da visão baseada em recursos (RBV), o estudo
verifica como a cultura de inovação tem impacto sobre a
abertura para o conhecimento externo – medido em termos
de comportamento colaborativo com cinco diferentes
parceiros externos – e como o comportamento
organizacional
influencia
o
desempenho
de
desenvolvimento de novos produtos.
Analisam a influência da cultura organizacional sobre a
cultura de inovação, tendo como base o trabalho de
Denison para cultura organizacional e os determinantes
propostos Dobni (2008), que olhou para a inovação por
meio da cultura organizacional.
ESTUDOS NACIONAIS
O objetivo do estudo foi conhecer as práticas gerenciais
adotadas pelas empresas que utilizam a inovação como
base para seu negócio, e como estas práticas contribuem
para a capacidade de inovação manifesta destas empresas.
O pressuposto conceitual assumido é que a inovação é de
natureza empresarial, e não apenas tecnológica.
O objetivo dos autores foi identificar fatores que indiquem
uma organização inovadora e caracterizar elementos da
cultura que possam formar um ambiente inovador. Eles
buscaram contribuir para o aperfeiçoamento teórico da área
ao enfocar uma cultura de inovação no que diz respeito às
suas manifestações em forma de comportamentos humanos
nas organizações, apresentando dimensões ainda
inexploradas no ambiente brasileiro.
Identificaram as tipologias culturais presentes em um grupo
de empresas intensivas no uso de tecnologia –
consideradas, a priori, inovadoras ou potencialmente
inovadoras – e sua relação com o grau de inovação que
apresentam tais empresas.
Com base no trabalho de Dobni (2008), os autores
verificaram como as dimensões da cultura organizacional
impactam na inovação das empresas de serviços,
especificamente aquelas do setor hoteleiro da cidade de
Curitiba.
Continua...
105
Continuando...
ESTUDOS NACIONAIS
Os autores propõem uma articulação teórica dos conceitos
Souza, Lucas de práticas sociais, cultura e inovação, com o objetivo de
e Torres
interpretar as interações, o agir e o reagir às comunicações
(2011)
orais ou escritas, o negociar e a transmissão de informações,
realizadas por meio de práticas organizacionais, vistas como
manifestações culturais.
Identificaram as práticas gerenciais que promovem a cultura
inovadora em pequenas e médias empresas e analisaram
Mambrini et
como elas contribuem para a capacidade de inovação. O
al. (2011)
estudo foi realizado com seis empresas de pequeno e médio
porte que possuíam pelo menos um caso de inovação
relevante em sua história.
Avaliaram
a
relevância
dos
comportamentos
Monteiro,
empreendedores para o desempenho dos colaboradores e da
Palma e
própria organização, suportados por uma cultura inovadora.
Lopes (2012) A pesquisa foi realizada com 268 participantes de uma
empresa do setor bancário.
Apresentaram uma perspectiva de análise do ambiente
propício à inovação com a incorporação da variável “cultura
Machado,
organizacional”. A base da análise recai sobre a adaptação
Carvalho,
da metodologia proposta por Van de Ven, Angle e Poole
Heinzmann
(2000) – incorporaram-se questões que envolvem aspectos
(2012)
relacionados com a cultura organizacional, sob a perspectiva
dos estudos de Bates et al. (1995).
O objetivo foi a compreensão da evolução dos estudos
Chen,
relacionados à inovação sob ótica dos elementos da
Dultra-deorganização. O resultado demonstrou uma tendência
Lima e
crescente em estudar a inovação com base em redes de
Martins
conhecimento e alianças, assim como a manutenção da
(2012)
importância, ao longo do tempo, daqueles que abordaram a
inovação e a organização como instrumento social.
AUTORES
Conforme o Quadro 3, percebe-se que a conceituação da cultura
organizacional com foco na inovação começou nos anos 80, e, entre os
autores que mais contribuíram para o seu estudo, cabe citar Quinn e
McGrath (1985) e também, de certo modo, Moss Kanter (1983) e De
Bono (1986), que enfocaram suas análises nos obstáculos da inovação
encontrados nos modelos de administração dominantes. Na década de
106
1990 destacam-se os estudos de Teresa Amabile sobre as características
empresariais mais favoráveis para uma cultura de criatividade.
Entretanto, os estudos sobre cultura de inovação tiveram destaque nos
anos 2000, conforme apresentado no Quadro 5.
2.2.4 Cultura de Inovação
Com base no trabalho de Schein (1985), Martins (1989, 1997)
desenvolveu um modelo para descrever a cultura de inovação, bem
como contribuições da liderança na criação dessa cultura, denominado
Culture Assessment Instrument (CAI). O modelo baseou-se também na
teoria de sistemas abertos, originalmente desenvolvida por Ludwig Von
Bertalanfy, em 1950. Pesquisadores como Martins e Terblanche (2003),
Martins, Martins e Terblanche (2004), Zdunczyk e Blenkinsopp (2007)
e Sagiv e Schwartz (2007) veem a cultura organizacional no contexto da
teoria de sistemas abertos, desenvolvida por Ludwig Von Bertalanffy
(1950) e adaptada por autores como Katz e Kahn (1966), inicialmente
aplicado na teoria de sistemas para organizações em 1966 (FRENCH;
BELL, 1995).
A organização como um sistema aberto e dinâmico, conforme
descrito por Katz e Kahn (1966), é caracterizada por um processo
contínuo de input (entradas), transformação e output (saídas). As
entradas são descritas como a inclusão de novas pessoas na organização,
materiais e energia, e as saídas são vistas como os produtos e serviços
oferecidos pela organização. A abordagem de sistemas oferece um
enfoque holístico, enfatizando a interdependência entre os diferentes
subsistemas e os elementos de uma organização que são considerados
como um sistema aberto (FRENCH; BELL, 1995).
O modelo do sistema organizacional desenvolvido por Martins
(1989, 1997), demonstrado na Figura 17, explica a interação entre os
subsistemas organizacionais (objetivos, estrutura, gestão, tecnologia e
psicossociologia). Essa interação complexa, que ocorre em diferentes
níveis entre indivíduos e grupos dentro da organização e com outras
organizações e o ambiente externo, pode ser visto como o principal
determinante do comportamento no local de trabalho. Os padrões de
interação entre as pessoas, as funções, a tecnologia e o ambiente externo
representam um ambiente complexo que influencia o comportamento
nas organizações.
107
Figura 17 – Modelo de Cultura Organizacional.
SISTEMA
ORGANIZACIONAL
O AMBIENTE
EXTERNO
- A cultura social
- A cultura industrial
- A cultura corporativa
Subsis.
Objetivos e
Valores
Subsis.
Subsist.
Gerência
FUNÇÕES DE
SOBREVIVÊNCIA
Subsistem
a
PsicoSociológ.
Fonte: Adaptado de Martins (1987).
- Visão e missão
- Ambiente externo
- Meios para atingir os
objetivos
- Imagem da organização
Subsis.
Tecnológ.
Estrutural
DIMENSÕES DA
CULTURA
- Processos de gestão
O SISTEMA
INTERNO
- Artefatos
- Valores
- Pressupostos básicos
- Necessidades dos
funcionários e objetivos
- Relações interpessoais
- Liderança
108
Conforme a Figura 17, o modelo consiste em três elementos
principais: (1) o sistema organizacional, que é dividido em cinco
subsistemas (objetivos e valores, estrutura, gerência, tecnológico e
psicossociológico); (2) as funções de sobrevivência, que estão divididas
em ambiente externo (cultura social, industrial e empresarial) e os
sistemas internos (artefatos, valores e pressupostos básicos); e (3) as
dimensões da cultura. Segundo Martins e Terblanche (2003), estas
dimensões englobam:
 Visão e missão – determina a compreensão dos trabalhadores da
visão, missão e valores da organização e como estes podem ser
transformados em metas e objetivos mensuráveis em nível
individual e em equipe.
 Ambiente externo – determina o grau de foco nos clientes
externos e internos, e também a percepção dos funcionários sobre
a eficácia do envolvimento da comunidade.
 Meios para atingir os objetivos – determina a maneira pela qual a
estrutura organizacional e os mecanismos de suporte contribuem
para a eficácia da organizacional;
 Imagem da organização – centra-se na imagem da organização
para o mundo exterior.
 Processos de gestão – incide sobre a maneira como os processos
de gestão acontecem na organização, incluindo aspectos como a
tomada de decisões, a formulação de objetivos, processos de
inovação, e processos de controle e comunicação.
 Necessidades dos funcionários e objetivos – incide sobre a
integração das necessidades dos funcionários com os objetivos da
organização, na percepção dos funcionários.
 Relações interpessoais – incide sobre a relação entre os gestores e
o pessoal e sobre a gestão do conflito.
 Liderança – concentra-se em áreas específicas que refortalecem a
liderança, na percepção dos funcionários.
 Como resultado da interação e influência recíproca dos diversos
subsistemas, uma cultura única é criada em cada organização,
tornando-as únicas e distinguindo-as das outras organizações. O
modelo tem sido usado como base para identificar os
determinantes da cultura de inovação que influenciam o grau de
criatividade e inovação nas organizações. Os vários subsistemas
juntos formam a cultura da organização, que influencia o
comportamento dos funcionários, fornecedores e clientes, bem
como a relação com a comunidade. De acordo com Martins
109
(1989), uma organização é um sistema social complexo onde as
atividades individuais e em grupo acontecem.
Ao estudar a influência da cultura organizacional na criatividade
e na inovação, observa-se que as dimensões da cultura do modelo de
Martins (1997) têm um impacto direto na criatividade e na inovação.
Assim, Martins e Terblanche (2003) e Martins e Martins e Terblanche
(2004) sintetizaram os determinantes da cultura de inovação que
influenciam a criatividade e a inovação, conforme encontrado na
literatura. A Figura 18 apresenta os determinantes da cultura de
inovação que influenciam na inovação.
Figura 18 – Determinantes da cultura de inovação
Determinantes da cultura de inovação
- Missão e visão estratégica
- Foco no cliente (ambiente externo)
- Meios para atingir objetivos
- Processos de gestão
- Objetivos e necessidades do empregado
- Relações interpessoais
- Liderança
Determinantes da criatividade e inovação
Estímulo a
Mecanismos
Estratégia
Estrutura
Comunicação
inovação
de suporte
- Visão e - Flexibilidade. Recompensas Manipulação
Missão.
do erro
- Liberdade; Reconhecim.
Geração de
- Determinação ○ Autonomia Disponibilid.
Ideias.
Comunicaçao
aberta.
Empoderamen. de Recursos; Aprendizag.
○ Tempo
Contínua
○ Tomada de
Propensão ao
decisão
○ Tecnologia
risco.
- Equipes de
Informação Competitivid.
cooperação e
Apoio à
interação do
○ Pessoas
mudança.
grupo.
Criativas
Manipulação
do conflito.
INOVAÇÃO
Fonte: Adaptado de Martins e Terblanche (2003).
110
Visto que existe pouca evidência empírica ou consenso entre os
teóricos sobre quais aspectos da cultura de inovação favoreceriam a
criatividade e a inovação, o modelo de Martins e Terblanche (2003) e
Martins e Martins e Terblanche (2004) (Figura 18) mostra que as
dimensões que descrevem a cultura de inovação têm influência sobre o
grau em que a criatividade e a inovação são realizadas. Essa influência
pode ser dividida em cinco determinantes da cultura de inovação:
estimulam a inovação e comunicação.
Embora o modelo, recentemente desenvolvido, possa ilustrar
apenas uma parte do fenômeno, oferece uma ideia inicial para ampliar a
compreensão acerca da influência da cultura organizacional na
criatividade e na inovação (MARTINS; TERBLANCHE, 2003). Os
determinantes da cultura organizacional que influenciam a criatividade e
a inovação são apresentados na sequência, e cada um deles pode
promover ou inibir a criatividade e a inovação nas organizações.
2.2.4.1 Estratégia Organizacional
As organizações do setor têxtil precisam adotar estratégias de
inovação que permitam sustentar uma posição competitiva no mercado
global, fazendo frente à concorrência no mercado interno e externo
(COSTA; MONTEIRO FILHA; GUIDOLIN, 2011). As organizações
mais propensas a fazer a inovação acontecer são aquelas que têm uma
visão clara do futuro. Uma estratégia de inovação é uma estratégia que
promove o desenvolvimento e a implementação de novos produtos e
serviços (MARTINS; MARTINS, 2002).
Ledford, Wendnhof e Strahley (1994) sugerem que, se
corretamente formuladas e expressas, as declarações da missão e visão
estratégica podem oferecer três vantagens: primeiro, as declarações
podem ser usadas para guiar os comportamentos e a tomada de decisão;
segundo, as declarações da filosofia da empresa expressam a cultura
organizacional, que pode ajudar os funcionários a interpretar estímulos
ambíguos; terceiro, elas podem contribuir para o desempenho
organizacional, motivando os funcionários ou os sentimentos
inspiradores do compromisso.
Um dos efeitos das declarações de missão e visão das
organizações é a sua influência na criação de uma cultura forte, capaz de
orientar adequadamente os comportamentos e ações (AHMED, 1998).
111
Ter uma filosofia empresarial clara permite que as pessoas coordenem
suas atividades para alcançar objetivos comuns, mesmo na falta de
orientação dos seus gestores (OUCHI, 1983). No entanto, há também
um grau de dúvida se as declarações de credo têm algum valor na
condução da organização para os objetivos. Muitas vezes as declarações
encontradas nas organizações são de pouco valor, porque não
conseguem manter a atenção das pessoas ou motivá-las a trabalhar para
um fim comum (COLLINS; PORRAS, 1991).
As metas e os objetivos organizacionais refletem as prioridades e
os valores da organização e, como consequências, podem promover ou
dificultar a inovação (ARAD, HANSON; SCHNEIDER, 1997). A
criatividade e a inovação encontram-se na visão e na missão da
organização, que devem estar voltadas para o futuro. Além disso, a visão
e a missão de uma organização criativa e inovadora são também
orientadas para o cliente e para o mercado (MARTINS;
TERBLANCHE, 2003; MARTINS, MARTINS; TERBLANCHE,
2004).
A declaração da missão e visão ajuda a concentrar a energia de
uma organização. Essas são diretivas que unem os funcionários, as
práticas de trabalho e todo o ser da organização. À medida que as
organizações crescem e se diversificam, a necessidade da missão e da
visão se torna mais crítica. É possível encontrar departamentos como o
marketing, a contabilidade, os recursos humanos, etc., crescendo para se
tornarem organizações em si mesmas. As declarações de missão e visão
unificam os grupos díspares para se concentrar no objetivo comum da
organização. A falta de um objetivo comum pode gerar facções (como a
facção de marketing, a facção dos recursos humanos, etc.) que atendem
a seus próprios interesses, comprometendo os objetivos maiores da
organização (DOMBROWSKI et al., 2007).
Uma organização necessita alinhar incentivo e motivação com o
fomento da missão e da visão comum da organização, caso contrário a
organização encontrará sua força atenuada por meio de múltiplas visões
e missões, incentivando cada departamento a adotar seu próprio objetivo
e proteger seu território. Nesse sentido, as declarações de missão e visão
podem vir a ser ativos valiosos, orientando as organizações em tempos
de prosperidade ou declínio para um objetivo único de melhor
desempenho organizacional (DOMBROWSKI et al., 2007).
As declarações de missão e visão são úteis no momento em que
os funcionários percebem que o conteúdo dessas declarações está sendo
“vivido” por membros da alta gestão. As declarações de missão e visão
112
que aspiram à inovação, mas são contrariadas por comportamentos entre
os altos executivos que não apoiam ideias inovadoras, abertura e
compartilhamento, podem elevar os níveis de cinismo. Em organizações
nessa situação, a missão e a visão são contraproducentes e impedem que
os seus objetivos sejam atingidos (DOMBROWSKI et al., 2007). Com
base no exposto, entende-se que a estratégia organizacional é um dos
componentes que tem efeito positivo na formação da cultura de
inovação na indústria têxtil de Santa Catarina.
2.2.4.2 Estrutura Organizacional
A cultura tem influência sobre a estrutura e sobre os sistemas
operacionais em uma organização (ARMSTRONG, 1995). A estrutura
enfatiza alguns valores que têm influência sobre o desenvolvimento ou
sobre a restrição da criatividade e inovação nas organizações
(MARTINS; TERBLANCHE, 2003). As organizações com estruturas
flexíveis propiciam o desenvolvimento e a implementação de novas
ideias, sendo mais inovadoras do que as organizações com estruturas
rígidas (UTTERBACK, 1979).
No caso do setor têxtil, um dos desafios é a obtenção da
flexibilidade produtiva, com ganho de eficiência e produtividade, uma
vez que o setor opera com uma diversidade de produtos com ciclo de
vida extremamente reduzido por causa das tendências de moda (RECH,
2006). Burns e Stalker (1961) ressaltam a agilidade da tomada de
decisão como crucial em ambientes dinâmicos. Estruturas “orgânicas”
permitem uma resposta mais rápida às mudanças no ambiente externo.
Por outro lado, as estruturas “mecanicistas” são indicadas em ambientes
previsíveis e onde a resposta rápida não é um fator decisivo.
A estrutura organizacional também tem influência direta na
inovação. Pode-se dizer que a inovação é reforçada por estruturas
orgânicas, em vez de estruturas mecanicistas. Em outras palavras,
estruturas orgânicas estão mais propensas a promover a inovação do que
estruturas mecanicistas. Se as normas certas são estabelecidas e
amplamente compartilhadas, então a cultura pode ativar a criatividade.
Contudo, se existe uma cultura imprópria, não alinhada a mecanismos
de autonomia, não importa o esforço e a boa intenção das pessoas em
tentar promover inovações: poucas ideias provavelmente surgirão
(AHMED 1998).
113
No que tange à influência da cultura organizacional em uma
estrutura que apoia a criatividade e a inovação, valores como
flexibilidade, liberdade e trabalho em equipe irão estimular a
criatividade e a inovação. Por outro lado, valores como rigidez, controle,
previsibilidade, estabilidade e ordem (principalmente se associados a
estruturas hierárquicas) serão um obstáculo à criatividade e à inovação
(ARAD; HANSON; SCHNEIDER, 1997; MARTINS; TERBLANCHE,
2003).
A flexibilidade é um elemento substancial da cultura
organizacional que pode ser estimulada de diversas maneiras: rotação de
trabalho funcional, rotação de trabalho geográfico, troca de tarefas,
encontros cross-country, etc. A rotação de trabalho funcional permite
que os funcionários participem dos diferentes aspectos de um negócio e
proporciona-lhes novas perspectivas de fazer perguntas e minar
suposições. Da mesma forma, a rotação de trabalho geográfico tem sido
defendida como um meio de incentivar uma mentalidade global
(GUPTA; GOVINDARAJAN, 2002), uma vez que fornece aos
funcionários oportunidades de aplicar e, possivelmente, ensinar suas
habilidades em muitos contextos (DOMBROWSKI et al., 2007).
A transferência de conhecimento entre contextos ou
departamentos funcionais pode levar a inovações, especialmente se
combinada com baixo nível hierárquico e com sistemas de comunicação
democráticos. Incentivar as redes sociais dentro e fora da organização
também ajuda a obter flexibilidade. Reuniões entre organizações e
departamentos funcionais distintos podem, inicialmente, apresentar
dificuldades, mas com a prática os funcionários podem e vão apreender
comportamentos sociais por meio das divisões funcionais e geográficas
(DOMBROWSKI et al., 2007).
No setor têxtil, dentre as formas de flexibilização, destacam-se o
uso de horas extras, o banco de horas, a terceirização e os contratos
temporários de trabalho. A terceirização no setor é utilizada tanto nas
atividades meio quanto nas ligadas diretamente à produção. Nos
segmentos têxteis e de malharia, destaca-se a terceirização dos serviços
de técnicos e de manutenção, devido ao tipo de máquinas utilizadas, que
requerem manutenção constante. No setor do vestuário, é expressiva a
terceirização de atividades ligadas diretamente à produção,
principalmente nas etapas de montagem e acabamento, o que permite às
organizações do segmento flexibilizar a quantidade de trabalhadores na
produção e dimensionar a capacidade produtiva de acordo com o
volume de pedidos (PICCININI; OLIVEIRA; FONTOURA, 2006).
114
Fatores associados a uma maior flexibilidade, fundamentais
para alcançar a inovação – como criatividade, autonomia e propensão ao
risco –, são difíceis de ser maximizados quando a organização coloca
ênfase na estabilidade e no controle. Uma cultura que fomenta a
flexibilidade favorece o desenvolvimento da inovação na organização
(NARANJO-VALENCIA; JIMÉNEZ; SANZ-VALLE, 2012). Assim, é
possível considerar que a estrutura organizacional é um dos
2.2.4.3 Mecanismos de Suporte
Mecanismos de suporte devem estar presentes na cultura de uma
organização para criar um ambiente que irá promover a criatividade e a
inovação. As recompensas e o reconhecimento, bem como e a
disponibilidade de recursos como tempo, tecnologia da informação,
treinamento e pessoas criativas, são mecanismos que apoiam a
criatividade e a inovação (MARTINS; TERBLANCHE, 2003). Cada
vez mais, um fator fundamental para o ganho de competitividade das
organizações do setor têxtil é a qualificação e o treinamento dos
recursos humanos (RECH, 2006).
Amabile et al. (1996) consideram a motivação intrínseca como a
forma de motivação mais associada com a criatividade. A motivação
intrínseca é formada por características como; interesse, competência e
autodeterminação pelo trabalho, aumento de autonomia, melhores
oportunidades de crescimento pessoal. No momento em que a
motivação intrínseca é alta, os membros da organização se envolvem e
podem buscar mais informações sobre a atividade e, além disso, romper
com estilos habituais de geração de ideias (AMABILE et al., 2005).
A tecnologia da informação como mecanismo de suporte é um
recurso fundamental para o sucesso da inovação (SHATTOW, 1996).
No segmento industrial têxtil e de confecção, as melhorias obtidas com
a utilização dos sistemas CAD/CAM e de dispositivos de controle
numérico são a diminuição no tempo do processo produtivo e no
desperdício de tecido, a agilização do processo criativo e produtivo e,
consequentemente, a diminuição de custo (RECH, 2006). Em
organizações onde é parte da cultura a disponibilização de ferramentas
como a internet e intranet, amplia-se a possibilidade de ocorrência de
criatividade e inovação, tendo em vista que essas ferramentas promovem
115
a comunicação e a troca de ideias entre os empregados (BRESNAHAN,
1997; KHALIL, 1996).
Recrutamento, seleção e manutenção dos empregados são formas
de promover uma cultura voltada para a criatividade e a inovação. Os
valores e crenças são refletidos no tipo de pessoas que são contratadas.
Além dos traços de personalidade, como a inteligência, do
conhecimento, da tomada de risco, da curiosidade e da energia, um valor
como a diversidade na formação dos grupos de trabalho é de suma
importância na contratação de pessoas criativas e inovadoras
(BRESNAHAN, 1997; GARDENSWARTZ; ROWE, 1998).
Os resultados do estudo de Silva Filho e Queiroz (2011) apontam
para a alta rotatividade e/ou pouco tempo de permanência dos
trabalhadores empregados nos setores têxteis catarinense e cearense.
Possivelmente, a alta rotatividade no setor é devida ao grau de exigência
de qualificação da mão de obra, o que deixou muitos trabalhadores fora
desse mercado. Antes, as atividades do setor eram bastante simples,
exigindo um baixo nível de preparo para a sua execução. Entretanto,
com a difusão da microeletrônica, as organizações do setor necessitam
habilidades mais complexas de seus trabalhadores, e muitos não
estariam qualificados para atuar nesse novo contexto (PICCININI;
OLIVEIRA; FONTOURA, 2006).
É preciso atentar para o fato de que não se trata de um processo
aleatório ou mesmo despretensioso de qualificar a mão de obra. No setor
têxtil, há objetivos implícitos e explícitos envolvidos no processo, que
vão desde a maior preparação para lidar com máquinas e equipamentos
mais avançados à sutil sujeição às estratégias de qualificação que a
organização julgue mais adequadas para cada tipo de função
(SARAIVA; PIMENTA; CORRÊA, 2005; FIRJAM; FERRAZ, 2011).
Capacitar as pessoas para inovar é uma das maneiras mais
eficazes para os líderes mobilizarem as energias das pessoas no sentido
de promover a criatividade. As pessoas estão aptas a disponibilizar
meios que as permitam desenvolver suas próprias inovações para
realizar suas tarefas (AHMED 1998). Ao que tudo indica, os
mecanismos de suporte são um dos componentes que têm efeito positivo
na formação da cultura de inovação na indústria têxtil de Santa Catarina.
2.2.4.4 Comportamentos que Estimulam a Inovação
A forma como os erros são manipulados irá determinar se as
pessoas sentem-se livres para agir de maneira criativa e inovadora. Os
116
erros podem ser ignorados, encobertos, usados para punir alguém ou
percebidos como uma oportunidade de aprendizagem (BRODTRICK,
1997). A tolerância com relação aos erros compõe uma condição
fundamental em culturas que apoiam a criatividade e a inovação.
Culturas organizacionais que privilegiam o processo de aprendizagem
contínua e encorajam seus empregados a desenvolver novas ideias, sem
a preocupação de prejudicá-los por eventuais fracassos, favorecem a
criatividade e a inovação (MARTINS; TERBLANCHE, 2003).
Os funcionários precisam conhecer os riscos que eles podem
assumir de forma segura. Isso os ajuda a definir o espaço no qual estão
autorizados a agir de forma competente, e as ocasiões em que eles
precisam de autorização para engajar-se em suas ações. Dessa forma, a
compreensão do risco proporciona uma definição clara da prioridade e
do espaço para ações inovadoras (AHMED, 1998).
Sem saber que existe tolerância ao risco dentro da organização,
os funcionários tendem a não estar dispostos a tentar inovar ou se
envolverem em atividades que são um desvio da tradição (AHMED,
1998). A tolerância aos erros é um elemento essencial para o
desenvolvimento de uma cultura que promove a criatividade e a
inovação. As organizações bem-sucedidas recompensam o sucesso e
reconhecem ou comemoraram as falhas, por exemplo, criando
oportunidades para abertamente discutir e aprender com os erros
(RYAN, 1996; TUSHMAN; O’REILLY, 1997).
O líder tem um papel fundamental nos comportamentos que
podem estimular a inovação, já que ele é um dos responsáveis pela
motivação. Um líder pode criar ou destruir uma cultura de inovação.
Para favorecer a inovação, ele deve ser aberto e flexível. Liderança em
inovação implica risco, persistência e espírito empreendedor, mas
também tolerância ao fracasso (CORNEJO; MUÑOZ, 2010).
O ambiente de trabalho participativo é levado em consideração
nos comportamentos que estimulam a inovação. Cornejo e Muñoz
(2010) destacam que as organizações que promovem uma cultura de
inovação devem ser flexíveis e abertas, com um projeto compartilhado e
consensual que se baseia na confiança entre os atores envolvidos e que,
portanto, necessita de poucas regras. Se a inovação não se socializa, não
existe sistema de inovação possível. O processo de inovação necessita
de colaboração, compromisso, solidariedade e comunicação aberta. É
fundamental que as organizações criem mecanismos de participação
coordenados, estimulando assim a inovação. Nesse sentido, pode-se
assinalar que os comportamentos que estimulam a inovação são um dos
117
componentes que têm efeito positivo na formação da cultura de
2.2.4.5 Comunicação
Schein (1993) versa sobre as contribuições do diálogo para a
construção da confiança entre os grupos, o reconhecimento pelos grupos
da existência de diferentes ideias e formas de comunicação, a
equalização dos papéis de cada indivíduo no processo de aquisição de
conhecimento do grupo e o rompimento de paradigmas. Uma cultura
organizacional que dá suporte à comunicação aberta e transparente, com
base na confiança, terá uma influência positiva na promoção da
criatividade e da inovação (BARRET, 1997; ROBBINS, 1996).
Damanpour (1991), em um estudo dos antecedentes da inovação
organizacional, descobriu que a atitude em relação à mudança e a
comunicação externa e interna estavam positivamente relacionadas com
a inovação.
Os funcionários devem se sentir emocionalmente seguros o
suficiente para agir de forma criativa e inovadora, portanto, a confiança
mútua é um aspecto que contribui para disseminar a segurança
necessária e pode ser incentivada com canais fluidos de comunicação
por toda a organização (FILIPCZAK, 1997; FROHMAN;
PASCARELLA, 1990). A comunicação entre membros da equipe, como
a comunicação com agentes externos, colabora para o melhor resultado
das equipes de desenvolvimento, ou seja, quanto melhor for a
comunicação interna e externa, melhor será o resultado do processo de
desenvolvimento
de
produtos
(ALLEN,
1971;
BROWN;
EISENHARDT, 1995).
Conforme abordado anteriormente, os aspectos multifuncionais
críticos das comunicações internas foram estudados por Dougherty
(1990), cuja pesquisa apontou que indivíduos de departamentos distintos
compreendiam o desenvolvimento de produtos de diferentes maneiras.
Dombrowski et al. (2007) argumentam que é necessário eliminar as
barreiras de comunicação. A hierarquia, o poder centralizado e o
autoritarismo limitam a participação dos funcionários na resolução de
problemas. Quando os membros de uma organização são incentivados a
participar da tomada de decisões e da resolução de problemas, eles se
sentem habilitados a assumir funções adicionais.
118
Em geral, é substancial para as organizações proporcionar uma
cultura de comunicação democrática lateral sem as cadeias hierárquicas,
a fim de atrair e reter pessoas talentosas que são necessárias para a busca
da experimentação e da inovação. Organizações que enfatizam esse
elemento da cultura de inovação são mais propensas a se envolver tanto
em inovações incrementais como em inovações radicais, uma vez que as
pessoas compreendem a cultura da empresa e estão geralmente dispostas
a sugerir ideias radicais e melhorias nos processos existentes
(DOMBROWSKI et al., 2007). Diante do exposto, é possível considerar
que a comunicação é um dos componentes que tem efeito positivo na
formação da cultura de inovação na indústria têxtil de Santa Catarina.
2.2.4.6 Estudos anteriores – Cultura de Inovação
Martins, Martins e Terblanche (2004) realizaram um estudo
empírico para verificar quais determinantes da cultura de inovação têm
influência na criatividade e na inovação em uma biblioteca universitária
da África do Sul. O estudo foi baseado no modelo de Martins (1989,
1997), que descreveu a cultura organizacional e a importância da
liderança no desenvolvimento de uma cultura que influencia o
comportamento organizacional. Um novo modelo foi desenvolvido e
comparado com o modelo teórico anterior, mostrando semelhanças,
diferenças e novas perspectivas.
O estudo de Martins, Martins e Terblanche (2004) contou com
uma amostra de 188 empregados da biblioteca universitária em estudo.
Para a coleta de dados, os autores utilizaram o questionário de Martins
(1989, 1997). O instrumento de coletas original conta com 95 assertivas,
das quais 46 foram identificadas como tendo uma possível influência na
criatividade e na inovação em uma organização. Para a análise dos
dados, os autores utilizaram a análise fatorial. Os resultados revelam que
sete fatores podem influenciar a criatividade e a inovação na empresa
estudada, sendo eles: estratégia, determinação, confiança,
comportamentos que estimulam a inovação, ambiente de trabalho,
orientação para o cliente e apoio da direção. O fator “confiança”, em
particular, estimula o apoio dos empregados para a mudança e aumenta
a probabilidade de essa mudança ser exitosa, influenciando, assim, o
grau em que a criatividade e a inovação são estimuladas e promovidas.
Nkosi e Roodt (2004) pesquisaram os possíveis vieses
encontrados no Culture Assessment Instrument (CAI) proposto por
119
Martins (1989). O objetivo do estudo foi verificar se o instrumento
respeita a diversidade cultural e pode realizar previsões precisas sobre
membros de diferentes raças, gêneros, idades e idiomas, uma vez que
indivíduos de diferentes grupos culturais podem ter interpretações
distintas. Um item do instrumento de coleta de dados pode ser
considerado tendencioso quando a resposta do participante é
influenciada pela sua raça, idade, gênero e idioma, e não pela sua
percepção individual sobre a questão levantada. A amostra foi composta
por 4.066 respondentes, de cinco empresas diferentes, provenientes de
diversos setores. Os autores concluíram que o CAI não é tendencioso
em nenhum dos grupos pesquisados.
Zdunczyk e Blenkinsopp (2007) realizaram um estudo empírico
sobre os fatores organizacionais que influenciam a criatividade e a
inovação em organizações polonesas. Os autores utilizaram o modelo
desenvolvido por Martins e Terblanche (2003) para examinar quatro
dimensões fundamentais: estratégia, estrutura, mecanismos de suporte e
comportamentos que estimulam a inovação. O estudo foi realizado com
67 gerentes de diferentes empresas, incluindo joint ventures e
subsidiárias de empresas internacionais que realizam suas atividades na
Polônia. O questionário foi composto por 40 itens, dez itens por
dimensão, com pesos iguais para cada dimensão. As assertivas foram
respondidas por meio de escala do tipo Likert de sete pontos, variando
de 1 (“Discordo totalmente”) a 7 (“Concordo totalmente”). Os
resultados apontaram que as estrangeiras que realizam suas atividades
na Polônia são mais propensas à criatividade e à inovação do que as
empresas totalmente polonesas.
2.2.5 Desempenho em Inovação de Produtos
A inovação de produtos consiste na exploração bem-sucedida de
novas ideias (ALEGRE; LAPIEDRA; CHIVA, 2006). Portanto, isso
implica duas condições: novidade e utilidade (GEE, 1981). Nesta
pesquisa, a inovação do produto será abordada em duas diferentes
dimensões: eficácia e eficiência. Essa perspectiva foi trabalhada
inicialmente por Alegre, Lapiedra e Chiva (2006). Os autores
desenvolveram uma escala de medida de desempenho em inovação de
produtos denominado: Desempenho Inovador. As propriedades
psicométricas do modelo foram testadas e validadas primeiramente no
contexto das empresas de biotecnologia; posteriormente, outros estudos
120
empíricos foram realizados com a utilização da escala (ALEGRE;
CHIVA, 2008; ALEGRE; CHIVA, LAPIEDRA, 2009; BAKAR;
AHMAD, 2010; HENTTONEN; RITALA, JAUHIAINEN, 2011;
MORENO; REALY; ROSA, 2011).
Segundo Alegre, Lapiedra e Chiva (2006), a eficácia da
inovação reflete o seu nível de sucesso. Por outro lado, a eficiência da
inovação reflete o esforço feito para alcançar determinado sucesso.
Essas duas dimensões de desempenho da inovação de produto são
compatíveis com estudos anteriores (WHEELWRIGHT; CLARK, 1992;
OCDE-EUROSTAT, 1997; GRIFFIN, 1997; ZHAN; DOLL, 2001;
VALLE; AVELLA, 2003).
A eficácia da inovação versa sobre os resultados econômicos da
inovação de produtos, ou seja, sobre o impacto econômico da inovação
na empresa, ou, ainda, sobre a importância econômica das saídas do
processo de inovação. A segunda dimensão, por outro lado, se refere a
recursos consumidos para atingir esses resultados, ou seja, do próprio
processo. Assim, a primeira dimensão procura descobrir o que é obtido a
partir da inovação (eficácia do resultado de inovação) e a segunda se
concentra em como realizar esse processo de inovação (a eficiência do
processo). Ambas as dimensões do desempenho em inovação são
amplamente discutidas na literatura (BROWN; EISENHARDT, 1995;
ALEGRE; LAPIEDRA; CHIVA, 2006).
O Manual de Oslo da Organização para a Cooperação e
Desenvolvimento Econômico (OCDE) oferece uma escala de medida
para a avaliação detalhada dos objetivos econômicos da inovação
(OCDE-EUROSTAT, 1997). Essa escala foi apresentada pela OCDE
para dar alguns controladores coerentes para estudos sobre inovação,
conseguindo assim uma maior homogeneidade e comparabilidade entre
os estudos (ALEGRE; LAPIEDRA; CHIVA, 2006). Os resultados
econômicos da inovação de produtos foram coletados do Manual de
Oslo (OCDE-EUROSTAT, 1997) e são objeto de estudo de pesquisas
sobre inovação (ALEGRE; CHIVA, 2008; ALEGRE; CHIVA,
LAPIEDRA, 2009; BAKAR; AHMAD, 2010; HENTTONEN;
RITALA, JAUHIAINEN, 2011; MORENO; REALY; ROSA, 2011).
Os resultados econômicos da inovação de produtos podem ser
obtidos por meio do método da autoavaliação pelos diretores, sobre as
inovações desenvolvidas por suas empresas. A autoavaliação sobre o
número de inovações introduzidas pelas empresas já é largamente
utilizada nos países da OCDE. Ela consiste em perguntar diretamente
aos diretores e colaboradores pelas inovações tecnológicas
121
desenvolvidas durante determinado período. Esse método oferece em
primeira mão informações sobre o resultado do processo de inovação
(KLEINKNECHT, 1993, COOMBS; TOMLINSON, 1998).
Apesar das suas limitações, esse método é amplamente utilizado
nos estudos sobre inovações tecnológicas e está recomendado pelo
Manual de Oslo e por outros estudos que já utilizaram o modelo
(ALEGRE; LAPIEDRA; CHIVA, 2006; ALEGRE; CHIVA, 2008;
ALEGRE; CHIVA, LAPIEDRA, 2009; BAKAR; AHMAD, 2010;
HENTTONEN; RITALA, JAUHIAINEN, 2011; MORENO; REALY;
ROSA, 2011). A aplicação desta escala, de confirmada validez e
amplamente utilizada, é recomendada com o fim de aproveitar a
experiência de estudos anteriores e tentar harmonizar seus resultados,
estabelecendo, assim, comparações intersetoriais e internacionais. O
Quadro 4 apresenta as variáveis e os autores utilizados para medir a
eficácia da inovação.
Quadro 4 – Variáveis e autores para medir a eficácia da inovação.
Descrição
Substituição de produtos
ultrapassados.
Ampliação da linha de
produtos.
Desenvolvimento de produtos
fora do segmento principal da
organização (produtos
secundários).
Desenvolvimento de novas
linhas de produtos.
Desenvolvimento de produtos
que respeitam o meio ambiente
(produtos ecológicos).
Autores
OCDE-EUROSTAT (1997); Alegre, Lapiedra
e Chiva (2006); Alegre e Chiva (2008);
Alegre, Chiva e Lapiedra (2009); Bakar e
Ahmad (2010); Henttonen, Ritala e
Jauhiainen (2011).
Jauhiainen (2011).
Jauhiainen (2011).
Jauhiainen (2011).
122
Aumento na participação de
mercado.
Abertura de novos mercados
no exterior.
Abertura de novos mercados
nacionais.
Jauhiainen (2011).
Jauhiainen (2011).
Jauhiainen (2011).
Jauhiainen (2011).
No que tange à segunda dimensão – eficiência do processo da
inovação de produtos –, foram considerados os seguintes aspectos,
conforme o Quadro 5.
Quadro 5 – Variáveis e autores para medir a eficiência da inovação.
Descrição
Duração média dos
projetos de inovação
(um projeto de inovação
se refere à criação de um
novo produto ou um
novo componente).
Tempo médio total
empregado para o
desenvolvimento dos
projetos de inovação
(horas de trabalho de
todos os empregados
envolvidos).
Autores
Gupta e Wilemon (1990); Cordero (1991);
Mabert, Muth e Schmenner (1992); Cooper e
Kleinschmidt, (1993); Takeuchi e Nonaka
(1986); Wheelwright e Clark (1992); Pisano
(1994); Chiesa, Coughlan e Voss (1996);
Freeman e Soete (1997); OCDE-EUROSTAT
(1997); Alegre, Lapiedra e Chiva (2006); Alegre
e Chiva (2008); Alegre, Chiva e Lapiedra (2009);
Bakar e Ahmad (2010); Henttonen, Ritala e
Jauhiainen (2011).
Gupta e Wilemon (1990); Cordero (1991);
Mabert, Muth e Schmenner (1992); Cooper e
Kleinschmidt, (1993); Takeuchi e Nonaka
(1986); Wheelwright e Clark (1992); Pisano
(1994); Chiesa, Coughlan e Voss (1996);
Freeman e Soete (1997); OCDE-EUROSTAT
(1997); Alegre, Lapiedra e Chiva (2006); Alegre
e Chiva (2008); Alegre, Chiva e Lapiedra (2009);
Bakar e Ahmad (2010); Henttonen, Ritala e
Jauhiainen (2011).
123
Custo médio por projeto
de inovação.
Grau de satisfação geral
com a eficiência dos
projetos de inovação.
Gupta e Wilemon (1990); Wheelwright e Clark
(1992); Pisano (1994); Chiesa, Coughlan e Voss
(1996); OCDE-EUROSTAT (1997); Alegre,
Lapiedra e Chiva (2006); Alegre e Chiva (2008);
Alegre, Chiva e Lapiedra (2009); Bakar e Ahmad
(2010); Henttonen, Ritala e Jauhiainen (2011).
Ancona e Caldwell (1990, 1992a, 1992b);
Chiesa, Coughlan e Voss (1996); Alegre,
Lapiedra e Chiva (2006); Alegre e Chiva (2008);
Alegre, Chiva e Lapiedra (2009); Bakar e Ahmad
(2010); Henttonen, Ritala e Jauhiainen (2011).
A eficiência da inovação de produto é determinada pelo custo e
pelo tempo do projeto de inovação (WHEELWRIGHT; CLARK, 1992).
Custo e tempo de desenvolvimento têm sido mensurados tanto objetiva
(HOOPES; POSTREL, 1999; GRIFFIN, 1993; PISANO, 1994) quanto
subjetivamente (GRIFFIN; PAGE, 1993; GRIFFIN, 1997; ZHAN;
DOLL, 2001; MCEVILY; CHAKRAVARTHY, 2002; VALLE;
AVELLA, 2003). Medidas objetivas dos custos e tempo de
desenvolvimento usualmente se referem a um projeto de inovação
específico que foi analisado em detalhe, enquanto medidas subjetivas
têm sido geralmente aplicadas em pesquisas sobre inovação (ALEGRE;
LAPIEDRA, CHIVA, 2006).
Além da relevância do custo e do tempo para determinar a
eficiência do processo de inovação, alguns estudos têm também incluído
uma avaliação subjetiva sobre a eficiência global de inovação do projeto
(HENTTONEN; RITALA, JAUHIAINEN, 2011). Ancona e Caldwell
(1990, 1992a, 1992b) usaram itens de avaliação subjetiva sobre o
desempenho global de inovação em suas obras sobre comunicação
externa das equipes de desenvolvimento de produto.
Em 2001, uma iniciativa da Red Iberoamericana de Indicadores
de Ciencia y Tecnología (RICYT), da Organización de Estados
Americanos (OEA) e do Programa Iberoamericano de Ciencia y
Tecnología para el Desarrollo (CYTED) desenvolveu o Manual de
Bogotá, que, com base no Manual de Oslo, visando garantir a
comparabilidade internacional, sugere algumas referências para a
adequação dos indicadores de inovação às especificidades que
caracterizam os sistemas de inovação e as empresas da América Latina e
Caribe. Com base nisso, para a formulação do instrumento de coleta de
124
dados foram levadas em consideração as especificidades das
organizações brasileiras.
2.2.5.1 Estudos anteriores - Desempenho em Inovação de Produtos
A perspectiva do desempenho em inovação de produtos foi
trabalhada inicialmente por Alegre (2003) e Alegre, Lapiedra e Chiva
(2006). Esses autores desenvolveram uma escala de medida de
desempenho em inovação de produto, dividindo essa escala em duas
dimensões diferentes: eficácia e eficiência. As propriedades
psicométricas do modelo foram testadas e validadas primeiramente no
contexto de uma única indústria: os produtores de biotecnologia
francesa. A indústria de biotecnologia é caracterizada por um alto grau
de inovação. Segundo os autores, a análise de uma única indústria é útil
na avaliação do desempenho em inovação, uma vez que os novos
produtos serão mais homogêneos em relação a sua tecnologia e seus
efeitos econômicos.
A amostra foi composta por 132 empresas de biotecnologia, de
produção privada, com pelo menos três anos de experiência. O
questionário era composto por 12 questões, sendo que oito abordavam
aspectos sobre eficácia, e quatro sobre eficiência. Para ambas as
dimensões, “eficácia” e “eficiência”, os autores usaram uma escala
Likert de sete pontos, na qual 1 é “Muito pior do que os concorrentes”, e
7 “Muito melhor do que os concorrentes”, de modo que os entrevistados
tivessem uma referência para comparar o seu desempenho. A Análise
Fatorial Confirmatória (AFC) foi usada para verificar a bondade do
ajuste das escalas de medição. Este método também fornece as
correlações entre os fatores. A técnica usada para a análise dos dados foi
a Modelagem de Equações Estruturais.
Os resultados indicaram que as cargas dos itens de medição sobre
os fatores de primeira ordem e as cargas dos fatores de primeira ordem
sobre os fatores segunda ordem foram todos significativos. Além disso,
a confiabilidade composta quanto à eficácia e eficiência da inovação são
0,892 e 0,852, respectivamente. Evidenciou-se uma correlação
significativa entre ambas as dimensões. Desta forma, para melhorar o
desempenho da inovação de produtos, os gestores devem levar em
consideração ambas as dimensões ao mesmo tempo. Os resultados da
pesquisa foram consistentes com a literatura de gestão da inovação. A
125
eficácia e a eficiência podem ser consideradas como duas dimensões do
desempenho em inovação de produtos.
Alegre e Chiva (2008) pesquisaram como a capacidade de
aprendizagem organizacional afeta o desempenho em inovação de
produtos na indústria de revestimentos cerâmicos. A capacidade de
aprendizagem organizacional foi definida por meio de cinco dimensões
ou mecanismos: a experimentação, a assunção de riscos, a interação com
o ambiente externo, o diálogo e a decisão participativa de decisões –
dimensões desenvolvidas anteriormente por Chiva, Alegre e Lapiedra
(2007). Para identificar o impacto desses mecanismos sobre o
desempenho em inovação do produto, os autores usaram a metodologia
proposta por Alegre, Lapiedra e Chiva (2006).
A amostra foi composta por 182 empresas de revestimento
cerâmico, das quais 82 eram italianas e 100 eram espanholas. A amostra
obtida representou cerca de 50% da população estudada. O trabalho de
campo foi realizado de junho a novembro de 2004. O questionário foi
composto por 25 questões, das quais 14 abordavam aspectos sobre
capacidade de aprendizagem organizacional e 11 abordavam aspectos
sobre desempenho em inovação de produtos. Para a dimensão
Capacidade de Aprendizagem Organizacional, foi usada a escala de 7
pontos de Likert, na qual 1 é “Totalmente em desacordo”, e 7 é
“Totalmente de acordo”. Para o desempenho em inovação de produtos,
os autores usaram uma escala Likert de sete pontos, na qual 1 é “Muito
pior do que os concorrentes”, e 7 “Muito melhor do que os
concorrentes”.
A técnica usada para a análise dos dados foi a Análise Fatorial
Confirmatória (AFC) foi empregada para verificar a bondade do ajuste
das escalas de medição; esse método igualmente fornece as correlações
entre os fatores. Modelagem de Equações Estruturais, para testar as
hipóteses da pesquisa. Os testes estatísticos apontaram que os valores de
confiabilidade composta e os coeficientes Alfa de Cronbach são
satisfatórios: todos acima de 0,7. As cargas fatoriais padronizadas são
todas significativas e acima do mínimo recomendado (0,40). A
dimensionalidade dos constructos de segunda ordem (capacidade da
aprendizagem organizacional e da inovação de produto) foi confirmada
por meio da Análise Fatorial Confirmatória de segunda ordem. As
cargas dos itens de medição sobre os fatores de primeira ordem e as
cargas dos fatores de primeira ordem sobre os fatores de segunda ordem
foram todas significativas.
126
Os resultados da medição do modelo indicaram que existe uma
relação positiva e significativa entre a capacidade de aprendizagem
organizacional e suas cinco dimensões. Constatou-se também uma
relação positiva e significativa entre o desempenho em inovação do
produto e suas duas dimensões – eficácia e inovação. O estudo
identificou também fortes evidências de uma relação positiva e
significativa entre capacidade de aprendizagem organizacional e
desempenho da inovação do produto. Assim, o desempenho da inovação
de produto é uma função da capacidade de aprendizagem
organizacional. Altos níveis de capacidade de aprendizagem
organizacional propiciarão altos níveis de desempenho em inovação de
produtos.
Uma contribuição metodológica do estudo foi a validação da
escala de aprendizagem organizacional inicialmente proposta por Chiva,
Alegre e Lapiedra (2007) e testada ao nível dos funcionários. Nesse
estudo a escala foi testada e validada empiricamente dentro da empresa.
A validação da escala de medição de produtos de inovação proposta por
Alegre, Lapiedra e Chiva (2006) em um contexto industrial diferente
também representou uma contribuição metodológica.
Moreno, Realy e Rosa (2011) analisaram o efeito que
desempenham a cultura empreendedora da organização e o valor da
especificidade dos conhecimentos dos indivíduos (capital humano)
sobre a inovação. Para a medida da cultura empreendedora, os autores
adotaram o trabalho de Cameron e Quinn (1999), composto por 15 itens.
Para a medida da especificidade de capital humano, foi adotado o
trabalho de Lepak e Snell (2002), com nove itens medidos para as duas
dimensões, e foi usada a escala Likert, de 1 (“Totalmente em
Desacordo”) a 7 (“Totalmente de Acordo”).
Para o constructo de inovação, os autores se pautaram no Manual
de Oslo (OCDE-EUROSTAT, 2005), Booz, Allen e Hamilton (1982),
Avlonitis, Papastathopoulou e Gounaris (2005), Darroch e Jardine
(2002) e Alegre, Lapiedra e Chiva (2006). O questionário foi composto
por oito variáveis, com escala Likert de sete pontos, na qual 1 é “Muito
pior do que os concorrentes” e 7 é “Muito melhor do que os
concorrentes”.
Para a análise dos dados, os autores usaram a Modelagem de
Equações Estruturais – MEE por meio da técnica Partial Least Squares
(PLS). Os resultados tornaram visíveis as relações significativas entre o
valor e a especificidade dos conhecimentos dos indivíduos e a inovação
da empresa. A cultura empreendedora se converte em uma variável
127
moderadora, de modo que a influência do valor dos conhecimentos dos
trabalhadores sobre a inovação é maior num ambiente de cultura
empreendedora.
2.3
POSICIONAMENTO TEÓRICO
Este estudo tem como teoria de base a Teoria Contingencial. Na
perspectiva dos quatro paradigmas desenvolvidos por Burrel e Morgan
(1979) (funcionalista, interpretativista, radical humanista e radical
estruturalista) a tese se enquadra no paradigma funcionalista.
Com base nos cinco diferentes paradigmas descritos por Smircich
(1983) (administração comparativa; cultura corporativa; cognição
organizacional; simbolismo organizacional; e processos inconscientes e
organização), exibidos na Figura 19, esta tese se enquadra no paradigma
da cultura corporativa, que aborda a cultura como uma variável interna
do sistema organizacional, que pode ser moldada pela gestão corporativa
para a realização de objetivos estratégicos.
128
Figura 19 – Diferentes paradigmas da cultura organizacional
Paradigmas da Cultura
Organizacional
Algo que a organização tem
Gerenciamento Comparativo
Cultura Corporativa
Cultura
organizacional como
variável que pode ser
influenciada pela
administração
Algo que a organização é
Cognição organizacional
Simbolismo organizacional
Organização e processos
inconscientes
Cultura
organizacional como
metáfora que não
pode ser influenciada
por decisões
administrativas
Concepção de Cultura Corporativa seguida
nesta tese
Fonte: Smircich (1983) e Galli (2011) (tradução nossa).
Ressalta-se que a cultura não pode ser alterada por ação gerencial
tão facilmente como, por exemplo, os processos de produção ou os
portfólios de produtos. Além disso, Barney (1986) argumenta que é
particularmente difícil modificar a cultura corporativa, na medida em
que ela se torna uma fonte de vantagem competitiva. No entanto, a
administração pode tomar ações para moldar a cultura com o intuito de
obter vantagens competitivas em médio prazo (GALLI, 2011). De modo
geral, Ernst (2002) afirma que a literatura de administração segue
geralmente – implícita ou explicitamente – um dos paradigmas. Esta
tese explicitamente segue o paradigma da cultura corporativa.
Com relação aos determinantes da cultura de inovação, aqui
estudados, foi utilizado como base o estudo de Martins e Terblanche
(2003). Após a revisão da literatura, os autores sintetizaram os valores
culturais e as normas que influenciam a criatividade e a inovação. Esse
129
modelo é baseado no trabalho de Martins (1989, 1997), que descreve a
cultura de inovação e a importância da liderança na criação de uma
cultura que influencia o comportamento organizacional.
Com base no trabalho de Schein (1985), Martins (1989)
desenvolveu um modelo para descrever a cultura organizacional tendo
em vista a organização ideal e também a importância da liderança na
criação de uma cultura organizacional ideal. A Figura 20 exibe a relação
entre os níveis da cultura e sua interação, apresentados por Schein
(1984), as dimensões para descrever a cultura, descritas por Schein
(2004), e o modelo de cinco determinantes para identificar a cultura de
inovação, proposto por Martins, Martins e Terblanche (2004).
Figura 20 – Dimensões da cultura de inovação analisadas no estudo
Níveis da cultura e sua
interação (Schein, 1984).
Artefatos e
Criações
Crenças e
valores
comparti.
Pressupos.
Subjacente
Estrutura e
Processos
Oraganizacion.
Visíveis (difíceis
de decifrar)
Estratégias,
objetivos e
filosofia
(justificações
adotadas)
Crenças,
percepções,
pensamentos e
sentimentos
assumidos
inconsciente
Cultura da
organização
(Schein, 2004).
Missão e visão
estratégica
Foco no cliente
(ambiente
externo)
Cultura Inovação
Martins e
Terblanche(2003)
Estratégia
Estrutura
Meios para
atingir
Objetivos
Processos de
gestão
Objetivos e
necessidades
do empregado
Relações
interpessoais
Mec. de
Suporte
Estímulo a
inovação
Comunica.
Liderança
O estudo proposto por Martins (1989) e Martins e Terblanche
(2003) oferece um ponto de partida para melhorar a compreensão das
130
variáveis que influenciam a inovação. O modelo de cinco determinantes,
proposto inicialmente por esses autores, foi usado por outros
pesquisadores – Martins, Martins e Terblanche (2004), Nkosi e Roodt
(2004) e Zdunczyk e Blenkinsopp (2007) –, no entanto ainda não foi
validado no contexto brasileiro. Com base nesses determinantes –
estimulam a inovação e comunicação –, foram desenvolvidas as 15
variáveis a serem medidas. A Figura 21 mostra as variáveis da cultura
de inovação analisadas neste estudo.
Figura 21 – Variáveis da cultura de inovação analisadas neste estudo
Visão e Missão
Determinação
Estratégia
Meios para atingir objetivos
Flexibilidade
.
Liberdade
Estrutura
Cooperação e interação do grupo
Dimensões da
Cultura de
Inovação
Recompensas e Reconhecimento
Mecanismos
de suporte
Disponibilidade de Recursos
Lealdade
Manipulação do erro
Estímulo a
inovação
Geração de ideias
Propensão ao risco
Comuni. entre os departamentos
Comunicação
Comunicação Aberta
Informações compartilhadas
Fonte: Adaptado de Martins e Terblanche (2003).
As pesquisas em inovação são divididas em duas grandes áreas de
estudo. A primeira (orientação econômica) analisa as diferenças nos
padrões de inovação entre países e setores industriais. Essa orientação
131
segue uma perspectiva mais ampla e não avalia os aspectos operacionais
envolvidos em como a inovação acontece dentro da empresa (BROWN;
EISENHARDT, 1995).
A segunda (orientação organizacional) está concentrada em um
nível micro e diz respeito a como os novos produtos são desenvolvidos
dentro da organização. Essa orientação tem a organização como unidade
de análise. O foco de pesquisa está nas estruturas, competências e
processos pelos quais novos produtos são desenvolvidos. O foco desta
tese está na orientação organizacional, nas estruturas e processos pelos
quais indivíduos criam produtos, no papel dos indivíduos e nos
resultados finais do desempenho na inovação de produtos para a
organização (BROWN; EISENHARDT, 1995).
No que tange à análise do desempenho na inovação de produtos,
utilizou-se como base o trabalho de Alegre, Lapiedra e Chiva (2006).
Esses autores desenvolveram uma escala de medida de desempenho em
inovação de produtos cujas propriedades psicométricas foram testadas e
validadas primeiramente no contexto das empresas de biotecnologia.
Posteriormente, outros estudos empíricos foram realizados com a
utilização dessa escala conforme descrito na revisão de literatura
(ALEGRE; CHIVA, 2008; ALEGRE; CHIVA; LAPIEDRA, 2009;
BAKAR; AHMAD, 2010; HENTTONEN; RITALA; JAUHIAINEN,
2011; MORENO; REALY; ROSA, 2011).
A Figura 22 apresenta o modelo do desempenho em inovação de
produtos com suas duas dimensões e variáveis.
132
Figura 22 – Variáveis do desempenho em inovação de produtos
analisados neste estudo
Substituição de produtos ultrapassados
Ampliação da linha de produtos
Desenvolvimento de novas linhas de
produtos
Eficácia
Desenvolvimento de produtos fora do
segmento principal da organização
(produtos secundários)
Produtos ecológicos
Abertura de novos mercados no exterior
Abertura de novos mercados nacionais
Desempenho
em Inovação
de Produtos
Aumento da participação de mercado
Tempo médio em semanas para o
desenvolvimento do produto
Eficiência
Tempo médio em horas totais no
desenvolvimento do produto
Custo médio por produto
Grau de satisfação com o produto
Fonte: Adaptado de Alegre Lapiedra e Chiva (2006).
Para formar o modelo do desempenho em inovação de produtos
foram levadas em consideração duas dimensões: eficácia e eficiência. A
eficácia da inovação reflete o sucesso de uma inovação. Por outro lado,
a eficiência da inovação reflete o esforço feito para alcançar
determinado de sucesso. Essas duas dimensões de desempenho em
inovação de produto são compatíveis com estudos anteriores (ALEGRE;
LAPIEDRA; CHIVA, 2006).
133
3
MÉTODOS E PROCEDIMENTOS DA PESQUISA
O método científico pode ser entendido como uma sucessão de
passos por meio dos quais são identificadas novas relações entre os
fenômenos que interessam a um determinado ramo da ciência, bem
como aspectos ainda não analisados de um determinado fenômeno
(NOGUEIRA, 1975). Neste capítulo apresentam-se o delineamento da
pesquisa, seu constructo pesquisa, os instrumentos de coleta de dados, as
hipóteses, o perfil das organizações, a população e a amostra, a forma de
coleta de dados e os procedimentos estatísticos para a análise dos dados
