Lean TPM - Unternehmensberatung CETCON

Transcrição

Referate-Seminar zur Wirtschaftsinformatik
Lean TPM
Lean Total Process Management
Einführung Lean Administration - JLU Giessen
© CETCON 2008
Lean TPM und CETCON sind eingetragene Schutzmarken der CETCON GmbH
Circle of Experts for TPM
CETCON
Justus-Liebig-Universität Gießen, Professur BWL - Wirtschaftsinformatik
1´
Vorstellung
* Ausbildung Maschinenschlosser
Maschinenschlosser (Montage Werkzeugmaschinen + Instandhaltung)
HEYLIGENSTAEDT GmbH & Co. KG (Maschinenbau)
* Studium Maschinenbau
Betriebsmittelkonstrukteur (Elektroindustrie)
MAY&CHRISTE GmbH (Elektroindustrie)
Betriebsingenieur
* Studium Instandhaltungsmanagement (RKW)
Aufbau Instandhaltungsmanagement (gem. QS9000/VDA6.1)
Leiter Instandhaltung + Technische Dienste
* Ausbildungg TPM Manager
g
Dipl.-Ing.(FH) Andreas Reitz
Geschäftsführender Gesellschafter
CETCON GmbH
Projektleiter KAIZEN-TPM
POPPE GmbH & Co. KG (Automobilzulieferer)
Unternehmensberater
Staufen Akademie
* TPM Instructor (Japan Institute for Plant Maintenance)
Leiter Geschäftsbereich TPM; stellv. Leiter NL
KAIZEN Institute, NL Deutschland
Gründer und Geschäftsführender Gesellschafter
CETCON
CETCON GmbH
* Publikation: „Lean TPM - In 12 Schritten zum schlanken Managementsystem“
MI Verlag 2008
© CETCON 2008
WS 2009/2010
2´
1
Auszug von Unternehmen, die wir beraten:
© CETCON 2008
3´
CETCON
Grundlagen des Lean Management
CETCON
Grundlagen des Lean
Managements
© CETCON 2008
WS 2009/2010
4´
2
© CETCON 2008
5´
Lean Management
Die Folgewirkungen des globalen Wettbewerbs
Beispiel: Automotiv Industry
Energiekosten
Personalkosten
Materialkosten
+%
Kos
sten
CETCON
Zeit (Jahre)
Marktpreis
-%
CETCON
• Steigende Kosten für die Produktionsfaktoren bei gleichzeitig sinkenden oder
stagnierenden Marktpreisen führen unweigerlich zu Problemen in den Unternehmen.
• Die entstehende „Kostenschere“ ist eine der Ursachen von Phänomenen wie Outsourcing,
Werksverlagerungen und Unternehmenspleiten in der westlichen Industrie.
© CETCON 2008
WS 2009/2010
6´
3
TPM
Lean TPM Umwelt
Sicherheit Gesundheit
Just in Time
Material und Information
Lean TPM Administration
Null-Fehler-Strategie
Lean TPM Development
Standardisierte Prozesse
Standardisierung, 5S, Verluststruktur, Teamarbeit, ISO, …
Globaler
Wettbewerb
Seiichi Nakajima
(JIPM )
Mike Rother
„Learning to see“
© CETCON 2008
Präventive
Instandhaltung
Fokussierte
Verbesserung
Selbständige
Instandhaltung
TT PP M
M in
in aaddm
m in
in.. BB eere
reicichheenn
J im u K a u s e ts u
AA rb
rbeeits
itsssicichheerh
rheeit,
it, UU m
m ww eeltlt- uunndd
GG eessuunnddhheeits
itssscchhuutz
tz
A n s e n E is e i
QQ uu aa litä
litä ts
tsm
m aa nn aa gg eem
m ee nntt
=
1960
2000
Lean TPM
(CETCON)
7´
Was unterscheidet Lean TPM vom TPS und von TPM?
• Lean TPM baut auf den Lehren W.E.
Demings und den Methoden des
Toyota Produktionssystems auf.
Ziele
Kundenzufriedenheit
Unternehmerzufriedenheit
Mitarbeiterbeiterzufriedenheit
Just in Tim
me
Material und Info
ormation
Lean TPM Um
mwelt
Sicherheit Ges
sundheit
Lean TPM Admin
nistration
Lean TPM Deve
elopment
„ Perfektion ist dann erreicht, wenn
man nichts mehr weglassen kann!“
Null Verluste
WS 2009/2010
Null-Fehler-Strategie
• Lean TPM hat nur ein Ziel:
© CETCON 2008
Qualifizierung und
g
Führung
Fokussierte
ung
Verbesseru
• Lean TPM ist das Referenzmodell mit
allen Methoden und Werkzeugen zur
Optimierung aller
Unternehmensprozesse.
