Software Engineering und Projektmanagement VO
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Software Engineering und Projektmanagement VO Vorlesung 3 2006W - 09.11.2006 Projektmanagement 2 Email: [email protected] Web: http://www.inso.tuwien.ac.at/lectures/ INSO - Industrial Software Institut für Rechnergestützte Automation | Fakultät für Informatik | Technische Universität Wien Inhalt 1 Anwendungsbeispiel PM-Tools 2 Claim Management 3 Projektmarketing 4 Der Mensch im Projekt 5 Konfliktmanagement 6 Krisenmanagement 7 Fallstudien Software Engineering und Projektmanagement VO | Vorlesung 3 2 Inhalt 1 Anwendungsbeispiel PM-Tools 2 Claim Management 3 Projektmarketing 4 Der Mensch im Projekt 5 Konfliktmanagement 6 Krisenmanagement 7 Fallstudien Software Engineering und Projektmanagement VO | Vorlesung 3 3 Anwendungsbeispiel PM-Tools LIVE DEMO Software Engineering und Projektmanagement VO | Vorlesung 3 4 Anwendungsbeispiel PM-Tools Software Engineering und Projektmanagement VO | Vorlesung 3 5 Inhalt 1 Anwendungsbeispiel PM-Tools 2 Claim Management 3 Projektmarketing 4 Der Mensch im Projekt 5 Konfliktmanagement 6 Krisenmanagement 7 Fallstudien Software Engineering und Projektmanagement VO | Vorlesung 3 6 Claim Management Bedeutung von Claim Management ▪ Zu Projektbeginn ▪ Vertrag zwischen Auftragnehmer und Auftraggeber ▪ Während des Projektverlaufes ▪ Zusatzwünsche des Auftraggebers ▪ Modifikationen aufgrund neuer technischer Erkenntnisse ▪ Änderungen aufgrund von Fehlern bei der Projektdefinition Streitfrage: Wer trägt die Mehrkosten? Software Engineering und Projektmanagement VO | Vorlesung 3 7 Claim Management Begriffsdefinition Claim = Forderung (finanziell, terminlich, sachlich) eines Vertragspartners infolge von Abweichungen vom Vertrag Claim Management = Alle Maßnahmen zur ▪ aktiven und frühzeitigen Erkennung von Claim-Situationen ▪ optimalen Durchsetzung von Claims gegenüber anderen Unternehmen (Eigen-Claims) ▪ Abwehr und Verhütung der an das eigene Unternehmen gerichteten Claims (Fremd-Claims) Software Engineering und Projektmanagement VO | Vorlesung 3 8 Claim Management Claim-Vorsorge ▪ Verhütung eines Anspruches vor seiner Entstehung ▪ Strategisch besonders bedeutend ▪ Günstige Ausgangssituation durch Prävention ▪ Alle Maßnahmen vom ersten Kundenkontakt bis zum Vertragsabschluss ▪ Juristisch (rechtliche Formulierungen, Vertragsgestaltung) ▪ Informell (spezielle Umfeldbedingungen und Risiken) ▪ Projektmanagement (Sicherstellung von Basisvereinbarungen, Ernennung eines Claimmanagers bei Auftragsprojekten) Software Engineering und Projektmanagement VO | Vorlesung 3 9 Claim Management Claim-Erkennung ▪ Unterscheidung in Eigen- und Fremd-Claims ▪ Alle Projektmitglieder helfen bei der frühzeitigen Erkennung von Claim-Situationen (Meldung an Claimmanager) Claim-Verfolgung ▪ Durchsetzung eigener Ansprüche (Eigen-Claims) und die Abwehr von Ansprüchen des Vertragspartners (Fremd-Claims) ▪ Gerichtliche Schritte zur Durchsetzung von Claims sollten genau überlegt werden (Prozessrisiko ermitteln) Software Engineering und Projektmanagement VO | Vorlesung 3 10 Claim Management Strategien für Auftragnehmer Defensives Claim Management Aggressives Claim Management Vertrag Akzeptieren von kundenfreundlichen Verträgen Bestehen auf auftragnehmerfreundliche Vertragsformulierungen Eigen-Claims Nur bei gravierenden eindeutigen Verstößen des Partners claimen Bei allen claimverdächtigen Ereignissen claimen Fremd-Claims Berechtigte Fremdforderungen vorbehaltlos akzeptieren Alle Fremd-Claims grundsätzlich in Frage stellen Sämtliche Gegenargumente ausschöpfen Claim-Verhütung Claim-Förderung Alle Möglichkeiten der Claimverhütung ausschöpfen Förderungen von Eigen-Claims durch Verschweigen von Fakten Software Engineering und Projektmanagement VO | Vorlesung 3 11 Claim Management Ratschläge ▪ Immer wieder Kurzinformationen über den Vertrag gestalten ▪ Checklisten über typische Claim-Situationen erstellen ▪ Vereinbarung der Vorgehensweise in Claim-Situationen ▪ Kundenverhalten laufend auf mögliche Claims analysieren ▪ Standardisierte Änderungsformulare einsetzen ▪ Lückenlose Dokumentation von relevanten Sitzungen ▪ Schriftliche Bestätigung bei Änderungswünschen einholen Software Engineering und Projektmanagement VO | Vorlesung 3 12 Inhalt 1 Anwendungsbeispiel PM-Tools 2 Claim Management 3 Projektmarketing 4 Der Mensch im Projekt 5 Konfliktmanagement 6 Krisenmanagement 7 Fallstudien Software Engineering und Projektmanagement VO | Vorlesung 3 13 Projektmarketing Was ist Projektmarketing? ▪ Vermarktung des Projektes im Projektumfeld ▪ Verbesserung des Bekanntheitsgrades und des Image ▪ Erhöhung der Akzeptanz von Prozessen und Ergebnissen Was resultiert aus erfolgreichem Projektmarketing? ▪ Wertigkeit