e suas as limitações da pesquisa.
3.1
DELINEAMENTO DA PESQUISA
O delineamento deste estudo enquadra-se na categoria de
pesquisa descritiva, exploratória e causal quanto aos objetivos, de
levantamento ou survey quanto aos procedimentos, e de abordagem
quantitativa. Cada um desses aspectos do delineamento é descrito a
seguir.
O estudo se caracteriza como pesquisa descritiva, uma vez que
buscou descrever e analisar as características da cultura de inovação –
estimulam a inovação e comunicação – bem como as características do
desempenho em inovação de produtos, sob a perspectiva da eficiência e
eficácia de um grupo específico de organizações pertencentes as
indústrias têxteis de Santa Catarina. De acordo com Hair Jr. et al. (2005,
p. 85) a pesquisa descritiva “[...] tem seus planos estruturados e
especificamente criados para medir as características descritas em uma
questão de pesquisa”.
No caso específico desta tese, a pesquisa caracteriza-se como
exploratória, em face de ser reduzido o número de estudos sobre a
influência da cultura organizacional no desenvolvimento de inovações
de produtos. Poucas pesquisas foram realizadas sobre o tema em
organizações brasileiras, particularmente em indústrias têxteis. Cultura
organizacional e inovação são dois temas abrangentes, complexos e
multifacetados; desse modo, são estudados a partir de pontos de vistas
diferentes. Segundo Hair, Jr. et al. (2005, p. 84), a pesquisa exploratória
é útil quando o responsável pelas decisões dispõe de poucas
134
informações. A pesquisa exploratória é significativa em qualquer
situação em que o pesquisador não dispõe de entendimento suficiente
para prosseguir com o projeto. Ela se caracteriza pela versatilidade e
flexibilidade com relação aos métodos.
Neste estudo não se buscou somente expor fatos, e sim
compreender a relação entre eles, ou seja, a relação causal entre a
cultura de inovação e o desempenho na inovação de produtos. Os
estudos causais visam descobrir o efeito que uma variável tem sobre
outra (ou outras) ou sobre certos resultados obtidos. O conceito de
“causalidade” é baseado na lógica do teste de hipóteses, que, por sua
vez, produz conclusões indutivas. Tais conclusões são apenas
probabilidades e não podem ser demonstradas com certeza (COOPER;
SCHINDLER, 2003).
Quanto aos procedimentos, a pesquisa foi de levantamento, ou
survey. Esse tipo de pesquisa proporciona uma descrição quantitativa ou
numérica de tendências, de atitudes ou de opiniões de uma população,
estudando uma amostra dessa população. Também inclui estudos
transversais e longitudinais, por meio de questionários ou entrevistas
estruturadas para a coleta de dados, com a intenção de generalizar a
partir de uma amostra para uma população (CRESWELL, 2010). Esta
tese se caracteriza como pesquisa de levantamento, tendo em vista que
as informações foram coletadas por meio da aplicação de um
questionário junto a 441 sujeitos sociais de 16 organizações têxteis de
Santa Catarina.
No que tange à abordagem, a pesquisa foi quantitativa. Para
Creswell (2010), a pesquisa quantitativa é um meio para testar teorias
objetivas por meio do exame da relação entre as variáveis. Tais
variáveis, por sua vez, podem ser medidas tipicamente por instrumentos,
para que os dados numéricos possam ser analisados por procedimentos
estatísticos. Neste estudo utilizou-se a modelagem por equações
estruturais, técnica que auxilia na análise das relações causais entre os
constructos estudados. O relatório final escrito tem uma estrutura fixa,
que consiste em introdução, literatura e teoria, métodos, resultados e
discussão.
3.2
CONSTRUCTO DA PESQUISA
Nesta seção é apresentado o constructo da pesquisa em relação
aos objetivos específicos, as variáveis e subvariáveis, as categorias e
135
subcategorias, os autores e os itens correspondentes aos instrumentos de
coleta de dados. O constructo da pesquisa está dividido em quatro
blocos: no primeiro bloco está descrito o constructo da pesquisa
referente aos determinantes da cultura de inovação; no segundo bloco
estão descritas as variáveis e subvariáveis do desempenho em inovação
de produtos; no terceiro bloco, as categorias da cultura de inovação e do
desempenho em inovação de produtos; e, no último bloco, o constructo
da pesquisa e as variáveis de tamanho e localização geográfica.
O constructo da pesquisa referente aos determinantes da cultura
de inovação, correspondente ao primeiro objetivo específico desta tese,
é apresentado no Quadro 6.
Quadro 6 – Constructo dos determinantes da cultura de inovação.
Objetivo a): Identificar a presença dos determinantes da cultura de inovação,
estratégia, estrutura, mecanismos de suporte, comportamentos que estimulam a
inovação e comunicação, propostos por Martins e Terblanche (2003), presentes
na indústria têxtil de Santa Catarina.
Fatores que
Questões
Como
Dimensões
compõem a
Apêndice
Autores
medir
dimensão
A
Martins e
Terblanche
Visão e Missão
1, 2, 3 e 4
(2003);
Martins,
Escala de
Martins e
sete pontos
Terblanche
do tipo
(2004);
Likert: 1–
Estratégia
Determinação
5, 6 e 7
Nkosi e
“Discordo
Roodt
totalmente”
(2004);
7 “Concordo
Zdunczyk e
totalmente”.
Blenkinsopp
Meios para
(2007);
8, 9 e 10
atingir objetivos
Murat Ar e
Baki (2011).
Continua...
136
Continuando...
Dimensões
Fatores que
compõem a
dimensão
Flexibilidade
Estrutura
Mecanismos
de suporte
Questões
Apêndice
A
Como
medir
11, 12 e 13
Liberdade
14 e 15
Cooperação e
interação do
grupo
16 17 e 18
Recompensas e
Reconhecimento
19, 20 e 21
Disponibilidade
de Recursos
22 e 23
Lealdade
24 e 25
Escala de
sete pontos
do tipo
Likert: 1–
“Discordo
totalmente”
7 “Concordo
totalmente”.
Escala de
sete pontos
do tipo
Likert: 1–
“Discordo
totalmente”
7 “Concordo
totalmente”.
Autores
Martins e
Terblanche
(2003);
Martins,
Martins e
Terblanche
(2004);
Nkosi e
Roodt
(2004);
Zdunczyk e
Blenkinsopp
(2007);
Murat Ar e
Baki (2011).
Amabile et
al. (1996);
Martins e
Terblanche
(2003);
Cormican e
O’Sullivan
(2004);
Quirós
(2004);
Martins,
Martins e
Terblanche
(2004);
Nkosi e
Roodt
(2004);
Dombrowsk
i et al.
(2007);
Murat Ar e
Baki (2011).
Continua...
137
Continuando...
Dimensões
Fatores que
compõem a
dimensão
Manipulação do
erro
Comportam.
que
estimulam a
inovação
Questões
Apêndice
A
Como
medir
Autores
Escala de
sete pontos
do tipo
Likert: 1–
“Discordo
totalmente”
7 “Concordo
totalmente”.
Dorabjee,
Lumley e
Cartwright
(1998);
Martins e
Terblanche
(2003);
Cormican e
O’Sullivan
(2004);
Quirós
(2004);
Martins,
Martins e
Terblanche
(2004);
Nkosi e
Roodt
(2004);
Dombrowsk
i et al.
(2007);
Zdunczyk e
Blenkinsopp
(2007);
Murat Ar e
Baki (2011).
26, 33
Geração de
ideias
27, 28, 29
Propensão ao
risco
30, 31, 32
e 34
Continua...
138
Continuando...
Dimensões
Fatores que
compõem a
dimensão
Comunicação
entre os
departamentos
Comunicação
Questões
Apêndice
A
Como
medir
Autores
Escala de
sete pontos
do tipo
Likert: 1–
“Discordo
totalmente”
7 “Concordo
totalmente”.
Dorabjee,
Lumley e
Cartwright
(1998);
Martins e
Terblanche
(2003);
Cormican e
O’Sullivan
(2004);
Martins,
Martins e
Terblanche
(2004);
Nkosi e
Roodt
(2004);
Quirós
(2004);
Dombrowski
et al. (2007);
Zdunczyk e
Blenkinsopp
(2007);
Murat Ar e
Baki (2011).
35
Comunicação
aberta
36 e 37
Informações
compartilhadas
38 e 39
No Quadro 7 estão descritas as dimensões e fatores que compõem
as dimensões do desempenho em inovação de produtos. Esse constructo
se refere ao segundo objetivo específico deste estudo.
139
Quadro 7 – Constructo do desempenho em inovação de produtos.
Objetivo b): Identificar o desempenho de inovação em produtos da indústria
têxtil de Santa Catarina, conforme proposta de Alegre, Lapiedra e Chiva (2006).
Fatores que
Questões
Dimensões
compõem a
Apêndice
Como medir
Autores
dimensão
A
OCDEEUROSTAT
(1997);
Escala de sete
Alegre,
pontos do tipo
Lapiedra e
Likert: 1–
Chiva (2006);
“Muito pior
Alegre e
Substituição de
do que os
Chiva (2008);
produtos
40
concorrentes”; Alegre, Chiva
ultrapassados
4 – “Mesmo
e Lapiedra
nível” e; 7 –
(2009); Bakar
“Muito
e Ahmad
melhor que os
(2010);
concorrentes”.
Henttonen,
Ritala e
Jauhiainen
(2011).
Eficácia
OCDEEUROSTAT
(1997);
Escala de sete
Alegre,
pontos do tipo
Lapiedra e
Likert: 1–
Chiva (2006);
“Muito pior
Alegre e
do que os
Chiva (2008);
Ampliação da
41
concorrentes”; Alegre, Chiva
linha de produtos
4 – “Mesmo
e Lapiedra
nível” e; 7 –
(2009); Bakar
“Muito
e Ahmad
melhor que os
(2010);
concorrentes”.
Henttonen,
Ritala e
Jauhiainen
(2011).
Continua...
140
Continuando...
Dimensões
Fatores que
compõem a
dimensão
Desenvolvimento
de produtos fora
do segmento
principal
organização
(produtos
secundários)
Questões
Apêndice
A
Como medir
42
Escala de sete
pontos do tipo
Likert: 1–
“Muito pior
do que os
concorrentes”;
4 – “Mesmo
nível” e; 7 –
“Muito
melhor que os
concorrentes”.
43
Escala de sete
pontos do tipo
Likert: 1–
“Muito pior
do que os
concorrentes”;
4 – “Mesmo
nível” e; 7 –
“Muito
melhor que os
concorrentes”.
Eficácia
Desenvolvimento
de novas linhas
de produtos.
Autores
OCDEEUROSTAT
(1997);
Alegre,
Lapiedra e
Chiva (2006);
Alegre e
Chiva (2008);
Alegre, Chiva
e Lapiedra
(2009); Bakar
e Ahmad
(2010);
Henttonen,
Ritala e
Jauhiainen
(2011).
OCDEEUROSTAT
(1997);
Alegre,
Lapiedra e
Chiva (2006);
Alegre e
Chiva (2008);
Alegre, Chiva
e Lapiedra
(2009);
Henttonen,
Ritala e
Jauhiainen
(2011).
Continua...
141
Continuando...
Dimensões
Fatores que
compõem a
dimensão
Desenvolvimento
de produtos que
respeitam o meio
ambiente
(produtos
ecológicos)
Questões
Apêndice
A
Como medir
44
Escala de sete
pontos do tipo
Likert: 1–
“Muito pior
do que os
concorrentes”;
4 – “Mesmo
nível” e; 7 –
“Muito
melhor que os
concorrentes”.
45
Escala de sete
pontos do tipo
Likert: 1–
“Muito pior
do que os
concorrentes”;
4 – “Mesmo
nível” e; 7 –
“Muito
melhor que os
concorrentes”.
Eficácia
Aumento na
participação de
mercado
Autores
OCDEEUROSTAT
(1997); Alegre,
Lapiedra e
Chiva (2006);
Alegre e Chiva
(2008); Alegre,
Chiva e
Lapiedra
(2009); Bakar
e Ahmad
(2010);
Henttonen,
Ritala e
Jauhiainen
(2011).
OCDEEUROSTAT
(1997); Alegre,
Lapiedra e
Chiva (2006);
Alegre e Chiva
(2008); Alegre,
Chiva e
Lapiedra
(2009); Bakar
e Ahmad
(2010);
Henttonen,
Ritala e
Jauhiainen
(2011).
Continua...
142
Continuando...
Dimensões
Fatores que
compõem a
dimensão
Abertura de
novos mercados
no exterior
Questões
Apêndice
A
Como medir
46
Escala de sete
pontos do tipo
Likert: 1–
“Muito pior
do que os
concorrentes”;
4 – “Mesmo
nível” e; 7 –
“Muito
melhor que os
concorrentes”.
47
Escala de sete
pontos do tipo
Likert: 1–
“Muito pior
do que os
concorrentes”;
4 – “Mesmo
nível” e; 7 –
“Muito
melhor que os
concorrentes”.
Eficácia
Abertura de
novos mercados
nacionais
Autores
OCDEEUROSTAT
(1997); Alegre,
Lapiedra e
Chiva (2006);
Alegre e Chiva
(2008); Alegre,
Chiva e
Lapiedra
(2009); Bakar
e Ahmad
(2010);
Henttonen,
Ritala e
Jauhiainen
(2011).
OCDEEUROSTAT
(1997); Alegre,
Lapiedra e
Chiva (2006);
Alegre e Chiva
(2008); Alegre,
Chiva e
Lapiedra
(2009); Bakar
e Ahmad
(2010);
Henttonen,
Ritala e
Jauhiainen
(2011).
Continua...
143
Continuando...
Dimensões
Eficácia
Fatores que
compõem a
dimensão
Duração média
dos projetos de
inovação
Questões
Apêndice
A
48
Como medir
Autores
Escala de sete
pontos do tipo
Likert: 1–
“Muito pior
do que os
concorrentes”;
4 – “Mesmo
nível” e; 7 –
“Muito
melhor que os
concorrentes”.
Gupta e
Wilemon
(1990);
Cordero
(1991);
Mabert, Muth
e Schmenner
(1992); Cooper
e
Kleinschmidt,
(1993);
Takeuchi e
Nonaka
(1986);
Wheelwright e
Clark (1992);
Pisano (1994);
Chiesa,
Coughlan e
Voss (1996);
Freeman e
Soete (1997);
OCDEEUROSTAT
(1997); Alegre,
Lapiedra e
Chiva (2006);
Alegre e Chiva
(2008); Alegre,
Chiva e
Lapiedra
(2009); Bakar
e Ahmad
(2010);
Henttonen,
Ritala e
Jauhiainen
(2011).
Continua...
144
Continuando...
Dimensões
Eficiência
Fatores que
compõem a
dimensão
Tempo médio
total empregado
para o
desenvolvimento
dos projetos de
inovação
Questões
Apêndice
A
49
Como medir
Autores
Escala de sete
pontos do tipo
Likert: 1–
“Muito pior
do que os
concorrentes”;
4 – “Mesmo
nível” e; 7 –
“Muito
melhor que os
concorrentes”.
Gupta e
Wilemon
(1990);
Cordero
(1991);
Mabert, Muth
e Schmenner
(1992);
Cooper e
Kleinschmidt,
(1993);
Takeuchi e
Nonaka
(1986); Pisano
(1994);
Chiesa,
Coughlan e
Voss (1996);
Freeman e
Soete (1997);
OCDEEUROSTAT
(1997);
Alegre,
Lapiedra e
Chiva (2006);
Alegre e Chiva
(2008);
Alegre, Chiva
e Lapiedra
(2009); Bakar
e Ahmad
(2010);
Henttonen,
Ritala e
Jauhiainen
(2011).
Continua...
145
Continuando...
Dimensões
Fatores que
compõem a
dimensão
Custo médio por
projeto de
inovação
Grau de
satisfação geral
com a eficiência
dos projetos de
inovação
Questões
Apêndice
A
Como medir
50
Escala de sete
pontos do tipo
Likert: 1–
“Muito pior
do que os
concorrentes”;
4 – “Mesmo
nível” e; 7 –
“Muito
melhor que os
concorrentes”.
51
Escala de sete
pontos do tipo
Likert: 1–
“Muito pior
do que os
concorrentes”;
4 – “Mesmo
nível” e; 7 –
“Muito
melhor que os
concorrentes”.
Autores
Gupta e
Wilemon
(1990); Pisano
(1994);
OCDEEUROSTAT
(1997);
Alegre,
Lapiedra e
Chiva
(2006Alegre e
Chiva (2008);
Alegre, Chiva
e Lapiedra
(2009); Bakar
e Ahmad
(2010);
Henttonen,
Ritala e
Jauhiainen
(2011).
Ancona e
Caldwell
(1990; 1992ª;
1992b);
Chiesa,
Alegre,
Lapiedra e
Chiva (2006);
Alegre e Chiva
(2008);
Alegre, Chiva
e Lapiedra
(2009); Bakar
e Ahmad
(2010).
No Quadro 8 estão descritas as variáveis que compõem o terceiro
objetivo específico deste estudo – os determinantes da cultura de
146
inovação e do desempenho em inovação de produtos. As dimensões, os
fatores que compõem a dimensão, as questões e os autores usados para a
formação dos constructos já foram detalhados nos Quadros 6 e 7.
Quadro 8 – Constructo dos determinantes da cultura de inovação e do
Objetivo c): Analisar a influência dos determinantes da cultura de inovação,
estratégia, estrutura, mecanismos de suporte, comportamentos que incentivam a
inovação, e comunicação, no desempenho em inovação de produtos da indústria
têxtil de Santa Catarina.
Fatores que
Dimensões
compõem a
Questões
Como medir
Autores
dimensão
Estratégia;
Estrutura;
AFE, AFC,
Mecanismos de
MEE.
suporte;
Constructo
1 a 39
Medidas de
Comportamentos
Informações
de cultura
(Informações
adequação,
que estimulam a
obtidas no
2
de
obtidas no
χ /GL,
inovação;
Quadro 6
inovação
Quadro 6)
RMSEA, GFI,
Comunicação.
AGFI, TLI,
(Informações
CFI, PGFI.
obtidas no
Quadro 6)
Análise AFE,
AFC, MEE.
Eficácia e
Constructo
40 a 51
Medidas de
Eficiência.
Informações
desemp.
(Informações
adequação,
(Informações
obtidas no
2
inovação
obtidas no
χ /GL,
obtidas no
Quadro 6
produtos
Quadro 7)
RMSEA, GFI,
Quadro 7)
AGFI, TLI,
CFI, PGFI.
O Quadro 9 mostra a operacionalização das variáveis de controle
da pesquisa. Neste estudo foram utilizadas a localização geográfica e o
número de funcionários. As variáveis de controle não são diretamente
objeto de estudo, contudo também interferem na relação entre as
variáveis independentes e as dependentes (TUCKMAN, 1978).
147
Quadro 9 – Constructo das variáveis de controle.
Objetivo d): Analisar os resultados da influência da cultura de inovação no
desempenho em inovação de produtos na indústria têxtil de Santa Catarina,
com as características de localização geográfica e tamanho das organizações.
Variáveis
Subvariáveis
Como medir
Questões
Autores
Classificação
Damanpour
do Serviço
e Evan
Número de
Brasileiro de
(1984),
Tamanho empregados
Apoio às
Dados
Kimberly e
Porte
Classificação Micro e
Secundários
Evanisko
SEBRAE
Pequenas
(1981) e
Empresas
Damanpour
(SEBRAE)
(1991).
Carrão
Litoral,
(2004);
Nordeste, Vale
Instituto
Costa e
do Itajaí,
Brasileiro de
Rocha
Localização Planalto Norte,
Dados
Geografia e
(2009);
geográfica
Planalto
Secundários
Estatística
Freitas
Serrano, Sul,
(IBGE)
(2007) e
Meio-Oeste,
Muzzio
Oeste.
(2010).
Cabe salientar que o uso da localização geográfica como variável
de controle se deve ao fato de o Brasil ser marcado por ambiguidades e
realidades culturais diferentes, não podendo ser interpretado como
culturalmente homogêneo (MUZZIO, 2010).
3.3
INSTRUMENTOS DE PESQUISA
As formas de pesquisa de levantamento dependem do uso de um
questionário, instrumento que constitui o elo comum para vários
métodos de coleta de dados. O questionário é um conjunto de perguntas
destinadas a gerar dados necessários para atingir os objetivos de uma
pesquisa. Os dados, por sua vez, são os fatores numéricos coletados,
analisados e sintetizados para apresentação e interpretação de ações dos
sujeitos sociais (ANDERSON; SWEENEY; WILLIAMS, 2007).
O instrumento de coleta de dados foi composto por dois grupos
distintos. No primeiro foram descritas as questões relativas aos
determinantes da cultura de inovação que influenciam a inovação e são
148
divididos em cinco blocos: estratégia, estrutura, mecanismos de suporte,
comportamentos que incentivam a inovação e comunicação. Esse
instrumento buscou averiguar a presença ou ausência dos determinantes
da cultura de inovação presentes na literatura e propostos por Martins e
Terblanche (2003).
O instrumento de coleta de dados foi validado, no contexto
brasileiro, de acordo com as seguintes etapas: (1) tradução, (2) validação
semântica e (3) validação empírica. Essa sequência seguiu o modelo de
validação de Oliveira e Gomide Júnior (2009), no qual os autores
adaptaram e validaram um instrumento de diagnóstico da cultura
organizacional para o contexto brasileiro.
Inicialmente, o instrumento de coleta de dados foi traduzido com
o auxílio de um especialista em língua inglesa, com o intuito de
assegurar a integridade do conteúdo dos itens, preservar o significado
das palavras e alcançar um sentido bastante similar em uma cultura
distinta daquela em que o instrumento foi originalmente criado. Em
seguida, os itens foram submetidos à validação semântica com a
finalidade de assegurar a compreensão de cada um deles por parte dos
respondentes. Um grupo formado por onze pessoas, com graus de
escolaridade variados, respondeu ao questionário e, posteriormente,
relatou suas dúvidas com relação a alguns termos. Nesse momento
foram sugeridas algumas modificações, entre as quais a revisão da
unidade de análise da pesquisa e a diminuição de algumas sentenças do
questionário que estavam longas.
O instrumento de coleta de dados de cultura de inovação foi
composto de questões adaptadas do modelo teórico de Martins e
Terblanche (2003) e de questões adaptadas dos estudos de Nkosi e
Roodt (2004) e Zdunczyk e Blenkinsopp (2007), de acordo com o
Apêndice A. O questionário inicial foi constituído por 39 questões
divididas em cinco dimensões (Quadro 6, constructo dos determinantes
da cultura de inovação), com pesos iguais assumidos para cada
dimensão. Nove das 39 assertivas foram codificadas de maneira reversa.
As assertivas deveriam ser respondidas por meio de escala do tipo
Likert, com pontuações variando de 1 (“Discordo totalmente”) a 7
(“Concordo totalmente”).
As assertivas do constructo do desempenho em inovação de
produtos foram compostas por questões adaptadas do estudo de Alegre,
Lapiedra e Chiva (2006), conforme Apêndice A, e foram realizadas por
meio de escala tipo Likert, com pontuações variando de 1 a 7, sendo que
1 representava “Muito pior do que os concorrentes”, 4 representava
149
“Mesmo nível” e 7, “Muito melhor que os concorrentes”. A distribuição
destas assertivas foi assim composta: oito eram relativas à eficácia da
inovação de produtos e quatro eram relativas à eficiência do processo de
inovação. Nenhuma questão foi codificada de maneira reversa.
Para responder ao instrumento de pesquisa, o participante deveria
assinalar a escala de resposta apresentada, elegendo a alternativa que
julgasse adequada. Assegurou-se aos participantes o sigilo de suas
respostas e a não identificação de sua organização.
3.4
HIPÓTESES
Uma hipótese é uma proposição que implica uma relação entre
dois ou mais conceitos. De acordo com Creswell (2010), as hipóteses
quantitativas são previsões que o pesquisador faz sobre as relações
esperadas entre as variáveis. São estimativas numéricas dos valores da
população baseadas em dados coletados de amostras. O teste de
hipóteses emprega procedimentos estatísticos em que o investigador faz
inferências sobre a população a partir da amostra de um estudo.
Neste estudo, o quadro conceptual empregado é fundamentado na
base teórica descrita no Capítulo Dois. Com base na teoria, foram
elaboradas dez hipóteses, para cuja formulação recorreu-se novamente à
literatura. A seguir é apresentada uma breve descrição da teoria, para a
elucidação das hipóteses que compõem esta tese.
A cultura organizacional afeta não só o modo como os gerentes
atuam na organização, mas também as decisões que eles tomam sobre as
relações da organização com seu ambiente e sua estratégia (LORSCH,
1996). Quanto mais forte for a cultura de uma organização, sua
ideologia, seu conjunto de crenças, seus valores e paradigmas, maior
será a influência cognitiva coletiva na geração de estratégias. Nesse
sentido, a cultura organizacional pode tornar-se um caminho que
orienta, em linhas gerais, o rumo estratégico da organização ao longo do
tempo (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).
As organizações mais propensas a fazer a inovação acontecer são
aquelas que têm uma visão clara do futuro. Uma estratégia de inovação
é aquela que promove o desenvolvimento e a implementação de novos
produtos e serviços (MARTINS; MARTINS, 2002). As metas e os
objetivos organizacionais refletem as prioridades e os valores da
organização; consequentemente, podem promover ou dificultar a
inovação (ARAD; HANSON; SCHNEIDER, 1997). A inovação
150
encontra-se na visão e na missão da organização, as quais devem estar
voltadas para o futuro. Além disso, a visão e a missão de uma
organização criativa e inovadora são também orientadas para o cliente e
para o mercado (MARTINS; TERBLANCHE, 2003; MARTINS;
MARTINS; TERBLANCHE, 2004). Assim, a seguinte hipótese pode
ser formulada:
Hipótese 1: A Estratégia organizacional é um dos componentes
que tem efeito positivo na formação da cultura de inovação na indústria
A cultura tem influência sobre a estrutura e os sistemas
operacionais em uma organização (ARMSTRONG, 1995). A estrutura
enfatiza alguns valores que têm influência sobre o desenvolvimento ou a
restrição da criatividade e da inovação nas organizações (MARTINS;
TERBLANCHE, 2003). As organizações com estruturas flexíveis
propiciam o desenvolvimento e a implementação de novas ideias, sendo
mais inovadoras do que as organizações com estruturas rígidas
(UTTERBACK, 1979). Uma estrutura horizontal, com autonomia e
trabalho em equipe, irá promover a inovação, enquanto que a
especialização, a formalização, a normalização e a centralização irão
inibir a inovação (MARTINS; TERBLANCHE, 2003).
Estudos anteriores sobre cultura organizacional e inovação
destacam que a flexibilidade é um dos valores mais associados às
culturas inovadoras (ARAD; HANSON; SCHNEIDER, 1997;
MARTINS; TERBLANCHE, 2003). Em seus estudos sobre inovação,
Ozsomer, Calantone e Di Benedetto (1997), Utterback e Ufuah (1979) e
Pierce e Delbecq (1977) indicaram que a estrutura organizacional pode
influenciar a inovação. As organizações com estruturas flexíveis
facilitam o desenvolvimento e a implementação de novas ideias, sendo
mais inovadoras do que as organizações com estruturas rígidas. Com
base no exposto, a seguinte hipótese é elaborada:
Hipótese 2: A Estrutura organizacional flexível é um dos
Os mecanismos de suporte devem estar presentes na cultura de
uma organização para criar um ambiente em que a criatividade e a
inovação podem ser desenvolvidas. As recompensas intrínsecas
(aumento de autonomia, melhores oportunidades de crescimento
pessoal) e as recompensas financeiras e não financeiras, bem como a
disponibilidade de recursos, ou seja, tempo, tecnologia da informação e
pessoas criativas, são mecanismos que apoiam a criatividade e a
151
inovação (MARTINS; TERBLANCHE, 2003). Organizações que
possuem culturas que incentivam a inovação disponibilizam tempo e
outros recursos para que seus membros pensem em novas ideias e se
dediquem a seus projetos favoritos (SHATTOW, 1996).
O comportamento que é recompensado reflete os valores de uma
organização, ou seja, o tipo de comportamento recompensado e
reconhecido pela organização está sujeito às prioridades de sua cultura.
No momento em que se recompensa e reconhece o comportamento
inovador, ele passa a ser o padrão de como os indivíduos devem
procurar se comportar (ARAD; HANSON; SCHNEIDER, 1997). Em
sentido oposto, a ênfase na produtividade e na redução de custos e a
pressão sobre os empregados para que trabalhem mais inibiria a
criatividade e a inovação organizacional (SHATTOW, 1996).
Capacitar as pessoas para inovar também é um maneira de os
líderes mobilizarem a energia das pessoas para elas serem criativas. As
pessoas estão aptas a disponibilizar meios que as permita desenvolver
suas próprias inovações para realizar suas tarefas (AHMED, 1998). Isso
leva à seguinte hipótese:
Hipótese 3: Os Mecanismos de Suporte são um dos componentes
que têm efeito positivo na formação da cultura de inovação na indústria
A inovação implica ruptura, uma predisposição favorável à
mudança e à adaptação permanente. Ela pressupõe, portanto, assumir
riscos e responsabilidades. Nesse sentido, é necessário criar um modelo
de cultura orientado para a inovação que possa gerenciar de forma eficaz
a mudança constante (CORNEJO; MUÑOZ, 2010). Valores e normas
que incentivem a inovação se manifestam em formas específicas de
comportamento que promovem ou inibem a criatividade e a inovação
(MARTINS; TERBLANCHE, 2003). A forma como os erros são
manipulados irão determinar se as pessoas se sentem livres para agir de
maneira criativa e inovadora. Os erros podem ser ignorados, encobertos,
usados para punir alguém ou percebidos como uma oportunidade de
aprendizagem (BRODTRICK, 1997). A partir desses argumentos
constrói-se a quarta hipótese desta tese:
Hipótese 4: Comportamentos que estimulam a inovação são um
dos componentes que têm efeito positivo na formação da cultura de
O estabelecimento de rotinas de comunicação entre grupos ou
diferentes níveis hierárquicos elimina processos considerados
burocráticos, possibilitando um grau mais alto de consistência e
152
criatividade, uma vez que os indivíduos compõem um processo comum
de pensamento e passam a se familiarizar com os problemas e metas da
organização como um todo. O processo de aquisição de conhecimento
por meio do diálogo tem início em níveis hierárquicos mais altos e
apresenta a tendência de disseminação mais rápida (SCHEIN, 1993).
Os funcionários devem sentir-se seguros emocionalmente para
serem capazes de agir de forma criativa e inovadora e, portanto, serem
capazes de confiar uns nos outros, o que, por sua vez, é promovido pela
comunicação aberta. Uma boa política de comunicação inclui a
comunicação aberta entre indivíduos, equipes e departamentos
(FILIPCZAK, 1997; FROHMAN; PASCARELLA, 1990). A hipótese
seguinte pode ser formulada assim:
Hipótese 5: A Comunicação é um dos componentes que tem
efeito positivo na formação da cultura de inovação na indústria têxtil
de Santa Catarina.
O desempenho em inovação de produtos usado nesta tese foi
dividido em duas dimensões: eficácia e eficiência. A eficácia da
inovação versa sobre os resultados econômicos da inovação de produtos,
ou seja, sobre o impacto econômico da inovação na organização ou,
ainda, sobre a importância econômica das saídas do processo de
inovação. A segunda dimensão, por outro lado, refere-se a recursos
consumidos para atingir esses resultados, ou seja, do próprio processo.
Isto posto, a primeira dimensão procura descobrir o que é obtido a partir
da inovação, e a segunda se concentra em como realizar esse processo
de inovação (BROWN; EISENHARDT, 1995; ALEGRE; LAPIEDRA;
CHIVA, 2006). As seguintes hipóteses podem ser formuladas:
Hipótese 6: A dimensão Eficácia tem efeito positivo no
Catarina.
Hipótese 7: A dimensão Eficiência tem efeito positivo no
Catarina.
A relação entre cultura da inovação e desempenho dos resultados
se dá pelo fato de, no ambiente organizacional, a inovação ser muitas
vezes expressa por meio de comportamentos ou atividades que estão
ligadas a ações concretas, geradoras de novas ideias, produtos ou
serviços (MARTINS; TERBLANCHE, 2003). Partindo do pressuposto
de que os cinco determinantes têm influência individual sobre o
desempenho em inovação de produtos, é possível formular a seguinte
hipótese:
153
Hipótese 8: Os determinantes da cultura de inovação –
estimulam a inovação e comunicação – têm um efeito positivo sobre o
Catarina.
Para Damanpour (1996), o tamanho de uma organização é um
dos fatores que interferem na sua estrutura e em seu processo de
inovação. As grandes organizações apresentam algumas vantagens,
como maior disponibilidade de recursos. Entretanto podem ser mais
burocratizadas e menos flexíveis, sendo, desse modo, mais resistentes às
mudanças. Conforme Freeman e Soete (2008), a influência do porte da
organização pode variar entre as indústrias também. Em alguns setores
industriais, as organizações menores tendem a levar vantagem, como,
por exemplo, as indústrias cujo desenvolvimento tecnológico demanda
flexibilidade das atividades de P&D e agilidade nas tomadas de
decisões. Os resultados da meta-análise de Damanpour (1991) sugerem
a existência de uma associação positiva entre o tamanho organizacional
e o desempenho em inovação. Assim, é possível formular a seguinte
hipótese:
Hipótese 9: O tamanho da organização conforme os critérios
pelo número de empregados tem efeito positivo no desempenho em
inovação de produtos na indústria têxtil de Santa Catarina.
O desenvolvimento de regiões inovadoras depende de muitos
elementos e de múltiplas interações. Diferenças regionais em termos de
localização geográfica, estrutura industrial, capital social, capital
humano, capital cultural e capital institucional, impedem a formulação
de um método universal de desenvolvimento (UNCTAD, 2010). Os
requisitos básicos da economia criativa emergem a partir dos processos
de trocas e de benchmarking dos diferentes estágios de desenvolvimento
de cada região. O conhecimento dessas experiências pode levar outras
regiões a identificar suas forças e fraquezas e elaborar suas próprias
estratégias, a partir dos parâmetros e das condições econômicas e sociais
locais (BRUNO; FONSECA NETTO; BRUNO, 2011). Com base no
exposto, é possível formular a seguinte hipótese:
Hipótese 10: A localização geográfica têm efeito positivo nos
determinantes da cultura de inovação e no desempenho em inovação de
produtos na indústria têxtil de Santa Catarina.
A Figura 23 apresenta a visão geral das hipóteses desta tese, que
associa os cinco determinantes da cultura de inovação com o
154
Figura 23 – Visão geral das hipóteses.
Estratégia
Estrutura
H1
Eficácia
Tamanho
H9
H2
Mecanismos
de Suporte
H3
Cultura de
Inovação H8
H6
Desemp.
inovação de
produtos
H4
Estímulo a
inovação
H5
H10
Localização
H7
Eficiência
Comunicação
Primeiramente foi realizada a análise do impacto individual de
cada um dos determinantes sobre a cultura de inovação, com o que será
possível perceber quais das dimensões têm maior ou menor influência
na formação da cultura de inovação. Posteriormente é realizada a análise
das dimensões “eficácia” e “eficiência” do desempenho em inovação de
produtos. E, por fim, verificou-se a influência da cultura de inovação no
3.5
POPULAÇÃO E AMOSTRA
Conforme Barbetta (2001), população é o conjunto de elementos
que formam o universo do estudo e que são passíveis de serem
observados com respeito às características que se pretende levantar. A
amostra pode ser entendia como sendo uma parte desses elementos, isto
é, do universo de pesquisa. O tipo de amostra usada nesta tese foi a não-
155
probabilística, essa técnica de amostragem confia no julgamento do
pesquisador, ele pode, arbitrária ou conscientemente, decidir os
elementos a serem incluídos na amostra. Por esse tipo de amostragem,
pode-se selecionar a amostra baseado no próprio conhecimento da
população e dos seus elementos, e da natureza das metas de pesquisa
(BABBIE,1999).
A seleção das organizações têxteis que compõem a amostra teve
como critério a contribuição teórica que o estudo possa ter. Deste modo,
a definição da amostra foi intencional, por acessibilidade ou
conveniência, tendo como base os objetivos da pesquisa. Nesse tipo de
amostragem, o pesquisador apenas obtém os elementos a que tem maior
facilidade de acesso, admitindo que eles possam efetivamente
representar de forma adequada a população (CRESWELL, 2010).
Buscou-se selecionar organizações que poderiam de alguma
forma apresentar características que contribuam com a pesquisa a ser
realizada. Desta forma, foram eleitas unidades de análise que
representassem os distintos elos pertencentes à cadeia de produção
têxtil, e selecionadas organizações pertencentes à região geográfica em
estudo, isto é, Santa Catarina.
Na definição dos sujeitos sociais da pesquisa, não se fez uso de
formas aleatórias de seleção, ou seja, houve uma escolha deliberada dos
participantes da pesquisa por meio da técnica de amostragem não
probabilística intencional, ficando a critério da organização participante
a definição das pessoas que participaram da pesquisa. Solicitou-se,
porém, uma amostra de todos os níveis organizacionais. Por
conseguinte, foram considerados como população envolvida todos os
empregados das organizações pesquisadas, pertencentes aos níveis de
diretoria, gerência, chefia e operacional.
Com o intuito de garantir a homogeneidade da amostra, foram
incluídas duas variáveis de controle: número de empregados e
localização geográfica. Tuckman (1978) conceitua variáveis de controle
como os fatores que são controlados pelo pesquisador para eliminar ou
neutralizar qualquer efeito que poderia ocorrer no fenômeno observado.
O critério utilizado para a localização geográfica foi baseado no que
preconiza o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), que
divide o estado de Santa Catarina em seis mesorregiões, quais sejam:
Oeste, Norte, Planalto Serrano, Vale do Itajaí, Grande Florianópolis e
Sul, conforme a Figura 24.
156
Figura 24 – Mesorregiões de Santa Catarina.
Fonte: Adaptado do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE, 2009).
Conforme observado a Figura 24, as regiões as quais se obteve os
questionários se apresentam circuladas. A região sul apresenta também
uma forte indústria têxtil, no entanto não se obteve contribuição desta
parte do estado de Santa Catarina.
O entendimento de microempresa, empresa de pequeno, médio e
grande porte é diversificado e varia conforme a região, o porte
econômico-financeiro, o ramo de negócio e a forma jurídica. Nesta tese,
utilizou-se a classificação do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e
Pequenas Empresas (SEBRAE), que adota o critério do IBGE,
classificando as organizações segundo o número de funcionários
combinado com o setor de atuação, conforme mostra a Tabela 1.
Tabela 1 – Critério para a classificação das empresas no Brasil pelo
SEBRAE.
Porte da empresa
Microempresa
Organização de
pequeno porte
Organização de médio
porte
Organização de grande
porte
Fonte: SEBRAE (2008).
Setor
Comércio e Serviços
Indústria
Até 09 empregados
Até 19 empregados
de 10 a 49 empregados
100 a 499 empregados
mais de 99 empregados
mais de 500
empregados
157
É oportuno salientar que o entendimento do porte da empresa
depende do critério a ser adotado, o que significa a inexistência de um
padrão único, tendo em vista haver certa flexibilidade sobre este
assunto, uma vez que existem países que adotam até dois ou mais
critérios. No Brasil, é usual a classificação pelo faturamento bruto anual,
por causa da capacidade de obtenção de empréstimo e da obrigação de
prestar contas junto à Receita Federal. O critério do número de
empregados tem importância nos estudos e nas pesquisas elaboradas
pelo IBGE e pelo SEBRAE (CHAVES JÚNIOR, 2000).
Uma vez que foram mostradas as formas de classificar as
organizações pesquisadas quanto à localização e tamanho, são
apresentadas na Tabela 2 suas características quanto ao número de
empregados, localização geográfica e área de atuação, bem como a
amostra obtida junto a cada organização. Do total de questionários
coletados, 26 não foram preenchidos corretamente e foram excluídos da
amostra; restaram 441 questionários completos e de qualidade para
serem usados no estudo.
Para preservar a identidade das organizações participantes da
pesquisa, seus nomes foram substituídos por letras do alfabeto em
ordem crescente, de “A” a “P”, correspondendo a cada uma das
organizações. Esse procedimento foi adotado para preservar a identidade
dos sujeitos pesquisados e garantir seu anonimato, conforme
compromisso assumido com as organizações.
158
Tabela 2 – Amostra das unidades pesquisadas.
Organização
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
Área de
atuação
Vestuário
feminino
Vestuário
masculino e
feminino
Vestuário
masculino
Vestuário
masculino e
feminino
Vestuário
masculino e
feminino
Vestuário
masculino e
feminino
Vestuário
masculino e
feminino
Produtos
médicohospitalares
Cama, mesa e
banho
Vestuário
masculino e
feminino
Indústria de
etiquetas
Material
esportivo
Material
esportivo
Vestuário
masculino e
feminino
Localização
geográfica
N. de
empregados
Amostra
Norte
200
29
Oeste
130
35
Vale do Itajaí
800
11
Vale do Itajaí
4.032
33
Vale do Itajaí
80
16
Vale do Itajaí
450
39
Vale do Itajaí
1.700
16
Vale do Itajaí
3300
25
Vale do Itajaí
2.640
36
Oeste
120
30
Vale do Itajaí
163
27
Oeste
700
21
Norte
145
65
Norte
65
18
Continua...
159
Continuando...
Área de
atuação
Vestuário
O
infantil
Vestuário
P
masculino e
feminino
Total
Organização
Localização
geográfica
N. de
empregados
Amostra
Vale do Itajaí
1.450
21
Norte
145
19
-
-
441
Conforme a Tabela 2, verifica-se que a amostra desta pesquisa foi
de 441 respondentes divididos em 16 organizações têxteis. O maior
número de organizações da amostra atua no setor de confecção,
produzindo basicamente peças do vestuário pessoal (feminino,
masculino e infantil) e doméstico (cama, mesa e banho). Uma
característica do segmento de confecções é que ele demanda
flexibilidade produtiva para o ajuste das organizações às novas
tendências de moda.
Em geral, a MEE requer uma amostra maior em comparação com
outras técnicas multivariadas. Alguns algoritmos estatísticos usados em
MEE não são confiáveis com amostras pequenas. Sabendo-se que
amostras maiores requerem mais tempo e são mais caras de se obter, a
questão crítica é saber o quão grande uma amostra deve ser para
produzir resultados confiáveis. A verdade é que amostras maiores
geralmente produzem soluções mais estáveis, que poderão ser replicadas
(HAIR, Jr. et al., 2009).
Como regra, Schumacker e Lomax (1996) acordam que uma
amostra de 100 a 150 casos é o tamanho mínimo para a MEE. Hair, Jr.
et al. (2009) sugerem um tamanho amostral de 200 casos. No que tange
à proporção de casos, o mínimo é ter pelo menos cinco vezes mais
observações do que o número de variáveis a serem analisadas, e o
tamanho mais apropriado seria de dez para um. Tendo em vista que o
instrumento de coleta de dados foi composto por 51 assertivas, a
amostra desta pesquisa obedece ao tamanho amostral sugerido pelos
autores supracitados. A análise descritiva da amostra será apresentada
no Capítulo Quatro – “Apresentação e análise dos resultados”.
3.6
PERFIL DAS ORGANIZAÇÕES PESQUISADAS
As hipóteses foram testadas em torno de uma única indústria, a
têxtil. A análise de uma única indústria pode ser vantajosa para avaliar a
160
cultura organizacional e a inovação, uma vez que a cultura se manifesta
de várias maneiras em diferentes indústrias. A indústria têxtil, aqui
retratada, inclui as organizações produtoras de fibras naturais, artificiais
e sintéticas, passando pelas fiações, beneficiadoras e tecelagens, até as
confecções, conforme descrição adotada pela Associação Brasileira da
Indústria Têxtil e de Confecção (ABIT). Nesta tese, o termo “indústria
têxtil” sempre será empregado nesse sentido, englobando todos os elos
da cadeia têxtil, desde as fibras naturais e químicas, passando pelas
fiações e tecelagens, até as confecções.
O setor têxtil e de confecção brasileiro tem destaque no cenário
mundial, sendo a sexta maior indústria têxtil do mundo, o segundo
maior produtor de denim e o terceiro na produção de malhas.
Autossuficiente na produção de algodão, o país produz 9,8 bilhões de
peças confeccionadas ao ano (destas, cerca de 5,5 bilhões são peças de
vestuário) e é referência mundial em design de moda praia, jeanswear e
homewear, tendo crescido também nos segmentos de fitness e lingerie.
O país é, ainda, a última cadeia têxtil completa do ocidente. Apenas o
Brasil conta com a produção das fibras, a plantação de algodão e os
desfiles de moda, passando por fiações, tecelagens, beneficiadoras,
confecções e um forte varejo (ABIT, 2011).
Segundo o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e
Social (BNDES), nenhum setor da indústria de transformação tem maior
potencial de gerar empregos do que o setor têxtil e de confecção. Esse
setor é o segundo maior empregador da indústria de transformação,
perdendo apenas para alimentos e bebidas (juntos). Os dados gerais do
setor têxtil referentes ao ano de 2011 apresentados pela ABIT
mostraram um aumento no faturamento da cadeia têxtil e de confecção
de US$ 60,5 bilhões, em 2010, para US$ 67,3 bilhões, em 2011. Os
investimentos no setor também aumentaram, sendo que em 2010 foram
de US$ 2 bilhões, e para o ano de 2011 a estimativa é de US$ 2,5
bilhões (ABIT, 2011).
O estado de Santa Catarina – área geográfica escolhida para a
aplicação da pesquisa – tem o setor têxtil como o grande gerador de
empregos, caracterizado pelo predomínio de empresas de micro e
pequeno porte, ao lado de grandes empresas líderes no setor (SEBRAE,
2012). Segundo os dados da Federação das Indústrias do Estado de
Santa Catarina (FIESC), em 2011 a indústria têxtil e do vestuário
catarinense empregou 169.434 trabalhadores em seus 9.702
estabelecimentos. Na indústria têxtil estão 1.901 estabelecimentos e
58.989 empregados, e na do vestuário, 7.801 indústrias com 110.445
161
funcionários. No ano de 2010 o setor têxtil e do vestuário teve uma
participação de 21,36% na indústria catarinense, levando-se em
consideração o valor da transformação industrial, sendo que a
participação da indústria têxtil nesse total foi de 8,26%, e a do vestuário,
13,10%. O segmento têxtil se destaca nacionalmente, tendo uma
representatividade de 22% sobre igual setor do Brasil; o do vestuário
tem 29% (2010) (FIESC, 2012).
Tradicionalmente exportadora, a indústria têxtil e do vestuário
catarinense vendeu ao exterior, em 2011, US$ 176 milhões, que
correspondem a 5,9% do total exportado pelo Brasil. É também a maior
exportadora brasileira de roupas de toucador/cozinha, tecidos atoalhados
de algodão, fitas de fibras sintéticas ou artificiais, tecido e feltro, e
camisetas T-shirt de malha. Santa Catarina é o segundo polo têxtil e do
vestuário do Brasil, onde está estabelecida a maior organização
brasileira fabricante de camisetas de malha (e segunda maior do
mundo). O estado é ainda o maior produtor de linhas para crochê e fitas
elásticas da América Latina, destacando-se na produção de artigos de
cama, mesa e banho (FIESC, 2012).
3.7
COLETA DE DADOS
O procedimento de coleta de dados teve início por meio de um
encontro prévio com os gestores de cada uma das organizações têxteis
selecionadas para o estudo, onde lhes foi entregue uma carta de
apresentação da pesquisa. Esse contato preliminar possibilitou a seleção
dos participantes da pesquisa, de modo que, em seguida, foi possível
agendar datas e horários oportunos para a coleta dos dados.
Como é habitual em pesquisas de caráter acadêmico, ressaltou-se
aos participantes que os dados obtidos seriam tratados e analisados de
forma estritamente confidencial e os resultados somente seriam
apresentados de forma agregada, sem a identificação das organizações
ou respondentes. Adicionalmente, e com o intuito de conseguir o maior
número de respostas possível, como contrapartida, as organizações que
participaram da pesquisa receberiam ao final, um relatório geral, bem
como um personalizado, sobre o estudo, comparando as respostas
médias do setor. A divulgação dos resultados é um fator de estímulo
para as organizações participarem de pesquisas (MALHOTRA, 2006).
O instrumento de coleta de dados foi impresso e disponibilizado
para as organizações, e o número de questionários variou de acordo com
162
o número de respondentes. Para obter representatividade na amostra,
solicitou-se aos gestores de cada organização que o questionário fosse
respondido pelo maior número de pessoas possível. Quanto maior o
número de respondentes, mais fiel é a visão que se tem do local. No
entanto, ficou a critério da organização a definição das pessoas que
participaram da pesquisa – apenas solicitou-se uma amostra de todos os
níveis organizacionais.
Foi acordado o prazo de quinze dias para o retorno dos
questionários. Entretanto, esse prazo foi estendido, visando garantir um
maior percentual de retorno. A coleta de dados ocorreu durante o
período de abril a dezembro de 2012.
3.8
PROCEDIMENTOS PARA A ANÁLISE DE DADOS
Kerlinger (1980, p. 353) define o processo de análise como “a
categorização, ordenação, manipulação e sumarização de dados”.
Inicialmente foram verificados os dados perdidos, que ocorrem quando
um sujeito deixa de responder a uma ou mais questões do instrumento
de coleta de dados. Essa definição sugere considerar que há níveis de
indisponibilidade de informações e, desse modo, procura um nível de
faltas a partir do qual as distorções dos resultados seriam inaceitáveis
(KLINE, 2005; HAIR, Jr. et al., 2009).
A influência de dados perdidos na pesquisa é a redução do
tamanho amostral disponível para a análise. Se ações corretivas para
dados perdidos não são aplicadas, qualquer observação com dados
perdidos sobre uma das variáveis será excluída da análise (HAIR, Jr. et
al., 2009). Segundo Kline (2005), os dados omissos ou perdidos são um
problema comum em pesquisas de diferentes áreas, porém devem ser
tratados para não influenciar o processo de análise por meio da MEE. A
falta de dados acarreta problemas na estimação dos parâmetros de um
modelo estrutural, uma vez que os coeficientes da matriz de covariância
são obtidos com números não homogêneos de dados.
A literatura não apresenta uma referência precisa sobre um nível
de dados incompletos aceitável, mas Kline (2005) sugere que um
percentual entre 5% e 10% de dados incompletos em uma particular
variável seja aceitável, enquanto o impacto de níveis mais elevados seja
menos previsível. O impacto dos dados incompletos, no entanto,
depende mais da existência (ou inexistência) de um padrão na ausência
163
dos dados do que a proporção dos incompletos sobre o total de dados
levantados.
Existem três caminhos possíveis para a imputação dos dados: (1)
substituição pela média, que tem a conveniência da simplicidade, não
sendo, todavia, sensível à resposta dos sujeitos nas demais variáveis; (2)
regressão, que leva em conta as respostas dos sujeitos nas demais
variáveis, não sendo, contudo, factível se a variável omissa não tem
covariância pelo menos moderada com as demais variáveis; e (3) ajuste
padrão, que é a substituição pelo valor da variável em um caso com
escores semelhantes nas demais variáveis (KLINE, 2005).
Foram eliminados 26 questionários dos 467 iniciais, por
apresentarem inúmeras questões sem resposta, por isso a amostra final
foi composta por 441 questionários. Nesta amostra, observaram-se ainda
alguns dados ausentes. Verificou-se que se tratavam de dados aleatórios,
isto é, o padrão de dados perdidos para uma variável se relaciona com
outras variáveis, mas não com os seus próprios valores. Destarte,
utilizou-se o método de imputação pela média dos demais respondentes
para substituir os dados faltantes, conforme sugerido por Kline (2005).
Após a imputação, constatou-se que as cargas fatoriais e os coeficientes
estruturais apresentaram-se próximos entre as duas análises; por
conseguinte, não houve um efeito relevante.
Após os ajustes dos dados faltantes, efetuou-se a descrição dos
dados coletados e a análise das variáveis por meio de distribuição de
frequência; em seguida empregou-se a análise fatorial exploratória e
análise fatorial confirmatória; e, por fim, a modelagem de equações
estruturais para analisar a relação entre os constructos e a confirmação
ou rejeição das hipóteses.
A análise descritiva foi realizada com o objetivo de obter uma
síntese sobre as distribuições dos dados coletados. A distribuição de
frequência é uma forma conveniente de analisar diferentes valores de
uma variável. As estatísticas mais comuns associadas à distribuição de
frequência são as medidas de posição (média, moda e mediana), as
medidas de dispersão (intervalo, desvio padrão e coeficiente de
variação) e as medidas de forma (assimetria e curtose) (MALHOTRA,
2006).
A assimetria é a característica de uma distribuição que mede sua
simetria em relação à sua média. Os valores assimétricos fora do
intervalo -1 a +1 indicam uma distribuição substancialmente
assimétrica. A curtose, por sua vez, é uma medida do achatamento
relativo da curva definida pela distribuição de frequência. Um valor
164
positivo indica uma distribuição relativamente elevada, e um valor
negativo indica uma distribuição relativamente achatada (HAIR, Jr. et
al., 2005).
A análise fatorial exploratória (AFE) tem o intuito de avaliar a
unidimensionalidade dos constructos. A unidimensionalidade é a
característica de indicadores escolhidos que têm apenas um traço
inerente ou conceito em comum. Da combinação entre os indicadores
escolhidos e a definição teórica do constructo unidimensional, o
pesquisador deve estabelecer conceitual e empiricamente que
indicadores são medidas confiáveis e válidas somente do constructo
especificado, antes de estabelecer a unidimensionalidade (HAIR, Jr. et
al., 2010).
A AFE foi utilizada para averiguar se cada variável do constructo
se relaciona somente com um fator e se elas estão bem correlacionadas
entre si, indicando um único fator. Uma condição que deve ser atendida
para rodar a análise fatorial é que a dimensão possua pelo menos três
variáveis a fim de que a AFE em cada dimensão tenha graus de
liberdade disponíveis para testar a hipótese de unidimensionalidade. Não
há limite superior para o número de indicadores. Como questão prática,
porém, um conjunto de cinco a sete indicadores deve representar a
maioria dos constructos (HAIR, Jr. et al., 2005).
Para verificar o grau de adequação da AFE aos dados, utiliza-se a
medida de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) de sampling adequacy e o Teste
de Esfericidade de Bartlett. O KMO mede o grau de correlação parcial
entre as variáveis. Para a interpretação dos resultados obtidos com o
teste, valores próximos de 1,0 indicam que o método de análise fatorial
é adequado para o tratamento dos dados. Por outro lado, valores
menores que 0,5 indicam a inadequação do método (HAIR, Jr. et al.,
2005).
O Teste de Esfericidade de Bartlett indica se a matriz de
correlação é uma matriz identidade (correlação zero entre as variáveis).
O teste é baseado na distribuição estatística de “Qui-Quadrado” e testa a
hipótese (nula H0) de que a matriz de correlação é uma matriz identidade
(cuja diagonal é 1,0, e todas as outras são iguais a zero), isto é, que não
há correlação entre as variáveis. Valores de significância maiores que
0,100 indicam que os dados não são adequados para o tratamento com o
método em questão, ou seja, que a hipótese nula não pode ser rejeitada.
Já valores menores que o indicado permitem rejeitar a hipótese nula
165
Para validar o modelo integrado, com seus respectivos
constructos, é fundamental que, antes disso, se proceda à validação
individual dos constructos ou submodelos (HAIR, Jr. et al., 2005;
KLINE, 2005). Após a AFE, foi realizada a análise fatorial
confirmatória (AFC) por meio do software AMOS® 19, com a
finalidade de verificar a validade dos constructos envolvidos no modelo
de mensuração. Dado o conhecimento sobre as relações entre os
constructos, procedeu-se à validação individual de cada um, de acordo
com a análise de adequação dos índices de ajuste e a busca de
evidências de validade convergente.
A utilização da AFC na modelagem de equações estruturais
permite a avaliação da confiabilidade e da validade dos constructos
(GARVER; MENTZER, 1999). A confiabilidade é a avaliação de
consistência entre múltiplas medidas de uma variável. Ela indica o grau
de consistência interna entre os múltiplos indicadores de um constructo,
referindo-se à extensão na qual um mesmo instrumento de medida
produz resultados coerentes a partir de diversas mensurações
(SCHUMACHER; LOMAX, 1996). A validade do constructo é o grau
em que um conjunto de itens medidos realmente reflete o constructo
latente teórico que aqueles itens devem medir. Assim, ela lida com a
precisão da mensuração (HAIR, Jr. et al., 2009).
Para verificar os índices de adequações para amostra seria
necessário (ideal) um número mínimo de quatro indicadores para cada
variável latente, uma vez que, dessa maneira, haveria mais graus de
liberdade do que estimativas a serem calculadas. O número mínimo de
indicadores para que se possam rodar modelos estruturais são três;
entretanto com esse número fica inviável o teste de ajuste do modelo,
uma vez que se tem um número de graus de liberdade idêntico ao de
estimativas a serem calculadas. Nesta tese o número de indicadores para
cada variável foi superior a três (HAIR, Jr. et al., 2009).
A MEE não diz respeito a uma técnica, mas sim a um conjunto de
procedimentos estatísticos, que em determinadas ocasiões é citado na
literatura como análise da estrutura de covariância ou modelagem da
estrutura de covariância (KLINE, 2005). A MEE busca explicar as
relações entre múltiplas variáveis, examinando a estrutura de interrelações expressas em uma série de equações, semelhante às de
regressão múltipla. Estas equações descrevem todas as relações entre
constructos (variáveis dependentes e independentes) envolvidas na
análise (HAIR, Jr. et al., 2010).
166
As técnicas da MEE se distinguem por duas características. A
primeira é a estimação de múltiplas e inter-relacionadas relações de
dependência e faz referência a algumas variáveis dependentes que se
convertem em variáveis independentes em relações subsequentes, dando
origem à natureza interdependente do modelo estrutural. A segunda é a
habilidade para representar conceitos não observados nessas relações e
explicar erros de mensuração no processo de estimação. É a habilidade
dos modelos de equações estruturais de incorporar as variáveis latentes
na análise. Parte-se do pressuposto de que não se pode medir
perfeitamente um conceito e que sempre há algum grau de erro na
medida. A variável independente ou exógena é aquela que atua
simplesmente como preditora ou “causadora” de um efeito em outra
variável/constructo no modelo teórico. Em diagramas de caminho, que
são as formas de representação da MEE, os constructos exógenos têm
apenas indicações causais que partem deles e não são previstos por
quaisquer outros constructos do modelo (HAIR, Jr. et al., 2005).
A variável dependente ou endógena é aquela que resulta de pelo
menos uma relação causal. Em termos de um diagrama de caminhos,
existem uma ou mais setas (indicações) que conduzem até o constructo
ou variável endógena. O pesquisador conseguirá distinguir quais
variáveis independentes preveem cada variável dependente sustentandose na teoria, bem como em suas próprias experiências prévias (HAIR, Jr.
et al., 2005).
Para a análise do modelo de mensuração, foram feitos cálculos
destinados à validação das escalas propostas, conforme as
recomendações sugeridas por Hair, Jr. et al. (2005) para avaliar se existe
congruência entre os resultados esperados para o instrumento de
mensuração e os constructos que se deseja medir. Esse procedimento é
realizado por meio de quatro fases:
a)
Análise fatorial exploratória (AFE): para a avaliação da
unidimensionalidade dos constructos.
b)
Teste de confiabilidade: grau em que um conjunto de
indicadores de constructos latentes é consistente em suas
mensurações; confiabilidade é a extensão em que dois ou mais
indicadores “compartilham” em sua mensuração um constructo
c)
Análise fatorial confirmatória (AFC) com os constructos e
suas variáveis: com a finalidade de construir o modelo de
mensuração. A AFC é usada para testar (confirmar) uma relação
pré-especificada (HAIR, Jr. et al., 2005).
167
d)
A AFC entre as dimensões de cada constructo: com o
objetivo de construir o modelo de mensuração (HAIR, Jr. et al.,
2005).
A AFC envolveu a análise dos índices de ajuste e a análise da
validade convergente. As medidas de ajuste global do modelo são
divididas em três categorias: medidas de ajuste absoluto, medidas de
ajuste incremental e medidas de ajuste parcimonioso. Conforme Hair, Jr.
et al. (2005), é necessária uma avaliação das medidas, uma vez que
nenhuma medida emergiu como singular para a avaliação de modelos.
Os índices de ajuste absoluto são uma média direta de quão bem
o modelo especificado pelo pesquisador reproduz os dados observados
(HAIR, Jr. et al., 2005). As medidas de ajuste absoluto que foram
utilizados nesta tese são:

