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Sumário
P Perfil ............................................................................................................................................................................... I
P1 Descrição da Organização .................................................................................................................................... I
a) Instituição, propósitos e porte da organização ....................................................................................................... I
b) Serviços ou produtos e processos .......................................................................................................................... I
c) Sócios, mantenedores ou instituidores ................................................................................................................... I
d) Força de Trabalho .................................................................................................................................................. II
e) Clientes e Mercados .............................................................................................................................................. II
f) Insumos e fornecedores .......................................................................................................................................... II
g) Sociedade .............................................................................................................................................................. II
h) Parceiros ............................................................................................................................................................... III
P2 Concorrência e Ambiente Competitivo ................................................................................................................ III
a) Ambiente competitivo ............................................................................................................................................ III
b) Desafios estratégicos ............................................................................................................................................ III
P3 Aspectos Relevantes .......................................................................................................................................... IV
P4 Histórico da Busca da Excelência ....................................................................................................................... V
P5 Organograma...................................................................................................................................................... VI
1 LIDERANÇA ................................................................................................................................................................... 1
1.1 Governança Corporativa ...................................................................................................................................... 1
1.2 Exercício da liderança e Promoção da Cultura da Excelência ............................................................................ 3
1.3 Análise do desempenho da organização ............................................................................................................. 6
2 ESTRATÉGIAS E PLANOS ........................................................................................................................................... 8
2.1 Formulação das estratégias ................................................................................................................................. 8
2.2 Implementação das estratégias ......................................................................................................................... 10
3 CLIENTES .................................................................................................................................................................... 13
3.1 Imagem e conhecimento de mercado ................................................................................................................ 13
3.2 Relacionamento com clientes ............................................................................................................................ 15
4 SOCIEDADE................................................................................................................................................................. 17
4.1 Responsabilidade Socioambiental ..................................................................................................................... 17
4.2 Desenvolvimento Social ..................................................................................................................................... 20
5 INFORM AÇÕES E CONHECIMENTO......................................................................................................................... 23
5.1 Informações da organização .............................................................................................................................. 23
5.2 Ativos intangíveis e conhecimento organizacional ............................................................................................ 25
6 PESSOAS..................................................................................................................................................................... 29
6.1 Sistemas de Trabalho ........................................................................................................................................ 29
6.2 Capacitação e Desenvolvimento ........................................................................................................................ 31
6.3 Qualidade de Vida .............................................................................................................................................. 32
7 PROCESSOS ............................................................................................................................................................... 36
7.1 Processos principais e processos de apoio ....................................................................................................... 36
7.2 Processos relativos a fornecedores ................................................................................................................... 40
7.3 Processos econômico-financeiros ..................................................................................................................... 42
8 RESULTADOS ............................................................................................................................................................. 46
8.1 Resultados econômico-financeiros .................................................................................................................... 46
8.2 Resultados relativos a clientes e ao mercado.................................................................................................... 47
8.3 Resultados relativos à sociedade ...................................................................................................................... 48
8.4 Resultados relativos a pessoas.......................................................................................................................... 49
8.5 Resultados relativos a processos ...................................................................................................................... 50
8.6 Resultados relativos a fornecedores .................................................................................................................. 52
PERFIL DA ORGANIZAÇÃO
P1 Descrição da Organização
a) Instituição, propósitos e porte da organização
(1) Companhia de Saneamento de Minas Gerais – COPASA MG. (2) Trata-se de empresa brasileira de economia
mista, de capital aberto, com sede na cidade Belo Horizonte (MG), sendo seu principal acionista o Governo do Estado
de Minas Gerais, com ações negociadas no Novo Mercado da Bovespa. (3) Surgiu em 1963 como Companhia
Mineira de Água e Esgoto (COMAG), alterando em seguida a denominação para Companhia de Saneamento de
Minas Gerais, por meio da Lei Estadual 6.475, de 14 de novembro de 1974. (4) Suas principais atividades são
apresentadas na própria Missão: Prover soluções em abastecimento de água, esgotamento sanitário e resíduos
sólidos, contribuindo para o desenvolvimento sócio-econômico e ambiental.
(5) As principais informações acerca do porte da organização são apresentadas na Tabela P1.1:
Indicadores financeiros (*)
Receita Operacional Líquida (R$/mil)
2.202.230
Custos Operacionais Totais (R$/mil)
1.691.530
Lucro Líquido (R$/mil)
525.306
Ativo Total (R$/mil)
6.922.794
Patrimônio Líquido (R$/mil)
3.731.416
Indicadores operacionais (*)
Água
Esgoto
Número de ligações faturadas (un)
3.384.735
1.885.478
Extensão de rede (Km)
41.618
15.327
Municípios Concessão (1)
612
199
Municípios Operação (2)
603
150
População Atendida (mil hab.)
12.756
7.539
Tabela P1.1
Instalações & Equipamentos
Quantidade
Departamentos Operacionais
08
Distritos Operacionais
40
Laboratórios Regionais e Distritais
29
Estações de Tratamento de Água – ETAs
1.155
Estações de Tratamento de Esgoto – ETEs
102
Captações superficiais e subterrâneas
1.727
Reservas ambientais / Total de 23,2 ha
14
Frota de veículos
3.687
Oficina de Hidrômetros
01
Almoxarifados de materiais: Centrais, Regionais e
19
Distritais
(*) Os dados são do Relatório de Sustentabilidade 2009
(1) Total de municípios onde a empresa detém qualquer concessão: sedes, vilas, povoados ou outros
(2) Total de municípios onde a empresa detém qualquer operação: sedes, vilas, povoados ou outros
(6) A Copasa considera como principais partes interessadas, para fins de relacionamento institucional: Mercado de
Capitais e Investidores, Governo do Estado de Minas Gerais, Prefeituras Municipais, Clientes, Empregados,
Fornecedores e Prestadores de Serviços, Sociedade e Comunidades.
b) Serviços ou produtos e processos
(1) A atividade-fim da Copasa é a prestação de serviços públicos de abastecimento de água, por meio dos processos
de captação, adução e tratamento de água bruta e distribuição de água tratada, e de esgotamento sanitário, por meio
dos processos de coleta, transporte, tratamento e disposição final. Quanto aos resíduos sólidos - tratamento e
disposição final - a Copasa ainda não iniciou as operações desses serviços. (2) As Diretorias de Operação
Metropolitana, Norte e Sudoeste são responsáveis pela atividade-fim da Copasa nas regiões onde atuam e
gerenciam os processos principais do negócio por meio de suas unidades administrativas e operacionais
denominadas Departamentos, Superintendências, Divisões e Distritos. Os processos de apoio são gerenciados pelas
unidades organizacionais vinculadas ao Conselho de Administração (Auditoria), à Presidência (Planejamento
Estratégico, Comunicação Institucional, Procuradoria Jurídica) e às demais Diretorias, a saber: Gestão Corporativa
(Apoio Logístico, Recursos Humanos, Telecomunicações e Tecnologia da Informação); Financeira e de Relações
com Investidores (Comercial, Contabilidade, Custos e Patrimônio, Financeira e de Relações com Investidores); Meio
Ambiente e Novos Negócios (Novos Negócios, Apoio Técnico, Meio Ambiente e Recursos Hídricos); e Planejamento
e Gestão de Empreendimentos (Engenharia, Licitações e Estudos de Custos, Planejamento e Gestão de
Empreendimentos). (3) As principais tecnologias, incluindo algumas ferramentas de gestão, são apresentadas na
Tabela P1.2.
Tecnologias & Aspectos fundamentais
BSC (Balanced Scorecard) - Orienta todo o processo de gestão estratégica, por meio de indicadores de desempenho institucional
SADGE (Sistema de Apoio ao Desenvolvimento da Gestão Empresarial) – Utilizando software desenvolvido na própria empresa, avalia,
semestralmente, as práticas de gestão e os respectivos padrões de trabalho das unidades, com base nos critérios do PNQS
ERP (Enterprise Resource Planning) – Permite a gestão integrada dos sistemas de Finanças, Recursos Humanos, Controladoria e Orçamentos,
Empreendimentos, Manutenção e Gestão de Frotas, Suprimentos, Licitações e Portal de Autoatendimento
SILEIM (Sistema de Leitura e Impressão Simultânea) - Permite a realização, em tempo real, da leitura de consumo, processamento, emissão e
entrega de contas aos clientes, mediante a transmissão de dados sem fio, via GPRS
Portal Corporativo - Conjunto de softwares que permitem a criação de um ambiente único e centralizado para integração dos sistemas de
informações da Companhia
SIGMA (Sistema Gerencial de Manutenção Eletromecânica) – Responsável pela reestruturação e informatização das áreas de manutenção
Software “Winisis” - Desenvolvido pela Unesco, é utilizado na gestão da Biblioteca da Companhia; permite aos empregados consultarem o acervo
on line e solicitar materiais de seu interesse por telefone ou e-mail
Programa 3T (Telemedição, Telesupervisão e Telecomando) - Desenvolvido pela Copasa, utiliza a tecnologia “SCADA”, responsável pela medição e
transporte de dados operacionais; seu objetivo é monitorar à distância, em tempo real, o abastecimento de água na RMBH
Sistemas de Informação Geográfica / GIS1 - Ferramentas computacionais para geoprocessamento, possibilitam análises complexas, ao integrar
dados de diversas fontes e criar bancos de dados geo-referenciados no que tange às redes de distribuição da Companhia
SATI – Sistema de Atendimento Integrado – O projeto dos veículos do SATI, utilizados por todos os distritos operacionais, visa obter ganhos de
produtividade, redução de perdas de água na distribuição, elevação da qualidade dos serviços e da satisfação dos clientes
Sistema de Rádios Digitais – Utiliza rádios digitais com software específico para comunicação e monitoramento das equipes de manutenção de
redes, permitindo, além do envio de mensagens de texto, o georreferenciamento dos veículos em campo
Sistema de Automação de Montes Claros – Em fase de implantação, este projeto da Divisão de Pesquisa e Desenvolvimento Tecnológico (DVPD)
utiliza a tecnologia de rádios digitais broadband wireless no processo de automação da distribuição de água da maior cidade do Norte de Minas
Tabela P1.2
c) Sócios, mantenedores ou instituidores
(1) Composição acionária da Copasa: Estado de Minas Gerais (53,07%), Ações em Circulação (46,61%) e Ações em
Tesouraria (0,32%). (2) A instância controladora imediata, integrante da administração, é o Conselho de
I
Administração. (3) As principais necessidades e expectativas dos sócios em relação à empresa implicam na prática
de um modelo de gestão que tenha por base a transparência, a equidade de tratamento, a prestação de contas e a
responsabilidade corporativa, de acordo com os preceitos de Governança Corporativa exigidos pelo Novo Mercado e
em consonância com a Lei das SA.
d) Força de Trabalho
(1)(2)(3) A força de trabalho da Copasa é formada por 11.553 empregados efetivos e temporários, com vínculo regido
pela CLT, além de 8 aprendizes (CLT), 94 estagiários (Lei 11.788), 13 conselheiros e 09 diretores, totalizando 11.677
pessoas, sendo Meio Ambiente, Engenharia, Jurídico e Financeiro as áreas de maior concentração de estagiários. (4)
Na Copasa, a quantidade de empregados de terceiros, com atividades associadas aos processos principais do
Negócio, não ultrapassam 5% do total da força de trabalho.
(5)(6) A distribuição percentual dos empregados, por nível de escolaridade e funcional, bem como suas necessidades
e expectativas, são apresentadas na Tabela P1.3.
Perfil dos empregados
por níveis de escolaridade
Efetivos (1)
Temporários (2)
Perfil dos empregados
por níveis funcionais
Efetivos (1)
Quant.
%
Temporários (2)
Quant.
%
Quant.
%
Quant.
%
Doutorado
02
0,01
-
-
Gerencial
187
1,62
-
-
Mestrado
44
0,38
-
-
Administrativo / Operacional
11.301
98,38
65
100,0
Pós-graduação
213
1,85
-
-
SUB-TOTAL
11.488
100,0
65
100,0
Especialização
523
4,55
-
-
TOTAL
Superior completo
1136
9,88
07
10,76
Superior incompleto
242
2,10
-
-
Ensino médio completo
6409
55,78
50
76,92
Ensino médio incompleto
243
2,11
03
4,61
Ensino fundamental completo
1198
10,42
05
7,69
Ensino fundamental incompleto
1478
12,86
-
SUB-TOTAL
TOTAL
11.488
65
11.553
Obs: A soma de (1)+(2) corresponde ao número de empregados da Copasa
Necessidades & Expectativas - As relacionadas à oportunidade de
crescimento e à remuneração compatível com o mercado são identificadas e
tratadas no Plano de Carreiras, Cargos e Salários - PCCS. No que tange a
motivação para o trabalho, desenvolvimento profissional, saúde e segurança
do trabalho, benefícios e comportamento ético, sua identificação e
tratamento dá-se, respectivamente, por meio de Pesquisa de Clima
Organizacional, Programa de Educação Corporativa, Programa de Controle
de Medicina Ocupacional, Acordo Coletivo e Código de Conduta Ética.
11.553
Tabela P1.3
e) Clientes e Mercados
(1) O mercado de atuação da Copasa é o Estado de Minas Gerais. Esse mercado é segmentado em quatro
categorias de clientes, a saber: residencial, comercial, industrial e pública, conforme definido na tabela 3.1.1 Segmentação de Mercado. Considerando que a Lei Federal 11.445, de 2007, estabelece os serviços públicos de
abastecimento de água e de esgotamento sanitário como essenciais, devendo ser universalizados, a empresa define
como clientes-alvo todas as pessoas físicas e jurídicas do seu mercado de atuação. (2) Esses clientes podem ser
reais, factíveis ou potenciais definidos na tabela 3.1.2. Além disso, os clientes podem ser cadastrados como
contratados, especiais ou normais definidos na tabela 3.1.2. (3) Não existem organizações atuando entre a empresa
e seus clientes. (4) As principais necessidades e expectativas dos clientes, no que tange ao abastecimento de água,
estão diretamente relacionadas aos requisitos qualidade, quantidade, regularidade e preço; já em relação aos
serviços de esgotamento sanitário, convergem, além do preço, para a coleta e tratamento adequado dos esgotos.
f) Insumos e fornecedores
(1)(2)(3) Os fornecedores de materiais e serviços, que compõem a cadeia de suprimentos da Copasa, são
selecionados e qualificados por meio de Editais Públicos de Licitação, com base na Lei Federal 8.666/93, e em
critérios como preço, conhecimento e especificação técnica dos materiais necessários. Em linhas gerais, suas
necessidades e expectativas se traduzem em requisitos básicos como participação nos processos licitatórios,
cumprimento dos contratos e pontualidade nos pagamentos. Os principais fornecedores e os insumos, produtos ou
serviços fornecidos são apresentados na Tabela P1.4.
Tipo de fornecedor
Concessionária de
energia
Telecomunicações
Serviços de engenharia
Produtos & Serviços
Energia elétrica (baixa, média, alta tensão)
Cemig
212.852
Operadores Vivo e Oi
Empreiteiras contratadas
Cataguases, Carbocloro, Beraca,
Nheel e Suall, entre outros
Ana / Igam
9.425
78.656
Produtos químicos
Sociedade / Natureza
Materiais e equipamentos
Outorgas de água bruta para captação (*)
Hidrômetros
Tubos e Conexões de FoFo, PVC, PEAD,
CERAMICO, FG
Esgoto in natura + amostras de água para
análise
Clientes
Custos R$ (mil) 2009
Telefonia fixa, móvel e transmissão de dados
Manutenções
Principais fornecedores
39.927 (a)
Saint Gobain, Plastubos, Tigre,
Polierg e Parapuan, entre outros,
79.772
Clientes das quatro categorias
-
Tabela P1.4
(*) Entre as principais outorgas, destacam-se as das bacias federais dos rios Grande, São Francisco, Paraíba do Sul, Paranaíba e Sapucaí-Mirim,
e, no âmbito estadual, das bacias dos rios Paraopeba, Pará, Juramento, Velhas, Mandu e Verde.
g) Sociedade
(1) As comunidades de relacionamento da Copasa, como as populações de baixa renda e rural, constam da Tabela
P1.5. (2) Os potenciais impactos negativos que os produtos, processos e/ou instalações podem causar nas
comunidades e na sociedade são apresentados na Tabela P1.5. (3) Seus principais passivos ambientais são o
tratamento e a destinação final do lodo das ETAs, o lançamento de esgotos in natura, a regularização de outorgas e o
licenciamento ambiental de sistemas existentes.
(4) As principais necessidades e expectativas da sociedade e comunidades vizinhas estão apresentadas na Tabela
P1.5.
II
Comunidades de relacionamento
Sociedade em geral
População de baixa renda
Comunidade estudantil
Comunidade rural
Entidades filantrópicas
Setor Cultural
Cons. Mun. Direitos Criança e Adolescente
Setor de Esportes & Lazer
Produtos, Processos & instalações
Captação de água bruta
Distribuição de água
Tratamento de água
Tratamento de esgotos
Tabela P1.5
Necessidades & Expectativas
Requisitos
Acesso aos serviços de saneamento básico
Qualidade, regularidade e preço dos serviços
Preço acessível / Tarifa Social
Educação sanitária e ambiental
Projeto Chuá
Programa de Saneamento Rural
Descontos nas tarifas de água e esgoto
Contrato de subvenção
Apoio financeiro aos programas e projetos
Apoio Cultural – Lei Rouanet
Fundo da Infância e da Adolescência – FIA
Lei Federal de Incentivo ao Esporte
Impactos negativos potenciais
Redução de vazão de mananciais superficiais e subterrâneos
Riscos vazamentos e perdas de água
Riscos de acidentes com produtos químicos, com contaminação de pessoas, água e solo
Disposição inadequada de resíduos, com isco de contaminação de pessoas, da água e do solo
h) Parceiros
(1)(2)(3) As parcerias da Copasa são mais evidentes nas áreas de educação sanitária e proteção ambiental, como
apresentado na Tabela P1.6, juntamente com os objetivos comuns associados e as necessidades e expectativas dos
parceiros:
Programas
Principais parceiros
Objetivos comuns associados
Início
Programa Chuá
Escolas
Educação sanitária e ambiental
1986
SIPAM
Saneamento
Rural
Prefeituras e produtores rurais
Preservação de mananciais
1989
Sedru (*)
Saneamento em vilas e povoados
1987
Meta 2010
Ima/Emater/UFMG/CBH-R.Velhas (**)
Recuperação do Rio das Velhas
2003
Necessidades e Expectativas
Atender exigências do currículo
escolar
Conscientização ambiental
Implantar projetos simplificados de A
+E
Coletar e tratar esgotos gerados na
Bacia
Tabela P1.6
(*) Secretaria de Estado de Desenvolvimento Regional e Política Urbana (**) Instituto Mineiro de Agropecuária; Empresa de Assistência Técnica e
Extensão Rural; Universidade Federal de Minas Gerais; Comitê da Bacia Hidrográfica do Rio das Velhas
Principais necessidades e expectativas
Requisitos
(1) Adotar práticas de governança corporativa
Normas da CVM e Novo Mercado
(i) Partes interessadas na
(2) Qualidade, regularidade e preço dos serviços
Cód. Defesa Consumidor / Portaria
organização: (1) Mercado de Capitais e
518
Investidores, (2) Clientes, (3) Governo
(3) Garantir qualidade de vida e saúde da Diretrizes
e
Programas
Estado Minas Gerais, (4) Prefeituras
população
Estruturadores
(4) Universalização dos serviços de saneamento Contrato de Concessão
Municipais (5) Público Interno, (6)
básico
Sociedade & Comunidades, (7)
(5) Crescimento profissional, remuneração e PCCS + Legislação do Trabalho
Fornecedores & Prestadores de
segurança
Serviços, (8) Órgãos de
(6) Relacionamento ético
Código de Conduta Ética
Regulamentação Ambiental.
(7) Cumprimento de legislação específica
Lei 8666/93 – Licitação
(8) Cumprimento de legislação ambiental
Legislações pertinentes
Tabela P1.7
P2 Concorrência e Ambiente Competitivo
a) Ambiente competitivo
(1)(2) A Copasa detém a concessão de 71% dos serviços de água e 22% dos serviços de esgotos dos 853
municípios mineiros. Neste contexto, seus principais concorrentes são os municípios não concessionários, onde tais
serviços são prestados por empresas ou autarquias municipais. Outros prováveis concorrentes seriam empresas
privadas e municípios alavancados por financiamentos federais. (3) No entanto, uma soma de fatores garante
vantagens competitivas à companhia em relação aos concorrentes, tais como: geração de caixa consistente e solidez
financeira; acesso a fontes de financiamento em condições favoráveis para a implementação de sua estratégia de
crescimento; receita amparada por instrumentos formais de longo prazo (contratos de concessão e contratos de
programa); disponibilidade de recursos hídricos; outorga para utilização da água da maioria dos mananciais e
propriedade ou direito de uso dos terrenos onde se encontram esses mananciais; excelência técnica operacional e
uma base de clientes diversificada e pulverizada com baixo índice de inadimplência.
o
(4) A aprovação do marco regulatório do setor de saneamento, por meio da Lei do Saneamento n . 11.445/07, é uma
das principais mudanças no ambiente competitivo, ao introduzir os Contratos de Programas com os municípios,
instituindo o planejamento conjunto dos investimentos e estabelecendo níveis de atendimento para um período de 30
anos. Além desta, outras legislações em vigor têm exigido maiores adequações da Companhia, visando ampliar sua
competitividade, como é o caso da Lei 9605/98, que trata dos crimes ambientais e exige investimentos para
regularização dos passivos existentes nessa área. Outros fatores de natureza política (fortalecimento da posição dos
municípios nas negociações de concessões), econômica (inexistência de fontes de recursos não onerosos) e legal
(criação da Agência Reguladora de Serviços de Abastecimento de Água e de Esgotamento Sanitário do Estado de
Minas Gerais) também sinalizam mudanças no horizonte da Companhia.
b) Desafios estratégicos
(1) Os principais desafios estratégicos da Copasa são: a) conforme já comunicado ao Mercado, atingir as metas de
100% e 95%, respectivamente, de atendimento das populações beneficiadas com água tratada e esgotamento
sanitário, elevando para 70% (contra 32% em 2006) o índice de tratamento dos esgotos coletados; b) prestar serviços
de esgotamento sanitário, onde já opera a concessão de água, em 51 municípios com mais de 15 mil habitantes até
2010 e em 390 municípios com menos de 15 mil habitantes até 2015; c) prestar serviços de água e esgotos em 33
novos municípios com mais de 15 mil habitantes; d) criar condições internas e externas para consolidar o Negócio
III
que, a partir da última revisão do Planejamento Estratégico, concluída em março de 2010, passou a incluir os
resíduos sólidos para fins de reciclagem, tratamento e disposição final; e) internalizar a nova Visão da empresa: Ser
reconhecida como referencial de excelência empresarial, mediante o aprimoramento contínuo das práticas de
Governança Corporativa voltadas para a qualidade da gestão e a satisfação dos acionistas, investidores, clientes,
fornecedores, empregados, comunidades e demais partes interessadas.
(2) Além do Governo do Estado de Minas Gerais e da Secretaria de Estado de Desenvolvimento Regional e Política
Urbana – SEDRU, à qual está diretamente subordinada, a Copasa mantém parcerias estratégicas com órgãos e
empresas ligadas ao meio ambiente, como a Agência Nacional de Águas – ANA e o Instituto Mineiro de Gestão das
Águas – IGAM, visando à obtenção de outorgas de captação de água para abastecimento público; com as Prefeituras
Municipais, de forma a negociar previamente suas ações de saneamento; com a Agência Reguladora de Serviços de
Abastecimento de Água e de Esgotamento Sanitário do Estado de Minas Gerais e o próprio Ministério Público
Estadual, com quem tem celebrado Termos de Ajuste de Conduta visando a regularização dos passivos ambientais.
(3) Na Copasa, a gestão da busca de inovações e soluções tecnológicas, visando à otimização dos processos, está
concentrada na Divisão de Pesquisa e Desenvolvimento Tecnológico, à qual compete prospectar o mercado e
celebrar convênios, contratos e termos de cooperação técnica com pessoas físicas e jurídicas, nacionais e
estrangeiras, visando a avaliação de tecnologias e a realização de pesquisas destinadas à geração e aplicação de
novos conhecimentos. A empresa, que já possui 40 marcas e 25 patentes registradas no Instituto Nacional de
Propriedade Industrial – INPI – Tabela P2.1, desenvolve no momento 22 projetos voltados para a definição e
incorporação de novas tecnologias Tabela P2.2. No que tange à introdução de novas ferramentas de gestão, a partir
de 1998 a Copasa adotou o Modelo de Excelência de Gestão – MEG, introduzido no país pela Fundação Nacional de
Qualidade e preconizado pela ABES como o modelo a ser seguido pelas empresas candidatas ao Prêmio Nacional
de Qualidade em Saneamento – PNQS. Aqui, a adesão ao novo modelo deu-se, paulatinamente, a partir dos
Sistemas do interior, atingindo em seguida os Distritos, até alcançar os Departamentos e, mais recentemente, em
2009, as Diretorias Operacionais às quais estão ligados. Desde então, a evolução do nível de gestão nas unidades
operacionais da Copasa pode ser atestada pelos vários prêmios obtidos da ABES, no período. Somente a partir de
2006, com a implantação do Índice de Desenvolvimento do Sistema de Gestão (IDSG), as áreas meio da Copasa
engajaram-se neste processo. O grau de exigência quanto à melhoria dos processos de gestão da Copasa deu novo
salto em 2009, com a implantação do indicador GPRP, cujo objetivo é medir a qualidade, a eficiência e os resultados
dos processos de gestão. Corporativamente, o primeiro grande teste do Sistema de Gestão pela Qualidade, da
Copasa, está sendo a candidatura da empresa como um todo ao PNQS-2010, Nível II, além das candidaturas
isoladas das Diretorias de Operação Metropolitana (Nível II), Sudoeste e Norte (Nível III).
Exemplos de patentes desenvolvidas em parceria com empregados
Exemplos de projetos em andamento / Objeto
Tampão Duplo Apoio - Facilita a abertura e diminui os “mancamentos”
dos tampões de FoFo em poços de visita, caixas de inspeção e manobras
de redes de água, esgoto e fiação.
ETA em argamassa armada - Tem por finalidade principal o tratamento
da água para abastecimento publico.
Meio Filtrante com Uso de Manganês e Rejeito Silicoso para
Tratamento de Água - Filtrar manganês das águas de abastecimento.
ETE Móvel - Equipamento de pequeno porte, de fácil operação,
manutenção, mobilidade, manuseio e que proporcionará o tratamento
dos esgotos sanitários, com vazão de 4,6 l/s.
Poço de Visita - Trata-se de poço de visita especial, com degraus,
executado em tubo de concreto com bolsa interna. O objetivo é construir
PVs resistentes, estáveis, estanques.
Selim Cerâmico Cônico - Usado em ligações prediais de esgoto, tem
por finalidade eliminar o uso de adaptadores.
1. Desenvolver, executar a montagem e avaliar, através de testes
operacionais, a performance de um arranjo interno para baú de
moto utilizado pela Equipe de Manutenção em Padrões de
Ligação de Água (MPA);
2. Testar e avaliar a performance de uma ETE com reator de disco
biológico rotativo (DBR)
3. Testar e avaliar a performance de uma bomba anfíbia (opera
tanto dentro, quanto fora da água)
4. Testar e avaliar a performance de um sistema pressurizado de
filtração, que visa remover o excesso de flúor presente em
algumas águas subterrâneas
5. Testar e avaliar tampões de PV em fibra de vidro
6. Avaliar em projetos-piloto a proficiência da implantação de
sistemas informatizados de transmissão de ordens de serviços e
rastreamento de veículos do Sistema de Atendimento Integrado –
SATI
Tabela P2.2
Tabela P2.1
P3 Aspectos Relevantes
(1) O ambiente regulatório da Copasa tem por base um conjunto de leis, decretos, portarias, normas, regulamentos e
regimentos internos da própria Empresa, alguns dos quais apresentados na Tabela P3.1.
Lei Federal no. 11.445/2007 - Regulamenta o setor de Saneamento Básico, no Brasil.
Lei Federal no. 9605/98 - Trata dos crimes e passivos ambientais.
Lei no. 8.666/93- Estabelece normas gerais sobre licitações e contratos administrativos pertinentes a obras e serviços.
CLT / Consolidação das Leis do Trabalho - Regulamenta as relações trabalhistas nos ambientes urbano e rural.
Portaria 518 / Ministério da Saúde - Estabelece procedimentos e responsabilidades relativos ao controle e vigilância da qualidade da água
para consumo humano e seu padrão de potabilidade, e dá outras providências.
Regulamento de Listagem do Novo Mercado - Disciplina os requisitos para negociação de valores mobiliários de companhias abertas em
segmento especial do mercado de ações da Bolsa de Valores, Mercadorias e Futuros (BM&FBOVESPA), denominado Novo Mercado,
estabelecendo regras de listagem diferenciadas para essas Companhias, seus Administradores, Acionista Controlador, Acionistas e membros do
Conselho Fiscal.
Lei Estadual no. 18.309/2009 - Cria a Agência Reguladora de Serviços de Abastecimento de Água e de Esgotamento Sanitário do Estado de
Minas Gerais – ARSAE MG, em conformidade com a Lei Federal 11.445, de 05/01/2007.
Decreto Estadual no. 44.884/2008 - Regulamenta a prestação de serviços públicos de água e esgoto pela Copasa.
Estatuto Social - Define as competências da Companhia no que tange ao abastecimento de água, esgotamento sanitário, limpeza urbana e
manejo de resíduos sólidos.
Código de Conduta Ética - Sistematização de diretrizes éticas que norteiem e guiem a atuação cotidiana da Copasa como empresa cidadã, em
prol da vida, tendo como referência os Decretos Estaduais 43.673, de 04/12/2003, e 43.885, de 04/10/2004, bem como os Objetivos Estratégicos
da Companhia.
Política de Divulgação de Ato ou Fato Relevante e Negociação de Valores Mobiliários de Emissão da Copasa - Estabelece políticas de
divulgação e manutenção de sigilo de atos e fatos relevantes e negociação de Valores Mobiliários de emissão da Companhia e suas
Subsidiárias Integrais.
Tabela P3.1
IV
(2) A Copasa, considerando a abrangência do seu campo de atuação e, consequentemente, as necessidades e
expectativas da sociedade quanto ao seu Negócio, possui ações, litígios, sanções e outras demandas judiciais em
trâmite, devidamente acompanhadas e tratadas pelo setor jurídico da Companhia, com apoio das diversas unidades
no que tange ao fornecimento de dados e informações técnicas relativas aos processos judiciais e extrajudiciais em
curso. A partir de 2004, o aprimoramento dessa prática resultou na capacitação de empregados para atuarem como
prepostos, facilitando e agilizando dessa forma a solução de questões legais, inclusive das socioambientais.
P4 Histórico da Busca da Excelência
Os principais marcos da busca pela excelência são apresentados em Tabela P4.1 e Tabela P4.2.
1993 - Adoção do Sistema de Gestão pela Qualidade
1994 – Implantação do Programa "5S"
1995 – Implantação do Sistema de Padronização dos Procedimentos Gerenciais; Início dos trabalhos do Grupo de Auditores em "5S"
1996 - Estabelecimento de Calendário Hierarquizado de Reuniões
1997 - Realização de Pesquisa de Opinião dos Clientes
1998 – Implantação do Sistema de "Gerenciamento do Prêmio ABES de Qualidade"
1999 - Premiação das unidades de Araxá, Patos de Minas, Iturama e Santa Vitória com o PAQ, Nível I
2000 - Premiação das unidades de Frutal, Fronteira, Campos Gerais, Lavras e Virgolândia com o PNQS, Nível I; Certificação BS EN ISO
9002:1994 do Laboratório Central
2001 - Premiação das unidades de Dores do Indaiá, São Gonçalo do Abaeté, Alfenas, Andradas, Santo Antônio do Grama , Carlos Chagas e
Mendes Pimentel com o PNQS, Nível I, e Patos de Minas, Nível II
2002 - Certificação Norma ISO 9001/2000 da unidade de Araxá; Premiação da unidade de Salinas com o PNQS, Nível I
2003 - Premiação das unidades de Botelhos, Virgem da Lapa e Itaipé com o PNQS, Nível I; premiação do Distrito do Alto Paranaíba no Prêmio
Mineiro de Qualidade, na Faixa Ouro e Troféu Ouro; Recertificação BS EN ISO 9001:2000 - Nova Versão, do Laboratório Metropolitano
2004 - Premiação das unidades de Águas Vermelhas e Joaquim Felício, Nível I; Premiação do Distrito do Médio Paranaíba no Prêmio Mineiro de
Qualidade, na Faixa Ouro e Troféu Ouro
2005 - Premiação do Distrito do Rio Verde e dos Sistemas de Abastecimento de Água de Janaúba e Claro dos Poções, com o PNQS, Nível I, e
do Distrito do Baixo Rio Grande, na Faixa Prata do Prêmio Mineiro de Qualidade
2006 – Implantação do Índice de Desempenho do Sistema de Gestão – IDSG, com avaliações trimestrais; Premiação do Distrito do Médio
Paranaíba, na Faixa Ouro do Prêmio Mineiro de Qualidade; premiação da Superintendência Operacional Sudoeste e do Distrito do Verde
Grande, com o PNQS, no Nível II / Troféu Ouro, e das Superintendências Operacionais de Belo Horizonte e Vale do Aço, no Nível II / Troféu
Prata; Recertificação BS EN ISO 9001:2000, do Laboratório Metropolitano
2007 - Premiação dos Departamentos Operacionais Oeste e Norte, com o PNQS, respectivamente nos Níveis III / Faixa Platina e II / Troféu Ouro
2008 - Participação no PNQS/2008, com a premiação do Departamentos Operacionais Sul e da Região Metropolitana, na faixa Prata – Nível II;
Participação no PNQS/2008, com a premiação dos Departamentos Operacionais Sudeste e Nordeste, na faixa Ouro – Nível II
2009 – Premiação das Diretorias Operacionais Norte e Sudoeste, com o PNQS, no Nível II, Troféu Ouro, e da Diretoria Operacional
Metropolitana, no Nível II / Troféu Prata; recertificação BS EN ISO 9001:2008 - Nova Versão, do Laboratório Metropolitano
2010 - Inscrição da Copasa no PNQS-2010, no Nível II, e das respectivas Diretorias Operacionais Sudoeste e Norte, no Nível III, e
Metropolitana, no Nível II
Tabela P4.1
a
Além dos troféus PAQ, PNQS e PMQ, e da Certificação ISO, recebida pela 1 vez em 2000 pelo Laboratório Regional
da Empresa, em Belo Horizonte, a Copasa obteve uma série de outros prêmios nos últimos sete anos, em
reconhecimento à qualidade de sua gestão, entre os quais:
Ano
Reconhecimento da qualidade da gestão do negócio
Prêmio Furnas Ouro Azul, na categoria Empresa, com o programa Sistema Integrado de Proteção dos Mananciais - SIPAM;
2003
Prêmio ABERJE, na categoria Vídeo de Comunicação Externa, concedido pela Associação Brasileira de Comunicação Empresarial;
Prêmio Forest, concedido pelo Instituto Ambiental Biosfera, de Brasília (DF);
2004
Prêmio Empresa do Ano de Saneamento Ambiental, concedido pela revista Saneamento Ambiental, de São Paulo;
Prêmio Melhor Empresa de Saneamento e Limpeza do País, da revista Balanço Anual-2005, da Gazeta Mercantil e IBMEC SP;
2005
Prêmio Melhores da Isto É Dinheiro, como “Melhor Empresa do País em Serviços de Utilidade Pública”, concedido por Isto É
Dinheiro;
Prêmio WWF Brasil, pelas ações desenvolvidas dentro do programa Sistema Integrado de Proteção dos Mananciais – SIPAM;
2006
Prêmio Ser Humano 2006, da ABRH-MG, pelo Programa de Prevenção e Atendimento ao Sujeito em Relação ao Álcool e às Drogas
Prêmio As Maiores de Minas 2006, concedido pelo jornal Estado de Minas, em parceria com a FIEMG;
Prêmio Melhores da Isto É Dinheiro, como “Melhor Empresa do País em Serviços de Utilidade Pública”, concedido por Isto É
Dinheiro;
IX Prêmio Minas Desenvolvimento Empresarial, Categoria “Empresa Excelência de Minas”, concedido pela revista Mercado
2007
Comum;
Prêmio Excelência Empresarial, concedido pela Revista Conjuntura Econômica, da FGV, como melhor empresa nacional no Setor
de Saneamento, com base na pesquisa “As 500 Maiores Sociedades Anônimas do Brasil”;
Prêmio Valor 1000, concedido pelo jornal Valor Econômico, como melhor empresa de saneamento no Brasil;
I Prêmio Abrasca de Criação de Valor, pela Associação Brasileira das Companhias Abertas, como a melhor empresa do setor de
2008
saneamento e serviços de água e gás. O prêmio considera ações de governança corporativa orientadas para a criação de valor e seu
critério de avaliação é o adotado pela Universidade de Navarra, Espanha, a mesma academia que fornece métodos para a Nasdaq. A
metodologia implica na valorização dos ativos dos acionistas e a consciência na trajetória dos preços dos papéis;
Prêmio Valor 1000, concedido pelo jornal Valor Econômico como “Empresa de Valor 2009”. A escolha teve por base o Anuário Valor
1000, que faz um ranking das 1.000 maiores companhias do país. Além de eleita a “campeã das campeãs”, a Copasa foi escolhida
pela 2º ano consecutivo a melhor empresa do Setor de Água e Saneamento do Brasil;
Prêmio About Voto Popular, com o comercial criado pela agência de publicidade RC Comunicação e estrelado por Matheus
2009
Nachtergaele e Dercy Gonçalves. A propaganda é parte de uma campanha publicitária com outros 10 filmes, através dos quais a
Companhia busca mostrar, de forma bem humorada, a qualidade dos seus serviços. O Prêmio About Voto Popular, realizado desde
1987 pela revista About, especializada em propaganda, é a única entre as competições publicitárias em todo o mundo em que o júri é
formado exclusivamente por consumidores.
Tabela P4.2
V
P5 Organograma
ASSEMBLÉIA GERAL DE ACIONISTAS
CONSELHO FISCAL
CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO
PRE
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
VPR
DMA
GPRE
ATPR
DPPE
SPCA
DVDE
DVCJ
DVIP
SEGE
DVIE
DVST
DVRS
DVEF
DVTB
DVPE
DVCT
DPGE
SPAM
SPGE
SPAL
SPRH
SPIN
SPCM
SPCP
SPFI
DVCO
DVHM
DVLA
DVGE
DVSA
DVBN
DVAI
DVAM
DVAT
DVFI
DVRC
DVDO
DVQA
DVHD
DVEN
DVII
DVPS
DVTI
DVAR
DVCG
DVFC
DVGP
DVRP
DVCA
DVPD
DVLC
DVCR
DVSU
DVFA
DVPT
DVPF
DVEP
DVSR
DVLG
DVRH
DVSG
DVDC
DVTS
DVAE
DVPP
DVSP
DVED
DVSI
DVTP
DVSS
DVTL
DTAJ
DPNT
DVGN
DVRI
DMT
DPMT
SPCN
DVGD
DPG
SPAT
DNT
DPNE
DFI
DPNN
PRJU
OVDR
DGC
DTBP
DVCN
DVVN
SPBH
DVCB
DTLE
SPMT
SPPR
DVMO
DVME
SPLC
AUDI
DVAS
DVEC
DVUT
DVPR
DVLI
DVUP
DVGC
DVNA
DSO
DPCO
DTAV
SPEG
DVAG
DPOE
DPLE
SPSE
DPSE
DPSL
SPAC
DVAP
DVAO
DTAP
DVAL
DTCA
DVCD
SPSO
DVGO
DTAA
DVGS
DTAR
DVGL
DTAM
DVSO
DVDD
DVND
DTBJ
DVNT
DTBV
DTNO
DTPA
DVMA
DVES
DVEO
DTAB
DVEL
DTMP
DVEM
DVOE
DTBG
DVSD
DTER
DVSL
DTRG
DVOD
DTBM
DVMN
DTGA
DTNT
DTCN
DVRM
DVTE
DVOM
DTAS
DVML
DTVA
DVOB
DVOO
DTPB
DVMS
DTMR
DVOL
DTMG
DTMF
DTSO
DTMV
DVRV
DTSF
DTSL
DTRN
DVSV
DTVG
DTOE
SIGLA
CF
CA
PRE
VPR
GPRE
OVDR
SEGE
DVRS
ATPR
DPPE
DVDE
DVIE
DVEF
DVPE
PRJU
DVCJ
DVST
DVTB
DVCT
SPCA
DVIP
DVRC
DVRP
DMA
DPNN
DVCO
DVDO
DVCA
SPAT
DVHM
DVQA
DVPD
DVSR
SPAM
DVLA
DVHD
SPGE
DVGE
DVEN
DGC
SPAL
DVSA
DVII
DVLC
DVLG
DVSP
DVTP
SPRH
RESPONSÁVEL
Conselho Fiscal
Conselho Administ.
Ricardo Simões
Ziza Valadares
Vespasiano Souza
Margarida Ubaldo
Kátia Roque
Luciana Silveira
Cassilda Carvalho
Juarez Panisset
João Henrique
Lídia Cerqueira
Silvana Abreu
Marcos Souza
José Veloso
Adlei Carvalho
Brígida Porto
Celson Alencar
Alessandra Rocha
Henrique Bandeira
Nadma Barbosa
Ricardo Henrique
Sônia Gandra
Carlos Gonçalves
Claudio Dotti
Francisco Palmieri
Maria Cristina Alves
Luiz Barreto
Mário César Horta
Arnaldo Reis
Airis Horta
Vanir Augusto
José Maurício
Célia Rennó
Paulo Emílio
Ronaldo DeLuca
Marcelo Gaio
Ricardo Negri
Paulo Cherem
Gelton Palmieri
Renata Gomes
Patrícia Leão
William Souza
Ana Maria Mateus
Lúcia de Fátima
Antônio João Perdigão
Edison Antônio
Lúcia Aguiar
EMP.
5
9
24
4
3
3
8
2
10
2
7
6
11
12
4
24
12
10
9
3
14
91
11
4
3
6
4
5
10
54
56
27
26
2
13
47
4
4
5
5
3
82
5
51
5
150
73
14
SIGLA
DVBN
DVPS
DVCR
DVRH
DVED
DVSS
SPIN
DVAI
DVTI
DVSU
DVSG
DVSI
DVTL
DFI
SPCM
DVAM
DVAR
DVFA
DVDC
SPCP
DVAT
DVCG
DVPT
SPFI
DVFI
DVFC
DVPF
DVTS
DVRI
DPG
DPGE
DVAG
DVGP
DVEP
DVAE
SPEG
DVAS
DVPR
DVGC
DVPP
SPLC
DVEC
DVLI
DVNA
AUDI
DVUT
DVUP
DNT
Ética
Permanente de Licitação dePObras, Serviços e Materiais
COJE
RESPONSÁVEL
Maria de Lourdes
José Carlos Amarante
Maria Cristina Amorim
Ana Maria Gomes
Maria de Fátima
Alexandre Faria
Heloisa Dias
Fernando César
Becson Salles
Maria Cristina
Marcos Antônio
Alcione Azalin
Luiz Gallo
Paula Vasques
Claudio Gomes
Alessandro Pontes
Ângelo Paiva
Agostinho Miranda
Marcos Otávio
Pacífico Augusto
Ademir Ovídio
Geraldo Calçado
Sílvio Cabral
Valdir Santos
Piér Senesi
Antônio Laia
Suami Cruz
Sandoval Murta
Eduardo Raso
Marcos Teixeira
Luiz Mazeo
Júlio César
Maurício Vieira
Rogério Grandi
Marcus Tulius
Rodrigo Varella
Mauro Miranda
Carlos D’vila
Túlio Monteiro
Paulo Rabello
Eustáquio Schmitz
Judismar Vieira
Maurício Soares
Robson Reis
Reginaldo Resende
Adriana Oliveira
José Geraldo
Márcio Kangussu
Haroldo Alves
Amélia Maria de Fátima
Pacífico Augusto
DTPU
DVQM
DTVP
DTRV
DTSM
DTVS
EMP.
22
28
19
11
22
48
5
37
8
40
32
35
27
5
2
9
29
24
13
2
9
24
25
2
7
18
12
15
4
7
5
4
7
6
1
4
103
22
14
10
2
8
16
16
2
9
8
3
COMIS
6
4
8
SIGLA
DPNE
DVGD
DVND
DVOD
DTAJ
DTBJ
DTBM
DPNT
DVGN
DVNT
DVMN
DTBP
DTBV
DTGA
DTMF
DTSF
DTVG
SPCN
DVCN
DVVN
DMT
DPMT
SPBH
DVCB
DTLE
DTNO
DTNT
DTSO
DTSL
DTOE
SPMT
DTAV
DTPA
DTCN
DTMV
DTRN
SPPR
DVMO
DVMA
DVRM
DVRV
DVSV
SPSE
DVME
DVES
DVTE
DVAP
DPCO
SÕES
RESPONSÁVEL
Sérgio Costa
Marden Barbosa
Paulo Afonso
Márcio Benjamim
Luciana Vieira
Adalberto Pereira
Gerson Liê
Daniel Antunes
Cláudia Madureira
Roberto Botelho
Rômulo Souza
Flávio Lúcio
Eduardo Rigotto
Marco Antônio
Nícia Abreu
Domingos Sávio
Caetano Diogo
João Evaristo
Luiz Carlos
Vladmir Stein
Juarez Amorim
João Andrade
Eneida M.Lima
Ronan César
Rogério M.Abreu
José Luiz
José Fonseca
Túlio Vianna
David Bichara
Élcio Siqueira
Clébio Batista
Sérgio Neves
Vicente Paulo
Marcelo Godinho
Edivaldo Silva
Ronaldo Paulinelli
Délio Fonseca
Glaycon Brito
Vanessa Cruz
Mauro Diniz
Nelson Cunha
Joaquim Paulo
Eugênio Lima
Solange Costa
Fernanda Castro
José Maria
Luiz H.Coelho
Márcio Pereira
EMP.
7
8
30
10
204
170
274
3
10
34
30
128
254
196
128
93
332
2
7
8
3
4
4
226
111
126
111
91
131
115
4
216
295
209
176
99
2
188
38
135
135
121
3
53
7
239
59
1
CICE
Licitação Modalidade Pregões
GADVI
SIGLA
DVAO
DVEO
DVOM
DTAP
DTAB
DTAS
DPLE
DVAL
DVEL
DVML
DTCA
DTMP
DTVA
SPAC
DVCD
DVEM
DVOB
DVQM
DSO
DPOE
DVGO
DVOE
DVOO
DTAA
DTBG
DTPB
DTPU
DPSE
DVGS
DVSD
DVMS
DTAR
DTER
DTMR
DTVP
DPSL
DVGL
DVSL
DVOL
DTAM
DTRG
DTMG
DTRV
DTSM
DTVS
SPSO
DVSO
DVDD
RESPONSÁVEL
Rogério Pires
Carlos Eduardo
Fernando Otávio
Carlos Edésio
Júnia Silveira
Eurípedes Guerra
Valério Gambogi
Antônio Winter
Fernanda Miranda
Luiz Fernando
Albino Júnior
Gildo Batista
Franklin Otávio
Túlio Coelho
Marco Haddad
Aulluz Afonso
Marcio Brant
William Allan
Gelton Palmieri
Roberto Bretas
Eliane Neves
João Batista
Eustáquio Sidnei
Geraldo Magela
Francisco Fraetta
Jairo Carneiro
Fernando Medeiros
Júlio César
Jane Elisa
José Alvim
Manoel Afonso
Adailtadeu Santana
Wilson Milani
Narciso Lanini
Daniel de Lima
Guilherme Frasson
Alceu Gaiga
Simão Pedro
Luis Eduardo
Tales Mota
José Dias
Ricardo Bruno
Marco Aurélio
Vasco Gil
Alvimar Andrade
Jorge Luiz
Dulce Luiza
Patrícia Pirauá
EMP.
6
128
11
383
313
216
2
25
14
23
233
234
279
3
11
15
11
28
3
3
22
20
14
159
226
157
150
2
16
15
16
173
210
191
129
4
22
29
20
197
191
221
320
249
281
2
10
6
Paulo Roberto Cherem
Hegberto Correa Lima
José Eustáquio Souza
10
7
5
VI
1
LIDERANÇA
1.1 Governança Corporativa
a) Revisão de valores e princípios organizacionais
Os valores e os princípios organizacionais promotores da cultura da excelência, que contempla as necessidades das
partes interessadas, são estabelecidos no PE elaborado em 2003 e no Código de Conduta Ética, criado em 2005. Em
2005, o PE foi atualizado em função de diretrizes traçadas pela Direção da Empresa, conforme descrito em 2.1. Em
2007, a decisão foi manter os valores e princípios, inclusive a Visão e a Missão. Na revisão do PE, em 2009/2010,
foram atualizados os valores e princípios organizacionais, apresentados na tabela 1.1.1, visando o fortalecimento da
cultura da excelência empresarial, a criação de valor para as partes interessadas e o desenvolvimento sustentável da
Empresa.
VALORES E PRINCÍPIOS ORGANIZACIONAIS
IV – Princípios, Crenças e Valores:
I – Definição do Negócio:
A atuação da Empresa é pautada por:
Soluções em abastecimento de água, esgotamento sanitário e
Diálogo permanente com o poder concedente;
resíduos sólidos.
Crescimento sustentável;
Responsabilidade socioambiental;
II – Missão:
Preservação dos recursos hídricos;
Prover soluções em abastecimento de água, esgotamento sanitário e
resíduos sólidos, contribuindo para o desenvolvimento sócioAlto nível de Governança Corporativa;
econômico e ambiental.
Atenção aos interesses dos acionistas;
Valorização dos empregados;
III – Visão de Futuro:
Foco na satisfação do cliente;
Ser reconhecida como referencial de excelência empresarial.
Qualidade dos serviços prestados;
Parceria no relacionamento com os fornecedores.
V - Políticas Empresariais:
Gestão Empresarial: Praticar modelo de gestão orientado no PE, com foco na sustentabilidade do negócio;
Gestão Operacional: Atingir a excelência nos sistemas operacionais, compatível com a relação custo-benefício;
Gestão de Empreendimentos: Planejar, executar e gerir os empreendimentos;
Logística e Infra-estrutura Administrativa: Promover soluções em logística e infra-estrutura administrativa;
Gestão de Pessoas: Promover desenvolvimento, bem-estar, saúde, segurança e valorização dos empregados;
Concessões: Manter e ampliar as concessões;
Desenvolvimento Tecnológico: Promover o desenvolvimento tecnológico dos produtos, serviços e processos;
Comunicação Social: Promover a comunicação de forma clara e transparente;
Gestão Comercial: Promover a comercialização de produtos e serviços e aprimorar o relacionamento com os clientes;
Gestão Ambiental: Contribuir para a preservação do meio ambiente;
Auditoria: Identificar a conformidade dos processos e promover ações preventivas e/ou corretivas;
Relacionamento com Investidores: Disseminar as informações, perspectivas e estratégias para o mercado de capitais;
Resíduos Sólidos: Estabelecer estratégias e prover soluções para atuação no mercado de resíduos sólidos;
Tecnologia da Informação: Prover soluções de TI e telecomunicações que atendam às estratégias e processos do negócio;
Novos Negócios: Identificar e avaliar oportunidades para efetivar novos negócios no Brasil e no exterior;
Gestão de Processos Jurídicos: Promover a defesa e a segurança jurídica empresarial;
Gestão Financeira: Gerir os recursos financeiros com foco na expansão e sustentabilidade;
Gestão Contábil: Atribuir qualidade e confiabilidade ao registro dos atos econômicos e financeiros;
Gestão da Responsabilidade Social: Estabelecer, promover e consolidar ações de responsabilidade social.
VI - Código de Conduta Ética
Relacionamentos no Âmbito Interno e Externo da Copasa:
Meio Ambiente: A Copasa tem como compromisso e princípio fundamental o respeito e a preservação do meio ambiente e dos recursos
hídricos, atuando de forma legal, preventiva e educacional, visando a sustentabilidade ambiental, a saúde e a qualidade de vida da população.
Clientes: A Copasa tem como compromisso atender, com excelência, as necessidades de seus clientes, atuando sempre de acordo com a
ética, suas diretrizes estratégicas e institucionais.
Comunidade: As relações com a comunidade são pautadas por princípios éticos, de cidadania, responsabilidade e bem-estar social, sempre
com transparência, postura proativa e respeito aos valores culturais, visando o desenvolvimento sustentável dos negócios da Copasa e das
comunidades.
Acionistas: As relações com os acionistas são regidas por princípios éticos e legais, com comunicação e informações fidedignas, transparentes
e isonômicas, que traduzem a realidade e permitem o acompanhamento do desempenho da Copasa, visando a competitividade, rentabilidade e
segurança financeira do capital.
Imprensa: As relações com a imprensa são pautadas pela ética, confiança, respeito, objetividade, tempestividade e transparência, visando
preservar o prestígio da Empresa, seu conceito e sua imagem junto a clientes, comunidades, governos e mercados.
Fornecedores: As relações com fornecedores de bens e serviços devem ser orientadas por critérios técnicos e profissionais, por princípios
éticos, respeito às leis e às normas vigentes, visando o estrito atendimento às necessidades da organização, sem conceder tratamento
preferencial a quem quer que seja.
Sindicatos: A Copasa mantém com os sindicatos uma relação de respeito, observando os princípios legais e éticos.
Empregados: O relacionamento da Copasa com seus empregados pauta-se pelo respeito e cumprimento da legislação, dos contratos, acordos
coletivos do trabalho e normas internas.
Tabela 1.1.1 - Valores e Princípios Organizacionais.
b) Tratamento das questões éticas nos relacionamentos internos e externos
Desde 2003, fundamentadas em princípios, crenças e valores apresentados no PE da Copasa, as regras de conduta
para os integrantes da administração e para a força de trabalho são estabelecidas no conjunto de Normas e
Procedimentos, na Política de Divulgação de Ato ou Fato Relevante e, mais precisamente, no Código de Conduta
Ética. Essas regras são aplicadas a todos os empregados, estagiários, prestadores de serviço e aqueles que
exercem mandato, ainda que transitoriamente e sem remuneração, por eleição, nomeação, designação, contratação
ou qualquer outra forma de investidura ou vínculo. A conduta de todos aqueles a quem se aplica este Código deve
ser regida pela transparência, honestidade, legalidade, fidelidade ao interesse público, cortesia, sentido de
cooperação e eficiência. Entre os canais de comunicação, disponíveis na Intranet e Internet, aptos a receber
reclamações, denúncias e sugestões da força de trabalho, da sociedade e demais partes interessadas, incluem-se
Fale Conosco, Ouvidoria e Comissão de Ética, além do telefone 115 e agências de atendimento. As violações às
regras de conduta ética acarretam censura a ser aplicada pela Comissão de Ética e, também, podem constituir
1
infrações passíveis de medidas disciplinares, incluindo a rescisão contratual, observadas a legislação e a NP Sistema Disciplinar. Os procedimentos a serem adotados para apuração de fato ou ato que, em princípio, se
apresente contrário à ética, estão definidos no Manual de Procedimentos para Apuração de Denúncias e
Irregularidades.
c) Identificação, classificação e tratamento dos riscos empresariais mais significativos
Conforme descrito em 2.1.c, os riscos empresariais que possam afetar as atividades e o desenvolvimento sustentável
da Empresa são identificados, desde 2003, durante o processo de elaboração e revisão do PE. Nesse processo, são
definidas as políticas e diretrizes e estabelecidos os objetivos estratégicos que, no seu conjunto, contribuem para a
mitigação dos riscos e melhor aproveitamento das potencialidades da empresa, visando ao alcance da visão e ao
cumprimento da missão da empresa. A partir de 2006, durante o processo de abertura de capital da Copasa, houve
um aprimoramento no levantamento dos fatores de risco relacionados aos negócios da Companhia. Assim, esses
fatores foram descritos no prospecto da Oferta Pública Inicial – IPO das ações ordinárias de emissão da Copasa,
subsidiando assim os acionistas potenciais em suas decisões de investimento em ações e ao mesmo tempo
atendendo as exigências da CVM. Tendo em vista que foram realizadas duas ofertas públicas de ações de emissão
da Companhia – o IPO em 2006 e a oferta secundária de ações por parte dos acionistas o Estado de MG e o
Município de BH, foi elaborado um prospecto para cada uma dessas ofertas públicas de ações, conforme prevê a
Instrução CVM 400. A elaboração desses prospectos foi coordenada pela DFI com a participação de diversas
unidades organizacionais da Copasa e com o apoio de consultores externos especializados. Em conjunto com esse
processo a DVRI, com a cooperação do DPPE e de outras unidades organizacionais da Companhia, elaborava até
2009 o documento Informações Anuais – IAN, com informações atualizadas do desempenho operacional financeiro
da Empresa incluindo também a descrição dos fatores de riscos. A partir de 2010, com a mudança da legislação
aplicável, por meio da substituição da Instrução CVM 202/1993 pelas Instruções CVM 480 e 481, a Copasa passou a
elaborar o relatório Formulário de Referência, que é muito mais completo que o IAN, e trouxe como melhoria
informações padronizadas e mais transparência para as partes interessadas. O IAN, assim como o Formulário de
Referência são disponibilizados no site da CVM, da BM&F BOVESPA e no site de Relações com Investidores – RI da
Companhia. Os riscos empresariais também são identificados durante as negociações com prefeitos para renovação
de concessões e assunção de novas concessões. Os principais riscos identificados e sua classificação por tipo estão
apresentados na tabela 1.1.2. O tratamento dos riscos identificados é feito por meio de projetos, programas e
processos definidos a partir da implementação das estratégias previstas no PE, alinhados às políticas e diretrizes
empresariais, apresentadas na tabela 1.1.1.
PRINCIPAIS RISCOS EMPRESARIAIS
Rescisão unilateral dos contratos de concessão; Não renovação dos contratos de concessão; Não atingir as metas de
Expansão de Mercado; Redução do índice de satisfação dos clientes.
Vencimento da vida útil dos sistemas de água e de esgotamento sanitário; Aumento significativo de perdas de água;
Impactos relacionados à seca e à estiagem.
Redução de receita; Aumento de custos; Restrição de recursos financeiros para realização dos investimentos; Elevação
do índice de inadimplência por parte dos órgãos públicos.
Redução da capacidade de produção dos mananciais; Poluição das fontes de produção; Ações do Ministério Público e
órgãos ambientais, devido ao passivo ambiental.
Regulamentação da Lei Federal de Saneamento; Aumento dos custos decorrentes de imposições legais; Indefinição
quanto à atuação da agência reguladora, notadamente no que se refere à tarifa; Gastos para renovação e aquisição de
novas concessões.
Tabela 1.1.2 - Principais riscos empresariais e classificação.
CLASSIFICAÇÃO
Negócio
Operacional
Financeiro
Ambiental
Legal e Econômicofinanceiro
d) Definição, comunicação e implementação das principais decisões
Desde 2005, as principais decisões na Copasa são tomadas, respectivamente, nas reuniões semanais e mensais da
Diretoria Executiva e do Conselho de Administração, previstas no cronograma anual elaborado pelo Gabinete da
Presidência (GPRE), apresentado na tabela 1.2.1. As reuniões ocorrem em conformidade com a prática de gestão
definida no PGP SEGE - Reunião do Conselho de Administração e PGP SEGE - Reunião da Diretoria Executiva. Os
assuntos tratados nas reuniões da Diretoria Executiva baseiam-se em Propostas de Resolução de Diretoria (PRD)
elaboradas pelas unidades demandantes, assinadas pelo respectivo diretor e encaminhadas à SEGE, que elabora as
pautas e prepara o material a ser distribuído, semanalmente, aos diretores. Em relação às reuniões do Conselho de
Administração, tanto as pautas, como o material de discussão, a partir de 2010, são enviados para os Conselheiros
por e-mail, como forma de racionalizar o processo. Internamente, as decisões são comunicadas às partes
interessadas por meio de Comunicados de Resolução de Diretoria (CRD) e do Conselho de Administração (CRC)
disponibilizados pela SEGE na Intranet, com acesso restrito aos diretores, aos chefes de departamento, aos
superintendentes e às unidades diretamente envolvidas com as decisões deliberadas. O GPRE comunica às
unidades, por e-mail, as deliberações que não geraram CRD e CRC permitindo aos Departamentos,
Superintendências e demais unidades gerenciais envolvidas implementarem as ações previstas nas respectivas
decisões.
Numa ação de responsabilidade da DVRI, as atas das reuniões dos Conselhos de Administração e Fiscal são
enviadas à CVM, à BM&F BOVESPA e disponibilizadas no site de Relações com Investidores, da Companhia. Da
mesma forma, quando os assuntos tratados nessas reuniões são considerados relevantes, são elaborados
comunicados ao mercado, também enviados à CVM, à BM&F BOVESPA e divulgados no site. Esses Comunicados
são também enviados via e-mail para as partes interessadas que cadastrados no mailing de relações com
Investidores.
e) Prestação de contas das ações e resultados alcançados
A Copasa realizou a abertura de capital em 2003 e sua Oferta Pública Inicial de ações – IPO em 2006, quando suas
ações passaram a ser negociadas na BM&F BOVESPA, estando sujeita à Lei Federal 6.404/76 - Lei das S/As, à
fiscalização da CVM, e devendo, portanto seguir as Instruções e Deliberações emitidas pela CVM e aplicáveis às
2
Companhias de capital aberto, cabendo destacar a Instrução 202/93, substituída pelas Instruções 480 e 481 em
dezembro de 2009 e Instrução CVM nº. 358/02, prestando informações rotineiras, periódicas e eventuais, como a
divulgação de balanços com parecer de auditores independentes, divulgação de fatos relevantes, atas de Assembléia
Geral de Acionistas, Atas de Reunião do Conselho de Administração e Fiscal, dentre outras. A Copasa presta contas
de suas ações e resultados, conforme tabela 1.1.3.
A Direção da Copasa, anualmente, presta conta de suas ações e resultados, por meio da Assembleia Geral
Ordinária, em cumprimento ao que determina a Lei das S/A e em consonância com a Política de Relacionamento com
Investidores. Trata-se de uma prática corporativa sob responsabilidade do GPRE/SEGE e da equipe da Secretaria
Geral, definida no PGP SEGE - Assembleias Gerais, sendo realizada ordinariamente com frequência anual, dentro
dos 4 (quatro) meses seguintes ao término de cada exercício social e, extraordinariamente, sempre que os interesses
sociais o exigirem, observadas em sua convocação, instalação e deliberação as prescrições legais pertinentes e as
disposições do Estatuto Social da Companhia. O PGP SEGE - Assembleias Gerais detalha a lógica e os padrões de
trabalho de cada etapa da prática, incluindo as unidades da empresa que cooperam na sua execução. Compete à
Assembléia Geral Ordinária aprovar: a) relatório anual da administração, balanço patrimonial e demonstrações
financeiras, relativos ao exercício social anterior; b) destinação do lucro líquido referente ao exercício anterior; c)
programa de investimentos - realizado e a realizar -, nos termos do § 2º, do artigo 196 da Lei Federal 6.404/76; d)
eleição de membros dos Conselhos de Administração e Fiscal da Companhia.
NÍVEIS
FÓRUNS/DESCRIÇÃO