des Projektes wird gesteigert ▪ Projektunterstützung wird einfacher ▪ Information schafft Vertrauen und verhindert Gerüchte ▪ Keiner fühlt sich ausgestoßen und höhere Identifikation ▪ Sicherung der Projektunterstützung Software Engineering und Projektmanagement VO | Vorlesung 3 14 Projektmarketing Vorgehensweise 1. Analyse des Umfeldes bei Eintritt in neue Phasen oder Veränderungen im Projektverlauf 2. Ableitung von Strategien und Maßnahmen je Umfeld 3. Zusammenfassung von Marketingmaßnahmen zu einem Aktivitätenplan 4. Integration dieser Marketingaktivitäten in den PSP 5. Zuweisung von Ressourcen 6. Laufende Durchführung und Evaluierung der Maßnahmen Software Engineering und Projektmanagement VO | Vorlesung 3 15 Projektmarketing Prozessbezogenes Projektmarketing ▪ Auf den Projektablauf ausgerichtet ▪ Vermarktung des Projektes als Aufgabe steht im Vordergrund ▪ Hilfsmittel und Maßnahmen: ▪ Projektauftrag, Berichte und Projekthandbuch ▪ Projektpräsentation ▪ Einbeziehung von Stakeholdern ▪ Informelle Kontakte pflegen ▪ Entwicklung einer Projektkultur und Projektidentität (Logo, Design, Cultural Events, Projektinformationsblatt etc.) Software Engineering und Projektmanagement VO | Vorlesung 3 16 Projektmarketing Produktbezogenes Projektmarketing ▪ Auf das zu erstellende Produkt (Sachgut, Dienstleistung) bezogen ▪ Erfolg oft erst nach Projektende messbar ▪ Klassische Marketinginstrumente kommen zum Einsatz: ▪ Eigenanalyse (Stärken, Schwächen) ▪ Konkurrenzanalyse ▪ Marktanalyse ▪ Marktsegmentierung (Zielgruppenbestimmung) ▪ Entwicklung eines geeigneten Marketing-Mix (Kommunikations-, Produkt-, Preis- und Distributionspolitik) Software Engineering und Projektmanagement VO | Vorlesung 3 17 Projektmarketing Ratschläge ▪ Stakeholdergruppen haben zu verschiedenen Zeitpunkten unterschiedlich große Bedeutung für den Projekterfolg ▪ Umfeldanalyse zu unterschiedlichen Zeitpunkten durchführen und wiederholen ▪ Projektauftraggeber kann wichtige Marketingfunktionen erfüllen und initiieren ▪ Projektmarketing ist auch für interne Projekte sehr wichtig Software Engineering und Projektmanagement VO | Vorlesung 3 18 Inhalt 1 Anwendungsbeispiel PM-Tools 2 Claim Management 3 Projektmarketing 4 Der Mensch im Projekt 5 Konfliktmanagement 6 Krisenmanagement 7 Fallstudien Software Engineering und Projektmanagement VO | Vorlesung 3 19 Der Mensch im Projekt Projektarbeit = Teamarbeit ▪ Faktor „Mensch“ hat entscheidende Bedeutung für den Erfolg bzw. Misserfolg eines Projektes ▪ Management der „Human Ressources“ ist Kernaufgabe des Projektmanagements ▪ Fehler im Bereich der Menschenführung wirken sich zumeist extrem negativ auf das Projekt aus „Die größten Probleme bei unserer Arbeit sind keine technischen Probleme, sondern soziologische Probleme“ Tom DeMarco, Timothy Lister [Wien wartet auf Dich! Der Faktor Mensch im DV-Management] Software Engineering und Projektmanagement VO | Vorlesung 3 20 Der Mensch im Projekt Teambegriff ▪ Mehrere Personen sind in gegenseitiger Abhängigkeit bemüht etwas zu vollbringen (Handlungen haben Einfluss aufeinander) ▪ Aufgabenorientierte Arbeitsgruppe mit starkem persönlichem Kontakt und direkter Kommunikation ▪ Zusammenschluss von Menschen, die ein gemeinsames Ziel anstreben und zur Zielerreichung gemeinsam kooperieren Arten von Teams ▪ Untergliederung nach Ort ▪ Untergliederung nach Bekanntheit der Teammitglieder ▪ Untergliederung nach Größe Software Engineering und Projektmanagement VO | Vorlesung 3 21 Der Mensch im Projekt Teamarbeit Vorteile Nachteile + Mehr Ideen durch Wechselwirkung in der Gruppe (erhöhte Kreativität) + Produktiver Wettbewerbszustand durch gegenseitiges Anspornen + Direkt vernetzte Kommunikation beschleunigt Informationsverteilung + Gesamtproblemsicht aller Beteiligten + Identifikation mit Gesamtlösung + Gruppenentscheidungen sind im Allgemeinen besser + Gruppendynamik (Teamgeist) - Gruppenkommunikation ist besonders zeitaufwendig, wenn man jeden Einzelnen ernst nimmt - Gruppendiskussionen laufen manchmal in eine unproduktive Richtung - Zu heterogene Gruppen finden keine gemeinsame Plattform für Gruppenregeln und Gruppennormen Software Engineering und Projektmanagement VO | Vorlesung 3 22 Der Mensch im Projekt Rollen von Projektteammitgliedern ▪ Fachspezialisten: Experten erster Wahl mit sehr guten Unternehmenskenntnissen ▪ Teamarbeiter: Kreativ, konstruktiv, kritisch, produktiv und kommunikationsfähig ▪ Botschafter: Vertreter anderer Unternehmenseinheiten mit Doppelfunktion Für eine erfolgreiches Projekt ist eine Ausgewogenheit an unterschiedlichen Mitarbeitercharakteren erforderlich! Software Engineering und Projektmanagement VO | Vorlesung 3 23 Der Mensch im Projekt Teambildungsprozess ▪ Forming: Team kommt zusammen. Aufgaben werden verteilt ▪ Storming: In der Startphase erfolgt die „Bewährungsprobe“. Normen und Ziele werden infrage gestellt. Strukturen ändern sich, Aufgaben wechseln, Personen scheiden aus. ▪ Norming: Team legt Regeln fest. Führung und Strukturen bilden sich heraus ▪ Performing: Team ist zusammengeschweißt und arbeitet effizient mit wenig Reibungsverlusten Software Engineering und Projektmanagement VO | Vorlesung 3 24 Der Mensch im Projekt Merkmale erfolgreicher Teams ▪ Hohes Ausmaß an Zusammenhalt, ▪ Engagement und Zielorientierung stehen im Vordergrund ▪ Ausgewogene fachliche und soziale Kompetenz ▪ Unterstützung und Anerkennung von außen ▪ Von jedem akzeptierte klare Rollen- und Aufgabenverteilung ▪ Teamleiter ist nicht autoritär oder dominant ▪ Jeder Beitrag wird aufgenommen und gewürdigt ▪ Konflikte werden offen angesprochen und geklärt ▪ Erfolgsorientiertes Motivationssystem ▪ Personen mit Entscheidungskompetenz sind im Team Software Engineering und Projektmanagement VO | Vorlesung 3 25 Der Mensch im Projekt Rollen eines Projektleiters ▪ Architekt: Schafft organisatorisches und technisches Umfeld ▪ Stratege: Erstellt die Pläne für die zukünftige Vorgehensweise ▪ Führungskraft: Fachliche Kompetenz und menschliche Autorität ▪ Controller: Erkennt und reagiert auf Zielabweichungen ▪ Moderator: Einbeziehung aller Mitglieder am Lösungsprozess ▪ Konfliktmanager: Löst Konflikte der Teammitglieder ▪ Motivator: Schafft motivierende Rahmenbedingungen ▪ Psychologe: Ansprechpartner bei Unsicherheiten und Bedenken ▪ Sündenbock: Verantwortlich für alle Fehlentwicklungen Software Engineering und Projektmanagement VO | Vorlesung 3 26 Der Mensch im Projekt Führung von Projektteams ▪ Führungsstil ist ein zeitlich überdauerndes, für bestimmte Situationen konsistentes Führungsverhalten von Vorgesetzten gegenüber Mitarbeitern ▪ Dimensionen zur Beschreibung des Führungsstils ▪ Ausmaß der Teilnahme am Entscheidungsprozess ▪ Aufgabenorientierung versus Personenorientierung ▪ Führungsstile ▪ Autokratischer Führungsstil ▪ Kooperativer Führungsstil ▪ Demokratischer Führungsstil ▪ Situativer Führungsstil ▪ Authentischer Führungsstil Software Engineering und Projektmanagement VO | Vorlesung 3 27 Der Mensch im Projekt Autokratischer Führungsstil ▪ Projektleiter entscheidet über Inhalt und Prozess ▪ Wenig Kritikbereitschaft ▪ Genaue Einzelanweisungen und Kontrolle ▪ Unternehmerisches Denken und Handeln wird nicht gefördert ▪ Keine kreativen Einbringungsmöglichkeiten Erfahrungen aus der Praxis Gefühl der Sicherheit bei unerfahrenen Mitarbeitern Besonders in Krisen zielführend, da Entscheidungen rasch und fokussiert umgesetzt werden Patriarchalische Führung durch eine „Vaterfigur“ ist eine Sonderform Projektleiter wird langfristig Mitarbeiter binden, die Übernahme von Verantwortung scheuen und gerne Anweisungen korrekt ausführen Software Engineering und Projektmanagement VO | Vorlesung 3 28 Der Mensch im Projekt Kooperativer Führungsstil ▪ Beteiligung an der Zielfestlegung und Prozessgestaltung ▪ Delegation von Aufgaben, Befugnissen und Verantwortung ▪ Transparenz bei Entscheidungen und Maßnahmen ▪ Ergebniskontrolle als Ergänzung zur Selbstkontrolle ▪ Starke Betonung der Eigenverantwortlichkeit Erfahrungen aus der Praxis Wird in Projekten auch als teamorientierte Führung bezeichnet Verlangt vom Projektleiter die notwendigen Kenntnisse über geeignete Techniken der Intervention (möglichst offene Intervention) Gruppenphänomene müssen vom Projektleiter durch Zuhören und Beobachtungen erkannt werden Software Engineering und Projektmanagement VO | Vorlesung 3 29 Der Mensch im Projekt Demokratischer Führungsstil ▪ Inhalt und Prozess werden durch Gruppendiskussion und Gruppenentscheidung beschlossen ▪ Persönliche und fachliche Präferenzen werden bei der Zusammenarbeit im Team berücksichtigt ▪ Projektleiter schlägt Entscheidungen vor, entscheidet aber nicht selbst Erfahrungen aus der Praxis Hohe Gruppenkohäsion und Interaktion stellen sich ein, starke Motivation und Gruppenmoral sind die Folge Qualität und Originalität der Leistung sind hoch, Geschwindigkeit und Effizienz von einzelnen Entscheidungen sind oft unbefriedigend Kollegiale Führung ist eine Sonderform (Gesundheitseinrichtungen) Software Engineering und Projektmanagement VO | Vorlesung 3 30 Der Mensch im Projekt Situativer Führungsstil ▪ Führungskraft setzt in unterschiedlichen Situationen verschiedene Führungsstile ein ▪ Beispiel: GRID-Führungsmodell mit zwei Ausrichtungen ▪ Orientierung an den Menschen (Mitarbeiter, Vorgesetzte, …) ▪ Orientierung an der Sache (Projektziel, Aufgaben, …) Erfahrungen aus der Praxis Grundhypothese ist, dass ein wechselnder Führungsstil sinnvoller ist als immer der gleiche Führungsstil Die Wahl des Führungsstils ist jedoch immer subjektiv beeinflusst