Quociente Qui-Quadrado (2) / Graus de Liberdade (GL) –
indica as disparidades entre as matrizes estimadas e as
observadas, sugerindo, em valor absoluto, que as diferenças entre
as matrizes serão menores quanto menor for a relação entre graus
Qui-Quadrado (2) e Graus de Liberdade. São considerados
valores absolutos abaixo de 5, observando-se a sensibilidade
quanto ao tamanho da amostra. Segundo Hair, Jr. et al. (2005), o
cálculo dos graus de liberdade obedece à seguinte fórmula:
df = ½ [(p+q) (p+q+1)] – t
Onde: df = graus de liberdade; p = número de indicadores endógenos; q
= número de indicadores exógenos e t = número de coeficientes
estimados no modelo proposto.

Goodness of Fit Index (GFI) – o índice de qualidade de ajuste
varia de zero (ajuste fraco) a um (ajuste ideal), e permite a
comparação dos resíduos decorrentes das matrizes observadas e
estimadas. São considerados aceitáveis índices superiores a 0,9.

Adjusted Goodness-of-fit (AGFI) – leva em conta diferentes graus
de complexidade do modelo, ajustando o GFI por proporção entre
os graus de liberdade usados em um modelo e o número total de
graus de liberdade disponíveis. O AGFI penaliza modelos mais
complexos e favorece aqueles com um número mínimo de
caminhos livres. Os valores do AGFI são geralmente menores
que o GFI, proporcionalmente à complexidade do modelo (HAIR,
Jr. et al., 2009).

Root Mean Square Error of Aproximation (RMSEA) – utilizado
para verificar a correção da tendência apresentada pelo QuiQuadrado (2) de rejeitar o modelo a partir de grandes amostras
168
ou grande número de variáveis observadas. Tende a ser aceitável
no intervalo de 0,05 a 0,08 (BROWNE; CUDECK, 1997; HAIR,
Jr. et al., 2005).

Root Mean Square Residual (RMSR) – equivale à raiz quadrada
da média dos resíduos quadrados, uma média dos resíduos entre
as matrizes observadas e os resíduos da matriz de referência.
Pode ser determinado pela matriz de covariância ou pela matriz
de correlação, sendo mais eficiente quanto às correlações.
Valores baixos sugerem um bom ajustamento e “um RMSR ‘0’
indica um ajuste perfeito” (ARBUCKLE, 2009; HAIR, Jr. et al.,
2009).
Os ajustes incrementais diferem dos absolutos no sentido de que eles
avaliam o quão bem um modelo especificado se ajusta
relativamente a algum modelo alternativo de referência. Foram
analisados os seguintes índices:

Normed Fit Index (NFI) – varia de zero a um e pode ser
considerado aceitável para valores superiores a 0,9. Caracterizase por ser uma medida de comparação entre o modelo proposto e
o modelo nulo, representando um ajuste incremental. Segundo
Hair, Jr. et al. (2005), o NFI é calculado como:
NFI= (X2 nulo – X2 proposto)
X2 nulo

Tucker-Lewis Index (TLI) – apresenta uma medida de parcimônia
entre os índices do modelo proposto e do modelo nulo. Varia de
zero a um, com índice aceitável acima de 0,9. Segundo Hair, Jr.
et al. (2005), o TLI é calculado como:
TLI = (x2nulo / dfnulo) – (x2proposto / dfproposto)
(x2nulo / x2proposto) – 1