Copasa com
Acionistas

Copasa com o
mercado

FREQÜÊNCIA E
CONTINUIDADE
PARTICIPANTES
Assembléia Geral Ordinária: Aprovação das Contas-Balanço,
decisões sobre distribuição de lucros aos acionistas, alteração
de Capital Social, eleição do CA e do CF.
Diretor Presidente,
Diretores, Acionistas
Anual, desde 1975
APIMEC
Diretor Presidente
Diretor Financeiro
Partes Interessadas
Legalmente, uma reunião anual,
desde 2006. A Copasa planeja
realizar sete eventos no ano de
2010.
Conferência com Acionistas; Desempenho EconômicoFinanceiro da Empresa no trimestre; Plano de Investimentos.

Informações Trimestrais na Bolsa; Informações anuais sobre o
Desempenho da Empresa.
 Reunião do Conselho de Administração - Evolução dos
Copasa com o
orçamentos e metas para o exercício, PE e Programa
Governo do Estado
Plurianual de Investimentos.
Tabela 1.1.3 - Fóruns e Mecanismos de Prestação de Contas.
Mercado Financeiro
(Acionistas e Analistas Diariamente, desde 2006 - com
de Mercado)
disponibilização das informações
no site da Copasa.
BM&F BOVESPA
Conselheiros
Quando necessário, desde 1978
e mensalmente, a partir de 2005.
1.2 Exercício da liderança e Promoção da Cultura da Excelência
a) Exercício da liderança e interação com as partes interessadas
A Direção da Copasa exerce a liderança e interage com as partes interessadas baseada em valores e princípios
organizacionais definidos no PE da Empresa, estruturado em 2003, a partir de um esforço coletivo envolvendo
dirigentes, gerentes, empregados, parceiros, clientes, órgãos afins e outros segmentos representativos da sociedade
civil organizada e comunidades vizinhas. Trata-se de uma prática fundamentada na Estrutura de Governança
Corporativa (Figura 1.2.1), que permite a composição de um sistema de hierarquização de reuniões (Tabela 1.2.1)
cujo objetivo é consolidar a integração dos vários níveis da direção, com vistas à definição das políticas e à
administração dos negócios da Empresa, estabelecidos no Estatuto Social e Regulamentos Internos do CA, CF e DE.
A partir de 2006, com a entrada da Copasa no Novo Mercado, da Bovespa, o exercício da liderança incorporou
práticas de Governança Corporativa compatíveis com esta nova realidade, visando à qualidade da gestão e à
satisfação de empregados, acionistas, investidores, clientes, fornecedores e demais partes interessadas, conforme
apresentado em 1.1.a. e 1.1.e, tendo como referência um conjunto de normas de procedimento, regras de conduta e
regulamentos internos e externos, como apresentado em 1.1.c. Enfim, a direção exerce a liderança adotando uma
postura de descentralização, delegando atribuições e dando autonomia ao corpo gerencial e técnico para a tomada
de decisão, sempre alinhada aos objetivos, políticas e diretrizes do PE. As principais interações estão apresentadas
na tabela 1.2.2.
ASSEMBLÉIA GERAL DE ACIONISTAS
CONSELHO FISCAL
CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO
AUDIT0RIA INTERNA
PRESIDÊNCIA
VICE-PRESIDÊNCIA
DIRETORIA FINANCEIRA E
RELAÇÕES COM
INVESTIDORES
DIRETORIA DE MEIO
AMBIENTE E DE NOVOS
NEGÓCIOS
DIRETORIA DE GETÃO
CORPORATIVA
DIRETORIA DE
PLANEJAMENTO E GESTÃO
DE EMPREENDIMENTOS
DIRETORIA DE OPERAÇÃO
METROPOLITANA
NORTE
SUDOESTE
Fig.1.2.1 - Estrutura de Governança Corporativa
3
UNIDADES / MÊS
Conselho de Administração
(Reuniões mensais)
Conselho Fiscal
(Reuniões mensais)
Diretoria Executiva
(Reuniões semanais)
Sistema de Liderança Corporativa - Calendário de Reuniões - 2010
JAN
FEV
MAR
ABR
MAI
JUN
JUL
AGO
SET
OUT
NOV
DEZ
29
26
26
30
28
25
30
27
24
29
26
17
22
25
19
16
21
18
23
20
17
22
19
10
6, 12,
19 e 26
2, 9,
e 23
2, 9,
16,
23 e 30
6, 13,
20 e 27
4, 11,
18 e 25
1, 8,
15,
22 e 29
6, 13,
20 e 27
3,
10,17
24 e 31
8, 14,
21 e 28
5, 13,
19 e 26
3, 9,16
23 e 30
7,14
e 21
Tabela 1.2.1 - Calendário de Reuniões.
FORMAS DE INTERAÇÃO DA DIREÇÃO COM AS PARTES INTERESSADAS
Pronta comunicação de atos ou fatos relevantes da administração ao mercado, em conformidade com a Política de
Relacionamento com Investidores e cumprimento ao que determina a Lei das S/A, mediante publicação de informações em
Acionistas
jornais, site, correio eletrônico, teleconferências e outros meios apresentados em 1.1.f. Frequência: de acordo com a demanda.
Responsável: DVRI
Contratos de Programa, estabelecidos de acordo com a legislação vigente, contatos pessoais com representantes do poder
Poder
concedente e legislativo municipal e participação em reuniões de Câmaras Municipais, visando estabelecimento de parcerias,
concedente
renovação e obtenção de novas concessões. Freqüência: de acordo com a demanda. Responsável: Diretoria Executiva,
Departamentos, Distritos e unidade de Gestão de Novos Negócios.
Canais de interação disponibilizados aos clientes, tais como site o telefone 115, e-mail, “chat” e Internet, além de agências de
atendimento, por meio dos quais são solicitados os serviços, esclarecidas as dúvidas e recebidas as reclamações. Além disso,
a empresa dispõe de uma Ouvidoria para questões que não tenham sido resolvidas nas instâncias ou unidades diretamente
Clientes
responsáveis. Os canais estão apresentados em 3.2.a Freqüência: de acordo com a demanda. Responsável: SPCA, SPCM,
Distritos Operacionais. Da mesma forma, a Copasa realiza pesquisas bianuais de identificação de necessidades e expectativas
dos clientes, sob responsabilidade da SPCA, conforme descrito em 3.1c.
1) Comunicação de impactos sociais e ambientais de produtos e serviços, e de informações relativas à responsabilidade socioambiental, conforme apresentado em 4.1.b. (Tabela 4.2); 2) Disponibilização de informações sobre a qualidade da água
distribuída, por meio do envio de relatórios mensais para as Gerências Regionais de Saúde e anual para os clientes; a prática
foi refinada em 2005, com a inclusão dos resultados das análises de água nas faturas emitidas pela Copasa, conforme
apresentado em 4.1.b (Tabela 4.3); 3). Realização de palestras para estudantes de escolas públicas e particulares, faculdades,
Sociedade
lideranças municipais, conselhos comunitários e visitas aos processos de tratamento de água e esgoto para a comunidade,
durante a realização do Programa Chuá, conforme apresentado em 4.1.d (Tabela 4.4); Incentivo e promoção do envolvimento
de empregados em atividades voltadas à preservação dos recursos não renováveis e do ecossistema, através da participação
em reuniões dos Comitês de Bacias Hidrográficas, em atividades promovidas pelo SIPAM, CODEMA e Programa Chuá,
conforme descrito em 4.1.d (Tabela 4.4); 4) Apoio a projetos de natureza social e cultural, para o fortalecimento da sociedade e
das comunidades vizinhas, conforme apresentado em 4.2.b (Tabela 4.5).
Aplicação da PCO, para avaliar o grau de satisfação da força de trabalho, identificando necessidades e promovendo o
Empregados
tratamento dos desvios, a fim de assegurar o bem estar de todos, conforme descrito em 6.3.b / 6.3c. Freqüência: Bienal.
Responsável: SPRH
Tabela 1.2.2 - Interação com as partes interessadas.
b) Comunicação dos valores e princípios organizacionais
A prática de comunicação interna e externa sempre foi realizada na Empresa sendo que, a partir de 2003, ocorreram
melhorias na prática com a implantação e aperfeiçoamento da estrutura de informática, a dinamização dos sites da
empresa na internet e intranet, e em 2009 com a utilização de novas ferramentas de comunicação como blog, twitter,
ficker e TV Copasa. O PGP DVIP - Comunicação Interna e Externa detalha a lógica e os padrões de trabalho de cada
etapa da prática, incluindo as unidades da Empresa que cooperam na sua execução.
Os valores e os princípios organizacionais definidos no PE e apresentados na tabela 1.1.1 são comunicados para a
força de trabalho, pela DVIP, por meio da intranet, jornal Gota d’Água e TV Copasa. A comunicação para as demais
partes interessadas é feita por meio do site www.copasa.com.br, boletins e notícias e relatório para a Imprensa incluindo a Secretaria de Comunicação do Governo do Estado. Essas ações são realizadas tendo como referência os
OE Fortalecer a Imagem da Empresa e Elevar a Satisfação dos Clientes, além do Manual de Organização e do
Programa de Comunicação Institucional e Mercadológica da unidade. Na implementação das ações previstas nesta
prática a DVIP conta com o apoio das unidades organizacionais da Copasa. Pode-se ainda citar outras formas de
comunicar os valores e princípios, por meio de cartilhas institucionais e quadros contendo o Mapa Estratégico
afixados nos ambientes de trabalho.
Os gerentes da Copasa, em conformidade com o Manual de Organização das unidades, reforçam a disseminação e
verificam o entendimento dos valores e dos princípios organizacionais de suas equipes por meio de reuniões,
treinamentos, palestras e a disponibilização de material informativo. Esta ação busca assegurar que os processos da
unidade sejam executados de forma coerente com a missão, visão, políticas e código de conduta ética, fortalecendo a
cultura da excelência empresarial. A cada dois anos o entendimento da força de trabalho sobre os valores e
princípios da Copasa é verificado por meio da PCO, descrita em 6.3b, na dimensão Conscientização Organizacional.
c) Avaliação e desenvolvimento das competências necessárias para o exercício da liderança
Em atendimento ao OE Fortalecer a cultura da excelência empresarial, desde 2004 os líderes das unidades da
Empresa são avaliados por meio da PCO, descrita em 6.3b. Nesta pesquisa existem questões específicas que
avaliam as lideranças por meio das seguintes dimensões: Conscientização Organizacional, Processo de
Comunicação; Qualidade e Orientação para a Produtividade; Relações Internas; Formas de Gestão; Variáveis
Motivacionais e Liderança. Essa prática está disseminada em todas as unidades da Empresa.
A avaliação dos líderes também acontece por meio do Índice de Desempenho Gerencial – IDG, instituído em 2006,
que afere o desempenho de cada unidade organizacional no cumprimento das metas do conjunto de indicadores,
propiciando uma efetiva avaliação trimestral das lideranças e a conseqüente Gratificação de Desempenho Gerencial GDG, descrita em 6.1d. Essa prática, sob responsabilidade do DVIE, está disseminada em todas as unidades da
Empresa, referenciada pelo Regulamento da GDG. Com a reformulação desse regulamento em 2009, foram incluídos
novos indicadores de desempenho, como, por exemplo, Gestão das Práticas e Resultados dos Processos – GPRP,
sob responsabilidade da Divisão de Desenvolvimento Empresarial - DVDE, que avalia os gerentes em relação às
4
suas habilidades de gerir e melhorar os processos de suas unidades. Para apoiar o desenvolvimento das
competências dos líderes, desde 2005 a DVED disponibiliza cursos e outros eventos por meio do PEC, descrito em
6.2b. Os cursos realizados são registrados na ficha de treinando e no Portal SAP - Módulo HR. Os líderes da
COPASA são identificados por meio do processo seletivo interno para cargos de confiança, descrito em 6.1b, e as
competências necessárias às funções de liderança, conforme Comunicados da Presidência são: visão sistêmica
organizacional; comprometimento com os objetivos e metas organizacionais; espírito empreendedor e proatividade;
capacidade para estabelecer e prover objetivos; criatividade, inovação e flexibilidade; habilidade para comunicação,
relacionamento interpessoal, negociação, formar, desenvolver e liderar equipes, enfrentar situações de stress,
administrar o tempo e o cumprimento de prazos, propor soluções e lidar com situações novas.
d) Estabelecimento dos principais padrões de trabalho para os processos gerenciais
Os principais padrões de trabalho relativos aos processos gerenciais da Copasa são estabelecidos em conformidade
com a legislação vigente, com os valores e princípios organizacionais apresentados na tabela 1.1.1, com os requisitos
das partes interessadas (7.1a), com a infra-estrutura de Tecnologia da Informação - TI (5.1b) e com o
desenvolvimento tecnológico dos seus processos (7.1.d). Em consonância com o conhecimento acumulado pela
Empresa, esses padrões são definidos nos sistemas corporativos de informação e nos seguintes documentos:
Estatuto Social, regimentos internos, normas de procedimentos, regulamentos, manuais, padrão gerencial de
processo (PGP) e procedimento operacional (POP).
Os sistemas corporativos de informação são desenvolvidos pela SPIN conforme PGPs DVSI - Desenvolvimento de
Soluções Informatizadas, DVSI - Manutenções de Soluções Informatizadas e DVSI - Aquisição de Soluções
Informatizadas, descritos em 5.1a.
Desde 1977, as NPs são estabelecidas, revisadas e controladas sob a coordenação da DVPE. A execução dessa
prática está descrita no PGP DVPE - Elaboração e Revisão dos Documentos de Regulamentação Institucional. A
DVPE acompanha a legislação afeta aos processos da empresa e quando necessário, interage com a PRJU
buscando um melhor entendimento jurídico, para que tenha respaldo legal na atualização das normas. Também
interage com as unidades organizacionais gestoras dos processos, a fim de promover as adequações necessárias. O
aprendizado organizacional vem proporcionando melhorias constantes no processo de gestão do acervo de normas
de procedimento, em consonância com a evolução corporativa, como por exemplo, a utilização do ambiente web para
divulgação das normas.
As unidades da Copasa utilizam, desde 1999, o Sistema de Padronização com a finalidade de criação, revisão,
controle e aplicação dos padrões gerenciais dos processos listados no Manual de Organização da unidade, conforme
definido no PGP DVDE - Padronização na Copasa e PGP DVDE - Orientação para a Padronização. Fazem parte
desse sistema a Política, o Regulamento, o Padrão Gerencial de Processo, o Procedimento Operacional, o Manual de
Treinamento e o controle de documentos externos inerentes ao negócio da organização, tais como: Normas,
Portarias, Leis etc.
A AUDI, por sua vez, tem o objetivo de promover auditoria nos processos e nas práticas de gestão dos negócios da
empresa, em cumprimento à legislação vigente e às metas estabelecidas pelo Conselho de Administração. Atua nas
unidades e processos da Copasa, desde 1975. O processo de auditoria, desde 2006, consiste nas etapas:
Planejamento, Consolidação dos Testes e Análises, resultados e Acompanhamento. Em 2007 a vinculação da AUDI
mudou da Presidência para o Conselho de Administração. Em 2009 as etapas do processo de auditoria interna foram
definidas nos PGPs AUDI - Planejamento dos Trabalhos de Auditoria, AUDI - Consolidação dos Testes e Análises
dos Trabalhos de Auditoria e AUDI - Resultados dos Trabalhos de Auditoria.
Após o levantamento de dados e informações e aplicação de testes a AUDI verifica se os procedimentos e controles
internos estão de acordo com os instrumentos normativos, aderentes às diretrizes estratégicas, adequados,
otimizados e apresentando oportunidades de melhorias para o negócio da empresa. Recomendações são emitidas
baseadas em falhas de controle, irregularidades e/ou ilegalidades, bem como em oportunidades de melhoria
identificadas. No caso das falhas de controle, recomenda a adequação, correção ou adoção de controles e para as
ilegalidades ou irregularidades, a adequação à legislação, a correção das irregularidades e o ressarcimento
patrimonial à empresa, quando devido, com a penalização dos responsáveis. As constatações e recomendações
compõem os Relatórios de Auditoria, que são enviados às unidades organizacionais auditadas para comentários e
estabelecimento do prazo e das providências a serem adotadas para solução das situações identificadas. A AUDI faz
o acompanhamento das recomendações emitidas.
De forma geral, a verificação do cumprimento dos padrões de trabalho das unidades acontece de acordo com os
métodos descritos na tabela 1.2.3. Na ocorrência de controles específicos, estes estão detalhados juntamente com a
descrição da prática neste relatório.
Métodos de Controle
A AUDI busca dados e informações, executa testes e análises, verificando se os procedimentos e controles internos estão
de acordo com a legislação, com as NPs e com as diretrizes estratégicas. Após a auditoria, são emitidas recomendações
para adequação, correção ou adoção de controles no caso de falhas; e para ilegalidades ou irregularidades é
recomendada a adequação à legislação, a correção das irregularidades e o ressarcimento patrimonial à empresa, quando
devido, com a penalização dos responsáveis.
Desde 2006, com a implementação do SAP na empresa, o controle do cumprimento dos padrões relativos aos processos
Sistemas corporativos de Finanças, Logística, Recursos Humanos, Manutenções e Materiais está determinado por esse sistema, com
de informação
verificação automática de seqüências de operações de forma a impedir a continuidade dos registros diante do não
descritos em 5.1a
cumprimento dos padrões. Para os demais processos, a verificação do cumprimento é realizada utilizando outros
sistemas de informação apresentados na tabela 5.1.1.
Tabela 1.2.3 - Métodos de controle de padrões.
Auditorias Internas
Corporativas
e) Melhoria dos processos gerenciais por meio do aprendizado
Desde 2005, trimestralmente, as Superintendências e os Departamentos Operacionais, sob responsabilidade dos
seus gerentes, com apoio de representantes das Divisões e Distritos, elaboravam relatórios contendo as suas
práticas de gestão, segundo os critérios do PNQS Nível I, sendo submetidos à avaliação da DVDE, que emitia um
5
Relatório de Avaliação – RA, apontando as oportunidades de melhoria das práticas de gestão para serem tratadas
pelas unidades. Durante a elaboração do relatório eram realizadas consultas a relatórios de gestão de outras
organizações buscando incorporar boas práticas de gestão aplicáveis à Empresa.
Em 2006, visando atender ao OE Buscar o Permanente Desenvolvimento Empresarial, que foi alterado em 2010 para
Fortalecer a Cultura da Excelência Empresarial, a DVDE revisou a metodologia utilizada e aprimorou a prática
adequando aos requisitos dos critérios 1 a 7 do PNQS nível II, incluindo auto-avaliações trimestrais por meio do
SADGE, que trazia metas trimestrais crescentes, definidas pela direção da Copasa. Essa prática assegurou a busca
pela melhoria contínua no desempenho das práticas de gestão, visto que o IDSG, indicador calculado pelo programa
SADGE, faz parte da cesta de indicadores que compõe a GDG, descrita em 6.1d. Em 2009, foi alterada a forma de
avaliar o IDSG, com a inclusão do índice de alcance de metas dos indicadores do SMDI, apurado para as unidades
da Empresa. A partir de julho de 2009, também foi alterada a freqüência de avaliação do IDSG, que passou de
trimestral para semestral, permitindo um maior tempo para o desenvolvimento dos planos de ação para a melhoria da
gestão.
Em junho de 2009, a DVDE implementou o programa SADGE Unidade, que tem como um dos objetivos estimular as
Divisões e Distritos a buscarem a melhoria dos processos organizacionais através do aprendizado organizacional.
Todas as Divisões e Distritos da Empresa, semestralmente, utilizam o Sistema de Apoio ao Desenvolvimento da
Gestão Empresarial – SADGE Unidade para cadastrarem e/ou atualizarem suas práticas de gestão, de controle e de
aprendizado, bem como seus padrões de trabalho e indicadores, conforme processos listados no Manual de
Organização. A DVDE avalia os relatórios das unidades no sistema e emite um relatório de avaliação, cabendo às
unidades fazerem as ações corretivas necessárias. Os parâmetros de avaliação são fundamentados no MEG, onde
se verifica o enfoque, aplicação, aprendizado e integração das práticas. O sistema ainda prevê a inclusão de pelo
menos uma melhoria/inovação das práticas a cada ano. Após a emissão do relatório de avaliação, a DVDE visita a
maioria das unidades para esclarecimento de dúvidas, orientações e verificações. Ao final do ciclo de avaliação
semestral, o sistema calcula um indicador de desempenho - GPRP (Gestão das Práticas e Resultado dos Processos)
que representa 15% da remuneração variável dos gerentes de Divisão e Distrito (GDG).
Desde 1997, a Copasa vem participando de premiações externas que adotam os critérios de excelência da FNQ com
o objetivo de melhorar suas práticas de gestão, por meio de unidades organizacionais vinculadas às Diretorias
Operacionais, seja no nível local ou de Distrito ou Departamento ou de Diretoria. Durante a elaboração dos Relatórios
de Gestão são observadas as lacunas no atendimento aos requisitos de avaliação. Diante disso, são realizadas
consultas a relatórios de gestão e visitas técnicas a outras organizações premiadas, buscando incorporar boas
práticas de gestão aplicáveis à Empresa.
Em 2006, a Copasa implantou o ERP – Enterprise Resource Planning, com utilização da ferramenta SAP descrita em
5.1a, que incorpora as melhores práticas administrativas para diversos setores da Companhia (Finanças, Logística,
Recursos Humanos, Manutenções e Controladoria) de maneira integrada e padronizada por meio dos scripts dos
principais processos, disponibilizados na Intranet e utilizados por todas as unidades da Empresa.
Como forma de investigação de boas práticas de gestão em outras organizações, a Copasa adota como prática a
criação de Grupos Formais de Trabalho, Comissões e Equipes de Visita Técnica. A metodologia de trabalho e os
resultados desta prática estão apresentados em 7.1d.
1.3 Análise do desempenho da organização
a) Identificação das necessidades de referenciais comparativos
Desde 2003, com a elaboração do PE, objetivando analisar seu desempenho operacional e estratégico, a Copasa
utiliza informações comparativas relativas ao desempenho de outras organizações. Essas informações são
fundamentais para validar as metas e apoiar o processo decisório pelas lideranças.
Os critérios para determinar os resultados mais importantes a serem comparados são:
Os resultados dos indicadores pertencentes ao SMDI, que são equivalentes aos do GRMD em função de possuírem
a mesma base de cálculo;
Os resultados dos indicadores relativos aos critérios de 1 a 7, prescritos no GRMD;
Os resultados de indicadores financeiros e sociais e outros índices relevantes para avaliação da performance dos
processos e checagem dos níveis de atendimento aos requisitos das partes interessadas. Os indicadores sociais
são calculados com dados extraídos dos balanços sociais da Copasa, Sabesp e Sanepar. Não são comparáveis os
resultados dos indicadores do SMDI ou outros relativos a medições particulares, cuja base de cálculo seja
específica da organização. Esses indicadores estão devidamente identificados no critério 8. Os critérios utilizados
para determinar as organizações consideradas referenciais pertinentes são:
Empresas de Capital Aberto do setor de Saneamento brasileiro (Sabesp e Sanepar). Os resultados atualizados
(2009) de posição de liderança e de média são obtidos nos relatórios anuais de sustentabilidade divulgados
(1)
(1)
pelas referidas Empresas. Estes resultados estão identificados no critério 8 como Ref. e Líder ;
Unidades e organizações já premiadas ou certificadas em algum prêmio de qualidade que adote o modelo de
gestão da FNQ, tanto no âmbito regional quanto nacional. Os resultados atualizados (2009) comparáveis
pertinentes são selecionados considerando: a) Similaridade nos processos, organizações que executam
atividades da mesma natureza ou espécie; b) Similaridade no porte, organizações que possuam características
semelhantes de faturamento, quantidade e perfil de clientes, quantidade da força de trabalho, tecnologia e
outras; c) Referência no mercado e/ou setor de atuação, por meio de premiação, publicação em revistas
especializadas, pesquisas de opinião publicadas, ranking de resultados publicados e outros meios similares.
(1)
(1)
Estes resultados estão identificados no critério 8 como Ref. e Líder .
Considerando a dificuldade para obtenção de informações comparativas externas atualizadas e confiáveis, a Copasa
adota principalmente como referenciais pertinentes para comparação as médias truncadas de resultados das
6
organizações reconhecidas no PNQS no ano anterior, obtidos dos RG disponibilizados pela ABES ao final de cada
(2)
(2)
ciclo. Estes resultados estão identificados no critério 8 como Ref. e Líder
b) Avaliação do desempenho operacional e estratégico da organização
Desde 2006 os resultados dos indicadores de desempenho operacionais e estratégicos são apurados pela DVIE,
mensalmente, em todos os níveis organizacionais pertinentes conforme previsto no PGP DVIE - Processamento e
Disponibilização das Informações e divulgados na Intranet para consultas e análise. Cada Diretoria analisa os
indicadores diretamente afetos aos seus processos, considerando o histórico e tendências dos resultados, as metas e
os referenciais comparativos aplicáveis a cada indicador.
A fim de subsidiar a tomada de decisões, agregam-se a esta análise considerações referentes a variáveis do
ambiente interno, tais como recursos humanos, infra-estrutura operacional, observância de padrões, disponibilidade
de insumos e recursos financeiros, dentre outras e, também, as referentes a variáveis do ambiente externo, tais como
legislação e regulação, qualidade e quantidade da água dos mananciais, oportunidade de renovação e assunção de
concessões, situação socioeconômica da região, captação de recursos financeiros, fatores climáticos, custo de
insumos e serviços, oportunidades de convênios com prefeituras e outros órgãos.
Desde 2007 o DPPE apresenta mensalmente à Diretoria Executiva e, mais recentemente, trimestralmente aos
Conselhos de Administração e Fiscal os resultados referentes à expansão de mercado, comportamento de receitas e
despesas e do Programa de Investimentos da Empresa. As informações refletem a convergência dos resultados
operacionais e estratégicos no exercício, possibilitando a análise do impacto da performance dos indicadores no
desempenho geral da Empresa e a redefinição ou ratificação de estratégias.
Em 2010 a prática foi aprimorada com a adoção de mais um instrumento de análise de performance, quando o DPPE
passou a apresentar, bimestralmente, à Diretoria Executiva e ao Conselho de Administração, a evolução dos
resultados dos indicadores estratégicos da Empresa, informação extraída do BSC. A ferramenta, disponibilizada na
Intranet, possibilita analisar o desempenho balanceado da Empresa, em relação às perspectivas definidas para a
avaliação de performance, bem como verificar o atendimento aos objetivos estratégicos por meio do índice de
alcance de metas dos indicadores a eles relacionados.
c) Acompanhamento da implementação das decisões decorrentes da análise do desempenho
Desde 2003 as decisões decorrentes da análise de desempenho descrita em 1.3.b são implementadas nos níveis
pertinentes e acompanhadas pelos gerentes de Distrito e chefes de Departamento ou Superintendência. A evolução
dos resultados traduz o grau de eficácia das ações e é verificada periodicamente pela Diretoria.
Em 2010, com o desenvolvimento do módulo específico do BSC, todas as unidades, até o nível de Divisão/Distrito,
passaram a registrar o planejamento das ações pertinentes, conforme descrito em 2.2b. Cada gerente é responsável
pelo acompanhamento dos respectivos planos, comprometendo-se com a eficiência e eficácia das ações previstas. O
sistema permite a consulta por grau de realização da ação, por responsável, por correlação com indicador, por
unidade organizacional e outras, possibilitando a verificação do impacto das ações nos resultados dos indicadores e a
definição de eventuais ações de correção para assegurar o alcance de resultados esperados ou para se evitar o
reflexo negativo em outros indicadores, também registrados no sistema. A situação dos planos de ação é
disponibilizada aos demais usuários do sistema, que têm acesso às ações planejadas por qualquer unidade, o que
assegura a coerência das ações em áreas afins.
7
2
ESTRATÉGIAS E PLANOS
2.1 Formulação das estratégias
a) Análise do macroambiente, das características do setor e do mercado de atuação da organização
As análises do macroambiente e das características do setor de atuação da Copasa ocorrem, desde 2003, com a
elaboração ou revisão do PE, na fase de análise de cenários, com a participação de dirigentes e gerentes da Copasa,
sob coordenação da SPPC, atual DPPE, com o apoio de consultores externos. O PE passou por diversas
reformulações apresentadas na tabela 2.1.1. Atualmente, sob a responsabilidade da DVPE, conforme o PGP DVPE Atualização de Cenários, Projeção de Tendências e Análise do Ambiente de Negócios, as análises acontecem de
acordo com cronograma estabelecido para a Etapa I do Projeto de Revisão do PE, sendo o seu cumprimento
controlado pelo DPPE. Este trabalho é submetido à Diretoria Executiva, que recomenda sua aprovação ao Conselho
de Administração.
Nessa análise considera-se a Conjuntura Econômica, sua contextualização atual e os comportamentos previstos para
a economia brasileira e de MG por meio de pesquisas na Internet, em livros e revistas especializadas, jornais e
publicações de diversos organismos como Banco Central, Ministério das Cidades, IBGE, entidades de classe do setor
de saneamento, indústria de base, Fundo Monetário Internacional e ONU. As pesquisas são realizadas em fontes
reconhecidas no mercado sobre todos os aspectos que envolvem a construção de cenários e projeção de tendências.
Entre esses cenários, destacamos: político, econômico, social, tecnológico e do setor de saneamento. No ambiente
setorial e organizacional são analisados os seguintes aspectos: mercado e tarifas, legislação e regulação, recurso
hídrico e meio ambiente, recursos financeiros para investimentos. A partir de 2008 as informações obtidas nessas
pesquisas passaram a ser organizadas em um banco de informações específico, possibilitando fácil acesso e
favorecendo assim as análises. À medida que surgem novas fontes de informações, essas são incorporadas ao
referido banco.
b) Análise do ambiente interno da organização
No âmbito corporativo a análise do ambiente interno é realizada simultaneamente à do ambiente externo, utilizando
os procedimentos e controles, descritos em 2.1a. Nesta etapa são identificados os fatores internos que impactam o
cumprimento da missão e a realização da visão de futuro da empresa, sendo estes fatores classificados em forças e
fraquezas. Dentre as forças identificadas na análise do ambiente interno, algumas são consideradas como ativo
intangível, tais como os ganhos de escala e de escopo decorrentes da capilaridade e da dispersão geográfica no
Estado de MG, a qualidade percebida pelos clientes e reputação, o referencial de excelência no setor de saneamento
e, como competências essenciais, foram consideradas a experiência técnica e a atualização tecnológica, resultado do
conhecimento acumulado em quase 50 anos de prestação de serviços. A consolidação dessas informações resulta
no relatório Análise do Ambiente de Negócios, elaborado conforme o PGP DVPE - Atualização de Cenários, Projeção
de Tendências e Análise do Ambiente de Negócio. Na revisão do PE de 2009/2010, a análise para identificação dos
fatores internos foi melhorada com a participação de empregados com experiência em gestão, operação e finanças.
Essa equipe multidisciplinar, utilizando metodologia de trabalho orientada por consultoria externa, propiciou uma
leitura e análise mais abrangentes da empresa.
c) Avaliação das alternativas decorrentes das análises dos ambientes e definição das estratégias
A partir da análise do ambiente externo descrita em 2.1a, e interno, em 2.1b, a equipe responsável pela revisão do
PE propõe o estabelecimento ou atualização do Negócio, da Missão, da Visão, Valores, Políticas e Diretrizes
Organizacionais da Copasa, que são avaliados pela Diretoria Executiva e aprovados pelo Conselho de
Administração. As informações decorrentes das análises dos ambientes são correlacionadas pelo DPPE de forma a
permitir a avaliação do impacto das forças e fraquezas nas ameaças e oportunidades identificadas, utilizando as
matrizes “Cruzamento de oportunidades com pontos fortes e fracos” e “Cruzamento das ameaças com pontos fortes e
fracos”. As variáveis identificadas como ameaças, para as quais a empresa possui fraquezas e não identifica pontos
fortes suficientes que possam afetar as atividades e o desenvolvimento sustentável da empresa, são considerados
riscos empresariais mais significativos conforme apresentado na tabela 1.1.2. Durante o processo de estabelecimento
das estratégias propostas pelo DPPE e validadas pelas diversas unidades organizacionais são definidas políticas e
diretrizes que no seu conjunto contribuem para a mitigação dos riscos e melhor aproveitamento das potencialidades,
visando ao cumprimento da missão e ao alcance da visão de futuro da Empresa.
Neste sentido, destaca-se a Política de Gestão Empresarial, constando em sua primeira diretriz: Estruturar sistema de
gestão focado na melhoria de processos e resultados e no controle dos riscos empresariais. A avaliação do modelo
de negócio é realizada simultaneamente à do ambiente externo descrita em 2.1a, e interno, em 2.1b. Nessa etapa a
equipe responsável pela revisão do PE avalia o modelo de negócio considerando as oportunidades de atuação da
empresa, com novos produtos, serviços ou mercados. Assim, o modelo de negócio da Copasa é avaliado, podendo
levar à inclusão, alteração ou exclusão de produtos/serviços, clientes, insumos, fornecedores, a fim de subsidiar a
definição das estratégias.
Na revisão do PE de 2005 foi definido o OE Criar alternativas de novos negócios para o mercado, o qual foi
conduzido por uma assessoria especial de concessões vinculada à Presidência. Focado na melhoria desse objetivo
foi criado, em 2007, o DPNN para promover as ações, políticas, planos e programas relacionados com a prospecção
e desenvolvimento de novos negócios, com a negociação de concessões, e com as atividades de cooperação, apoio
técnico e desenvolvimento de programas especiais para melhoria e desenvolvimento operacional.
Na revisão do PE, em 2009/2010, foi criada a Política de Novos Negócios tendo como diretrizes: Incrementar a
atuação da Empresa no Brasil e no exterior; Participar de eventos nacionais e internacionais que tenham perspectivas
de novos negócios; Promover a integração das unidades organizacionais envolvidas na viabilização de novos
negócios; e Implementar a modelagem mais adequada para a empresa em cada novo negócio.
8
A participação da empresa em novos negócios ou novas parcerias, após ser analisada pelos especialistas do DPNN,
em conjunto com analistas na área de finanças, planejamento e comercial, dentre outras, é submetida à apreciação
da Diretoria Executiva, que a recomenda para aprovação do Conselho de Administração.
Quanto ao novo negócio “Tratamento e disposição de resíduos sólidos”, foi definida, no PE de 2009/2010, a Política
de Resíduos Sólidos, tendo como diretrizes Conhecer e avaliar o negócio e o mercado de resíduos sólidos; Atuar
individualmente ou em parceria com órgãos e entidades públicas e privadas; e Assegurar sustentabilidade econômica
e ambiental na prestação de serviços de resíduos sólidos. O êxito do modelo do negócio da Empresa é
potencializado pela Política de Gestão Empresarial, cuja orientação é Praticar um modelo de gestão orientado no
planejamento estratégico, com foco na sustentabilidade do negócio. A Copasa estabeleceu o Modelo de Excelência
da Gestão - MEG, proposto pela FNQ, como o modelo de gestão a ser praticado em toda a Empresa por expressar
conceitos reconhecidos internacionalmente que se traduzem em práticas encontradas em organizações consideradas
de “classe mundial”. O Projeto Estratégico PNQS 2010 foi instituído em dezembro/2009 para acelerar a prática do
MEG na Empresa, em perfeito alinhamento com o OE Fortalecer a Cultura de Excelência Empresarial. A estratégia e
os objetivos da Copasa estão apresentados no Mapa Estratégico, figura 2.1.1, redesenhado na revisão do PE
2009/2010 com o objetivo de traduzir e comunicar a estratégia da Empresa, reforçar o crescimento sustentável como
foco principal da gestão, tomando-se como base o fortalecimento da cultura da excelência empresarial.
Figura 2.1.1 - Mapa Estratégico da Copasa.
A tabela 2.1.1 mostra a evolução do PE ao longo dos anos, os participantes em cada período e os documentos
resultantes.
Em 2003, o Planejamento Estratégico 2003-2006 foi elaborado pela SPPC com o apoio de consultoria externa e a participação do corpo
técnico e gerencial da Copasa e de representantes da Sociedade Civil. O trabalho foi referenciado pelo documento “Desafios e Perspectivas
(elaborado por uma comissão formada por Superintendentes e Gerentes da Copasa) e pelos estudos do Governo do Estado de MG”. O
Planejamento Estratégico 2003-2006 definiu o negócio, a visão de futuro, a missão, os objetivos estratégicos e o perfil dos empregados, além
das diretrizes, das políticas e ações estratégicas da Empresa, que foram aprovados pelo Conselho de Administração.
Em 2005, a revisão do Planejamento Estratégico foi elaborada pela ATPR com o apoio de consultoria externa e discussão com algumas
unidades da Empresa e em várias reuniões de Diretoria até sua aprovação pelo Conselho de Administração. O trabalho foi referenciado pela
metodologia do BSC e realizado por meio de entrevistas estruturadas utilizando-se um questionário padrão. As diversas contribuições obtidas
foram registradas e validadas no formulário Consolidação das Entrevistas, o que possibilitou, à Copasa, atualizar a matriz ambiental do seu
negócio, revisar sua missão, visão de futuro, objetivos estratégicos e desenhar seu Mapa Estratégico.
Em 2007, os cenários de crescimento do mercado de atuação da empresa para 2007-2025 foram traçados pelo DPPE segundo três
cenários de desenvolvimento: otimista, pessimista e provável. Para estes cenários foram definidas as ações a serem implementadas para a sua
expansão com o propósito de orientar a tomada de decisão e a alocação de recursos. Posteriormente as estratégias foram desdobradas para
as unidades operacionais definindo metas de curto, médio e longo prazo na área de atuação da Copasa. Análise do ambiente
macroeconômico e do setor de saneamento no Brasil e em MG foi feita pesquisando informações de renda, demografia, saúde etc, em fontes
atualizadas do Banco Mundial, em relatórios de órgãos do Estado de MG, em consultas a livros, revistas e banco de dados atualizados pela
DVPE.
9
Em 2009/2010, o Projeto de Revisão do Planejamento Estratégico foi coordenado pelo DPPE com apoio de sua equipe e de consultoria
externa e a participação do corpo gerencial da Copasa. A proposta de revisão do PE foi amplamente discutida até sua aprovação pelo
Conselho de Administração. Na etapa inicial do projeto foi analisado o ambiente do negócio da Copasa focando as mudanças no cenário
externo e do setor de saneamento, considerando um horizonte de cinco anos. A análise do ambiente do negócio foi melhorada por meio do
cruzamento das oportunidades e ameaças do ambiente externo com os pontos fortes e fracos do ambiente interno da Copasa. O DPPE validou
na Diretoria Executiva a proposta de revisão do negócio, da missão, da visão, dos princípios, crenças e valores da Copasa e preparou um
workshop para discutir e validar a proposta de revisão das políticas e diretrizes empresariais. Em seguida o DPPE elaborou proposta de revisão
dos objetivos estratégicos (OE), do sistema de medição (SMDI) e do mapa estratégico que foram discutidos e validados por 14 grupos de
trabalho formados pela equipe do DPPE, consultores especializados, representantes da Diretoria, especialistas em cada tema, além de
representantes das áreas operacionais.
Tabela 2.1.1 – Histórico do Planejamento Estratégico da Copasa.
2.2 Implementação das estratégias
a) Definição dos indicadores para avaliação da implementação das estratégias
Em 2003, o Sistema de Medição de Desempenho Institucional - SMDI com os indicadores para avaliar a
implementação das estratégias da Copasa foi aprovado pela Diretoria Executiva e pelo Conselho de Administração. O
SMDI foi estruturado e aprovado durante o processo de elaboração do PE e vem sendo revisado a cada ciclo de
planejamento, conforme descrito em 2.1, ou quando é identificada uma oportunidade de melhoria. A partir de 2005, os
indicadores passaram a ser correlacionados e classificados nas perspectivas econômico-financeira, clientes e poder
concedente, processos internos, aprendizado e crescimento, conforme metodologia do BSC, buscando o alinhamento
dos objetivos estratégicos com os diversos interesses e necessidades das partes interessadas. Estes indicadores são
definidos por meio de uma estruturação padrão, explicitando o alinhamento com os objetivos estratégicos, as
fórmulas de cálculo, as fontes dos dados e outros aspectos considerados importantes para facilitar sua compreensão
pelos empregados da Companhia.
Os indicadores estão disponibilizados na Intranet, no ícone Planejamento Estratégico/Gestão Estratégica. Em 2009, o
SMDI foi melhorado com a inclusão de indicadores para medir o desempenho das práticas de renovação de
concessões e para monitorar a gestão das práticas e resultados dos processos das unidades organizacionais da
Empresa. Em decorrência da revisão do PE em 2009/2010, o SMDI foi adequado aos novos objetivos estratégicos e
teve seus indicadores classificados em estratégicos e de processos, o que possibilitou a construção de indicadores
mais abrangentes (indicadores estratégicos), direcionando o foco das análises realizadas, sem perda dos seus
aspectos componentes (indicadores de processos). Nessa revisão foram formados grupos de trabalho compostos por
analistas do DPPE, consultores especializados, representantes da Direção, especialistas em cada tema, além de
representantes das unidades operacionais, que discutiram e validaram o novo SMDI, proporcionando mais
legitimidade aos indicadores.
Também desde 2003, as metas vêm sendo definidas pela Direção da Empresa em função de seus compromissos
com o Governo do Estado relativos à cobertura dos serviços de água e de esgoto, ao tratamento de esgoto e aos
requisitos de outras partes interessadas. São consideradas também, para definição de metas, as diretrizes para o
período, o histórico dos resultados da Empresa, bem como resultados de outras organizações comparáveis conforme
critérios descritos em 1.3a. Para o período de 2006 a 2008, as metas de curto prazo para cada indicador passaram a
ser estabelecidas tendo como referência uma meta única para todas as unidades, calculada pela média dos melhores
desempenhos já obtidos (MMDU). Em 2009, com a instituição de grupo de trabalho específico para análise e revisão
do SMDI, este critério de definição de metas foi aperfeiçoado com a adoção de metas individualizadas para cada
unidade, calculadas em função do melhor desempenho já obtido pela unidade (MDU) em relação à média dos
melhores desempenhos já obtidos por todas as unidades. A melhoria possibilitou a definição de metas mais factíveis,
uma vez que considera as especificidades e o contexto em que cada unidade desenvolve suas atividades. Em casos
específicos, as metas são definidas utilizando-se como referência uma legislação ou regulamentação existente, por
exemplo, a Portaria 518/2004, do Ministério da Saúde, que estabelece procedimentos e responsabilidades para o
controle da vigilância da qualidade da água e impõe padrões de potabilidade da água distribuída à população, e a
legislação ambiental, que impõe parâmetros para o lançamento de efluentes nos cursos d’água. Em outros casos as
metas são estabelecidas em atendimento a programas específicos definidos pela Direção da Empresa, como o
Programa de Combate às Perdas, Programa de Investimentos, Plano de Expansão de Mercado. A escolha do critério
a ser adotado no estabelecimento de metas (legislação, programas específicos ou históricos do indicador) é objeto de
estudo e análise no DPPE, sendo submetido à validação pela Diretoria.
Assim como para os indicadores e para as metas, também desde 2003 as unidades organizacionais planejam
anualmente as ações para implementação das estratégias por meio da identificação de projetos e ações necessárias
para o cumprimento das metas estabelecidas. As ações são traduzidas em empreendimentos que são priorizados
pelas Diretorias e encaminhados ao DPPE para análises do impacto econômico-financeiro, aprovação da Diretoria
Executiva e incorporação ao orçamento empresarial, conforme descrito em 7.3d. Além disso, foi aprovado, pela
Direção Executiva da Empresa, o Plano de Expansão de Mercado para a obtenção de novas concessões de serviços
de abastecimento de água e esgotamento sanitário no Estado de MG, segmentado por prioridades e com alcances
variáveis que vão até 2010, estendido para 2013 na revisão do PE realizada em 2009/2010, atingindo até o ano de
2025 para as concessões consideradas especiais. São as seguintes as ações estratégicas:
1. Prestar serviços de esgotamento sanitário onde a Copasa já opera a concessão de água, em 51 municípios com
mais de 15 mil habitantes.
2. Prestar serviços de abastecimento de água e de esgotamento sanitário em 33 municípios com mais de 15 mil
habitantes.
3. Prestar serviços de esgotamento sanitário onde a Copasa já opera a concessão de água, em 108 municípios com
menos de 15 mil habitantes.
4. Mencionar as demais prioridades de longo prazo
10
A tabela 2.2.1 apresenta as ações e as metas de curto prazo para os principais indicadores do SMDI, e de curto e
longo prazo para os que impactam diretamente na sustentabilidade da empresa e na universalização dos serviços de
saneamento.
PRINCIPAIS INDICADORES DE DESEMPENHO
INDICADORES
SENT
UNIDADE
META 2010
VAME - Valor de Mercado da Empresa
CPSD - Capacidade de Pagamento do Serviço da Dívida
MGEB - Margem EBITDA
GREN - Grau de Endividamento
GREP - Grau de Endividamento em relação ao Patrimônio
Líquido
RSPL - Retorno sobre o Patrimônio Líquido (ROE)
ROFI - Resultado Operacional Financeiro
DOPE - Despesa Operacional
INAD - Inadimplência maior que 90 dias
TIES - Tarifa Integral de Esgoto
VICO - Vida Útil Concessões
ATAG - Atendimento Economias Água
ATES - Atendimento Economias Esgoto
EXMA - Expansão no Mercado de Água
OPCA - Operação das Sedes com Concessão de Água
EXME - Expansão no Mercado de Esgoto
OPCE - Operação das Sedes com Concessão de Esgoto
EVRE - Economias Vincendas Renovadas
RECA - Renovação das Concessões de Água
RECE - Renovação das Concessões de Esgoto
CFAA - Clientes Factíveis de Água
CFAE - Clientes Factíveis de Esgoto
APPA - Atendimento Padrões Potabilidade Água
CRES - Carga Poluente Removida dos Esgotos Coletados
REPI - Realização do Programa de Investimento
IESA - Abrangência de Educação Sanitária e Ambiental
QUAG - Qualidade da Água
FRAN - Frequência de Análise
COAB - Continuidade do Abastecimento
PTES - Percentual de Tratamento de Esgoto
RDBO - Redução de demanda bioquimica de Oxigênio
ASDP - Atendimento de Solicitações de Serviços Depois do
Prazo
ANCR - Água Não Convertida em Receita
LIEM - Índice de Produtividade da Força de Trabalho para os
Sistemas de Água e Esgotos
ABSE - Absentísmo
ICEM - Índice de Capacitação Anual da Força de Trabalho
Tabela 2.2.1 - Principais Indicadores de Desempenho.
↑
↑
↑
↓
R$1,00
Adimensional
%
Adimensional
3.833.708.508
1,70
42
1,00
↓
Adimensional
1,00
↑
↑
↓
↓
↑
↑
↑
↑
↑
↑
↑
↑
↑
↑
↑
↓
↓
↑
↑
↑
↑
↑
↑
↑
↑
↓
%
R$/econ./ano
R$/econ./ano
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
Horas/mil/hab.
%
%
%
%
%
12,00
172,61
169,84
1,07
100
100
99,50
90
3,72
100
9,79
100
100,00
100
100
8,21
6,15
100
42
100
160,26
100,00
100,00
100,00
70,00
60,00
↓
%
5,72
↓
L./lig./dia
210,01
↑
Lig./emp.
474,04
↓
↑
%
H/emp./ano
1,47
48,09
META
2015
AÇÕES
Elevar a margem
EBITDA
47
Atingir a tarifa integral
de esgoto em 100% das
localidades operadas
Aumentar o número de
economias totais
atendidas – água
100
100
99,50
95
Aumentar o número de
economias totais
atendidas – esgoto
100
Operar todas as sedes
com concessão de
água
100
100
100
100
54,90
100
Operar todas as sedes
com concessão de
esgoto
Renovar todas as
concessões de água
Renovar todas as
concessões de esgoto
Aumentar o volume de
esgoto coletado tratado
Reduzir o índice de
perdas de água
181,50
Desde 2003, em função das metas desdobradas conforme descrito em 2.2a e do acompanhamento do resultado dos
indicadores, as lideranças definem os planos, estabelecendo suas ações, os responsáveis e os respectivos
cronogramas, além dos custos, gerando programas como o de Investimentos, o de Educação Corporativa, o de
Perdas, o de Educação Sanitária e Ambiental e outros, amparados pelo Orçamento Empresarial, descrito em 7.3d. Ao
longo dos anos a prática foi refinada pelas diversas unidades organizacionais, com o desenvolvimento de ferramentas
específicas de gerenciamento de planos e de indicadores de desempenho. Em 2010, a elaboração dos planos foi
padronizada na Empresa, por meio do aperfeiçoamento no processo de planejamento estratégico, quando foi
desenvolvido, pelo DPPE, em parceria com a SPIN, um módulo específico no BSC para o desdobramento das ações
estratégicas em planos de ação pelas diversas unidades organizacionais. A partir da análise do Índice de Alcance de
Metas, do histórico do resultado do indicador, de cada um dos seus componentes e da sua contribuição para os
resultados, as unidades organizacionais planejam ações a serem desenvolvidas internamente e com o apoio de
outras unidades. A ferramenta foi concebida com instrumento de controle que consiste as informações, padronizando
ações voltadas aos indicadores e correlacionando-as aos processos afetos a cada unidade. As informações
registradas são disponibilizadas na Intranet, assegurando o acesso aos planos em todos os níveis da organização e o
comprometimento dos gestores com as ações planejadas pelas unidades a eles subordinadas.
b) Alocação dos recursos para assegurar a implementação dos planos de ação
Desde 2003, o DPPE/DVEF, antes SPPG, coordena a elaboração bianual do Orçamento Empresarial, composto pelo
Orçamento Operacional e pelo Programa de Investimentos. O PI é então elaborado com o objetivo de alocar os