und lässt sich nicht sehr leicht standardisieren Für sehr heterogene Projektstrukturen besonders geeignet Software Engineering und Projektmanagement VO | Vorlesung 3 31 Der Mensch im Projekt Authentischer Führungsstil ▪ Unterscheidet sich wesentlich von den üblichen Modellen ▪ In Projekten sehr erfolgreich ▪ Konzentriert sich nicht auf Eigenschaften und Verhaltensweisen einer Ideal-Führungskraft ▪ Individuelle Persönlichkeit steht im Vordergrund ▪ Grundwerte einer authentischen Persönlichkeit ▪ Akzeptanz und Respekt ▪ Vertrauen und Toleranz ▪ Offenheit für Neues Führungskräfte sind dann erfolgreich, wenn sie in Übereinstimmung mit dem eigenen Wertesystem handeln! Software Engineering und Projektmanagement VO | Vorlesung 3 32 Der Mensch im Projekt Motivation Selbstverwirklichung (Individualität, Talententfaltung, Kunst) Soziale Anerkennung (Status, Macht, Karriere, Siege, Auszeichnungen) Soziale Beziehungen (Freunde, Partnerschaft, Liebe, Kommunikation) Sicherheit (Wohnung, Job, Gesetze, Versicherungen, Gesundheit) Körperliche Grundbedürfnisse (Atmung, Wärme, Trinken, Essen, Schlaf, Fortpflanzung) Bedürfnispyramide nach Abraham Maslow Software Engineering und Projektmanagement VO | Vorlesung 3 33 Der Mensch im Projekt Motivationsförderung ▪ Gemeinsames Ziel kommunizieren das alle anstreben ▪ Berücksichtigung der Bedürfnisse aller Projektmitglieder ▪ Stärkung des Teamgeistes durch gemeinsame Aktivitäten ▪ Laufendes Feedback (Lob und Kritik immer sofort) ▪ Weitergabe von Anerkennung an die Teammitglieder ▪ In schwierigen Zeiten an kleinen Fortschritten aufrichten ▪ Motivation des Projektleiters selbst muss hoch bleiben ▪ Projektleiter muss selbst sein Können unter Beweis stellen Software Engineering und Projektmanagement VO | Vorlesung 3 34 Der Mensch im Projekt Ratschläge ▪ Projektmitglieder müssen glücklich sein und Spaß an der Arbeit haben, um sie langfristig zu binden ▪ Gute Vertrauensbasis ist Vorraussetzung für erfolgreiche Arbeit in Projekten ▪ Teammitglieder möglichst frei arbeiten lassen ▪ Kernaufgabe des Projektleiters: Beiträge der Einzelnen zu einem integrierten Ganzen zusammenführen und als Coach, Moderator und Steuermann zu fungieren Software Engineering und Projektmanagement VO | Vorlesung 3 35 Inhalt 1 Anwendungsbeispiel PM-Tools 2 Claim Management 3 Projektmarketing 4 Der Mensch im Projekt 5 Konfliktmanagement 6 Krisenmanagement 7 Fallstudien Software Engineering und Projektmanagement VO | Vorlesung 3 36 Konfliktmanagement Indikatoren für Konflikte in Projekten ▪ Ungeklärter Leistungsabfall des Teams oder eines Mitarbeiters ▪ Aggressivität im Team ▪ Hohe Zunahme der Fehlzeiten ▪ Beschwerden des Auftraggebers ▪ Desinteresse, Gerüchte, Intrigen, Mobbing ▪ Nichterreichung von Planzielen ▪ Extreme Terminverzögerungen ▪ Massive Budget-Probleme ▪ Störungen (Zynismus, Galgenhumor) Die größten Probleme sind jene Probleme, welche nicht vom Projektleiter erkannt werden! Software Engineering und Projektmanagement VO | Vorlesung 3 37 Konfliktmanagement Definition Konflikt ▪ Ein Konflikt ist eine Situation, in der unterschiedliche Erwartungen von Personen aufeinander prallen Arten von Konflikten in Projekten ▪ Personale Konflikte ▪ Strukturelle Konflikte ▪ Kulturelle Konflikte Ursachen von Konflikten ▪ Ewiger Konflikt zwischen Tagesgeschäft und Projekt ▪ Technische Probleme ▪ Änderung der Prioritäten des Auftraggebers ▪ Beziehungskonflikte Software Engineering und Projektmanagement VO | Vorlesung 3 38 Konfliktmanagement Beispiel für Konflikte in Projekten ▪ Die Ziele des Projektes sind unklar ▪ Die Ziele des Projektes sind klar, aber nicht akzeptiert ▪ Die Rollen sind unzureichend beschrieben oder abgegrenzt ▪ Die Rollen erfordern mehr Information und Kompetenzen ▪ Die Projektgruppe ruft bei anderen Angst hervor ▪ Die Persönlichkeiten der Mitarbeiter passen nicht zueinander ▪ Das Projekt wird vom Management nicht unterstützt Software Engineering und Projektmanagement VO | Vorlesung 3 39 Konfliktmanagement Konsequenzen von Konflikten Negative Positive - + Konflikte ermöglichen Veränderungen + Schaffung klarer Verhältnisse + Erzeugung neuer Ideen + Einheit wird wiederhergestellt + Erhöhung der Gruppenkohäsion + Entwicklung neuer Energien + Abbau von latenten Spannungen + Organisatorischer Wandel wird ermöglicht Instabilität im Projekt Unzufriedenheit im Team Motivationsverlust Reduktion der Leistungsbereitschaft Wahrnehmungsverzerrungen und Stereotypenbildung - Störungen der Kommunikation und Kooperation - Bindung von Ressourcen Software Engineering und Projektmanagement VO | Vorlesung 3 40 Konfliktmanagement Konfliktmanagement ▪ ▪ ▪ ▪ Analyse der Konfliktursachen und unterschiedliche Standpunkte der Konfliktparteien herausarbeiten Darstellung der unterschiedlichen Positionen