Comparative Fit Index (CFI) – compara de forma geral o modelo
estimado e o modelo nulo, considerando valores mais próximos
de um como indicadores de ajustamento satisfatório. Segundo
Hair, Jr. et al. (2005), a equação a seguir representa o cálculo do
modelo estrutural:
η = Γξ + ßη + ζ
Onde:
η = constructo dependente;
ßη = conjunto de caminhos beta;
Γξ = conjunto de caminhos gama;
ζ = covariação entre termos de erro do constructo dependente;
169
E, ainda de acordo com Hair, Jr. et al. (2005), as equações para o
modelo de mensuração são as seguintes:
Constructos exógenos: X = ᴧxξ + δ
Constructos endógenos: Y = ᴧyη + ɛ
Onde:
X = indicador exógeno;
Y = indicador endógeno;
ξ = constructo exógeno;
η = constructo endógeno;
ᴧx = correspondência (cargas) de indicadores exógenos;
ᴧy = correspondência (cargas) de indicadores endógenos;
δ = matriz de correlação de erro de previsão para indicadores de
constructos exógenos;
ɛ = matriz de correlação de erro de previsão para indicadores de
constructos endógenos.
Os índices de ajuste de parcimônia fornecem informações sobre
qual modelo, em um conjunto de modelos concorrentes, é melhor,
considerando seu ajuste relativo à sua complexidade. Os índices de
ajuste parcimonioso consideram o número de coeficientes estimados
para a análise. São eles a razão entre o valor do Qui-Quadrado (2) e o
número de Graus de Liberdade (χ2/GL), o Akaike Information Criterion
(AIC), o Parsimony-adjusted GFI (PGFI) e o Parsimony-adjusted NFI
(PNFI). Estes últimos três índices não têm valores mínimos aceitáveis e,
juntamente com o χ2/gl, o TLI e o NFI, podem ser utilizados na
comparação de modelos (KLINE, 2005, HAIR, Jr. et al., 2005).
O principal objetivo de qualquer um destes índices de ajuste é
auxiliar o pesquisador na discriminação entre os modelos especificados
aceitáveis e inaceitáveis. O valor de 0,90 é visto como um número
“mágico” para índices importantes como GFI, AGFI, CFI ou TLI,
entretanto, nenhum valor único “mágico” para os índices de ajuste
separa os modelos bons e ruins, e não é prático aplicar um único
conjunto de regras de corte para todos os modelos de mensuração nem
para todos os modelos de MEE (KLINE, 2005, HAIR, Jr. et al., 2005).
A qualidade do ajuste depende consideravelmente das
características do modelo, incluindo o tamanho amostral e a
complexidade do modelo. Conforme os objetivos desta tese, optou-se
por analisar os modelos de medida de cada constructo individualmente,
com o intuito de avaliar mais detalhadamente os indicadores que
170
integram as variáveis latentes, conforme as sugestões dos autores
(KLINE, 2005, HAIR, Jr. et al., 2005).
Foi calculada a confiabilidade de cada constructo separadamente.
Um indicador comumente usado para confiabilidade é o Alfa de
Cronbach, sendo aceitos valores de 0,6 a 0,7, apesar de valores abaixo
destes serem aceitáveis em pesquisas de natureza exploratória.
Entretanto Hair, Jr. et al. (2005) indicam limitações no coeficiente Alfa
de Cronbach. Segundo os autores, o cálculo da confiabilidade por meio
do Alfa de Cronbach não considera os erros nos indicadores. Nesse
sentido, os autores estimulam a utilização da Confiabilidade Composta e
Variância Extraída.
A confiabilidade composta é uma medida de consistência interna
dos itens. Sugerem-se valores maiores que 0,70. A variância média
extraída (Average Variance Extracted ou AVE) representa uma medida
de confiabilidade que indica a quantidade geral de variância nos
indicadores explicada pelo constructo latente. A variância extraída foi
calculada para cada um dos constructos separadamente. Recomendam-se
valores superiores a 0,5 para um constructo (HAIR, Jr. et al., 2005).
Os itens que são indicadores de um constructo específico devem
convergir ou compartilhar uma elevada proporção de variância em
comum, o que é conhecido como validade convergente. Há diversas
maneiras de estimar a quantia relativa à validade convergente (HAIR, Jr.
et al., 2010). Nesta tese, ela foi avaliada a partir do exame das cargas
fatoriais e das medidas de ajuste, apresentadas anteriormente. As
medidas de ajuste, quando estimadas para cada um dos constructos,
também são indicadores de validade convergente.
O tamanho da carga fatorial é uma consideração importante. No
caso de validade convergente, cargas altas sobre um fator indicariam
que elas convergem para algum ponto em comum. No mínimo, todas as
cargas fatoriais devem ser estatisticamente significantes. Conforme
Hair, Jr. et al. (2005), como uma carga significante poderia ainda ser
relativamente fraca, uma boa prática é que estimativas de cargas
padronizadas devam ser de 0,5 ou mais, e, idealmente, de 0,7 para cima.
Nesta tese optou-se por acatar o recomendado por Kline (2005), que
indica cargas padronizadas mínimas de 0,6, de maneira que o indicador
seja mantido como um item reflexivo do constructo. Indicadores com
cargas menores não serão considerados.
Validade discriminante é o grau em que um constructo é
verdadeiramente diferente dos demais. Logo, validade discriminante
elevada oferece evidência de que um constructo é único e captura alguns
171
fenômenos que outras medidas não conseguem. Além da diferenciação
entre constructos, a validade discriminante também significa que itens
individuais medidos devem representar somente um constructo latente
A AFC fornece duas maneiras de avaliar a validade
discriminante. Primeiro pelo método sugerido por Fornell e Larcker
(1981), ou seja, comparando os percentuais de variância extraída para
dois constructos quaisquer com o quadrado da estimativa de correlação
entre tais constructos. As estimativas de variância extraída devem ser
maiores do que a estimativa quadrática de correlação. Para melhor
análise da validade discriminante, nesta tese foram adotadas ambas as
formas de avaliação.
A segunda maneira é a partir do que recomendam Bagozzi e
Phillips (1982), isto é, a correlação entre dois constructos quaisquer
pode ser especificada (fixada) como sendo um. Essencialmente, isso é o
mesmo que especificar que os itens que compõem dois constructos
poderiam perfeitamente compor apenas um. Se o ajuste do modelo de
dois constructos não for significativamente melhor do que o de um
constructo, então a validade discriminante é insuficiente. No estudo,
adodou-se o que preconiza Bagozzi e Phillips (1982).
O teste da única hipótese relativa ao porte da organização poderia
ser feito por meio da análise de subgrupos em equações estruturais.
Contudo, a amostra para as pequenas empresas parece ser pequena
demais para a realização de uma análise de subgrupos com equações
estruturais. As organizações têxteis foram divididas em pequenas,
médias e grandes, conforme o número de empregados – segundo
critérios do SEBRAE. Para operacionalizar essa variável e inseri-la
como variável métrica no modelo, utilizou-se da reespecificação de
variáveis por meio de variáveis dummy, ou seja, aquelas que podem
assumir apenas dois valores.
A reespecificação de variáveis é a transformação de dados para
criar novas variáveis ou modificar variáveis existentes de modo a tornálas mais consistentes com o objetivo do estudo. As variáveis dummy
compreendem um importante processo de reespecificação (HAIR, Jr. et
al., 2009). Assim, os indicadores foram transformados em variáveis
dummy: um para grande empresa e zero para pequena e média empresa.
Para o teste da hipótese relativa à localização geográfica, optouse por uma análise de subgrupos, tendo em vista que as amostras foram
homogêneas para as três regiões. A amostra para a região Oeste foi de
102 respondentes, para a região do Vale do Itajaí foi de 160
172
respondentes, e a região Norte teve 179 respondentes. Para Hair, Jr. et
al. (2005), o número mínimo de elementos que compõem a amostra para
MEE deve ficar entre 100 e 150, quando se utiliza a estimação de
máxima verossimilhança (maximum likelihood) no cálculo dos
parâmetros.
3.9
TRAJETÓRIA TEÓRICO-METODOLÓGICA DA PESQUISA
Esta seção descreve a trajetória seguida para o desenvolvimento
desta pesquisa, iniciando com a definição do problema de pesquisa e
com o objetivo geral do estudo. Na segunda etapa é apresentada a
trajetória epistemológica e a definição da teoria de base. Nesta mesma
etapa foi definida a estrutura da revisão de literatura, tendo como foco a
cultura organizacional e a inovação. Com base nesta, adotou-se o
posicionamento teórico.
Na terceira etapa da trajetória da pesquisa, ocorreu a definição
das variáveis de estudo e as hipóteses. Na quarta e última etapa, é
descrita a forma de coleta de dados, bem como a forma de tratamento e
análise dos dados coletados. Por fim, são apresentados os resultados
deste estudo. A trajetória da pesquisa é mostrada na Figura 25.
173
2a Etapa
1a Etapa
Figura 25 – Representação Gráfica da Trajetória da Pesquisa.
Definição do Objetivo Geral da Pesquisa
Definição do
Verificar o impacto da cultura de inovação no desempenho
Problema de
em inovação de produtos na indústria têxtil de Santa
Pesquisa
Catarina.
Estrutura da Revisão de Literatura
Posicionamento
Teórico
Trajetória Cultura
Inovação
Epistemológ. Organizacional
Antecedentes
Antecedentes
Definição da Conceitos
Conceitos
Teoria de Aspectos
Desenvol. de
Base:
mensuráveis
produtos
Mudança da
Des. Inov. de produto
cultura organiz.
Teoria da
Interligação dos temas cultura
Contingência
organizacional e inovação – Cultura de
Inovação
Cultura de
Inovação
Smircich (1983);
Schein (1984;
2004); Martins e
Terblanche (2003).
Desempenho em
inovação de prod.
Alegre, Lapiedra e
Chiva (2006);
Alegre e Chiva
(2008); Alegre,
Chiva e Lapiedra
(2009).
3 a Etapa
Definição das Variáveis de
Estudo
Cultura
Organizacional
Desempenho Cultura de Inovação
Inovação de
inovação de
produtos
Questionário:
produtos
Questionário:
– 39 perguntas
Estratégia
Eficiência
– 12 perguntas
fechadas
Estrutura
Eficácia
fechadas
– Escala Likert com – Escala Likert com
Mecanismos de Suporte
escala de 7 pontos
Estímulo à inovação
escala de 7 pontos
– Apêndice A
Comunicação
– Apêndice A
Coleta dos dados
4 a Etapa
Instrumento de Pesquisa
441 sujeitos
sociais de 16
organizações
têxteis do estado
de Santa Catarina
Procedimentos para
Análise dos Dados
Análise descritiva;
Análise Fatorial
Exploratória;
Análise Fatorial
Confirmatória; MEE
Resultados
Resposta à questão:
Qual a influência da
cultura de inovação sobre o
desempenho em inovação
de produtos na indústria
têxtil de Santa Catarina?
Com base na Figura 25 é possível visualizar a trajetória seguida
para a realização desta pesquisa. Mesmo que de forma sistematizada, ali
174
estão descritos todos os passos seguidos nesta tese, desde a definição do
problema de pesquisa até os resultados. O próximo tópico apresenta as
limitações encontradas na pesquisa.
3.10 LIMITAÇÕES DA PESQUISA
Apesar do rigor científico e dos cuidados metodológicos, a
pesquisa apresenta limitações. A primeira limitação é o fato de a
amostra da pesquisa não ser probabilística. Do mesmo modo, a
população pesquisada foi escolhida intencionalmente, por acessibilidade
e conveniência. Considera-se, assim, que a representatividade da
amostra em relação à população não pode ser rigorosamente observada.
Além disso, as organizações selecionadas não compunham um único
ramo de atividade, sendo eleitas organizações de confecção, cama, mesa
e banho, de etiquetas, e organizações desenvolvedoras de material
esportivo, o que pode provocar um viés na análise dos dados.
Entretanto, salienta-se que todas as organizações pertencem à cadeia
têxtil, que inclui as organizações produtoras de fibras naturais, artificiais
e sintéticas, passando pelas fiações, beneficiadoras, tecelagens e
confecções (ABIT, 2011).
O número de organizações estudadas e os vieses das pessoas
pesquisadas que foram indicadas pela alta administração podem ser
considerados como limitações do estudo. É possível que os indivíduos
selecionados para responder ao questionário não tenham sido os mais
representativos do universo estudado, constituindo uma limitação para o
método de investigação. Os vieses de interpretação do próprio
pesquisador são aspectos que também limitam a capacidade de
generalização dos resultados.
Outra limitação pode ter ocorrido na construção da escala para
medir as variáveis de estudo. A utilização de um questionário
autopreenchido envolve o viés do respondente quanto às informações
relatadas. Outro viés refere-se à compreensão dos itens do questionário,
sendo natural que os respondentes apresentem entendimento dúbio em
relação a determinados termos do questionário, principalmente nas
assertivas com escala inversa. Evitou-se desenvolver um instrumento de
coleta muito extenso, com o intuito de facilitar a participação do maior
número possível de respondentes no estudo. Nesse sentido, foi
necessário selecionar as variáveis mais importantes para o objeto de
175
estudo, considerando também sua fundamentação teórica e as
particularidades da cultura organizacional e inovação de produtos.
Deve-se mencionar que uma possível limitação deste trabalho é
que ele foi desenvolvido apenas no setor têxtil, e, portanto, corre-se o
risco de uma escassa capacidade de generalização. Entretanto, neste tipo
de pesquisa isso representa uma vantagem considerável, uma vez que
garante certa homogeneidade nos resultados, visto que a cultura se
manifesta de várias maneiras em diferentes setores. Essa
homogeneidade deve ser levada em conta na inovação em produtos, uma
vez que outros setores podem apresentar níveis tecnológicos e efeitos
econômicos significativamente diferentes.
Quanto às limitações metodológicas, pode-se considerar a
abordagem quantitativa utilizada para pesquisas sobre cultura
organizacional, visto que alguns autores defendem a abordagem
qualitativa. A aplicação unicamente de questionários e técnicas
quantitativas para o estudo sobre cultura muitas vezes não retrata os
elementos culturais únicos de cada organização. Nesse sentido, aspectos
considerados importantes e que poderiam ter sido aprofundados de
forma qualitativa não foram estudados.
O estudo também apresentou limitações de ordem teórica. Podese considerar que o trabalho não tenha abordado todas as variáveis
pertinentes à cultura organizacional e inovação, uma vez que os dois
temas são amplos, complexos e multifacetados. A fragilidade dos
determinantes da cultura de inovação, estratégia, estrutura, mecanismos
de suporte, comportamentos que estimulam a inovação e comunicação,
propostos por Martins e Terblance (2003), bem como o modelo de
desempenho em inovação de produtos nas dimensões de eficácia e
eficiência de Alegre, Lapiedra e Chiva (2006), pode impedir o esboço de
um perfil mais preciso sobre a influência da cultura organizacional no
desempenho na indústria têxtil de Santa Catarina. Todavia, pretendeu-se
abranger os elementos mais relevantes dentro do contexto no qual está
inserido este estudo. As observações quanto às limitações são
importantes para assegurar a validade e a confiabilidade da pesquisa. A
apresentação e a análise dos resultados são descritos no capítulo
seguinte.
4
APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
Este capítulo descreve os resultados empíricos obtidos pela
aplicação do instrumento de coleta de dados. A apresentação e a análise
176
dos dados são descritas em quatro blocos distintos (representados na
Figura 26), conforme demonstrou o constructo da pesquisa relatado no
Capítulo Três – “Métodos e técnicas de pesquisa”. Primeiramente são
apresentados os resultados dos determinantes da cultura de inovação e
desempenho em inovação de produtos por meio da análise descritiva.
Posteriormente, por meio da AFE, são identificadas as variáveis que
melhor explicam os constructos. A AFC foi usada para testar a
confiabilidade e validade dos constructos. Na sequência, foi analisada a
influência da cultura de inovação no desempenho em inovação de
produtos por meio de MEE. Por fim, apresentam-se os testes das
hipóteses de pesquisa e discussão dos resultados frente à literatura
apresentada nas seções anteriores.
Figura 26 – Representação gráfica da apresentação e análise dos
resultados.
Apresentação e análise e
dos Resultados
1
Estatística Descritiva
Descrição dos dados coletados e
análise das variáveis por meio de
distribuição de frequência.
2
Análise Fatorial
Exploratória
Para identificar o número de
fatores formados e o conjunto de
variáveis em cada fator.
3
Análise Fatorial
Confirmatória
Testar a confiabilidade e a
validade dos constructos.
4
Modelagem de Equações
Estruturais
Análise da relação entre os
constructos e confirmação ou
rejeição das hipóteses.
4.1
ANÁLISE DESCRITIVA DOS DADOS
Este tópico aborda a análise descritiva dos resultados da pesquisa.
Inicialmente é apresentada a caracterização da amostra quanto ao porte
das organizações pelo número de funcionários, bem como a sua
localização geográfica. Na sequência são expostos os resultados da
análise descritiva das dimensões Estratégia, Estrutura, Mecanismos de
177
Suporte, Comportamentos que Estimulam a Inovação e Comunicação,
que compõem a cultura de inovação, e, por fim, a análise descritiva das
dimensões Eficácia e Eficiência, que formam o constructo do
desempenho em inovação de produtos. A Tabela 3 apresenta o porte das
organizações pesquisadas conforme o critério de classificação do
SEBRAE, e a Tabela 4 mostra a localização geográfica segundo
critérios do IBGE, que divide o estado de Santa Catarina em seis
mesorregiões, conforme relatado anteriormente.
Tabela 3 – Porte das organizações pesquisadas.
Porte da
organização
Organizações
participantes
Frequência Percentual
Organização de
2
pequeno porte
Organização de
7
médio porte
Organização de
7
grande porte
Total
16
Número de
respondentes
12,4
86
19,5
43,8
243
55,1
43,8
112
25,4
100
441
100
Tabela 4 – Localização geográfica das organizações pesquisadas.
Organizações participantes
Localização
geográfica
Frequência
Percentual
Região Oeste
3
18,8
Vale do Itajaí
9
56,3
Região Norte
4
25,0
Total
16
100
Respondentes
102
23,1
160
36,3
179
40,6
441
100
Fizeram parte desta pesquisa duas organizações de pequeno
porte, com um total 86 respondentes, uma localizada no Norte e outra no
Oeste do estado. As organizações de médio porte foram as com o maior
número de respondentes: um total de 243, divididos em sete
organizações, sendo que duas pertencem à região Oeste, três à região
Norte do estado e duas ao Vale do Itajaí. Também participaram da
pesquisa 112 respondentes de sete organizações de grande porte, sendo
seis provenientes do Vale do Itajaí e apensas uma da região Oeste.
Participaram da pesquisa apenas duas organizações de pequeno
porte, sendo provenientes da região Norte e do Vale do Itajaí. Cabe
destacar que todos os elementos selecionados se declararam interessados
178
no tema e se prontificaram a colaborar na pesquisa. Apesar do esforço
na coleta de dados, não foram obtidas amostras das regiões do Planalto
Serrano, Grande Florianópolis e Sul. A Tabela 5 mostra a análise
descritiva das dimensões da cultura de inovação. Nela são apresentados
a média, o desvio padrão, a variância, a assimetria e a curtose.
Tabela 5 – Análise Descritiva – Dimensões da Cultura de Inovação.
Estratégia
Desvio
Variáveis n Mínimo Máximo Média
Variância Assimetria Curtose
padrão
Estrateg1 441 1
7
4,56 1,682
2,829
-,292
-,692
Estrateg2 441 1
7
5,51 1,517
2,300
-1,003
,399
Estrateg3 441 1
7
5,48 1,444
2,086
-,898
,237
Estrateg4 441 2
7
4,92 1,675
2,804
-,713
-,258
Estrateg5 441 1
7
3,92 1,848
3,414
,126
-1,081
Estrateg6 441 1
7
5,35 1,502
2,256
-,973
,569
Estrateg7 441 1
7
4,73 1,605
2,577
-,596
-,287
Estrateg8 441 1
7
5,35 1,536
2,360
-,917
,245
Estrateg9 441 1
7
5,23 1,453
2,110
-,815
,281
Estrateg10 441 1
7
5,21 1,588
2,523
-,844
,077
Estrutura
Desvio
Assimetria
Variância
Curtose
padrão
Estrutura1 441 1
7
4,79 1,617
2,614
-,514
-,472
Estrutura2 441 1
7
5,32 1,648
2,715
-,950
,218
Estrutura3 441 1
7
5,22 1,466
2,148
-,703
-,118
Estrutura4 441 1
7
4,72 1,704
2,905
-,548
-,588
Estrutura5 441 1
7
4,14 1,846
3,409
-,180
-1,036
Estrutura6 441 1
7
5,21 1,606
2,580
-,849
,099
Estrutura7 441 1
7
4,68 1,764
3,112
-,542
-,615
Estrutura8 441 1
7
5,26 1,509
2,278
-,780
,013
Continua....
179
Continuando....
Mecanismos de Suporte
Desvio
Padrão
Suporte1 441 1
7
5,02 1,691
2,859
-,710
-,321
Suporte2 441 1
7
4,66 1,877
3,523
-,542
-,821
Suporte3 441 1
7
4,85 1,691
2,861
-,649
-,460
Suporte4 441 1
7
4,85 1,703
2,899
-,596
-,600
Suporte5 441 1
7
3,51 1,542
2,378
,419
-,370
Suporte6 441 1
7
4,52 1,696
2,877
-,479
-,673
Suporte7 441 1
7
4,64 1,805
3,259
-,554
-,689
Comportamentos que Estimulam a Inovação
Desvio
padrão
Estímulo1 441 1
7
3,47 1,758
3,091
,385
-,780
Estímulo2 441 1
7
4,56 1,715
2,943
-,415
-,770
Estímulo3 441 1
7
5,03 1,656
2,742
-,724
-,269
Estímulo4 441 1
7
4,83 1,668
2,784
-,586
-,443
Estímulo5 441 1
7
4,38 1,773
3,144
-,476
-,776
Estímulo6 441 1
7
4,69 1,735
3,011
-,628
-,468
Estímulo7 441 1
7
5,16 1,550
2,402
-,815
,041
Estímulo8 441 1
7
3,64 1,898
3,603
,313
-1,005
Estímulo9 441 1
7
3,34 1,724
2,973
,362
-,753
Comunicação
Desvio
padrão
Comunica1 441 1
7
4,39 1,772
3,138
-,389
-,840
Comunica2 441 1
7
4,51 1,710
2,923
-,481
-,701
Comunica3 441 1
7
4,83 1,484
2,204
-,488
-,350
Comunica4 441 1
7
2,87 1,505
2,266
,868
,300
Comunica5 441 1
7
5,71 1,512
2,285
-1,212
,803
A partir da Tabela 5 é possível verificar os dados referentes ao
constructo da cultura de inovação. Na dimensão Estratégia, a variável
Estrateg4 (“A distância entre onde a empresa está e onde quer estar é
analisada e discutida regularmente”) não recebeu nota mínima, sendo
que as médias mais altas foram Estrateg2 (“A visão e a missão estão
focadas no futuro”), com valor de 5,51, seguida pela Estrateg6
(“Conheço os objetivos estratégicos (metas) que devem ser alcançados
pela empresa”) e Estrateg8 (“Qualidade é a principal ênfase refletida nas
180
metas organizacionais”), com médias iguais, de 5,35. As médias mais
baixas foram para as variáveis Estrateg5 (“A alta gestão não detalha
como os objetivos estratégicos devem ser alcançados”), com valor de
3,92, e Estrateg1 (“Todos os colaboradores possuem um entendimento
completo da visão e missão da empresa”), com média de 4,56.
No que tange à assimetria da dimensão Estratégia, a variável
Estrateg2 (“A visão e a missão estão focadas no futuro”) apresentou
assimetria negativa de -1,003, e a variável Estrateg5 assimetria positiva
de 0,126. Os valores do coeficiente de assimetria ficaram no intervalo de
-1 a +1, indicando uma distribuição substancialmente assimétrica.
Quanto à curtose, os valores variaram entre -0,692, para a variável
Estrateg1 (“Todos os colaboradores possuem um entendimento
completo da visão e missão da empresa”), e 0,399, para a variável
Estrateg2, indicando que a curva de distribuição não é achatada. Com
base na assimetria e na curtose, pode-se constatar que a distribuição dos
dados para a dimensão Estratégia foi normal. O resultado dessa análise
garante que é possível fazer uma regressão ou mesmo MME para esta
dimensão.
Na dimensão Estrutura todas as respostas receberam notas
mínimas e máximas, sendo que elas variaram de “Concordo totalmente”
a “Discordo totalmente”. A variável com média mais baixa foi
Estrutura5 (“As decisões são tomadas com a participação de todos os
níveis, desde os mais baixos da escala organizacional”), com valor de
4,14; a média mais alta foi a da variável Estrutura2 (“Acordos de
trabalho flexíveis (por exemplo: rodízios de funções, horários flexíveis,
divisão do trabalho) são possíveis”), com 5,32. Todas as variáveis
apresentaram assimetria negativa, variando de -0,950 (Estrutura2) a 0,180 (Estrutura5). A curtose apresentou valores entre -1,036
(Estrutura5) e 0,218 (Estrutura2) – dentro, portanto, do intervalo
sugerido por Hair, Jr. et al. (2005). Tendo em vista a análise de
assimetria e curtose, os dados apresentaram uma distribuição normal.
Assim, é possível empregar a MEE.
Para a dimensão Mecanismos de Suporte, todas as respostas
receberam notas mínimas e máximas. As médias foram homogêneas,
sendo que as mais baixas foram para os indicadores Suporte5 (“É difícil
obter recursos para projetos que envolvam riscos acima da média”), com
valor de 3,51, e Suporte6 (“Os colaboradores podem opinar na
quantidade e qual tipo de treinamento recebem”), com média de 4,52.
As médias mais altas foram para o indicador Suporte1 (“Recompensas
intrínsecas (por exemplo: aumento de autonomia, melhores
181
oportunidades de crescimento pessoal) são uma parte significativa do
sistema de motivação”), com o valor de 5,02, e para os indicadores
Suporte3 (“A geração de ideias e a experimentação são valorizadas”) e
Suporte4 (“Todos têm acesso às informações de que necessitam”),
ambos com 4,85. A fim de avaliar se a amostra é ou se aproxima de uma
distribuição normal, foram empregadas as análises de assimetria e
curtose. Para a assimetria, os valores variaram entre -0,710 e 0,419,
entre as variáveis Suporte1 e Suporte5, respectivamente. A curtose
apresentou os valores entre -0,821 para o indicador Suporte2 (“Os
colaboradores são recompensados (recompensas financeiras e não
financeiras) pelo trabalho eficiente”) e -0,321 para o indicador Suporte1.
Com base na análise de assimetria e curtose, constatou-se que os dados
apresentaram uma distribuição normal, sendo possível empregar a MEE.
Ainda conforme a Tabela 5, na dimensão Comportamentos que
Estimulam a Inovação, todas as respostas receberam notas mínimas e
máximas, sendo que as médias altas foram apresentadas nas variáveis
Estímulo7 (“Tentamos desafiar a maneira como as coisas sempre foram
feitas e procuramos por um caminho melhor”), com média de 5,16, e
Estímulo3 (“Os colaboradores são encorajados a falar e a aprender uns
com os outros”), com valor médio de 5,03. As médias mais baixas
correspondem às variáveis Estímulo9 (“O ambiente de trabalho é
altamente competitivo”), com valor de 3,34, e Estímulo1 (“No caso de
falha há uma investigação a fim de descobrir quem é o culpado”), com
média de 3,47. No que tange à assimetria, os valores variaram de -0,815,
para a variável Estímulo7, e 0,385, para a variável Estímulo1. Para a
curtose, os valores foram de -1,005, para o indicador Estímulo8 (“Um
indivíduo não deve contrariar seus superiores”), e 0,041, para
Estímulo7. Com base na assimetria e curtose, foi possível averiguar que
a distribuição dos dados para a dimensão Comportamentos que
Estimulam a Inovação foi normal. Consequentemente, é possível fazer
uma regressão ou também MME para esta dimensão.
Na última dimensão do constructo referente à cultura de
inovação, verificou-se que todas as variáveis da Comunicação
receberam notas mínimas e máximas. As médias mais altas foram para
as variáveis Comunica5 (“Eu tenho um canal aberto de comunicação
com o meu imediato supervisor/gerente”) e Comunica3 (“Há união e
comunicação aberta nas equipes de trabalho”), com médias de 5,71 e
4,83, respectivamente. As médias mais baixas podem ser vistas nas
variáveis Comunica4 (“A comunicação das decisões obedece à
hierarquia existente na empresa”), com valor de 2,87, e Comunica1
182
(“Existe uma boa comunicação entre os departamentos”), com valor de
4,39. A variável Comunica5 apresentou assimetria negativa de -1,212 e
o indicador Comunica4 assumiu assimetria positiva de 0,868. No que se
refere à curtose, a variável Comunica1 apresentou um valor de -0,840; e
a variável Comunica5, um valor de 0,803. Com base na assimetria e
curtose para a dimensão Comunicação, foi possível verificar que os
dados também apresentaram uma distribuição normal.
A Tabela 6 exibe a análise descritiva do desempenho em
inovação de produtos com as dimensões de Eficácia e Eficiência. Nela
são descritos a média, o desvio padrão, a variância, a assimetria e a
curtose.
Tabela 6 – Análise Descritiva – Desempenho em Inovação de Produtos.
EFICÁCIA
Desvio
padrão
Eficacia1 441 1
7
5,35
1,418
2,010
-,782
,273
Eficacia2 441 1
7
5,53
1,355
1,836
-,954
,768
Eficacia3 441 1
7
5,01
1,409
1,984
-,738
,244
Eficacia4 441 1
7
5,35
1,458
2,125
-,839
,241
Eficacia5 441 1
7
5,22
1,575
2,480
-,805
,022
Eficacia6 441 1
7
5,45
1,363
1,857
-,889
,469
Eficacia7 441 1
7
4,74
1,907
3,638
-,639
-,652
Eficacia8 441 1
7
5,45
1,453
2,112
-1,046
,712
EFICIÊNCIA
Desvio
padrão
Eficienci1 441 1
7
4,90
1,392
1,938
-,505
-,018
Eficienci2 441 1
7
4,85
1,387
1,925
-,526
-,061
Eficienci3 441 1
7
4,88
1,309
1,712
-,445
-,023
Eficienci4 441 1
7
5,21
1,341
1,799
-,833
,396
Com base na Tabela 6, constata-se que todas as variáveis da
dimensão Eficácia receberam notas que variaram de 1 a 7, sendo que 1
representava “Muito pior do que os concorrentes”, 4 representava
“Mesmo nível” e 7, “Muito melhor que os concorrentes. A média mais
alta foi verificada para o indicador Eficacia2 (“Ampliação da linha de
produtos”), com 5,53, e a menor média foi de 4,74, encontrada na
variável Eficacia8 (“Abertura de novos mercados nacionais”). Quanto à
assimetria da dimensão Eficácia, todas as variáveis apresentaram
183
assimetria negativa, variando de -1,046 (Eficacia8) a -0,738 (Eficacia3:
“Desenvolvimento de produtos fora do segmento principal organização
(produtos secundários)”). No que se refere à curtose, apenas a variável
Eficacia7 (“Abertura de novos mercados no exterior”) apresentou valor
negativo (-0,652); as demais apresentaram valores positivos. Os testes
de assimetria e curtose demonstraram que, em geral, as variáveis
seguiram uma distribuição normal.
Na dimensão Eficiência, todos os indicadores receberam notas
mínimas (1 – “Muito pior do que os concorrentes”) e notas máximas (7
– “Muito melhor que os concorrentes”). A média mais alta foi para o
indicador Eficienci4 (“Grau de satisfação geral com a eficiência do
projeto de inovação”), com valor de 5,21; e a mais baixa, 4,85, foi para a
variável Eficienci2 (“Tempo médio, em horas, para o desenvolvimento
de projetos de inovação (horas de trabalho de todas as pessoas
envolvidas)”). Todos os indicadores apresentaram assimetria negativa,
oscilando de -0,833, para o indicador Eficienci4, a -0,445, para o
indicador Eficienci3 (“Custo médio por projeto de inovação”). A curtose
apresentou valor positivo somente para o indicador Eficienci4, com
valor de 0,396. Com base na assimetria e curtose, verificou-se que a
distribuição dos dados para a dimensão Eficiência foi normal. O
resultado dessa análise garante que é possível fazer uma regressão ou
mesmo MME para esta dimensão.
4.2
COMPOSIÇÃO DO CONSTRUCTO DE CULTURA DE
INOVAÇÃO
Tendo em vista que o modelo foi definido com base na literatura,
nos exemplos de trabalhos empíricos publicados, utilizou-se
inicialmente a Análise Fatorial Exploratória e a Análise Fatorial
Confirmatória para confirmar as variáveis que comporiam os
constructos, em seguida empregou-se a validade discriminate para
verificar o grau em que um constructo é verdadeiramente diferente dos
demais. Nestas seções, foram procedidos cálculos destinados à
validação das escalas propostas, seguindo as recomendações sugeridas
por Hair, Jr. et al. (2010).
4.2.1 Análise fatorial exploratória – Cultura de Inovação
Neste ponto, optou-se pela realização da AFE com as dimensões do
constructo de cultura de inovação (Estratégia, Estrutura, Mecanismos de
184
Suporte, Comportamentos que estimulam a inovação e Comunicação).
Posteriormente são apresentados os resultados da AFE do constructo de
desempenho em inovação de produtos, dividido nas dimensões de
Eficiência e Eficácia. Na sequência, foram feitos cálculos destinados à
validação das escalas propostas. O Quadro 10 descreve as variáveis que
foram usadas para avaliar a dimensão de Estratégia.
Quadro 10 – Variáveis e indicadores – Dimensão Estratégia.
Variáveis
Indicador
Todos os colaboradores possuem um entendimento completo da
Estrateg1
visão e missão da empresa.
Estrateg2
A visão e a missão estão focadas no futuro.
Estrateg3
A visão e a missão estão fortemente orientadas para o mercado.
A distância entre onde a empresa está e onde quer estar é analisada
Estrateg4
e discutida regularmente.
A alta gestão não detalha como os objetivos estratégicos devem
Estrateg5
ser alcançados.
Conheço os objetivos estratégicos (metas) que devem ser
Estrateg6
alcançados pela empresa.
Os objetivos pessoais dos colaboradores são consistentes com os
Estrateg7
objetivos organizacionais.
Estrateg8
Qualidade é a principal ênfase refletida nas metas organizacionais.
Estrateg9
Metas organizacionais são fortemente orientadas para a eficácia.
Em todos os níveis da organização as metas possuem o mesmo
Estrateg10 propósito.
Inicialmente foi verificada a confiabilidade da dimensão
Estratégia por meio do Alfa de Cronbach – o valor encontrado foi 0,829.
Supondo que alguma das perguntas do questionário esteja dificultando a
análise de confiabilidade das escalas, pode-se analisar por meio da
Tabela 7 o que ocorreria se algum item fosse eliminado da análise.
185
Tabela 7 – Análise de confiabilidade – Dimensão Estratégia.
Média de Variação de
Alfa de
Correlação Correlação
escala se o escala se o
Cronbach se
Variáveis
de item total múltipla ao
item for
item for
o item for
corrigida quadrado
excluído
excluído
excluído
Estrateg1
45,69
80,231
,546
,353
,810
Estrateg2
44,74
79,194
,668
,605
,799
Estrateg3
44,77
80,453
,655
,596
,801
Estrateg4
45,33
81,759
,494
,280
,816
Estrateg5
46,33
97,944
-,050
,022
,874
Estrateg6
44,90
81,848
,567
,361
,809
Estrateg7
45,52
80,395
,575
,390
,808
Estrateg8
44,90
81,660
,558
,409
,810
Estrateg9
45,02
79,572
,688
,552
,798
Estrateg10
45,04
78,396
,661
,479
,799
Analisando a Tabela 7, percebe-se que a retirada de variáveis não
iria aumentar o valor de Alfa consideravelmente. Desse modo, todas as
variáveis da dimensão foram mantidas. Uma vez que a AFE é baseada
nas correlações entre as variáveis, o primeiro passo é examinar a matriz
de correlação e verificar se existem valores significativos para justificar
a utilização dessa técnica. Caso as correlações entre todas as variáveis
sejam baixas, talvez a AFE não seja adequada (CORRAR; PAULO;
DIAS FILHO, 2009). A Tabela 8 apresenta a matriz de correlações e a
medida de adequação da amostra (Measures of Sampling Adequacy, ou
MSA) da dimensão Estratégia.
Dimensão Estratégia.
Variáveis Estr1 Estr2 Estr3 Estr4 Estr5 Estr6 Estr7 Estr8 Estr9 Estr10 MSA
,932
Estrateg1 1,000
,837
Estrateg2 ,522 1,000
,842
Estrateg3 ,492 ,738 1,000
,943
Estrateg4 ,299 ,417 ,408 1,000
,459
Estrateg5 -,035 -,037 -,068 -,045 1,000
,925
Estrateg6 ,336 ,440 ,435 ,326 ,013 1,000
,914
Estrateg7 ,419 ,409 ,379 ,391 -,088 ,432 1,000
,883
Estrateg8 ,347 ,406 ,404 ,307 -,019 ,333 ,416 1,000
,883
Estrateg9 ,398 ,503 ,498 ,440 -,042 ,466 ,487 ,611 1,000
Estrateg10 ,420 ,444 ,488 ,379 ,011 ,517 ,500 ,454 ,575 1,000 ,907
186
Observa-se na Tabela 8 que os maiores coeficientes de correlação
estão entre as variáveis Estrateg2 e Estrateg3, com valor de 0,738,
Estrateg8 e Estrateg9, com valor de 0,611, e entre Estrateg9 e
Estrateg10, com valor de 0,575. A variável Estrateg1 apresentou baixa
correlação com a variável Estrateg4 (0,299), entretanto está próximo a
0,30, valor recomendado por Hair, Jr. et al. (2005). Percebe-se que a
variável Estrateg5 (a alta gestão não detalha como os objetivos
estratégicos devem ser alcançados) não teve correlação com as demais
variáveis do constructo, e o índice MSA também ficou abaixo de 0,5,
conforme recomendado na literatura. Com base nisso, optou-se por
acatar a retirada da variável; assim, as demais análises da dimensão
Estratégia foram realizadas sem ela. Os demais índices da medida de
adequação da amostra ficaram acima de 0,50, conforme recomendado
por Fávero et al. (2009).
Com o intuito de verificar o grau de adequação da análise fatorial
aos dados, utilizou-se a medida de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) de
sampling adequacy e o Teste de Esfericidade de Bartlett. A medida de
KMO para a dimensão Estratégia apresentou um valor de 0,891,
encontrando-se no intervalo entre 0,8 e 0,9. Com esse resultado
considera-se que a análise fatorial é adequada para o tratamento dos
dados.
O Teste de Esfericidade de Bartlett verifica a hipótese nula (H0)
de que as variáveis são independentes, contra a hipótese alternativa (H1)
de que as variáveis são correlacionadas entre si (HAIR, Jr. et al., 2005).
O teste apresentou um valor de 1632,487, sendo significativo a 1% (p <
0,001). Desse modo, é improvável que a matriz de correlação seja uma
identidade, isto é, rejeita-se H0 do teste de que as variáveis não são
correlacionadas. Assim, os testes realizados permitem concluir que a
amostra utilizada é apropriada ao emprego da análise fatorial. A Tabela
9 apresenta a variância total explicada para a dimensão Estratégia do
constructo de cultura de inovação.
187
Tabela 9 – Variação total explicada – Dimensão Estratégia.
Somas de extração de
carregamentos ao quadrado
Componente
% de
%
% de
%
Total
Total
variação cumulativa
1
4,548 50,530
50,530
4,548
50,530
50,530
2
,874 9,711
60,241
3
,719 7,988
68,229
4
,702 7,802
76,031
5
,639 7,103
83,133
6
,474 5,272
88,405
7
,445 4,943
93,348
8
,345 3,836
97,184
9
,253 2,816
100,000
Método de extração: análise do componente principal.
Valores próprios iniciais
No que tange aos autovalores associados com cada fator antes e
depois da extração, o SPSS identificou nove componentes lineares
dentro dos dados. Percebeu-se uma solução com um único fator que, no
seu conjunto, explica cerca de 50,53% da variância total. A seguir é
apresentada a Tabela 10, que contém as cargas fatoriais e as
Comunalidades da dimensão Estratégia.
Tabela 10 – Cargas fatoriais e Comunalidades – Dimensão Estratégia.
Variáveis
Carga Fatorial
Estrateg9
,787
Estrateg2
,773
Estrateg3
,768
Estrateg10
,753
Estrateg7
,690
Estrateg8
,669
Estrateg6
,668
Estrateg1
,659
Estrateg4
,608
Comunalidades
,619
,597
,590
,567
,476
,447
,447
,435
,370
Na solução fatorial apresentada na Tabela 10, cada uma das
variáveis tem cargas significantes (definidas com valor acima de 0,50)
sobre apenas um fator. Desse modo, o SPSS não realizou a rotação
188
Varimax. Constata-se que todos os valores ficaram acima de 0,6, o que
pode ser considerado aceitável. Ainda conforme a Tabela 10, as
variáveis apresentaram pouca relação com os fatores, e a maioria dos
indicadores conseguiu um poder de explicação baixo, considerando
todos os fatores obtidos na dimensão. Quanto mais próximas de 1
estiverem as Comunalidades, maior é o poder de explicação dos fatores.
Na sequência, são apresentados os resultados da AFE referentes à
dimensão Estrutura. O Quadro 11 descreve as variáveis e os indicadores
que foram usados para avaliar essa dimensão.
Quadro 11 – Variáveis e indicadores – Dimensão Estrutura.
Variável
Indicador
Os processos de tomada de decisão são formalizados e
Estrutura1
padronizados.
Acordos de trabalho flexíveis (por exemplo: rodízios de
Estrutura2
funções, horários flexíveis, divisão do trabalho) são possíveis.
Os colaboradores possuem descrições formais de seu trabalho e
Estrutura3
é esperado que se comprometam.
Os colaboradores possuem autonomia para organizar seu
Estrutura4
trabalho e determinar seus próprios procedimentos.
As decisões são tomadas com a participação de todos os níveis,
Estrutura5
desde os mais baixos da escala organizacional.
É atribuída importância ao desenvolvimento e apoio ao trabalho
Estrutura6
em equipe.
Equipes multifuncionais (formadas por diferentes setores) são
Estrutura7
uma maneira comum de trabalho.
Estrutura8 Meu ambiente de trabalho é considerado participativo.
O valor do Alfa de Cronbach para a dimensão Estrutura foi de
0,850, indicando uma boa consistência interna. Pode-se verificar por
meio da Tabela 11 os resultados do Alfa de Cronbach se for excluída
uma das variáveis.
189
Tabela 11 – Análise de confiabilidade – Dimensão Estrutura.
Alfa de
Cronbach se
Variáveis
item for
item for
o item for
corrigida
quadrado
excluído
excluído
excluído
Estrurura1
34,56
66,569
,597
,373
,831
Estrutura2
34,02
65,911
,609
,408
,830
Estrutura3
34,13
68,614
,583
,412
,833
Estrutura4
34,63
67,180
,531
,289
,839
Estrutura5
35,21
65,719
,528
,307
,841
Estrutura6
34,14
64,801
,678
,483
,821
Estrutura7
34,66
64,814
,598
,368
,831
Estrutura8
34,09
67,692
,602
,391
,831
Averiguou-se que a retirada de variáveis não iria aumentar o
valor de Alfa consideravelmente; desse modo, todas as variáveis da
dimensão foram mantidas. A Tabela 12 apresenta a matriz de
correlações e a medida de adequação da amostra (Measures of Sampling
Adequacy, ou MSA) da dimensão Estrutura.
Dimensão Estrutura.
Variáveis Estru1 Estru2 Estru3
Estru1 1,000
Estru2 ,434 1,000
Estru3 ,486 ,515 1,000
Estru4 ,341 ,384 ,362
Estru5 ,393 ,397 ,283
Estru6 ,462 ,432 ,508
Estru7 ,428 ,389 ,380
Estru8 ,421 ,479 ,379
Estru4 Estru5 Estru6 Estru7 Estru8 MSA
,911
,875
,850
1,000
,932
,338 1,000
,891
,444 ,444 1,000
,877
,406 ,424 ,500 1,000
,915
,388 ,354 ,530 ,431 1,000 ,892
Com base na Tabela 12, pode-se afirmar que existem fortes
correlações entre as variáveis Estrutura6 e Estrutura8 (0,530), e entre
Estrutura2 e Estrutura3 (0,515), todas significativas ao nível de
confiança de 1%. No entanto, verificou-se a existência de correlação
entre Estrutura3 e Estrutura5 (0,283), abaixo de 0,30, conforme sugerido
por Hair, Jr. et al. (2005). Os valores apresentados para o MAS foram
superiores a 0,80, ficando acima do que preconiza a literatura; valores
190
inferiores são considerados muito pequenos para a análise e, nesses
casos, indicam variáveis que podem ser retiradas da análise.
O valor de KMO para a dimensão Estrutura foi de 0,850 – quanto
mais próximo de 1,0 for seu valor, mais adequada é a utilização da AFE.
O Teste de Esfericidade de Bartlett apresentou um valor de 1145,481,
sendo significativo a 1% (p < 0,001). Desse modo, rejeita-se a hipótese
nula (H0), o que permite confirmar que o método de análise fatorial é
adequado para o tratamento dos dados. A Tabela 13 apresenta a
variância total explicada para a dimensão Estrutura do constructo de
Tabela 13 – Variância total explicada – Dimensão Estrutura.
Componente
% de
%
Total
3,945
49,310
49,310
% de
%
1
3,945 49,310
49,310
2
,771 9,637
58,946
3
,683 8,535
67,482
4
,610 7,626
75,108
5
,604 7,544
82,651
6
,522 6,520
89,171
7
,510 6,369
95,540
8
,357 4,460
100,000
Total
É possível constatar que a AFE resultou em apenas um fator, e
verificou-se que este foi capaz de explicar 49,40% da variância total das
oito variáveis consideradas para esta dimensão. A Tabela 14 apresenta
as cargas fatoriais e as Comunalidades da dimensão Estrutura.
191
Tabela 14 – Cargas fatoriais e Comunalidades – Dimensão Estrutura.
Variáveis
Carga Fatorial
Estrurura6
,779
Estrurura2
,720
Estrurura8
,714
Estrurura1
,708
Estrurura7
,706
Estrurura3
,700
Estrurura4
,644
Estrurura5
,638
Comunalidades
,606
,518
,509
,502
,498
,490
,414
,407
Uma vez que todas as variáveis foram agrupadas em um único
fator, o SPSS não realizou a rotação Varimax. Conforme a Tabela 14,
todos os valores das cargas fatoriais ficaram acima de 0,6, o que pode
ser considerado aceitável. A matriz de componente contém a carga
inicial de cada variável ao fator. Constatou-se que quatro variáveis
(Estrutura7, Estrutura3, Estrutura4 e Estrutura5) apresentaram pouca
relação com o fator, ou seja, os valores de Comunalidades ficaram
abaixo de 0,5.
Na continuação, são descritos os resultados da AFE referentes à
dimensão Mecanismos de Suporte. O Quadro 12 descreve as variáveis
que foram usadas para avaliar essa dimensão.
Quadro 12 – Variáveis e indicadores – Mecanismos de Suporte.
Variáveis
Indicador
Recompensas intrínsecas (por exemplo: aumento de autonomia,
Suporte1
melhores oportunidades de crescimento pessoal) são uma parte
significativa do sistema de motivação.
Os colaboradores são recompensados (recompensas financeiras e
Suporte2
não financeiras) pelo trabalho eficiente.
Suporte3
A geração de ideias e a experimentação são valorizadas.
Suporte4
Todos têm acesso às informações de que necessitam.
É difícil obter recursos para projetos que envolvam riscos acima
Suporte5
da média.
Os colaboradores podem opinar na quantidade e qual tipo de
Suporte6
treinamento recebem.
Promoções são concedidas em reconhecimento de criatividade,
Suporte7
iniciativa e inovação.
192
O valor do Alfa de Cronbach para a dimensão Mecanismos de
Suporte foi de 0,750. Pressupondo que alguma pergunta do questionário
esteja dificultando a análise de confiabilidade, procedeu-se à análise de
confiabilidade se algum item fosse eliminado da análise, conforme
mostra a Tabela 15.
Tabela 15 – Análise de confiabilidade – Mecanismos de Suporte.
Alfa de
Cronbach se
Variáveis
item for
item for
o item for
corrigida
quadrado
excluído
excluído
excluído
Suporte1
27,03
43,385
,632
,437
,708
Suporte2
27,39
40,416
,686
,513
,691
Suporte3
27,20
41,878
,712
,553
,690
Suporte4
27,21
42,679
,663
,533
,701
Suporte5
28,55
67,780
-,387
,177
,876
Suporte6
27,53
44,450
,574
,420
,720
Suporte7
27,42
41,666
,661
,479
,699