recursos financeiros mencionados em 7.3c, para viabilizar a implantação de ações decorrentes do PE nos próximos
exercícios. Conforme cronograma de trabalho previamente definido, a equipe de analistas da unidade analisa
criticamente o PI corrente, visando reunir contribuições das unidades gestoras para o aprimoramento do processo.
Com base em dados das unidades financeira, comercial, contábil e operacional e seguindo a seqüência de atividades
previstas no PGP DVEF - Análise econômico-financeira de projetos e negócios são elaboradas projeções para curto e
médio prazos, voltadas aos resultados econômico-financeiros da Empresa, que vão subsidiar a Diretoria Executiva na
definição das estratégias. O PI passa por diversos níveis de consolidação, ação que envolve diretamente as unidades
operacionais ou seu representante na sede da Empresa, em Belo Horizonte, no sentido de assegurar o alinhamento
11
das ações planejadas com o PE da Empresa e o cumprimento das diretrizes definidas pela Diretoria Executiva (DE),
conforme descrito em 7.3d. O PI é submetido à DE e ao Conselho de Administração, condição para a disponibilização
dos recursos, em cronogramas definidos por cada unidade gestora do PI. A seqüência das atividades de elaboração
do PI é apresentada no PGP DVEF - Elaboração do Programa de Investimentos.
Disponibilizados os recursos para os próximos exercícios, as unidades gestoras acompanham o andamento físico das
obras e empreendimentos e registram no SAP os valores medidos, que são confrontados com as previsões do PI
pela DVEF, por meio de análise diária do registro de medições no SAP, visando à detecção de lançamentos
indevidos ou incoerentes, antes do encerramento contábil de cada mês. Diante de inconsistências nos relatórios, a
unidade gestora responsável é orientada no sentido de providenciar as ações de correção cabíveis, de modo a
possibilitar correta leitura da realização mensal do PI. Informações sobre a situação dos empreendimentos do PI,
fontes de financiamento, distribuição por Diretoria e outras são apresentadas mensalmente à Diretoria Executiva e
trimestralmente aos Conselhos de Administração e Fiscal, com análise do desempenho, o que permite a ratificação
ou o redirecionamento das estratégias, conforme os resultados. A prática foi aprimorada ao longo dos anos, de forma
mais enfática com a inclusão em 2006, no SAP, de módulo específico para o registro de recursos de investimentos.
Em 2009 foi desenvolvido, em parceria com a DVIE, o Programa Orçamentário, ferramenta destinada a controle e
registro do PI. Atualmente em fase de testes na Intranet, com acesso restrito, o sistema disponibilizará a todos os
usuários do PI informações sobre os investimentos, antes centralizadas na DVEF, o que deverá conferir mais
agilidade e assertividade no gerenciamento dos empreendimentos. A realização do PI, analisada por meio da relação
entre valores previstos e realizados, é fator de desempenho estratégico, sendo monitorada por meio do indicador
REPI, apresentado em 8.1.
Os recursos destinados a ações de manutenção e custeio da Empresa são previstos no Orçamento Operacional,
descrito em 7.3.d, e também são objeto de análise de performance mensalmente pela Diretoria Executiva e,
trimestralmente, pelos Conselhos de Administração e Fiscal. Na análise do Orçamento Operacional, além das metas
financeiras, também são analisadas as metas físicas (volume de vendas e unidades atendidas).
c) Comunicação das estratégias, metas e planos de ação
Desde 2003, alinhada à Política de Comunicação Social e suas diretrizes, as estratégias, as metas e os planos de
ação, descritos em 2.2a, são comunicados para a força de trabalho, por meio da distribuição de quadros, livretos e
informativos, encaminhados para cada empregado, além da disponibilização na Intranet, no site da Copasa, sob a
responsabilidade da SPCA. Em 2005, para facilitar ainda mais as buscas e o acesso, as informações relativas ao PE
e ao SMDI foram reunidas de forma organizada e completa em um único ícone na Intranet, denominado Gestão
Estratégica, facilitando o acesso a todos os empregados. A partir de 2009, foi reestruturado o link de acesso,
incluindo a ferramenta baseada no BSC, que permite visualizar as estratégias, os resultados, as metas por unidade e
os planos de ação desenvolvidos para cada indicador do SMDI, ficando essas informações sempre disponíveis para
os empregados e cabendo à DVIE a sua atualização. Além disso, algumas estratégias, metas e ações pertinentes ao
Mercado são comunicadas por meio de site específico e publicações na CVM.
d) Monitoramento da implementação dos planos de ação
Desde 2003, cada unidade organizacional monitora a implementação dos planos de ação com a utilização de
ferramentas específicas, que foram desenvolvidas pelas próprias unidades, de acordo com suas particularidades.
Corporativamente, as informações sobre a situação dos empreendimentos do PI são monitoradas pelas unidade
gestoras representantes das operacionais para planejamento e controle. A partir de 2008, o monitoramento da
realização dos empreendimentos do PI, fontes de financiamento, distribuição por Diretoria, conforme descrito em
2.2c, é apresentado mensalmente à Diretoria Executiva e trimestralmente aos Conselhos de Administração e Fiscal,
pelo DPPE, com análise do desempenho, o que permite a ratificação ou o redirecionamento das estratégias,
conforme os resultados.
12
3
CLIENTES
3.1 Imagem e conhecimento de mercado
a) Segmentação do mercado
Desde sua criação, o mercado de atuação da Copasa, que compreende o Estado de MG, era segmentado em
apenas duas categorias: Residencial e Não-residencial. A partir de 1980, com base no Decreto Federal 82.587, de 06
de novembro de 1978, a segmentação passou a considerar quatro categorias de clientes, a saber: Residencial,
Comercial, Industrial e Pública, sob a coordenação da Área Comercial, hoje denominada SPCM. A partir dessas
mudanças, a Copasa estruturou sua política comercial no Regulamento de Serviços Públicos de Água e Esgotos,
aprovado pela Diretoria em 13/02/1984 que, após várias revisões, está em vigor baseado no Decreto Estadual
44.884/2008, de 01/09/2008, que mantém as mesmas categorias. Desde então, o referido regulamento é aplicado em
todas as unidades operacionais da companhia, alinhado ao OE Expandir o Mercado de Atuação da Empresa, por
meio do SICOM, de forma sistematizada, mediante ingresso de novos clientes e atualização cadastral realizados
pelas unidades descentralizadas responsáveis pelo cadastro nas localidades, permitindo prevenir inconsistências e
eventuais divergências quanto às categorias de uso. As eventuais divergências cadastrais são apontadas em
relatórios de consistência diários, emitidos pela DVFA e unidades comerciais descentralizadas, conforme definido no
PGP DVFA - Desenvolvimento e Manutenção do Cadastro de Clientes. O nível de atendimento da Copasa no seu
mercado de atuação é acompanhado por meio dos indicadores Índice de Atendimento Urbano de Água - ICm05,
Índice de Atendimento Urbano de Esgoto Sanitário - ICm06. Os critérios que definem a segmentação do mercado por
categorias de uso são apresentados na tabela 3.1.1.
SEGMENTO
DESCRIÇÃO
Residencial: Economia ocupada exclusivamente para fim de moradia
Residencial Tarifa Social: com base na Resolução 301, de 30/09/94, da secretaria de Estado de Transportes e Obras Públicas, a
Residencial tarifa social corresponde a um segmento de mercado específico contido na categoria residencial. Destina-se a imóveis com
consumo mensal de até 15 m³ e área construída da(s) sua(s) economia(s) menor ou igual a 44 m² ou, em caso de conjunto
habitacional de baixa renda, desde que a média das áreas construídas das economias seja menor ou igual a 44 m².
Economia ocupada para o exercício de atividade de compra, de venda ou prestação de serviços, ou para o exercício de atividade
Comercial
não classificada nas categorias residencial, industrial ou pública.
Industrial
Economia ocupada para o exercício de atividade classificada como industrial pelo IBGE
Economia ocupada para o exercício de atividade de órgãos da Administração Direta do Poder Público, Autarquias e Fundações.
Pública
São ainda incluídos nesta categoria: hospitais públicos, asilos, orfanatos, albergues e demais instituições de caridade, religiosas,
organizações civis e políticas, entidades de classe e sindicais.
Tabela 3.1.1 – Segmentação do mercado.
Considerando que a Lei Federal 11.445, de 2007, estabelece os serviços públicos de abastecimento de água e de
esgotamento sanitário como essenciais, devendo ser universalizados, a empresa define como clientes-alvo todas as
pessoas físicas e jurídicas do seu mercado de atuação, podendo classificá-los como reais, factíveis ou potenciais,
segundo critério de conexão à rede, e cadastrá-los como contratados, especiais ou normais, segundo o perfil,
conforme apresentado na Tabela 3.1.2. Até 1997, os clientes-alvo eram cadastrados no Sistema Comercial HP07. A
partir de 1998, com a implantação do SICOM, e, com base nos critérios estabelecidos na NP 98-005/1-Cadastro de
Clientes, passaram a ser cadastrados no SICOM, pelas unidades descentralizadas de cadastro, em categorias de uso
e agrupados por critérios de perfil e conexão à rede. Diariamente, o cadastro de clientes é atualizado no SICOM. A
partir de 2004, esta prática foi aprimorada por determinação do CP 09/04, de 23/01/2004, de manter atualizado o
cadastro de todas as economias potenciais e factíveis (totais) de água e esgoto, das cidades operadas pela Copasa.
O controle do cadastro dos clientes-alvo é realizado diretamente no SICOM, pelas unidades comerciais
descentralizadas e pela DVFA, por meio da análise diária dos relatórios: Divergências Cadastrais, Consistências
Cadastrais de Esferas Governamentais e Inconsistências: Cadastro x Tabela Matrículas Master. Em caso de
divergências, são feitas as análises e visitas aos imóveis, quando necessário, sendo tomadas as ações corretivas
pertinentes, conforme definido no PGP DVFA - Desenvolvimento e Manutenção do Cadastro de Clientes. Alinhada ao
OE Expandir o Mercado de Atuação da Empresa, a Copasa utiliza os indicadores EXME e EXMA, apresentados em
8.2, para avaliar, trimestralmente, os níveis de crescimento do seu mercado. O nível de atendimento da Copasa no
seu mercado de atuação é acompanhado por meio dos indicadores Índice de Atendimento Urbano de Água - ICm05,
Índice de Atendimento Urbano de Esgoto Sanitário. Os critérios que definem os clientes-alvo são apresentados na
tabela 3.1.2.
CRITÉRIOS
DESCRIÇÃO
Reais: Clientes que possuem imóveis cujas ligações de água ou esgoto estão conectadas à rede.
Conexão à
Potenciais: Clientes de imóveis situados em logradouros desprovidos de redes de água ou esgoto.
rede
Factíveis: Clientes que possuem imóveis localizados em logradouros dotados de redes de água ou esgoto, os quais não se
encontram conectados a elas.
Contratados: Clientes que possuem contrato de demanda celebrado com a Copasa, podendo ser de água tratada ou de água
bruta.
Perfil
Especial: São clientes que, pelas características de suas atividades, demandam tratamento diferenciado: hospitais, escolas,
órgãos públicos, hotéis, restaurantes, e outros.
Normais: Clientes que não se enquadram nas definições de contratado e especial.
Tabela 3.1.2 - Perfil dos clientes-alvo.
b) Identificação e análise das necessidades e expectativas dos clientes-alvo
As principais necessidades e expectativas dos clientes da Copasa, no que tange a aspectos essenciais dos serviços
de abastecimento de água - como qualidade, quantidade, regularidade e preço – e de esgotamento sanitário – como
preço, coleta e tratamento adequado dos esgotos - são previamente percebidas e tratadas como tal em legislações
o
específicas como a nova Lei de Saneamento Básico, n . 11.445, de 05 de janeiro de 2007, que estabelece diretrizes
nacionais para o saneamento básico; a Portaria 518, de 25 de março de 2004, do Ministério da Saúde; o Código de
Defesa do Consumidor e, mais recentemente, no âmbito estadual, através da ARSAE MG, que tem, entre suas
atribuições, autorizar os reajustes da prestação de serviços de água e esgoto; no Regulamento dos Serviços de Água
13
o
o
e Esgoto, atualizado pelo Decreto Estadual n . 44.884, de 1 de setembro de 2008, bem como no Estatuto Social e no
Código de Conduta Ética da Companhia. Ao cumprir o que determina a lei, a Copasa atende aquilo que se
estabeleceu, previamente, como necessidades e expectativas dos clientes quanto a serviços considerados como
sendo de natureza essencial. De forma corporativa, desde 2004 a Copasa também realiza, a cada dois anos,
Pesquisa de Mercado e Satisfação dos Clientes, sob a responsabilidade da SPCA, com o apoio de Agência de
Publicidade e de Instituto de Pesquisa, com o objetivo de identificar e avaliar as necessidades e o nível de
conhecimento, satisfação e confiança dos clientes em relação aos produtos e serviços da Companhia, de avaliar a
percepção da marca e da reputação da Copasa, e de ampliar e aprofundar o conhecimento do mercado, conforme
prescrito nas Políticas de Comunicação Social e de Gestão Comercial e tendo como referência os OE Elevar a
Satisfação dos Clientes e Fortalecer a Imagem da Copasa. A implementação desta prática vem-se consolidando
desde 1990 e implica, basicamente, em: definição de modelo de pesquisa a ser adotado; definição do universo a ser
pesquisado; contratação de instituto de pesquisa, por meio de agência de publicidade; definição de cronograma de
ações; definição de modelo de questionário; realização de pré-testes; realização da pesquisa de campo; compilação
dos resultados em relatórios e divulgação interna na companhia por meio de reuniões e intranet, conforme
apresentado no PGP SPCA - Pesquisa de Mercado e Satisfação dos Clientes. Da forma como é concebida, a
pesquisa procura identificar as necessidades e expectativas dos clientes da Categoria Residencial - que concentra
89% das ligações de água e 88% das ligações de esgoto da Companhia – quanto à qualidade, quantidade,
regularidade e preço, sendo aplicada nas várias regiões do Estado, recorrendo-se para tanto ao método de
estratificação por Departamentos Operacionais da Empresa (Sudoeste, Nordeste, Norte, Vale do Aço, Oeste, Sul,
Central e Metropolitana), porte de domicílio, gênero, idade, nível de escolaridade e renda familiar. O aprimoramento
dessa prática ocorreu, sucessivamente, em 2004 e 2006, com o desdobramento da pesquisa para as diretorias, e, em
2008, para os departamentos e distritos operacionais. O questionário é direcionado aos clientes atuais, com os
resultados da pesquisa fornecendo dados para compor os indicadores de desempenho Índice de Satisfação dos
Clientes – SACL (ICm02), Índice de Favorabilidade da Imagem da Organização - ICm03 e Índice de Conhecimento
dos Serviços e Produtos - ICm04, apresentados em 8.2. O controle da prática é feito pela SPCA, que acompanha as
ações previstas no cronograma e analisa o relatório de resultados apresentado pelo Instituto de Pesquisa. A Copasa
também identifica as necessidades e expectativas dos clientes reais, potenciais, factíveis e da concorrência por meio
de canais como agências e escritórios locais de atendimento, Agência Virtual, telefone, home-page, e-mail, pesquisas
pós-venda e Ouvidoria, conforme apresentado na tabela 3.1.3. O tratamento das necessidades e expectativas
identificadas dá-se nas unidades responsáveis pelo relacionamento direto com os clientes - como por exemplo
distritos, escritórios locais, agências de atendimento -, devidamente subsidiadas, sempre que necessário, pelas áreas
meio afins, por meio de ações planejadas de acordo com as particularidades da demanda de cada cliente, levando
em consideração os aspectos sociais, políticos, normas e legislação vigente e o Orçamento Operacional e/ou
Programa de Investimentos da Empresa. Com base nas informações obtidas nos canais de relacionamento e,
buscando a melhoria do processo de desenvolvimento de novas políticas comerciais, em 2008 foi implementada a
Política de Adesão para Imóveis Factíveis, que busca recuperar os ex-clientes mediante condições especiais de
parcelamento de débitos e negociação de serviços de ligação de água e/ou esgoto, de religações e de construções
de ramal interno de esgoto, conforme CD DFI 009/08 – Prorrogação da Política de Adesão para Imóveis Factíveis. Já
em relação aos ex-clientes, a identificação de suas necessidades dá-se a partir da abertura, atendimento e análise de
Ordens de Serviço geradas no SICOM, por meio das agências e escritórios de atendimento, por telefone e Agência
Virtual, conforme descrito em 3.2b. No caso específico de mercados potenciais e concorrentes, a prospecção de
oportunidades e a identificação de necessidades de clientes dá-se por meio de pesquisas de opinião direcionadas,
exclusivamente, para cidades não concessionárias, visando a incorporação de novos sistemas pela Copasa. O
método de disseminação e tratamento interno dos resultados apurados difere do método adotado na pesquisa com
clientes reais, com as informações alimentando, sobretudo, os níveis mais estratégicos da corporação, incluindo
Conselhos, Diretoria e as unidades responsáveis por novos negócios e mercados. Realizadas nos moldes do PGP
SPCA - Pesquisa de Mercado e Satisfação dos Clientes. Para os ex-clientes, a empresa gera automaticamente, no
SICOM, as SSs de Vistoria de Imóvel Tamponado, com prazo limite para execução, onde são verificados: a condição
do imóvel (desabitado ou não, demolido); a forma de abastecimento do imóvel (fonte alternativa, outra ligação,
vizinho); se a ligação está violada ou não; os motivos pelos quais não se solicitou a religação do tamponamento. Esta
prática é executada pelos sistemas de todos os distritos da Companhia, com os responsáveis indo a campo negociar
o parcelamento do débito, caso exista, conforme NP 98-001/0 – Financiamento de Serviços e Parcelamento de
Débitos, ou adesão dos ex-clientes à rede de água/esgoto da empresa.
c) Divulgação de marcas e produtos da organização aos clientes e ao mercado
Alinhada aos OEs Fortalecer a Imagem da Copasa e Elevar a Satisfação dos Clientes, e coordenada pelas unidades
da SPCM e da SPCA, a divulgação das marcas e produtos aos clientes e ao mercado foi intensificada, a partir de
2003, por meio de campanhas de mídia PGP DVIP - Publicidade e Marketing; da disseminação de informações e
notícias na imprensa, internet, cartazes e folders PGP DVIP - Comunicação Interna e Externa e PGP DVIP Desenvolvimento de Sites e Publicação no Ambiente WEB; da utilização de placas de sinalização e out-doors para
divulgação de obras e investimentos; da utilização da marca e slogan em documentos e ativos patrimoniais; dos
uniformes; da participação em promoções e eventos PGP DVRP - Promoção e Participação em Eventos; de ações
educativas como o Programa Chuá PGP DVRP - Implementação do Programa Chuá e da Palestra Educação para o
Consumo PGP DVAM - Educação para o Consumo da Água e da distribuição de malas diretas PGP DVAM - Criação,
Confecção e Controle de Malas Diretas. A Copasa também utiliza, mensalmente, as contas de água/esgoto, e,
anualmente, o RQA, para informar os clientes sobre a qualidade da água consumida, reforçando sua imagem e
aumentando o nível de credibilidade e confiança em relação ao produto. O monitoramento do nível de conhecimento
dos serviços e produtos da empresa é feito por meio de acompanhamento do indicador Índice de Conhecimento dos
Serviços e Produtos - ICm04, apresentado em 8.2.
14
d) Avaliação da imagem da organização perante os clientes
Desde 2004, de forma sistematizada, a Copasa avalia a imagem da organização perante os clientes e mercados, por
meio da Pesquisa de Mercado e Satisfação dos Clientes, descrita em 3.1.b e realizada, a cada dois anos, pela SPCA,
tendo em vista os OEs Elevar a Satisfação dos Clientes e Fortalecer a Imagem da Copasa. Para tanto, a pesquisa
avalia os atributos definidos pela Copasa, tais como: 1) Valores e Diretrizes Gerais da Companhia, no que tange à
preocupação com o meio ambiente e à segurança, confiança e credibilidade dos clientes em relação a produtos e
serviços; 2) Prestação de Serviços, no que tange ao atendimento eficaz e eficiente, à competência técnica, à
regularidade do abastecimento e aos canais de comunicação disponibilizados pela empresa; 3) Qualidade da Água
em relação aos padrões definidos na Portaria 518, do Ministério da Saúde. Os resultados apurados são apresentados
à Diretoria Executiva e disponibilizados na intranet, para disseminação e discussão nos vários níveis da organização.
A verificação do cumprimento dos padrões de execução da prática é feita pela SPCA, que acompanha todas as
ações previstas no cronograma e na análise do relatório de resultados apresentado pelo instituto de pesquisa. Os
resultados apurados nesta pesquisa compõem o indicador de desempenho Índice de Favorabilidade da Imagem da
Organização - ICm03.
3.2 Relacionamento com clientes
a) Definição e divulgação dos canais de relacionamento para os clientes
Desde sua criação, a Copasa, sob coordenação das áreas Comercial e de Comunicação Institucional, define os
canais de relacionamento com os clientes, considerando eventuais diferenças de perfis, com base em critérios que
englobam acessibilidade, abrangência e disponibilidade de recursos. Em 1999, numa ação integrada das SPCM,
SPCA e SPAL, foi lançado um manual voltado para a implantação, padronização e dimensionamento das Agências
de Atendimento, com base em critérios como porte das localidades a serem atendidas, volume de demandas
existentes, peculiaridades regionais e disponibilidade de recursos, conforme NP-090/99 - Manual de Padronização de
Agências de Atendimento e atualmente definido no PGP DVAM - Padronização das Agências de Atendimento, com o
objetivo de estabelecer canais eficazes de relacionamento que garantam a satisfação dos clientes. A partir de 2003,
com a elaboração do PE, foi lançado um programa para ampliar e melhorar o relacionamento com os clientes por
meio dos canais apresentados na tabela 3.2.1. Esses canais, são divulgados por meio das contas de água/esgoto –
incluindo a versão em braille, conforme definido no PGP DVAM - Acompanhamento da Emissão da Conta Braille,
destinada aos clientes com deficiência visual; malas diretas; notícias na imprensa PGP DVIP - Comunicação Interna e
Externa e no próprio site da companhia PGP DVIP - Desenvolvimento de Sites e Publicação no Ambiente WEB. O
controle diário da distribuição das contas de água/esgoto e das malas diretas dá-se, respectivamente, por meio do
acompanhamento da execução do calendário de faturamento e de planilhas de controle de estoque, sob a
coordenação da SPCM. Em relação aos canais de relacionamento disponibilizados no site, o controle é de
responsabilidade da DVIP com apoio da SPIN e da SPCM. Os critérios que definem os clientes-alvo são
apresentados na tabela 3.2.1.
CLIENTESALVO
CANAIS
DESCRIÇÃO
Agência de
Atendimento
Site
(www.copasa.com.br)
Referenciada pelo Manual de Padronização específico, o atendimento é feito diretamente nos balcões,
por funcionários especializados.
A incorporação contínua de novas ferramentas tem incrementado o auto-atendimento dos clientes e
permitido até mesmo a realização de pesquisas escolares.
Acesso pelo site – Instituída em 2007, com a tarefa de: receber denúncias acerca de assuntos contábeis e
Ouvidoria
de auditoria; atuar como canal de comunicação direta da sociedade com a Copasa; receber e tratar
reclamações não atendidas, satisfatoriamente, por outros canais da empresa.
Acesso pelo site – Garantia de conforto, segurança e agilidade no encaminhamento de demandas
Agência Virtual
comerciais, pelos clientes. Disponibiliza on line parte dos serviços prestados numa Agência de
Atendimento.
Todos os
clientes
Fale Conosco
Acesso pelo site – Possibilita o encaminhamento de demandas por e-mail.
Pesquisa Pós-Venda
Permite ao cliente avaliar a qualidade da execução de novas ligações de água e esgoto.
Central de Relacionamento com o Cliente – Em razão do porte das localidades e do volume de
demandas por informações e serviços, a empresa pode optar por este tipo de canal de comunicação com
o cliente, como no caso de BH, Contagem e Betim, atendidas por um mesmo Call Center, via telefone 115
PGP DVRC - Relacionamento com o Cliente pelo Call Center.
Telefone
Telefone comercial – Todos os sistemas da Copasa dispõem de um ou mais aparelhos para
atendimento telefônico das demandas dos clientes. Em mais de 200 localidades, o atendimento é feito
pelo telefone “115”, todavia sem caracterizar um Call Center nos moldes do que a empresa mantém na
Capital.
Tabela 3.2.1 – Canais de Relacionamento com os Clientes.
b) Tratamento das solicitações, reclamações ou sugestões dos clientes
Até 1997, as solicitações, reclamações e sugestões formais ou informais dos clientes eram tratadas por meio do
Sistema HP07. Em 1998, o HP07 foi subsituído pelo SICOM, que integrou cadastro, faturamento e atendimento ao
cliente, e permitiu um melhor tratamento das solicitações, reclamações e sugestões formais ou informais dos clientes
a partir do recebimento e análise diários de demandas pelos atendentes das agências, escritórios locais, telefones
comerciais e da Central de Relacionamento com o Cliente – 115 PGP DVRC - Relacionamento com o Cliente pelo
Call Center, por meio da geração, se necessário, de Ordens de Serviços (OS) no SICOM, apresentado em 5.1.1.
Para assegurar pronto e eficaz atendimento, é feita uma programação de serviços pelos sistemas, de forma a
obedecer e respeitar as prioridades estabelecidas no SICOM. O controle dessa prática é feito pelo programador de
serviços, encarregado de sistema ou atendente comercial, que analisam, diariamente, o Relatório Sintético de
Serviços Acumulados e a Vencer, emitido no SICOM. Depois de concluído o atendimento, as OS são “baixadas” e o
SICOM é atualizado, ficando disponíveis as informações para as áreas envolvidas. O monitoramento de resultados é
feito pelos indicadores Índice de Reclamações e de Comunicação de Problemas - ICm01 e Atendimento de Serviços
Depois do Prazo – ASDP, em conformidade com o OE Elevar a Satisfação dos Clientes.
15
As demandas recebidas pela empresa por meio dos outros canais citados em 3.2.a, e que não implicam na geração
de OS, são encaminhadas para as áreas pertinentes, para o devido tratamento e resposta aos clientes, por meio de
e-mail, carta-resposta ou ofícios, conforme definido nos PGP DVAM - Respostas às Correspondências de Clientes e
PGP DVAM - Informações de Endereços de Clientes. Esta prática abrange todas as unidades operacionais e canais
disponibilizados pela empresa para receber as demandas dos clientes.
c) Avaliação da satisfação e da insatisfação dos clientes
Desde 2004, a Copasa avalia a satisfação e a insatisfação dos clientes, por meio da aplicação bianual da Pesquisa
de Mercado e Satisfação dos Clientes PGP SPCA - Pesquisa de Mercado e Satisfação de Clientes, sob a
responsabilidade SPCA, com o apoio de Agência de Publicidade e de Instituto de Pesquisa, tendo como referência os
OEs Expandir o Mercado de Atuação da Empresa, Fortalecer a Imagem da Copasa e Elevar a Satisfação dos
Clientes. O aprimoramento dessa prática ocorreu, sucessivamente, em 2004 e 2006, com o desdobramento da
pesquisa para as diretorias, e, em 2008, para os departamentos e distritos operacionais, aumentando dessa forma
seu nível de abrangência. Entre outros aspectos, a pesquisa avalia a satisfação e insatisfação dos clientes quanto
aos serviços de abastecimento de água, regularidade do abastecimento, qualidade da água e preço. A satisfação e
insatisfação dos clientes dos concorrentes são apuradas, em cidades em que a Copasa ainda não é concessionária,
utilizando o PGP acima referido. A avaliação da satisfação e insatisfação dos clientes também ocorre por outros
meios, como, por exemplo, através do Programa de Fidelização desenvolvido no âmbito da DMT, desde 2007, sob a
responsabilidade da DVQM. Trata-se de uma ferramenta utilizada no acompanhamento das transações com clientes
especiais e contratados das categorias industrial e comercial, e implica em visitas pré-agendadas aos clientes, com o
objetivo de estreitar o relacionamento, estabelecer interlocução confiável, identificar dificuldades, pendências e/ou
gargalos de caráter comercial, administrativo ou operacional no contrato em vigor. Nas demais diretorias
operacionais, esse trabalho é realizado pelas unidades comerciais dos respectivos distritos, se necessário com o
apoio e orientação da DVQM.
No que tange ao acompanhamento das transações recentes – aqui entendidas como as novas ligações de água e/ou
esgoto –, a Copasa disponibiliza para os novos clientes, por meio dos Correios ou dos leituristas, as malas diretas
COPASA presente na sua vida e Saiba como identificar o vencimento de sua conta, juntamente com a primeira conta
de água. O objetivo é esclarecer dúvidas e informar o novo cliente sobre assuntos de seu interesse, como número de
economias, volume faturado, data de vencimento e período de leitura, sempre com a finalidade de estabelecer um
bom relacionamento da empresa com ele. Este procedimento abrange todos os sistemas, orientando-se por normas e
diretrizes da SPCM e pelo relatório Clientes com o Primeiro Faturamento, disponibilizado no SICOM a cada ciclo de
faturamento.
A partir de 2005, o acompanhamento das transações com novos clientes foi aprimorado com a disponibilização da
Pesquisa Pós-Venda, aplicada pelos sistemas do interior e pela Central de Relacionamento com o Cliente PGP
DVRC - Pesquisa Pós-Venda, na região metropolitana de BH, após a execução das novas ligações de água e esgoto,
utilizando-se para tanto formulário padronizado (OS) no SICOM. O objetivo da pesquisa é verificar o cumprimento dos
prazos estabelecidos e disponibilizar aos distritos informações que lhes permitam mensurar o desempenho
operacional e a qualidade dos serviços sob a ótica do cliente, tendo como referência os OEs Fortalecer a Imagem da
Copasa e Elevar a Satisfação dos Clientes.
Os resultados da pesquisa são consolidados no SICOM, conforme definido no PGP DVAM - Acompanhamento e
Controle da Pesquisa Pós-Venda, gerando um relatório específico que é encaminhado pela DVAM para as unidades
operacionais analisarem e implementarem ações necessárias para garantir a satisfação dos novos clientes.
Os indicadores de desempenho Tempo Médio de Execução de Ligação de Água - Isp04 e Tempo Médio de Execução
de Ligação de Esgoto Sanitário - Isp06, apresentados em 8.5, são utilizados para a análise da eficiência dos serviços
de execução das ligações de água e/ou esgoto para novos clientes.
16
4
SOCIEDADE
4.1 Responsabilidade Socioambiental
a) Identificação dos aspectos e tratamento dos impactos sociais e ambientais negativos
Na Copasa, desde a década de 90, quando da execução de projetos e da elaboração de Estudos e Relatórios de
Impactos Ambientais de Empreendimentos de Saneamento, os aspectos e impactos sociais e ambientais negativos
de produtos, processos e instalações são identificados pela Superintendência de Meio Ambiente e Recursos Hídricos
(SPAM) e pela Divisão de Licenciamento Ambiental (DVLA), inicialmente com base na Deliberação Normativa DN
01/90, do Copam, sendo o processo aprimorado a cada mudança de deliberação e normatização. Com a instituição
o
da Lei Federal n . 9605/98, que trata dos crimes ambientais, a partir de 2000 este processo ganhou ainda maior
relevância. Hoje, os procedimentos da Copasa nesta área baseiam-se na DN 74 / 2004, do Copam, nos Termos de
Referência dos órgãos do Sistema de Meio Ambiente do Estado de Minas Gerais (Sisema) e em legislações e
deliberações municipais, quando existentes. O trabalho de identificação dos aspectos e tratamento dos impactos
sociais e ambientais negativos faz parte do processo de regularização ambiental dos empreendimentos da Copasa,
tendo sido padronizado, a partir de 2009, nos PGPs: DVLA - Obtenção de Autorização para Perfuração de Poço
Tubular, DVLA - Obtenção de Documento Autorizativo para Intervenção Ambiental, DVLA - Obtenção de Licença
Ambiental, DVLA - Obtenção de Autorização Ambiental de Funcionamento, DVLA - Monitoramento Ambiental de
ETE´s e DVLA - Obtenção de Outorga de Lançamento de Efluentes. Para manutenção da situação de regularização
ambiental, as medidas identificadas e estabelecidas nos estudos e nas licenças ambientais expedidas são cumpridas
e executadas pelas áreas de projeto, meio ambiente, obras e operação, responsáveis pelos empreendimentos, sob
supervisão e orientação da SPAM. Caso ocorram não conformidades, os gerentes da DVLA e da SPAM comunicam
as áreas responsáveis, para a devida adequação, ou atuam junto aos órgãos de fiscalização por meio de consultas,
defesas, propostas de reavaliação de condicionantes, visando à adequação ambiental do empreendimento. A
atividade de acompanhamento e controle do processo de regularização ambiental é feita por meio de planilhas
específicas intituladas Controle de Condicionantes. Nas Diretorias Operacionais, responsáveis pela operação dos
processos, instalações e produtos, a identificação dos aspectos e o tratamento dos impactos sociais e ambientais
negativos teve início em 2001, com o treinamento na metodologia de identificação dos impactos desenvolvida e
ministrada pela antiga Divisão de Proteção de Mananciais (DVPM), com continuidade pela DVLA, conforme
atualmente definido no PGP DVLA - Gestão dos Aspectos Ambientais, aprovado em 2009. Após sua identificação por
um grupo de representantes dos Distritos e Sistemas, coordenados pelos gerentes da unidades, os impactos são
confrontados e direcionados à legislação pertinente. O método utilizado para tratar os aspectos sociais e ambientais é
denominado Plano Anual de Melhoria do Desempenho Ambiental, disseminado nos níveis hierárquicos das Diretorias
Operacionais: Divisões, Distritos e Sistemas. Cabe ressaltar que as ações de gestão ambiental seguem Políticas e
Diretrizes definidas corporativamente no processo de Planejamento Estratégico, descrito em 2.1. Da mesma forma,
desde 2003, atendendo as diretrizes ambientais da Companhia, a SPAM mantém regularizadas as outorgas dos
mananciais utilizados para abastecimento público, conforme definido nos PGPs: DVLA - Obtenção de Outorga para
Intervenções em Recursos Hídricos Federais”, DVLA “Obtenção de Outorga para Intervenções em Recursos Hídricos
Estaduais, DVLA - Cancelamento de Outorga para Intervenções em Recursos Hídricos Federais e Estaduais e DVLA
- Retificação de Outorga para Intervenções em Recursos Hídricos Federais e Estaduais. Os impactos sociais e
ambientais negativos de produtos, processos e instalações são identificados e tratados conforme exemplificado na
tabela 4.1.1.
EXEMPLOS DE ASPECTOS E AÇÕES PARA TRATAMENTO DE IMPACTOS SOCIAIS E AMBIENTAIS
ATIVIDADE
ASPECTO
Captação
Derivação de água
de mananciais
Tratamento
de água
Risco de acidentes
com produtos
químicos
Distribuição
de Água
Perda de água na
distribuição
Coleta de
esgoto
Extravasamento e
refluxo de esgotos
Tratamento
de esgoto
Disposição
inadequada dos
resíduos
IMPACTO
AMBIENTAL
Redução:
vazão do
manancial
Risco de
contaminação
da água e do
solo
Desperdício de
recurso natural
Risco de
contaminação
de solo e
manancial
Risco de
contaminação
da água e do
solo
IMPACTO SOCIAL
TRATAMENTO / CONTROLE
Conflito do uso a
jusante
Obtenção de outorga; monitoramento qualitativo-quantitativo;
Controle de perdas nos sistemas de abastecimento de água;
Desabastecimento
e risco de
contaminação das
pessoas
Identificação dos produtos químicos conforme ABNT; treinamento de empregados; monitoramento da qualidade da água;
Desabastecimento
Equipe de caça vazamento não aflorado, pesquisa de
ligações clandestinas, análises de macro e micromedições;
Odor
desagradável, risco
de contaminação
de pessoas
Acompanhamento de relatórios de atendimento; vistoria
interna e manutenção preventiva de redes coletoras e
interceptoras, identificando e sanando possíveis problemas;
Risco de
contaminação de
pessoas
Destinação do lodo seco para aterros licenciados; adequação
do sistema de disposição das ETEs; acompanhamento dos
relatórios de retirada e disposição do lodo;
Risco de lançamento
Manutenção preventiva e corretiva de ETEs; acompanhamenDegradação
Risco de
emergencial ou
to da eficiência do tratamento, mediante análises laboratoriais
dos corpos
contaminação de
acidental de esgoto
de rotina do efluente; acompanhamento dos resultados das
d’água
pessoas
nos corpos d’água
análises realizadas no corpo receptor (Planilha SUPRAMs).
Tabela 4.1.1 - Exemplos de aspectos e ações para tratamento de impactos sociais e ambientais.
b) Comunicação dos impactos sociais e ambientais à sociedade
Desde a criação da Copasa, sob a responsabilidade da SPCA, a DVIP e a DVRP atuam, diariamente, no sentido de
comunicar à sociedade em geral - incluídas as comunidades vizinhas -, os impactos sociais e ambientais dos
produtos, processos e instalações da Companhia, bem como informações sobre políticas, ações e resultados
relativos à responsabilidade socioambiental, por meio de notícias, boletins operacionais, e-mail, relatórios e outros
documentos distribuídos à imprensa; de campanhas de publicidade, patrocínios e outras ações de marketing; de
17
informações e notícias veiculadas no site, incorporado em 2002 ao conjunto de ferramentas de comunicação
existentes e reestruturado em 2004 para atender à Política de Comunicação Social da companhia; de ações do
Programa de Educação Sanitária e Ambiental e do Programa de Visitas da RMBH; da promoção e participação em
eventos; da utilização dos recursos de novas mídias como twitter e de ações específicas desenvolvidas pelas
unidades da área de gestão ambiental, como palestras, blitz ecológica e atividades do Programa de Proteção de
Mananciais. No caso específico da SPCA, as práticas aqui apresentadas foram revisadas e padronizadas, em 2009,
estando sistematizadas nos seguintes PGPs: DVIP - Comunicação Interna e Externa; DVIP - Desenvolvimento de
Sites e Publicação no Ambiente WEB; DVIP - Publicidade e Marketing; DVRP - Promoção e Participação em Eventos;
DVRP - Implementação do Programa Chuá; DVRP - Implementação do Programa de Visitas. Os trabalhos de
comunicação são analisados nas reuniões mensais da SPCA e, em caso de alguma não conformidade, são
apresentadas propostas de ações às unidades pertinentes, que podem ser incluídas, em caso de necessidade, no
planejamento e orçamento do setor. A realização desse trabalho orienta-se por um conjunto de critérios internos e
externos. Desde 2003, por exemplo, a SPCA segue as diretrizes da Política de Comunicação Social, atualizada em
2010 com a revisão do PE da Companhia, bem como os critérios definidos no seu Programa de Comunicação
Institucional e Mercadológica. Outro importante requisito é específico do período eleitoral, quando a legislação fixa
regras e limites à divulgação de informações pela companhia. Também a disseminação de informações no ambiente
web é regulamentada internamente pela NP 2002-015/1 - Utilização de informações no ambiente web. E a partir de
2006, com a entrada da Copasa no Novo Mercado da Bovespa, a comunicação obedece critérios e procedimentos
estabelecidos pela Política de Divulgação de Ato ou Fato Relevante, para atender às exigências da CVM. Por outro
lado, compete às unidades operacionais e administrativas enviarem à SPCA, para revisão, análise e produção final,
todo material de cunho informativo a ser divulgado. Somente depois de validados pela SPCA, tais conteúdos são
devolvidos às unidades solicitantes, para divulgação. As tabelas 4.1.2 e 4.1.3 apresentam exemplos de
comunicações utilizadas pela Empresa para prestar informações consideradas relevantes à sociedade.
IMPACTOS
Preservação de
recursos hídricos;
Limitação da
disponibilidade dos
recursos hídricos
COMUNICAÇÃO DOS IMPACTOS SOCIAIS E AMBIENTAIS
(1) OBJETIVO
(1) RESPONSÁVEL (2) FREQUÊNCIA
CANAIS / INÍCIO
(2) PÚBLICO-ALVO
(3) CONTROLE
(1) Conscientização sobre a
Palestras para a
importância do uso racional da água,
(1) Empregados designados pelas gerências; (2)
comunidade (1974);
preservação ambiental, proteção e
Conforme planejamento; (3) Atas de reunião, controle
Programa SIPAM (1989);
recuperação da bacia hidrográfica;
Programa Chuá (1992); Blitz (2) Classe estudantil, clubes de
de visitas e ofícios.
Ecológica (2001)
serviço, associações, lideranças e
comunidades em geral.
Conflito de uso
em manancial
outorgado
Órgão Público Gestor
(1) Denuncia; (2) População em
geral.
Desabastecimento
programado
Mídia local (1974); Internet /
Site (2002); E-mail (2002);
Twitter (2009)
(1) Informar sobre cortes de
fornecimento de água, paralisação
de sistemas, obras e serviços de
manutenção de redes; (2)
População em geral
Mídia local (1974)
Transtorno no
Sinalização de segurança
trânsito e geração
(1974)
de resíduos sólidos
(1) Alertar população sobre
iminência de risco em locais de
serviços de manutenção e obras; (2)
População em geral.
(1) Mitigar impactos ambientais e
Campanhas institucionais
possíveis desconfortos inerentes a
(2007); Central 115 (2007);
obras e serviços; (2) População
E-mail (2007); Twitter (2009)
impactada pela obra
Tabela 4.1.2 – Comunicação dos impactos sociais e ambientais.
Grandes obras
(1) SPAM, DVLA; (2) Quando da ocorrência de
conflito; (3) Relatório sobre vazão do manancial.
(1) SPCA/DVIP; Gerentes das unidades; (2) Diário;
(3) Verificação das inserções na mídia local.
(1) Gerente da unidade; encarregado de sistema e
equipes de manutenção; (2) Diário; (3) Verificação
das inserções na mídia local; auditoria do Setor de
Segurança do Trabalho e CIPA; Manual de Identidade
Visual.
(1) SPCA; Gerente da unidade envolvida;
Coordenador da obra; (2) Antes, durante e no final da
obra; (3) Relatórios semanais da empresa contratada.
COMUNICAÇÕES DE INFORMAÇÕES RELATIVAS À RESPONSABILIDADE SOCIOAMBIENTAL
(1) CANAIS (2) CONTEÚDO (3) PÚBLICO ALVO (4) PERIODICIDADE (5) CONTINUIDADE (6) RESPONSÁVEL (7) PADRÃO
(1) Relatório SISÁGUA (2) Informações sobre a qualidade da água (3) Fundação Nacional de Saúde (FUNASA), Órgãos Municipais e Estaduais
de Saúde. (4) Mensalmente (5) 2002 (6) Distritos Operacionais (7) Portaria 518/04, do Ministério da Saúde.
(1) Palestras (2) Desenvolvimento da educação ambiental e apresentação de processos e serviços (3) Comunidades escolares e vizinhas,
entidades de classe, sociedade em geral (4) Conforme planejamento, (5) 1990 (6) SPAM/DVHD, Departamentos, Distritos e Sistemas (7) Ofício
da entidade solicitante
(1) Ofícios (2) Informações sobre o controle pluviométrico dos sistemas (3) IGAM, FEAM, Defesa Civil, Sociedade em geral (4) Indeterminada, de
acordo com a necessidade (5) 2003 (6) DVHD (7) Política de Proteção dos Mananciais / Monitoramento / PGP DVHD - Monitoramento de
Recursos Hídricos
(1) Internet (2) Informações sobre qualidade de água tratada e sistemas operados, como localização, estrutura, funcionamento e ações
ambientais desenvolvidas (3) Sociedade em geral (4) Diária (5) 2005 (6) SPCA / DVIP (7) NP 2002-015/1 – Utilização de informações no
ambiente web - PGP DVIP - Desenvolvimento de Sites e Publicação no Ambiente WEB
(1) Conta de água e esgoto (2) Informações sobre qualidade da água tratada (3) Cliente (4) Mensal (5) 2005 (6) SPCM (7) Portaria 518/04 do
MS, Decreto Federal 5.440/05.
(1) Balanço Social (2) Indicadores sociais internos e externos, ambientais e do corpo funcional, além de informações relevantes quanto ao
exercício da cidadania empresarial (3) Força de trabalho, acionistas e demais partes interessadas, por meio da internet (4) Anual (5) 2004 (6)
Divisão de Relações com Investidores (DVRI) (7) Instruções Normativas da CVM / BOVESPA, Lei 6404/76
(1) Distribuição de mala direta (2) Informar sobre como evitar desperdícios de água, limpar caixa de água, controlar consumo etc (3) Clientes (4)
Diariamente (5) 1998 (6) SPCM / DVAM, DVRC / 115, Agências de Atendimento (7) NP 82-004/1 – Mala Direta.
(1) Relatório de Análises de ETEs e Corpos Receptores (2) Resultados das análises feitas nos afluentes e efluentes das ETEs e corpos
receptores de efluentes. (3) Fundação Estadual do Meio Ambiente - FEAM (4) Semestral (5) 2008 (6) DVLA (7) Legislação ambiental e requisitos
do licenciamento na SUPRAM
Tabela 4.1.3 – Comunicação de informações relativas à Responsabilidade Socioambiental.
18
c) Identificação e análise dos requisitos legais, regulamentares e contratuais
Na Copasa, desde a sua criação, os requisitos legais, regulamentares e contratuais aplicáveis às questões
socioambientais são identificados e analisados a cada processo, de acordo com a legislação vigente, considerando a
pertinência dos assuntos em pauta. Todo o processo ocorre sob a responsabilidade da PRJU, com apoio das
unidades envolvidas com os assuntos específicos (SPAM, SPCM, SPAL etc.), sendo que estas unidades
acompanham, diariamente, por meio de informações oficiais, a legislação vigente e suas modificações. A análise é
feita em conjunto com especialistas das unidades, que verificam se as operações estão em conformidade com a
legislação vigente e indicam as ações necessárias à adequação, buscando atender ao OE Atuar com
Responsabilidade Socioambiental. Quando proposta qualquer questão relacionada ao negócio da Empresa, o
procurador jurídico da PRJU é o responsável por conduzi-la, por delegação de autoridade da alta administração,
atuando nas áreas do Direito (Cível, Ambiental, Trabalhista, Criminal, Tributária, dentre outras), em favor da Copasa.
A análise e o tratamento das questões são realizados em conjunto com as diversas unidades da Empresa (Diretorias,
Departamentos Operacionais, Superintendências, Distritos e Divisões) envolvidas nas eventuais pendências e
sanções relativas ao cumprimento de requisitos legais. Estas unidades dão suporte às questões técnicas,
respondendo a questionamentos internos e externos, formulando relatórios circunstanciados e auxiliando na
elaboração de defesas e outras manifestações (respostas, contra-notificações etc.), que são elaboradas com base
em leis, Normas Técnicas e de Procedimento, diretrizes da Empresa, doutrina e jurisprudência, com o apoio técnico
necessário, buscando maior segurança das informações relativas aos processos judiciais e extrajudiciais. No caso de
sanções recebidas pelas unidades das Diretorias, especialmente os Termos de Ajustamento de Conduta - TAC, estas
enviam as ocorrências à PRJU, que providencia os procedimentos adequados a cada caso, junto aos órgãos e
poderes competentes. Aprimorando a prática, desde 2004 a PRJU capacita empregados das unidades das Diretorias
para atuarem como prepostos, o que facilita e agiliza a solução de questões legais, inclusive das socioambientais.
Visando o gerenciamento e o controle dos processos jurídicos, que até então eram realizados por meio de sistema
interno composto de planilha eletrônica, foi implantado, pela PRJU, a partir de 2006, o Sistema TEDESCO,
alimentado diariamente com informações sobre os processos, inclusive com as ações desenvolvidas pelos prepostos.
O controle também é feito pela Auditoria Externa, representada pelo Tribunal de Contas e pelo Ministério Público.
Para atender ao OE Fortalecer a Imagem da Copasa e a partir da identificação da necessidade de desenvolvimento
dos funcionários, descrita em 6.2, a Copasa disponibilizou, gratuitamente, cursos de pós-graduação ao seu corpo de
advogados e assistentes, visando o aperfeiçoamento e a atualização de conhecimentos. Em fevereiro de 2010, para
aprimorar a identificação dos requisitos legais, a Copasa contratou o Sistema IOB On-line jurídico, para realização de
consultas de legislação, jurisprudência e doutrina. Este sistema é virtual, com atualizações diárias, sendo que a
Copasa disponibilizou cinco acessos para a PRJU e Divisões, realizados mediante login e senha.
d) Seleção e promoção voluntária de ações com vistas ao desenvolvimento sustentável
Desde a década de 90, a Copasa participa de fóruns de discussões (congressos, simpósios, seminários, comitês,
ABES, CREA, COPAM) para a busca de solução dos grandes temas mundiais e a preservação ou recuperação de
ecossistemas, tendo em vista o desenvolvimento de parcerias, a conscientização e o envolvimento das partes
interessadas nas diversas ações promovidas, apresentadas na tabela 4.1.4. Esta atuação visa à minimização do
consumo de recursos renováveis, à conservação de recursos não renováveis e ao desenvolvimento sustentável, em
conformidade com o OE Atuar com Responsabilidade Socioambiental. A partir de 2003, a seleção de ações visando
ao desenvolvimento sustentável dá-se de acordo com as Políticas e Diretrizes definidas e revisadas pela Alta Direção
no processo de PE e aprovadas pelo Conselho de Administração, conforme descrito em 2.1. Desde então, as ações
voltadas para o desenvolvimento sustentável formam um processo dinâmico, promovido sob a responsabilidade das
Diretorias, devidamente subsidiadas pelas contribuições da SPAM, em conjunto com as diversas unidades da
Empresa (Departamentos, Superintendências e Distritos Operacionais) e com os parceiros externos. Estas ações são
executadas e controladas de acordo com Regulamentos Próprios, revisados periodicamente, sendo discutidas em
reuniões específicas para otimizar os recursos necessários.
PRINCIPAIS AÇÕES PARA PRESERVAÇÃO OU RECUPERAÇÃO DE ECOSSISTEMAS E DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL
(1) PROGRAMAS (2) FREQUÊNCIA
(3) OBJETIVO
(1) PRPA (2) Contínua (3) Reduzir
perdas, preservar recursos naturais e
reduzir custos
(1) SIPAM (2) Conforme calendário de
atividades (3) Promover a execução
de ações ambientais voltadas para a
recuperação e preservação das sub
bacias dos mananciais captados para
abastecimento público
FORMAS DE ENVOLVIMENTO /
AÇÕES / PADRÃO
De acordo com publicação de 2003, Programa de Redução
de Perdas de Água no Sistema de Distribuição ajustada ao
PE em sua revisão de 2005; Diretrizes da Política de
Redução de Perdas; Substituição de hidrômetros acima de
10 anos; Priorização na manutenção de redes e ramais
prediais, na retirada de vazamentos em redes de maior