Lösungsalternativen suchen Konfliktgespräch führen bzw. Verhandlungen einleiten Schlechter Projektleiter ▪ ▪ Ignoriert Konflikte. Versucht Konflikte „auszusitzen“ Guter Projektleiter ▪ Behandelt Konflikte so, dass das Projekt gestärkt wird Software Engineering und Projektmanagement VO | Vorlesung 3 41 Inhalt 1 Anwendungsbeispiel PM-Tools 2 Claim Management 3 Projektmarketing 4 Der Mensch im Projekt 5 Konfliktmanagement 6 Krisenmanagement 7 Fallstudien Software Engineering und Projektmanagement VO | Vorlesung 3 42 Krisenmanagement Definition Krise ▪ Projektkrisen sind extreme Projektsituationen, die eine gravierende Abweichung des Projektablaufes vom Plan bewirken und als existenzbedrohend für das Projekt bzw. die Projektorganisation angesehen werden Indikatoren für Krisen in Projekten ▪ Nachlassen des Auftraggebers am Projektgeschehen ▪ Gerüchte, abfällige Bemerkungen, Nörgeleien und Spott ▪ Seitenabsprachen und Vereinbarungen werden ohne Einbindung des Projektleiters getroffen ▪ Mündliche informelle Kommunikation im Team bleibt aus Software Engineering und Projektmanagement VO | Vorlesung 3 43 Krisenmanagement Krisenmanagement ▪ Krisenvermeidung (Prevention) ▪ Umweltbeobachtung mittels Krisenindikatoren ▪ Frühwarnsystem einrichten das Indikatoren bewertet ▪ Schaffung einer Projektkultur in der sich jeder verantwortlich fühlt (typische Entwicklungen melden) ▪ Krisenvorsorge (Preparedness) ▪ Analog dem Risikomanagement ▪ Eventualpläne für ausgewählte potentielle Krisenfälle entwickeln ▪ Krisenbewältigung (Response) ▪ Vermeidung von Panik, Stabilisierung der Lage ▪ Verhinderung weiterer Schäden, Erholung der Lage ▪ Rückführung in den Normzustand bzw. Kompensationsmaßnahmen Software Engineering und Projektmanagement VO | Vorlesung 3 44 Konflikt- und Krisenmanagement Ratschläge ▪ Konflikte und Krisen frühzeitig erkennen und nach passenden Lösungen suchen ▪ Nur die Beteiligten einbeziehen ▪ Gegner darf sein „Gesicht nicht verlieren“ ▪ Win-Win-Situation anstreben (Kompromissbereitschaft) ▪ Stopp der Eskalationsspirale durch Vereinbaren und Halten von Spielregeln bzw. Stillhalteabkommen ▪ Einen unparteiischen Dritten hinzuziehen (Mediation) ▪ Gefahr von Folgekonflikten und -krisen reduzieren Software Engineering und Projektmanagement VO | Vorlesung 3 45 Inhalt 1 Anwendungsbeispiel PM-Tools 2 Claim Management 3 Projektmarketing 4 Der Mensch im Projekt 5 Konfliktmanagement 6 Krisenmanagement 7 Fallstudien Software Engineering und Projektmanagement VO | Vorlesung 3 46 Übersicht Fallstudien Projektarten Großbauprojekt Gepäckstransportsystem - Denver International Airport Produktentwicklung iPod - Apple Softwareentwicklung iTunes - Apple Projektumgebung Extreme Programming Team Room Software Engineering und Projektmanagement VO | Vorlesung 3 47 Fallstudie Großbauprojekt Gepäckstransportsystem - Denver International Airport Software Engineering und Projektmanagement VO | Vorlesung 3 48 Denver International Airport Historische Entwicklung ▪ Baubeginn 1989 ▪ Vergleich mit Panama-Kanal oder English Channel ▪ Geplante Bauzeit bis 1993 ▪ Geplantes Budget 1,7 Milliarden Dollar ▪ Nur die Software für Gepäckabfertigung war nicht fertig ▪ Eröffnung anstelle 1993 erst im Jahre 1995 ▪ „DIA-Gepäckssystem“ ist Synonym für inkompetent durchgeführte Softwareprojekte Software Engineering und Projektmanagement VO | Vorlesung 3 49 Denver International Airport Wie lautete das Projektziel? ▪ Bau eines modernen Flughafens mit einem automatisierten Gepäckstransportsystem Welche Anforderungen wurden gestellt? ▪ Einhaltung der Bauzeit ▪ Keine Kostenüberschreitung ▪ Erhöhung der Geschwindigkeit ▪ Manuelle Gepäckssortierung fällt weg Software Engineering und Projektmanagement VO | Vorlesung 3 50 Denver International Airport Merkmale des Gepäckstransportsystems ▪ 300 Rechner (486er) in acht Kontrollrämen ▪ Datenbank auf einem Netframe Systems NF250 Server ▪ Hochgeschwindigkets-Glasfaser-Netzwerk ▪ 14 Millionen Fuß Kabel ▪ 56 Lasereinheiten (Barcode-Leser) ▪ 400 Frequenzleser ▪ 22 Meilen Schienen ▪ Sechs Meilen Transportband ▪ 5000 photo-elektrische Sensoren ▪ 3550 Ferngesteuerte Wägen, davon 450 mit Übergröße ▪ 10000 Motoren ▪ 92 PLCs (programmierbare Logik-Controller) für die Motoren und Weichen-Stellung Kontroll Software Engineering und Projektmanagement VO | Vorlesung 3 51 Denver International Airport Was waren die Misserfolgsfaktoren des Projektes DIA? ▪ Zu starrer und zu enger Zeitplan ▪ Ständig wechselnde Anforderungen ▪ Fehlendes Risikomanagement Software Engineering und Projektmanagement VO | Vorlesung 3 52 Denver International Airport Zu starrer und enger Zeitplan ▪ Bauzeit wurde um 2 Jahre überschritten ▪ Eröffnung wurde 4 mal verschoben ▪ Vergleichsprojekte wurden nicht ausreichend analysiert Software