Conforme a Tabela 15, após a análise do teste do Alfa de
Cronbach, optou-se por acatar a retirada da variável Suporte5 (“É difícil
obter recursos para projetos que envolvam riscos acima da média”).
Desse modo, as demais análises desta dimensão foram realizadas sem
essa variável. O valor do Alfa de Cronbach apresentado com a exclusão
da variável foi de 0,876. A Tabela 16 apresenta a matriz de correlações e
a medida de adequação da amostra (Measures of Sampling Adequacy, ou
MSA) da dimensão Mecanismos de Suporte.
Dimensão Mecanismos de Suporte.
Variáveis
Supor1
Supor2
Suporte1
1,000
Suporte2
,597
1,000
Suporte3
,244
,312
Suporte4
,477
,551
Suporte6
,459
,448
Suporte7
,511
,564
Supor3
1,000
,330
,300
,272
Supor4
1,000
,548
,567
Supor6
1,000
,525
Supor7
MSA
1,000
,855
,836
,913
,861
,870
,870
193
De acordo com a Tabela 16, verifica-se que a maioria dos índices
da matriz de correlações ficou acima de 0,4, contudo, percebe-se uma
correlação maior entre as variáveis Suporte1 (“Recompensas
intrínsecas”) e Suporte2 (“Recompensas financeiras e não financeiras”).
Constata-se ainda que a variável Suporte3 (A geração de ideias e a
experimentação são valorizadas) apresentou baixa correlação com as
demais variáveis. No que concerne à medida de adequação da amostra
(MSA), verificou-se que todas as variáveis apresentaram índices
superiores a 0,5, conforme indicado por Fávero et al. (2009). Dessa
forma, a decisão de eliminação da variável Suporte3 não será tomada
agora, uma vez que ela poderá representar elevados valores de
Comunalidades e cargas fatoriais.
Os testes de KMO e de Bartlett da dimensão Mecanismos de
Suporte apresentaram índices significativos. A medida de KMO
apresentou um valor de 0,890, permanecendo no intervalo entre 0,8 e
0,9, considerado ótimo, significando que a análise fatorial é bastante
aceitável (FIELD, 2009). O Teste de Esfericidade de Bartlett apresentou
um valor 1191,143, sendo significativo a 1% (p < 0,001). Desse modo, é
improvável que a matriz de correlação seja uma identidade, ou seja,
rejeita-se H0. Com base no teste, é possível concluir que a amostra
utilizada é apropriada ao emprego da análise fatorial. A Tabela 17
apresenta a variância total explicada para a dimensão Mecanismos de
Suporte do constructo de cultura de inovação.
Tabela 17 – Variância total explicada – Dimensão Mecanismos de
Suporte.
Componente
% de
%
% de
%
Total
Total
1
3,717
61,943
61,943
3,717
61,943
61,943
2
,619
10,313
72,256
3
,507
8,457
80,713
4
,449
7,491
88,204
5
,369
6,146
94,350
6
,339
5,650
100,000
A Tabela 17 listou os autovalores associados com cada fator antes
e depois da extração. Foram identificados cinco componentes lineares
194
dentro dos dados, sendo que o fator 1 é responsável por 61,94% da
variância explicada. A Tabela 18 apresenta as cargas fatoriais e as
Comunalidades da dimensão Mecanismos de Suporte.
Tabela 18 – Cargas fatoriais e Comunalidades – Dimensão Mecanismos
de Suporte.
Variáveis
Suporte2
Suporte4
Suporte7
Suporte1
Suporte6
Suporte3
Carga Fatorial
,800
,798
,795
,756
,748
,497
Comunalidades
,640
,638
,632
,571
,559
,247
Conforme a Tabela 18, verifica-se que a variável Suporte3 (“A
geração de ideias e a experimentação são valorizadas”) apresentou carga
fatorial padronizada de 0,497, sendo que o mínimo recomendado é de
0,60. O valor da variável para Comunalidades também ficou abaixo de
0,5, assim, optou-se por remover a variável Suporte3 das análises. As
outras variáveis apresentaram valores que ficaram acima de 0,6, o que
pode ser considerado aceitável. Tendo em vista que as variáveis foram
agrupadas em um único fator, o SPSS não realizou a rotação Varimax.
Constatou-se também que as outras variáveis apresentam níveis
superiores a 0,50, ficando acima do mínimo recomendado por Hair, Jr.
et al. (2005).
Nesta etapa são apresentados os resultados referentes à
dimensão Comportamentos que Estimulam a Inovação. O Quadro 13
apresenta as variáveis dessa dimensão.
195
Quadro 13 – Variáveis e indicadores – Dimensão Comportamentos que
Estimulam a Inovação.
Variável
Indicador
No caso de falha, há uma investigação a fim de descobrir quem é
Estímulo1
o culpado.
Estímulo2 Todas as ideias são consideradas.
Os colaboradores são encorajados a falar e a aprender uns com os
Estímulo3
outros.
Todos estão motivados para manter seus conhecimentos e
Estímulo4
habilidades atualizados.
Os indivíduos estão autorizados a assumir riscos, desde que não
Estímulo5
prejudiquem a organização.
Os conflitos são resolvidos por meio de uma discussão
Estímulo6
construtiva.
Tentamos desafiar a maneira como as coisas sempre foram feitas
Estímulo7
e procuramos por um caminho melhor.
Estímulo8 Um indivíduo não deve contrariar seus superiores.
Estímulo9 O ambiente de trabalho é altamente competitivo.
O Alfa de Cronbach para a dimensão Comportamentos que
Estimulam a Inovação foi de 0,443, sendo que Hair, Jr. et al. (2005)
sugerem 0,70 como limite inferior de aceitabilidade. A Tabela 19 mostra
o teste do Alfa de Cronbach se o item for excluído.
Tabela 19 – Análise de confiabilidade – Dimensão Comportamentos
que Estimulam a Inovação.
Média
de escala
Variáveis se o item
for
excluído
Alfa de
Alfa de
Variação
Correlação
Cronbach Cronbach
de escala
Correlação
de item
se o item se o item
se o item
múltipla ao
total
for
for
for
quadrado
corrigida
excluído – excluído –
excluído
1
2
Estímulo1 35,62
51,240
Estímulo2 34,54
31,163
Estímulo3 34,06
31,380
Estímulo4 34,27
32,178
Estímulo5 34,72
32,371
Estímulo6 34,41
30,697
Estímulo7 33,94
32,719
Estímulo8 35,45
45,412
Estímulo9 35,76
47,565
-,410
,517
,533
,478
,421
,536
,501
-,196
-,275
,236
,514
,576
,465
,345
,444
,441
,124
,205
,616
,272
,271
,294
,311
,261
,294
,562
,573
,494
,494
,514
,536
,499
,520
,730
,739
196
A Tabela 19 mostra o impacto que teria a retirada de uma
variável para elevar o Alfa de Cronbach. A exclusão da variável
Estímulo1 (“No caso de falha, há uma investigação a fim de descobrir
quem é o culpado”) foi a que mais causaria impacto: com sua exclusão o
valor do Alfa foi de 0,616, sendo que os pesquisadores geralmente
consideram um Alfa de 0,7 como mínimo (HAIR, Jr. et al., 2005). Após
a exclusão da variável Estímulo1, observou-se que com a retirada da
variável Estímulo9 (“O ambiente de trabalho é altamente competitivo”)
o Alfa de Cronbach atingiria o valor de 0,739 acima do mínimo sugerido
por Hair, Jr. et al. (2005). Desse modo, optou-se por acatar a retirada
destas variáveis. As demais análises da dimensão Comportamentos que
Estimulam a Inovação foram realizadas sem as variáveis Estímulo1 e
Estímulo9. A Tabela 20 apresenta a matriz de correlações e a medida de
adequação da amostra (Measures of Sampling Adequacy, ou MSA) da
dimensão Comportamentos que Estimulam a Inovação.
Dimensão Comportamentos que Estimulam a Inovação.
Variáveis Estím.2 Estím.3 Estím.4 Estím.5 Estím.6 Estím.7 Estím.8 MSA
,884
Estímulo2 1,000
1,000
,856
Estímulo3 ,621
,617
1,000
,893
Estímulo4 ,539
,418
,391
1,000
,888
Estímulo5 ,496
,554
,473
,501
1,000
,899
Estímulo6 ,543
,590
,535
,417
,503
1,000
,902
Estímulo7 ,493
-,203
-,207
-,216
-,199
-,202 1,000 ,937
Estímulo8 -,196
Observa-se que os maiores coeficientes de correlação estão entre
as variáveis Estímulo2 (“Todas as ideias são consideradas”) e Estímulo3
(“Os colaboradores são encorajados a falar e a aprender uns com os
outros”), com o valor de 0,621, e as correlações mais baixas entre
Estímulo4 (“Todos estão motivados para manter seus conhecimentos e
habilidades atualizados”) e Estímulo5 (“Os indivíduos estão autorizados
a assumir riscos, desde que não prejudiquem a organização”), com o
valor de 0,391. Na análise da correlação dos coeficientes, foi constatado
que a variável Estímulo8 (“Um indivíduo não deve contrariar seus
superiores”) apresentou correlação negativa com as demais variáveis,
sendo, portando, retirada da dimensão. No que tange à medida de
adequação da amostra, os valores foram superiores a 0,5, conforme
sugerido por Hair, Jr. et al. (2005) e Fávero et al. (2009).
197
A medida de KMO apresentou um valor de 0,882, encontrando-se
entre 0,7 e 0,8, intervalo para o qual se considera que a análise fatorial é
aceitável (qualidade média). O Teste de Esfericidade de Bartlett teve um
valor de 1087,442, sendo significativo a 1% (p < 0,001). Desse modo, é
improvável que a matriz de correlação seja uma identidade, isto é,
rejeita-se o H0 do teste. Portanto, os testes permitem concluir que a
amostra utilizada é apropriada ao emprego da análise fatorial. A Tabela
21 exibe a variância total explicada da dimensão Comportamentos que
Tabela 21 – Variância total explicada – Dimensão Comportamentos que
Componente
% de
%
1
3,575 59,579
59,579
2
,691 11,516
71,094
3
,502
8,365
79,459
4
,479
7,985
87,445
5
,421
7,009
94,454
6
,333
5,546
100,000
Total
% de
%
Total
3,575
59,579
59,579
Os autovalores associados para cada fator, bem como os
respectivos percentuais de variância explicada, são apresentados na
Tabela 21. Verifica-se que o único fator retido consegue explicar
59,57% da variância dos dados originais (FÁVERO et al., 2009). A
Tabela 22, a seguir, apresenta as cargas fatoriais e as Comunalidades da
dimensão Comportamentos que Estimulam a Inovação.
198
Comportamentos que Estimulam a Inovação.
Variáveis
Carga Fatorial
Estímulo3
,831
Estímulo2
,803
Estímulo6
,772
Estímulo4
,771
Estímulo7
,766
Estímulo5
,681
Comunalidades
,690
,644
,595
,595
,586
,464
Conforme a Tabela 22, os valores foram superiores a 0,6, o que
pode ser considerado aceitável. Conforme mencionado anteriormente, a
matriz componente contém a carga inicial de cada variável em cada
fator. Todas as variáveis foram agrupadas em um único fator, de modo
que o SPSS não realizou a rotação Varimax. As Comunalidades da
dimensão Comportamentos que Estimulam a Inovação (Tabela 22)
ficaram acima de 0,5, exceto a variável Estímulo5, que apresenta um
valor próximo ao recomendado pela literatura. A última dimensão da
cultura de inovação é a Comunicação. O Quadro 14 descreve as
variáveis e os indicadores usados nessa dimensão.
Quadro 14 – Variáveis e indicadores – Dimensão Comunicação.
Variável
Comunica1
Indicador
Existe uma boa comunicação entre os departamentos.
As informações são compartilhadas claramente entre os
Comunica2 colaboradores.
Comunica3 Há união e comunicação aberta nas equipes de trabalho.
A comunicação das decisões obedece à hierarquia existente na
Comunica4 empresa.
Eu tenho um canal aberto de comunicação com o meu imediato
Comunica5 supervisor/gerente.
A confiabilidade dos dados por meio do índice Alfa de Cronbach
da dimensão Comunicação foi de 0,814. A Tabela 23 mostra o teste
confiabilidade interna se determinado item da dimensão for excluído.
199
Tabela 23 – Análise de confiabilidade – Dimensão Comunicação.
Alfa de
Média de
Variação de Correlação de
Cronbach se o
Variáveis escala se o item escala se o item item total
item for
for excluído
for excluído
corrigida
excluído
Comunica1
20,18
22,860
,634
,769
Comunica2
20,06
22,704
,682
,752
Comunica3
19,73
24,386
,692
,753
Comunica4
19,44
25,274
,607
,777
Comunica5
18,86
27,789
,418
,828
Averiguou-se que a retirada de variáveis não iria aumentar o
valor de Alfa significativamente, sendo que este já está acima de 0,70
conforme indicado por Hair, Jr. et al. (2005). Na sequência, a Tabela 24
descreve a matriz de correlações e a medida de adequação da amostra
(Measures of Sampling Adequacy, ou MSA) da dimensão Comunicação.
Dimensão Comunicação.
Variáveis Comunica1 Comunica2 Comunica3 Comunica4 Comunica5
Comunica1 1,000
Comunica2
,642
1,000
Comunica3
,562
,601
1,000
Comunica4
,439
,499
,550
1,000
Comunica5
,290
,309
,375
,401
1,000
MSA
,801
,789
,827
,842
,864
Observa-se na Tabela 24 (matriz de correlações da dimensão
Comunicação) que todas as variáveis apresentaram correlação positiva
com as demais, entretanto as correlações entre as variáveis Comunica1
(“Existe uma boa comunicação entre os departamentos”) e Comunica5
(“Eu tenho um canal aberto de comunicação com o meu imediato
supervisor/gerente”) ficaram abaixo de 0,30. Averiguou-se que a medida
de adequação da amostra (MSA) apresentou índices superiores a 0,5,
conforme indicado por Fávero et al. (2009).
A medida de KMO apresentou um valor de 0,818, encontrando-se
no intervalo entre 0,6 e 0,7, intervalo em que se considera que a análise
fatorial é aceitável. O Teste de Esfericidade de Bartlett teve um valor de
751,999, sendo significativo a 1% (p < 0,001). Nesse sentido, é
200
rejeita-se o H0 do teste. Logo, os testes permitem concluir que a amostra
utilizada é apropriada ao emprego da análise fatorial. A Tabela 25 exibe
a variância total explicada da dimensão Comunicação.
Tabela 25 – Variância total explicada – Dimensão Comunicação.
Componente
% de
%
% de
Total
Total
% cumulativa
variação
1
2,898 57,960
57,960 2,898 57,960
57,960
2
,805 16,110
74,070
3
,541 10,819
84,889
4
,405 8,103
92,992
5
,350 7,008
100,000
Identificaram-se três componentes lineares dentro dos dados,
sendo que o único fator 1 formado é responsável por 57,96% da
variância explicada. A seguir, é apresentada a Tabela 26, que contém as
cargas fatoriais e as Comunalidades da dimensão Comunicação.
Comunicação.
Variáveis
Comunica1
Comunica2
Comunica3
Comunica4
Comunica5
Carga fatorial
,828
,823
,788
,761
,579
Comunalidades
,686
,677
,621
,579
,335
Na solução fatorial, cada uma das variáveis tem cargas
significantes (definidas como um valor acima de 0,40) sobre apenas um
fator. Além disso, todas as cargas, exceto Comunica5, estão acima de
0,70, o que significa que mais da metade da variância é explicada pelas
cargas em um só fator. Observa-se ainda que a variável Comunica5
apresenta pouca relação com o fator, uma vez que tem baixa
Comunalidade; todavia, a variável será mantida para a AFC.
A validação das escalas do construco de cultura de inovação
seguiu as recomendações científicas e se baseou na revisão de literatura
e no estudo empírico. A AFE serviu para averiguar se cada variável dos
constructos se relaciona somente com um fator, e se elas estão bem
201
correlacionadas entre si, indicando um único fator, bem como a
avaliação da unidimensionalidade dos constructos.
Destaca-se que as dimensões referentes à cultura de inovação
foram embasadas no modelo de Martins e Terblanche (2003) e Martins,
Martins e Terblanche (2004), e os indicadores foram adaptados de
outros trabalhos, sendo que esse constructo ainda não havia sido
considerado em estudos com a utilização de MEE. Os indicadores que
foram excluídos da análise passaram por uma série de testes para
verificar se era possível criar agrupamentos que pudessem resultar em
outros fatores, os quais, isolados dos identificados inicialmente,
comporiam o modelo de avaliação da cultura de inovação e desempenho
em inovação de produtos.
Com relação à dimensão Estratégia, optou-se pela remoção da
variável Estrateg5 (“A alta gestão não detalha como os objetivos
estratégicos devem ser alcançados”), uma vez que ela não apresentou
correlação com as demais variáveis do constructo e a carga fatorial ficou
menor do que 0,50. Além disso, na solução fatorial, a variável ficou em
um fator separado das demais variáveis. Ressalta-se que essa era uma
variável com escala inversa, o que pode ocasionar interpretação dúbia
por parte dos respondentes. Destarte, optou-se por não incluir esse
indicador na AFC e no teste do modelo estrutural, de modo que a
dimensão Estratégia ficou composta por nove variáveis.
Não foram excluídos indicadores da dimensão Estrutura, uma vez
que todos apresentaram resultados significativos para confiabilidade,
matriz de correlação, carga fatorial e Comunalidades. Assim, a
dimensão ficou composta por oito indicadores para a AFC. Na dimensão
Mecanismos de Suporte, foi eliminado o indicador Suporte5 (“É difícil
obter recursos para projetos que envolvam riscos acima da média”).
Com sua retirada, observou-se melhoras no Alfa de Cronbach da
dimensão e constatou-se também que o indicador não apresentou
correlação positiva com as demais variáveis. Foi acatada também a
remoção da variável Suporte3 (“A geração de ideias e a experimentação
são valorizadas”), uma vez que ela apresentou carga fatorial padronizada
de 0,497, sendo que o mínimo recomendado é de 0,60. O valor da
variável para Comunalidades também ficou abaixo de 0,5. A dimensão
ficou composta por sete indicadores para a AFC.
O Alfa de Cronbach inicial para a dimensão Comportamentos que
Estimulam a Inovação foi de 0,443, sendo que Hair, Jr. et al. (2005)
aconselham 0,60. Procedeu-se então à eliminação das variáveis
Estímulo1 (“No caso de falha há uma investigação a fim de descobrir
202
quem é o culpado”) e Estímulo9 (“O ambiente de trabalho é altamente
competitivo”). Além da melhora significativa no coeficiente de
confiabilidade da dimensão, notou-se que essas variáveis apresentavam
baixa correlação com as outras, bem como carga fatorial inferior de
0,50. Para a AFC e o teste do modelo estrutural, a dimensão ficou
composta por seis variáveis. Não foram excluídos indicadores da
dimensão Comunicação, já que todos apresentaram resultados
significativos para confiabilidade, matriz de correlação, carga fatorial e
Comunalidades, por isso a dimensão ficou composta por cinco
indicadores para a AFC.
4.2.2 Análise Fatorial Confirmatória - Cultura de Inovação
Com o intuito de preservar o modelo proposto, as variáveis são
retiradas uma a uma para verificar se a significância seria alterada pela
saída de uma ou outra variável. Esta fase da pesquisa é chamada de
confirmatória, uma vez que se identificam as variáveis que poderão
representar o melhor modelo. Para fins de facilitar a visualização da
apresentação, inicialmente são expostos individualmente cada
constructo ao lado dos indicadores que o medem, para posteriormente
ser apresentado o modelo completo.
Tendo em vista que o constructo de cultura de inovação foi
definido a partir do modelo teórico proposto por Martins e Terblanche
(2003) e Martins, Martins e Terblanche (2004) e não ter sido testado em
modelagem de equações estruturais, após a AFE foi realizada a Análise
Fatorial Confirmatória (AFC) para confirmar as variáveis que
comporiam as dimensões.
O constructo de segunda ordem denominado “cultura de
inovação” foi medido por meio de cinco dimensões (Estratégia,
Estrutura, Mecanismos de Suporte, Comportamentos que Estimulam a
Inovação e Comunicação). Antes da análise do modelo fatorial de
segunda ordem, foi avaliada a unidimensionalidade de cada um dos
fatores de primeira ordem que compõem o constructo final de cultura de
inovação. A Figura 27 mostra uma representação da dimensionalidade
do constructo de segunda ordem de cultura de inovação.
203
segunda ordem de cultura de inovação.
Nas cargas fatoriais padronizadas, os indicadores devem ser
estatisticamente significativos, uma vez que o objetivo nessa fase é
“purificar” a escala de medida. A dimensão Estratégia foi medida por
dez itens do questionário. Conforme mencionado anteriormente, a
variável Estrateg5 (“A alta gestão não detalha como os objetivos
estratégicos devem ser alcançados”) foi retirada do modelo original. A
204
Figura 28 apresenta o modelo de mensuração inicial da dimensão
Estratégia antes da extração dos indicadores que possuem carga inferior
a 0,60.
Figura 28 – Modelo de mensuração inicial – Dimensão Estratégia.
O diagrama de caminhos apresentado na Figura 28 mostra os
índices de ajuste do modelo de mensuração (inicial) para a dimensão
Estratégia. A Tabela 27 mostra os coeficientes padronizados e as
significâncias das relações da dimensão Estratégia.
relações – Dimensão Estratégia.
Caminhos estruturais
Estim.
Estrateg1  Estratégia 0,913
Estrateg10  Estratégia 1,0(1)
(1) Valores iniciais fixados em 1,00
E.P
0,077
0,070
0,067
0,076
0,069
0,074
0,070
0,067
-
tvalues
11,862
14,466
14,412
10,745
11,967
12,193
12,046
14,425
-
P
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
-
Coef.
Padron.
0,609
0,750
0,747
0,550
0,615
0,627
0,619
0,748
0,707(1)
R2
0,371
0,563
0,559
0,303
0,378
0,393
0,383
0,560
0,500
205
Foi fixada a variância do erro na variável Estrateg10, e, portanto,
os t-values não foram calculados. Foram consideradas somente as
cargas padronizadas superiores a 0,60, atendendo ao recomendado por
Kline (2005). Com base nesse argumento, foi retirado do modelo a
variável Estrateg4 (“A distância entre onde a empresa está e onde quer
estar é analisada e discutida regularmente”), por apresentar carga
padronizada com valor de 0,55 (Tabela 27). Contudo, após sua remoção
os índices de ajustes continuaram inadequados. Dessa forma, buscou-se
verificar que variável estaria apresentando um comportamento
insatisfatório. Por isso foram realizados quatro ajustes com a finalidade
de obter melhores resultados.
Seguindo as sugestões dos índices de modificação, sugeridos pelo
próprio software estatístico, foram testadas inclusões de correlações
entre algumas variáveis. Desse modo, foi acrescentada uma covariância
entre os erros das variáveis Estrateg2 (“A visão e a missão estão focadas
no futuro”) e Estrateg3 (“A visão e a missão estão fortemente orientadas
para o mercado”). A correlação positiva de 0,564 entre os erros e2 e e3
(Figura 29) seria esperada, uma vez que, de forma conjunta, a missão e a
visão refletem os objetivos e metas organizacionais. Entretanto,
percebeu-se que o coeficiente padronizado da Estrateg1 (“Todos os
colaboradores possuem um entendimento completo da visão e missão da
empresa”) ficou abaixo de 0,60; assim, essa variável foi excluída do
modelo na busca de maior consistência interna. Após estes ajustes, os
coeficientes padronizados foram satisfatórios, conforme descrito na
Tabela 28.
relações – Dimensão Estratégia.
Estim.
Estrateg6  Estratégia
0,8
E.P
0,066
0,063
0,065
0,07
0,067
0,064
-
tvalues
12,279
12,359
12,247
12,494
12,985
15,421
-
P
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
-
Coef.
Padron.
0,630
0,634
0,615
0,627
0,619
0,748
0,707(1)
R2
0,397
0,402
0,378
0,393
0,383
0,560
0,500
206
Foi fixada a variância do erro na variável Estrateg10, e, portanto,
os t-values não foram calculados. Com base nos ajustes, constata-se, por
meio da Tabela 28, que os coeficientes padronizados ficaram acima de
0,60 para todas as variáveis. Os índices t-values ficaram acima do
sugerido – para Hair, Jr. et al. (2005), valores de t-values maiores que
1,96 definem um nível de significância de no mínimo 0,05. A Figura 29
representa o diagrama do modelo final da dimensão Estratégia, com as
respectivas cargas padronizadas, todas acima de 0,60.
Figura 29 – Modelo de mensuração final – Dimensão Estratégia.
índices de ajuste do modelo de mensuração (final) para a dimensão.
Além das cargas fatoriais padronizadas, foram consideradas as medidas
de ajustamento absoluto, incremental e parcimonioso, que indicaram o
grau em que os indicadores especificados representam os constructos
teorizados. A Tabela 29 mostra os índices inicias e finais de ajuste do
modelo de mensuração da dimensão Estratégia.
207
Estratégia.
Medidas de
ajuste
GL
2 e p
2/GL
GFI
AGFI
SRMR
RMSEA
TLI
CFI
Nível aceitável
- (p<0,000)
≤5
> 0,90
> 0,90
< 0,10
0,05 a 0,08
> 0,90
> 0,90
> 0 e < 1,
PNFI
próximo de 1
AF
> 0,70
CC
> 0,70
AVE
> 0,50
Nível encontrado –
inicial
27
205,461- (p<0,000)
7,610
0,898
0,830
0,053
0,123
0,852
0,889
Nível encontrado
– final
15
42,484 - (p<0,000)
3,268
0,972
0,939
0,031
0,072
0,963
0,977
0,656
0,599
0,83
0,88
0,45
0,861
0,856
0,461
No que tange ao ajustamento do modelo, o 2/GL apresentou
índice de 3,268, e o índice de qualidade do ajuste (GFI) foi superior a
0,9, bem como o índice ajustado de qualidade do ajuste (AGFI). Os
indicadores Standardized Root Mean-Square Residual (SRMR, 0,031) e
Root Mean Square Error of Aproximation (RMSEA, 0,072) atenderam
aos critérios recomendados, por serem menores que 0,10 e 0,08,
respectivamente. O índice de Tuker-Lewis (TLI) ficou acima do nível
esperado, apresentando um valor de 0,963. O mesmo ocorreu com o
índice de ajuste comparativo (CFI), que teve um valor de 0,977. Os
demais índices também ficaram dentro do recomendado pela literatura.
As variáveis que compõem a dimensão Estratégia apresentaram
escores superiores a 0,7 para o Alfa de Cronbach (AF), de 0,7 para
confiabilidade compostas (CC) e próximo a 0,5 para variância média
extraída (AVE), indicando confiabilidade das escalas para mensurar a
dimensão Estratégia. Por fim, os resultados encontrados sugerem que os
modelos de medidas da dimensão Estratégia, em toda a amostra testada,
representariam as relações entre as variáveis apresentadas, sugerindo
que o modelo de mensuração para o constructo está confirmado.
Na dimensão Estrutura não foram eliminados indicadores na fase
de AFE, entretanto, diante dos resultados iniciais para a AFC, decidiu-se
modificar o modelo, seguindo a literatura sobre modelagem de equações
208
estruturais. Inicialmente foram retiradas variáveis com cargas fatoriais
padronizadas menores que 0,60, em conformidade com Kline (2005). A
Estrutura antes da extração dos indicadores que possuem carga inferior a
0,60.
Figura 30 – Modelo de mensuração inicial – Dimensão Estrutura.
índices de ajuste do modelo de mensuração (inicial) para a dimensão. A
Tabela 30 mostra os coeficientes padronizados e as significâncias das
relações da dimensão Estrutura.
relações – Dimensão Estrutura.
Estim.
Estrurura1  Estrutura 0,893
Estrutura2  Estrutura 0,935
Estrutura6  Estrutura 1,0(1)
E.P
0,071
0,073
0,065
0,075
0,081
0,078
0,077
tvalues
12,554
12,884
12,816
11,116
11,076
12,523
10,649
P
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
Coef.
Padron.
0,651
0,669
0,665
0,575
0,573
0,734(1)
0,650
0,551
R2
0,424
0,448
0,443
0,331
0,329
0,539
0,422
0,304
209
A variância do erro foi fixada na variável Estrutura6, e, portanto,
os t-values não foram calculados. Embora as medidas de ajuste sejam
adequadas, optou-se pela exclusão das variáveis que apresentassem
cargas padronizadas menores que 0,60. Os indicadores Estrutura8 (“Meu
ambiente de trabalho é considerado participativo”), Estrutura5 (“As
decisões são tomadas com a participação de todos os níveis, desde os
mais baixos da escala organizacional”) e Estrutura4 (“Os colaboradores
possuem autonomia para organizar seu trabalho e determinar seus
próprios procedimentos”) foram removidos, e a cada exclusão foram
feitas novas análises. Esse procedimento está de acordo com a
proposição de que devem ser retiradas as variáveis cujos coeficientes
estejam entre os menores ou não sejam significativos (KLINE, 2005). A
Figura 31 representa o diagrama do modelo final da dimensão Estrutura,
com as respectivas cargas padronizadas, todas acima de 0,60.
Figura 31 – Modelo de mensuração final – Dimensão Estrutura
Conforme a Figura 31 do modelo de mensuração do constructo da
dimensão Estrutura com as dimensões padronizadas, os valores ficaram
acima de 0,60, que é o valor sugerido para as cargas padronizadas, de
maneira que o indicador seja mantido como um item reflexivo do
constructo. Após esses ajustes, os coeficientes padronizados foram
satisfatórios, conforme descrito na Tabela 31.
210
relações – Dimensão Estrutura.
Estim.
Estrurura1  Estrutura 0,945
Estrutura6  Estrutura 1,00(1)
E.P
0,079
0,081
0,073
0,086
tvalues
11,891
11,666
12,505
11,098
P
0,000
0,000
0,000
0,000
Coef.
Padron.
0,669
0,654
0,715
0,713(1)
0,617
R2
0,448
0,428
0,511
0,508
0,381
Conforme a Tabela 31 do modelo de mensuração da dimensão de
Estrutura com os coeficientes padronizados, os valores ficaram acima de
0,60, de maneira que o indicador seja mantido como um item reflexivo,
atendendo ao recomendado por Kline (2005). Os valores de t-values
foram maiores que 1,96 (HAIR, Jr. et al., 2009). A Tabela 32 apresenta
o ajuste baseado na estatística do Qui2 para o constructo da dimensão
Estrutura, bem como os outros indicadores selecionados.
Estrutura.
Medidas de
ajuste
GL
2 e p
2/GL
GFI
AGFI
SRMR
RMSEA
TLI
CFI
Nível aceitável
- (p<0,000)
≤5
> 0,90
> 0,90
< 0,10
0,05 a 0,08
> 0,90
> 0,90
> 0 e < 1,
PNFI
próximo de 1
AF
> 0,70
CC
> 0,70
AVE
> 0,50
inicial
20
55,218- (p<0,000)
2,761
0,971
0,947
0,033
0,063
0,953
0,966
Nível encontrado
– final
5
17,055 - (p<0,004)
3,441
0,985
0,954
0,027
0,074
0,961
0,981
0,678
0,487
0,85
0,84
0,40
0,801
0,810
0,461
211
No que tange ao ajustamento da dimensão, o 2/GL apresentou
índice de 3,441 – dentro do indicado por Hair, Jr. et al. (2005), que
sugerem igual ou inferior a cinco. O índice de qualidade de ajuste (GFI)
está acima de 0,9, os índices de ajuste comparativo (CFI) são todos
próximos de 1, e a raiz do erro quadrático médio de aproximação
(RMSR) está abaixo 0,08. A confiabilidade composta ficou acima do
recomendado, no entanto a AVE ficou um pouco abaixo do esperado,
contudo isso não invalida o modelo.
Na continuação, são descritos os resultados da AFC referentes à
dimensão Mecanismos de Suporte. Após as análises exploratórias, a
dimensão ficou formada pelos itens Suporte1, Suporte2, Suporte4,
Suporte6 e Suporte7. A variável Suporte5 (“É difícil obter recursos para
projetos que envolvam riscos acima da média”) foi retirada da
dimensão, visto que sua exclusão melhoraria consideravelmente o Alfa
de Cronbach, e a variável Suporte3 (“A geração de ideias e a
experimentação são valorizadas”) foi removida por apresentar baixos
valores para carga fatorial e Comunalidades. A Figura 32 apresenta o
modelo de mensuração da dimensão Mecanismos de Suporte.
Figura 32 – Modelo de mensuração inicial – Dimensão Mecanismos de
Suporte.
É possível verificar, com base na Figura 32, que todos os
indicadores apresentaram coeficientes padronizados acima de 0,60,
mostrando que não é necessária a retirada de variáveis por esse critério.
Os coeficientes padronizados e significâncias das relações da dimensão
são mostrados na Tabela 33.
212
relações – Dimensão Mecanismos de Suporte.
Caminhos
E.P
Estim.
estruturais
Suporte1  Suporte
0,838 0,061
Suporte2  Suporte 1,000(1)
0,892 0,061
0,804 0,061
0,963 0,065
tvalues
13,777
14,534
13,176
14,772
P
0,000
0,000
0,000
0,000
Coef.
Padron.
,702
,754(1)
,742
,671
,755
R2
,492
,568
,550
,450
,570
A variância do erro foi fixada na variável Suporte2, e, assim, os tvalues não foram calculados. Conforme a Tabela 33 do modelo de
mensuração da dimensão Mecanismos de Suporte com as dimensões
padronizadas, os valores ficaram acima de 0,60, acatando o
recomendado por Kline (2005). Os valores de t-values foram
satisfatórios, ficando acima de 1,96 (HAIR, Jr. et al., 2009). A Tabela
34 apresenta os resultados dos índices de ajuste do modelo de
mensuração da dimensão Mecanismos de Suporte.
Mecanismos de Suporte.
Medidas de ajuste
Nível aceitável
GL
- (p<0,000)
2 e p
≤5
2/GL
GFI
> 0,90
AGFI
> 0,90
SRMR
< 0,10
RMSEA
0,05 a 0,08
TLI
> 0,90
CFI
> 0,90
PNFI
>0e <1, próximo de 1
AF
> 0,70
CC
> 0,70
AVE
> 0,50
Nível encontrado – final
5
25,147- (p<0,000)
5,029
0,977
0,932
0,029
0,096
0,952
0,976
0,485
0,85
0,85
0,53
213
Os índices de ajuste absoluto GFI e AGFI foram satisfatórios,
ficando acima de 0,90. O RMSR também ficou no nível aceitável.
Entretanto o RMSEA, após a exclusão da variável Suporte3, ficou acima
do nível aceitável. No que tange aos ajustes incrementais TLI e CFI,
todos apresentaram índices superiores ao sugerido pela literatura.
Quanto aos indicadores de confiabilidade, Alfa de Cronbach,
confiabilidade composta e variância média extraída, mostraram-se
superiores ao nível aceitável, sugerindo um bom ajuste da dimensão
Mecanismos de Suporte.
A dimensão Comportamentos que Estimulam a Inovação é
composta por cinco variáveis (Estímulo2, Estímulo3, Estímulo4,
Estímulo5 e Estímulo6). Conforme mencionado anteriormente, as
variáveis Estímulo1 (“No caso de falha há uma investigação a fim de
descobrir quem é o culpado”) e Estímulo9 (“O ambiente de trabalho é
altamente competitivo”) foram removidas tendo em vista melhores
resultados de confiabilidade interna por meio do Alfa de Cronbach, e a
variável Estímulo8 (“Um indivíduo não deve contrariar seus
superiores”) foi removida por apresentar correlação negativa com as
demais variáveis da dimensão.
Depois de aferir a análise da unidimensionalidade, por meio da
AFE, procedeu-se à avaliação das medidas de ajuste a partir da AFC. A
Comportamentos que Estimulam a Inovação antes da extração dos
indicadores com carga inferior a 0,60.
Figura 33 – Modelo de mensuração
inicial
–
Dimensão
214
índices de ajuste do modelo de mensuração (inicial) para a dimensão. Os
coeficientes padronizados e as significâncias das relações da dimensão
Comportamentos que Estimulam a Inovação são mostrados na Tabela
35.
relações – Dimensão Comportamentos que Estimulam a Inovação.
Estim.
E.P
Estímulo2  Estímulo 0,967 0,053
Estímulo3  Estímulo 1,00(1)
tvalues
16,537
14,752
11,912
14,336
14,41
P
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
Coef.
Padron.
0,757
0,811(1)
0,724
0,591
0,705
0,708
R2
0,573
0,658
0,524
0,350
0,497
0,501
A variância do erro foi fixada na variável Estímulo2, por isso os
t-values não foram calculados. Com base na carga fatorial padronizada,
eliminou-se a variável Estímulo5 (“Os indivíduos estão autorizados a
assumir riscos, desde que não prejudiquem a organização”); apesar de
ter um valor próximo a 0,60, optou-se por sua exclusão, com base em
Kline (2005), conforme mostra a Figura 34.
Figura 34 – Modelo de mensuração final – Dimensão Comportamentos
que Estimulam a Inovação.
A Figura 34 representa o diagrama do modelo final da dimensão,
com as respectivas cargas padronizadas, todas acima de 0,60. Os
215
coeficientes padronizados e as significâncias finais das relações
Comportamentos que Estimulam a Inovação são mostrados na Tabela
36.
relações – Dimensão Comportamentos que Estimulam a Inovação.
Estim.
Estímulo2  Estímulo 0,925
Estímulo3  Estímulo 1,00(1)
E.P
0,055
0,066
0,069
0,061
tvalues
16,297
14,537
13,571
14,053
P
0,000
0,000
0,000
0,000
Coef.
Padron.
0,743
0,832
0,732
0,684
0,708
R2
0,552
0,692
0,536
0,468
0,501
Após a remoção da variável, foram realizados novamente os
testes de ajuste; conforme a Tabela 36, todas as variáveis apresentaram
coeficiente padronizado maior que 0,60. A Tabela 37 apresenta os
índices encontrados na análise fatorial confirmatória do constructo de
primeira ordem Comportamentos que Estimulam a Inovação.
Medidas de
ajuste
GL
2 e p
2/GL
GFI
AGFI
SRMR
RMSEA
TLI
CFI
Nível aceitável
- (p<0,000)
≤5
> 0,90
> 0,90
< 0,10
0,05 a 0,08
> 0,90
> 0,90
> 0e< 1,
PNFI
próximo de 1
AF
> 0,70
CC
> 0,70
AVE
> 0,50
inicial
9
32,768 - (p<0,000)
3,641
0,975
0,941
0,030
0,077
0,963
0,978
Nível encontrado
- final
5
7,910 - (p<0,161)
1,582
0,993
0,979
0,016
0,036
0,994
0,997
0,582
0,331
0,74
0,86
0,52
0,85
0,86
0,55
216
Conforme a Tabela 37, observa-se que o teste do 2 está dentro
do nível aceitável. As medidas absolutas de ajuste, que determinam o
grau em que o modelo prediz a matriz de covariância observada,
também apresentam valores aceitáveis: GFI superior a 0,9 e RMSEA
inferior a 0,08. As medidas de ajuste comparativas (CFI e TLI)
apresentam valores acima de 0,9, indicando que o modelo proposto é
ajustado. A confiabilidade do constructo foi realizada por meio do
cálculo do Alfa de Cronbach, confiabilidade composta (CC) e da
variância média extraída (AVE). A dimensão foi considerada fidedigna,
uma vez que atingiram valores superiores ao recomendado (GARVER;
MENTZER, 1999; HAIR, Jr. et al., 2010).
A dimensão Comunicação foi composta por cinco variáveis
(Comunica1, Comunica2, Comunica3, Comunica4 e Comunica5). Não
foram excluídas variáveis nas análises da AFE. A Figura 35 apresenta o
modelo de mensuração inicial da dimensão Comunicação antes da
extração dos indicadores que possuem carga inferior a 0,60.
Figura 35 – Modelo de mensuração inicial – Dimensão Comunicação.
Comunicação. Os coeficientes padronizados e as significâncias das
relações da dimensão Comunicação são mostrados na Tabela 38.
217
relações – Dimensão Comunicação.
Estim. E.P
Comunic1  Comunicação 0,968
Comunic2  Comunicação 1,0(1)
0,064
0,054
0,055
0,056
tvalues
15,04
15,652
13,298
8,865
P
0,000
0,000
0,000
0,000
Coef.
Pad.
0,742
0,794
0,776
0,659
0,449
R2
0,551
0,631
0,603
0,434
0,202
A variável Comunica5 (“Eu tenho um canal aberto de
comunicação com o meu imediato supervisor/gerente”) apresentou
coeficiente padronizado menor que 0,60, conforme pode ser visto na
Tabela 38, por isso foi excluída da dimensão. A Figura 36 representa o
diagrama do modelo final da dimensão Comunicação, com as
respectivas cargas padronizadas, todas acima de 0,60.
Figura 36 – Modelo de mensuração final – Dimensão Comunicação.
A Figura 36 representa o diagrama do modelo final da dimensão
Comunicação, com as respectivas cargas padronizadas, todas acima de
0,60. Os coeficientes padronizados e significâncias finais das relações
da dimensão Comunicação são mostrados na Tabela 39.
218
relações – Dimensão Comunicação.
Comunic1  Comunicação
Esti.
E.P
0,964 0,063
1,00
0,817 0,053
0,692 0,054
tvalues
15,276
15,421
12,883
P
0,000
0,000
0,000
Coef.
Pad.
0,754
0,811
0,763
0,638
R2
0,569
0,658
0,582
0,406
Após a remoção da variável, foram realizados novamente os
testes de ajuste. Conforme a Tabela 39, todas as variáveis apresentaram
coeficiente padronizado maior que 0,60. Assim, as cargas padronizadas
foram significativas em p≤0,01 e os índices de ajuste foram satisfatórios,
conforme critérios recomendados pela literatura. A Tabela 40 apresenta
os índices encontrados na análise fatorial confirmatória do constructo de
primeira ordem Comunicação.
Comunicação.
Medidas de
ajuste
GL
2 e p
2/GL
GFI
AGFI
SRMR
RMSEA
TLI
CFI
Nível aceitável
- (p<0,000)
≤5
> 0,90
> 0,90
< 0,10
0,05 a 0,08
> 0,90
> 0,90
>0 e<1,
PNFI
próximo de 1
AF
> 0,70
CC
> 0,70
AVE
> 0,50
inicial
5
31,246 - (p<0,000)
6,249
0,970
0,909
0,039
0,109
0,930
0,965
Nível encontrado
– final
5
14,333 - (p<0,001)
7,166
0,983
0,916
0,027
0,118
0,943
0,981
0,479
0,326
0,81
0,82
0,48
0,82
0,83
0,55
Analisando a Tabela 40, observa-se que o teste de 2 e RMSEA
apresentam valores acima do nível aceitável. Entretanto as demais
medidas de ajuste apresentam valores aceitáveis: GFI superior a 0,9. As
219
três medidas de ajuste comparativas (CFI e TLI) apresentam valores
acima de 0,9, indicando que o modelo proposto é ajustado. No que tange
aos indicadores de confiabilidade, todos apresentaram valores acima do
sugerido pela literatura (GARVER; MENTZER, 1999, HAIR, Jr. et al.,
2010).
4.2.3
Validade Discriminante – Cultura de Inovação
Para a identificação de validade discriminante entre os
constructos, foi utilizado o procedimento sugerido por Bagozzi e
Phillips (1982), de modo que as dimensões foram testadas de duas
maneiras: (1) modelo fixo, com o caminho e os constructos fixados em
1; e (2) modelo livre, com parâmetros não fixados, para obtenção do 2
do modelo livre. Os constructos foram testados em pares, conforme
mostra a Tabela 41.
Tabela 41 – Validade discriminante Cultura de Inovação
Relação
Estratégia  Estrutura
Estratégia Suporte
Estratégia Estimulo
Estratégia Comunicação
Estrutura
Suporte
Estrutura
Estimulo
Estrutura
Comunicação
Suporte 
Estimulo
Suporte 
Comunicação
Estimulo  Comunicação
Qui-Quadrado (2)
Diferença
Sig.
Modelo
Modelo
do (2)
fixo (=1)
livre
360,68
316,53
44,15
p< 0,000
525,05
304,41
220,64
p< 0,000
527,86
330,90
196,96
p< 0,000
526,98
286,31
240,67
p< 0,000
163,75
120,59
43,16
p< 0,000
149,33
99,38
49,95
p< 0,000
211,97
148,52
63,45
p< 0,000
197,38
158,15
39,23
p< 0,000
248,18
166,57
81,61
p< 0,000
206,74
122,43
84,31
p< 0,000
Conforme visualizado na Tabela 41, o teste foi realizado em cada
par de constructos (GARVER; MENTZER, 1999). Percebe-se, na
análise da diferença dos 2 por meio do teste de Bagozzi e Phillips
(1982), que todas as dimensões consideradas nesse estudo possuem
conceitos diferentes, uma vez que há diferenças significativas de 2 (p <
0,005). Logo, por esse critério, a validade discriminante entre as
dimensões é confirmada.
220
4.3
DETERMINANTES DA CULTURA DE INOVAÇÃO NA
INDÚSTRIA TÊXTIL DE SANTA CATARINA
Após constatar a unidimensionalidade, a confiabilidade, a
validade convergente e a validade discriminante dos constructos do
modelo de mensuração, procedeu-se à validação do modelo integrado. A
finalidade da análise fatorial de segunda ordem foi responder ao
primeiro objetivo específico da tese, que era identificar a presença dos
determinantes da cultura de inovação (Estratégia, Estrutura,
Mecanismos de Suporte, Comportamentos que Estimulam a Inovação e
Comunicação) propostos por Martins e Terblanche (2003) na indústria
têxtil de Santa Catarina, testar H1, H2, H3, H4 e H5, bem como para
adoção do modelo em modelagem de equações estruturais.
Tendo em vista que as análises individuais dos constructos
apresentados na seção precedente mostraram-se adequadas, partiu-se
então para a validação do ajustamento do modelo estrutural de segunda
ordem, que se divide nos cinco constructos de primeira ordem:
Estratégia, Estrutura, Mecanismos de Suporte, Comportamentos que
Estimulam a Inovação e Comunicação.
Os valores representados no diagrama de caminhos (Figura 37)
para as dimensões que compõem a cultura de inovação mostram os
valores nas setas retilíneas e curvas (correlações e variâncias), com seus
respectivos pesos fatoriais padronizados. Como se pode observar, todas
as correlações apresentam valores positivos e significativos, conforme
pode ser observado na Figura 37, que representa o diagrama de
caminhos da cultura de inovação (geral).
221
Figura 37 – Diagrama de caminhos do constructo cultura de inovação.
222
Os valores descritos na Figura 37 que são observados nas flechas
e vão desde as variáveis latentes para as variáveis observáveis são os
pesos fatoriais padronizados. Por outro lado, os valores observados nas
flechas bidirecionais entre as variáveis latentes são as correlações entre
estas variáveis. Conforme observado, todas as variáveis apresentam
correlações positivas e significativas, que é o passo inicial para
considerar o modelo aceitável. A Tabela 42 apresenta os índices de
ajuste.
Medidas de ajuste
Nível aceitável
GL
- (p<0,000)
2 e p
≤5
2/GL
GFI
> 0,90
AGFI
> 0,90
SRMR
< 0,10
RMSEA
0,05 a 0,08
TLI
> 0,90
CFI
> 0,90
PNFI
> 0 e < 1, próximo de 1
Nível encontrado
322
810,183 - (p<0,000)
2,516
0,873
0,861
0,055
0,059
0,919
0,920
0,866
Todos os índices apresentam-se próximos dos resultados
esperados. A Figura 37 representa as covariâncias que foram “retidas”
no modelo. Os testes realizados para o constructo de cultura de inovação
demonstraram que as dimensões Estratégia, Estrutura, Mecanismos de
Suporte, Comportamentos que Estimulam a Inovação e Comunicação,
depois dos devidos ajustes para este estudo, são estatisticamente
significativas diante dos resultados obtidos.
As cargas dos itens de medição sobre os fatores de primeira
ordem e as cargas dos fatores de primeira ordem sobre os fatores de
segunda ordem são descritos na sequência. A Tabela 43 apresenta os
índices de ajuste para o modelo de segunda ordem da cultura de
inovação.
223
Tabela 43 – Índices de ajuste para o modelo de segunda ordem da
Medidas de ajuste
GL
2 e p
2/GL
GFI
AGFI
SRMR
RMSEA
TLI
CFI
PNFI
Nível aceitável
- (p<0,000)
≤5
> 0,90
> 0,90
< 0,10
0,05 a 0,08
> 0,90
> 0,90
> 0 e < 1, próximo de
1
Nível encontrado
323
810,681 - (p<0,000)
2,510
0,871
0,860
0,051
0,059
0,920
0,920
0,869
As medidas de ajuste absoluto, GFI e AGFI, embora próximas do
valor aceitável de 0,90, não resultaram em valores satisfatórios. Apesar
disso, as medidas de qualidade de ajuste absoluto do constructo cultura
de inovação apresentaram 2 da razão de verossimilhança de 810,681
para 323 graus de liberdade (GL), sendo estatisticamente significantes
no nível de 0,000 (p<0,05). Quando analisada a qualidade do modelo 2
sobre GL, têm-se 2,510, o que comprova a sua qualidade (HAIR, Jr. et
al., 2010; KLINE, 2005). Além disso, analisando os outros índices
absolutos apresentados como RMR e RMSEA, que foram satisfatórios,
pode-se considerar que o modelo obteve um bom ajuste.
Os índices de ajustes incrementais, como o TLI, o CFI e o PNFI,
apresentam os valores de referência preconizados pela literatura.
Considerando o ineditismo de análise do modelo teórico proposto por
Martins e Terblance (2003) e a ausência de evidências empíricas
antecedentes que possibilitem comparações efetivas, entende-se que o
modelo, ainda que não tenha demonstrado valores satisfatórios em todas
as medidas de ajuste, pode ser aperfeiçoado com novos estudos
empíricos, por conseguinte, não o invalidando. A Tabela 44 apresenta os
coeficientes padronizados e as significâncias das relações de segunda
ordem do constructo de cultura de inovação.
224
segunda ordem do constructo de cultura de inovação.
Estim.
E.P
Estratégia  Cultura
1,0(1)
 Cultura
Estrutura
1,184
 Cultura
Suporte
1,385
 Cultura
Estimulo
1,344
Comunica  Cultura
1,126
1,059
,944
,965
,874
,927
Estrutura2  Estratégia
,991
Estrutura7  Estrutura
1,059
,944
,927
,991
1,00(1)
Estímulo7  Estimulo
,944
,965