diâmetro, acompanhamento dos volumes macro e
micromedidos e utilização de equipamentos e novas
tecnologias para a descoberta de vazamentos não
aflorados.
De acordo com legislação ambiental, normas internas e
cartilha Copasa: Programa de Proteção de Mananciais,
aprovada pela Diretoria Colegiada em 2003 e revisada em
2007, priorizando a recuperação de mananciais onde é
identificada a maior efetividade das ações propostas pelo
Programa. As ações envolvem palestras e oficinas de
educação ambiental; cercamento de nascentes; construção
de bolsões para captação de águas pluviais, implantação
de fossas em residências rurais e plantio de espécies
nativas para recuperação de áreas de preservação
permanente, conforme definido no PGP DVHD - Proteção
de Mananciais.
(1) PARCEIROS (2) RESPONSÁVEIS
(3) CONTROLE
(1) Divisões de Operação e Manutenção,
Distritos Operacionais (2) SPGE/DVEN (3)
Atas das Reuniões da DVEN com as
Divisões de Operação e Manutenção
(1) Prefeituras, IEF, EMATER , IBAMA,
IMA, Ministério Público, Prefeituras,
ONGs, Proprietários rurais, Comitês de
Bacia
e
Conselho
Municipal
de
Desenvolvimento
Rural
Sustentável;
Divisões de Operação e Manutenção;
Distritos Operacionais (2) SPAM/DVHD (3)
Atas
de
reunião,
planilhas
de
acompanhamento e controle dos planos
de ação
19
(1) Atuação em Comitês de Bacias
Hidrográficas (2) Conforme calendário
pré-estabelecido (3) Gerenciamento
de recursos hídricos nas respectivas
bacias hidrográficas.
Conforme Lei Federal 9.433, de 1997; Promoção
debates; Arbítrio dos conflitos relacionados com o uso
água; Aprovação e acompanhamento da execução
plano de recursos hídricos da bacia; Estabelecimento
mecanismos de cobrança pelo uso da água; Aprovação
planos de aplicação de recursos oriundos da cobrança.
de
da
do
de
de
(1) COPAM e respectivas Unidades
Regionais Colegiadas – URC (2)
Reuniões mensais (3) Gerenciamento
ambiental de empreendimentos do
Estado de Minas Gerais
Reuniões das Câmaras Especializadas, em atendimento
ao Decreto no. 44667 / 2007. A Copasa participa como
representante e/ou suplente da SEDRU nas URCs Velhas,
Paraopeba, Alto São Francisco, Leste de Minas, Sul de
Minas, Norte de Minas, Noroeste de Minas, Zona da Mata e
Jequitinhonha
(1) Usuários, Poder Público Estadual e
Municipal, Sociedade Civil Organizada e a
Copasa que, como usuária, disputa uma
vaga com representantes dos usuários da
bacia (2) Obtida a vaga, o representante
da Copasa é indicado pelos gerentes dos
Departamentos Operacionais, com aval
das Diretorias Operacionais e da DMA (3)
Atas de Reunião.
(1) SEDRU e representantes do Governo
do Estado (2) SPAM e representantes dos
Distritos Operacionais aprovados por DMA
e SEDRU (3) Pautas e atas públicas das
reuniões, disponíveis no site do COPAM.
(1) Programa Chuá de Educação
Regulamento específico de 1992, atualizado em 2008,
Sanitária e Ambiental (2) Contínua (3)
(1) Superintendência de Ensino, Escolas,
incluindo renomeação do projeto como Programa Chuá de
Sensibilizar a comunidade escolar e a
Órgãos Públicos, comunidades vizinhas e
Educação Sanitária e Ambiental. Inclui: palestras
sociedade em geral (2) SPCA/DVRP e
sociedade no sentido de adotarem um
educativas, visitas à ETA / ETE, repasse de informações
Distritos Operacionais (3) Regulamento,
comportamento alinhado com os
institucionais da Copasa sobre produtos e processos, com
preceitos da preservação ambiental e
relatórios mensais de custos e visitas.
foco prioritário nas questões socioambientais.
dos recursos hídricos
(1) CODEMA (2) Contínua; (3) Atuar
(1) Órgãos e entidades ambientais e de
sobre as questões relativas ao meio Atuar em parceria com estes órgãos, em assuntos classe, sindicatos, prefeituras municipais,
ambiente,
contribuindo
para
o referentes à preservação, melhoria e recuperação da polícia ambiental, empresários e entidades
comunitárias (2) Distritos Operacionais (3)
desenvolvimento sustentável e a qualidade ambiental.
qualidade de vida das pessoas.
Atas de Reunião.
(1) CEAM, dentro da Reserva
(1) Superintendência de Ensino, Escolas,
Receber estudantes e pessoas da comunidade, com o
Ambiental da Copasa, no Barreiro, em
Órgãos Públicos, comunidades vizinhas e
objetivo de sensibilizá-los para a proteção das áreas de
BH (2) Permanente (3) Promover
sociedade em geral (2) DVHD (3) Lista de
preservação ambiental. / PGP DVHD - Educação Ambiental
educação ambiental.
presença, relatório anual.
Tabela 4.1.4 - Ações de preservação ou recuperação de ecossistemas e desenvolvimento sustentável.
Além das ações apresentadas na tabela 4.1.4, a Copasa mantém sob sua guarda e responsabilidade 23,2 hectares
de áreas de proteção de mananciais, com o objetivo de garantir a continuidade do abastecimento público com água
de qualidade e também a sobrevivência de espécimes da fauna e flora nativas, algumas das quais em risco de
extinção. A Empresa divulga sua Política Ambiental para segmentos da sociedade por meio da participação em
campanhas e eventos estratégicos como feiras, seminários, congressos e simpósios, além da distribuição de
publicações técnicas e folhetos institucionais. Ainda com o objetivo de preservação dos recursos naturais, realiza
continuamente estudos hidrológicos com a finalidade de identificar e acompanhar as disponibilidades hídricas
superficiais e subterrâneas do Estado de Minas Gerais, subsidiando dessa forma a definição de fontes de produção
dos sistemas de abastecimento de água da companhia e o planejamento de ações preservacionistas na bacia onde é
feita a captação da água.
4.2 Desenvolvimento Social
a) Identificação e análise das necessidades e expectativas da sociedade
Na Copasa, as necessidades e expectativas da sociedade e das comunidades vizinhas às instalações são
identificadas pelas gerências das unidades, que tratam da interação com as partes interessadas. A partir de 2003
essa prática foi intensificada, visando atender ao OE Atuar com Responsabilidade Socioambiental. Desde então, são
utilizadas outras formas de identificação, como pesquisa de necessidades e expectativas dos clientes, conforme
descrito em 3.1.b, e levantamentos dos aspectos e impactos sociais, conforme citados em 4.1.a, visando uma
atuação ética e a geração de produtos e serviços que não causem danos aos usuários, e apoiando a sociedade nas
demandas relacionadas ao seu desenvolvimento. Outra fonte de informação permanente para identificação e análise
das necessidades e expectativas da sociedade e também das comunidades vizinhas é a participação de empregados
da Copasa em comitês, fóruns de discussões e eventos promovidos pela ABES, ABNT, IQM, CREA, CODEMA,
Comitês de Bacia, ONG, Entidades Filantrópicas e Associações de Bairro, entre outros. Da mesma forma, existem
em alguns distritos operacionais equipes de relacionamento com a comunidade que gerenciam e controlam a
identificação e a análise das necessidades e expectativas da sociedade e das comunidades vizinhas, com o apoio de
áreas corporativas como SPCA, PRJU e SPCM, entre outras. As informações obtidas são analisadas pelos gerentes
das unidades nas reuniões do Sistema de Liderança e utilizadas para definição e melhoria da sua atuação social, por
ocasião da realização do planejamento anual, podendo também ser repassadas para outros setores pertinentes da
Companhia, para o devido tratamento. Nos distritos da RMBH, essas atividades estão concentradas nos respectivos
SACs.
b) Direcionamento de esforços para o fortalecimento da sociedade e das comunidades vizinhas
A Copasa, desde a sua criação, executa e apóia projetos sociais voltados para o desenvolvimento setorial, local,
regional e nacional, tendo a comunidade como parceira. Na elaboração do Plano de Ação de 2003 e nas revisões do
PE em 2005, 2007 e 2009/2010, esta parceria foi traduzida no OE Atuar com Responsabilidade Socioambiental e na
Política de Gestão Ambiental. Na última revisão do seu PE, em 2009/2010, a Copasa sinalizou novos esforços
visando o fortalecimento da sociedade e das comunidades vizinhas, ao definir a Política de Gestão da
Responsabilidade Social e suas diretrizes, visando ao crescimento sustentável da Companhia.
Desde 2003, a partir das necessidades e expectativas identificadas no item 4.2.a, nas reuniões do Sistema de
Liderança, os gerentes das unidades da Copasa controlam e direcionam, diariamente, ações e projetos sociais para o
fortalecimento da sociedade e das comunidades vizinhas, incentivando e apoiando os empregados na realização
desses projetos, sendo disponibilizados recursos materiais e humanos, campanhas informativas criadas ou validadas
pela SPCA/DVRP, veículos de apoio, recursos tecnológicos e financeiros, de acordo com as necessidades. O
20
atendimento às solicitações é priorizado pelo gerente da unidade, por meio de análise que considera, dentre outros,
os critérios: bem-estar da coletividade, custo benefício, preservação ambiental e o PE da Empresa. A disseminação
ocorre nas reuniões e por meio dos canais formais de comunicação para os convidados e envolvidos nos projetos. A
Copasa também incentiva o engajamento de sua força de trabalho em atividades de cunho social e cultural, apoiando
e cedendo empregados e estrutura para a formação e apresentação interna e externa de grupos como Coral Copasa,
Contadores de Estórias e Grupo de Teatro Copasa. Anualmente, de forma corporativa, a SPCA publica na Internet e
Intranet o Balanço Social da Companhia. Em datas comemorativas, como o Dia Mundial da Água e o Dia Mundial do
Meio Ambiente, a SPCA/DVRP distribui kits informativos aos Distritos Operacionais, com a finalidade de sensibilizar
as comunidades para valores como preservação ambiental e uso consciente da água, entre outros. Nas tabelas
apresentadas nos itens 4.1.d e 4.2.b destacam-se alguns dos principais projetos implementados pelas unidades da
Copasa, com o envolvimento de parceiros e outras partes interessadas.
ATIVIDADE /
CONTINUIDADE
Projeto
Revitalização da
Bacia do Rio das
Velhas - Meta
2010
(Desde 2004)
Medição
Individualizada
(Lei Est. 17.506,
de 29/05/2008)
Galeria de Arte
(Interna)
(Desde 2000)
Galeria de Arte
(Externa)
(Desde 2001)
Saneamento
Rural
(Desde 1987)
Projetos culturais
e esportivos
(Desde 2003)
Programa
Vale Água
(Desde 2006)
Programa
Solidariedágua
(Desde 2008)
Apadrinhamento
(Desde 2010)
Programa
Confia em 6%
(Desde 2005)
Tarifa Social
(Desde 1994)
PRINCIPAIS PROJETOS SOCIAIS EXECUTADOS OU APOIADOS
EXPECTATIVAS
OBJETIVO
RESPONSÁVEL /
DA SOCIEDADE
FREQÜÊNCIA/ PADRÃO
Convergência de
Elevar a qualidade das águas do Rio das
Governo do Estado,
interesses do
Velhas, enquadrando-as na “Classe II”, a
Copasa, Projeto Manuelzão,
Estado, municípios
mesma adotada para as águas
IMA, Emater / Diária /
localizados na bacia, destinadas ao abastecimento público,
Reuniões mensais dos
sociedade civil
após tratamento convencional, bem como parceiros + planilha de
organizada, órgãos
às atividades de lazer, irrigação de
acompanhamento das
ambientais,
hortaliças e plantas frutíferas, e
ações de cada órgão
população em geral. aqüicultura.
Pagamento pelo
Medir a água utilizada em cada unidade
SPCM/DVDC; Frequência
consumo real de
dos condomínios verticais de acordo com indeterminada, de acordo
água por unidade
o consumo real
com demanda do cliente;
consumidora
Lei Estadual 17.506, de
29/05/2008; CRD 456 06,
18/10/2006.
Espaço cultural para Valorizar os talentos internos
SPCA/DVRP; Diária/Anual;
empregados
PGP DVRP Disponibilização do Espaço
Galeria de Arte Copasa.
Espaço cultural para Revelar novos talentos das artes plásticas SPCA/DVRP; Diária/Anual;
a sociedade,
mineiras, reverenciar artistas já
Licitação; PGP DVRP incluindo vizinhos
consagrados e disponibilizar espaço para Disponibilização do Espaço
exposição de trabalhos sociais via arteGaleria de Arte Copasa.
educação.
Pequenas
Melhorar a qualidade de vida e a saúde
Governo do Estado /
localidades carentes das populações, por meio da implantação SEDRU; SPAT/DVSR;
de infra-estrutura
de sistemas de abastecimento de água,
Diária; Convênios.
sanitária
esgotamento sanitário e tratamento de
resíduos sólidos.
Patrocínios, apoio
Investir no desenvolvimento da sociedade DVRP/DVIP, com apoio de
financeiro, parceria,
e comunidades vizinhas sob influência
outras unidades da
cooperação.
das atividades da Copasa, tendo como
companhia; Diária; PGPs da
objetivo a ética e a responsabilidade
DVRP e DVIP
empresarial e socioambiental
Concessão de
Realizado em BH, incentiva a troca de
SPCM/DVAM; Mensal;
desconto na conta
latas de alumínio e garrafas pet por
PGP DVAM – Implantação
de água/esgoto
desconto na conta de água de imóveis
e Acompanhamento do
localizados em aglomerados dotados de
Programa Vale Água
posto de atendimento da Copasa.
Conscientiza os moradores sobre a
importância da reciclagem e atua no
sentido de reduzir o índice de
inadimplência nas áreas atendidas.
Doações na conta
Arrecadar contribuições voluntárias de
SPCM; Diária; Atestado de
de água para
clientes da Copasa, diretamente nas
Cadastramento da entidade
entidades
faturas de água/esgoto, para quitação de
de assistência social; PGP
filantrópicas
débitos vencidos de entidades
DVDC – Convênio
filantrópicas com a companhia.
Solidariedágua
Apoio financeiro a
Possibilitar aos clientes da Companhia
SPCM/DVDC; Permanente;
entidades
contribuir financeiramente com entidades Diretrizes da SEDESE,
filantrópicas
filantrópicas, mediante doações nas
Convênio de Apadrinha
cadastradas no
faturas de água/esgoto.
mento de Entidade de
Conta com a Gente
Assistência Social e PGP
programa do Gov.
DVDC – Convênio
Estadual
Apadrinhamento
Apoio financeiro
Incentivar empregados a doarem parte do DVRS; Anual; PGP DVRS a entidades
seu Imposto de Renda Devido para o
Implementação do Confia
filantrópicas de
Fundo da Infância e da Adolescência em 6%.
apoio à criança e ao FIA.
adolescente.
Saneamento básico
para populações de
baixa renda
Conceder desconto aos imóveis com área
construída de até 44m2 e consumo de até
15m³ água/mês, contribuindo dessa forma
para a universalização dos serviços na
área de saneamento básico.
SPCM/DVDC; Mensal; CP
061/94, Resolução SETOP
nº 301, publicada no jornal
Minas Gerais de 30/09/94
CONTROLE
Monitoramento mensal da
água em 19 pontos de
amostragem no Rio das
Velhas, para avaliação dos
resultados do Programa.
Acompanhamento de
medição individualizada /
implantações efetivadas
Cumprimento do
regulamento; check-list;
relatório de cada
exposição.
Cumprimento do processo
de licitação e regulamento;
check-list; relatório de cada
exposição.
Cumprir convênios
Planejamento Estratégico;
Lei Rouanet de Incentivo à
Cultura; Lei de Incentivo ao
Esporte
Relatório de Acompanha
mento de Desempenho do
Programa Vale Água, da
DVDC.
Contrato Copasa /
Entidade; Autorização de
Débito.
Acompanhamento
contínuo da DVDC por
meio de planilhas
específicas
Relatório de apuração e
avaliação dos valores
doados e repassados às
entidades beneficiadas;
prestação de contas das
entidades
Histograma de consumo e
faturamento
21
Tabela 4.2.1 - Principais projetos sociais executados ou apoiados.
Dentre outras práticas realizadas, podemos ainda citar a reintegração social de albergados, a publicação de fotos de
pessoas desaparecidas nas faturas de água/esgoto, a subvenção a entidades filantrópicas, as palestras educativas
em escolas etc. Os resultados das avaliações das informações e o acompanhamento das atividades são utilizados
pela Copasa e suas unidades para elaboração do planejamento e orçamento do ano seguinte, com a inclusão de
projetos, obras e/ou serviços que atendam às necessidades da comunidade, buscando a melhoria da qualidade de
vida.
22
5
INFORM AÇÕES E CONHECIMENTO
5.1 Informações da organização
a) Identificação e tratamento das necessidades de informações
A identificação das necessidades de informações para apoiar as operações cotidianas é feita pelas próprias unidades
organizacionais, durante o gerenciamento dos seus processos. As necessidades identificadas são apresentadas
pelos gerentes, desde 1998, à Superintendência de Telecomunicações e de Tecnologia da Informação – SPIN, por
meio de CI ou abertura de Nota de Serviço. Para atendimento a essas demandas, cumprindo a diretriz Buscar a
contínua melhoria no atendimento aos clientes internos de tecnologia da informação, da Política de Tecnologia da
Informação, a SPIN utiliza uma metodologia de desenvolvimento de sistemas referenciada pelos PGPs DVSI Desenvolvimento de Soluções Informatizadas, DVSI - Manutenções de Soluções Informatizadas e DVSI - Aquisição
de Soluções Informatizadas. Os usuários demandantes são contatados e, quando necessário, são promovidas
reuniões com a finalidade de esclarecer dúvidas sobre as reais necessidades e abrangência da solução. A partir da
análise das informações, elabora-se um plano de atendimento com prazo e recursos previstos, além da definição da
tecnologia a ser usada e do estudo de viabilidade. O atendimento pode ser realizado por meio da utilização de uma
solução existente no mercado ou do desenvolvimento interno ou externo (contratação de terceiros) de uma nova
solução.
No plano mais estratégico, desde 2003 o Departamento de Planejamento Estratégico – DPPE, por meio da avaliação
das questões estratégicas e negociais da organização, do monitoramento do macroambiente e do ambiente interno,
também identifica as necessidades de informações das unidades organizacionais para acompanhar o progresso dos
planos de ação e apoiar a tomada de decisões relacionadas ao atendimento aos objetivos estratégicos da Copasa.
Para essa identificação, são consideradas as mudanças na legislação, as oportunidades de utilização de novas
tecnologias, as mudanças de estratégias e a análise dos processos e dos respectivos resultados que são
consolidados e atualizados mensalmente no SMDI, descrito em 2.2.a. Por meio da DVIE, o DPPE mantém uma base
de dados pré-formatada – Armazém de Dados - disponível para atendimento às demandas não rotineiras e para
disponibilização de relatório de alertas antecipados, conforme PGP DVIE - Desenvolvimento e Manutenção do
Sistema de Informação Estratégica.
Com relação aos sistemas informatizados, a SPIN atua na garantia da sua qualidade, atendendo, diariamente,
demandas de inclusão de novas funcionalidades, de adaptações às leis e regulamentações, correção de eventuais
erros e das recomendações de auditorias internas e externas. Há, também, os projetos de redesenvolvimento de
sistemas quando se detecta que seu ciclo de vida está próximo ao fim.
Com base na diretriz Desenvolver um planejamento de tecnologia de informação alinhado ao Planejamento
Estratégico da COPASA MG, da Política de Tecnologia da Informação, a Empresa passou a utilizar benchmarking
como forma de desenvolvimento, implantação e melhoria dos principais sistemas de informação. Exemplo disso é a
implantação do SAP, em 2006, utilizado por todas as unidades e englobando os processos de finanças,
contabilidade, controladoria, suprimentos, recursos humanos, manutenção de ativos e empreendimentos. Sua
implantação proporcionou uma revisão dos processos da organização, adequando-os às melhores práticas de
mercado. Pautada ainda nessa diretriz, a SPIN é responsável pela prospecção, análise, implantação e modernização
contínua de sistemas e do parque computacional, o que contribui para a alavancagem do negócio e a atuação da
Copasa, em conformidade com seu Planejamento Estratégico.
DENOMINAÇÃO
(SIGLA E NOME)
RESPONSÁVEL
INÍCIO
(CONTINUIDA
DE)
DESCRIÇÃO
Controle e acompanhamento dos processos comerciais da Copasa, tais como Medição,
Faturamento, Arrecadação, Cobrança, dentre outros.
O Faturamento Móvel, implantado em 2003, é um subsistema do SICOM que faz o
controle da leitura, faturamento e emissão de conta on-line para os clientes. Foi
incorporado ao SICOM, sendo o mesmo integrado com o subsistema do Pocket via sinal
GPRS, permitindo realizar as funções de leitura, faturamento e emissão da fatura em
tempo real no imóvel do cliente. Esta tecnologia foi pioneira no Brasil e desenvolvida
inteiramente por técnicos da Empresa (inovação).
Controle e administração dos gastos mensais da Copasa com energia elétrica fornecida
pelas concessionárias - Cemig, Bragantina e Cataguases Leopoldina. Gera informações
para o SAP, Armazém de Dados e para a área de planejamento. Como melhoria um novo
SICOE está em processo de desenvolvimento, com previsão de implantação no fim de
2010.
SICOM
Sistema Comercial
SPCM
1998
SICOE
Sistema de Controle
de Energia Elétrica
SPGE
1998
Caça Esgoto
DVME
1999
Controle e administração dos imóveis que estão despejando o esgoto de forma irregular,
na rede pluvial ou estações de visita.
SICQA
Sistema de Controle
de Qualidade de
Água
DVQA
1999
Controle das análises e resultados de qualidade de água feitos pelos laboratórios da
Copasa, atendendo legislação específica e órgãos reguladores. Gera também informação
para publicação na conta de água atendendo a legislação específica.
SICPA
Sistema de Controle
e Produção de Água
DVPD
2000
Intranet
DVSI - DVIP
2000
Atendimento 115
DVRC
2000
Controle das medições feitas nas estações de tratamento de água, inclusive monitorando
a qualidade da água tratada e o volume produzido. Faz o cadastramento dos
componentes de todo o sistema, desde a captação até a medição do volume e qualidade
da água tratada.
O SICPA Gráfico é uma complementação do SICPA, que mostra graficamente a
qualidade da água tratada e eficiência das estações de tratamento de água
Ambiente para publicação de conteúdos, sites de Unidades, comunicação e aplicativos
para toda a Copasa.
Gerenciamento e controle dos atendimentos feitos pelo Call Center, por meio do 115,
complementado pelas informações do SICOM.
23
Gestão de Recursos
Hídricos
DVHD
2000/2001
SAP e seus módulos
Copasa
2006
SADGE
Sistema de Apoio ao
Desenvolvimento da
Gestão Empresarial
DVDE
2007
Esse sistema é composto por:
SISMANANCIAIS: controle dos pontos de monitoramento dos mananciais superficiais.
SISPLUVIOMÉTRICO: controle de altura pluviométrica dos mananciais.
SISVAZÃO: controle da vazão dos mananciais superficiais.
SISREGUA: controle do nível de água dos mananciais.
SISGEO: controle das condições hidrogeológicas e hidrodinâmicas dos poços, bem
como da qualidade da água e da operação dos mesmos.
HIDROBIO: identifica a micro fauna e micro flora em reservatórios já utilizados.
SISQUALIAGUA: análise da qualidade da água bruta, realizando estudo prévio se o
manancial poderá ou não ser utilizado.
Finanças e Contabilidade (FI, CO e FM).
Suprimentos e Estoque (MM).
Empreendimentos (PS).
Gestão de Manutenção e Gerência de Frota (PM).
Recursos Humanos (HR).
Controle das práticas gerenciais de acordo com o PNQS. É utilizado para medir a cultura
da Empresa, no nível de Departamento e Superintendência, gerando indicador para
composição da Gratificação de Desempenho Gerencial (IDSG). Esse sistema, numa
atitude pioneira e de inovação, foi desenvolvido com o conhecimento e recursos
tecnológicos internos.
O SADGE Unidade é uma variação do SADGE, implantado em 2009, que faz o controle
das práticas gerenciais de acordo com o Manual de Organização. É utilizado para medir o
desempenho dos processos, no nível de Divisão e Distrito. Gerando indicador para
composição da Gratificação de Desempenho Gerencial. (GPRP)
Tabela 5.1.1 - Principais sistemas informatizados.
b) Compatibilização da infra-estrutura com o crescimento do negócio e da demanda por informações
Pautada na diretriz Buscar a contínua integração de toda a infra-estrutura e sistemas de tecnologia da informação e
telecomunicações, da Política de Tecnologia da Informação, para disponibilização das informações aos usuários
internos e externos, a infra-estrutura de TI da Copasa é compatibilizada com o crescimento do negócio e com as
demandas de informações por meio do plano de ação anual elaborado pela SPIN, de onde derivam programas e
projetos de melhoria e compatibilização da infra-estrutura.
Esses programas e projetos possibilitaram a implementação de adequações nas instalações físicas do Data Center;
modernização e consolidação de servidores; consolidação da infra-estrutura de backups; aquisição de nova
tecnologia para armazenamento de dados; evolução e modernização na tecnologia de comunicação de redes com a
substituição de seus ativos; e aumento da velocidade dos links de comunicação que se encontravam defasados em
relação à nova estrutura.
O Programa de Infra-estrutura Computacional – PIC também se destaca nesse contexto. Criado em 2003, sob
responsabilidade da SPIN, o PIC foi implantado em três fases: 2003, 2005 e 2006. Por meio deste programa, foram
substituídos todos os microcomputadores e impressoras utilizados pelos usuários da rede Copanet e modernizados
os equipamentos de conectividade. Além disso, as estações de trabalho foram padronizadas com o sistema
operacional Windows XP, o que proporcionou mais segurança e agilidade para os usuários e a expansão dos postos
de trabalho informatizados em 136%, saltando de 2.195 microcomputadores, que atendiam 164 localidades
informatizadas, para 5.200 microcomputadores, abrangendo 592 localidades.
Esses processos são constantemente revisados e aprimorados, possibilitando maior integração com todas as
unidades e práticas corporativas. Algumas melhorias estão descritas na tabela 5.1.2.
ANO
PROJETO
BENEFÍCIO
Instalação de microcomputadores nas sedes
Possibilitar o acesso a INTRANET, email e demais informações por usuários da área
2007
dos distritos operacionais, visando à inclusão
operacional que trabalham em campo e não possuem estações de trabalho.
digital dos empregados operacionais.
2008
Atualização da infra-estrutura LAN da Regional. Melhorar a performance do tráfego de dados da rede local da Regional.
2008
Implantação do Projeto de Outsourcing de Reduzir custos, ampliar o portfólio de serviços e melhorar a qualidade dos serviços de
Impressão de grandes volumes.
impressão.
2009
Aquisição de solução de armazenamento de Modernizar a infra-estrutura de forma a melhorar a administração, performance e
dados.
segurança.
Atualização tecnológica de servidores rack.
Modernizar, consolidar, melhorar a performance, segurança e disponibilidade, reduzir o
2009
consumo de energia elétrica e facilitar a administração de servidores.
Informatização, por meio de conectividade, de Disponibilizar informações corporativas em tempo real, melhor atendimento ao cliente
2009
15 novas localidades
externo e redução de despesas com viagens e malotes.
Aquisição de 700 conjuntos de computadores
Substituir os equipamentos obsoletos e expandir 175 conjuntos, permitindo a retomada
de mão e impressoras térmicas portáteis, para
2009
do Projeto Faturamento Móvel que traz uma economia anual de mais de
utilização
pelos
leituristas
no
projeto
R$10.000.000,00 para a Copasa.
Faturamento Móvel.
2010
Atualização dos circuitos de dados remotos.
Melhorar a performance da rede remota da Copasa.
Tabela 5.1.2 - Melhorias na infra-estrutura do sistema de informação.
A satisfação dos usuários de informações é avaliada por meio da Pesquisa de Clima Organizacional, citada em 6.3.b,
que contém, em seu escopo, pergunta específica sobre as informações disponibilizadas na empresa: sistemas de
informações, Intranet ou papel, SAP etc. O resultado dessa pesquisa subsidia plano de ação objetivando a melhoria
de atendimento de informações aos usuários.
Em 2009 foi realizada uma Pesquisa de Satisfação do SAP com o objetivo de avaliar o grau de maturidade de
operacionalização do sistema e levantar dados para a consolidação de um planejamento focado em melhorias. A
pesquisa foi disponibilizada na intranet e dos 1.502 usuários do sistema, 33% participaram voluntariamente e 72%
dos respondentes disseram acreditar que o sistema influenciou positivamente na realização e no resultado dos
trabalhos. Um plano de ação foi elaborado e executado para atender as dificuldades mapeadas.
A SPIN também avalia a satisfação dos usuários por meio de CIs e e-mails recebidos, com elogios e críticas relativas
ao atendimento prestado.
24
c) Garantia da segurança das informações
Para garantir a segurança física das informações, a Empresa conta com um Data Center funcionando 24 horas, com
empregados em regime de escala de plantão, para atendimento à operação e produção. Além das câmeras internas,
possui controle de acesso permitindo a entrada somente de pessoas devidamente autorizadas. A continuidade do
funcionamento é garantida por no-breaks e moto-gerador. O ambiente é mantido por sistema de climatização com as
condições de temperatura, umidade e ventilação adequadas, bem como dispositivos de combate a incêndio. Possui
um sistema composto por equipamentos e programas destinados a executar diariamente, por meio de procedimentos
específicos, as cópias de segurança (backup) das informações dos diversos sistemas utilizados. A guarda do backup
é feita em local distante, seguindo as boas práticas de gestão de segurança.
A segurança lógica está assegurada por meio dos softwares e procedimentos, tais como: firewall, ferramenta
antispam, filtro de conteúdo WEB, sistema de autenticação para acesso dos usuários à rede de computadores,
manutenção das informações relativas aos sistemas informatizados em banco de dados estruturados com
capacidade e ferramentas apropriadas, antivírus e criação de grupos de usuários, com perfis distintos, possibilitando
acessos diferenciados dentro de cada sistema informatizado.
A SPIN tem também padronizados e regulamentados os procedimentos relativos à utilização dos recursos
computacionais, por meio das normas 2000-002/0 - Segurança da Informação; 2000-003/0 – Utilização de
Hardwares; 95-019/1 – Utilização de Software; 2002-105/1 – Tratamento de Informações no Ambiente Web, que
podem ser consultadas na intranet.
Os principais métodos utilizados para garantir a atualização, confidencialidade, integridade e disponibilidade estão
descritos na tabela 5.1.3.
METODOLOGIA UTILIZADA
FINALIDADE
Manutenção das informações relativas aos sistemas informatizados em banco de dados estruturados com
capacidade e ferramentas apropriadas – logs de registro/ acesso e programas utilitários (garantia da
Assegurar a disponibilidade,
continuidade, autenticidade, qualidade e pronto acesso da informação)
confidencialidade e integridade.
PGP DVSU - Administração de banco de dados
Isolamento da rede interna em relação à Internet, sendo monitorada diuturnamente por técnicos
especialistas, utilizando o “Firewall Check Point” que gerencia o acesso à rede COPANET e programas
Assegurar a confidencialidade e
específicos de antivírus para evitar invasões e contaminações.
integridade.
PGP DVTL - Monitoramento do ambiente de infra-estrutura de internet e e-mail e PGP DVTL - Atendimento
a demandas em segurança de rede e TI
Disponibilização de senhas para o acesso aos sistemas informatizados pela SPIN em todas as unidades da
Assegurar a atualização, integridade
Copasa, conforme a solicitação dos Gerentes, dando o grau de acessibilidade de acordo com a
e disponibilidade.
necessidade do setor. PGP DVSU - Gestão de segurança
Tabela 5.1.3 - Métodos utilizados para garantir atualização, confidencialidade, integridade e disponibilidade das informações.
Além dessa metodologia, foram feitas algumas melhorias específicas para a segurança da informação, relacionadas
na tabela 5.1.4.
ANO
PROJETO
BENEFÍCIO
Aquisição de novos softwares e hardwares com alta
disponibilidade e balanceamento de carga.
Concentrador de VPN (Connectra).
Aquisição de solução para implantação do Projeto de
Consolidação do Backup.
Proporcionar a alta disponibilidade e segurança dos serviços prestados pela
COPASA via Internet.
2008
Possibilitar o acesso remoto, seguro e controlado à rede da COPASA.
Consolidar todo o backup da Empresa em um único hardware proporcionando
ganhos de administração, performance e segurança.
2009
Atender a requisitos de segurança para servidores e computadores clientes da
Atualização do antivírus corporativo McAfee.
Empresa.
Tabela 5.1.4 - Melhorias para garantir a segurança da informação.
5.2 Ativos intangíveis e conhecimento organizacional
a) Identificação dos ativos intangíveis que mais agregam valor ao negócio
Na Copasa, os principais ativos intangíveis estão relacionados à percepção que os diversos segmentos da sociedade
possuem da empresa, fortalecendo a sua imagem, além de agregar valor à marca COPASA. O diferencial competitivo
gerado por este ativo objetiva atrair e fidelizar consumidores, parceiros e colaboradores, além de despertar o
interesse dos investidores e contribuir para a melhoria da performance da organização.
Desde 2003, com base nos conceitos de ativos intangíveis consultados em publicações e literatura especializada,
esses ativos são classificados nas seguintes categorias: de mercado, humanos, propriedade intelectual e infraestrutura. Bienalmente, sob responsabilidade do DPPE, a identificação e avaliação desses ativos ocorre durante a
análise do ambiente interno conforme descrito em 2.1c, realizada durante o processo de formulação das estratégias,
para atender ao OE Fortalecer a Imagem da Copasa.Os principais ativos intangíveis, seus critérios de identificação,
padrões e melhorias estão apresentados na tabela 5.2.1.
PRINCIPAIS ATIVOS INTANGÍVEIS
PADRÃO
MELHORIAS
Criação de um site específico na Intranet para disseminação de
tecnologias e metodologias;
Tecnologias e metodologias
Introdução da análise de custo/benefício das novas tecnologias
Infraestrutura
resultantes de pesquisas, testes, PGP DVPD - Introdução de
e metodologias;
estudos e projetos para
novas tecnologias
Reativação da carteira de projetos como base para realização
desenvolvimento operacional.
de pesquisa e/ou prospecções de novas tecnologias e
metodologias.
Principais ativos: Sistemas de informação, softwares, hardwares, domínios de Internet, normas técnicas, projetos-padrão, equipamentos de
processos desenvolvidos e atualizados de acordo com avanços tecnológicos e padrões de trabalho que agregam o conhecimento acumulado ao longo
dos anos.
CATEGORIA
CRITÉRIO
25
Disseminação através da divulgação na Intranet das atividades
de elaboração e revisão de normas, padrões e manuais;
Contratação de empresa de consultoria e terceirização de
Direitos autorais de normas,
PGP DVPD - Normalização
serviços;
padrões e manuais técnicos.
técnica
Instalação de contador de acesso às normas no site;
Realização de pesquisa interna sobre necessidades de
normatização técnica.
Propriedade
intelectual
Contratação de empresa de consultoria para suporte ao
pagamento de anuidades e publicações e cumprimento das
exigências do INPI.
PGP DVPD - Obtenção de
Em 2007, foram revistos e atualizados os processos relativos a
Marcas e patentes.
carta patente
marcas, patentes, P&D e normatização técnica, de acordo com o
plano de ação anual da DVPD, em consonância com o da SPAT
e Copasa.
Principais ativos: Registros no INPI: 40 marcas, 12 registros de PI (Patentes de Invenção), 04 registros de MU (Modelo de Utilidade), 08 programas
de computador e 01 registro de desenho industrial.
Potencial em relação à imagem
Alterações nas questões da Pesquisa de Opinião Pública.
da empresa,
Implantação do monitoramento relativo à expansão no mercado
PGP SPCA - Pesquisa de
e renovação/assunção de concessões, com a devida inclusão dos
Mercado
Participação no mercado,
Mercado e Satisfação de
indicadores EXMA, EXME e VICO na cesta da GDG.
Clientes
Implementação
de políticas corporativas de negociação,
Carteira de clientes e sua
controle e redução de clientes factíveis.
fidelização.
Principais ativos: Marca COPASA, carteira de clientes e concessões dos serviços de água e esgotamento sanitário que a empresa detém.
Humano
Benefícios oriundos da expertise,
criatividade, conhecimento e
habilidades dos empregados.
PGP DVDE - Padronização
na COPASA.
PGP DVED - Planejamento
do Programa de Educação
Corporativa - PEC.
PGP DVRH - Pesquisa de
Clima Organizacional.
Implantação de controles eletrônicos dos padrões de
procedimentos da DSO;
Aprimoramento dos regulamentos da GDG e GDI - cálculo
metas e cestas de indicadores;
Reformulação das questões/dimensões da PCO.
Principais ativos: Inovações geradas pelos empregados, que tenham agregado valor aos produtos e serviços, e o respectivo conhecimento
adquirido, compartilhado e documentado, de maneira a assegurar sua retenção.
Tabela 5.2.1 – Principais Ativos Intangíveis.
FORMAS DE DESENVOLVIMENTO
FORMAS DE PROTEÇÃO
Infra-estrutura
Sistemas de
informação,
softwares, hardwares,
domínios de Internet,
normas técnicas,
projetos-padrão,
equipamentos de
processos e padrões
de trabalho.
Implantação e manutenção, pela SPIN, dos
Sistemas de Informação apresentados em 5.1a;
Atualização contínua dos processos, das versões
dos procedimentos e das bases de dados dos
sistemas;
Realização de pesquisas, prospecção e testes para
o desenvolvimento de tecnologias aplicáveis ao
melhoramento dos processos operacionais, através de
convênios e contratos de cooperação técnica;
Realização de pesquisas, estudos e registro do
conhecimento necessário à elaboração e/ou revisão de
normas, padrões e manuais técnicos;
Contratação de empresa de consultoria para
desenvolvimento de normas, padrões e manuais
técnicos.
Tradução
em
normas
técnicas,
atualizadas,
organizadas e controladas por meio de padrões
específicos;
Sistema de Segurança das Informações, descrito em
5.1a;
Utilização de instrumentos jurídicos específicos
(convênios, contratos e outros) para atividades de
cooperação técnica;
Divulgação interna em site protegido;
Controle da divulgação de normas, padrões e manuais
técnicos;
Na Intranet, por meio de arquivos não alteráveis, e,
externamente, por meio de norma de procedimento
específica;
Armazenamento em local apropriado, no arquivo
técnico da empresa.
Propriedade
Intelectual
b) Desenvolvimento e proteção dos principais ativos intangíveis
A Copasa, desde a sua criação, em consonância com as Políticas de Desenvolvimento Tecnológico, Gestão
Empresarial, Gestão Comercial, Auditoria, Comunicação Social, e de Concessões, promove o desenvolvimento e
proteção dos seus ativos intangíveis por meio das práticas relatadas na tabela 5.2.2.
ATIVO
Registros de Marcas,
de PI (Patentes de
Invenção), de MU
(Modelo de Utilidade),
de programas de
computador e de
desenho industrial.
Preservação e incentivo do uso das patentes com
potencial de interesse comercial para a Empresa.
Acompanhamento das publicações oficiais do INPI
para atendimento às ações solicitadas pelo órgão;
Controle dos pagamentos das anuidades para
preservação do direito de patenteamento;
Controle dos recolhimentos e repasses de royalties.
26
Mercado
Humano
Avaliação e melhoria das práticas de gestão e
padrões de trabalho;
Realização de visitas a outras empresas e/ou
unidades da Copasa, buscando a melhoria de
processos;
Acesso aos principais periódicos técnicos do setor
de saneamento e engenharia, por meio da Intranet ou
Biblioteca Corporativa;
Inovações geradas
Incentivo à busca de tecnologias emergentes por
pelos empregados e o meio de participação em feiras e congressos, leitura de
conhecimento
publicações técnicas, realização de missões de
estudos e contratação de consultorias especializadas;
adquirido,
Elaboração de normas técnicas e projetos-padrão, e
compartilhado e
desenvolvimento de projetos piloto / protótipo;
documentado.
Realização do Encontro Técnico;
Realização de treinamentos previstos no PEC;
Concessão de auxílio educação;
Subsídios para a realização de cursos de Pósgraduação e MBA;
Manutenção de convênios com centros tecnológicos
e universitários para desenvolvimento dos projetos do
portfólio.
Aplicação e tratamento da Pesquisa de Mercado e
Satisfação de Clientes;
Modernização da logomarca ao longo dos anos;
Promoção e participação em eventos externos com
Marca COPASA,
montagem de estandes, exposição de mini ETA,
carteira de clientes e
distribuição de água tratada envasada e/ou fornecida
concessões dos
por pipinhas e distribuição de panfletos;
serviços de água e
Contínua participação em premiações externas,
esgotamento sanitário como PNQS, PMQ, Certificações ISO, dentre outras;
Atuação direta dos gerentes junto ao poder
concedente, permitindo antecipação na renovação de
concessões
Tabela 5.2.2 – Desenvolvimento e proteção dos principais ativos intangíveis.
Controle da distribuição dos padrões de trabalho,
descrito em 1.2;
Incorporação do conhecimento dos empregados nos
padrões de trabalho;
Compartilhamento e/ou repasse de novas tecnologias
e conhecimentos;
Incorporação de trabalhos desenvolvidos por
empregados na Biblioteca Corporativa;
Manutenção do arquivo técnico de projetos de
abastecimento de água, esgotamento sanitário e
instalações administrativas, bem como um acervo de
projetos conhecidos como padrão P-Copasa;
Manutenção do registro da marca Copasa junto ao
INPI, desde 1974;
Elaboração e assinatura de Contratos de Programa;
Estabelecimento de plano estratégico corporativo para
a expansão de mercado;
Estabelecimento sistemático de políticas e programas
de redução de clientes factíveis pela SPCM.
c) Compartilhamento e retenção do conhecimento
Corporativamente, desde 2000, o conhecimento na Copasa é compartilhado por meio da disponibilização de
informações na intranet, sob responsabilidade da SPCA. Essas informações, oriundas das diversas unidades da
empresa, são consultadas pelos empregados conforme seu nível de acesso e contêm assuntos como: comunicados,
normas de procedimentos, normas técnicas, manuais, scripts dos processos contidos no SAP, dentre outros.
Para aprimorar o compartilhamento do conhecimento, também foi criado, na Intranet, o ícone Tecnologia/Pesquisa e
Desenvolvimento Tecnológico, com o objetivo de reunir as tecnologias introduzidas e as prospectadas, as marcas e
patentes registradas junto ao INPI. O arquivo é alimentado continuamente, desde 2006, pela Divisão de Pesquisa e
Desenvolvimento Tecnológico - DVPD, possibilitando a consulta on line aos empregados das diversas unidades
organizacionais e a busca de soluções para melhoria dos processos.
A tabela 5.2.3 apresenta algumas formas utilizadas para compartilhamento do conhecimento:
Rede interna
1998
FORMAS DE COMPARTILHAMENTO E RETENÇÃO DO CONHECIMENTO
Disponibilização de documentação técnica e administrativa na forma de relatórios e formulários, comunicados, normas de
procedimentos, manuais, PE, indicadores de desempenho, portal SAP, ícone da Biblioteca Corporativa, dentre outros, por
meio da Intranet e do Público em “Copanet 04” U. conforme descrito em 5.1b
Distribuição física mensal e disponibilização na Intranet. Contém notícias relevantes sobre o saneamento e outras
informações de interesse da COPASA, conforme descrito 1.2.b.
Jornal Gota D’água
1998
Internet
Disponibilização de links na Intranet dos sites de interesse geral, conforme descrito em 5.1b
2000
Capacitação por
Atuação de empregados como facilitadores e multiplicadores de informações aos demais empregados, visando expandir o
Multiplicadores
conhecimento adquirido e melhorar a execução dos processos, conforme descrito em 6.2b.
2000
Reuniões e Eventos
Repasse de informações para compartilhar o conhecimento.
2003
Encontros Técnicos
Realizados a cada dois anos, possibilitando o compartilhamento de boas práticas internas e externas visando a melhoria
2005
dos processos e resultados, conforme descrito em 5.2b
TV COPASA
Disponibilizada na Intranet, possibilitando a divulgação da atuação da COPASA e assuntos de interesse geral, conforme
2009
descrito em 1.2b.
Tabela 5.2.3 – Formas de Compatilhamento e retenção do conhecimento.
Com relação ao armazenamento do conhecimento da Empresa, a maior referência é o Arquivo Técnico. Com um
acervo composto por cerca de 200 mil pranchas de plantas, projetos, memórias descritivas, normas técnicas e
padrões, representa a memória técnico-operacional da Copasa. Para aprimorar a organização deste acervo, foi
iniciado, em 2008, sob a responsabilidade da DVII, um projeto para definir políticas de arquivamento, consultas,
catalogação e indexação por meio do Sistema de Gestão Eletrônica de Documentos Corporativos. Este projeto
conferiu mais segurança ao processo de gestão da documentação. Outro pólo de armazenagem e disseminação do
conhecimento na Copasa é a Biblioteca Corporativa. Criada em 1979, possui acervo composto de livros e
publicações de interesse geral e específico do setor de saneamento, além de trabalhos desenvolvidos pelos
empregados em cursos de especialização e mestrado subsidiados pela empresa.
Além das Normas Técnicas, do Arquivo Técnico e da Biblioteca, a partir de 2005 os processos de trabalho foram
descritos de forma padronizada, com a participação dos empregados envolvidos nas atividades, sendo mantidos e
protegidos sob a forma de PGP. A partir de 2007, o controle do PGP passou a ser responsabilidade de empregados
27
indicados pelas gerências das unidades. O conhecimento armazenado é disponibilizado por meio de cópias
distribuídas e controladas em cada unidade.
Como forma de atrair pessoas importantes para os negócios da empresa, a Copasa oferece atrativos por meio da
divulgação de suas políticas de benefícios citadas em 6.3d e nos editais de concursos públicos, descritos em 6.1b. E
para reter as pessoas chave da força de trabalho são disponibilizados benefícios, pontualidade no pagamento aos
empregados e oportunidades de crescimento previstas no PCCS, tais como, seleção interna para cargos efetivos e
de confiança, progressão salarial, além do Programa Trainee, descrito em 6.1b. Aos analistas de saneamento
também são dadas oportunidades de participar de cursos de pós-graduação e MBA em conformidade com o PEC,
descrito em 6.2b, com subsidio financeiro da Copasa. Esses analistas assinam um Contrato de Fidelidade,
comprometendo-se a permanecer na empresa pelo período referente ao triplo do tempo de duração do curso ou
indenizá-la caso haja desligamento. O registro da participação em cursos de aperfeiçoamento se encontra no Portal
SAP/Dados pessoais e na Ficha de Treinando na intranet.
28
6
PESSOAS
6.1 Sistemas de Trabalho
a) Definição e implementação da organização do trabalho
A organização do trabalho na Copasa está alinhada aos processos principais e de apoio descritos em 7.1a e
retratada, corporativamente, nos cargos e detalhes de especialidades (funções) estruturados desde 1987 no Plano de
Cargos e Salários - PCS, quando foram definidas as políticas e procedimentos de administração funcional e salarial
que norteavam a administração de RH.
Em 2001 sua denominação foi alterada para PCCS - Plano de Carreiras, Cargos e Salários, cujas melhorias
implicaram na implementação de novos desenhos de carreiras por grupos e redefinição da tabela salarial e de
políticas de crescimento profissional na carreira, estabelecendo os procedimentos de administração funcional e
salarial. Em 2003/2004, com a revisão do plano, foram definidos dois cargos – Agente de Saneamento e Analista de
Saneamento -, além da implantação do crescimento por aprendizagem para alguns detalhes de especialidade e da
adoção de seleção interna para cargos de confiança. Os últimos refinamentos, implantados em 2006/2007, abrangem
a ampliação do crescimento por aprendizagem para todos os detalhes de especialidade; a adoção da política de
classificação por porte; a ampliação do limite de faixas salariais para crescimento profissional; e o controle de todas
as movimentações funcionais e salariais previstas no PCCS por meio do módulo HR, do SAP, em substituição ao
módulo HP09.
Gerenciado pela SPRH, controlado pela DVCR e aplicado em toda a empresa, o PCCS está alinhado ao OE
Fortalecer a cultura da excelência empresarial e às diretrizes Assegurar o provimento, a qualificação e o
dimensionamento adequado do quadro de pessoal; Assegurar que o PCCS promova a conciliação de expectativas e
interesses entre os empregados e a Empresa; Promover ações que favoreçam a sucessão de pessoas e Promover a
valorização e o aprimoramento das potencialidades dos empregados, da Política de Gestão de Pessoas. Seu
regulamento e demais documentos integrantes estão disponíveis para consulta na Intranet. Os empregados também
podem esclarecer dúvidas e buscar orientação na DVCR e nos Setores de Recursos Humanos das unidades
organizacionais do interior.
A autonomia dos diversos níveis da força de trabalho, a cooperação e a comunicação entre equipes estão descritas
na tabela 6.1.1.
DESTAQUE
DESCRIÇÃO
O grau de autonomia do empregado está estabelecido na hierarquização dos detalhes de especialidade, descritos de acordo com
Autonomia dos sua complexidade e responsabilidade, conforme estabelecido na descrição de atividades e no Regulamento do PCCS. A
diversos níveis autonomia está definida também nos padrões de trabalho conforme sistema de padronização, descrito em 1.2e, que estabelece
da força de
os procedimentos para a execução das tarefas, os responsáveis e as ações necessários para correção de eventuais desvios. Já
trabalho
o grau de autonomia de todos os níveis hierárquicos organizacionais está definido no Manual de Organização e no Regulamento
do PCCS.
Cooperação e A multiplicidade de atividades que podem ser executadas pelos empregados das diferentes especialidades permite a interação
comunicação multidisciplinar por meio do sistema de reuniões descrito em 1.1.d ou da formação de grupos de trabalho (Combate a Perdas,
eficaz entre
Controle de Energia Elétrica, Prevenção de Acidentes etc.). Estas práticas estimulam a comunicação, o compartilhamento de
equipes
visões e informações, a cooperação e o envolvimento, contribuindo para a inovação e o aperfeiçoamento de processos.
Tabela 6.1.1 - Autonomia dos diversos níveis da força de trabalho, cooperação e comunicação entre equipes.
b) Seleção e contratação de pessoas
Desde a criação da Copasa, as pessoas são recrutadas, selecionadas e contratadas para atender as necessidades e
estratégias da organização, obedecendo aos critérios estabelecidos em editais e comunicados internos, em
conformidade com a legislação vigente e com o Código de Conduta Ética.
Os processos de seleção e contratação de pessoas interna e externamente, previstos no PCCS, ocorrem sob a
responsabilidade da SPRH, com a condução e controle da DVCR, DVPS, DVRH e DVSS e apoio dos Setores de