Engineering und Projektmanagement VO | Vorlesung 3 53 Denver International Airport Ständig wechselnde Anforderungen ▪ Hohe Komplexität führte zu enormer Kostenüberschreitung ▪ Gepäckssystem kostete $ 311 Mio. anstelle von $ 118 Mio. ▪ Gesamtkosten mit $ 4,5 Milliarden doppelt so hoch als geplant Software Engineering und Projektmanagement VO | Vorlesung 3 54 Denver International Airport Fehlendes Risikomanagement ▪ Risikomanagement zum Teil gar nicht vorhanden ▪ Mehrkosten von $ 33 Mio. pro Monat ▪ Tom DeMarco beschreibt den Fall in „Bärentango“ Software Engineering und Projektmanagement VO | Vorlesung 3 55 Denver International Airport Lessons Learned ▪ Bei Bauprojekten ist Termingenauigkeit besonders wichtig ▪ Verzögerungen führen unmittelbar zur Kostenexplosion ▪ Bewertung der Komplexität vor Baubeginn erforderlich ▪ Bessere Planung und Kalkulation vor Projektbeginn ▪ Durch laufendes Risikomanagement wäre es besser gelaufen ▪ Analyse und Einbeziehung von Vergleichsprojekten Software Engineering und Projektmanagement VO | Vorlesung 3 56 Fallstudie Produktentwicklung iPod - Apple Software Engineering und Projektmanagement VO | Vorlesung 3 57 iPod - Apple Historische Entwicklung ▪ Erstes Produkt für Unterhaltungselektronik von Apple ▪ Oktober 2001: Festplatten-MP3-Player ersetzt CD-Sammlung ▪ Kult der die Popwelt verändert ▪ September 2003: Der 1.000.000ste verkaufte iPods ▪ 2003 erstmals mehr verkaufte iPods als Apple Computer ▪ Hoher Marktanteil bei portablen MP3-Playern ▪ Insgesamt rund 60 Millionen Exemplare verkauft Software Engineering und Projektmanagement VO | Vorlesung 3 58 iPod - Apple Wie lautete das Projektziel? ▪ Entwicklung eines Highend-MP3-Player in der Größe einer Zigarettenschachtel mit großer Speicherkapazität und unverwechselbarem Design Welche Anforderungen wurden gestellt? ▪ Kompakte Größe trotz hoher Speicherkapazität ▪ Einfache Bedienbarkeit mittels Scrollrades ▪ Schnittstelle zur Datenübertragung vom Mac oder PC ▪ Betrieb mittels Akku und Netzgerät ▪ Hochauflösender Bildschirm ▪ Unverkennbares Design Software Engineering und Projektmanagement VO | Vorlesung 3 59 iPod - Apple 1. Generation - Oktober 2001 ▪ Nur für Mac ▪ 5 GB Festplatte ▪ Modell mit 10 GB folgt im März 2002 ▪ Scrollrad und Tasten mechanisch 2. Generation - Juli 2002 ▪ Beide Modelle auch als Windows-Version ▪ Berührungssensitives Scrollrad ▪ 10 oder 20 GB Festplatte ▪ Fernbedienung im Kopfhörerkabel Software Engineering und Projektmanagement VO | Vorlesung 3 60 iPod - Apple 3. Generation - April 2003 ▪ Neues ultraflaches Design ▪ 3 Modelle mit 10, 15 oder 30 GB Festplatte ▪ Berührungssensitive Tasten ▪ Dock Connector und USB-Aschluss 4. Generation - Juli 2004 ▪ 2 Modelle mit 20 oder 40 GB Festplatte ▪ Spieldauer von 8 auf 12 Stunden erhöht ▪ Click Wheel Software Engineering und Projektmanagement VO | Vorlesung 3 61 iPod - Apple 5. Generation - Oktober 2005 ▪ Noch flacher als Vorgängermodelle ▪ 2 Modelle mit 30 und 60 GB Festplatte ▪ Vergrößertes Farbdisplay ▪ Videofunktion Software Engineering und Projektmanagement VO | Vorlesung 3 62 iPod - Apple Produktmerkmale ▪ Miniatur-Computer-Festplatte ▪ Kapazität von 30 oder 60 GB ▪ 2,5"-Display mit 320 × 240 Pixel in Farbe ▪ Gewicht von nur 158 Gramm ▪ Größe 103,5 × 61,8 × 14 mm ▪ Netzanschluss und Akku ▪ Einfingerbedienung über „Click Weel“ ▪ Dock-Anschluss mittels FireWire oder USB 2.0 ▪ Automatische Synchronisation mittels der Software iTunes ▪ Zusatzfunktionen (Termine, Kontakte, Fotos, Spiele…) Software Engineering und Projektmanagement VO | Vorlesung 3 63 iPod - Apple Was sind die Erfolgsfaktoren des Produktes? ▪ Produktcharakteristika ▪ Produktdiversifikation ▪ Marketingstrategie ▪ Kultfaktor ▪ Design ▪ Image Software Engineering und Projektmanagement VO | Vorlesung 3 64 iPod - Apple Produktcharakteristika ▪ Unique Selling Proposition USP (z.B. Größe, Design…) ▪ Zusatzfeatures Software Engineering und Projektmanagement VO | Vorlesung 3 65 iPod - Apple Vertikale Produktdiversifikation Software Engineering und Projektmanagement VO | Vorlesung 3 66 iPod - Apple Horizontale Produktdiversifikation ▪ iPod mini - Jänner 2004 ▪ Mehrere Farbtöne ▪ 4 bzw 6 GB Speicherplatz ▪ Microdrive ▪ Ersteinsatz des Click Wheel ▪ Produktionseinstellung September 2005 ▪ iPod U2 Special Edition - Oktober 2004 ▪ schwarze Front, rotes Click Wheel ▪ 20 GB Speicherplatz ▪ 4 Unterschriften der Bandmitglieder ▪ Rabatt im iTunes Music Store Software Engineering und Projektmanagement VO | Vorlesung 3 67 iPod - Apple Horizontale Produktdiversifikation ▪ iPod photo - Oktober 2004 ▪ Farbdisplay ▪ 40 bzw. 60 GB Speicherplatz ▪ TV-Schnittstelle ▪ Produktionseinstellung im Juni 2005 ▪ iPod shuffle - Jänner 2005 ▪ kein Display, Zufallswiedergabe ▪ 512 MB bzw. 1 GB Speicherplatz ▪ Flash-Speicher ▪ USB-Schnittstelle Software Engineering und Projektmanagement VO | Vorlesung 3 68 iPod - Apple Horizontale Produktdiversifikation ▪ iPod nano - September 2005 ▪ Flashspeicher ▪ 1, 2 oder 4 GB Speicherplatz ▪ Kleiner als iPod mini ▪ Farbdisplay ▪ 2. Generation - iPod nano + shuffle September 2006 ▪ noch kleinere Bauform ▪ Aluminium-Gehäuse ▪ 2, 4 oder 8 GB (nano) ▪ 1 GB (shuffle) Software Engineering und Projektmanagement VO | Vorlesung 3 69 iPod - Apple Marketingstrategie ▪ Unverkennbare Werbelinie Software Engineering und Projektmanagement VO | Vorlesung 3 70 iPod - Apple Kultfaktor „It might sound a complex gadget - but let’s face it, if Victoria and David can manage to use one, I’m sure most people can“ The Sun Software Engineering und Projektmanagement VO | Vorlesung 3 71 iPod - Apple Lessons Learned ▪ Produktmerkmale bestimmen Unique Selling Proposition ▪ Auf Kernfunktionen konzentrieren ▪ Rechtzeitige Produktdiversifikation ▪ Unverkennbare Marketingstrategie sorgt für Aufsehen ▪ Kultstatus kann nur sehr schwer gesteuert werden ▪ Konkurrenz schläft nicht und entwickelt ähnliche Produkte Software Engineering und Projektmanagement VO | Vorlesung 3 72 Fallstudie Softwareentwicklung iTunes - Apple Software Engineering und Projektmanagement VO | Vorlesung 3 73 iTunes - Apple Historische Entwicklung ▪ Musikindustrie in der Krise (Krieg gegen Nutzer) ▪ Jänner 2001: Software-Kunststück von Apple ▪ Innerhalb des ersten Monats 750.000 Downloads ▪ Etablierung eines Musikshops im Internet ▪ iTunes Music Store (iTMS) wird in Software integriert ▪ Bereits im ersten Geschäftsjahr 70 Millionen verkaufte Songs ▪ 2.000.000 Songs zum Download ▪ März 2006: Version 6.0.4 veröffentlicht ▪ September 2006: 1,5 Milliarden Songs wurden weltweit verkauft Software Engineering und Projektmanagement VO | Vorlesung 3 74 iTunes - Apple Wie lautete das Projektziel? ▪ Entwicklung einer kostenlosen Applikation zum Archivieren, Importieren, Brennen und Verwalten von Musikbibliotheken und anschließende Integration eines Online-Music-Store Welche Anforderungen wurden gestellt? ▪ Archivierungs-, Import-, Brenn- und Verwaltungsfunktion ▪ Zusatzfeatures (Radio, Trailers, Playlists…) ▪ Wahlweise komprimierte oder unkomprimierte Formate ▪ Sehr einfache Benutzerführung (Usability) ▪ Kompatibilität mit bestehenden Apple-Applikationen ▪ Synchronisationsmöglichkeit mit der Hardware iPod Software Engineering und Projektmanagement VO | Vorlesung 3 75 iTunes - Apple Version 1.0 - Januar 2001 ▪ Möglichkeit der Herstellung eigener Audio-CDs ▪ Import von CDs und Erstellung von Playlists ▪ Musik kann im Hintergrund laufen ▪ Transfermöglichkeit auf portable MP3-Player ▪ Nutzung von Internet-Radiostationen ▪ Detailverbesserungen (z.B. drag & drop zwischen Playlists) ▪ Kompatibilitätsprobleme mit Brenner-Softwarelösungen „We are late to the Party, but ready to leapfrog others “ Steve Jobs (CEO Apple, CEO Pixar) Software Engineering und Projektmanagement VO | Vorlesung 3 76 iTunes - Apple Version 2.0 - April 2002 ▪ Integration des iPod ▪ Graphischer Equalizer & Sound Enhancer (Klangverbesserung) ▪ Cross-Fader mit Mixmöglichkeit ▪ Apple-Scripting (Programmierung eigener kleiner Tools) Version 3.0 - Juli 2002 ▪ Smart Playlists (automatische und dynamische Updates aufgrund von Regeln, die der Nutzer vorgibt) ▪ My Rating (Nutzer können Bewertung vergeben) ▪ Join CD Tracks (Zusammenführung mehrerer Tracks) Software Engineering und Projektmanagement VO | Vorlesung 3 77 iTunes - Apple Version 4.0 - April 2003 ▪ Launch des iTunes Music Store mit 200.000 Songs ▪ Autorisierung und Deautorisierung von Computern als wichtiger Schritt zum Rechtemanagement ▪ Einführung des AAC-Dateiformats als neues Ausgabeformat (notwendig für Rechtemanagement) ▪ Fortsetzung von unterbrochenen Downloads ▪ Lokalisierung heruntergeladener Tracks auf der Festplatte ▪ Sharing (Musik, Playlists und Bibliotheken können über das Internet von mehreren genutzt werden) Software Engineering und Projektmanagement VO | Vorlesung 3 78 iTunes - Apple Version 5.0 - September 2005 ▪ Neues Design ▪ Playlistenverwaltung in Ordnern ▪ Neuer, verbesserter Shuffle-Modus ▪ Neue, verbesserte Suchfunktion ▪ Kindersicherung ▪ Unterstützung des iTunes-Handys ▪ Synchronisation mit Microsoft Outlook ▪ AAC mit VBR ▪ iPod photo Unterstützung ▪ iPod-Einstellungen nun in den iTunes-Einstellungen ▪ Mini-Player immer im Vordergrund Software Engineering und Projektmanagement VO | Vorlesung 3 79 iTunes - Apple Version 6.0 - September 2005 ▪ Unterstützung für iPod mit Videofunktion ▪ Neue Music-Store-Funktionen ▪ Kauf von Videos ▪ Benutzerrezensionen, ▪ Verschenken von Musiktiteln Version 7.0 – September 2006 ▪ Movie-Download ▪ Bessere Auflösung ▪ iPod Games ▪… Aktuelle