Estímulo4
Estimulo
,927
,991
1,00(1)
 Suporte
Suporte7
,965
 Suporte
Suporte6
,874
 Suporte
Suporte4
,927
 Suporte
Suporte2
,991
 Suporte
Suporte1
1,00(1)
Comunica4  Comunica
,927
,991
1,144
Comunica1  Comunica 1,00(1)
,062
,074
,070
,071
,051
,039
,039
,044
,031
,032
,051
,039
,031
,032
,039
,039
,031
,032
,039
,044
,031
,032
,031
,032
,065
-
tvalues
19,211
18,791
19,308
15,909
20,965
24,387
24,625
19,745
30,376
30,840
20,965
24,387
30,376
30,840
24,387
24,625
30,376
30,840
24,625
19,745
30,376
30,840
30,376
30,840
17,545
-
P
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
-
Coef.
R2
Padron.
0,864 0,747
0,947 0,896
0,923 0,852
0,948 0,898
0,867 0,752
0,721 0,579
0,694 0,481
0,655 0,429
0,626 0,392
0,599 0,359
0,656 0,430
0,670 0,448
0,721 0,520
0,684 0,468
0,685 0,469
0,698 0,487
0,703 0,494
0,728 0,530
0,701 0,492
0,729 0,531
0,741 0,549
0,746 0,557
0,721 0,520
0,696 0,485
0,748 0,559
0,760 0,577
0,764 0,584
0,698 0,487
0,711 0,505
0,761 0,579
0,690 0,476
225
Os t-values ficaram acima de 2,58, o que acata a significância
apropriada (HAIR, Jr. et al., 2005). Os pesos dos coeficientes
padronizados para as cinco dimensões foram próximos, com valor de
0,864 para a dimensão Estratégia, com R2 de 75%, o que confere boa
explicação da variância pelas variáveis independentes.
A implementação bem sucedida de ideias inovadoras ocorre por
meio da colaboração entre diferentes partes em uma organização. Nesse
sentido, é fundamental que todos os membros tenham uma ideia clara da
missão e visão da organização. Integrar a inovação na missão e visão ou
no sistema de crenças é essencial para estabelecer uma direção clara
para a empresa que deseja ser inovadora (ADAMS; BESSANT;
PHELPS, 2006; CROSSAN; APAYDIN, 2010). A inclusão da inovação
na estratégia da organização é o primeiro passo para evidenciar o
comprometimento da organização com a inovação (MARTINS;
TERBLANCHE, 2003).
Para a dimensão Estrutura, o coeficiente padronizado foi de
0,947, com R2 de 90%. A estrutura organizacional refere-se à
organização interna da empresa em relação às suas atividades, processos
e projetos, ela reúne práticas que permitem oferecer, ao trabalhador, um
ambiente aberto, colaborativo, que facilite a criatividade, com poder
descentralizado. Estruturas horizontalizadas, organizadas por projetos ou
por grupos multidisciplinares ou em rede, tendem a constituir um
ambiente propício ao desenvolvimento da inovação (TIDD; BESSANT;
PAVITT, 2005; CUNHA; PALMA; SANTOS, 2008).
A dimensão Mecanismos de Suporte apresentou o coeficiente
padronizado de 0,923, tendo R2 de 85%. Os mecanismos de suporte
dizem respeito às recompensas intrínsecas e extrínsecas, disponibilidade
de recursos, tecnologia da informação e pessoas criativas. A motivação
intrínseca é um dos mais importantes e poderosos fatores que afetam a
criatividade das pessoas (AMABILE, 1988). Uma organização com
manifesta capacidade inovadora conta com um de seus elementos
essenciais, que é a criatividade de seus empregados (CUNHA; PALMA;
SANTOS, 2008).
A dimensão Comportamentos que Estimulam a Inovação, por sua
vez, assumiu valor de 0,948 para o coeficiente padronizado e de 90%
para R2. A liberdade e autonomia dos empregados para assumir riscos,
propondo metas desafiadoras e aceitando que decidam como alcançálas, promove a realização pessoal, bem como o comprometimento com
os objetivos da organização (AMABILE, 1999; AMABILE et al., 2004).
226
E, por fim, a dimensão Comunicação teve 0,876 e 75% para carga
padronizada e R2, respectivamente. A comunicação, juntamente com os
recursos físicos e financeiros, estrutura organizacional e os sistemas de
gestão, fornece o suporte necessário para a inovação prática
(DAMANPOUR, 1991). As estruturas abertas e flexíveis que destacam
a importância do conhecimento técnico relevante são consideradas
essenciais para a comunicação de ideias e, portanto, para a inovação
(MUMFORD; LICUANAN, 2004). Conforme Tidd, Bessant e Pavitt
(2005), a burocracia, por instituir barreiras à comunicação e à difusão de
boas ideias, não é propícia a um ambiente favorável à inovação.
Verificou-se que os coeficientes padronizados foram superiores
0,60, conforme aconselhado por Kline (2005), tendo R2 alto para a
maioria das dimensões, o que sugere boa explicação da variância pelas
variáveis independentes. A Figura 38 apresenta o constructo de segunda
ordem de cultura de inovação, objetivando apresentar os caminhos
(path) das cinco dimensões para o constructo.
227
Figura 38 – Constructo final de segunda ordem de cultura de inovação.
Por meio dos coeficientes padronizados e das significâncias das
relações de segunda ordem do constructo de cultura de inovação,
228
verificou-se a validade das relações propostas no modelo de segunda
ordem de cultura de inovação. As dimensões de primeira ordem –
Estratégia, Estrutura, Mecanismos de Suporte, Comportamentos que
Estimulam a Inovação e Comunicação – apresentaram cargas
padronizadas relativamente altas, como mostrado na Figura 39, ou seja,
todas as dimensões formam o constructo de segunda ordem – cultura de
inovação.
Os resultados estatísticos demonstraram que todos os 26 itens
convergem em um constructo único de cultura de inovação. Os 26 itens
são divididos em cinco dimensões: Estratégia = 7 variáveis; Estrutura =
5 variáveis; Mecanismos de Suporte = 5 variáveis; Comportamentos que
Estimulam a Inovação = 5 variáveis; Comunicação = 4 variáveis. Cada
um dos 26 itens converge em apenas uma dessas cinco dimensões, sem
qualquer carga cruzada.
4.3.1 Efeito da estratégia organizacional na formação da cultura de
inovação
Conforme os resultados obtidos pela pesquisa de campo realizada
com os 441 sujeitos sociais, pertencentes as 16 organizações da indústria
têxtil, pode-se constatar que o constructo de primeira ordem estratégia
organizacional tem efeito positivo no constructo de segunda ordem de
cultura de inovação, uma vez que o coeficiente beta padronizado (λ =
0,86) suporta a Hipótese 1 – a estratégia organizacional é um dos
inovação na indústria têxtil de Santa Catarina. Esses resultados estão em
conformidade com estudos anteriores que abordam a influência da
Estratégia na formação da cultura de inovação (ARAD; HANSON;
SCHNEIDER, 1997; MARTINS; TERBLANCHE, 2003; MARTINS;
MARTINS; TERBLANCHE, 2004).
Na formação da dimensão Estratégia, os indicadores sobre as
metas organizacionais foram os que tiveram maior impacto, ou seja,
evidenciou-se que em todos os níveis organizacionais as metas possuem
o mesmo propósito, e que as metas são fortemente orientadas para a
eficácia. No entendimento de Arad, Hanson e Schneider (1997), as
metas organizacionais representam as prioridades e os valores da
organização e, como consequência, podem promover ou dificultar a
inovação.
229
Entre os outros indicadores que se destacaram, averiguou-se
que a visão e a missão das organizações têxteis estão focadas no futuro.
Por meio das declarações de missão e visão é possível que as
organizações têxteis desenvolvam uma cultura de inovação forte, capaz
de orientar adequadamente os comportamentos e ações (AHMED,
1998). A existência de uma cultura organizacional clara permite que as
pessoas coordenem suas atividades para alcançar objetivos comuns,
mesmo na falta de orientação dos seus gestores (OUCHI, 1983).
O crescimento dos produtos asiáticos nos mercados mundiais, em
especial os da China, desestabilizou os demais países produtores de
têxteis e confeccionados e acirrou a competição global. Nessa
conjuntura, para que as organizações do setor se mantenham
competitivas, é fundamental que elas desenvolvam estratégias
competitivas diferenciadas, baseadas na utilização da inovação
tecnológica como um instrumento relevante para a inserção no mercado
mundial (COSTA; ROCHA, 2009).
A instituição da missão e visão podem ser empregadas para
conduzir os comportamentos e a tomada de decisão. As declarações da
filosofia da organização expressam a cultura de inovação, que pode
auxiliar os empregados a interpretar estímulos ambíguos. A missão e
visão podem ainda contribuir para o desempenho organizacional,
motivando os empregados ou os sentimentos inspiradores do
compromisso com a organização (LEDFORD; WENDNHOF;
STRAHLEY, 1994).
Um planejamento estratégico de forma estruturada, com a
participação de equipes multifuncionais, onde exista um ambiente
propício à discussão de alternativas, apresentará oportunidades para que
surjam novas ideias e alternativas inovadoras. A declaração de missão e
visão orientadas para o futuro gera um ambiente de comprometimento e
envolvimento por parte dos colaboradores, que passam a ter um
entendimento mais claro do esforço de suas atividades nos resultados da
organização.
4.3.2 Efeito da estrutura organizacional flexível na formação da
cultura de inovação
De acordo com os dados obtidos na pesquisa de campo e com
base no coeficiente de beta padronizado (λ = 0, 95), pode-se confirmar
que a Estrutura organizacional flexível tem influência positiva na
230
formação do constructo de segunda ordem de cultura de inovação,
apresentando o maior coeficiente padronizado dentre as cinco
dimensões. Nesse sentido, a Hipótese 2 – A estrutura organizacional
flexível é um dos componentes que tem efeito positivo na formação da
cultura de inovação na indústria têxtil de Santa Catarina – pode ser
confirmada, uma vez que o resultado está de acordo com Armstrong
(1995) – segundo esse autor, a cultura de inovação é influenciada pelos
sistemas operacionais em uma organização.
Os resultados apontaram que equipes multifuncionais (formadas
por diferentes setores) são uma maneira comum de trabalho – este foi o
indicador com maior impacto na dimensão. A transferência de
conhecimento entre contextos ou departamentos funcionais pode levar a
inovações. Se as organizações que compõem o setor apresentarem
estruturas horizontais, com autonomia e trabalho em equipe, certamente
terão mais êxito nos processos de inovação; contudo, as que primarem
pela especialização, formalização, normalização e centralização não
experimentarão
o
surgimento
de
inovações
(MARTINS;
TERBLANCHE, 2003; DOMBROWSKI et al., 2007).
A especialização flexível nas organizações têxteis indica a
multiqualificação demandada dos trabalhadores, que passam a ter de
apoiar-se em múltiplas habilidades a fim de serem alocados nas áreas
em que a organização necessitar por motivo da variação na demanda
(SARAIVA; PIMENTA; CORRÊA, 2005). A maior flexibilidade obtida
pela polivalência do trabalhador qualificado – capacitado para
desempenhar diversas atividades no processo de produção – deve ser
entendida como uma vantagem competitiva. A alta rotatividade da mão
de obra é contrária a esse cenário, por dificultar ou tornar altamente
desvantajoso o investimento em capacitação e qualificação do pessoal, e
ser um obstáculo ao envolvimento fundamental entre os trabalhadores e
a empresa (FIRJAM; FERRAZ, 2011).
Outro indicador que teve forte impacto na formação da dimensão
foi o referente aos acordos de trabalho. Constatou-se, na pesquisa, que
as organizações têxteis propiciam aos empregados acordos de trabalho
flexíveis (por exemplo: rodízios de funções, horários flexíveis, divisão
do trabalho). A flexibilidade de mão de obra e da produção é
comumente utilizada pelas organizações da cadeia têxtil-vestuário como
uma forma de se tornarem mais competitivas para concorrerem com a
entrada de produtos estrangeiros (PICCININI; OLIVEIRA;
FONTOURA, 2006).
231
Para Piccinini, Oliveira e Fontoura (2006), a necessidade de as
organizações do setor têxtil serem flexíveis está associada às oscilações
do volume de produção ao longo do ano. Para atender aos contratos dos
clientes, as organizações buscam meios para ampliar a jornada de
trabalho dos funcionários (horas extras, banco de horas e trabalho por
turnos) ou para aumentar a mão de obra (contratos temporários e
terceirização). Tais medidas permitem um incremento da produção sem
a elevação dos custos fixos.
Com base no indicador processos de tomada de decisão,
percebeu-se, nas organizações pesquisadas, que os processos de tomada
de decisão são formalizados e padronizados. Valores como rigidez,
controle, previsibilidade, estabilidade e ordem (principalmente se
associados a estruturas hierárquicas) serão um obstáculo à criatividade e
à inovação. Por outro lado, os valores organizacionais, como
flexibilidade, liberdade e trabalho em equipe, irão estimular a
criatividade e a inovação (ARAD; HANSON; SCHNEIDER, 1997).
A sobrevivência das organizações do setor têxtil é viabilizada por
aspectos estruturais. A flexibilidade organizacional é exigida pela
indústria de confecções, por estar submetida à execução de um
considerável número de modelos durante o ano inteiro, devido ao
lançamento das coleções. Com maior capacidade de ajuste e
simplicidade administrativa, as pequenas empresas levam vantagem
(COST; BERMAN; HABIB, 2000). A estrutura organizacional impacta
diretamente no desenvolvimento da criatividade no ambiente de trabalho
– por exemplo, fornecendo suporte de recursos para promover o
desenvolvimento de novas ideias (TESLUK; FAAR; KLEIN, 1997).
4.3.3
Efeito dos mecanismos de suporte na formação da cultura
de inovação
O coeficiente beta padronizado para a dimensão mecanismos de
suporte apresentou um valor de λ = 0,95, indicando que há evidência
empírica da relação entre o constructo de primeira ordem, mecanismos
de suporte, e o constructo de segunda ordem, de cultura de inovação, ou
seja, a Hipótese 3 – os mecanismos de suporte são um dos componentes
que têm efeito positivo na formação da cultura de inovação na indústria
têxtil de Santa Catarina – pode ser confirmada. Esse resultado é coerente
com os estudos de Ahmed (1998), Martins e Terblanche (2003) e
Martins, Martins e Terblanche (2004), em que os autores afirmam que
232
mecanismos de suporte devem estar presentes na cultura de inovação de
uma organização para criar um ambiente que irá promover a inovação.
Os indicadores sobre as recompensas foram os que mais tiveram
destaque na formação dessa dimensão. Foi possível observar que as
recompensas intrínsecas e as recompensas financeiras são uma parte
significativa do sistema de motivação das organizações têxteis. As
recompensas e o reconhecimento, bem como a disponibilidade de
recursos, ou seja, tempo, tecnologia da informação e pessoas criativas,
são mecanismos que apoiam a criatividade e a inovação
(BRESNAHAN, 1997; KHALIL, 1996; SARAIVA; PIMENTA;
CORRÊA, 2005; FIRJAM; FERRAZ, 2011). Entretanto, é necessário
não apenas investimentos em softwares e máquinas, mas, sobretudo na
capacitação humana para o uso dessa tecnologia.
Por intermédio da capacitação de seus empregados, as
organizações do setor têxtil criam condições para ganhos de
competitividade. Para Saraiva, Pimenta e Corrêa (2005), no setor têxtil,
a qualificação profissional permanece envolta nas questões de cunho
estratégico, uma vez que a própria noção de qualificação atende, em
primeiro lugar, aos interesses organizacionais, e só posteriormente aos
interesses dos trabalhadores.
Os resultados da pesquisa apontam que os empregados não
podem opinar na quantidade e tipo de treinamento que recebem – este
indicador teve baixa correlação na formação da dimensão. Rech (2006)
faz notar que no setor têxtil ainda há baixo investimento em treinamento
e pouco interesse em capacitação técnica por meio da participação em
cursos/seminários internos e treinamentos externos. Isso ratifica a
obrigatoriedade de ações de sensibilização e de promoção da busca de
inovação e novas tecnologias pelas organizações do setor.
4.3.4 Efeito dos comportamentos que estimulam a inovação na
formação da cultura de inovação
A relação entre o constructo de primeira ordem, comportamentos
que estimulam a inovação, e cultura de inovação apresentou um
coeficiente beta padronizado significativo de (λ = 0,87), confirmando a
Hipótese 4 – os comportamentos que estimulam a inovação são um dos
componentes que têm efeito positivo na formação da cultura de
inovação na indústria têxtil de Santa Catarina. O indicador que se
destacou na dimensão foi o referente à geração de ideias, ou seja, todas
as ideias são consideradas pela direção das organizações têxteis.
233
Constatou-se que as organizações pesquisadas estimulam seus
empregados a gerar novas ideias, incentivando assim a criatividade.
Culturas voltadas à inovação que privilegiam o processo de
aprendizagem contínua e encorajam seus empregados a desenvolver
novas ideias, sem a preocupação de prejudicá-los por eventuais
fracassos, favorecem a criatividade e a inovação (MARTINS;
TERBLANCHE, 2003).
Cabe salientar que as organizações devem considerar os seus
sucessos e fracassos, e avaliá-los de modo sistemático, registrando os
resultados de maneira aberta e disponível para os empregados. Para
Ahmed (1998), os empregados precisam conhecer os riscos que eles
podem assumir de forma segura. Isso os ajuda a definir o espaço no qual
estão autorizados a agir de forma competente, e as ocasiões em que eles
precisam de autorização para engajar-se em suas ações. Dessa forma, a
compreensão do risco proporciona uma definição clara da prioridade e
do espaço para ações inovadoras.
Constatou-se que os empregados são encorajados a aprenderem
uns com os outros – este indicador teve destaque na formação da
dimensão. As organizações que desejam promover uma cultura de
inovação devem ser flexíveis e abertas, com um projeto compartilhado e
consensual que se baseia na confiança entre as pessoas envolvidas. Se a
inovação não se socializa, não existe sistema de inovação possível
(CORNEJO; MUÑOZ, 2010).
No contexto do setor têxtil catarinense, a criatividade pode ser
incentivada por meio de concursos de moda ou eventos como o “Santa
Catarina Moda Contemporânea”. Eventos assim buscam promover a
integração entre profissionais, indústrias e instituições de ensino,
instigando os estudantes a desenvolverem produtos inovadores.
Procuram ainda antecipar e compartilhar as tendências de consumo,
fortalecendo a indústria catarinense dos setores têxtil e de vestuário.
Para a ABID (2008), é preciso aproximar as organizações do setor têxtil
dos centros de formação. Em países como Alemanha e Japão, o governo
faz pesquisas que antecipam as demandas futuras por trabalhadores. No
Brasil, a qualificação é feita pela oferta de cursos, e não pela demanda
do setor.
4.3.5 Efeito da comunicação na formação da cultura de inovação
O coeficiente beta padronizado para a dimensão Comunicação
apresentou um valor de λ = 0,87, que comprova a Hipótese 5: a
234
comunicação é um dos componentes que tem efeito positivo na
formação da cultura de inovação na indústria têxtil de Santa Catarina.
Evidenciou-se que as informações são compartilhadas claramente entre
os colaboradores – este indicador se sobressaiu nesta dimensão. As
organizações têxteis que propiciarem uma comunicação aberta e
transparente, com base em confiança, terão maiores índices na
promoção da criatividade e inovação (BARRET, 1997).
A comunicação aberta nas equipes de trabalho também teve
evidência nesta dimensão. Quanto melhor informados forem os
empregados, mais estarão envolvidos com a visão e missão e, por
conseguinte, com os objetivos e metas da organização. Para Brown e
Eisenhardt (1995), a comunicação entre membros da equipe, como a
comunicação com agentes externos, colabora para o melhor resultado
das equipes de desenvolvimento, ou seja, quanto melhor for a
comunicação interna e externa, melhor será o resultado do processo de
desenvolvimento de produtos.
Por meio da comunicação é possível compartilhar valores e trocar
informações e experiências, com a participação de todos os níveis
organizacionais. Schein (1993) corrobora, argumentando que o
estabelecimento de rotinas de diálogo entre grupos ou diferentes níveis
hierárquicos elimina processos considerados burocráticos, possibilitando
um grau mais alto de consistência e criatividade, uma vez que os
indivíduos compõem um processo comum de pensamento e passam a se
familiarizar com os problemas e metas da organização como um todo.
As organizações do setor têxtil devem desenvolver um processo
de comunicação democrático e participativo com o intuito de atrair e
reter pessoas talentosas, incentivando o desenvolvimento de novos
produtos, em função das mudanças de hábitos dos consumidores, a fim
de poder competir em uma escala global. Para Dombrowski et al.
(2007), organizações que enfatizam esse elemento da cultura de
inovação são mais propensas a se envolver tanto em inovações
incrementais como em inovações radicais, uma vez que as pessoas
compreendem a cultura da organização e estão geralmente dispostas a
sugerir ideias radicais e melhorias nos processos existentes.
4.4
COMPOSIÇÃO DO CONSTRUCTO DE DESEMPENHO EM
INOVAÇÃO DE PRODUTOS
Está etapa do estudo é destinada a Análise Fatorial Exploratória
que tem o intuito de verificar se cada variável do constructo de
235
desempenho em inovação de produtos se relaciona somente com um
fator, e se elas estão bem correlacionadas entre si. Na sequência, a
Análise Fatorial Confirmatória permite a avaliação da confiabilidade e
da validade dos constructos e por fim, é empregada a análise
discriminante para verificar o grau em que um constructo é
verdadeiramente diferente dos demais. Os cálculos destinados à
validação das escalas propostas, seguem as recomendações indicadas
por Hair, Jr. et al. (2010).
4.4.1 Análise Fatorial Exploratória – Desempenho em Inovação de
Produtos
A seguir, são apresentados os resultados da AFE do constructo,
dividido nas dimensões de Eficácia e Eficiência. O Quadro 15 descreve
as variáveis e os indicadores da dimensão Eficácia.
Quadro 15 – Variáveis e indicadores – Dimensão Eficácia.
Variável
Eficacia1
Eficacia2
Eficacia3
Indicador
Substituição de produtos ultrapassados.
Ampliação da linha de produtos.
Desenvolvimento de produtos fora do segmento principal
organização (produtos secundários).
Eficacia4 Desenvolvimento de novas linhas de produtos.
Eficacia5 Desenvolvimento de produtos que respeitam o meio ambiente
(produtos ecológicos).
Eficacia6 Aumento na participação de mercado.
Eficacia7 Abertura de novos mercados no exterior.
Eficacia8 Abertura de novos mercados nacionais.
O Alfa de Cronbach para a dimensão Eficácia foi de 0,865, o que
é considerado bom. A ideia principal da medida de consistência interna
é que as variáveis da escala devem medir o mesmo constructo e, assim,
ser altamente intercorrelacionadas, considerando que os pesquisadores
geralmente indicam um alfa de 0,7 como mínimo (HAIR, Jr. et al.,
2005). Constatou-se que a remoção de variáveis não iria melhorar
significativamente o Alfa. A Tabela 45 apresenta a matriz de correlações
e a medida de adequação da amostra (Measures of Sampling Adequacy,
ou MSA) da dimensão Mecanismos de Eficácia.
236
Dimensão Eficácia.
Variáv. Eficaci1 Eficaci2 Eficaci3 Eficaci4 Eficaci5 Eficaci6 Eficaci7 Eficaci8 MSA
Eficaci1 1,000
Eficaci2 ,560 1,000
Eficaci3 ,443
,446 1,000
Eficaci4 ,499
,610
,584
Eficaci5 ,456
,386
,436
Eficaci6 ,476
,516
,455
Eficaci7 ,190
,190
,330
Eficaci8 ,421
,478
,427
1,000
,491
,608
,306
,587
1,000
,548
,459
,512
1,000
,408
,632
1,000
,422
,888
,879
,906
,880
,901
,906
,841
1,000 ,904
Com base na Tabela 45, percebe-se que existem fortes
correlações entre as variáveis Eficacia2 (“Ampliação da linha de
produtos”) e Eficacia4 (“Desenvolvimento de novas linhas de
produtos”), com valor de 0,610, Eficacia4 e Eficacia6 (“Aumento na
participação de mercado”), com valor de 0,608, e entre Eficacia6 e
Eficacia8 (“Abertura de novos mercados nacionais”), com valor de
0,632, todas significativas ao nível de confiança de 1%. Os valores
apresentados para o MSA ficaram acima do que preconiza a literatura,
com valores superiores a 0,80; valores inferiores a 0,50 são
considerados baixos, e nesses casos indicam variáveis que podem ser
excluídas da análise (HAIR, Jr. et al., 2005).
A medida de KMO apresentou um valor de 0,891,
encontrando-se no intervalo entre 0,8 e 0,9. Com esse resultado
considera-se que a análise fatorial é boa. O teste apresentou um valor de
1497,342, sendo significativo a 1% (p < 0,001). Desse modo, é
rejeita-se o H0 do teste de que as variáveis não são correlacionadas.
Assim, os testes realizados permitem concluir que a amostra utilizada é
apropriada ao emprego da análise fatorial. A Tabela 46 apresenta o
menor número possível de fatores necessários para explicar o máximo
de correlação entre as variáveis.
237
Tabela 46 – Variação total explicada – Dimensão Eficácia.
Componente
% de
%
% de
%
Total
Total
1
4,266 53,330
53,330
4,266
53,330
53,330
2
,989 12,359
65,689
3
,616
7,704
73,393
4
,581
7,257
80,650
5
,472
5,896
86,546
6
,402
5,023
91,570
7
,361
4,510
96,079
8
,314
3,921
100,00
Os valores próprios (eigenvalues ou autovalores) para cada fator,
bem como os respectivos percentuais de variância explicada, são
apresentados na Tabela 46. Com base na regra de retenção de fatores
com valores superiores a 1, foi retido um único fator que consegue
explicar 53,33% da variância total (FÁVERO et al., 2009). A seguir, é
apresentada a Tabela 47, que contém as cargas fatoriais e as
Comunalidades da dimensão Eficácia do constructo do desempenho em
inovação de produtos.
Tabela 47 – Cargas fatoriais e Comunalidades – Dimensão Eficácia.
Variáveis
Carga Fatorial
Eficacia4
,819
Eficacia6
,808
Eficacia8
,776
Eficacia5
,733
Eficacia2
,728
Eficacia3
,706
Eficacia1
,697
Eficacia7
,535
Comunalidades
,671
,653
,603
,538
,530
,499
,486
,287
Dado o tamanho da amostra de 441 respondentes, cargas fatoriais
de 0,40 ou mais são consideradas significantes. Com base na Tabela 47,
constata-se que todas as variáveis tiveram cargas fatoriais acima de 0,50,
sendo consideradas significantes segundo Hair, Jr. et al., (2005). Ainda
conforme a Tabela 47, as variáveis apresentaram baixa relação com os
238
fatores. A maioria dos indicadores conseguiu um poder de explicação
baixo, considerando todos os fatores obtidos na dimensão; quanto mais
próximo de 1 estiverem as Comunalidades, maior é o poder de
explicação dos fatores. Dando sequência à análise do constructo de
desempenho em inovação de produtos, o Quadro 16 descreve as
variáveis e indicadores da dimensão Eficiência.
Quadro 16 – Variáveis e indicadores – Dimensão Eficiência.
Variáveis
Indicador
Tempo médio, em semanas, de desenvolvimento do projeto de
Eficienci1
inovação (um projeto de inovação se refere à criação de um
novo produto ou de um novo componente).
Tempo médio, em horas, para o desenvolvimento de projetos de
Eficienci2
inovação (horas de trabalho de todas as pessoas envolvidas).
Eficienci3
Custo médio por projeto de inovação.
Grau de satisfação geral com a eficiência do projeto de
Eficienci4
inovação.
O Alfa de Cronbach para a dimensão foi de 0,890, considerado
bom. Nesta análise de confiabilidade foram usados quatro itens.
Verificou-se que a exclusão de variáveis não iria melhorar
significativamente o Alfa da dimensão Eficiência. A Tabela 48 apresenta
a matriz de correlações e a medida de adequação da amostra (Measures
of Sampling Adequacy, ou MSA) da dimensão Mecanismos de
Eficiência.
Dimensão Eficiência.
Variáveis
Eficienci1 Eficienci2 Eficienci3 Eficienci4
Eficienci1
1,000
Eficienci2
,717
1,000
Eficienci3
,682
,675
1,000
Eficienci4
,620
,670
,656
1,000
MSA
,827
,819
,844
,858
Com base na Tabela 48, pode-se afirmar que existem fortes
correlações entre as variáveis, todas ao nível de significância de 1%.
Constatou-se também que o MSA ficou acima de 0,80. Este índice varia
de 0 a 1, alcançando 1 quando a variável é perfeitamente prevista sem
239
erro pelas outras variáveis, sendo que o pesquisador deve ter um MSA
acima de 0,50 para proceder com a AFE.
A medida de adequação da amostra (KMO) apresentou um valor
de 0,836. Assim, considera-se que a análise fatorial é boa. O Teste de
Esfericidade de Bartlett teve um valor de 987,757, sendo significativo a
1% (p < 0,001). Nesse sentido, é improvável que a matriz de correlação
seja uma identidade, ou seja, rejeita-se o H0 do teste. Logo, é possível
verificar que a amostra utilizada é apropriada ao emprego da análise
fatorial. A Tabela 49 apresenta a variância total explicada da dimensão
Eficiência do desempenho em inovação de produtos.
Tabela 49 – Variância total explicada – Dimensão Eficiência.
Componente
% de
%
% de
%
Total
Total
1
3,010 75,252
75,252
3,010
75,252
75,252
2
,387
9,680
84,933
3
,332
8,294
93,226
4
,271
6,774
100,000
Pautando-se na regra de retenção de fatores com valores
superiores a 1, foi retido um único fator que consegue explicar 75,25%
da variância dos dados originais (FÁVERO et al., 2009). A Tabela 50, a
seguir, apresenta as cargas fatoriais e as Comunalidades da dimensão
Eficiência do constructo do desempenho em inovação de produtos.
Tabela 50 – Cargas fatoriais e Comunalidades – Dimensão Eficiência.
Variável
Carga Fatorial
EPI86
,884
EPI85
,871
EPI87
,868
EPI88
,846
Comunalidades
,781
,759
,754
,716
Conforme a Tabela 50, constatou-se que os valores para as cargas
fatoriais da dimensão Eficiência foram superiores a 0,8, o que pode ser
considerado aceitável. Todas as variáveis foram agrupadas em um único
fator, de modo que o SPSS não realizou a rotação Varimax. Os
240
indicadores conseguiram (na tentativa com todos os indicadores) um
alto poder de explicação, considerando todos os fatores obtidos
(Comunalidades).
A validação das escalas eficácia e eficiência seguiu as
recomendações científicas e se baseou na revisão de literatura e no
estudo empírico. As dimensões Eficácia e Eficiência do constructo de
desempenho em inovação de produtos já haviam sido testadas por meio
de MEE em indústrias europeias por Alegre, Lapiedra e Chiva (2006),
Alegre e Chiva (2008) e Alegre, Chiva e Lapiedra (2009). No entanto, o
constructo não foi testado e validado em indústrias brasileiras.
Constatou-se que as dimensões Eficácia e Eficiência do modelo de
desempenho em inovação de produtos apresentaram poucas
incongruências, e as variáveis foram consideradas concisas e confiáveis,
tendo em vista a avaliação da confiabilidade, matriz de correlação, carga
fatorial e Comunalidades. A dimensão Eficácia ficou composta por oito
indicadores e a dimensão Eficiência manteve as quatro variáveis para a
AFC.
4.4.2 Análise Fatorial Confirmatória – Desempenho em Inovação
de Produtos
Como descrito anteriormente, o constructo de desempenho em
inovação de produtos será medido por meio de duas dimensões. A
primeira dimensão da escala se refere à eficácia da inovação, e a
segunda se ocupa da eficiência do processo de inovação. Ambas as
dimensões foram definidas com base no Manual de Oslo da OCDE
(1997), em Alegre, Lapiedra e Chiva (2006) e em Alegre e Chiva
(2008).
Antes de analisar o modelo fatorial de segunda ordem, como
passo prévio, será analisada a unidimensionalidade de cada um dos
fatores de primeira ordem. A Figura 39 mostra uma representação da
dimensionalidade do constructo de segunda ordem do desempenho em
241
segunda ordem do desempenho em inovação de produtos.
Na validação individual do constructo de desempenho em
inovação de produtos, inicialmente é apresentada a dimensão Eficácia.
A variável com maior carga fatorial para determinado fator foi a
escolhida para ser fixada e garantir a confiabilidade do modelo. O
modelo inicial foi composto por oito indicadores, conforme apresentado
na Figura 40.
242
Figura 40 – Modelo de mensuração inicial – Dimensão Eficácia.
Eficácia. A Tabela 51 apresenta o modelo de mensuração do constructo
Eficácia com os valores de suas cargas fatoriais padronizadas e o R2 das
variáveis.
iniciais – Dimensão Eficácia.
Caminhos
Estim.
estruturais
Eficacia1  Eficácia
0,777
0,799
0,784
1,00(1)
0,903
0,911
0,758
0,922
E.P
0,057
0,054
0,056
0,063
0,053
0,080
0,057
tvalues
13,682
14,923
13,930
14,432
17,344
9,539
16,290
P
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
Coef.
Padron.
0,639
0,688
0,649
0,801(1)
0,669
0,780
0,464
0,741
R2
0,409
0,474
0,422
0,641
0,448
0,609
0,216
0,549
Conforme a Tabela 51 e a Figura 41 do modelo de mensuração
da dimensão Eficácia com as dimensões padronizadas, percebe-se que a
243
variável Eficacia7 (abertura de novos mercados no exterior) apresentou
carga fatorial de 0,464, abaixo, portanto, do valor de 0,60 sugerido por
Kline (2005) e do valor indicado por Hair, Jr. et al. (2009), que é 0,50,
de maneira que o indicador foi retirado. A Figura 41 representa o
diagrama do modelo final da dimensão Eficácia, com as respectivas
cargas padronizadas, todas acima de 0,60.
Figura 41 – Modelo de mensuração final – Dimensão Eficácia.
A variável Eficacia7 foi excluída e foi realizada uma nova AFC
para a dimensão Eficácia, conforme a Figura 41, que mostra o diagrama
do modelo final da dimensão, com as respectivas cargas padronizadas,
todas acima de 0,60. A Tabela 52 apresenta os coeficientes padronizados
e as significâncias das relações finais da dimensão Eficácia.
244
finais – Dimensão Eficácia.
Caminhos
Estim.
estruturais
0,746
0,779
0,771
1,00(1)
0,872
0,895
0,905
E.P
0,056
0,053
0,055
0,062
0,052
0,056
tvalues
13,210
14,719
13,950
14,131
17,350
16,272
P
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
Coef.
Padron.
0,651
0,705
0,649
0,812(1)
0,652
0,771
0,729
R2
0,424
0,497
0,421
0,659
0,425
0,594
0,531
Com a remoção da variável Eficacia7, constatou-se que as cargas
padronizadas foram superiores 0,60, conforme aconselhado por Kline
(2005). Os valores de t-values foram maiores que 1,96, conforme
recomendado por Hair, Jr. et al. (2009). A Tabela 53 apresenta o ajuste
baseado na estatística do 2 para a dimensão, bem como os outros
indicadores selecionados antes e após a exclusão da variável Eficacia7.
Eficácia.
Medidas de
ajuste
GL
2 e p
2/GL
GFI
AGFI
RMSR
RMSEA
TLI
CFI
Nível aceitável
- (p<0,000)
≤5
> 0,90
> 0,90
< 0,10
0,05 a 0,08
> 0,90
> 0,90
> 0e<1,
PNFI
próximo de 1
AF
> 0,70
CC
> 0,70
AVE
> 0,50
inicial
20
137,742- (p<0,000)
6,887
0,921
0,858
0,055
0,116
0,889
0,921
Nível encontrado
– final
14
76,593 - (p<0,000)
5,471
,952
,903
,0392
,101
,930
,953
0,649
,629
0,86
0,87
0,46
0,87
0,88
0,51
245
A Tabela 53 apresentou as medidas de adequação das análises
confirmatórias da dimensão Eficácia do constructo de desempenho em
inovação de produtos. Constatou-se que as medidas obtidas antes da
exclusão da variável Eficacia7 não foram significativas, com valores
abaixo do recomendado por Hair, Jr. et al. (2009) e por Kline (2005).
Após a exclusão da variável, constatou-se que os valores de
ajuste da dimensão Eficácia estão de acordo com os valores
recomendados na literatura – somente o valor do RMSEA e 2/GL estão
um pouco acima do recomendado. Os índices de confiabilidade também
foram satisfatórios: o Alfa de Cronbach foi de 0,87, conforme sugerido
por Hair, Jr. et al. (2010). O Alfa de Cronbach não considera os erros
nos indicadores, por isso utilizou-se a Confiabilidade Composta e a
Variância Extraída, com valores de 0,88 e 0,51, respectivamente.
Na validação individual do constructo de desempenho em
inovação de produtos, para a dimensão Eficiência todas as variáveis
foram mantidas no modelo de mensuração. A Figura 42 apresenta o
modelo de mensuração da dimensão Eficiência com cargas
padronizadas.
Figura 42 – Modelo de mensuração final – Dimensão Eficiência.
índices de ajuste do modelo de mensuração (final) para a dimensão
Eficiência. A Tabela 54 apresenta o modelo de mensuração do
constructo Eficiência com os valores de suas cargas fatoriais
padronizadas e o R2 das variáveis.
246
finais – Dimensão Eficiência.
Estim.
E.P
Eficienci1  Eficiência
1,104
1,129
1,020