Recursos Humanos das unidades organizacionais do interior, sendo disseminados em toda a Empresa. Estes
procedimentos, controlados por meio do módulo HR, do SAP, são, inclusive, submetidos a auditorias internas e
externas e a fiscalizações dos órgãos governamentais. Alinhados à Política de Gestão de Pessoas e suas diretrizes
Assegurar o provimento, a qualificação e o dimensionamento adequado do quadro de pessoal e Promover ações que
favoreçam a sucessão de pessoas, promovem práticas de igualdade e justiça, possibilitando a participação de todos
aqueles que atendam aos pré-requisitos definidos para o cargo/especialidade.
Na tabela 6.1.2 estão relacionados alguns processos que contribuem para a inclusão de minorias, a igualdade de
oportunidades e a integração dos novos membros à cultura organizacional.
PROCESSO
DESCRIÇÃO, CONTINUIDADE E MELHORIAS
Implantado em 1991, é o processo pelo qual a Copasa recruta e seleciona, dentre os empregados que atendam aos critérios
estabelecidos, aquele que reúne as melhores condições para provimento de um determinado posto de trabalho vago. Para
assegurar a imparcialidade, a igualdade de oportunidades e a justiça, as vagas e requisitos são amplamente divulgados por
meio de edital/comunicado, via Intranet e quadros de avisos. Em 2008, a DVRH passou a ser parceira no processo de
entrevista para o cargo de Analista, cuja abordagem requer um perfil mais elaborado e envolve atividades de maior
complexidade e abrangência.
Implantado em 2003 e realizado duas vezes por ano, é o processo pelo qual a empresa identifica empregados com potencial
de liderança para provimento de vagas em cargos de confiança. Como forma de estimular a inclusão de minorias, no caso de
Seleção Interna
empate neste processo, são concedidos mais dois pontos no total obtido pelo candidato do sexo feminino ou de raça negra.
para Cargos de
Em 2009 ocorreu o redesenho do processo com apresentação à Diretoria Executiva da visão do candidato a respeito do
Confiança PGP
relacionamento hierárquico e do negócio da empresa. E em 2010 o processo foi revisado e aprimorado com base em pesquisa
DVRH
feita com os gerentes, sendo alterados os requisitos para inscrição, foco da inscrição em três áreas de maior interesse, maior
valorização da experiência profissional na etapa de análise curricular e ampliação das oportunidades de participação.
Seleção Interna
para Cargos
Efetivos PGP
DVCR
29
Implantado em 2007, o Programa Trainee tem, como objetivo, proporcionar, aos empregados participantes, uma visão
sistêmica dos processos organizacionais e um melhor entendimento do negócio da Empresa, estimulando o desenvolvimento
Seleção Interna de habilidades e de potencialidades no âmbito da gestão empresarial e possibilitando oportunidades de crescimento
do Programa
profissional. São selecionados, anualmente, segundo regras estabelecidas no Regulamento do Programa Trainee, aqueles
Trainee PGP
profissionais com maior potencial para aproveitamento e aprendizado. O programa apresenta, como metodologia, o estágio
DVRH
dos participantes nas diversas Unidades da Empresa, com avaliações e elaboração de relatórios. Prazos e roteiros de
aprendizagem são estabelecidos pela DVED e pelas unidades parceiras, considerando o desempenho e a aprendizagem dos
Programa Trainee empregados que dele participam. Ao final do Programa, aos empregados com melhor classificação são atribuídos benefícios
referentes a progressão na carreira. A cada ano o Programa vem sofrendo melhorias, destacando-se a ocorrida em 2008,
PGP DVED
relativa à criação do Regulamento do Programa Trainee e à extensão da oportunidade de participação aos empregados
ocupantes do cargo de Agente de Saneamento.
Implantado em 1991, é o processo seletivo público realizado em conformidade com a Constituição Federal, por meio do qual a
Empresa recruta, seleciona e contrata pessoas tendo como objetivo principal atender necessidades de mão-de-obra e gerar
cadastro reserva para preenchimento de vagas. Desde sua homologação, o processo de recrutamento e seleção de candidatos
é conduzido pela DVCR, com o apoio da DVPS e dos Setores de Recursos Humanos das unidades organizacionais do interior.
O controle dos processos de concursos públicos é realizado internamente, por meio da submissão dos editais do concurso à
Concurso Público análise das Unidades Jurídica e de Licitação, que verificam a adequação do seu conteúdo às legislações pertinentes.
PGP DVCR
Externamente, antes mesmo da elaboração do edital, a Copasa solicita a aprovação das vagas a serem providas por meio do
concurso à Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão. Em seguida, o edital é submetido à análise do Tribunal de Contas
do Estado. Esta prática foi aprimorada com a inclusão de cota para deficientes físicos, em 1995; a utilização do cadastro para
contratações por prazo determinado.em 2004; e elevação da exigência mínima de 50% para 60% necessária à aprovação de
candidatos para cargos de nível superior, exigência de escolaridade alterada para ensino médio e inclusão de detalhe de
especialidade multifuncional.
Regulamentado pela NP 79-061/3 - Concessão de Estágios, tem, como objetivo, contribuir para a formação profissional de
Provimento de estudantes de nível universitário e técnico. Iniciado em 1979 e conduzido pela DVRH em parceira com a DVPS e unidades de
Vaga de
lotação dos estagiários, trata-se da contratação de estudantes por seis meses a dois anos. Neste período são acompanhados
Estagiário
e orientados pela unidade de Recursos Humanos e por um supervisor com formação compatível ou experiência prática. Em
PGP DVRH
2009, com a revisão e adequação da norma à Lei 11.788 de 25/09/2008, foi concedido aos estagiários o recesso remunerado
de 15 dias a cada contrato de seis meses. Foi também ampliada a concessão de estágio até o último período do curso.
Desde a sua criação, a Empresa pode contratar pessoas por prazo determinado, desde que estejam esgotadas outras
possibilidades de preenchimento de postos de trabalho e seja necessário garantir a realização de trabalhos excepcionais e
Contratação por
transitórios em toda a Empresa. A decisão pela contratação por prazo determinado é da Diretoria Executiva, de acordo com os
Prazo
artigos 27 e 28 do PCCS, legislação específica e modelo de contrato. A prática é executada pela DVCR, que utiliza
Determinado
prioritariamente o banco de dados de candidatos selecionados em concurso público, de acordo com a ordem de classificação e
PGP DVCR
os requisitos para o cargo. No caso de não existir pessoa selecionada com o perfil desejado, a DVCR pode realizar uma
seleção específica. O controle é feito por meio da assinatura do Contrato Individual de Trabalho.
Processo de absorção dos servidores públicos municipais que atuam nos SAAs e SESs assumidos pela Copasa, no prazo
Absorção de
máximo de 06 meses após o início de operação, observados os dispositivos legais para nomeação no serviço público, o
Pessoal PGP Contrato de Concessão ou o Contrato de Programa firmados entre as partes. Essa prática, instituída desde a criação da
DVCR
Empresa, é conduzida pela DVCR, em parceria com a DVPS, assegurando o cumprimento da legislação aplicável e do PCCS.
Em 2006, foram Incluídos, no PCCS, as condições e os requisitos exigidos para provimento de vaga nesta modalidade (art.26).
Treinamento de Conduzido pela DVED, com a cooperação das unidades organizacionais do interior, a integração das pessoas é feita, desde
Integração de 1985, através do Treinamento Introdutório, quando são abordados os direitos e deveres do empregado, informações gerais
Novos
sobre a empresa e seus sistemas de gestão, programas e produtos de modo a facilitar e acelerar o processo de entendimento
Empregados
e de identificação da cultura organizacional. Em 2010, passou a ser denominado Integração de Novos Empregados e todos os
PGP DVED
eventos passaram a ser gerenciados por meio do SAP, Módulo Educação Corporativa.
Acompanhamento O acompanhamento de empregado no período de experiência é conduzido pela DVRH, em parceria com as áreas de lotação
de Empregado no do empregado. Ele é orientado pelo gerente imediato ou por outro profissional designado com capacitação e experiência para
Período de
treiná-lo em suas atividades, utilizando os padrões de trabalho adotados para a execução das tarefas. A adaptação do
Experiência
empregado e sua integração à cultura organizacional, durante o período de experiência, são coordenadas pela DVRH, desde
PGP DVRH
1996, através da Avaliação de Desempenho de Empregado no Período de Experiência - ADEPE.
Tabela 6.1.2 - Processos que contribuem para inclusão de minorias, igualdade de oportunidades e integração dos novos membros.
c) Avaliação do desempenho das pessoas e das equipes
A Copasa, desde 2003, utiliza processos de avaliação de desempenho que abrangem todos os empregados do
quadro efetivo para identificar lacunas de competências e estimular o desenvolvimento profissional e pessoal. Sob
responsabilidade da SPRH, com o apoio de suas áreas subordinadas, esta prática está alinhada às diretrizes
Promover a capacitação e o desenvolvimento do quadro de pessoal e Promover a valorização e o aprimoramento das
potencialidades dos empregados, da Política de Gestão de Pessoas.
Os processos utilizados são controlados por meio do módulo HR, do SAP, e abrangem o Acompanhamento de
Empregado no Período de Experiência, descrito em 6.1.b, e outros apresentados na tabela 6.1.3.
PROCESSO
GDI
GDG
Gratificação de Desempenho Institucional - Avaliação trimestral descrita na tabela 6.1.4.
Gratificação de Desempenho Gerencial - Avaliação trimestral descrita na tabela 6.1.4.
Instituído em 2003, é o processo de avaliação individual de desempenho ao qual o empregado é submetido quando
ingressa em um determinado detalhe de especialidade que requeira um período de aprendizagem para alcance da
Avaliação de Crescimento maturidade, experiência e competências individuais e funcionais pré-definidas e necessárias ao desempenho
por Aprendizagem
daquela atividade. Sob responsabilidade dos gerentes das unidades organizacionais, coordenada pela SPRH e
PGP DVCR
controlada pela DVCR, esta prática, prevista no artigo 30 do PCCS, é disseminada em toda a Empresa e gera
crescimento profissional ao empregado aprovado na avaliação. Em 2007, a avaliação que era aplicada somente
para alguns detalhes de especialidade passou a contemplar todos os demais.
Tabela 6.1.3 - Principais processos de avaliação de desempenho.
d) Remuneração, reconhecimento e incentivos
Os mecanismos de remuneração, reconhecimento e incentivos praticados pela Copasa são instrumentos motivadores
para a obtenção de melhores resultados e estão estruturados para estimular o alcance de metas. Esses
procedimentos, apresentados na tabela 6.1.4, são controlados por meio do módulo HR, do SAP, aplicados em todas
as unidades da Empresa e estão alinhados à Política de Gestão de Pessoas e sua diretriz.
Promover a valorização e o aprimoramento das potencialidades dos empregados.
30
PROCESSO
Progressão Funcional
PCCS
PGP DVCR
Movimentação
Funcional com
Existência de Vaga
Seleção Interna para
Cargos Efetivos
PGP DVCR
Crescimento por
Aprendizagem –
PCCS
PGP DVCR
Seleção Interna para
Cargos de Confiança
PGP DVRH
Crescimento
Profissional de
Empregados em
Cargo de Confiança
PGP DVCR
É o processo de elevação funcional do empregado ao detalhe de especialidade e/ou posição funcional de maior
valoração, para provimento de posto de trabalho vago. Ocorre, desde 1987, sob a responsabilidade dos líderes
(gerentes) detentores da vaga, que indicam o empregado que atenda aos requisitos exigidos e aos critérios
estabelecidos no Regulamento do PCCS. Gerenciado pela SPRH e conduzido pela DVCR com a parceria da DVPS e
participação direta de todas as unidades da Empresa que optam por esta modalidade de provimento, esse processo
vem passando por revisões desde 1987, com o objetivo de melhorar e agilizar o provimento de vaga. Em 2006/2007 foi
aumentada a possibilidade de crescimento profissional do empregado de duas para três faixas salariais.
Ver detalhamento na tabela 02, em 6.1b
Ver detalhamento na tabela 04, em 6.1d
Ver detalhamento na tabela 02, em 6.1b
Instituído em 2003, consiste no crescimento profissional de empregados efetivos ocupantes de cargo de confiança,
conforme estabelecido no Art. 49 do PCCS. Gerenciado pela SPRH e controlado pela DVCR, está disseminado em toda
a Empresa. Esta prática foi aprimorada em 2007, com a redução na contagem de tempo de 4 para 3 anos ininterruptos
e integrais de efetivo exercício em cargo de confiança para obter o benefício.
Instituída em 2005, a distribuição de parte do lucro líquido anual da Empresa aos empregados é gerenciada pela ATPR
e SPFI. O montante a ser distribuído é anualmente aprovado pelo Conselho de Administração e todos os empregados
PL - Participação nos que efetivamente trabalharam no período de apuração são contemplados, nos meses de abril e outubro. Estas regras
Lucros
estão estabelecidas no Regulamento do Programa de Participação dos Empregados nos Lucros da Empresa, disponível
na Intranet, e vêm sendo aprimoradas a cada exercício, com a participação dos sindicatos da categoria. Em 2008, a
distribuição dos lucros, que era feita de forma linear e variável, passou a ser exclusivamente linear.
É o sistema de avaliação trimestral que estimula a melhoria do desempenho e tem relação direta com os objetivos
estratégicos apresentados em 2.1d. Instituída sob forma de remuneração variável e aplicada a todas as unidades da
empresa, leva em conta o espírito de equipe, superando critérios de avaliação individual e eliminando vícios de
subjetividade. Premia mensalmente os empregados em equipe, de acordo com o resultado obtido por sua unidade de
GDI
trabalho, chegando até ao valor de 12% sobre a remuneração. Os resultados alcançados, as metas e os indicadores
selecionados são disponibilizados trimestralmente, via intranet, para toda a força de trabalho. A DVIE é responsável pelo
gerenciamento e controle dos resultados dos indicadores de desempenho e dos itens que os compõem, conforme
"Regulamento da GDI".
Sistema de avaliação que premia mensalmente o corpo gerencial da Copasa com um percentual financeiro de até 15%
do patamar de remuneração do gerente, variável de acordo com o desempenho de sua unidade organizacional em
relação ao alcance de metas estabelecidas, conforme Regulamento GDG. Essa prática está disseminada nas diretorias,
GDG
superintendências, departamentos, divisões e distritos. A divulgação dos resultados alcançados pelas unidades é feita
na intranet, trimestralmente, para o corpo gerencial. A DVIE é responsável pelo gerenciamento e controle dos resultados
dos indicadores de desempenho e dos itens que os compõem, conforme "Regulamento da GDG".
Programa Trainee
Ver detalhamento na tabela 6.1.2.
Tabela 6.1.4 - Processos relativos à remuneração, reconhecimento e incentivos.
6.2 Capacitação e Desenvolvimento
a) Identificação das necessidades de capacitação e desenvolvimento
As necessidades de capacitação e desenvolvimento dos empregados efetivos da Copasa são identificadas, desde
2003, por meio do LNT – Levantamento de Necessidades de Treinamento, instrumento alinhado ao OE Fortalecer a
cultura da excelência empresarial e à diretriz Promover a capacitação e o desenvolvimento do quadro de pessoal, da
Política de Gestão de Pessoas.
Sob a responsabilidade da SPRH e condução da DVED, o LNT é realizado anualmente, em parceria com todas as
unidades organizacionais. Elas recebem as planilhas e orientação para preenchimento e, sob a coordenação de suas
lideranças, identificam as necessidades de capacitação e desenvolvimento de suas equipes, por meio de reuniões
com os empregados, entrevistas, pesquisas e outras formas de levantamento de informações, considerando a
melhoria dos indicadores de desempenho e a contribuição para o alcance da visão e da missão da Empresa. Após
validadas pelas respectivas gerências, as planilhas são devolvidas à DVED, que avalia as solicitações, sua
aplicabilidade e o perfil do público-alvo, no que se refere à compatibilidade da demanda com as atividades que os
empregados exercem. No decorrer do ano, novas demandas podem ser identificadas pelas unidades em razão de
novas diretrizes ou metas setoriais, admissões, movimentação de pessoal e exigências legais. Estas demandas
complementares, se analisadas positivamente pela DVED e aprovadas pela Diretoria, são incorporadas.
A metodologia do LNT é revisada e redefinida, anualmente, para acompanhar e atender a dinâmica da empresa. Os
últimos refinamentos dessa prática estão descritos na tabela 6.2.1.
ANO
FOCO DA METODOLOGIA
2006 / 2007 Atividades da Empresa
2008
Atividades da Empresa
2009
Processos da Empresa
2010
Macroprocessos/ Processos da Empresa
Tabela 6.2.1 - Refinamentos na metodologia do LNT.
ÊNFASE
Cursos, oficinas, seminários específicos
Cursos, oficinas, seminários específicos Atividade/Processo
Foco de Interesse
Foco no Conhecimento
b) Concepção dos programas de capacitação e desenvolvimento
Instituído em 2005, o Programa de Educação Corporativa - PEC, evolução do PCRH implantado em 2003, objetiva
assegurar a continuidade do processo de geração, detenção e multiplicação do conhecimento, e incentivar o
crescimento profissional, garantindo a difusão do conhecimento e o aperfeiçoamento do empregado. Esta prática está
sob responsabilidade da SPRH e coordenação da DVED, com o apoio das unidades organizacionais, e atende à
diretriz Promover a capacitação e o desenvolvimento do quadro de pessoal, da Política de Gestão de Pessoas.
31
Tendo como base o LNT, descrito em 6.2.a, e referenciado pelos PGPs DVED – Planejamento do PEC, DVED –
Implementação do PEC, DVED – Educação Corporativa, DVED – Acompanhamento do PEC e DVED – Controle da
Implementação do PEC, o Programa de Educação Corporativa é estruturado por foco de conhecimento, vinculado
aos processos de trabalho da Empresa, e organizado em programas específicos ou em atividades. Após aprovação
da Diretoria Executiva, é divulgado internamente por meio de reuniões dos analistas da DVED com as lideranças dos
Departamentos e Superintendências de cada Diretoria. Nestas reuniões são também definidas as prioridades de
atendimento e as formas de realização dos programas e/ ou cursos, inclusive se serão internos ou externos. Em caso
de evento interno, são indicados, como instrutores/multiplicadores, empregados da empresa detentores de
conhecimentos específicos. Se externo, são feitas parcerias com instituições contratadas.
Os programas podem conter atividades internas e externas, que respondam, em seu conteúdo, metodologia e carga
horária, às necessidades de aquisição de conhecimentos especificadas no PEC anual.
A tabela 6.2.2 apresenta alguns dos principais programas com foco na cultura da excelência, promovidos pela DVED,
em parceria com as unidades organizacionais e/ou instituições externas contratadas, com o respectivo público alvo e
que abordam não só o conhecimento específico necessário para as atividades a serem desenvolvidas, como também
a preparação do empregado em aspectos comportamentais, melhorando sua capacidade de liderança,
relacionamento, trabalho em equipe e comunicação.
CONTINUIDADE
PRINCIPAIS PROGRAMAS
2003
2004
2005
Programa de Integração de Novos Colaboradores
Programa de Formação e Desenvolvimento de Lideranças
Programa de Capacitação de Leituristas
Programa de Educação Formal (cursos de suplência ensino
fundamental e médio, técnicos e de pós-graduação).
Programa de Desenvolvimento e Valorização de Equipe
Programa Capacitação e Desenvolvimento de Segurança
do Trabalho
2005
2006
2006
2007
2007
Programa Trainee
Programa de Atendimento ao Cliente Interno e Externo
Programa de Formação e Desenvolvimento de Agentes de
2008
Educação Corporativa
Tabela 6.2.2: Principais programas com foco na cultura da excelência.
PÚBLICO ALVO
Empregados recém-admitidos
Lideranças formais e informais
Leituristas, Serventes e Encarregados de Sistemas
Analistas e Agentes de Saneamento
Analistas e Agentes de Saneamento aprovados no processo de
seleção
Empregados envolvidos com atividades de atendimento
Empregados com requisitos para atuar como
multiplicadores/instrutores
c) Avaliação da eficácia dos programas de capacitação e de desenvolvimento
Desde 2003, sob a responsabilidade da SPRH, coordenação da DVED, com o apoio das unidades parceiras e
entidades contratadas, a avaliação da eficácia do PEC, descrito em 6.2.b, é realizada, em dois níveis: Avaliação de
Reação e Avaliação de Aprendizagem, conforme descrito na tabela 6.2.3. Esta prática visa a atender a diretriz
Promover a capacitação e o desenvolvimento do quadro de pessoal, da Política de Gestão de Pessoas.
PROCESSO
DESCRIÇÃO
Desde 2003, aplicada ao término de cada atividade, essa avaliação considera o conteúdo,
Avaliação de
a didática, a habilidade do instrutor, a duração da atividade e os recursos instrucionais, o
Reação
ambiente e os demais recursos utilizados. Os modelos utilizados para essa avaliação são
elaborados especificamente para cada atividade realizada, considerando o objetivo a ser
PGP DVED
alcançado.
Desde 2003, aplicada no início e ao término de cada atividade com o objetivo de verificar
o grau de absorção das informações repassadas durante o treinamento. Nem todas as
Avaliação de
atividades de treinamento são passíveis de aplicação dessa avaliação, considerando o
Aprendizagem
objetivo a ser alcançado, como, por exemplo, os cursos de Fiscal Tributário e MS Project
(ênfase está na prática e a eficácia da atividade é feita pelo acompanhamento diário nas
PGP DVED
unidades, considerando a diminuição de retrabalho, alcance das metas e resultados
empresariais esperados).
Tabela 6.2.3 - Avaliação da eficácia dos programas de capacitação e desenvolvimento.
MELHORIAS
Adequação dos modelos e/ou
criação de formulários de avaliação
para cada tipo de atividade.
Continuamente,
ao
longo
do
processo.
Formulação das questões em
consonância com os métodos
modernos de ensino e modificações
de cenários. Continuamente, ao
longo do processo.
Os resultados dessas avaliações são tabulados e consolidados com o apoio das unidades parceiras e/ou entidades
contratadas e é feita uma análise crítica da eficiência e eficácia das atividades e eventos, de modo a identificar
oportunidades para melhoria na metodologia, conteúdo, recursos didáticos e instrutoria. Quando realizado por
entidade contratada, sua atuação também é avaliada, além dos demais itens.
Desde 2005, a avaliação dos programas de capacitação passou a ser feita, também, por meio da apuração trimestral
dos resultados alcançados para os indicadores de desempenho da organização, pois a evolução positiva dos
resultados demonstra que os empregados estão capacitados e com bom domínio das competências para exercer as
suas atividades.
6.3 Qualidade de Vida
a) Identificação dos perigos e tratamento dos riscos relacionados à saúde ocupacional e segurança
Para atender ao OE Fortalecer a cultura da excelência empresarial e à diretriz Assegurar o desenvolvimento de ações
que promovam segurança, saúde ocupacional e qualidade de vida no trabalho, da Política de Gestão de Pessoas, a
Empresa, sob a responsabilidade da SPRH e condução e controle da DVSS, identifica os perigos e trata os riscos
relacionados à saúde ocupacional, segurança do trabalho e ergonomia dos ambientes de trabalho e dos empregados.
Para tanto, são realizados diagnósticos e inspeções nas unidades, por meio de estudos e aplicação de instrumentos
com periodicidade e metodologia específicas, em cumprimento à Portaria 3.214 de 08/06/1978, do Ministério do
Trabalho e Emprego – MTE, conforme tabela 6.3.1.
PROCESSO
Programa de
Prevenção de
Riscos
DESCRIÇÃO
Instituído em 1995, o PPRA é revisado anualmente para atender ao item 9.1.1 da NR 9 da Portaria 3.214/78, do MTE, atualizada
pela Portaria 25 de 29/12/94 da Secretaria de Segurança e Saúde no Trabalho. Tem, como objetivo, a identificação e eliminação
dos riscos ambientais que possam gerar doenças profissionais nas unidades organizacionais. Os profissionais de segurança do
trabalho da Empresa realizam inspeções nas instalações das unidades, conforme planejamento estabelecido anualmente,
32
Ambientais
PPRA
levantando os riscos ambientais e identificando agentes físicos, químicos e biológicos existentes, além de realizar inspeções
planejadas ou emergenciais em obras terceirizadas. São registradas no SAP informações referentes às condições do ambiente
de trabalho e aos agentes detectados em relação à saúde e à integridade física dos empregados, além de sugestões e/ou
PGP DVSS
obrigações para melhoria do ambiente de trabalho, que são tratadas pelas lideranças. Esta prática foi aprimorada em 2008, com
a adaptação e melhoria do processo de elaboração do programa para atender aos padrões definidos pelo Módulo HR, do SAP.
Desde 1979, os profissionais da medicina e da segurança no trabalho, com o apoio das 66 CIPAs, identificam os perigos e
tratam os riscos relacionados à saúde ocupacional, segurança e ergonomia, em atendimento à NR 9, da Portaria 3.214/78, do
Comissão
MTE. Mensalmente, conforme calendário, os integrantes da CIPA se reúnem para avaliar o cumprimento das ações
Interna de
estabelecidas no plano de trabalho e discutir novas situações identificadas. As decisões são registradas em atas, possibilitando
Prevenção de
o controle da execução das ações previstas. A NR 5 da Portaria 3214/78 do MTE, a composição das CIPAs, seus membros e
Acidentes
suas respectivas áreas de atuação estão disponíveis na Intranet. Esta prática foi aprimorada em 2001, com a inserção, na
CIPA
SIPAT, de temas relativos à qualidade de vida e promoção de saúde, exercício de cidadania e planejamento financeiro familiar e,
em 2003, com a realização da SIPAT Integrada entre as CIPAs de uma mesma região.
Em atendimento ao item 7.1.1 da NR 7 da Portaria 3.214/78, atualizada pela Portaria 24, de 29/12/94, da Secretaria de
Segurança e Saúde no Trabalho, o PCMSO foi elaborado e implantado em 1995, com revisões periódicas. É gerenciado pela
DVSS, que estabelece diretrizes de avaliação e acompanhamento, visando à promoção e preservação da saúde dos
Programa de
empregados. Tem caráter preventivo, de rastreamento e diagnóstico para doenças profissionais ou outros danos à saúde do
Controle
empregado. O programa é composto de exames clínicos obrigatórios, exames de laboratório e complementares específicos para
Médico de
a função, além de outros, não obrigatórios por lei, sem ônus aos empregados. Os principais exames contemplados no PCMSO
Saúde
são: Admissional, Periódico, de Retorno ao Trabalho, de Mudança de Função e Demissional. O atendimento aos exames
Ocupacional
previstos no PCMSO é obrigatório aos empregados, sendo previsto na Norma do Sistema Disciplinar. Esta prática foi aprimorada
PCMSO
em 2006, com a utilização do módulo HR do SAP, que deu mais agilidade e confiabilidade aos controles e registros.
Mensalmente, a DVSS e os setores de RH do interior consultam o Módulo HR do SAP para identificar quais os empregados
PGP DVSS
deverão realizar exames previstos no mês e emitem e encaminham as convocações de exames para os empregados, arquivam
os prontuários médicos e registram no SAP a situação de cumprimento do cronograma. A Copasa também investe na saúde de
seus empregados e de prestadores de serviços quando realiza atendimento ambulatorial e avaliação médica, conforme PGP
DVSS - Avaliação Médica.
Para atender a NR 17, da Portaria 3214/78, do MTE, foi implantado, em 1995, o GTE na Copasa, sob a responsabilidade da
Grupo de
DVSS, com o apoio dos multiplicadores em ergonomia, lotados nas unidades operacionais da Empresa. O GTE presta serviços
Trabalho em
de consultoria técnica às unidades organizacionais na prevenção de doenças ocupacionais e acidentes de trabalho, de modo a
Ergonomia
proporcionar o máximo de saúde, conforto, segurança e desempenho eficiente, além de desenvolver projetos de ergonomia e
GTE
subsidiar as demandas de perícias judiciais. Esta prática foi aprimorada, em 2008, com a elaboração e disponibilização, na
PGP DVSS
Intranet, do Guia de Conforto e Saúde.
Tabela 6.3.1 - Identificação dos perigos e tratamento dos riscos relacionados à saúde ocupacional e segurança.
A DVSS registra e diariamente atualiza os dados de acidentes de trabalho e doenças ocupacionais, dando tratamento
estatístico e fornecendo as informações para a composição de indicadores, tais como: Índices de Freqüência de
Acidentes e Coeficiente de Gravidade de Acidentes. O monitoramento desses dados permite a verificação da eficácia
dos programas voltados à prevenção de acidentes e do adoecimento profissional. Em 2006, a implantação do SAP
garantiu mais agilidade, precisão e confiabilidade a essa atividade. Em 2008 esses dados passaram a ser
disponibilizados na intranet.
b) Identificação, análise e utilização das necessidades e expectativas das pessoas e do mercado de trabalho
Atendendo à Política de Gestão de Pessoas, em sua diretriz Assegurar que o sistema de benefícios favoreça o bemestar dos empregados e familiares, as necessidades e expectativas das pessoas são identificadas e analisadas por
meio da PCO. Essa prática corporativa, de responsabilidade da SPRH e coordenada pela DVRH, é referenciada pelo
PGP DVRH – Pesquisa de Clima Organizacional – PCO, e abrange todas as unidades da Copasa. Instituída em 2004
para ser aplicada a cada dois anos, a partir de 2007 foi aplicada anualmente, por amostragem. Em 2010, com a
introdução de novas afirmativas e mudanças na escala de respostas, além de treinamento de facilitadores para sua
aplicação, ampliou sua abrangência, atingindo todos os empregados. As respostas apresentadas no formulário de
pesquisa são tabuladas e analisadas quantitativa e qualitativamente pela DVRH, que emite relatórios com os
resultados da pesquisa para cada unidade organizacional. Estes resultados são analisados pelas lideranças,
divulgados aos empregados e utilizados na elaboração de planos de ação setoriais. Os resultados da PCO são
também apresentados à SPRH e à Diretoria Executiva e subsidiam melhorias nas políticas, nos programas de
pessoal e nos benefícios oferecidos aos empregados (detalhados na tabela 6.3.3). Na implementação das ações
previstas nesta prática, a DVRH conta com o apoio da DVED, SPIN e das Unidades organizacionais participantes da
pesquisa.
Conforme determina o PCCS, a DVCR, em parceria com a DVBN e a DVPS, também realiza a cada dois anos, desde
1987, pesquisas sobre benefícios no mercado de trabalho com empresas que apresentam similaridades com a
Copasa, como ramo de atividade, participação do capital público, regiões geoeconômicas, número de empregados
etc. A última pesquisa, realizada em julho de 2009 com seis empresas, foi focada no critério Benefícios mais
praticados no mercado, cujos resultados e comparativos com a Copasa estão apresentados na tabela 6.3.2. Também
por ocasião das negociações para o Acordo Coletivo de Trabalho, a Copasa, baseando-se na pauta de reivindicações
dos sindicatos representantes dos empregados, realiza pesquisa no mercado para análise dos custos de alguns
benefícios concedidos (alimentação, escola, creches etc.).
PRINCIPAIS
BENEFÍCIOS
Vale Refeição/
Alimentação
Cesta
Básica
Auxílio
Creche
COPASA
Valor mensal de R$ 357,62,
subsidiado integralmente pela
empresa.
Valor mensal de R$ 243,90, com
subsídio variando entre 61,57% e
95,08%, de acordo com a faixa
salarial.
Até dois anos de idade - R$ 360,15
De dois a sete anos - R$ 216,07.
OUTRAS EMPRESAS PESQUISADAS
Valores que variam de R$330,00 a R$600,00 sendo em uma das empresas
totalmente subsidiado, em duas com desconto de um valor simbólico de R$1,00 a R$
4,90 e em três com o subsídio variando de acordo com percentuais proporcionais às
faixas salariais dos empregados.
Apenas uma das empresas oferece o benefício, totalmente subsidiado, sendo de
R$129,84 para salários até R$4.159,39 e de R$103,87 para salários acima de
R$4.159,39.
Concedido por todas as empresas em valores que variam de R$ R$ 172,89 a R$
470,55 até os seis ou sete anos de idade.
33
Cinco empresas concedem gratificação de férias acima do 1/3 constitucional, variando
90% calculado sobre a remuneração
de 50% a 100% da remuneração. Uma empresa concede o valor de R$ 452,79 em
do empregado.
Vale alimentação no mês das férias.
Tabela 6.3.2 - Benefícios mais praticados no mercado.
Adicional
de Férias
c) Avaliação e desenvolvimento do bem-estar, da satisfação e do comprometimento das pessoas
Em atendimento à diretriz Assegurar que o sistema de benefícios favoreça o bem-estar dos empregados e familiares,
da Política de Gestão de Pessoas, desde 2004, os fatores que afetam o bem-estar, a satisfação e o
comprometimento das pessoas são identificados na PCO (descrita em 6.3.b) e evidenciados nas dimensões Conscientização Organizacional, Qualidade e Orientação para a Produtividade e Variáveis Motivacionais. Os dados
são tabulados pela DVRH e estruturados em forma de relatórios setoriais, contendo quadros e gráficos
demonstrativos e comparativos, que apontam os pontos fortes e as oportunidades de melhorias. Estes dados são
tratados de forma quantitativa, utilizando planilhas eletrônicas, e qualitativa, cuja análise se baseia nos aspectos
teóricos que fundamentam a gestão do clima organizacional.
Os relatórios setoriais, elaborados a partir do tratamento dos dados levantados na pesquisa, são enviados aos
gerentes e aos facilitadores/coordenadores da PCO em cada unidade organizacional, com a orientação de serem
divulgados para todos os empregados. O relatório corporativo é composto a partir da soma dos relatórios setoriais e
encaminhado à Diretoria Executiva para subsidiar decisões que venham contribuir para o desenvolvimento do bemestar, da satisfação e do comprometimento das pessoas de forma corporativa.
Em 2010, com o objetivo de analisar e discutir, em conjunto, os resultados da PCO e orientar elaboração dos planos
de ação, foram realizadas reuniões com as lideranças das Unidades Organizacionais, sob coordenação da DVRH,
em parceria com a DVED. As oportunidades de melhoria identificadas no relatório corporativo ofereceram subsídios
para compor o Plano de Ação Corporativo, acompanhado e controlado trimestralmente pela DVRH, e para a melhoria
das políticas e programas de pessoal e dos benefícios oferecidos pela Empresa.
d) Melhoria da qualidade de vida da força de trabalho fora do ambiente da organização
Desde sua criação, a Copasa busca a melhoria da qualidade de vida dos empregados fora do ambiente de trabalho,
visando atender aos fatores relativos à saúde, lazer, assistência social e financeira, de acordo com a diretriz
Assegurar que o sistema de benefícios favoreça o bem estar dos empregados e seus familiares, da Política de
Gestão de Pessoas. As ações que viabilizam esse procedimento são articuladas sob a responsabilidade da SPRH e
condução e controle da DVBN, DVPS e DVRH e se traduzem, mais objetivamente, por meio de programas e
benefícios disseminados para os empregados por meio de cartilhas, Intranet, Programa de Integração de Novos
Colaboradores e reuniões. A Empresa extrapola significativamente as obrigações trabalhistas, previdenciárias e
tributárias, além de cumprir o compromisso, firmado em Acordo Coletivo de Trabalho, de não praticar qualquer forma
de demissão em massa, proporcionando tranqüilidade aos empregados e seus familiares. Na tabela 6.3.3 são
apresentados alguns dos programas e benefícios oferecidos aos empregados e seus familiares.
AÇÕES, PROGRAMAS E
BENEFÍCIOS
OBJETIVOS
CRITÉRIOS E
PERIODICIDADE
PARTICIPAÇÃO DO
EMPREGADO
Conceder aos empregados um subsídio financeiro,
Empregados que se enquadram até
em seu Vale alimentação, no mês de dezembro,
Sem ônus para o
determinada
faixa
salarial.
visando auxiliar a aquisição dos produtos para ceia
empregado.
Anualmente.
Natal com os familiares.
Paridade entre Empresa
e Empregado.
Adesão voluntária e cumprimento
PREVIMINAS - Plano de
Conceder aos empregados suplementação dos
Percentual de acordo
das exigências do Regulamento da
Previdência Complementar benefícios concedidos pelo INSS.
com remuneração e
Instituição.
previsão para
aposentadoria.
Oferecer um Programa de assistência médica,
Ser empregado ou dependente
ambulatorial e odontológica, subsidiado pela
De acordo com o
Programa de Saúde Baixo
legal. Plano pós-pago, conforme
empresa, para o grupo familiar-dependentes legais.
estabelecido na tabela
Risco (COPASS SAÚDE)
Regulamento do Programa de
Extensivo aos filhos maiores de 18 anos, até os 24
6.3.2.
Saúde Baixo Risco. Continuamente.
anos, desde que estudantes.
Oferecer, aos empregados/grupo familiar, subsídio de Limitado a quatro exames ao ano
Subsídio para realização
10% do valor do exame,
90% para realização de exames de cintilografia, por grupo familiar. Continuamente,
de Exames de Alta
com desconto em cinco
ressonância magnética, tomografia, colonoscopia, sob necessidade apresentada pelo
Complexidade
parcelas na FOPAG.
ecocardiograma, Doppler, duplex scan.
empregado e familiares.
Oferecer ao empregado/grupo familiar um programa Plano
pré-pago,
conforme
Participação financeira,
Programa de Saúde Alto
de assistência médica hospitalar, extensivo aos filhos Regulamento do Programa de
de acordo com faixa
Risco (COPASS SAÚDE) maiores de 18 anos, até os 24 anos, desde que Saúde
de
Alto
Risco.
salarial
estudantes.
Continuamente.
De acordo com a tabela
de benefícios, levandoConceder aos empregados, exceto aos diretores, por
Programa Alimentação Empregado em atividade ou em se em conta a
meio de cartão eletrônico, um valor para aquisição de
Cesta Básica PGP DVBN
licença médica por até 6 meses. remuneração do
gêneros alimentícios na rede credenciada de
Mensalmente.
empregado, variando
supermercados, inclusive no mês do gozo das férias.
de 4,92% a 38,43% do
valor da cesta.
Programa Alimentação
Conceder a todos os empregados, por meio de cartão Empregados em atividade.
Vale Refeição /
eletrônico, um valor para refeições na rede de
Sem ônus para o
Alimentação
restaurantes conveniados, inclusive no mês do gozo Mensalmente
empregado.
PGP DVBN
das férias.
Ser estudante matriculado em
Oferecer incentivo aos empregados e seus
Auxílio Educação
instituição de ensino não gratuito e
dependentes, matriculados no ensino fundamental,
Sem ônus para o
PGP DVBN
não ser beneficiado por bolsa de
médio e técnico. Extensivo aos empregados
empregado.
estudos, conforme NP-2001-002/1
cursando o nível superior.
Semestralmente
Cesta de Natal
34
Apresentação da certidão de óbito.
Se aposentado, possui direito a 50%
Oferecer assistência social e auxílio financeiro aos
do
benefício,
desde
que
empregados ou seus dependentes por ocasião do
comprovada a renda de até cinco
falecimento do empregado ou dependentes legais.
salários mínimos.
Continuamente
Programa de Assistência
Oferecer ao empregado e/ou dependentes subsídios Inscrição no Programa, conforme
Especial
financeiros para tratamento de saúde, e para a NP 2003-006/1. Limite de valor
PGP DVRH
educação especial aos dependentes de empregados fixado em Acordo Coletivo de
portadores de necessidades especiais.
Trabalho.
Concessão
automática
para
Garantir o bem estar social e econômico para o grupo
empregados ativos e por adesão
Seguro de Vida em Grupo familiar do empregado por ocasião de morte por
para
aposentados
mediante
PGP DVBN
doença, acidente ou invalidez permanente do
pagamento
da
taxa
mensal
empregado ou dependente legal.
(0,0363% do capital assegurado).
Cadastro de dependente, mediante
Conceder benefício às empregadas mães ou aos
certidão
de
nascimento
ou
Auxílio Creche
empregados pais com termo de guarda para os filhos
documento de guarda judicial.
menores de sete anos.
Mensal.
Ajudar financeiramente o empregado que for
Auxílio Moradia
Uma remuneração a cada 6 meses,
transferido de local de trabalho, ocasionando a
PGP DVPS
por um período máximo de 3 anos.
alteração de domicílio residencial
Licença Maternidade
Atendimento ao requerimento da
Prorrogar a licença maternidade em 60 dias, nos
Prorrogação 60 dias
empregada com pagamento do
termos da Lei 11.770/2008.
salário maternidade.
Abonar ponto em algumas situações especiais, como
Abonos de Ponto além dos por exemplo, assistência a parente em casos de
Apresentação
de
documento
previstos em Lei
cirurgia/internação (5 dias), casamento (4 dias), luto
comprobatório.
para dependentes diretos (5 dias) e indiretos (2 dias),
dia do aniversário (1 dia).
Tabela 6.3.3 - Programas e benefícios oferecidos aos empregados e seus familiares.
Auxílio Funeral
PGP DVBN
Sem ônus para o
empregado.
Sem ônus para o
empregado.
Sem ônus para o
empregado ativo.
Sem ônus para o
empregado.
Além dos benefícios apresentados em 6.3d, tabela 03, a Copasa vem aprimorando, desde 1989, as ações voltadas à
prevenção de doenças ocupacionais e não ocupacionais, disponibilizando a todos os empregados os seguintes
programas, coordenados pela DVSS:
Programa de Atenção a Saúde e Prevenção de AIDS - APA: Implantado em 1994 e realizado em parceria com
multiplicadores das diversas unidades, tem caráter preventivo, educativo e de assistência ao portador do vírus HIV e
ao doente de AIDS. Atua em duas vertentes: prevenção e apoio. Os trabalhos de prevenção envolvem palestras,
distribuição de material educativo e de preservativos nas campanhas anuais, dentre outras atividades. Já os
trabalhos de apoio visam a proporcionar tratamento para o portador do HIV, que inclui a realização de exames
laboratoriais, atendimento social, médico, odontológico e fornecimento de medicamentos específicos, além de
orientação e assistência aos familiares. É referenciado pelo PGP DVSS – Programa de Atenção à Saúde e
Prevenção à AIDS.
Programa de Prevenção e Atendimento ao Sujeito em Relação ao Álcool e às Drogas - PASA: Instituído em 1989
com o objetivo de reduzir o absenteísmo, os acidentes de trabalho, erros no desempenho de tarefas e,
principalmente, a incidência das doenças relacionadas com as dependências químicas entre os empregados da
Copasa e seus dependentes. Conta com o apoio de multiplicadores das diversas unidades. Além da realização de
palestras sobre prevenção ao alcoolismo, tabagismo e à dependência química, apresenta as seguintes atividades:
Entrevista de Triagem, Projeto Individual Terapêutico, Grupo de Acolhimento; Grupo de Manutenção da Abstinência;
Grupo de Fortalecimento; Atendimentos de Urgência e Título de Conselheiro do PASA. Como aprimoramento, em
2008 foi criado o Programa Antitabagismo, aplicado em todas as unidades organizacionais, com apoio de
empregados treinados como Agentes Multiplicadores de Informações do PASA - AMI. É referenciado pelos PGPs
DVSS – Prevenção e Tratamento do Alcoolismo e outras Dependências Químicas e DVSS – Prevenção e
Tratamento do Tabagismo.
35
7
PROCESSOS
7.1 Processos principais e processos de apoio
a) Requisitos aplicáveis aos produtos e aos processos principais e de apoio
Para atender às necessidades e expectativas dos clientes, identificadas conforme descrito em 3.1c, e das demais
partes interessadas, desde 2003, a SPEG, alinhada aos OEs Garantir a Qualidade dos Produtos e Serviços e
Melhorar o Desempenho Gerencial, Técnico e Operacional, determina os requisitos aplicáveis aos produtos e aos
processos principais das unidades da Copasa, durante a elaboração dos projetos de engenharia. Para isso, recebe
contribuições das unidades demandantes, conforme descrito em 7.1c, observando as Normas Técnicas da Empresa
e a experiência dos empregados. A SPEG considera também o atendimento às exigências legais contidas
principalmente no Decreto nº. 44.884,de 01/09/2008; na Portaria 518/04, do MS; na Lei 11.445/07; nas Deliberações
Normativas 010/86, 074/04, 096/06 do COPAM; nas Normas Técnicas da ABNT; na Resolução 357 do CONAMA, na
Resolução 073/05 da SEDRU, no Código de Postura dos Municípios; na regulamentação da medicina ocupacional e
nas portarias do MTE.
Os requisitos dos processos de apoio são determinados, desde 2007, no Manual de Organização de cada unidade
organizacional, por meio de consenso entre as áreas afins, sob coordenação do DPPE, com base em alterações que
possam ocorrer nos processos principais existentes, bem como na implantação de novos processos ou produtos
definidos nas reuniões de revisão do PE, conforme descrito em 2.1, agregando a experiência de seus profissionais,
visando a atender às necessidades e expectativas dos clientes e demais partes interessadas.
A tabela 7.1.1 apresenta os principais requisitos a serem atendidos e os respectivos indicadores utilizados para a
análise de desempenho dos processos principais e processos de apoio, apresentados em P1b. Vários indicadores
listados na tabela estão correlacionados a mais de uma parte interessada.
PARTE
INTERESSADA
NECESSIDADES /
EXPECTATIVAS
Força de trabalho
Bem-estar, saúde e
segurança
-Remuneração satisfatória
-Crescimento e
Desenvolvimento
profissional;
-Reconhecimento e
valorização
-Integração e
produtividade;
-Cooperação, transparência
e comunicação eficaz.
-Comportamento ético
Clientes e
Mercado
Sócios / Mantenedores
-Crescimento sustentável
com geração de lucro e
distribuição de dividendos
-Excelência reconhecida na
prestação de serviços e
com relação à qualidade do
produto
REQUISITOS
- Atendimento aos requisitos regulamentares
aplicáveis à Lei 6.514/94 e Portaria 3.214/78
do MTE (PPRA, PCMSO, CIPA, Ergonomia);
- Planos de Saúde, Benefícios.
- Salário + anuênio + GDI + GDG + PL
- PCCS, capacitação e desenvolvimento
(LNT, PEC);
- Empregado Destaque do Mês
INDICADORES
PROCESSOS
PRINCIPAIS E DE APOIO
SAGE, IPe05, IPe06, PE2,
PE3, PE4, PE5
IDI
SAGE >=
69,70%
Ipe03a, PE1, PE6
IPe11>=250
lig/emp
- Organização do trabalho, grupos de
trabalho, sistema de reuniões.
LIEM, IPe02, IPe09, IPe11,
IPa09
- Transparência, justiça, responsabilidade e
respeito (Código de Conduta Ética)
ISc05
- Otimizar custos, reduzir perdas, maximizar
receitas e arrecadação, retorno dos
investimentos.
IFn01, IFn02, IFn03, IFn04,
IFn05, IFn15, VAME,
CPSD, MGEB, GREN,
RSPL, ANCR, ROFI,
AREC, TIES, EF1
- Atendimento dentro dos prazos definidos;
- Produtividade e comprometimento da força
de trabalho;
- Qualificação de pessoal
- Qualificação e seleção de fornecedores
(Lei Federal 8.666/93)
- Avaliação de Desempenho dos
Prestadores de Serviços
-Satisfação dos Clientes /
Imagem positiva no
mercado;
-Desenvolvimento
empresarial/ Eficiência de
processos
- Eficiência na gestão dos processos
organizacionais
-Assegurar concessões;
-Expansão dos serviços de
água e esgoto
- Cobertura e expansão do mercado de
atuação;
- Fidelização e recuperação de clientes
-Atuação com
responsabilidade
socioambiental
- Portaria 518/04 do MS;
- DN01/08 COPAM/CERH-MG;
- Resolução 357/2005 CONAMA;
- Licenciamentos ambientais
-Qualidade e agilidade na
prestação de serviços;
-Prontidão para solução de
problemas
- Atendimento dentro dos prazos estipulados
(prazo padrão);
- Força de trabalho qualificada;
- Canais de relacionamento com clientes.
- Qualidade do produto;
- Regularidade do
abastecimento de água.
NÍVEIS DE
DESEMPENHO
IFn15 <=5%
PTES >=55%
EXME >=7,52%
CFAE <=7,97%
ADSE >=85%
IDI >=0,60
IPe11>=250
lig/emp
ASDP, LIEM, IPe03a,
IPe09, IPe11, IDI, ADSE,
ADSEMO, ADSEEQ, ADSERT,
ADSEQS, ADSESP
RDBO >=60%
ISp01 >=100%
ISp06 <=240
h/lig
SACL, SACLA SACLE,
ICm03 e ICm04, IDG, IDI
ISp17 <=5%
CRES >=42%
- Portaria 518/04 do MS.
IPa02 >=95%
IPa03 >=95%
ISp01 >=100%
ISp06 <=240
hs/lig.
IPa02 >=95%
IPa03 >=95%
EXME >=7,52%
CFAE <=7,97%
ISp17 <=5%
ICm05, ICm06, EXMA,
EXME, CFAA, CFAE,
VICO, EVRE, RECA,
RECE, OPCA, OPCE,
ATAG, ATES
APPA, QUAG, FRAN,
ISp01, ISp02, ISp15,
ISc07, PTES CRES, RDBO
e IESA
ASDP, ISp04, ISp06,
ICm01
APPA, QUAG, FRAN,
COAB, ISp01, ISp02,
ISp16, ISp17 e ISp20
36
- Disponibilidade dos
sistemas de abastecimento
de água e coleta de esgoto.
- Altos índices de atendimento / cobertura no
mercado de atuação.
EXMA, EXME, CFAA,
CFAE, ATAG, ATES,
ICm05, ICm06 e PA1
- Modicidade Tarifária.
- Sistema tarifário (tarifa social, redução na
tarifa de esgoto, tarifa mínima residencial
normal, descontos progressivos, subvenções
a entidades filantrópicas).
SACL, ISc08
- Eficiência dos Sistemas
de Abastecimento de Água
e de Esgotamento
Sanitário.
- Eficiência / eficácia na operação e
manutenção dos sistemas.
ANCR, PTES, CRES,
RDBO, ISp13, IPa02 e
IPa03
Sociedade e Poder Concedente
- Coleta e tratamento de
esgotos.
- Eficiência das ETE no processo de
remoção de carga poluente dos esgotos
sanitários;
- DN COPAM/CERH-MG DN01/ 08 e NT002/2005 DIMOG/DISAN.
- Comportamento ético, áreas de
preservação ambiental, programa de
educação sanitária e ambiental, redução de
perdas, licenças ambientais, coleta e
tratamento de esgoto, eficiência na remoção
de carga poluente do esgoto coletado.
Fornecedores
- Atuação com
responsabilidade
socioambiental
(compromisso social e
proteção ao meio
ambiente).
- Quantidade e qualidade
- Portaria 518/04 do MS;
do produto;
- Ampliação dos sistemas;
- Disponibilidade dos
- Produção e reservação compatível com a
sistemas;
demanda;
- Regularidade no
- Atendimento dentro dos prazos
abastecimento;
determinados;
- Agilidade e qualidade na
- Mão de obra qualificada;
prestação de serviços
- Sistema tarifário.
- Tarifa diversificada.
- Imparcialidade nas
condições de licitação;
- Lei Federal 8.666/93;
- Concorrência leal e
- Lei Federal 10.520/2002 e Lei Estadual
transparente;
14.167/2002, regulamentadas por meio dos
- Cumprimento do contrato;
Decretos Estaduais 42.416/2002 e
- Regularidade na
42.408/2002 (Pregão).
demanda;
- Pagamento no prazo.
Tabela 7.1.1 - Necessidades/Expectativas das partes interessadas x Indicadores.
PTES, RDBO, CRES
RDBO >=60%
CRES >=42%
IESA 
ISp17 <=5%
ISc02, ISc04, ISc05, ISc07,
ISc08, IESA, PTES, RDBO,
CRES, ANCR, IPa04
APPA, COAB, ASDP,
ISp16, ISp17, ISp08 e
ISp09
ADSE >=85%
IPa01, IFr01 e IFr02
ADSE, ADSEMO, ADSEEQ,
ADSESP, ADSERT, ADSEQS
b) Processos principais e de apoio para atendimento ou superação de requisitos estabelecidos
Os processos principais do negócio e os processos de apoio, apresentados em P1b, são projetados e/ou modificados
levando-se em consideração a incorporação de tecnologias mais adequadas e eficientes, os objetivos estratégicos da