Version 7.0.2 – November 2006 Software Engineering und Projektmanagement VO | Vorlesung 3 80 iTunes - Apple Softwaremerkmale ▪ MP3-Format und AAC-Audioformat (MPEG-4 Audio) ▪ Brennen von CDs zum Abspielen mit beliebigen Geräten ▪ Automatische Synchronisation mit iPod ▪ Medienverwaltung ▪ Intelligente Wiedergabelisten ▪ iTunes Music Store ist integriert ▪ Tauschfunktion für Musik ▪ Pod-Cast-Einbindung Software Engineering und Projektmanagement VO | Vorlesung 3 81 iTunes - Apple Was sind die Erfolgsfaktoren der Applikation? ▪ Zukauf einer Software ▪ Bequeme Verwaltungsfunktion und Einfachheit ▪ Erweiterung durch attraktive Hardware ▪ Gewinnung der Musikkonzerne ▪ Eigenes Konzept bezüglich Lizenzrechte (FairPlay Framework) Software Engineering und Projektmanagement VO | Vorlesung 3 82 iTunes - Apple Zukauf einer Software ▪ Wahl der Basisapplikation war kluger Schachzug ▪ Grundlage war SoundJam (MP3-Applikation für Macintosh) ▪ Apple kaufte das gesamte Entwicklerteam auf ▪ Musiksoftware wurde in „Digital-Hub-Strategie“ integriert Bequeme Verwaltungsfunktion und Einfachheit ▪ Unscheinbares Aussehen ▪ Unterhaltungsmaschine mit hoher Qualität ▪ Dauerhafte Bindung der Nutzer an Musikbibliothek Software Engineering und Projektmanagement VO | Vorlesung 3 83 iTunes - Apple Erweiterung durch attraktive Hardware Gewinnung der Musikkonzerne ▪ Wohlwollen der Plattenindustrie war notwendig ▪ Digital Rights Management (DRM) war Kernpunkt ▪ Schutz vor missbräuchlicher Nutzung ▪ Apple prägte eine gesamte Branche Software Engineering und Projektmanagement VO | Vorlesung 3 84 iTunes - Apple Eigenes Konzept bezüglich Lizenzrechte ▪ Konzept für ehrliche Musikfans ▪ Einbindung von Kopierschutz und Kontrollfunktionalitäten ▪ Klassische DRM-Konzepte für Apple nicht geeignet ▪ FairPlay Framework ▪ Mischkonzept (Nutzer soll nicht eingeengt werden) ▪ Technologischer Schutzmechanismus zwar vorhanden ▪ Clou liegt in liberaler Ausgestaltung der Lizenzrechte ▪ Nutzer erwirbt Lizenzrecht (5 Workstations + iPod-Famile) Großzügige Nutzungsrechte verringern das Bedürfnis zum Durchbrechen von Kopierschutzmaßnahmen Software Engineering und Projektmanagement VO | Vorlesung 3 85 iTunes - Apple Lessons Learned ▪ Übernahme eines Entwicklerteams bringt Vorsprung ▪ Einfachheit und Kernfunktionen sorgen für Nutzerbindung ▪ Klare Timeline für Einbindung weiterer Services ▪ Individuelles Konzept ermöglicht Branchenumbruch ▪ Nutzerinteressen stehen im Vordergrund ▪ Kooperationen mit Global-Players sichert Marktposition ▪ Ständige Weiterentwicklung erforderlich Software Engineering und Projektmanagement VO | Vorlesung 3 86 Fallstudie Projektumgebung Extreme Programming Team Room Software Engineering und Projektmanagement VO | Vorlesung 3 87 Extreme Programming Team Room Flexible Projektumgebung und visuellen Tracking Software Engineering und Projektmanagement VO | Vorlesung 3 88 Extreme Programming Team Room Software Engineering und Projektmanagement VO | Vorlesung 3 89 Extreme Programming Team Room Extreme Programming Team Room Software Engineering und Projektmanagement VO | Vorlesung 3 90 Extreme Programming Team Room Build Machine The build machine also plays sounds when the build status changes: Red: compilation failure plays a submarine style siren sound Amber: test failure plays a 'wrong answer' sound from a game show Green: build success plays a 'Hallelujah!' sound Software Engineering und Projektmanagement VO | Vorlesung 3 91 Extreme Programming Team Room Lessons Learned ▪ Innovative Projektumgebung ermöglicht effizienteres Arbeiten ▪ Andere Vorgehensmodelle ermöglichen andere Umgebung ▪ Einbindung des gesamten Teams in die Arbeitsplatzgestaltung ▪ Eigene Projektumgebung speziell bei Langzeitprojekten sinnvoll ▪ Fun-Faktor am Arbeitsplatz sollte nicht zu kurz kommen Software Engineering und Projektmanagement VO | Vorlesung 3 92 Projektmanagement in Bildern Software Engineering und Projektmanagement VO | Vorlesung 3 93 Schedule Unit Topic Date Time (c.t.) Location Vorlesung 1 Introduction 12.10.2006 17:00 EI 5 Vorlesung 2 Project Management 1 17.10.2006 17:00 EI 5 Vorlesung 3 Project Management 2 09.11.2006 17:00 EI 5 Vorlesung 4 Software Engineering 1 16.11.2006 17:00 EI 5 Vorlesung 5 Software Engineering 2 23.11.2006 17:00 EI 5 Vorlesung 6 Software Engineering 3 30.11.2006 17:00 EI 5 Vorlesung 7 Software Engineering 4 07.12.2006 17:30 EI 5 Vorlesung 8 Software Engineering 5 tba tba tba Vorlesung 9 Software Engineering 6 tba tba tba Vorlesung 10 Software Engineering 7 tba tba tba Vorlesung 11 Software Engineering 8 tba tba tba tba tba tba Exam Updates available under: http://www.inso.tuwien.ac.at/lectures/software_engineering_und_projektmanagement/vorlesung/ Software Engineering und Projektmanagement VO | Vorlesung 3 94