Eficienci4
Eficiência
1,0(1)
,061
,061
,057
-
tvalues
18,132
18,618
17,797
-
P
0,00
0,00
0,00
0,00
Coef.
Padron.
,829
,850
,815
,779
R2
,687
,723
,664
,608
Conforme a Tabela 54, os valores ficaram acima de 0,70, de
maneira que o indicador foi mantido como um item reflexivo da
dimensão Eficiência, e os valores de t-values foram maiores que 1,96
(HAIR, Jr. et al., 2009). A Tabela 55 apresenta o ajuste baseado na
estatística do Qui2 para o constructo da dimensão Eficiência, bem como
os outros indicadores selecionados.
Eficiência.
Medidas de ajuste
Nível aceitável
GL
- (p<0,000)
2 e p
≤5
2/GL
GFI
> 0,90
AGFI
> 0,90
SRMR
< 0,10
RMSEA
0,05 a 0,08
TLI
> 0,90
CFI
> 0,90
PNFI
AF
> 0,70
CC
> 0,70
AVE
> 0,50
Nível encontrado
2
6,958 (p<0,031)
3,479
0,992
0,962
0,0130
0,075
0,985
0,995
0,331
0,89
0,89
0,67
A Tabela 55 mostra as medidas de adequação das análises
confirmatórias da dimensão Eficácia do constructo de desempenho em
inovação de produtos. Constatou-se que as medidas obtidas foram
significativas, com valores acima do recomendado. O Alfa de Cronbach
para a dimensão Eficiência foi de 0,89, a Confiabilidade Composta
247
apresentou valor de 0,89, e a Variância Extraída foi de 0,67 – também
superior ao recomendado. Portanto, os resultados encontrados sugerem
que o modelo de medida da dimensão Eficácia está confirmado.
4.4.3 Validade Discriminante – Desempenho em Inovação de
Produtos
Após os ajustes iniciais, o modelo de mensuração do constructo
de desempenho em inovação de produtos foi composto por onze
variáveis. A validade discriminante entre os constructos Eficácia e
Eficiência foi verificada primeiramente a partir do que recomendam
Bagozzi e Phillips (1982), de modo que as dimensões foram testadas de
duas maneiras: (1) modelo fixo, com o caminho e os constructos fixados
em 1; e (2) modelo livre, com parâmetros não fixados, para a obtenção
do Qui-Quadrado (2) do modelo livre. A Tabela 56 apresenta os
resultados.
Tabela 56 – Validade discriminante – Desempenho em inovação de
produtos.
Qui-Quadrado (2)
Modelo
Modelo
livre
EficáciaEficiência fixo (=1)
159,175
145,241
Relação
Diferença do (2)
Sig.
13,934
p < 0,000
Os valores obtidos na aplicação do teste nos modelos referidos
(modelo fixo e modelo livre) foram 159,175 para o modelo fixo e
145,241 para o modelo livre. A diferença entre os dois foi de 13,934,
com significância de 0,000, o que comprova a validade discriminante do
constructo de desempenho em inovação de produtos, segundo o critério
de Bagozzi e Phillips (1982). Após a etapa de análise individual dos
constructos, análises de AFC, CC e AVE, e respectivos testes de
validade discriminante, conforme recomendam Bagozzi e Phillips
(1982), identificou-se o modelo a ser testado. Seguem, na próxima
seção, considerações acerca do modelo estrutural do estudo.
4.5
DESEMPENHO EM INOVAÇÃO DE PRODUTOS DA
INDÚSTRIA TÊXTIL DE SANTA CATARINA
Após averiguar a unidimensionalidade, a confiabilidade, a
validade convergente e a validade discriminante das dimensões de
248
desempenho em inovação de produtos, seguiu-se para a validação do
modelo integrado. O objetivo da análise fatorial de segunda ordem do
desempenho em inovação de produtos foi responder ao segundo objetivo
específico da tese, que foi identificar o desempenho em inovação em
produto da indústria têxtil de Santa Catarina conforme proposta de
Alegre, Lapiedra e Chiva (2006), bem como testar H6 e H7.
Para descrever o modelo de mensuração do constructo do
desempenho em inovação de produtos foram utilizadas onze variáveis.
A Figura 43 mostra a análise fatorial confirmatória por meio de um
diagrama de caminho realizado pelo software AMOS.
Figura 43 – Diagrama de caminhos do constructo de desempenho em
Observa-se um o valor de 0,766 de covariância entre Eficácia e
Eficiência – dimensões que formam o constructo de desempenho em
inovação de produtos –, conforme pode ser observado na Figura 43, que
representa o diagrama de caminhos da cultura de inovação (geral). A
Tabela 57 mostra os índices de ajuste do modelo de mensuração do
constructo de desempenho em inovação de produtos.
249
de desempenho em inovação de produtos.
Medidas de ajuste
Nível aceitável
GL
- (p<0,000)
2 e p
≤5
2/GL
Medidas de ajuste
Nível aceitável
GFI
> 0,90
AGFI
> 0,90
SRMR
< 0,10
RMSEA
0,05 a 0,08
TLI
> 0,90
CFI
> 0,90
PNFI
Nível encontrado
43
131,202 - (p<0,000)
3,051
Nível encontrado
0,949
0,922
0,0387
0,068
0,957
0,966
0,743
Os índices apresentam-se próximos dos resultados esperados,
inclusive com a Raiz do erro quadrático médio de aproximação
(RMSA), ou seja, a maioria dos valores aceitáveis está abaixo de 0,10.
As medidas de qualidade de ajuste absoluto da covariância do
constructo de desempenho em inovação de produtos apresentaram 2
estatisticamente significantes no nível de 0,000 (p<0,05). Os demais
índices de ajuste estão dento do nível aceitável. As cargas dos itens de
medição sobre os fatores de primeira ordem e as cargas dos fatores de
primeira ordem sobre os fatores de segunda ordem são descritas na
sequência.
O constructo de segunda ordem já foi validado e testado por
estudos anteriores de Alegre, Lapiedra e Chiva (2006), Alegre e Chiva
(2008), Alegre, Chiva e Lapiedra (2009), Bakar e Ahmad (2010),
Henttonen, Ritala e Jauhiainen (2011) e Moreno, Real e Rosa (2011) em
indústrias europeias, porém não foi testado e validado em indústrias
brasileiras. As dimensões Eficácia e Eficiência apresentaram-se
adequadas nas análises individuais, por isso seguiu-se para a validação
do modelo estrutural de segunda ordem do desempenho em inovação de
produtos. A Tabela 58 apresenta os índices de ajuste para o modelo.
250
Tabela 58 – Índices de ajuste para o modelo de segunda ordem do
Medidas de ajuste
GL
2 e p
2/GL
GFI
Medidas de ajuste
AGFI
SRMR
RMSEA
NFI
TLI
CFI
PNFI
Nível aceitável
- (p<0,000)
≤5
> 0,90
Nível aceitável
> 0,90
< 0,10
0,05 a 0,08
> 0,90
> 0,90
> 0,90
>0 e<1, próximo de 1
Nível encontrado
43
131,202 (p<0,000)
3,051
0,949
Nível encontrado
0,922
0,038
0,068
0,951
0,957
0,966
0,743
As medidas de qualidade de ajuste absoluto – constructo de
desempenho em inovação de produtos – apresentaram 2 da razão de
verossimilhança de 131,202, para 43 graus de liberdade (GL), sendo
estatisticamente significantes no nível de 0,000 (p<0,05). Quando
analisada a qualidade do modelo 2 sobre GL, obtém-se 3,051,
comprovando-se, assim, a qualidade do modelo. O índice de qualidade
de ajuste (GFI) foi de 0,949, cujos valores variam de 0 (ajuste pobre) a
1,0 (ajuste perfeito), ficando acima de 0,90 – valor indicado como os
melhores ajustes do modelo. O índice de qualidade de ajuste calibrado
(AGFI) foi de 0,922, sendo superior ao nível aceitável de 0,90. O valor
da raiz do resíduo quadrático médio (RMSEA) atingiu o valor de 0,068,
ficando no limite aceitável de 0,08 para valores ótimos (BYRNE, 2001;
KLINE, 2005; HAIR, Jr. et al., 2010).
Em seguida analisaram-se os índices de ajuste incremental. O
índice de ajuste normado (NFI) foi superior a 0,9, o índice de TuckerLewis (TLI) teve um valor de 0,957 e o índice de ajuste comparativo
(CFI) foi de 0,966, ou seja, todos os índices de ajuste incremental
ficaram dentro dos parâmetros de referência (0,90). Com base nesses
resultados pode-se considerar que o modelo obteve um bom ajuste
(HAIR, Jr. et al., 2005). A Tabela 59 mostra os coeficientes
padronizados e as significâncias das relações de segunda ordem do
constructo de desempenho em inovação de produtos.
251
segunda ordem do constructo de desempenho em inovação de produtos.
Estim.
Eficácia 
0,813
D.I.P

Eficiência
1,00(1)
D.I.P
0,799
0,813
0,773

Eficacia4
Eficácia
1,00(1)
0,904
0,882
0,895

Eficienci1
Eficiência 1,00(1)
0,989
0,925
0,905
(1) Valores iniciais fixados em 1,00.
E.P
0,052
0,055
0,052
0,055
0,061
0,051
0,056
0,049
0,046
0,048
tvalues
15,609
14,448
15,609
14,001
14,788
17,147
16,121
20,325
20,077
18,825
P
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
Coef.
Padron.
0,786
0,975
0,662
0,705
0,645
0,806
0,675
0,761
0,724
0,836
0,830
0,823
0,786
R2
0,617
0,950
0,618
0,677
0,689
0,700
0,524
0,578
0,455
0,650
0,415
0,497
0,438
Em termos de indicadores para a aceitação das hipóteses, os tvalues ficaram acima de 2,58, o que acata a significância apropriada
(HAIR, Jr. et al., 2005). É possível verificar que o R2 foi de 93% para a
dimensão Eficácia e 63% para a dimensão Eficiência, o que confere boa
explicação da variância pelas variáveis independentes. O R2 das
variáveis que formam as dimensões apresentou de forma geral
coeficientes altos. As cargas padronizadas foram superiores 0,60, em
conformidade com o aconselhado por Kline (2005). A partir da Figura
44 verifica-se que as cargas fatoriais padronizadas foram significativas,
com valores acima do recomendado.
252
Figura 44 – Constructo final de segunda ordem do desempenho em
Com base nas cargas fatoriais padronizadas, averiguou-se a
validade das relações propostas no constructo de segunda ordem do
desempenho em inovação de produtos. Conforme a Figura 45, o
caminho (path) entre as dimensões de primeira ordem – Eficácia e
Eficiência – foi de λ = 0,79 e λ = 0,97, respectivamente. As cargas dos
itens de medida sobre os fatores de primeira ordem e as cargas dos
fatores de primeira ordem sobre os fatores de segunda ordem foram
significativas para p, 0,001. Desse modo, as duas dimensões formam o
constructo de segunda ordem – desempenho em inovação de produtos.
O trabalho de Alegre, Lapiedra e Chiva (2006), com uma amostra
composta por 182 empresas italianas e espanholas de revestimento
cerâmico, apresentou resultados semelhantes no que diz respeito às
medidas de ajuste. Os testes estatísticos do estudo supracitado
apontaram que os valores de confiabilidade composta e os coeficientes
Alfa de Cronbach também ficaram acima de 0,7. As cargas fatoriais
padronizadas foram todas significativas e acima de 0,40.
De modo geral, o constructo por meio das dimensões de primeira
ordem – Eficácia e Eficiência – pode ser considerado um constructo de
253
segunda ordem para a avaliação do desempenho em inovação de
produtos da indústria têxtil. Conforme os resultados obtidos, foi retirada
uma variável que compunha o instrumento original, sem modificar o
constructo. A variável retirada foi “Abertura de novos mercados no
exterior”. Os resultados estatísticos evidenciaram que os onze itens
convergem em um constructo único de segunda ordem. Os indicadores
foram divididos em duas dimensões: Eficácia, com sete indicadores, e
Eficiência, com quatro indicadores, sendo que eles convergem em
apenas uma das dimensões, sem qualquer carga cruzada.
4.5.1 Resultado da eficácia e eficiência no desempenho em inovação
de produtos
Com base nos resultados da pesquisa de campo, a Hipótese 6: A
dimensão Eficácia tem efeito positivo no desempenho em inovação de
produtos na indústria têxtil de Santa Catarina e a Hipótese 7: A
dimensão Eficiência tem efeito positivo no desempenho em inovação
de produtos na indústria têxtil de Santa Catarina podem ser confirmadas.
Verificou-se no estudo que o desempenho na inovação de produtos pode
ser analisado por meio das dimensões de primeira ordem Eficácia e
Eficiência, conforme estudos anteriores de Alegre, Lapiedra e Chiva
(2006), Alegre e Chiva (2008), Alegre, Chiva e Lapiedra (2009), e
posteriormente confirmada nos estudos de Bakar e Ahmad (2010),
Henttonen, Ritala e Jauhiainen (2011) e Moreno, Real e Rosa (2011).
A dimensão eficiência, ou seja, aquela que foca o processo de
inovação que é executado nas fronteiras internas da organização,
apresentou maior correlação com o desempenho em inovação de
produtos na indústria têxtil catarinense, com um coeficiente beta
padronizado de λ = 0,79. As organizações estão preocupadas com o
custo e o tempo do projeto despendido com o desenvolvimento da
inovação (GRIFFIN; PAGE, 1993; GRIFFIN, 1997; ZHAN; DOLL,
2001; MCEVILY; CHAKRAVARTHY, 2002; VALLE; AVELLA,
2003). Griffin (1997) observa que o uso de equipes multifuncionais é
uma forma de reduzir o tempo de ciclo de desenvolvimento. Isso ficou
evidente no estudo, uma vez que o indicador sobre equipes
multifuncionais teve alta correlação na dimensão Estrutura.
Os resultados foram maiores na dimensão Eficiência, refletindo a
preocupação com o custo e com o tempo gasto no desenvolvimento dos
projetos de inovação. Por ser uma indústria que está sendo ameaçada
pela constante competição dos chamados “tigres asiáticos”, supõe-se
254
que o foco esteja em uma competição por baixos custos de produção.
Outro fator que pode ser apontado é a rápida variação das tendências de
moda, o que leva as organizações a desenvolverem produtos que
permanecem no mercado por curtos períodos de tempo.
Constatou-se que as organizações têxteis pesquisadas
apresentaram uma menor correlação entre a dimensão eficácia e o
desempenho em inovação de produtos, com um coeficiente beta
padronizado de λ = 0,97. Entre esses indicadores se sobressaem o
desenvolvimento de novas linhas de produtos, o aumento na
participação de mercado, a abertura de novos mercados nacionais e a
ampliação da linha de produtos. Esses dados indicam que as
organizações buscam a perpetuação no mercado, e é por meio de
inovações em produtos para atender a demandas externas de um
mercado que busca novos produtos que elas se inserem, corroborando
estudos apresentados por Montoya-Weiss e Calantone (1994),
Atuanaheme-Gima (1995), Barczak (1995) e Valle e Avella (2003).
4.6
INFLUÊNCIA DA CULTURA DE INOVAÇÃO
DESEMPENHO EM INOVAÇÃO DE PRODUTOS
NO
Após as análises individuais dos constructos de segunda ordem
de cultura de inovação e desempenho em inovação de produtos, foi
realizada a avaliação dos modelos estruturais para os dois constructos. A
finalidade da análise fatorial de segunda ordem foi responder ao terceiro
objetivo específico da tese, que era analisar a influência dos
determinantes da cultura de inovação no desempenho em inovação de
produtos da indústria têxtil de Santa Catarina, testar H8, H9 e H10, bem
como verificar a robustez do modelo para sua futura adoção em
modelagem de equações estruturais.
A seguir são apresentados os resultados dos testes de ajuste e de
identificação do modelo que procura identificar a influência dos cinco
determinantes que formam a cultura de inovação sobre as duas
dimensões que formam o desempenho em inovação de produtos. A
Tabela 60 apresenta os índices de ajuste para os modelos de segunda
ordem da cultura de inovação e desempenho em inovação de produtos.
255
Tabela 60 – Índices de ajuste do modelo proposto.
Medidas de ajuste
Nível aceitável
GL
- (p<0,000)
2 e p
≤5
2/GL
GFI
> 0,90
AGFI
> 0,90
SRMR
< 0,10
RMSEA
0,05 a 0,08
TLI
> 0,90
CFI
> 0,90
PNFI
Nível encontrado
650
1439,396 - (p<0,001)
2,214
0,844
0,831
0,052
0,053
0,912
0,914
0,833
Em relação ao ajustamento do modelo, o 2/GL apresentou índice
de 2,214. Na perspectiva de Kline (2005), uma razão menor do que três
é aceitável; já para Hair, Jr. et al. (2010), esse valor deve ser igual ou
inferior a cinco. O índice de qualidade do ajuste (GFI), que idealmente
deve ser superior a 0,9, não atendeu ao mínimo estipulado, sendo de
0,844, bem como o índice ajustado de qualidade do ajuste (AGFI), que
foi de 0,831 – abaixo, portanto, do valor sugerido pela literatura.
Os indicadores SRMR (0,053) e RMSEA (0,053) atenderam aos
critérios recomendados, por serem menores que 0,10 e 0,08,
respectivamente. O índice de Tuker-Lewis (TLI) ficou acima do nível
esperado, apresentando um valor de 0,912. O mesmo ocorreu com o
índice de ajuste comparativo (CFI), que teve um valor de 0,914. O
índice de ajuste normado parcimonioso (PNFI) mostrou um valor de
0,833, o que é considerado satisfatório, uma vez que a literatura indica
valores entre 0 e 1: quanto maior o valor, maior parcimônia possui o
modelo (HAIR, Jr. et al., 2010).
Com base nos resultados, percebe-se que somente os índices de
GFI e AGFI ficaram abaixo do recomentado. Entretanto é oportuno
destacar que Bagozzi e Yi (2012) ressaltam que não existem critérios de
corte para o GFI e AGFI; esses índices são dependentes do tamanho da
amostra, e simulações mostram que ambos não apresentam resultados
tão significativos como o RMSEA, o TLI, o CFI, e o SRMR. Assim, os
autores apontam que para um bom ajustamento deve ser utilizado os
indicadores: χ2 o RMSEA, o CFI, o TLI e o SRMR. Dentro dessas
condições, o modelo geral foi considerado aceitável. Após a verificação
do ajustamento do modelo, foram analisadas as cargas fatoriais
256
padronizadas e os respectivos t-values a fim de testar as hipóteses,
conforme mostra a Tabela 61.
Tabela 61 – Coeficientes padronizados e significâncias das relações do
modelo proposto.
Estratégia