empresa e o atendimento e superação dos requisitos listados em 7.1.a, observando-se sempre o atendimento às
necessidades e expectativas dos clientes e demais partes interessadas apresentadas em 3.1.c.
Desde 2003, anualmente, os Departamentos Operacionais, norteados pelo Planejamento Estratégico, identificam as
necessidades operacionais relativas aos serviços de melhorias, ampliação e expansão dos SAA e SES das
concessões vigentes e novas, bem como as referentes ao cumprimento de compromissos assumidos com as partes
interessadas.
As demandas operacionais podem requisitar o desenvolvimento de estudos e projetos de pequeno porte e baixo grau
de complexidade. Nesse caso, os Departamentos Operacionais dispõem de mecanismos para gerenciar e/ou
elaborar os mesmos, por meio de visitas de campo, com o cumprimento e aplicação das normas vigentes. Para
situações que requeiram estudos e projetos de maior porte e complexidade, os Departamentos Operacionais
recorrem à DPG, criada em março de 2007.
Assim, as demandas de estudos e projetos são validadas e priorizadas pelas lideranças das áreas operacionais e
encaminhadas ao DPGE que, por intermédio da DVGP, elabora o Planejamento Anual de Projetos de Engenharia,
cujo documento é disponibilizado para consulta das partes interessadas, sobretudo da área demandante na
Intranet/Menu Informações / Acompanhamento de Projetos de Engenharia/Rel.Iv - Projetos a Elaborar, e atualizado
mensalmente. Este documento norteia as ações da SPEG, responsável pela elaboração de estudos e projetos, da
SPLC/DVNA, responsável pela desapropriação de áreas, e da SPAM/DVLA, responsável pelos licenciamentos
ambientais. Todo o processo de equacionamento de recursos financeiros para a contratação dos estudos e projetos e
de acompanhamento das medições relativas ao desenvolvimento dos mesmos é de responsabilidade do
DPGE/DVEP, cujo provisionamento é feito por meio do orçamento empresarial de responsabilidade do DPPE.
Em seguida a SPEG, de forma participativa junto aos Departamentos Operacionais, caracteriza a demanda e inicia o
desenvolvimento dos projetos com a utilização de contratos formalizados com empresas projetistas ou com equipe
própria. Para gerir, acompanhar e controlar o cumprimento de todas as etapas dos projetos planejados pelo
DPGE/DVGP, a SPEG/DVGC designa um coordenador de projetos para cada Departamento Operacional, de acordo
com o PGP DVGC - Gerenciamento dos Contratos de Projetos de Sistemas de Abastecimento de Água e de
Esgotamento Sanitário, que realiza reuniões com as unidades demandantes e com os projetistas para o levantamento
das informações necessárias. De posse dessas informações, os projetistas elaboram o Relatório de Diretrizes para o
Desenvolvimento de Projetos de SAA e SES, que contempla informações relevantes, tais como custo e prazo do
projeto, além da concepção proposta. Para assegurar o cumprimento dos requisitos apresentados em 7.1.a, este
relatório é validado pela SPEG e pela unidade demandante sendo liberado para a elaboração dos estudos e projeto
básico e executivo pela contratada.
37
Do ponto de vista de gestão, a elaboração dos projetos é norteada pelas recomendações e diretrizes contidas na
“Trilha de Gestão de Projeto” e tecnicamente a elaboração é norteada pelas normas internas e da ABNT e ocorre de
forma participativa e integrada com as áreas operacionais. Observa-se sempre a possibilidade de aproveitamento e
utilização de Projetos-Padrão desenvolvidos pela SPEG/DVPP, visando a otimizar os custos e prazos dos projetos,
padronizar as unidades operacionais de sucesso comprovado, conforme PGP DVPP - Desenvolvimento de Projeto
Básico, Estrutural, Elétrico, Automação e Mecânico de Unidades Padrões e Especiais para Sistemas de
Abastecimento de Água e de Coleta e Tratamento de Esgoto.
O atendimento às demandas de projetos emergenciais é realizado pela SPEG/DVPR, conforme PGP DVPR Elaboração de Projetos, que possui, agregado à sua equipe própria, contratados responsáveis pela execução de
serviços de apoio, como geotécnicos, topográficos, e pela elaboração de projetos básico (hidráulico) e executivo
(estrutural e elétrico).
Concluídos os projetos, os mesmos são elencados para a licitação das obras e priorizados pelas Diretorias
Operacionais em conformidade com o PE da Empresa. Após a consolidação do orçamento pela SPLC/DVEC ou
Departamentos Operacionais e consistência de toda a documentação para a licitação pelo DPGE/DVAG, a mesma é
encaminhada à Diretoria Operacional demandante para a indicação da fonte de recurso constante no Programa de
Investimento e, após autorização das instâncias superiores (Diretoria e/ou Diretoria Executiva e/ou Conselho de
Administração e/ou Assembléia Geral Extraordinária), os processos licitatórios são instaurados pela SPLC/DVLI, que
formaliza e publica o edital. Com o cumprimento de todas as etapas e recomendações contidas na Lei Federal
8.666/93, as licitações são homologadas e contratos de obras são formalizados e disponibilizados às Divisões de
Expansão das Diretorias Operacionais e aos contratados, responsáveis pela execução de obras.
Concomitantemente, existem os projetos de empreendimentos de grande porte cuja implantação se dá segundo o
Regulamento de Gestão de Projetos, Obras e Programas de Ação em Saneamento Básico, com a designação de um
gestor por meio de Comunicado da DPG, cuja atribuição como facilitador de todo o processo, consiste em
acompanhar todas as etapas do projeto, até a conclusão das obras e prestar contas da situação do empreendimento
à DPG, nas reuniões sistematizadas com essa Diretoria.
As Divisões de Expansão das Diretorias Operacionais acompanham a implantação dos projetos, assegurando o
cumprimento dos prazos estabelecidos, e a SPEG monitora além dos prazos, a qualidade e os custos contratuais. No
processo de gestão dos empreendimentos que contemplam as etapas de projeto, seleção, equacionamento de
recursos financeiros, licitação e execução de obras, são inseridas melhorias contínuas visando a eficácia do
processo, entre elas:
Em 2007: criação da Trilha de Gestão de Projetos com diretrizes que norteiam a elaboração de projetos pelos
contratados e a criação da DVAG no organograma do DPGE, responsável pela definição de exigências de atestados
e preparação de toda a documentação técnica para as licitações. Essa área encontra-se em fase de reestruturação
para agregar outras atribuições, tais como: análise de solicitação de aditivos em contratos de obras e a tratativa de
não conformidades de obras.
Em 2008: Desenvolvimento de Projetos Padrão pela DVPP objetivando a otimização dos custos de projetos e a
padronização de unidades operacionais; aprovação pelo Conselho de Administração do “Regulamento de Gestão de
Projetos, Obras e Programas de Ação em Saneamento Básico”, que objetiva a padronização de procedimentos e a
integração da área operacional com a área de projeto; adequação pela DVNA da Norma de Procedimento relativa à
desapropriação de áreas visando uma maior flexibilização na negociação e agilização das liberações de áreas;
Em 2009: criação da DVAE no organograma do DPGE, que objetiva a seleção e hierarquização dos
empreendimentos fundamentados em estudos de viabilidade e alinhamento com o Planejamento Estratégico e que
encontra - se em fase de estruturação.
Em 2010: implantação de nova sistemática para cadastramento de demandas de estudos e projetos no SAP,
objetivando a sistematização do processo para padronização de procedimentos.
Os processos de apoio que sustentam e garantem os processos principais do negócio, são projetados e/ou
modificados de forma participativa com a força de trabalho de cada unidade envolvida, sob demanda do gerente da
área, em consonância com as atribuições de cada unidade constantes dos Manuais de Organização, e aprovados
pelo DPPE desde 2007 e disseminados por meio de divulgação na INTRANET e que norteiam as diversas unidades
no desenvolvimento de suas atribuições. Como melhoria desse processo cita-se a sua padronização, conforme o
Sistema de Padronização da Copasa e a implantação de indicadores de desempenho a partir de 2009 (GPRP).
Na elaboração do PE, em 2003, com o objetivo de expandir o mercado de atuação da Empresa, possibilitando novos
negócios, em especial aqueles relacionados como potenciais, foram elaborados estudos para a diversificação da
linha de produtos e serviços. Algumas ações foram implementadas para atender essas demandas, como a criação,
em 2003, de grupos de trabalho para avaliar a execução da ligação de água com instalação do Kit Cavalete e o
tratamento e destinação final de resíduos sólidos; a criação , em 2007, do cargo de Coordenador de Projetos
Estratégicos para, dentre outras atividades, atuar no desenvolvimento de novos produtos; e a criação, em 2009, da
Coordenadoria de Projetos Estratégicos - Gestão de Resíduos Sólidos, para estudo e acompanhamento das ações
voltadas para a implementação destas atividades. Estes estudos serviram de subsídio para alteração da missão da
empresa que passou a ser Prover soluções em abastecimento de água, esgotamento sanitário e resíduos sólidos,
contribuindo para o desenvolvimento socioeconômico e ambiental.
c) Atendimento dos requisitos aplicáveis aos processos principais e de apoio
Na Copasa, desde 1998, o atendimento aos requisitos aplicáveis aos processos principais e de apoio é verificado
mediante acompanhamento sistemático das informações operacionais, pelos seus executores, ou seja, pelo
autogerenciamento das operações rotineiras nos SAA e SES, viabilizados pelos sistemas de informação utilizados,
conforme descrito em 1.2d. Todas as atividades são padronizadas, seguindo o Sistema de Padronização da
Empresa, descrito em 1.2d. O controle dos processos principais do negócio e dos processos de apoio é realizado
38
pelos gerentes, por meio do acompanhamento das rotinas operacionais e administrativas, de forma a zelar pelo
cumprimento das normas internas, padrões de trabalho e legislação.
A partir de 2003, com a revisão do PE, os processos principais e de apoio das unidades da Copasa passaram a ser
controlados por meio da análise dos indicadores de desempenho, conforme descrito em 1.3b, visando garantir o
atendimento ou superação dos requisitos estabelecidos em 7.1a.
As unidades organizacionais passaram a elaborar planos de ação, a partir de 2006, para a melhoria dos resultados
dos indicadores, conforme descrito em 2.2a. O acompanhamento da execução dos planos e as ações corretivas
pertinentes são feitos pelos responsáveis das unidades, conforme descrito em 2.2d,
Em 2009, com a revisão do PE e atendendo ao OE Melhorar o desempenho gerencial, técnico e operacional, os
indicadores foram classificados em estratégicos e de processos, possibilitando uma interação na avaliação dos
resultados destes indicadores. Em 2010, tendo em vista o atendimento a requisitos legais, foi feito o reconhecimento
do Laboratório Central da Copasa pelo INMETRO para receber a creditação 17025, conferindo maior credibilidade
nos resultados das análises laboratoriais utilizadas pelas unidades.
d) Análise e melhoria dos produtos e dos processos principais e de apoio
A Copasa adota a investigação das boas práticas de gestão de outras organizações, desde 1975, seja para
equacionar questões pontuais surgidas no decorrer das várias atividades técnicas desenvolvidas, seja para
modernização dos padrões de trabalho com apoio ao aprendizado. A partir de agosto de 2005, as questões mais
relevantes passaram a ser investigadas, discutidas e tratadas através da criação de Grupos Formais de Trabalho,
Comissões ou Equipes de Visitas Técnicas.
O Grupo Formal de Trabalho é constituído nos moldes previstos na NP 2005-004/0, por Comunicado da Presidência
(CP). Esse documento, que é publicado na Intranet, define o assunto a ser tratado, o prazo para conclusão e os
profissionais da Empresa que, apresentando pleno domínio dos assuntos pertinentes ao objetivo do trabalho a ser
desenvolvido, deverão contribuir para o relatório final, seja através de suas próprias idéias, seja através de
informações obtidas em estudos e consultas.
No desenvolvimento de sua atividade específica, o Grupo Formal de Trabalho adota, como procedimento padrão, a
investigação das boas práticas de gestão de organizações consideradas referências no assunto tratado, conforme
disposto no item 4.1 d da NP 2005-004/0. A tabela 7.1.2 apresenta alguns exemplos de Grupos de Trabalhos criados
na Copasa, com seus respectivos objetos de pesquisa, organizações consultadas e resultados.
CP
OBJETO
MOTIVO DA ESCOLHA
RESULTADO
São empresas que passaram por
Emissão do relatório do Grupo de Trabalho recomendando a
50/08 Plano de Previdência
mudança recente em seus planos de
alteração da estratégia previdenciária que se encontra em
previdência complementar.
andamento, conclusão prevista para 11/2010.
Organizações Investigadas: Furnas (Real Grandeza); Eletrobrás (Plano Eletros); Caixa Econômica Federal (FUNCEF); Banco do Brasil (PREVI);
Correios e Telégrafos (POSTALIS); Petrobras (PETROS); Cemig (FORLUZ); Sabesp (SABESPREV); Sanepar (FUSAN).
Implantação da medição individualizada em 09/2008 e informações
Medição
Experiência das empresas com
49/06
para os clientes em cartilhas impressas, CD entregue nas Agências
individualizada
medição individualizada
de Atendimento, Página da Copasa na Internet.
Organizações Investigadas: Compesa – Recife/ PE; Seminário em BH, com participação das empresas: Saneago, Embasa, Compesa; Nansen
Nota Técnica com resultados do trabalho e emissão do documento
“Contribuições para resolução ARSAE MG”, referente à normatização
Estabelecimento de regras básicas e
Propostas à resolução
19/10
das condições gerais da prestação e da utilização dos serviços de
fontes com experiência sobre o
da ARSAE
abastecimento de água e esgotamento sanitário em Minas Gerais.
assunto.
Audiência pública ARSAE MG 002/2010.
Organizações Investigadas: Associação Brasileira de Agências de Regulação – ABAR; Agência Reguladora de Saneamento e Energia do Estado
de São Paulo – ARSESP.
Empresas que já utilizavam o
Concessão de perfil de
sistema SAP;
Apresentação à Diretoria Executiva da proposta de (aquisição) de
20/09 acesso aos sistemas
licença do software AutoSEG e Análise de Transações Críticas.
Similaridade de porte da Copasa;
informatizados
Localização pela viabilidade (custo).
Organizações Investigadas: V & M; Cemig; SPLAG
Cartão magnético para pagamento
de despesas de viagem e
deslocamento de empregados já
utilizado na referida organização;
Implantação do cartão de crédito corporativo na Copasa em 1/3/2010,
Administradora do cartão (BB) é a
32/09 Cartão Corporativo
em cumprimento ao CRD 09/774, de 28/10/2009.
mesma contratada para a Copasa;
Utilização na Cemig do mesmo
sistema informatizado (SAP) para
controle dos processos da
organização.
Organizações Investigadas: Cemig
Tabela 7.1.2 - Trabalhos criados, objetos de pesquisa, organizações consultadas e resultados.
Assim como os Grupos Formais de Trabalho, as Comissões são também constituídas e extintas através de CPs, que
igualmente definem o objeto de estudo e investigação e as equipes de profissionais que as constituem. As Comissões
diferenciam-se dos Grupos Formais de Trabalho porque têm caráter permanente, e só se extinguem por CP.
Tanto as Comissões quanto os Grupos Formais de Trabalho criados na Empresa investigam as boas práticas de
gestão de organizações de referência por meio de: a) encaminhamento de correspondência formal com solicitação de
informações; b) consultas diretas, através de telefone, e-mail etc; c) visitas às organizações; d) reuniões com
profissionais já conhecidos ou indicados dessas instituições que melhor conheçam os assuntos tratados. As
informações obtidas pelos Grupos de Trabalho ou pelas Comissões são indicadas nos Relatórios Finais, ou a eles
anexadas, para subsidiar as decisões da Diretoria Executiva ou do Conselho de Administração - segundo a exigência
estatutária - quanto à implementação das propostas apresentadas.
Menos formais que os Grupos de Trabalho e as Comissões, as Equipes de Visitas Técnicas são formadas, em geral,
para buscar subsídios técnicos em organizações de referência, seja para a criação de novas unidades da Companhia
39
(Divisões, Departamentos, Superintendências, dentre outras), seja para o desenvolvimento de atividades específicas
de unidades já existentes no quadro organizacional.
A formação de Equipes de Visitas Técnicas é decidida pelo chefe de cada unidade (nova ou já existente), com apoio
do seu superior imediato. Delas participam, em geral, o chefe da unidade e pessoas que, a seu critério, possam
contribuir para o alcance do melhor resultado da investigação. A tabela 7.1.3 apresenta alguns exemplos de visitas
técnicas realizadas por representantes das unidades organizacionais da Copasa, buscando aquelas que detenham
reconhecida notoriedade ou apresentem bons resultados em cada assunto específico.
REF.
OBJETO
ORGANIZAÇÕES INVESTIGADAS
Furnas, Petrobrás, Eletrobrás, Cemig,
Sabesp.
Cyes Construcción (Espanha),
Cianorte/PR, Essencis Soluções
Ambientais/SP.
CP011/2007
Criação da Ouvidoria
CP56/2009
Gestão de Resíduos Sólidos
CT 09.0707
SPGE
Convênio utilização de Biogás
no aproveitamento energético
GTZ/ Berlinwasser International.
DPNN
Secagem térmica de lodo de
ETE
Albretch; Pieralisi do Brasil; Alfa Laval.
Práticas de atendimento em
Cemig
Call Center
Almaviva do Brasil/Tim.
Tabela 7.1.3 - Visitas técnicas realizadas pelas unidades organizacionais da Copasa.
DVRC/ 115
MOTIVO DA ESCOLHA
Empresas que já possuíam experiência em
Ouvidoria.
Empresas que detêm tecnologia em tratamento de
resíduos sólidos.
Empresa que já utiliza a tecnologia de
aproveitamento do Biogás na geração de energia.
Tecnologia alternativa para secagem térmica de
lodo de ETE para instalação em unidades
operacionais da Copasa.
Referenciais comparativos para atendimento a
clientes no 115.
As boas práticas de gestão de organizações de referência são investigadas, ainda, através da efetiva participação de
representantes das unidades organizacionais e gestores da Copasa em instituições ou eventos técnicos que
fomentam a aproximação de empresas para a discussão de temas que lhes são comuns, visando ao aprimoramento
das suas práticas de gestão, conforme apresentado na tabela 7.1.4.
INSTITUIÇÃO/EVENTO
PERIODICIDADE
DIVISÃO OU PESSOA PARTICIPANTE
Reuniões da APIMEC
Anual
Grupo de Estudos de Remuneração – GEREM
Mensal
Diretor Presidente, Diretor Financeiro.
DVCR (Maria Cristina P. Amorim) e DVRH (Ana Maria de
Oliveira Gomes).
Encontro de Auditoria das Empresas de Saneamento
Tabela 7.1.4 - Participação em eventos técnicos.
Anual
AUDI.
A Copasa também adota metodologia de trabalho utilizando o aprendizado organizacional com o objetivo de estimular
suas unidades a buscarem a melhoria de seus processos e produtos, conforme apresentado em 1.2e.
7.2 Processos relativos a fornecedores
a) Identificação e análise das necessidades e expectativas dos fornecedores
Na Copasa, para atender ao OE Garantir a Qualidade dos Produtos e Serviços, desde 1985 as necessidades e
expectativas dos fornecedores são identificadas por meio dos canais de relacionamento apresentados na tabela
7.2.1.
PRINCIPAIS CANAIS DE RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES
TIPO DE
FORNECEDOR
Fornecedores de
materiais,
insumos e
serviços
CANAIS
Disponibilização diária de informações e serviços para o fornecedor, tais como: Cartilha do
www.copasa.com.br/
Fornecedor; Cadastro de Fornecedores; Emissão do Certificado de Registro Cadastral; Compra
Licitações e
Direta; Compra Eletrônica; Licitação de Materiais e Serviços; Pregão; Licitação de Obras e Serviços;
Compras
Extrato de Pagamentos aos Fornecedores.
Acesso pelo site – Instituída em 2007, com a tarefa de receber denúncias acerca de assuntos contábeis
Ouvidoria
e de auditoria; atuar como canal de comunicação direta dos fornecedores e sociedade com a Copasa e
receber e tratar reclamações não atendidas satisfatoriamente por outros canais da empresa.
Telefone
Fornecedores de
materiais e
insumos
DESCRIÇÃO
Telefones comerciais disponibilizados para os fornecedores na internet.
E-mail
E-mails são disponibilizados aos fornecedores para contato com setores específicos da SPAL e SPLC,
conforme o assunto a ser tratado.
Contatos diretos
com fornecedor
Atendimento aos fornecedores para identificar necessidades e tratar assuntos relacionados a editais e
contratos.
Desde 2008 a Superintendência de Licitações e Estudos de Custos – SPLC identifica as necessidades e
expectativas em reuniões quinzenais, pautadas e registradas em ata, realizadas com a participação da
Serviços de
Reuniões técnicas DPG e de representantes de classe dos fornecedores. As informações obtidas são analisadas, tendo
Engenharia
como referência as normas da Copasa e a Lei 8666/93. Se julgadas procedentes, são efetuadas
melhorias ou aperfeiçoamento nos processos, editais e anexos.
Desde 1998, a Copasa, por meio das superintendências de apoio às Diretorias Operacionais, mantém
relacionamento com as concessionárias de energia elétrica com a finalidade de agilizar os processos
relativos ao controle do consumo, prazos, pagamentos, contratos e identificar suas necessidades e
E-mails, contatos
expectativas. Em 2009, para melhorar o relacionamento entre a Copasa e a Cemig, principal
Energia Elétrica
diretos, reuniões e fornecedora da Empresa, foi solicitado à concessionária, a criação de endereços eletrônicos específicos
foruns
([email protected],
[email protected],
[email protected],
[email protected];
[email protected], [email protected]
e
[email protected]), além da designação de dois responsáveis para atendimento exclusivo à
Copasa como forma de padronizar as informações entre as partes.
Tabela 7.2.1 - Principais canais de relacionamento com fornecedores.
As informações obtidas por meio dos canais de relacionamento citados na tabela 7.2.1 são analisadas, considerando
seus aspectos técnicos e legais, pela equipe envolvida no processo. Se procedentes, são utilizadas como insumos
para melhorias do processo.
40
b) Qualificação, seleção e parceria dos fornecedores
Desde 1985, a Copasa seleciona diariamente os fornecedores a partir da análise dos documentos apresentados e
posterior inclusão em seu cadastro, bem como por meio dos editais públicos de licitação elaborados pela DVLC e
DVLI para cada demanda de contratação, obedecendo aos preceitos da Lei Federal 8.666/93, e em atendimento ao
OE Garantir a Qualidade dos Produtos e Serviços.
A qualificação dos fornecedores é realizada diariamente, desde 1993, pelas Comissões Permanentes de Licitação,
durante os processos licitatórios, por meio da análise e verificação do atendimento às condições e critérios previstos
nos editais e na legislação aplicável. Este processo foi aprimorado em julho de 2003, com a adoção do pregão
eletrônico e presencial para aquisição de materiais, insumos e serviços comuns. Em 2007, foi reformulado com a
concentração das licitações em Belo Horizonte, garantindo ganhos em termos financeiros, pois passou a contemplar
mais opções de fornecedores nas fases de qualificação e seleção, em atendimento à diretriz Assegurar, em tempo
hábil, o suprimento de materiais e equipamentos, garantindo controle e qualidade.
Em relação aos fornecedores de obras e serviços de engenharia, para aprimorar sua seleção, a partir de 2001 a
Copasa passou a incluir, nos editais, os critérios de Análise Financeira de Empresas e, a partir de 2005, instituiu
critérios para qualificação técnica de fornecedores por meio do documento intitulado Recomendações para
Elaboração de Atestados de Obras.
Desde 1996, o fornecimento de energia elétrica é regulado pela ANEEL, que estabelece os requisitos que devem ser
atendidos pela concessionária de energia elétrica, conforme a Lei Federal 9.427/96, adotando, como critério para a
seleção e qualificação, a área de atuação/concessão. A Resolução 456/2000 da ANEEL regula as condições básicas
para fornecimento de energia elétrica, estabelecendo as formas de contratação entre a unidade consumidora e as
concessionárias de energia elétrica.
Os mananciais a serem utilizados pelas unidades operacionais da Copasa como fornecedores de água bruta são
selecionados, pela DVHD, por meio da análise da disponibilidade hídrica e da qualidade da água bruta dos
mananciais. Esta seleção é feita ainda na fase de projetos para implantação, ampliação ou melhoria de sistemas,
conforme descrito em 7.1b. Após a seleção do manancial, a DVLA, com apoio das Divisões de Gestão da Qualidade
e Controle Ambiental, providencia a regularização ambiental dos sistemas e a obtenção das outorgas.
Além das práticas acima descritas, desde 1985 a Copasa fomenta o desenvolvimento de parcerias com fornecedores
e instituições de ensino, mediante a busca, o incentivo e o desenvolvimento de soluções tecnológicas que atendam
seus requisitos, além de estabelecer convênios de cooperação técnica, gerenciados pela DVPD, e de promover a
participação de seus técnicos em eventos, feiras e congressos.
Para contribuir com a erradicação do trabalho infantil, degradante ou forçado na cadeia de suprimentos, conforme
condição estabelecida nas Leis Federal nº 8.666/93 e 9.854/99 e art. 7º da Constituição Federal – CF, a DVLC exige
do fornecedor a apresentação de declaração emitida em papel timbrado, durante o processo licitatório e na fase de
habilitação, informando que não emprega menores de 18 anos em trabalho noturno, perigoso ou insalubre e não
emprega menor de 16 anos, salvo a partir de 14 anos, na condição de aprendiz.
c) Garantia do atendimento aos requisitos da organização por parte dos fornecedores
Desde 1981, o atendimento aos requisitos da organização pelos fornecedores é assegurado pelas unidades gestoras
e pela DVLC por meio do monitoramento diário dos contratos, com a utilização do Relatório de Cobrança de
Materiais, extraído do SAP, onde são identificados os fornecedores com etapas de fornecimento em atraso. Para
atender a diretriz Assegurar, em tempo hábil, o suprimento de materiais e equipamentos, garantindo controle e
qualidade, da Política de Logística, a DVLC, por meio dos canais de comunicação descritos na tabela 7.2.1, notifica
esses fornecedores para regularizar a situação. Persistindo as irregularidades, cada fornecedor é convocado a
comparecer à Copasa para discussão dos problemas e busca de soluções visando a assegurar o cumprimento das
condições estabelecidas no edital e contrato. Dependendo da situação, podem sofrer as penalidades cabíveis, que
vão de advertências e multas até a rescisão contratual, com suspensão dos fornecedores do cadastro da Copasa, na
forma da legislação vigente, e conforme PGPs DVLC - Cobrança de Entrega de Materiais e DVLC - Rescisão
Contratual.
A Copasa também executa diariamente, desde 1981, por meio da DVSP, a inspeção e o controle de qualidade dos
materiais nas fábricas, no local de entrega e no ato do recebimento em seus almoxarifados e laboratórios de controle
da qualidade, conforme a NP 97-015/1 - Controle de Qualidade de Materiais e os PGPs DVSP – Especificação
Técnica e Cadastro de Materiais e Serviços, DVSP - Inspeção Técnica de Materiais em Almoxarifados da Copasa,
DVSP – Homologação de Materiais de Fornecedores e DVSP - Inspeção Técnica de Materiais Solicitada por Unidade
Gerenciadora de Obra. Havendo não conformidade em relação às especificações técnicas, quantidades e prazos de
entrega, ou não atendimento de alguma das cláusulas contratuais, a DVLC notifica os fornecedores por meio dos
canais de comunicação descritos na tabela 7.2.1, seguindo o mesmo procedimento descrito anteriormente.
Em relação aos fornecedores de serviços de engenharia, a partir de 2005, com a revisão da NP - 2001-006/01 –
Contratação de Obras e/ou Serviços de Engenharia, que determina a inclusão de sanções e multas nos contratos, foi
criado o formulário Avaliação da Empresa Contratada para Execução de Obras e/ou Serviços de Engenharia, que
contempla a avaliação mensal do atendimento aos requisitos por parte do fornecedor. Nesse formulário, os
responsáveis pelas obras registram, mensalmente, informações sobre a produção, as condições de segurança, o
andamento das obras, as ocorrências no período. De posse da avaliação as Divisões de Expansão realizam reuniões
com as empreiteiras cujas obras apresentam produção e qualidade de execução, incoerentes com o formalmente
previsto. As deficiências avaliadas e as exigências feitas à contratada são registradas em atas. Tais exigências
definem prazo e ações para correção dos desvios, visando à melhoria da qualidade dos serviços prestados e ao
atendimento das diretrizes Garantir a regularidade e confiabilidade da prestação dos serviços e Exigir padrões de
excelência dos fornecedores e prestadores de serviços da Política de Gestão Operacional.
41
A Copasa possui contratos de fornecimento de energia elétrica, cujas cláusulas estão vinculadas às normas e
regulamentos aprovados pela ANEEL. Sua principal fornecedora é a Cemig. A avaliação do cumprimento dos
requisitos de fornecimento de energia elétrica é feita mensalmente, desde 1996, pelas unidades operacionais e por
DVDD, DVQM e DVVN, mediante a análise das faturas de energia elétrica. Desde 2002, para aprimorar o processo
de avaliação e controle, a Copasa utiliza o Sistema de Informações para o Controle de Energia Elétrica - SICOE, que
contém informações sobre o valor da fatura, histograma de potência e consumo de energia elétrica. Esses dados
alimentam o indicador Consumo Médio de Energia Elétrica - IPa04. Em caso de não-conformidade na prestação do
serviço, a concessionária de energia é comunicada imediatamente por meio dos canais de relacionamento
apresentados na tabela 7.2.1. As áreas DVDD, DVQM e DVVN prestam apoio às unidades operacionais nesse
controle da energia elétrica e no relacionamento com as concessionárias de energia.
O desempenho dos fornecedores de água bruta é avaliado por meio do monitoramento da disponibilidade hídrica
realizada pela DVHD e da qualidade da água bruta dos mananciais por meio de análises realizadas pelos laboratórios
nas quantidades e frequências estabelecidas pelas resoluções 356 e 357 do CONAMA.
Os principais requisitos de fornecimento a serem atendidos pelos fornecedores e os respectivos indicadores de
desempenho estão apresentados na tabela 7.2.2.
REQUISITOS DE FORNECIMENTO
PRINCIPAIS REQUISITOS
RESPONSÁVEL
TIPO DE FORNECEDOR
Especificações técnicas
DVSP
Prazo de entrega
DVLC
Serviços de Engenharia
Agilidade, qualidade, manutenção da imagem da
empresa, segurança e uso sustentado do meio
ambiente
Divisões de
Expansão
Água Bruta
Qualidade e disponibilidade
Energia Elétrica
Disponibilidade
Materiais químicos e materiais
críticos não químicos
DVHD
Laboratórios
DVVN
DVDD
DVQM
INDICADORES DE DESEMPENHO
IFr02 - Índice de insumos químicos
entregues fora de especificação
IFr01 – Índice de atraso nas
entregas dos fornecedores
ADSE (IFr07) - Índice de
desempenho de prestadores de
serviço
IFr06 - Custo do tratamento da água
IPa04 – Consumo médio de energia
elétrica
Tabela 7.2.2 – Requisitos de fornecimento.
d) Envolvimento e comprometimento com os valores e princípios
Desde 2003, alinhada aos OEs Fortalecer a Imagem da Empresa e Elevar a Satisfação dos Clientes, e em
atendimento à NP 2001-006/01 – Contratação de Obras e/ou Serviços de Engenharia, a Copasa, com o objetivo de
garantir o envolvimento e o comprometimento dos fornecedores com a cultura da Empresa, inclui, nos contratos
firmados com empresas prestadoras de serviço, requisitos que traduzem seus valores e princípios organizacionais,
como agilidade na prestação dos serviços, qualidade, manutenção da imagem da empresa, saúde e segurança dos
empregados, dentre outros.
Os fornecedores que atuam diretamente nos processos da organização são envolvidos com a cultura da Copasa logo
que iniciam suas atividades, por meio de orientações similares àquelas repassadas no Treinamento de Integração de
Novos Empregados, descrito no item 6.1b. Na oportunidade, são abordados temas como direitos e deveres dos
fornecedores, informações sobre o negócio, a missão e a visão da Copasa, além de seu sistema de gestão, políticas
e código de ética a que todos estão sujeitos, visando a garantir melhor entendimento da cultura organizacional e
maior comprometimento com a Empresa.
Para assegurar que essas e as demais condições contratuais sejam cumpridas, as Divisões de Expansão submetem
as empresas à fiscalização diária por parte dos fiscais de obra. Além disso, os técnicos de segurança e os membros
da CIPA, citada em 6.3a, realizam visitas de inspeção nas obras de expansão e crescimento vegetativo para
averiguar se as questões relativas à segurança e à saúde dos contratados pelas empresas prestadoras de serviço
estão sendo atendidas. Os fatores adversos identificados são informados aos gerenciadores dos contratos que
acionam a empresa contratada para que sejam tomadas as devidas providências.
A partir de 2009, buscando aumentar o envolvimento e o comprometimento dos prestadores de serviço, esses
profissionais são convidados a participar da SIPAT, que é realizada anualmente em cada unidade operacional.
Nestes eventos, eles têm a oportunidade de assistir a palestras sobre saúde e segurança no ambiente de trabalho,
entre outros temas relacionados aos valores e princípios organizacionais.
7.3 Processos econômico-financeiros
a) Determinação dos requisitos de desempenho econômico-financeiro
Os aspectos que causam impacto na sustentabilidade econômica do negócio da COPASA são gerenciados,
corporativamente, pela Divisão Financeira - DVFI que acompanha, desde 2004 analisando, trimestralmente, os
seguintes indicadores financeiros: Exigível Total/Patrimônio Líquido (corresponde ao item 8.1- indicador GREN),
Margem EBITDA (corresponde ao item 8.1- indicador MGEB). A partir de 2005, foram incluídos os parâmetros
financeiros: Grau de Endividamento (corresponde ao item 8.1- indicador GREN), Índice de Cobertura do Serviço da
Dívida (corresponde ao item 8.1 – indicador GPSD), Dívida Líquida em relação à EBITDA (corresponde ao item 8.1indicador GREN) que são os requisitos de desempenho econômicos financeiros determinados mediante negociação
entre a SPFI e os órgãos financiadores em cada contrato de financiamento, que após negociação e levado, pela
SPFI, para deliberação da Diretoria Executiva, Conselho de Administração e Assembléia Geral de Acionistas,
conforme os níveis de competência estabelecidos no Estatuto Social da Empresa. A partir de 2006 as informações
contábeis necessárias para processar os indicadores passaram a ser extraídos do balanço patrimonial e
demonstrativo de resultado, disponibilizados pela DVCG por meio do SAP que trouxe integração e maior agilidade no
processo.
42
Com base nesta análise e, calculando os covenants (condições contratuais específicas colocadas nos contratos de
financiamento) é definida a estrutura de capital ideal para assegurar a continuidade na obtenção de recursos
financeiros e a garantia da sustentabilidade da empresa. Visando assegurar esse procedimento de forma
institucional, em maio de 2010 o Conselho de Administração aprovou a Política de Endividamento onde são
estabelecidas as condições limites para se contrair novos financiamentos.
A partir de 2006 com as vendas das ações da Copasa na bolsa de valores de São Paulo, passaram a ser
disponibilizadas trimestralmente, informações de interesse dos investidores, por meio do site da Copasa
(www.copasa.com.br/ri/), demonstrando um sentido de aprimoramento na transparência da divulgação dos resultados
da empresa.
Em relação aos investimentos em novas concessões e na renovação de concessões a Copasa utiliza como
instrumento de avaliação do desempenho econômico-financeiro a Taxa Interna de Retorno – TIR que deve ser
superior ao seu Custo de Capital – Ko e passarão a compor o Programa de Investimentos – PI, descrito em 7.3d.
Quando o empreendimento apresenta TIR menor do que Ko é necessário a aprovação do Conselho de Administração
para a sua implementação. O estudo de viabilidade é realizado pelo DPNN enquanto que o cálculo do custo de
capital da COPASA é realizado e atualizado, sempre que necessário, pela DVFI.
No que se refere ao desempenho financeiro das atividades operacionais, alinhado ao objetivo estratégico “Otimizar
Custos”, foi definido o indicador Resultado Operacional Financeiro – ROFI, incluído no sistema de medição do
desempenho institucional - SMDI, que visa mostrar a relação entre arrecadação e despesas por economia, apurada e
acompanhada por cada unidade operacional, que reflete na Margem EBITDA.
b) Recursos financeiros necessários para atender às necessidades operacionais
Em Janeiro de 2007 foi aprovada a Lei Federal 11.445 que regulamentou o setor de saneamento no Brasil. Até 2008,
o cálculo da tarifa era feito pela área de planejamento com a participação da área financeira e tinha como base o
Decreto Estadual 44.884/2008, de 01/09/2008, citado em 3.1a, e aplicado sob coordenação da área comercial. Era o
instrumento utilizado para assegurar os recursos financeiros para as necessidades operacionais, bem como para
implementar o seu programa de investimentos com recursos próprios. O critério adotado pela Copasa para a
cobrança de tarifas era estabelecido em função dos custos de seus serviços, ou seja, o suficiente para cobrir os seus
custos operacionais, incluindo as depreciações e a remuneração de seus investimentos.
Em Agosto de 2009, o Governo do Estado de Minas Gerais sancionou a Lei 18.309/09, em conformidade com o
disposto na Lei Federal, criando a Agência Reguladora de Serviços de Abastecimento de Água e Esgoto de Minas
Gerais – ARSAE-MG, autarquia que "tem por finalidade fiscalizar e orientar a prestação dos serviços públicos de
abastecimento de água e de esgotamento sanitário, bem como editar normas técnicas, econômicas e sociais para a
sua regulação", no âmbito do estado de Minas e consagrou, como princípios para a prestação dos serviços, a
eficiência, a equidade, o uso racional dos recursos naturais e o equilíbrio econômico-financeiro da concessão.
No que se refere especificamente à questão tarifária, a Agência Reguladora ficou incumbida de regular, normatizar e
fiscalizar as tarifas cobradas pelos serviços prestados pela Companhia, sendo as tarifas definidas pela agência, com
critérios próprios, após audiência pública. Para tratar dos assuntos de regulação dos serviços e para que a COPASA
atue de forma proativa em relação à regulação exigida pela Lei, bem como atender as demandas da ARSAE-MG foi
criada em sua estrutura organizacional a Superintendência para Assuntos de Regulação dos Serviços - SPRS.
Diante dessa nova realidade, a empresa necessitou dar maior ênfase nos controles de seus custos operacionais, bem
como no PI, descrito em 7.3d, estabelecendo prioridades nos seus planos de ação, visando atender ao objetivo
estratégico “Maximizar Receitas/Arrecadação”, assegurando os recursos financeiros por meio da arrecadação
proveniente dos serviços de abastecimento de água e esgotamento sanitário prestados nas localidades operadas,
sendo a SPFI responsável pelo gerenciamento e disponibilização desses recursos. Para cobrir eventuais
necessidades de recursos financeiros para atender as atividades operacionais, a Copasa utiliza-se de duas “Contas
Garantidas” de acordo com critérios estabelecidos em contratos e renovados trimestralmente com os bancos como:
prazos, taxas, valores entre outros. A utilização dessas contas é definida pela área financeira, em função do custo
financeiro e do valor de cada operação.
A Copasa faz concessão de créditos às suas subsidiárias da seguinte forma: diante das demandas encaminhadas à
área financeira, é feita uma PRD, que deliberará sobre a aprovação da concessão do crédito. De posse da aprovação
da diretoria disponibilizada por meio de CRD, a área financeira elabora e gerencia o contrato de mútuo que
estabelece as condições gerais sobre a concessão do empréstimo.
Além disso, a Copasa faz concessão de créditos mediante a antecipação de pagamento solicitada por meio de ofício
pelos seus fornecedores, com base em critérios estabelecidos no CP 018, de março de 2001. O cálculo dessa
antecipação é feito em planilha eletrônica e registrada no módulo FI do SAP.
A SPFI é responsável pelo gerenciamento do fluxo de recursos financeiros; utiliza para isso os relatórios de
“Programação Diária de Caixa”, extraído do SAP e o de “Planejamento Financeiro de Curto Prazo” extraído parte do
SAP e assegurando, dessa forma, que os recursos financeiros sejam disponibilizados em tempo hábil e permitindo
que os pagamentos junto aos fornecedores sejam efetuados no vencimento.
Os excedentes de caixa de longo prazo são aplicados no mercado financeiro em “Depósitos a Prazo com Garantia
Especial”-DPGE, com prazo de resgate a partir de 360 dias, os de curto prazo em “Certificados de Depósitos
Bancários”- CDB, com os prazos variando de 30 a 180 dias, enquanto que os excedentes diários são aplicados em
“Letras de Crédito Agrários” - LCA com resgates diários. Todas essas operações são registradas e controladas por
meio do SAP.
Os pagamentos, até fev/06, eram feitos de forma descentralizada, ou seja, a COPASA com base na programação
financeira feita pelos Distritos depositava, semanalmente, em conta específica do banco localizado no Distrito que
efetuava os pagamentos da semana. Atualmente, com o SAP todos os pagamentos são feitos de forma centralizada
pela Divisão de Tesouraria, em Belo Horizonte. Isso permitiu maior controle dos recursos financeiros, agilidade nos
43
pagamentos, menor inadimplência, maior rentabilidade, maior controle sobre os pagamentos, bem como a emissão
de Bordeaux centralizado.
c) Definição dos recursos financeiros e avaliação dos investimentos para as estratégias e planos de ação
Com a finalidade de atender ao objetivo estratégico “Garantir o Crescimento Sustentável da COPASA”, a SPFI
verifica as disponibilidades de recursos nos mercados financeiros, nacional e internacional, e avalia o seu custo de
oportunidade. Definido a fonte, custo financeiro, prazo e as garantias, a SPFI comunica ao DPGE que define a
priorização dos investimentos cujos projetos já se encontram concluídos ou em fase de conclusão (melhoria
operacional, ampliação e expansão dos sistemas, novos sistemas, e ao desenvolvimento institucional). Atualmente,
além dos projetos, também são exigidas a titularidade da área e das licenças ambientais. Para a elaboração do PI,
descrito em 7.3d, o DPGE está sendo estruturado de modo que os empreendimentos serão avaliados e priorizados
em ordem decrescente em função da maior TIR em relação ao Custo de Capital – KO da empresa. Os
empreendimentos que não atenderem a esse critério de avaliação poderão ser também contemplados no PI, desde
que não comprometam a viabilidade econômico-financeira do PI.
Para atender a demanda de recursos financeiros a SPFI busca, desde 2003, por meio de consulta ao mercado
financeiro, as melhores opções de captação e aplicação dos recursos financeiros, provenientes especialmente do
Fundo de Garantia por Tempo de Serviço – FGTS e do Fundo de Amparo ao Trabalhador – FAT, utilizando-se como
agentes financeiros a Caixa Econômica Federal- CEF e o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e SocialBNDES, respectivamente. Além disso, a DVFC, atenta às oportunidades de acesso a linhas de recursos não
onerosos, direcionadas ao setor de saneamento, como Companhia de Desenvolvimento do Vale do São Francisco CODEVASF, Fundação Nacional de Saúde - FUNASA, Banco do Nordeste do Brasil – BNB, Agência Nacional de
Água- ANA/PRODES e outros agentes financeiros, seguindo premissas dos programas de financiamento federais e
estaduais frente às necessidades de investimentos das unidades da Copasa.
Além desses financiamentos e convênios, a Copasa promoveu a Oferta Pública Inicial - IPO, de suas Ações (oferta
primária) para assegurar os recursos complementares necessários à execução do PI. Conforme descrito em 7.3d, no
PI estão estabelecidas as fontes de recursos para assegurar a execução dos empreendimentos mediante
cronograma previamente estabelecido. Os critérios utilizados para definir a forma de captação apropriada são: juros
mais baixos, prazos de carência e de pagamento, garantias requeridas pelo financiador e taxa de retorno dos
investimentos.
d) Elaboração e controle do orçamento para assegurar os níveis de desempenho financeiro
O orçamento empresarial, na Copasa é composto do Orçamento Operacional, destinado ao custeio da empresa, e do
Programa de Investimentos – PI, alinhado ao objetivo estratégico “Garantir o Crescimento Sustentável da Copasa”.
Até 2005, o orçamento operacional era elaborado com base no histórico de gastos dos últimos doze meses sendo o
remanejamento de recurso feito exclusivamente pela DVEF.
A partir de 2006, com a implantação do SAP, descrito em 5.1b, as informações necessárias para a projeção
orçamentária passaram a ser lançadas de forma integrada, no módulo CO/FM do SAP. De forma aprimorada, este
sistema permite a visualização geral do orçamento pelas próprias unidades da Copasa com autonomia para
remanejar recursos entre diversos itens financeiros, para atender as suas necessidades operacionais.
O orçamento operacional é elaborado anualmente, sob a coordenação da DVEF. Seguindo cronograma de trabalho
previamente definido, a equipe de analistas da unidade analisa criticamente o orçamento corrente, visando o
aprimoramento do processo. Às conclusões da análise somam-se as diretrizes da Diretoria Executiva e do Conselho
de Administração, especificamente as que definem requisitos de desempenho econômico-financeiro da empresa,
para a atualização do Manual do Orçamento Operacional, documento que orienta as ações das diversas unidades da
empresa no processo.
Seguindo esse manual, os planejadores das unidades da Copasa elaboram os seus orçamentos para os dois
próximos exercícios por meio de transações no SAP, em três versões, sob coordenação da DVEF. A cada versão, os
dados passam por diversos níveis de conferência e de consolidação, ação desenvolvida em conjunto com as
unidades organizacionais, no sentido de justificar as incoerências detectadas e possibilitar o cumprimento das
diretrizes definidas pela Diretoria Executiva.
Todo o processo gera uma apresentação final, que é submetida à apreciação da Diretoria Executiva e do Conselho
de Administração. Caso aprovado o orçamento os recursos são disponibilizados no SAP para utilização no próximo
exercício.
Além dos recursos liberados no orçamento, a DVEF mantém uma reserva contingencial, composta de um percentual
da receita prevista para cada exercício e de recursos previstos e não realizados, a fim de possibilitar o atendimento a
necessidades emergenciais de suplementação de recursos, não previstas em orçamento.
A execução orçamentária é controlada, de forma descentralizada, pelas unidades da Copasa e, em termos globais,
pelos analistas de planejamento da DVEF por meio do acompanhamento diário da realização das despesas e
receitas no SAP e análise de relatórios específicos, visando à detecção de desvios na relação orçado x realizado,
bem como de registros indevidos ou incoerentes, antes do encerramento contábil de cada mês. Diante de
inconsistências nos relatórios, a unidade responsável é orientada no sentido de providenciar as correções cabíveis e
possibilitar uma correta leitura da realização mensal do orçamento operacional. A relação entre os valores orçados e
os realizados no orçamento operacional é informada mensalmente à Diretoria Executiva, juntamente com análise
explicativa dos desvios apurados, como prestação de contas de suas atividades.
Desde 2007, para viabilizar a implantação de ações decorrentes do planejamento estratégico da empresa nos
próximos exercícios o Programa de Investimentos era elaborado anualmente pelo DPPE. A partir de 2009, os
empreendimentos conforme projetos são priorizados pelo DPGE, sendo que o PI é elaborado e operacionalizado pela
DVEF, com o objetivo de equacionar recursos financeiros captados conforme descrito em 7.3c.
Na elaboração do PI, as unidades da Copasa identificam necessidades referentes aos serviços de melhoria,
ampliação e expansão dos sistemas operados, implantação de novos sistemas e a outras necessidades de
44
investimento, com a finalidade de atender ao objetivo estratégico “Garantir o Crescimento Sustentável da Copasa”.
Tais demandas são repassadas ao DPGE, priorizadas e incluídas no Programa de Investimento pela DVEF; e
submetidas à apreciação da Diretoria Executiva e do Conselho de Administração. Caso aprovado os recursos são
disponibilizados no SAP para utilização no próximo exercício, em cronogramas definidos por cada unidade gestora do
PI.
O acompanhamento do PI é feito pela DVEF que monitora diariamente o registro de medições de investimentos no
SAP, por meio de análise de relatórios. A relação entre os valores orçados e os realizados no Programa de
Investimentos é informada mensalmente à Diretoria Executiva. A eficácia do processo é monitorada por meio do
indicador REPI, apurado por meio da relação orçado versus realizado no PI, anualmente.
Conforme cronograma de trabalho previamente definido, a DVEF analisa criticamente o PI corrente, visando o
aprimoramento do processo. Às conclusões da análise somam-se as diretrizes da Diretoria Executiva e do Conselho
de Administração, especificamente as que definem requisitos de desempenho econômico-financeiro da empresa,
para a orientação das ações das unidades gestoras dos investimentos.
45
8
RESULTADOS
Legenda:
Ref.(1):
Líder(1):
Ref.(2):
Líder(2):
Ref.:
Líder :
Resultados atuais das empresas de Capital Aberto do setor de Saneamento brasileiro (SABESP e SANEPAR) ou da
Unidade SABESP MN -Fonte: Rel.de Sustentabilidade 2009 das empresas e Unidade SABESP MN (2009)
Médias e resultados em posição de liderança,relativos às vencedoras do ciclo PNQS 2009 - Fonte: RG das
vencedoras do ciclo PNQS 2009, disponibilizado pela ABES
Indicadores não comparáveis, conforme descrito em 1.3a
IFn02
GRMD
%

Indicador de águas não faturadas
por volume
IFn03
GRMD
R$/m³

Despesas Totais com os Serviços /
m3
IFn04
GRMD
prox. 1
GRMD
%

Margem Líquida com Depreciação
IFn15
GRMD
%
117,69

CAGECE Oeste:venc. N.II-Prata, PNQS 2009
31,25
Ref.(1):
(2)
Líder :
1,94
Ref.(2):
(2)
Líder :
CPSD
E
Adimens.
MGEB
E
%
Margem EBITDA [Estratégico]
GREN
E
Adimens.

RSPL
E
%

Retorno sobre o Patrimônio Líquido
[Estratégico]
ANCR
E
L/lig./dia
2,80

ROFI
E
R$/eco/ano

Resultado Operacional Financeiro
[Estratégico]
AREC
E
R$/eco/ano

TIES
E
%
Tarifa Integral de Esgoto
19,43
28,22
27,01
3,16
3,59
2,66
2.166.267 3.833.709 4.251.926 7.833.023
SABESP (2009)
3,00
2,51
1,83
2,51
40,14
39,57
40,99
0,41
0,48
0,52
0,48
COPASA MG (2009)
11,64
13,99
11,28
13,99
Ref. :
Média 2009 das empresas de Capital Aberto
Líder(1):
COPASA MG (2009)
246,62
243,36
384,00
152,00
Ref. :
SABESP-MN (2009)
Líder(2):
SABESP-Sup.Plan.:venc.N.I-Bronze, PNQS 2009
Ref.:
336,28
30,77
Ref.:
N
S
S
N
N
N
N
Sócios/Mantenedores Meta 2009 aprovada pelo
Cons. de Administração
N
N
N
172,68
170,33
-
>=1,7
N
S
S
N
N
N
N
S
S
S
S
S
Acionistas/Mantenedores:
Acordo de Melhoria de
Desempenho-AMD
07/2008 , firmado entre
MCidades e COPASA
S
S
N
42,70
Líder(1):
Líder:
>=3,7
162,75
S
<=5,0% Acionistas/Mantenedores:
Média premiadas ciclo PNQS 2009
Desempenho-AMD
07/2008 , firmado entre
MCidades e COPASA.
CORSAN- Canoas:venc. N.II-Ouro, PNQS 2009
Ref. :
260,94
N
1,21
SANEPAR (2009)
(1)
N
69,00
Líder(1):
10,15
N
1,00
Líder:

0,84
Ref.(1):
Ref.:
Arrecadação por Economia
[Estratégico]
1,03
COPASA MG (2009)
(1)
Água Não Convertida Receita
[Estratégico] Igual ao ISp14
1,25
Líder(1):
0,40
N
SABESP ER Sto Amaro:venc.N.I-Bronze,PNQS 2009
39,88
N
0,12
Ref.(1):
(1)
Grau de Endividamento
[Estratégico]
1,15
SABESP MA/Prod.:venc. N.II-Prata, PNQS 2009
Líder :

2,11
Líder(2):
(1)
Capacidade de Pagamento do
Serviço da Dívida [Estratégico]
2,10
Ref. :
S
Ref.(2):
4,01
S
CAGECE Leste:venc. N.II-Prata, PNQS 2009
CAESB Sup.Prod.:venc. N.II-Prata,PNQS 2009
16,11
N
23,37
Líder(2):
(1)

44,80
3.570.113
Valor de Mercado da Empresa
[Estratégico]
29,96
N
Fonte
SABESP-MN (2009)
Ref.(2):
Líder(2):
bilhões R$
30,24
S
RPI
Valor
Índice de Evasão de Receita
E
366,65
Líder(2):
Ref.(2):
VAME
189,66
Ref.(2):
1,10
Indicador da Execução
Orçamentária dos Investimentos
IFn05
115,52
Líder
Lid.
Índice de Desempenho Financeiro
114,78
Refer.
<=1,0
>=12,0
<=255
-
Comparação não aplicável:medição interna com base
de cálculo específica, conf. 1.3a
352,72
356,39
-
-
34,44
36,59
-
N
NA

2009
-
S
S
NA
%
Períodos
2008
NA
GRMD
2007
N.At.
IFn01
Sent.
NA
UNID.
NA
Relev
NA
CÓD.
Tend.
8.1 Resultados econômico-financeiros
46
[Estratégico]
EF1
E
Líder:

R$/m3
Tarifa Média por unidade (água e
esgoto)
2,28
(2)
Ref. :
(2)
Líder :
2,46
2,48
2,06
2,06
Média das premiadas ciclo PNQS 2009
S
S
S
SABESP MN: venc. N.III- Platina, PNQS 2009
ICm03 GRMD
Sent.

Ranking
Abastec. Água
Índice de
Energia Eletrica
Favorabilidade
da Imagem da Coleta Lixo
Organização
Telefonia
ICm05 GRMD
%

Índice de Atendimento Urbano de
Água
ICm06 GRMD
%

Índice de Atendimento Urbano de
Esgoto Sanitário
PTES
E
%

Percentual Tratamento Esgoto
[Estratégico] Igual ao ICm07
ASDP
E
%
Atend. Solicitações Serviços
Depois Prazo [Estratégico]
Equivalente ao ICm10

78,00
83,00
-
Comparação não aplicável, em função da
especificidade da base de cálculo
97,00
100,00
100,00
85,70
99,00
SABESP MN:venc. N.III-Platina, ciclo PNQS 2009
2006
2008
2ºlugar
1ºlugar
1ºlugar
8,37
59%
59%
8,47
53%
52%
8,10
35%
37%
14%
14%
7,05
2007
97,81
Ref.(2):
Líder(2):
80,79
Ref.(2):
Líder(2):
41,88
Ref.(2):
(2)
Líder :
10,02
Ref.:
Resposta a pergunta:" Na sua opinião, qual desses serviços
funciona melhor?E em 2º lugar?"
Obs.: em 2004 foi
atribuida nota de 0 a 10, e nos anos seguintes percentual
no conjunto 1º e 2º lugar. Também em 2008, a revista "Isto
É Dinheiro" escolheu a COPASA, pelo 4º ano seguido,
como a melhor empresa brasileira na prestação de
serviços públicos, consolidando portanto posição de
liderança no mercado em que atua.
2008
2009
97,48
97,15
95,44
100,00
Foz Cachoeiro: venc. N.II-Ouro, PNQS 2009
80,08
81,85
61,56
94,94
50,85
53,61
50,23
Lid.
S
S
S
N
N
S
S
S
S
S
S
N
S
N
N
S
N
S
S
N
-
Ref.:
Líder:
Ref.(2):
Líder(2):
2004
N
NA
ICm04 GRMD
%

Índice Conhecimento de Serviços
e Produtos
80,20
S
NA
%
82,00
85,00
Comparação não aplicável, em função da
especificidade da base de cálculo
N
90,40
SANEPAR-Londrina:venc.N.II-Ouro, PNQS 2009
9,11
7,48
-
S
Líder:
OPCA
E
%

Operação das 26 sedes com
Concessão de Água [Estratégico]
34,62
Ref.:
Líder:
50,00
65,38
S
EXMA
E
%

Expansão no Mercado de Água
[Estratégico]
3,72
Ref.:
Líder:
3,09
2,99
N

8,24
Ref.:
Líder:
42,35
50,59
S
S

5,96
Expansão no Mercado de Esgoto
[Estratégico]
Ref.:
Líder:
>=7,52 Sócios/Mantenedores e
Clientes - Meta 2009
Comparação não aplicável:medição interna com base aprovada pelo Cons. de
Administração
ATAG
E
%

Atendimento Economias de Água
[Estratégico]
90,41
Ref.:
Líder:
90,38
90,28
N
NA
NA

9,23
Ref.:
Líder:
9,30
9,40
N
NA
NA
OPCE
E
%
Operação das 85 sedes com
Concessão de Esgoto
[Estratégico]
EXME
E
%
NA

E
Fonte
0,09
0,08
0,27
0,00
CORSAN- Canoas:venc. N.II-Ouro, PNQS 2009
2006
2008
80,90
83,30
79,70
83,30
COPASA MG (2009)
NA
SACLE
Estratificação SACL - SERV.
ESGOTO [Estratégico]
RPI
Valor
NA

Ref.(1):
Líder(1):
84,60
Ref.:
Líder:
Líder
NA
SACLA
E
%
Estratificação SACL - ÁGUA
[Estratégico]
Ref.(2):
Líder(2):
2004
78,00
Refer.
N.At.
SACL
E
%

Satisfação dos Clientes GERAL
[Estratégico] Igual ao ICm02
0,08
2009
NA

Períodos
2008
NA
ICm01 GRMD Recl. / lig.
Índ.Reclamações de
Comunicação de Problemas
2007
NA
Sent.
NA
UNID.
NA
Relev
NA
CÓD.
Tend.
8.2 Resultados relativos a clientes e ao mercado
CFAA
E
%
Clientes Factíveis de Água
[Estratégico]
-
-
NA
9,79
NA
7,10
47
RECA
E
%

Renovação das Concessões de
Água [Estratégico]
4,76
Ref.:
Líder:
23,43
22,11
N
RECE
E
%

Renovação das Concessões de
Esgoto [Estratégico]
0,00
Ref.:
Líder:
17,07
47,26
S
EVRE
E
%

Economias Vincendas Renovadas
[Estratégico]
4,21
Ref.:
Líder:
22,66
27,87
S
Lid.
S
NA
64,50
67,83
NA
NA
NA
NA
Tend.
N.At.
Lid.
N
N
N
S
S
N
0,04
0,01
0,00
0,00
CAESB Sup.Prod. Água:venc. N.II-Prata,PNQS 2009
S
N
N
0,009
0,012
0,077
0,040
N
S
S
1,44
1,43
5,30
1,09
SABESP ER Sto Amaro:venc.N.I-Bronze,PNQS 2009
S
S
N
50,85
53,61
50,23
90,40
S
S
N
S
N
N
N
NA
NA

NA
62,50
Ref.:
Líder:
VICO
E
%
Vida Útil das Concessões
[Estratégico]
Fonte
NA
S

RPI
Valor
NA
8,85
6,83
<=7,97 Sócios/Mantenedores Comparação não aplicável:medição interna com base Meta 2009 aprovada pelo
CFAE
E
%
Clientes Factíveis de Esgoto
[Estratégico]
Líder
N.At.
9,46
Ref.:
Líder:

Refer.
NA
S
ATES
E
%
Atendimento Economias de
Esgoto [Estratégico]
2009
NA
79,14
81,96
Sent.
NA
79,11
Ref.:
Líder:
UNID.
NA
Períodos
2008
Relev
Tend.
2007
CÓD.
8.3 Resultados relativos à sociedade
CÓD.
Relev
UNID.
Sent.
2007
ISc02 GRMD
%
Indicador de Sanções e
Indenizações

0,04
ISc04 GRMD
%
Indicador de Mitigação de
Impactos Ambientais

Ref.(1):
Líder(1):
76,85
ISc05 GRMD
%

Incid. Proc. Administ. Internos
julgados procedentes
ISc07 GRMD oc_a/103 hab.
Incid. Proc. Judiciais Receb.
julgados procedentes

ISc08 GRMD
%

Índice de Comprometimento de
Renda Familiar
PTES
E
%

Percentual Tratamento Esgoto
[Estratégico] Igual ao ISc09
CRES
E
%

Carga Poluente Remov. Esgotos
Coletados [Estratégico] Igual ao
ISp19
IESA
E
3
hs/10 hab.