Estrutura

Suporte

Estimulo

Comunicação 
Eficácia

Eficiência

Estim. E.P
tvalues
P
Coef.
R2
Padron.
Cultura de
0,853 0,043 19,974 0,000 0,878 0,772
inovação
Cultura de
1,00(1) 0,954 0,891
inovação
Cultura de
1,149 0,052 21,885 0,000 0,913 0,833
inovação
Cultura de
1,122 0,048 23,539 0,000 0,944 0,891
inovação
Cultura de
0,936 0,051 18,293 0,000 0,861 0,741
inovação
Desempenho
em inovação 0,771 0,067 11,505 0,000 0,855 0,731
de produtos
Desempenho
em inovação 1,00(1) 0,897 0,806
de produtos
Desempenho
Cultura de
em inovação 
0,758 0,056 13,453 0,000 0,771 0,594
inovação
de produtos
Desempenho
Tamanho em inovação 
0,069 0,084 0,822 0,411 0,003 0,000
Dummy
de produtos
(1) Valores iniciais fixados em 1,00.
Em termos de indicadores para a aceitação das hipóteses, os tvalues necessitam ser superiores a 1,96 (para aceitação tolerável); o
ideal é acima de 2,58, para acatar significância apropriada (HAIR, Jr. et
al., 2005). Conforme a Tabela 61, os resultados dos t-values foram
satisfatórios. As relações EstruturaCultura de Inovação e
EficiênciaDesempenho em Inovação de Produtos tiveram seus valores
iniciais fixados em 1,00 e, portanto, os t-values não foram calculados.
Todas as relações foram significantes a 0,001. No que concerne ao
257
coeficiente de explicação (R²), verifica-se que todos tiveram valores
acima de 0,50.
Quanto aos coeficientes padronizados das dimensões de primeira
ordem que formaram o constructo de segunda ordem de cultura de
inovação, constatou-se que todos apresentaram coeficientes
padronizados acima de 0,70, sendo que o valor da dimensão Estratégia
foi de λ = 0,878, para um coeficiente de explicação (R²) de 0,772, ou
seja, 77,2% da variância é explicada por suas variáveis independentes. A
covariância entre os erros e2 e e3 da dimensão Estratégia apresentou
uma estimativa de λ = 0,691, o erro padrão foi de 0,046 e o t-value
obteve um valor de 14,96 para uma correlação de 0,550.
Para Estrutura tem-se os seguintes valores: λ = 0,954 para o
coeficiente padronizado e suas variáveis independentes explicam 89,1%
da variância. Na dimensão Mecanismos de Suporte, o coeficiente
padronizado foi de λ = 0,913 e seu R2 foi de 83,3%. A dimensão
Comportamentos que Estimulam a Inovação teve λ = 0,944 de
coeficiente padronizado para um R2 de 89,1%. No caso da dimensão
Comunicação, o coeficiente padronizado obtido foi λ = 0,861 e suas
variáveis independentes explicam 74,1% da variância.
Ao analisar o constructo de desempenho em inovação de
produtos, percebe-se que o coeficiente padronizado da dimensão
Eficácia foi de λ = 0,855, o coeficiente de determinação (R2) foi de 60%
da variância explicada, o coeficiente padronizado da dimensão
Eficiência foi de λ = 0,897 e o valor do coeficiente de determinação da
variância (R2) foi de 80,6%.
Ao avaliar as significâncias estatísticas dos coeficientes
padronizados do constructo de segunda ordem de cultura de inovação
sobre o constructo de segunda ordem desempenho em inovação de
produtos, verifica-se que são significantes, uma vez que a relação foi de
λ = 0,771. A fim de avaliar a influência do porte da organização no
desempenho em inovação de produtos, foi incluída na regressão uma
dummy para essa característica. Porém ela não foi significativa, com
coeficiente de 0,003 e significância de 0,411, mostrando que o tamanho
da organização não tem influência no desempenho em inovação de
produtos na amostra das organizações pesquisadas.
A Figura 45 apresenta o modelo estrutural final que procurou
identificar a influência dos cinco determinantes que formam a cultura de
inovação e seu impacto sobre o desempenho em inovação de produtos.
258
Figura 45 – Modelo estrutural proposto para a análise final.
R2
R2
R2
R2
R2
R2
R2
R2
Com base no exposto, no que tange à relação entre a cultura de
inovação e o desempenho em inovação de produtos, constata-se uma
relação positiva, que apresenta um bom índice de significância, ou seja,
o caminho (path) entre cultura de inovação e desempenho em inovação
de produtos é de λ = 0,771, p < 0.05. Constatou-se que as demais cargas
259
padronizadas se mantiveram superiores ao mínimo de 0,40 indicado por
Hair, Jr. et al. (2009) e também superiores ao aconselhado por Kline
(2005), que sugere cargas padronizadas mínimas de 0,60.
Conforme resultados obtidos, ao estudar a influência dos
determinantes da cultura de inovação sobre o desempenho em inovação
de produtos, comprovou-se que existe evidência empírica entre os dois
constructos estudados – o coeficiente beta padronizado foi de λ = 0,77,
ou seja, a cultura de inovação afeta o desempenho em inovação de
produtos na indústria têxtil de Santa Catarina confirmando a Hipótese 8
– os determinantes da cultura de inovação, estratégia, estrutura,
mecanismos de suporte, comportamentos que estimulam a inovação e
comunicação têm um efeito positivo sobre desempenho em inovação de
Uma organização que consegue adotar determinada cultura pode
ter melhores resultados de inovação (KNOX, 2002; DOBNI, 2008). Para
Steele e Murray (2004), fica evidente que o desenvolvimento de uma
cultura de inovação é relevante se uma organização quer tornar-se
proativa e permanecer bem-sucedida. Isso se deve ao fato de a agilidade
e a habilidade de uma organização para responder às mudanças do
mercado serem impulsionadas por sua propensão a inovar. E isso fica
mais evidente no setor têxtil, onde as organizações necessitam inovar
constantemente.
A dimensão Estrutura foi a que mais teve impacto nos resultados
da inovação. A inovação é reforçada por estruturas orgânicas, em vez de
estruturas mecanicistas. É importante destacar que estruturas orgânicas
estão mais propensas a promover a inovação do que estruturas
mecanicistas. Se as normas certas são estabelecidas e amplamente
compartilhadas, então a cultura pode ativar a criatividade. Todavia, se
existe uma cultura imprópria, não alinhada a mecanismos de autonomia,
não importa o esforço e a boa intenção das pessoas em tentar promover
inovações: provavelmente poucas ideias surgirão (BURNS; STALKER,
1961; AHMED, 1998). Uma estrutura horizontal, com autonomia e
trabalho em equipe, irá promover a inovação, enquanto a especialização,
a formalização, a normalização e a centralização tenderão a inibi-la
(MARTINS; TERBLANCHE, 2003).
A estrutura organizacional permite que as organizações sejam
mais flexíveis e adaptáveis às mudanças, evitando que elas se tornem
rígidas e burocráticas, o que possibilita uma influência positiva no
desempenho da inovação. Uma característica substancial é que a
flexibilidade gera rapidez nas respostas e adaptação aos processos,
260
auxiliando a promover a sobrevivência e o desenvolvimento das
organizações têxteis. A estrutura é o elo entre as práticas de gestão e
vantagem competitiva, por isso os gestores devem levá-la em
consideração no momento de formular as estratégias da organização.
Os resultados confirmaram, de acordo com estudos anteriores,
que um dos fatores que podem estimular a propensão para inovar é a
cultura voltada para a inovação. Isso se deve ao fato de que, ao
influenciar o comportamento dos funcionários, pode-se lograr que eles
aceitem a inovação como um valor fundamental na organização e se
JIMÉNEZ; SANZ-VALLE, 2011).
A cultura é um dos determinantes da inovação, uma vez que
possui elementos que podem servir para reforçar ou inibir o processo
criativo. A cultura da inovação precisa ser acompanhada por um
contexto organizacional adequado (AHMED, 1998). A sustentação de
uma organização inovadora se dá, principalmente, por sua cultura
organizacional, uma vez que a capacidade de inovar está nas habilidades
e atitudes das pessoas que nela trabalham (KNOX, 2002).
A cultura organizacional é um fator fundamental na gestão da
inovação. No entanto, é preciso desenvolver uma cultura com estilo de
gestão participativa, em que a comunicação e o trabalho em equipe são
incentivados, com flexibilidade estrutural, com empregados habilitados,
e em que a assunção de riscos e falhas ocasionais são tolerados. Com a
combinação certa desses fatores, a inovação tem potencial para se
desenvolver (TUSHMAN; O’REILLY, 1997). A cultura organizacional
como fonte de inovação é caracterizada pela maneira como a
organização se adapta, pela flexibilidade, criatividade, capacidade de
viver com a incerteza e informação ambígua, ausência de poder
centralizado, bem estabelecidas cadeias de comando, ênfase na
individualidade, exposição a riscos e antecipação do futuro
(CAMERON; QUINN, 1999).
Para serem inovadoras, as organizações do setor têxtil necessitam
criar condições favoráveis que impulsionem a inovação, e com base
nisso formar um modelo próprio de cultura de inovação. Além de um
esforço econômico e tecnológico, é indispensável gerenciar uma série de
transformações políticas, culturais e organizacionais que promovam o
desenvolvimento de processos de inovação. O fator cultural do sistema
sócio-técnico-empresarial parte da premissa de que as pessoas (sua
cultura) e as tecnologias (portanto, as inovações) são dependentes e
261
interagem: a modificação em uma necessariamente produz alterações na
outra (CORNEJO; MUÑOZ, 2010).
Com base nos resultados da pesquisa, não foi possível verificar
que o tamanho da organização teve efeito positivo no desempenho em
inovação de produtos na indústria têxtil de Santa Catarina, regeitando
assim a Hipótese 9 – o tamanho da organização conforme os critérios de
número de empregados tem efeito positivo no desempenho em inovação
de produtos na indústria têxtil de Santa Catarina.
A defasagem tecnológica é pequena entre as organizações líderes,
que têm capacidade exportadora e investem pesadamente na
modernização de máquinas e equipamentos. O problema encontra-se no
conjunto da cadeia, com a existência de plantas defasadas (pequenas e
médias empresas, a maioria de controle familiar e trabalhando com
algum tipo de informalidade) (COSTA; ROCHA, 2009). As tecnologias
da informação minimizam as perdas de tecido e os defeitos decorrentes
do processo de produção, fazendo com que as organizações de pequeno
e grande porte possam competir em igualdade (RANGEL; SILVA;
COSTA, 2010).
Os resultados foram contrários aos estudos de Damanpour e Evan
(1984), Kimberly e Evanisko (1981) e Damanpour (1991), que
revelaram que o porte da organização influencia a adoção de mais
inovações. Os autores salientam que organizações maiores tendem a
adotar mais inovações que organizações menores. Esse fato pode ser
atribuído à disponibilidade de recursos: organizações maiores possuem
mais condições econômicas e de capital intelectual para investir em
novas ideias, enquanto organizações menores possuem seus recursos
financeiros e de capital intelectual limitados, com maior dificuldade em
disponibilizá-los para a inovação. Nesse sentido, o porte da organização
poderá afetar indiretamente a inovação, uma vez que tende a promover o
aumento da centralização. Entretanto, isso não se confirmou nesta
pesquisa. Dois pontos podem ser salientados: (1) os estudos dos autores
supracitados já superaram duas décadas e (2) os autores são generalistas
quanto aos ramos das organizações estudadas. Quanto ao ramo
industrial desta pesquisa, o foco recaiu praticamente sobre uma “ponta”
da cadeia têxtil, além do fato de que tanto as tecnologias de produção
quanto as de comunicação tornaram acessíveis dados de organizações
grandes e pequenas.
A principal limitação à ampliação da competitividade dos setores
com deficiências competitivas é a ausência de mecanismos que
promovam maiores capacitações tecnológicas e gerenciais para o
262
conjunto de médias e pequenas empresas, inclusive iniciativas
atenuadoras de suas desvantagens de escala, como o acesso cooperativo
às informações de mercado e equipamentos de automação
microeletrônica (CAD/CAM), entre outras (COUTINHO; FERRAZ,
1994).
As pequenas empresas tendem a agir informalmente, evitando
qualquer tipo de formalidade, rigidez e profissionalismo, utilizando
muito mais a lealdade pessoal e o comprometimento por meio de laços
afetivos (LODI; 1993; MACHADO; CARVALHO, 2006). O setor têxtil
brasileiro é majoritariamente formado por pequenas e médias empresas,
apresentando elevado grau de concorrência e baixos índices de
concentração industrial (COSTA; ROCHA, 2009). O futuro do setor
têxtil parece depender da reformulação estrutural e conceitual dos elos
finais da cadeia de produção, no qual o segmento de confecção, em que
prevalecem pequenas e médias empresas intensivas no uso de mão de
obra pouco qualificada e historicamente caracterizadas como sendo de
baixa intensidade tecnológica, apresenta-se como o principal gargalo à
modernização (OECD, 2005; BRUNO; FONSECA NETTO; BRUNO,
2011).
Na sequência, foram realizadas as análises para localização
geográfica. Conforme descrito anteriormente, a pesquisa foi realizada
com 441 respondentes de 16 organizações têxteis de Santa Catarina,
divididos em três mesorregiões, conforme critérios do IBGE. A amostra
da região Oeste foi de 102 respondentes, divididos em três organizações;
a região do Vale do Itajaí foi composta por nove organizações, com um
total de 160 respondentes; e a região Norte teve 179 respondentes
divididos em quatro organizações. Tendo em vista que as três regiões
apresentam amostras próximas, optou-se por realizar MEE com cada
amostra em separado. A Tabela 62 apresenta os índices de ajuste para as
três amostras.
Tabela 62 – Índices de ajuste do modelo final com análise de
localização geográfica.
Medidas
ajuste
Nível
aceitável
GL
(p<0,000)
≤5
 ep
2
2/GL
Oeste
Nível
encontrado
650
1300,337(p<0,000)
2,001
Norte
Nível
encontrado
650
1161,760(p<0,000)
1,787
Vale do Itajaí
Nível
encontrado
650
1312,362(p<0,000)
2,019
Continua...
263
Continuando...
Medidas
ajuste
Nível
aceitável
GFI
AGFI
SRMR
> 0,90
> 0,90
< 0,10
0,05 a
RMSEA
0,08
TLI
> 0,90
CFI
> 0,90
Oeste
Nível
encontrado
0,537
0,499
0,108
Norte
Nível
encontrado
0,664
0,636
0,083
Vale do Itajaí
Nível
encontrado
0,767
0,748
0,066
0,091
0,84
0,065
0,670
0,678
0,758
0,764
0,881
0,884
As medidas de qualidade de ajuste absoluto para as três amostras
foram estatisticamente significantes no nível de 0,000 (p<0,05).
Considerando que o teste do 2 é influenciado pelo tamanho da amostra,
os valores de 2/GL apresentaram-se próximos para as três, sendo 2,001
para a região Oeste, 1,787 para a região Norte e 2,019 para a região do
Vale do Itajaí, comprovando-se a qualidade do modelo (HAIR, Jr. et al.,
2005; KLINE, 2005). Os demais índices de ajuste ficaram abaixo dos
valores recomendados, ao que tudo indica pelo número da amostra para
cada região. Após verificar os índices de ajuste, buscou-se identificar se
há discriminação entre as regiões Oeste, Norte e Vale do Itajaí. A Tabela
63 apresenta as análises dos caminhos estruturais e as diferenças
apresentadas entre eles.
Tabela 63 – Coeficientes padronizados e R2 para análise da localização
geográfica.
Estratégia

Estrutura

Suporte

Estimulo

Cultura de
inovação
Cultura de
inovação
Cultura de
inovação
Cultura de
inovação
Oeste
Coef.
R2
Padro.
Norte
Vale do Itajaí
Coef.
Coef.
2
R
R2
Padro.
Padro.
0,878 0,770 0,878 0,772 0,875 0,766
0,991 0,989 0,986 0,972 0,934 0,871
0,851 0,728 0,867 0,751 0,929 0,862
0,815 0,668 0,951 0,904 0,953 0,908
Continua...
264
Continuando...
Comunicação 
Eficácia

Eficiência

Cultura de
inovação
Desempenho
em inovação
de produtos
Desempenho
em inovação
de produtos
Desempenho
Cultura de
em inovação 
inovação
de produtos
Oeste
Coef.
R2
Padro.
Norte
Vale do Itajaí
Coef.
Coef.
2
R
R2
Padro.
Padro.
0,789 0,622 0,881 0,776 0,851 0,725
0,805 0,649 0,895 0,802 0,924 0,763
0,834 0,694 0,783 0,612 0,873 0,854
0,761 0,584 0,603 0,364 0,841 0,707
Os t-values foram superiores a 2,58 para acatar significância
apropriada. As dimensões Estratégia e Estrutura apresentaram valores
do coeficiente padronizado muito próximos para as três regiões, sendo
maior para a região Oeste (λ = 0,991), entretanto as diferenças não
foram significativas. A região Vale do Itajaí teve valores de coeficiente
padronizado maior do que as regiões Oeste e Norte para a dimensão
Comportamentos que Estimulam a Inovação (λ = 0,929), e a região
Norte teve coeficiente padronizado maior que as outras regiões para a
dimensão Comunicação (λ = 0,881). Assim, é possível confirmar a
Hipótese 10 – a localização geográfica têm efeito positivo nos
determinantes da cultura de inovação e no desempenho em inovação de
Percebe-se que o coeficiente padronizado da relação Desempenho
em inovação de produtosCultura de Inovação foi mais significativo
para a Região Vale do Itajaí, com valor de λ = 0,841. A região Norte foi
a que teve o menor coeficiente padronizado, com valor de 0,603, e a
região Oeste, por sua vez, teve um valor de λ = 0,761, ou seja,
constatou-se que a cultura de inovação teve uma influência maior no
desempenho em inovação de produtos das organizações da região do
Vale do Itajaí do que nas outras regiões. A Deve-se notar que as
organizações que participaram da pesquisa são de diferentes elos da
cadeia têxtil, o que pode ter influenciado os resultados.
O polo têxtil do Vale do Itajaí alcançou projeção econômica nos
cenários regional e nacional, respondendo por 65% da economia da
265
região e exportando um quarto de sua produção. A região optou pelo
segmento de produtos de algodão, tendo em vista a menor
competitividade desse mercado relativamente ao de produtos de fibras
sintéticas (CARRÃO, 2004). A concentração da indústria têxtil e de
confecção no Vale do Itajaí levou a uma capacidade de produção
superior à demanda local e a um alto padrão de competitividade. Devido
ao pequeno mercado consumidor, as organizações da região desde
sempre se voltaram para as exportações, primeiro para o restante do
país, depois para outros países (FIESC, 2010). Com isso, a região está
mais propensa ao desenvolvimento de uma cultura voltada ao
desenvolvimento de inovação.
Verificou-se também que a cultura de inovação teve um impacto
maior na dimensão Eficácia da inovação para as regiões Norte e Vale do
Itajaí, apresentando um coeficiente padronizado de λ = 0,895 e λ =
0,924, respectivamente. Entretanto, foi possível verificar que a cultura
de inovação tem maior influência na dimensão Eficiência nas
organizações da região Oeste, com coeficiente padronizado de λ = 0,834
para a dimensão Eficiência e λ = 0,805 para a dimensão Eficácia. No
que concerne ao coeficiente de explicação (R²), verifica-se que todos
tiveram valores acima de 0,50, exceto o desempenho em inovação de
produtos da amostra da região Norte.
A região do Vale do Itajaí apresenta algumas características
socioculturais que a difere das outras regiões catarinenses. O Vale é um
reconhecido polo industrial têxtil, com um aglomerado de organizações
que engloba toda a cadeia têxtil. Muzzio (2001) destaca que os valores,
as ideologias e as competências culturais expressas na vida
organizacional são enraizados primeiramente no contexto cultural da
sociedade em que estão inseridas. Quando as organizações se instalam
em uma determinada região, já encontram solidificados determinados
elementos locais, tais como as comunidades, a infraestrutura, o sistema
educacional e a cultura que emana daquela sociedade e das instituições
que lhe dão sustentação e com as quais cria seus vínculos (FREITAS,
2007; MUZZIO, 2010).
A indústria têxtil é considerada de baixa tecnologia e não oferece
fortes barreiras à entrada de novos produtos. A tecnologia é difundida e
disponível no mercado mundial. Por essa razão, os dois insumos do
processo produtivo – mão de obra e matéria-prima – desempenham um
papel crucial na definição da competitividade dessa indústria. Assim, a
região do Vale se sobressai em relação às demais, tendo em vista possuir
o maior número de organizações que englobam todos os elos da cadeia
266
têxtil. É notório também o investimento das organizações do Vale do
Itajaí no desenvolvimento de programas de qualificação e treinamento
de mão de obra (COSTA; ROCHA, 2009; FIESC, 2012). A Tabela 64
apresenta o resumo dos testes de hipóteses.
Tabela 64 – Resumo dos testes de hipóteses.
Hipótese
Caminho estrutural
Cultura de
InovaçãoEstratégia
Cultura de
H2
InovaçãoEstrutura
Cultura de
H3
InovaçãoMec. de
Suporte
Cultura de
H4
InovaçãoEstimulo à
Inovação
Cultura de
H5
InovaçãoComunicação
Desempenho em
H6
Eficácia
Desempenho em
H7
Eficiência
Desempenho em
H8
inovação de produtos 
Cultura de Inovação
Desempenho em
inovação de
H9
produtosTamanho da
organização
Localização Oeste
H10
Localização Norte
Localização Vale
H1
Coefic.
tpadro. value
R2
Sig. Resultado
0,878 19,974 0,772 0,00
Aceita
0,954
0,891 0,00
Aceita
0,913 21,885 0,833 0,00
Aceita
0,944 23,539 0,891 0,00
Aceita
0,861 18,293 0,741 0,00
Aceita
0,855 11,505 0,731 0,00
Aceita
0,897
0,806 0,00
Aceita
0,771 13,453 0,594 0,00
Aceita
0,003
-
-
0,822 0,000 0,411 Rejeitada
0,761
-
0,584 0,000
0,603
-
0,364 0,000
0,841
-
0,707 0,000
Aceita
267
A Tabela 64 apresentou os testes das hipóteses do estudo com o
caminho estrutural, os coeficientes padronizados estimados, os t-values,
o nível de significância, o status da hipótese em relação esperada. As
dimensões que mais tiveram influência na formação da cultura de
inovação na indústria têxtil de Santa Catarina foram a Estrutura,
Comportamentos que Estimulam a Inovação e Mecanismos de Suporte.
No desempenho em inovação de produtos, a Eficiência ainda é mais
importante que a Eficácia, indicando que o foco no processo de
inovação é mais interno do que externo. Esse resultado pode ser
atribuído à busca por baixar os custos na competitividade com os
produtos provenientes da Ásia, sobretudo da China, que produzem com
custos muito menores que o mercado nacional.
A concorrência asiática pressiona o setor têxtil brasileiro em
todas as fases, da indústria de tecidos à de confecções, exigindo uma
maior preocupação com a diminuição no tempo médio no
desenvolvimento dos projetos de inovação, bem como na diminuição no
custo médio por projeto de inovação. Entretanto, cabe salientar que, com
a diminuição dos custos de produção, as margens de lucro tendem a
diminuir consideravelmente, e apenas as organizações que atuam em
economias de grande escala podem sobreviver. Nesse sentido, fica
evidente que, com uma cultura voltada para a inovação, as organizações
do setor podem desenvolver produtos de alto valor agregado, fazendo
frente aos produtos importados.
As organizações localizadas no Vale do Itajaí apresentaram
melhores resultados no desempenho em inovação de produtos. Ao que
tudo indica, isso se deve ao fato de as muitas organizações localizadas
na região formarem um “cluster”: se por um lado competem entre si, por
outro as organizações desta região se complementam e se reforçam
mutuamente, aumentado o nível de competitividade para padrões que as
permitem ficar menos vulneráveis à concorrência acirrada do setor.
268
269
5
CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
Nesta última etapa da pesquisa são feitas as considerações finais
da tese e as sugestões para futuros estudos. Este estudo representa uma
iniciativa de comprovar empiricamente as relações entre os
determinantes da cultura de inovação – Estratégia, Estrutura,
Mecanismos de Suporte, Comportamentos que Estimulam a Inovação e
Comunicação – sobre o desempenho em inovação de produtos –
Eficácia e Eficiência. Alguns estudos evidenciaram uma relação positiva
entre cultura organizacional e inovação, porém geralmente utilizando
um enfoque parcial e limitado a determinados aspectos da cultura de
inovação.
5.1
CONCLUSÕES
O principal objetivo desta tese foi verificar a influência da cultura
de inovação no desempenho em inovação de produtos na indústria têxtil
de Santa Catarina. Para tanto, verificaram-se os relacionamentos dos
determinantes da cultura de inovação com desempenho em inovação de
produtos. Com isso, buscou-se contribuir para pesquisas em cultura
organizacional e o inter-relacionamento com seus atores. É oportuno
destacar que não foram encontrados estudos similares na literatura, o
que por um lado permite ser este um estudo pioneiro no tema, mas por
outro lado prejudica a discussão dos resultados encontrados.
Tendo como base estudos teóricos sobre o tema, desenvolveu-se
um modelo que buscou representar a realidade teórica e prática da
cultura de inovação e do desempenho em inovação de produtos nas
organizações têxteis de Santa Catarina. Trabalhar com uma amostra
restringida ao estado poderia limitar a generalização dos resultados desta
pesquisa, entretanto, esses resultados proporcionam uma maior
aprofundamento na compreensão das variáveis em estudo.
Respondendo ao primeiro objetivo específico, que era identificar
a presença dos determinantes da cultura de inovação – Estratégia,
Inovação e Comunicação – propostos por Martins e Terblance (2003),
presentes na indústria têxtil de Santa Catarina, pode-se concluir que os
resultados do estudo empírico mostraram uma relação forte e positiva
entre os determinantes da cultura de inovação, tanto quando
270
considerados os determinantes de forma separada, bem como quando
operacionalizados com constructo de desempenho em inovação de
produtos. O modelo de cultura de inovação proposto a partir da
literatura apresentou-se consistente, conforme os dados obtidos por meio
da Análise Fatorial Exploratória, Análise Fatorial Confirmatória e
Modelagem de Equações Estrutural. Assim, ao tratar a cultura de
inovação, os gestores devem considerar as cinco dimensões – Estratégia,
Inovação e Comunicação – em conjunto.
A Estrutura organizacional foi a dimensão que mais teve
influência na formação da cultura na amostra estudada. Os indicadores
referentes à flexibilidade organizacional se sobressaíram em relação aos
demais. As equipes multifuncionais (formadas por diversos setores) são
um modo comum de trabalho nas organizações têxteis que participaram
da pesquisa. A reunião dos melhores membros de diferentes áreas de
especialização pode atingir a combinação necessária para desenvolver o
trabalho de forma sinérgica, incentivando a interdisciplinariedade e o
intercâmbio de valores e crenças. O uso de equipes multifuncionais em
todos os níveis para gerar ideias criativas é fundamental para as
organizações do setor desenvolverem produtos inovadores.
Na dimensão Estratégia, os resultados fizeram notar que as metas
organizacionais possuem o mesmo propósito e são fortemente norteadas
para a eficácia. Os valores e normas organizacionais que incentivam a
inovação são manifestadas nas metas que orientam as ações da
organização e têm como finalidade integrar a organização internamente
e adaptá-la ao ambiente externo. As organizações indicaram ter um uma
visão clara do futuro. A preocupação dos gestores com a sobrevivência
das organizações no logo prazo se deve ao elevado crescimento dos
produtos asiáticos – em particular da China – nos mercados mundiais.
Na dimensão Mecanismos de Suporte, é possível concluir que as
recompensas intrínsecas são uma parte significativa do sistema de
motivação das organizações têxteis. As recompensas financeiras e não
financeiras influenciam o modo como os colaboradores abordam as suas
responsabilidades. Cabe salientar que, ao premiar a inovação na
organização, não se deve recompensar uma pessoa, e sim todos os que
colaboraram na transformação da ideia em produto final, uma vez que
foi possível verificar que o setor é formado por equipes multifuncionais
onde a geração de ideias é obtida em conjunto com diversos
departamentos.
271
No que tange à dimensão Comportamentos que Estimulam a
Inovação, pode-se concluir que as organizações têxteis estudadas
adotam uma cultura flexível e aberta que influencia a criatividade no
ambiente de trabalho, fornecendo recursos para a geração de ideias. A
inovação é a implementação bem sucedida de novas ideias. No cenário
competitivo em que as organizações do setor têxtil estão inseridas,
inovar não é uma opção, e sim condição básica de sobrevivência.
Para a dimensão Comunicação, pode-se concluir que nas
organizações pesquisadas as informações são compartilhadas claramente
entre os colaboradores. Deve-se considerar a comunicação verbal e a
não verbal, uma vez que os valores e crenças que são estimulados pela
organização nem sempre são os mesmos que os empregados observam e
interpretam. Em outras palavras, os gestores podem ter a intenção de
implantar uma cultura aberta e flexível, com a participação de todos os
níveis hierárquicos, porém, se os empregados percebem que os líderes
não têm tolerância ao fracasso e punem os erros, então uma cultura
fechada será criada, o que inibe a criatividade e a inovação.
Respondendo ao segundo objetivo da pesquisa, que foi identificar
o desempenho de inovação em produtos da indústria têxtil de Santa
Catarina, conforme proposta de Alegre, Lapiedra e Chiva (2006), os
resultados evidenciaram uma correlação significativa entre as dimensões
Eficácia e Eficiência. Observou-se que as organizações têxteis
pesquisadas estão mais propensas a investir na eficiência da inovação de
produtos que é determinada pelo custo e pelo tempo do projeto de
inovação.
A dimensão Eficiência do processo de inovação apresentou maior
correlação com o desenvolvimento de produtos. Essa dimensão teve
todos os indicadores do modelo original validados. Dentre os
indicadores apresentados, o tempo médio para o desenvolvimento de um
projeto de inovação foi o que teve maior impacto na eficiência do
processo de inovação. Outro índice que teve destaque nessa dimensão
foi o relacionado ao tempo médio, em horas, para o desenvolvimento de
projetos de inovação – horas de trabalho de todas as pessoas envolvidas.
Verificou-se que as organizações estão mais preocupadas com o tempo
total no qual se depreendem esforços para inovar; é o quanto se leva de
tempo para que uma inovação possa sair das fronteiras da organização.
Observou-se que as organizações têxteis catarinenses também
estão propensas a investir naquilo que reflete o seu sucesso, por meio
das inovações inseridas no mercado. Entre os indicadores que refletem
este argumento, se distinguiram o desenvolvimento de novas linhas de
272
produtos. Por ser uma indústria que vive de lançamentos a cada estação
do ano, supõe-se que o próprio mercado, por meio da moda e da
variação das cores que cada estação exige, faz com que haja uma
preocupação com essa substituição.
Como consequência da ampliação da linha de produtos e do
desenvolvimento de produtos fora do segmento principal da
organização, produtos secundários também surgem como estratégias de
eficácia direcionadas à inovação. As linhas de produtos são ampliadas
devido a alterações da moda, e com elas surge, em alguns ramos,
acessórios que são desenvolvidos para compor o look daquele produto.
Não se observou ainda, nesse tipo de indústria, uma preocupação
com o desenvolvimento de produtos ecológicos. Nessa mesma
perspectiva, situam-se os outros dois indicadores da eficácia: aumento
da participação de mercado e abertura de novos mercados nacionais. O
indicador abertura de novos mercados no exterior não apresentou
índices satisfatórios; por isso a variável foi retirada do modelo original.
Supõe-se que uma amostra maior possa indicar outros resultados para
essas avaliações.
O terceiro objetivo específico foi analisar a influência dos
determinantes da cultura de inovação – Estratégia, Estrutura,
Mecanismos de Suporte, Comportamentos que Estimulam a Inovação, e
Comunicação – no desempenho em inovação de produtos – Eficácia e
Eficiência – da indústria têxtil de Santa Catarina. Os resultados
forneceram evidência empírica de que a cultura de inovação melhora o
desempenho da inovação de produtos, apoiando a perspectiva de que o
desempenho em inovação de produtos pode ser influenciado pela cultura
de inovação. Além disso, constatou-se que a cultura de inovação pode
melhorar a inovação de produtos, mas também pode inibi-la,
dependendo dos valores que formam a cultura. Constatou-se também
que a cultura de inovação tem influência maior na dimensão Eficiência
do que na dimensão Eficácia.
O quarto objetivo específico foi analisar os resultados da
influência da cultura de inovação no desempenho em inovação de
produtos da indústria têxtil de Santa Catarina, com as características de
localização geográfica e tamanho das organizações. É possível concluir
que o tamanho da organização não teve efeito positivo no desempenho
em inovação de produtos nas organizações estudadas. O porte da
organização pode afetar indiretamente a inovação, uma vez que tende a
promover o aumento da centralização, porém isso não se confirmou
nesta pesquisa. As pequenas e médias organizações conseguem competir
273
com as grandes organizações investindo em tecnologia da informação, a
qual possibilita diminuir as perdas decorrentes do processo de produção.
Com esses progressos, pequenas confecções com máquinas de costura
convencionais conseguem ser competitivas.
Os melhores resultados em inovação de produtos alcançados pelo
Vale do Itajaí em relação ao Oeste e Norte podem estar associados aos
traços socioculturais da região. O Vale do Itajaí apresenta um conjunto
de organizações mais homogêneo que nas demais regiões do estado. Os
segmentos de malharia e de cama, mesa e banho são os mais atuantes da
indústria têxtil da região, devido à predominância de matéria-prima:
fibras naturais de algodão.
Com os resultados apresentados pretende-se auxiliar acadêmicos
e profissionais. Os profissionais podem utilizar o modelo para
identificar os indicadores que mais se sobressaem e compará-los com a
indústria à qual a organização pertence. O instrumento também pode ser
usado para fins de auditoria na avaliação da própria evolução da
organização ao longo do tempo ou de fornecedores cuja participação no
processo de inovação pode ser relevante. Para acadêmicos, a pesquisa
pode contribuir na avaliação de indústrias e servir para a comparação
entre indústrias ou organizações de um mesmo setor, comparando, por
exemplo, tamanhos de organizações.
5.2
RECOMENDAÇÕES PARA TRABALHOS FUTUROS
A partir deste estudo surgem oportunidades de pesquisa, como a
aplicação do instrumento de cultura de inovação e desempenho em
inovação de produtos em setores mais dinâmicos do ponto de vista da
inovação, bem como em setores mais tradicionais, com tecnologia
consolidada, e a análise de outros setores para verificar se há diferenças
nos determinantes da cultura de inovação com desempenho em inovação
de produtos em decorrência de características específicas de cada setor.
Considerando que o estudo apresentou diferenças entre as regiões
pesquisadas, sugere-se a ampliação deste estudo para diferentes áreas
geográficas do país.
A replicação desta pesquisa corrobora também o
desenvolvimento da área de estudo, tendo em vista a escassez de
trabalhos empíricos sobre cultura de inovação e sua interação com o
desenvolvimento de novos produtos. A replicação de estudos em
diferentes contextos é uma característica fundamental em qualquer
274
estudo empírico para conseguir credibilidade e confiabilidade, já que por
meio das replicações e continuação das pesquisas são possíveis as
regularidades empíricas. Pesquisas nessa área podem ajudar a fomentar
o desenvolvimento social e econômico do país pela geração de emprego
e renda.
Outra iniciativa de pesquisa seria incrementar, na escala de
desempenho em inovação de produtos, medidas objetivas, como
patentes ou aumento de novos produtos, ou subjetivas, como a
participação de clientes no processo de desenvolvimento de inovações.
Sugere-se também a operacionalização dos constructos de cultura de
inovação e desempenho em inovação de produtos com outras variáveis
moderadoras, dentre elas as capacidades dinâmicas e o ambiente
organizacional sob suas três perspectivas: dinamismos, complexidade e
munificência. Além disso, como variável causal, a sugestão poderia ser
o uso da Aprendizagem Organizacional como causa da cultura mas
impactando o desenvolvimento de inovações. Todas as abordagens
citadas foram encontradas nos levantamentos e de alguma forma
transitaram nos estudos feitos, mas não foram foco específico desta tese.
275
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are all organizations convinced? A two-phased study into the innovation
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297
APÊNDICE A – INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS
Prezado (a),
Por favor, responda as seguintes perguntas sobre sua organização.
Os dados obtidos serão analisados de forma confidencial e os resultados
somente serão apresentados de forma agregada sem identificação dos
respondentes. Este bloco de questões deve ser respondido variando entre
1 – “Discordo Totalmente” a 7 - “Concordo Totalmente”, por meio de
um “X” na coluna que melhor representar a sua resposta. Leve em conta
que não existem respostas certas ou erradas! Obrigado pela atenção e
colaboração.
CULTURA DE INOVAÇÃO
Discordo Totalmente
1
2
Questão Indicador
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
3
4
Concordo Totalmente
5
6
7
ESTRATÉGIA
1234 567
Todos os colaboradores possuem um
Estrateg1 entendimento completo da visão e missão da
empresa.
Estrateg2 A visão e a missão estão focadas no futuro.
A visão e a missão estão fortemente orientadas
Estrateg3
para o mercado.
A distância entre onde a empresa está e onde
Estrateg4
quer estar é analisada e discutida regularmente.
A alta gestão não detalha como os objetivos
Estrateg5
estratégicos devem ser alcançados.
Conheço os objetivos estratégicos (metas) que
Estrateg6
devem ser alcançados pela empresa.
Os objetivos pessoais dos colaboradores são
Estrateg7
consistentes com os objetivos organizacionais.
Qualidade é a principal ênfase refletida nas
Estrateg8
metas organizacionais.
Metas
organizacionais
são
fortemente
Estrateg9
orientadas para a eficácia.
Em todos os níveis da organização as metas
Estrateg10
possuem o mesmo propósito.
298
Discordo Totalmente
1
2
3
4
Concordo Totalmente
5
6
7
Questão Indicador
ESTRUTURA
1234567
Os processos de tomada de decisão são
11 Estrutura1
formalizados e padronizados.
Acordos de trabalho flexíveis (por exemplo:
12 Estrutura2 rodízios de funções, horários flexíveis, divisão
do trabalho) são possíveis.
Os colaboradores possuem descrições formais
13 Estrutura3 de seu trabalho e é esperado que se
comprometam.
Os colaboradores possuem autonomia para
14 Estrutura4 organizar seu trabalho e determinar seus
próprios procedimentos.
As decisões são tomadas com a participação de
15 Estrutura5 todos os níveis, desde os mais baixos da escala
organizacional.
É atribuída importância ao desenvolvimento e
16 Estrutura6
apoio ao trabalho em equipe.
Equipes multifuncionais (formadas por
17 Estrutura7 diferentes setores) são uma maneira comum de
trabalho.
Meu ambiente de trabalho é considerado
18 Estrutura8
participativo.
Questão Indicador
MECANISMOS DE SUPORTE
1234 567
19
Suporte1
20
Suporte2
21
Suporte3
22
Suporte4
23
Suporte5
24
Suporte6
25
Suporte7
Recompensas intrínsecas (por exemplo: aumento
de autonomia, melhores oportunidades de
crescimento pessoal) são uma parte significativa
do sistema de motivação.
Os
colaboradores
são
recompensados
(recompensas financeiras e não financeiras) pelo
trabalho eficiente.
A geração de ideias e a experimentação são
valorizadas.
Todos têm acesso às informações que necessitam.
É difícil obter recursos para projetos que
envolvam riscos acima da média.
Os colaboradores podem opinar na quantidade e
qual tipo de treinamento recebem.
Promoções são concedidas em reconhecimento de
criatividade, iniciativa e inovação.
299
Discordo Totalmente
1
2
3
4
5
Concordo Totalmente
6
7
COMPORTAMENTOS QUE
1234567
ESTIMULAM A INOVAÇÃO
No caso de falha há uma investigação a fim de
26
Estímulo1
descobrir quem é o culpado.
27
Estímulo2 Todas as ideias são consideradas.
Os colaboradores são encorajados a falar e a
28
Estímulo3
aprender uns com os outros.
Todos estão motivados para manter seus
29
Estímulo4
conhecimentos e habilidades atualizados.
Os indivíduos estão autorizados a assumir
30
Estímulo5 riscos, desde que não prejudiquem a
organização.
Os conflitos são resolvidos por meio de uma
31
Estímulo6
discussão construtiva.
Tentamos desafiar a maneira como as coisas
32
Estímulo7 sempre foram feitas e procuramos por um
caminho melhor.
Um indivíduo não deve contrariar seus
33
Estímulo8
superiores.
O ambiente de trabalho é altamente
34
Estímulo9
competitivo.
Questão Indicador
COMUNICAÇÃO
1234567
Existe uma boa comunicação entre os
35 Comunica1
departamentos.
As informações são compartilhadas claramente
36 Comunica2
entre os colaboradores.
Há união e comunicação aberta nas equipes de
37 Comunica3
trabalho.
A comunicação das decisões obedece à
38 Comunica4
hierarquia existente na empresa.
Eu tenho um canal aberto de comunicação com
39 Comunica5
o meu imediato supervisor/gerente.
Questão Indicador
300
DESEMPENHO EM INOVAÇÃO DE PRODUTOS
EFICÁCIA DA INOVAÇÃO DE PRODUTOS
Por favor, responda as seguintes perguntas sobre sua organização.
Os dados obtidos serão analisados de forma confidencial e os resultados
somente serão apresentados de forma agregada sem identificação dos
respondentes. Este bloco de questões deve ser respondido variando entre
1 – “Muito pior do que os concorrentes” a 7 - “Muito melhor que os
concorrentes”, por meio de um “X” na coluna que melhor representar a
sua resposta. Assim, com base na sua percepção indique o desempenho
de sua organização em comparação com a concorrência nos seguintes
aspectos:
Muito pior do que os
concorrentes
1
2
3
Questão Indicador
40
41
Eficacia1
Eficacia2
42
Eficacia3
43
Eficacia4
44
Eficacia5
45
46
47
Eficacia6
Eficacia7
Eficacia8
Mesmo
Nível
4
5
Muito melhor que
os concorrentes
6
7
EFICÁCIA DA INOVAÇÃO DE
1234567
PRODUTOS
Substituição de produtos ultrapassados.
Ampliação da linha de produtos.
Desenvolvimento de produtos fora do
segmento principal organização (produtos
secundários).
Desenvolvimento de novas linhas de
produtos.
Desenvolvimento de produtos que
respeitam o meio ambiente (produtos
ecológicos).
Aumento na participação de mercado.
Abertura de novos mercados no exterior.
Abertura de novos mercados nacionais.
301
EFICIÊNCIA DO PROCESSO DE INOVAÇÃO
Por favor, com base na percepção indique o desempenho de sua
organização em comparação com a concorrência nos seguintes aspectos.
Muito pior do que os
concorrentes
1
2
3
Questão Indicador
48
Eficienci1
49
Eficienci2
50
Eficienci3
51
Eficienci4
Mesmo
Nível
4
5
Muito melhor que os
concorrentes
6
7
EFICIÊNCIA DO PROCESSO DE
1 2 3 4 5 6 7
INOVAÇÃO
Tempo médio, em semanas, de
desenvolvimento do projeto de inovação
(um projeto de inovação se refere à
criação de um novo produto ou de um
novo componente).
Tempo médio, em horas, para o
desenvolvimento de projetos de inovação
(horas de trabalho de todas as pessoas
envolvidas).
Custo médio por projeto de inovação.
Grau de satisfação geral com a eficiência
do projeto de inovação.

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