Índice Abrangência de Educação
Sanitária e Ambiental [Estratégico]
Ref.(1):
Líder(1):
0,05
Ref.(1):
Líder(1):
0,011
Ref.(1):
Líder(1):
1,51
Ref.(1):
Líder(1):
41,88
Ref.(1):
Líder(1):
37,09
Ref.(1):
(1)
Líder :
140,45
Ref.:
Líder:
Períodos
2008
2009
Refer.
Líder
RPI
Valor
Fonte
0,08
0,10
0,05
0,00
CAGECE-Jaguaribe:venc. N.I - Bronze, PNQS 2009
78,52
80,06
79,81
100,00
SABESP-Sup.Planej.:venc.N.I -Bronze, PNQS 2009
38,89
45,91
53,57
89,70
Clientes/Sociedade - Meta
2009 aprovada pelo Cons.
de Administração
145,69
127,25
-
-
Notas - Resultados relativos a Sociedade
- IESA :Indicador específico do Programa CHUÁ, desenvolvido no âmbito das unidades operacionais da Empresa, está atrelado ao
objetivo estratégico de atuar com responsabilidade socioambiental . Reflete parte das ações da COPASA MG em prol da
sensibilização da população em relação a educação sanitária e ambiental.A perda de tendência em 2009 deveu-se ao grande número
de agendamentos cancelados ocorridos em função do surto de contaminação pelo vírus H1N1.
48
8.4 Resultados relativos a pessoas
IPe02 GRMD sug. / emp.

Índice de Criatividade do Pessoal
IPe03a GRMD
%

Índ. Cumprimento do Plano de
Capacitação e Desenvolvimento
PE1
6.1b cand./vaga
Índice de Participação dos
Empregados - Processo de
Seleção Gerencial
PE6
6.2a
h/empr/ano

E
%
E
%

E
%
E
%
S
N
N
(2)
438,58
467,05
618,00
836,80
SABESP (2009)
S
N
N
444,96
473,20
618,00
836,80
SABESP (2009)
S
N
N
0,023
0,022
0,040
0,040
CAESB Sup.Prod. Água:venc. N.II-Prata,PNQS 2009
N
N
N
Ref. :
Líder(2):
413,13
Ref. :
Líder(2):
425,92
Ref.(2):
Líder(2):
0,023
Ref.(1):
Líder(1):
66,11
Ref.:
Líder:
2,00



Estratificação do SAGE(IPe04) DSO [Estratégico]
IPe09 GRMD
%
Estratificação do IPe09 - DSO
-
N
N
S
N
N
S
N
19,45
20,66
12,93
4,00
N
N
N
(1)
388,46
398,39
273,29
80,43
N
N
N
(1)
88,50
83,00
78,21
96,00
N
S
N
86,90
81,90
78,21
96,00
N
S
N
89,60
84,30
78,21
96,00
N
S
N
90,70
87,40
78,21
96,00
N
S
N
Líder(2):
95,12
Ref.(1):
(2)
Líder :
93,25
Comparação não aplicável:medição interna visando
monitoramento de processo, conf. 1.3a
7,22
10,17
-
-
92,59
86,80
71,10
96,40
>69,7
SABESP-MN (2009)
SABESP ER Butantã: venc.N.I-Bronze, PNQS 2009
91,37
85,43
71,10
96,40
>69,7 Acionistas/Mantenedores,
Força de trabalho: índice
superior a média de
favorabilidade no mercado
93,05
87,16
71,10
96,40
>69,7 de atuação . Pesquisadas
SABESP-MN (2009)
20 empresas de segmentos
diversos.
SABESP-MN (2009)
94,23
89,22
71,10
96,40
>69,7
Ref.(1):
SABESP-MN (2009)
Líder(2):
Ref. :
Líder(1):
86,70

Ref. :
Líder(1):
86,10

Ref.(1):
Líder(1):
87,90

Ref.(1):
Líder(1):
92,70
Estratificação do IPe09 - DNT
-
S
90,05
Ref.(1):

%
3,00
N
Líder :
IPe06 GRMD dia*milh_h
Coeficiente de Gravidade de
Acidentes - COPASA
IPe09 GRMD
3,00
S
N
23,21
Estratificação do IPe09 - DMT
-
S
(2)
Ref.(1):
Líder(1):
62,27
%
-
Indicador novo no ciclo 2010, sem resultados para
comparação segundo critérios descritos em 1.3a.
N
91,46
Ref.(1):

IPe09 GRMD
86,50
Fonte
S
6,77
IPe05 GRMD acid.*milh/h
Índice de Freqüência de
Acidentes - COPASA
IPe09 GRMD
%

Comprometimento da Força de
Trabalho com as Diretrizes
67,03
RPI
Valor
S
Líder:

Estratificação do SAGE(IPe04) DNT [Estratégico]
SAGE
581,58
600,08
618,00
836,80
SABESP (2009)
Ref.:
Estratificação do SAGE(IPe04) DMT [Estratégico]
SAGE
(2)
Líder:
Satisfação Geral Empregados
[Estratégico] Igual ao IPe04
SAGE
N
Ref.:
C&D Processo - Gestores,
Liderança e Equipes
SAGE
Lid.
LIEM
E
lig. /empr. 
Estratificação do LIEM(IPe01) DSO [Estratégico]
N
Líder
NA
LIEM
E
lig. /empr. 
Estratificação do LIEM(IPe01) DNT [Estratégico]
S
Ref.(2):
Líder(2):
555,71
Refer.
NA
LIEM
E
lig. /empr. 
Estratificação do LIEM(IPe01) DMT [Estratégico]
432,47
451,47
618,00
836,80
SABESP (2009)
412,50
2009
NA

Períodos
2008
N.At.
LIEM
E
lig. /empr.
Ligações por Empregado
[Estratégico] Igual ao IPe01
2007
NA
Sent.
NA
UNID.
NA
Relev
Tend.
CÓD.
Ref.(1):
Líder(1):
49
317,19
326,51
350,42
(1)
Ref. :
Índice de Produtividade de
Pessoal Total (Equivalente)
PE2
%
Concessão de Benfícios Programa Assist. Especial
PE3
R$/emp_ano
(1)
Líder :


Ind. Social Interno- Programa de
Alimentação
PE4
%

Ind. Social Interno - Participação
na Previdência Privada em
relação a Folha Pgtº Bruta
PE5
%

Ind. Social Interno - Participação
nos Lucros ou resultados em
relação a Receita Líquida
IDG
E
Adimens.

Índice de Desempenho Gerencial
[Estratégico]
1,65
Ref.:
Líder:
(2)
Líder :
Ref. :
(2)
Líder :
Ref. :
(2)
Líder :
0.90
Ref.:
Líder:
1.464,05
RPI
Valor
Fonte
>=250 Acionistas/Mantenedores:
produtiv. força de trabalho.
AMD nº 7/2008 firmado
entre MCidades e COPASA
1,68
1,79
6.239,65
6.663,52
6.420,05
S
N
N
S
S
S
S
S
N
N
N
S
S
S
6.663,52
COPASA MG (2009)
4,00
4,57
4,90
5,99
SABESP (2009)
1,12
(2)
1.464,05
CAGECE Leste: venc. N.II-Prata, PNQS 2009
3,04
(2)
Líder
5.637,36
Ref.(2):
Refer.
Lid.
2009
NA
Períodos
2008
NA

2007
N.At.
IPe11 GRMD lig./empr.
Sent.
NA
UNID.
NA
Relev
Tend.
CÓD.
0,88
1,06
0,80
1,06
COPASA MG (2009)
>=0,60 Sócios/Mantenedores:
Desempenho empresarial.
Comparação não aplicável:medição interna com base Cons.de Administração CRC 100/06 de
04/08/2006_Regul. GDG
0,91
0,91
-
-
Notas - Re s ultados r e lativos a Pe s s oas
- Indicador e s SAGE:Resultados extraídos da Pesquisa de Clima Organizacional - PCO, realizada anualmente a partir de 2006, retratam
o índice de f avorabilidade geral da satisf ação dos empregados através da concordância total ou parcial com a af irmativa : "De uma
forma geral, sinto-me satisfeito em trab alhar na COPASA MG" . No ano de 2009, visando melhorar a prática, f oram introduzidas
modif icações na elaboração, aplicação e análise dos dados da pesquisa, o que pode ter contribuído para a perda de tendência
evidenciada.
- IPe 05 e IPe 06: Os resultados desf avoráveis evidenciados em 2008 e 2009 devem-se a acidentes de maior gravidade, 1 em cada
ano, ocorridos na DMT.
- PE1, PE2, PE3, PE4 , PE5 e PE6 : Indicadores relevantes para o monitoramento das estratégias voltadas ao atendimento das
necessidades e expectativas de acionistas /mantenedores e f orça de trabalho ( capacitação e desenvolvimento prof issional,
reconhecimento, incentivos, bem-estar e saúde). As estratégias que implicam em signif icativo desembolso f inanceiro tem seus
resultados comparados externamente, com dados extraídos dos Relatórios de Sustentabilidade/Balanço Social divulgados pelas
organizações (SABESP e SANEPAR) anualmente.
8.5 Resultados relativos a processos
ISp01 GRMD
%
Confor. Quant. Amostras
Afererição Água Distribuída
Sent.

ISp02 GRMD
%

Incid. Anál. Afer. Qualid. Água
Distrib. Fora Padrão
RDBO
E
%

Redução Demanda Bioquímica
Oxigênio [Estratégico] Igual ao
ISp03
2007
150,15
Ref.(1):
Líder(1):
0,99
Ref.(1):
Líder(1):
84,95
Ref.(1):
(1)
145,62
139,27
127,40
249,39
>=100 Sociedade, Clientes:
Atendimento a Portaria
SABESP-MN (2009)
SANEPAR Curitiba Sul:Venc. N.I-Bronze, PNQS 2009 518/04 MS
N
S
N
0,78
0,63
1,10
0,09
S
S
N
N
S
N
N
N
N
N
S
N
N
S
N
83,17
2009
83,42
Refer.
79,05
96,20
237,87
265,61
105,92
6,52
117,93
ISp06 GRMD horas/lig
Tempo Médio de Execução
Ligação de Esgoto Sanitário

Ref.(1):
Líder(1):
42,88
Ref.(1):
Líder(2):
0,13
Ref.(1):
Líder(2):
Valor
61,60
62,57
91,16
52,54
Fonte
2009 aprovada pelo Cons. de
Administração >=60%

RPI
Líder
Líder :
ISp04 GRMD horas/lig
Tempo Médio de Execução
Ligação de Água
ISp08 GRMD
%

Incidência de Reclamações sobre
Qualidade da Água
Períodos
2008
Lid.
UNID.
N.At.
Relev
Tend.
CÓD.
<=240 Clientes, Sociedade: Tempo
0,10
0,11
0,50
0,10
SABESP-MN (2009)
Limite Padrão - 10 dias (240
hs)
50

Ref.:
Líder:
COAB
E
%

Continuidade do Abastecimento
[Estratégico] Equivalente ao
ISp11
Líder:
ISp13 GRMD extravas /km 
Incidência de Extravasamentos de
Esgoto
Ref.(1):
Líder(1):
ANCR
E
litros/lig/dia


ISp17 GRMD
%

Incidência Análises Colifor.Totais
Fora do Padrão
E
%

Carga Poluente Remov. Esgotos
Coletados [Estratégico] Igual ao
ISp19
ISp20 GRMD
%

Incid.Anál. FP para aferição da
Qualid. Água Tratada
IPa01 GRMD
%
Incidência de Atraso no
Pagamento a Fornecedores
IPa02 GRMD
%
0,85
260,94
Líder(2):
ISp16 GRMD
%

Incidência Análises Turbidez Fora
do Padrão
CRES
Ref.:
Ref.(1):
Água Não Convertida Receita
[Estratégico] Igual ao ISp14
ISp15 GRMD
%
Incidência Análises Cloro
Residual Fora do Padrão
98,47

0,76
Ref.(1):
Líder(1):
3,71
Ref.(1):
Líder(1):
0,91
Ref.(1):
Líder(1):
37,09
(1)
Ref. :
(1)
Líder :
1,82
Ref.(1):
Líder(1):
12,84
Ref.(1):
Líder(1):

99,80
(1)
Ref. :
Índice de Hidrometração
(1)
Líder :
IPa03 GRMD
%

95,52

Ref.(1):
Líder(1):
0,83

Ref.(1):
Líder(1):
114,88
Índice de Macromedição
IPa04 GRMD kWh/m³
Consumo Médio de Energia
Elétrica
PA1
lig/Km rede
Produtividade da Rede de Esgoto
Refer.
RPI
Líder
Valor
Fonte
2,84
2,63
8,14
0,30
9,11
7,48
-
Lid.
2009
S
S
N
S
NA
ASDP
E
%
Atend.Solicitações Serviços
Depois Prazo [Estratégico]
Equivalente ao ISp10
3,60
Ref.(1):
Líder(1):
10,02
Períodos
2008
S
NA
ISp09 GRMD
%

Incidência de Reclamações sobre
Falta D’água
2007
N.At.
Sent.
NA
UNID.
NA
Relev
Tend.
CÓD.
0,80
0,81
2,69
0,58
N
S
N
<=255 Acionistas/Mantenedores:
SABESP-MN (2009)
Desempenho-AMD 07/2008
, firmado entre MCidades e
SABESP-Sup.Planej.:venc.N.I -Bronze, PNQS 2009
COPASA.
S
S
N
0,81
0,69
0,91
0,00
CAGECE Oeste:venc. N.II-Prata, PNQS 2009
N
S
N
3,66
3,17
7,35
0,00
SABESP Prod.Água:venc. N.II-Prata, PNQS 2009
S
S
N
0,71
0,52
1,03
0,00
S
S
N
2009 aprovada pelo Cons.
de Administração
S
N
N
1,58
1,22
1,76
0,01
S
S
N
6,18
3,16
1,23
0,00
SABESP MN:venc. N.III-Platina, PNQS 2009
S
N
N
>=95,0 Acionistas/Mantenedores:
AMD nº 7/2008 firmado
entre MCidades e COPASA
SABESP ER T. Serra:venc.N.I-Bronze, PNQS 2009
N
S
N
94,73
94,03
92,38
100,00
N
S
N
0,84
0,82
0,58
0,25
SABESP MN:venc. N.III-Platina, PNQS 2009
N
N
N
S
S
S
N
N
N
98,87
99,49
-
-
246,62
38,89
99,41
115,22
243,36
45,91
99,78
123,16
384,00
53,57
96,52
0,00
Ref.:
27 capitais brasileiras
Líder:
Belo Horizonte / COPASA MG
152,00
<=5,0 Sociedade, Clientes:
Atendimento a Portaria
518/04 MS
89,70
100,00
-
FATO RELEVANTE PA1 - PESQUISA da FGV - "A Falta que o Saneamento Faz"
Em 2009, Belo Horizonte foi considerada pela referida pesquisa, realizada pelo Centro de Políticas
Sociais da Fundação getúlio Vargas- FGV, a capital brasileira que apresentou o melhor desempenho
ao acesso a rede de esgotamento sanitário entre as 27 capitais brasileiras. A COPASA é a empresa
de saneamento que detém a concessão de Belo Horizonte.
IPa09 GRMD
%
Satisfação dos usuários de
informações

82,00
(1)
Ref. :
Líder(1):
85,80
78,20
80,19
93,00
SABESP ER T. Serra:venc.N.I-Bronze, PNQS 2009
51
E
Líder:

%
Atend. Padrões de Potabilidade
de Água [Estratégico]
QUAG
E

%
Qualidade da Água [Estratégico]
FRAN
E

%
88,43
Ref.:
Líder:
89,92
Ref.:
Líder:
99,87
Ref.:
Frequência de Análise
[Estratégico]
Líder:
92,43
95,91
-
95,66
-
S
99,11
-
Lid.
-
99,00
NA
-
92,49
S
NA
Ref.:
Índice de Desempenho
Institucional [Estratégico]
APPA
0,86
RPI
Valor
S
NA

Líder
N
NA
Adimens.
Refer.
Fonte
Sócios/Mantenedores:
0,89
0,93
>=0,60
Desempenho
empresarial. Cons. de
Administração – CRC
103/06 de
2009
N.At.
E
Períodos
2008
NA
IDI
2007
NA
Sent.
NA
UNID.
NA
Relev
Tend.
CÓD.
-
Notas - Re s ultados re lativos a Proce s s os
- ASDP: indicador atrelado ao objetivo estratégico de garantir a qualidade dos produtos e serviços , mede o percentual de serviços de
água e esgoto que são atendidos f ora do prazo limite para execução.Comtempla 31 códigos de serviços cujos prazo de execução
padrão são acordados com o cliente por ocasião da sua solicitação.
- APPA, QUAG e FRAN : indicadores que visam avaliar o atendimento aos padrões de potabilidade de água determinado pelo Ministério
da Saúde, em relação ao total de localidades onde a COPASA opera o sistema de abastecimento de água.
30,76
30,06
(1)
Líder :

Índ. Insumos químicos entregues
Fora de Especificação
0,00
(1)
Ref. :
(1)

Líder :
0,11
ADSE
%
Desempenho Prestadores de
Serviço -GERAL [Estratégico]
Equivalente ao IFr07

Ref.(1):
Líder(1):
85,60
ADSEMO

IFr06 GRMD
%
Custo do Tratamento da Água
%
(1)
Estratificação ADSE /MÃO-DEOBRA [Estratégico]
ADSEEQ
%

Estratificação ADSE
/EQUIPAMENTOS [Estratégico]
ADSESP
%

Estratificação ADSE/
SUPRIMENTOS [Estratégico]
ADSEQS
%
Estratificação ADSE/ QUALID.
SERV. [Estratégico]
0,00
0,00
0,03
1,62
91,74
Ref.:
80,80
80,54
Ref.:
Líder:
N
N
S
N
N
N
N
S
S
N
S
S
S
S
S
S
S
N
S
N
CORSAN Viamão: venc. N.I-Bronze, PNQS 2009
0,12
0,12
0,28
0,08
CAGECE NO e LE, vencedoras N.II-Prata, ciclo 2009
87,11
88,27
93,15
100,00
85,0
90,47
91,35
85,00
85,0
NP-2001-006/1- Desemp. mínimo aceitável
Comparaçãoexterna não aplicável:medição interna
visando monitoramento do processo.
Líder:
N
0,00
89,89
Ref.:
92,85
Ref.:
N
CORSAN Viamão: venc. N.I-Bronze, PNQS 2009
CAGECE NO e OE, vencedoras N.II-Prata, ciclo 2009
Líder:
Fonte
Ref. :
Líder:

18,11
RPI
Valor
Líder(2):
Ref.:
Estratificação ADSE/ RITMO
TRABALHO [Estratégico]
Líder
SABESP MN (2009)
Líder:

ADSERT
Refer.
Lid.
%
13,07
Ref.(1):
Índice de Atraso nas Entregas
dos Fornecedores
IFr02 GRMD
2009
93,19
95,46
85,00
85,0
94,54
95,57
85,00
85,0
81,59
81,92
85,00
Acionistas/Mantenedores,
Fornecedores:
Cumprimento cláusulas
contratuais com avaliação
de desempenho >= 85% ,
segundo NP-2001-006/1
NA

Períodos
2008
NA
%
2007
NA
Sent.
NA
IFr01 GRMD
UNID.
NA
Relev
N.At.
CÓD.
Tend.
8.6 Resultados relativos a fornecedores
-
82,66
83,92
85,00
Notas - Re s ultados re lativos a Forne ce dore s
- ADSE e e s tratificaçõe s : Indicador cujo propósito é o de avaliar o desempenho de f ornecedores de Obras e Serviços em
Engenharia. O indicador é estratif icado visando o adequado gerenciamento do processo, considerando que os aspectos de MÃO-DEOBRA (peso 0,59), QUALIDADE DOS SERVIÇOS (peso 1,00), RITMO DE TRABALHO (0,41), SUPRIMENTOS (peso 0,38) e
EQUIPAMENTOS (peso 0,32), avaliados individualmente, identif icam especif icamente os pontos f ortes e f racos no desempenho dos
f ornecedores. Podemos constatar menor nível de desempenho nos indicadores ADSE QS e RT , o que ocorreu em f unção do aumento
em 2009 do número de serviços reprovados pela f iscalização devido a irregularidade de execução . Os resultados destas avaliações
subsidiam as unidades na decisão por aditivos , renovações contratuais ou novas contratações .Considerando a especif icidade das
estratif icações, o ref erencial utilizado é o desempenho mínimo def inido pela NP em questão. Para o ADSE GERAL, a comparação com
ref erencial externo se f az pertinente.
52
TABELA DE INDICADORES EQUIVALENTES AOS DO GRMD
GRMD
SMDI
NOME
FÓRMULA
UNID.
ICm02
Mostrar o nível de
satisfação dos clientes
com as atitudes, a
SACL
prestação de serviços e
a qualidade da água
fornecida pela Copasa.
Satisfação
dos Clientes
POR MEIO DE
PESQUISA
Adimensional e
percentual
(%)
ICm07
ISc09
Mostrar o percentual do
volume coletado de
esgoto que recebe
tratamento.
Percentual
Tratamento
de Esgoto
PTES
PROPÓSITO
SENTIDO

Perfil
A

Atendimento
de
Solicitações
de Serviço
Depois do
Prazo
%
 A
Água Não
Convertida
em Receita
L / lig./dia
 A
ISp19
Mostrar a carga de
DBO5 removida dos
CRES esgotos coletados pela
Copasa nas suas
unidades de tratamento.
Carga
Poluente
Removida
dos Esgotos
Coletados
%
IPe01
LIEM
Mostrar a produtividade
dos empregados
próprios em relação ao
número de ligações.
Ligações por
Empregado
lig.
/empreg.
IPe04
Medir a satisfação geral
do empregado em
SAGE relação aos diversos
aspectos que
influenciam seu trabalho
Índice de
Satisfação
Geral dos
Empregados
ISp03
Avaliar a eficiência das
estações de tratamento
RDBO
de esgoto em relação à
redução de DBO.
Redução da
Demanda
Bioquímica
de Oxigênio
ICm10
ISp10
Mostrar o percentual de
serviços de água e
ASDP
esgoto atendidos depois
do prazo estabelecido.
ISp14
ANCR água não convertida em
Mostrar a quantidade de
receita.
POR MEIO DE
PESQUISA
E
Aspectos Importantes
Até 2004: unidade de medida
adimensional
2006 em diante: unidade de medida
em percentual
E
E

E
 A
E
%
 A
E
%

E
• indicador considera somente os
seguintes códigos de serviços do
Sicom:
148,149,150,315,326,100,101,113,1
14,115,300,301,104,106,
107,151,302,
303,310,312,319,338,341,309,311,3
20,321,335,505,
507,514.
• Os serviços que tiveram suas OS’s
canceladas, não estão computados
no indicador.
• A tabela de prazo de atendimento
dos serviços considerados pelo
indicador, foi unificada para todas
as localidades operadas.
• São considerados fora do prazo,
os serviços cuja data da baixa é
maior que a data prevista para
execução.
O volume total consumido é
constituído
pelos
valores
efetivamente medidos nas ligações
hidrometradas, acrescido do volume
estimado
para
as
não
hidrometradas, sendo que para
essas se considera a média de
consumo das hidrometradas. No
caso da localidade possuir baixo
percentual de hidrometração (<
20%),
ou seja,
dados
não
suficientes para servir de base para
a estimativa do volume consumido,
esta estimativa será feita baseada
no consumo micromedido do
distrito.
• A análise do indicador permite
avaliar a performance dos Sistemas
de
Esgotamento
Sanitário
e
demonstrar os resultados dos
esforços
implementados
na
otimização da sua operação para
melhoria dos recursos hídricos e
meio ambiente.
• No cálculo da vazão de esgoto
coletada, o coeficiente de retorno
água/esgoto adotado é de 0,80.
O número de empregados próprios
é composto pelos empregados
efetivos, os contratados por prazo
determinado, os licenciados por
doença e acidente de trabalho, e os
empregados cedidos.
Índice extraído da Pesquisa de
Clima Organizacional corporativa,
tendo
como
referência
a
concordância / discordância com a
afirmativa: "De uma forma geral,
sinto-me satisfeito em trabalhar na
COPASA MG"
ISp11
IFR07
Avaliar o atendimento
aos padrões de
potabilidade de água
determinado pelo
Ministério da Saúde no
aspecto de
continuidade do
COAB abastecimento de
água, em relação ao
número total de
localidades onde a
COPASA opera o
sistema de
abastecimento de água,
no âmbito considerado.
Avaliar o desempenho
de fornecedores de
ADSE
Obras e Serviços de
Engenharia
Continuidade
no
Abasteciment
o
Desempenho
dos
Prestadores
de Serviços
%
Pontuação
obtida /
pontuação
máxima *100
%
 A
Abastecimento intermitente crônico
ou descontinuidade: Interrupções
sistemáticas no fornecimento de
água,
decorrentes
de
incompatibilidade entre o sistema
abastecedor existente e a demanda,
causado
por
problemas
de
produção, de pressão na rede, de
subdimensionamento
das
canalizações, etc. A intermitência
crônica é um problema solucionado
normalmente através de alterações
no sistema abastecedor (projeto e
obra).
 A
Avaliação realizada considerando
aspectos:
MÃO-DE-OBRA,
QUALIDADE DOS SERVIÇOS,
EQUIPAMENTOS, SUPRIMENTOS
E
RITMO
DE
TRABALHO.
O parâmetro de desempenho
mínimo/aceitável
encontra-se
estabelecido
na
Norma
de
Procedimento- NP 2001-006/1
E
GLOSSÁRIO
A
ABES
Associação Brasileira de Engenharia Sanitária e Ambiental
ABNT
Associação Brasileira de Normas Técnicas
ABSE
Absentismo
ADEPE
Avaliação de Desempenho de Empregado no Período de Experiência
AMD
Acordo de Melhoria de Desempenho
ANA
Agência Nacional de Água
ANCR
Água não Convertida em Receita
ANEEL
Agência Nacional de Energia Elétrica
APA
Programa de Atenção a Saúde e Prevenção de Aids
APIMEC
Associação dos Analistas e Profissionais de Investimento do Mercado de Capitais
APPA
Atendimento Padrões Potabilidade Água
ARSAE-MG
Agência Reguladora de Serviços de Abastecimento de Água e Esgoto de Minas Gerais
ASDP
Atendimento de Solicitações de Serviços depois do Prazo
ATAG
Atendimento Economias Água
ATES
Atendimento Economias Esgoto
ATPR
Assessoria Técnica da Presidência
AUDI
Auditoria
B
BNB
Banco do Nordeste do Brasil
BNDES
Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social
BOVESPA
Bolsa de Valores de São Paulo
BSC
Balanced Scorecard
C
CA
CAESB
Companhia de Saneamento Ambiental do Distrito Federal
CDB
Certificados de Depósitos Bancários
CEAM
Centro de Assessoria Municipal
CEF
Caixa Econômica Federal
CEMIG
Companhia Energética de Minas Gerais
CF
Conselho Fiscal
CFAA
Clientes Factíveis de Água
CFAE
Clientes Factíveis de Esgoto
CI
Comunicado Interno
CIPA
Comissão Interna de Prevenção de Acidentes
CNQA
Comitê Nacional da Qualidade Abes
COAB
Continuidade do Abastecimento
CODEMA
Conselho Municipal de Conservação e Defesa do Meio Ambiente
CODEVASF Companhia de Desenvolvimento do Vale do São Francisco
CONAMA
Conselho Nacional do Meio Ambiente
COPAM
Conselho Estadual de Política Ambiental
CP
Comunicados da Presidência
CPI
Código de Propriedade Industrial
CPSD
Capacidade de Pagamento do Serviço da Dívida
CRC
CRD
Comunicados de Resolução de Diretoria
CREA
Conselho Regional de Engenharia, Arquitetura e Agronomia
CRES
Carga Poluente Removida dos Esgotos Coletados
CVM
Comissão de Valores Mobiliários
D
DFI
Diretoria Financeira e de Relações com Investidores
DGC
Diretoria de Gestão Corporativa
DMA
Diretoria de Meio Ambiente e de Novos Negócios
DMT
Diretoria de Operação Metropolitana
DNT
Diretoria de Operação Norte
DOPE
Despesa Operacional
DPCO
Departamento Operacional Centro-Oeste
DPG
Diretoria de Planejamento e Gestão de Empreendimentos
DPGE
Depósitos a Prazo com Garantia Especial
DPGE
Departamento de Planejamento e Gestão de Empreendimentos
DPLE
Departamento Operacional Leste
DPMT
Departamento Operacional da Região Metropolitana
DPNE
Departamento Operacional Nordeste
DPNN
Departamento de Novos Negócios
DPNT
Departamento Operacional Norte
DPOE
Departamento Operacional Oeste
DPPE
Departamento de Planejamento Estratégico e Desempenho Empresarial
DPSE
Departamento Operacional Sudeste
DPSL
Departamento Operacional Sul
DSO
Diretoria de Operação Sudoeste
DTAA
Distrito do Alto Operacional Oeste
DTAB
Distrito do Alto Paraopeba
DTAJ
Distrito do Alto Jequitinhonha
DTAM
Distrito do Alto Mantiqueira
DTAP
Distrito do Alto Pará
DTAR
Distrito do Alto Rio Pomba
DTAS
Distrito do Alto São Francisco
DTAV
Distrito do Alto Do Rio Das Velhas
DTBG
Distrito do Baixo Rio Grande
DTBJ
Distrito do Baixo Jequitinhonha
DTBM
Distrito do Mucuri
DTBP
Distrito do Baixo Pardo
DTBV
Distrito do Baixo Rio Das Velhas
DTCA
Distrito de Caratinga
DTCN
Distrito de Contagem
DTER
Distrito da Estrada Real
DTGA
Distrito do Gorutuba
DTLE
Distrito de Belo Horizonte Leste
DTMF
Distrito do Médio São Francisco
DTMG
Distrito do Médio Rio Grande
DTMP
Distrito do Médio Piracicaba
DTMR
Distrito do Médio Rio Pomba
DTMV
Distrito Médio Rio das Velhas
DTNO
Distrito de Belo Horizonte Nordeste
DTNT
Distrito de Belo Horizonte Norte
DTOE
Distrito de Belo Horizonte Oeste
DTPA
Distrito do Médio Paraopeba
DTPB
Distrito do Médio Paranaíba
DTPU
Distrito do Paracatu
DTRG
Distrito do Alto Rio Grande
DTRN
Distrito de Ribeirão das Neves
DTRV
Distrito do Rio Verde
DTSF
Distrito do São Francisco
DTSL
Distrito de Belo Horizonte Sul
DTSM
Distrito do Sudoeste Mineiro
DTSO
Distrito de Belo Horizonte Sudoeste
DTVA
Distrito do Vale do Aço
DTVG
Distrito do Verde Grande
DTVP
Distrito do Vale do Piranga
DTVS
Distrito do Vale do Sapucaí
DVAE
Divisão de Avaliação, Seleção e Hierarquização de Empreendimentos
DVAG
Divisão de Acompanhamento e Gestão de Obras
DVAI
Divisão de Atendimento em Informática
DVAL
Divisão de Acompanhamento, Programação e Gestão Leste
DVAM
Divisão de Ações Mercadológicas
DVAO
Divisão de Acompanhamento, Programação e Gestão Centro-Oeste
DVAP
Divisão de Serviço de Apoio Eletromecânico e Automação
DVAR
Divisão de Arrecadação
DVAS
Divisão de Águas Subterrâneas
DVAT
Divisão de Administração Tributária
DVBN
Divisão de Administração de Benefícios
DVCA
Divisão de Cooperação e Assistência Técnica
DVCB
Divisão de Operações Comerciais de Belo Horizonte
DVCD
Divisão de Coordenação, Controle e Desenvolvimento Operacional Metropolitana
DVCG
Divisão de Contabilidade Geral
DVCJ
Divisão de Assuntos Contenciosos e Juizado Especial
DVCN
Divisão de Coordenação, Controle e Desenvolvimento Operacional Norte
DVCO
Divisão de Análise e Acompanhamento de Concessões
DVCR
Divisão de Cargos, Salários e Recrutamento
DVCT
Divisão de Contratos
DVDC
Divisão de Desenvolvimento Comercial
DVDD
Divisão de Gestão da Qualidade e Controle Ambiental Sudoeste
DVDE
Divisão de Desempenho Empresarial
DVDO
Divisão de Apoio, Desenvolvimento e Controle
DVEC
Divisão de Estudos de Custos e de Elaboração de Orçamentos
DVED
Divisão de Desenvolvimento Profissional e Educação Corporativa
DVEF
Divisão de Planejamento Econômico e Financeiro
DVEL
Divisão de Expansão Leste
DVEM
Divisão de Expansão Metropolitana
DVEN
Divisão de Eficiência Energética
DVEO
Divisão de Expansão Centro-Oeste
DVEP
Divisão de Planejamento de Empreendimentos
DVES
Divisão Técnica e de Planejamento dos Sistemas de Esgoto
DVFA
Divisão de Cadastro e Faturamento
DVFC
Divisão de Financiamento e Convênios
DVFI
Divisão de Financeira
DVGC
Divisão de Gerenciamento de Contratos de Projetos
DVGD
Divisão de Acompanhamento, Programação e Gestão Nordeste
DVGE
Divisão de Cogeração e Autoprodução de Energia
DVGL
Divisão de Acompanhamento, Programação e Gestão Sul
DVGN
Divisão de Acompanhamento, Programação e Gestão Norte
DVGO
Divisão de Acompanhamento, Programação e Gestão Oeste
DVGP
Divisão de Acompanhamento e Gestão de Projetos
DVGS
Divisão de Acompanhamento, Programação e Gestão Sudeste
DVHD
Divisão de Recursos Hídricos
DVHM
Divisão de Hidrometria
DVIE
Divisão de Gerenciamento da Informação
DVII
Divisão de Segurança e Integridade da Informação
DVIP
Divisão de Imprensa
DVLA
Divisão de Licenciamento Ambiental
DVLC
Divisão de Licitação e Compras
DVLG
Divisão de Logística
DVLI
Divisão de Licitação de Obras, Serviços e Materiais
DVMA
Divisão de Planejamento da Macro-operação de Água
DVME
Divisão de Macro-operação de Esgotos
DVML
Divisão de Operação e Manutenção Leste
DVMN
Divisão de Operação e Manutenção Norte
DVMO
Divisão de Macro-operação de Água
DVMS
Divisão de Operação e Manutenção Sudeste
DVNA
Divisão de Negociação de Áreas
DVND
Divisão de Expansão Nordeste
DVNT
Divisão de Expansão Norte
DVOB
Divisão de Expansão Obras Especiais
DVOD
Divisão de Operação e Manutenção Nordeste
DVOE
Divisão de Expansão Oeste
DVOL
Divisão de Operação e Manutenção Sul
DVOM
Divisão de Operação e Manutenção Centro-Oeste
DVOO
Divisão de Operação e Manutenção Oeste
DVPD
Divisão de Pesquisa e Desenvolvimento Tecnológico
DVPE
Divisão de Planejamento Estratégico e Organizacional
DVPF
Divisão de Programação Financeira
DVPP
Divisão de Projetos Padrões e Especiais
DVPR
Divisão de Desenvolvimento de Projetos
DVPS
Divisão de Administração de Pessoal
DVPT
Divisão de Patrimônio
DVQA
Divisão de Pesquisa e Controle de Qualidade da Água e Esgoto
DVQM
Divisão de Gestão da Qualidade e Controle Ambiental Metropolitana
DVRC
Divisão de Relacionamento com Clientes
DVRH
Divisão de Relações Humanas e Sindicais
DVRI
Divisão de Relações com Investidores
DVRM
Divisão de Produção do Rio Manso e Ibirité
DVRP
Divisão de Relações Públicas
DVRS
Divisão de Responsabilidade Social
DVRV
Divisão de Produção do Rio das Velhas e Morro Redondo
DVSA
Divisão de Apoio Administrativo e Vigilância Patrimonial
DVSD
Divisão de Expansão Sudeste
DVSG
Divisão de Sistema de Gestão
DVSI
Divisão de Soluções em Sistema de Informação
DVSL
Divisão de Expansão Sul
DVSO
Divisão de Coordenação, Controle e Desenvolvimento Operacional Sudoeste
DVSP
Divisão de Suprimentos
DVSR
Divisão de Saneamento Rural
DVSS
Divisão de Saúde e Segurança do Trabalho
DVST
Divisão de Assuntos Societários, Tributários, e de Demandas Especiais
DVSU
Divisão de Produção e Transporte
DVSV
Divisão de Produção Serra Azul e Vargem das Flores
DVTB
Divisão de Assuntos Trabalhistas
DVTE
Divisão de Tratamento de Efluentes
DVTI
Divisão de Gestão da Tecnologia da Informação
DVTL
Divisão de Telecomunicações
DVTP
Divisão de Transportes
DVTS
Divisão de Tesouraria
DVUP
Divisão de Auditoria de Procedimentos
DVUT
Divisão de Auditoria de Controle Interno
DVVN
Divisão de Gestão da Qualidade e Controle Ambiental Norte
E
EMATER
Empresa de Assistência Técnica e Extensão Rural
EPC
Equipamento de Proteção Coletiva
EPI
Equipamento de Proteção Individual
ETA
Estação de Tratamento de Água
ETE
Estação de Tratamento de Esgoto
EVRE
Economias Vincendas Renovadas
EXMA
Expansão no Mercado de Água
EXME
Expansão no Mercado de Esgoto
F
FAT
Fundo de Amparo ao Trabalhador
FEAM
Fundação Estadual do Meio Ambiente
FGTS
Fundo de Garantia por Tempo de Serviço
FIA
Fundo da Infância e da Adolescência
FMI
Fundo Monetário Internacional
FNQ
Fundação Nacional da Qualidade
FRAN
Freqüência de Análise
FUNASA
Fundação Nacional de Saúde
G
GDG
Gratificação de Desempenho Gerencial
GDI
Gratificação de Desempenho Institucional
GPRE
Gabinete da Presidência
GREN
Grau de Endividamento
GREP
Grau de Endividamento em Relação ao Patrimônio Líquido
GTE
Grupo de Trabalho em Ergonomia
I
IAM
Índice de Alcance de Metas
IAN
Informações Anuais
IBGE
Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
ICEM
Índice de Capacitação Anual da Força de Trabalho
IDG
Índice de Desempenho Gerencial
IDSG
Índice de Desempenho do Sistema de Gestão
IESA
Abrangência de Educação Sanitária e Ambiental
IGAM
Instituto Mineiro da Gestão das Águas
IMA
Instituto Mineiro de Agropecuária
INAD
Inadimplência Maior que 90 Dias
INMETRO
Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial
INPI
Instituto Nacional da Propriedade Industrial
INSS
Instituto Nacional de Segurança Social
IPO
Oferta Pública Inicial
IQM
Instituto Qualidade Minas
K
KO
Custo de Capital
L
LCA
Letras de Crédito Agrários
LIEM
Índice de Produtividade da Força de Trabalho Para os Sistemas de Água e Esgotos
LNT
Levantamento de Necessidades de Treinamento
M
MEG
Modelo de Excelência da Gestão
MGEB
Margem Ebitda
O
OE
Objetivo Estratégico
ONG
Organização não Governamental
ONU
Organização das Nações Unidas
OPCA
Operação das Sedes com Concessão de Água
OPCE
Operação das Sedes com Concessão de Esgoto
OS
Ordem de Serviço
OVDR
Ouvidoria
P
PASA
Programa de Prevenção e Atendimento ao Sujeito em Relação ao Álcool e às Drogas
PCCS
Plano de Carreiras, Cargos e Salários
PCMSO
Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional
PCO
Pesquisa de Clima Organizacional
PCS
Plano de Cargos e Salários
PE
Planejamento Estratégico
PEC
Programa de Educação Corporativa
PGP
Padrão Gerencial de Processo
PI
Programa de Investimentos
PIC
Programa de Infra-Estrutura Computacional
PL
Participação nos Lucros
POP
Procedimento Operacional
PPRA
Programa de Prevenção de Riscos Ambientais
PRD
Propostas de Resolução de Diretoria
PRE
Presidência
PRJU
Procuradoria Jurídica
PRPA
Programa de Redução de Perdas de Água no Sistema de Distribuição
PTES
Percentual de Tratamento de Esgoto
Q
QUAG
Qualidade da Água
R
RA
Relatório de Avaliação
RDBO
Redução de Demanda Bioquímica de Oxigênio
RECA
Renovação das Concessões de Água
RECE
Renovação das Concessões de Esgoto
REPI
Realização do Programa de Investimento
RMBH
Região Metropolitana de Belo Horizonte
ROFI
Resultado Operacional Financeiro
RQA
Relatório Qualidade de Água
RSPL
Retorno Sobre o Patrimônio Líquido
S
SABESP
Companhia de Saneamento Básico do Estado de São Paulo
SAC
Setor de Ação Comunitária
SADGE
Sistema de Apoio ao Desenvolvimento da Gestão Empresarial
SANEPAR
Companhia de Saneamento do Paraná
SEDRU
Secretária Estadual de Desenvolvimento Regional e Política Urbana
SEGE
Secretaria Geral
SICOE
Sistema de Informações para Controle de Energia Elétrica
SICOM
Sistema Integrado Comercial
SICPA
Sistema de Controle de Produção de Água.
SIGRAE
Sistema de Informações Geográficas das Redes de Água e Esgoto
SIMAR
Sistema de Manutenção de Redes
SIPAM
Sistema Integrado de Proteção dos Mananciais
SISEMA
Sistema de Meio Ambiente do Estado de Minas Gerais
SIURB
Sistema de Informações Urbanas
SMDI
Sistema de Medição de Desempenho Institucional
SPAC
Superintendência de Coordenação e Apoio Metropolitana
SPAL
Superintendência de Apoio Logístico
SPAM
Superintendência de Meio Ambiente e Recursos Hídricos
SPAT
Superintendência de Apoio Técnico
SPBH
Superintendência Operacional de Belo Horizonte
SPCA
Superintendência de Comunicação Institucional
SPCM
Superintendência Comercial
SPCN
Superintendência de Coordenação e Apoio Norte
SPCP
Superintendência de Contabilidade, Custos e Patrimônio
SPEG
Superintendência de Engenharia
SPFI
Superintendência Financeira
SPGE
Superintendência de Gestão de Energia
SPIN
Superintendência Telecomunicações e de Tecnologia da Informação
SPLC
Superintendência de Licitações e Estudos de Custos
SPMT
Superintendência Operacional da Região Metropolitana
SPPR
Superintendência de Produção e Tratamento de Água
SPRH
Superintendência de Recursos Humanos
SPSE
Superintendência de Serviços e Tratamento de Efluentes
SPSO
Superintendência de Coordenação e Apoio Sudoeste
SUPRAM
Superintendência Regional de Meio Ambiente e Desenvolvimento Sustentável
T
TAC
Termos de Ajustamento de Conduta
TI
Tecnológica da Informação
TIES
Tarifa Integral de Esgoto
TIR
Taxa Interna de Retorno
V
VAME
Valor de Mercado da Empresa
VICO
Vida Útil Concessões
VPR
Vice-Presidência
Folha de Diagnóstico da Gestão - PNQS 2010 Nível II - 500 pontos
Organização: COMPANHIA DE SANEAMENTO DE MINAS GERAIS
data: 30/07/2010
Percentual Fator
Critério
Item
Enfoque
1
Aplicação Aprendizado Integração Resultante
100
100
100
100
100
15
15
1.2
100
100
100
100
100
15
15
1.3
100
100
100
100
100
20
20
50
50
2.1
100
100
100
100
100
20
20
2.2
100
100
100
100
100
20
20
40
40
Subtotal
3
3.1
100
100
100
100
100
10
10
3.2
100
100
100
100
100
20
20
30
30
Subtotal
4
4.1
100
100
100
100
100
15
15
4.2
100
100
100
100
100
15
15
30
30
Subtotal
5
5.1
100
100
100
100
100
10
10
5.2
100
100
100
100
100
10
10
25
25
Subtotal
6
6.1
100
100
100
100
100
15
15
6.2
100
100
100
100
100
15
15
6.3
100
100
100
100
100
10
10
40
40
Subtotal
7
1-7
7.1
100
100
100
100
100
30
30
7.2
100
100
100
100
100
15
15
7.3
100
100
100
100
100
10
10
Subtotal
55
55
Total
270
270
Relevância Tendência
8
Pontuação
Obtida
1.1
Subtotal
2
Pontuação
Máxima
Nível Atual
Resultante
8.1
100
100
100
100
50
50
8.2
100
100
100
100
50
50
8.3
100
100
100
100
30
30
8.4
100
100
100
100
30
30
8.5
100
100
100
100
50
50
8.6
100
100
100
100
20
18
230
228
500
498
Subtotal
Total
Aperfeiçoamento do Sistema de Gestão
COPASA
O QUE FAZER
QUEM
2010
D J F M A M J J AS O N D
Ciclo de Avaliação e Melhoria
Instituir o Programa de Melhoria do Sistema de Gestão da
Copasa.
Definir a equipe gestora do programa: coordenadores,
facilitadores e avaliadores.
Diretor
X
Presidente
Diretoria
X
Executiva
Equipe Gestora
Disseminar a prática do Modelo de Excelência da Gestão - MEG.
X X X X X XX X X X X X
e Lideranças
Identificar oportunidades para melhoria do sistema de gestão da Equipe Gestora
X X X XX X X X X X
Copasa.
e Lideranças
Promover as ações corretivas e preventivas pertinentes
Equipe Gestora
X X XX X X X X X
identificadas.
e Lideranças
Avaliar a efetividade das ações preventivas e corretivas
Equipe Gestora
X
X
X
realizadas.
e Lideranças
Avaliar os resultados do programa e determinar as ações
Diretoria
X
corretivas e preventivas pertinentes.
Executiva
Candidatura da Copasa ao PNQS 2010
Divulgar a candidatura da Copasa ao PNQS - Nível 2, Ciclo
Equipe Gestora
2010.
e Lideranças
Realizar treinamento específico para candidatura da Copasa ao
Equipe Gestora
PNQS - Nível 2, Ciclo 2010.
Elaborar o Relatório de Gestão para candidatura da Copasa ao Equipe Gestora
e Lideranças
Disseminar o relatório de gestão para candidatura da Copasa ao Equipe Gestora
e Lideranças
Fazer a consulta de elegibilidade da Copasa ao PNQS - Nível 2,
Gestor e
Ciclo 2010.
Coordenadores
Gestor e
Fazer a candidatura da Copasa ao PNQS - Nível 2, Ciclo 2010.
Coordenadores
Simular a visita dos examinadores da ABES às instalações da
Consultores
Copasa.
Externos
Acompanhar os examinadores da ABES durante a visita às
Equipe Gestora
instalações da Copasa.
e Lideranças
Participar do Seminário de Benchmark promovido pela ABES em
A definir
cada ciclo de premiação do PNQS.
Analisar o relatório de avaliação do sistema de gestão da Copasa, Equipe Gestora
elaborado pela ABES.
e Lideranças
X X X X X XX X
X X
X X X X X XX
X XX X
X
X
X X
X
X
X

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Transcrição

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