Präventiv
ve
Instandhalttung
Schlanke synchrone Prozesse
• Lean TPM erweitert das klassische,
japanische TPM um die Lean
Methoden des Toyota
Produktionssystems.
Selbständige
Instandhalttung
CETCON
Taiichi Ohno
(Toyota)
Werkzeuge: z.B. 5S, 5A, 5W1H, 8er-Strategie
1945
William Edwards
Deming
Kundenzufriedenheit
H in s h itu H o z e n
Flexible Production
Reduction of Waste and Losses (MUDA)
AA nn la
la uu fü
fü bb ee rw
rw aa cc hhuu nn gg
Zeit
S h o k i K a u ri
+
TT ra
ra in
in in
in gg uu nn dd AA uu ssbb ild
ild uu nngg
+
Der Deming Zyklus
K y o ik u , K u n re n
ung
GG ee pp la
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In ssta
ta nn dd hhaa ltu
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ier
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K e ik a k u H o z e n
da
Stan
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ltu nngg
Standard
J is h u H o z e n
QKL
KK oo nn tin
tin uu ie
ie rlic
rlichh ee
VV ee rb
rb ee ssss ee ru
ru nn gg
rung
K o b e ts u K a iz e n
Ve
se
rb es
Ziele
TPM
TOYOTA
Production System
Das Prinzip der kontinuierlichen Verbesserung
Lean TPM
Qualifizierung und
Führung
Toyota
Produktionssystem
Null Fehler
Standard
CETCON
Standardization
Antoine de Saint-Exupéry
8´
4
Erreichbare Ergebnisse mit Lean TPM
Produktivität
Anstieg bis zu 50% innerhalb 3 Jahren
Qualität
Keine Kundenreklamationen
Reduzierung des Ausschuss/Nacharbeit um 90%
Kosten
Reduzierung der Herstellkosten
Liefertreue
Liefertreue 100%
„Make to Order“ - Produktion nach Kundenauftrag
Sicherheit
Unfallzahlen gehen gegen Null
Arbeitsmoral
Aus „Betroffenen“ werden „Beteiligte“
Hohe Beteiligungsrate bei Verbesserungen
um 30 - 50% innerhalb 3 Jahren
© CETCON 2008
9´
CETCON
CETCON
Wertschöpfung und
Verschwendung
Versch end ng
© CETCON 2008
WS 2009/2010
10´
5
Perfekte Prozesse im Unternehmen?
Qualitätsprobleme
Lieferprobleme
Kostenprobleme
Bestände
Anlagendefekt
Umrüsten
Maschinen
Materialmangel
Überproduktion
Handling
Wartezeit
Suchzeit
Transport
Informationsmangel
CETCON
Stress
CETCON
Die wahre Ursache von
Qualitäts-, Liefer- oder
Kostenproblemen liegen
oftmals unter der „Oberfläche“
verborgen und sind nicht auf
den ersten Blick erkennbar.
Schärfen Sie den Blick für die
Prozessverluste!
© CETCON 2008
11´
Wertschöpfung und Verschwendung im Prozess
Verluste in den administrativen Prozessen haben negative Auswirkungen
auf die Produkte und Dienstleistungen. Sie …
•
•
•
•
•
… führen zu höheren Kosten!
… beeinflussen negativ die Qualität!
… führen zu langen Lieferzeiten/Durchlaufzeiten!
… demotivieren die am Prozess beteiligten Mitarbeiter!
… führen zu unzufriedenen Kunden!
© CETCON 2008
WS 2009/2010
12´
6
MUDA der Administration
In einer Studie* wurden Unternehmen unterschiedlicher Industrien zu
Verluste (jap. MUDA) in den administrativen Prozessen befragt:
Verluste in der Administration
Verschwendung
32%
• Fehlzeiten (Pausen, Schulungen, …)
• Krankheit
• Wartezeiten
Material
Information
…
• Suchzeiten
• Fehler
• Doppelarbeit
• Informationsmangel
• Überinformation
• Unterbrechungen
• ….
Wertschöpfung
Studie IPA 2006
* Quelle: IPA Institut, 2006
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13´
CETCON
68%
CETCON
MUDA der Administration
© CETCON 2008
WS 2009/2010
14´
7
Ziele von Lean TPM Administration
Durch konsequente Reduzierung der Verluste in den Prozessen werden
signifikante Verbesserungen ermöglicht.
Die Vision von Lean TPM Administration ist der verschwendungsfreie
Prozess und orientiert sich am optimalen Wertstrom.
Prozess
Prozess
Prozess
Prozess
Prozess
Prozess
Prozess
Prozess
Prozess
FINISH
Auftrag
Produkt
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15´
Lean Total Process Management
Methoden des Lean TPM zur Eliminierung der Verluste im Prozess
• Lean TPM
CETCON
16´
8
Just in Time
Material und Information
Lean TPM Umwelt
Sicherheit Gesundheiit
Development
WS 2009/2010
Lean TPM
Administration
Administration
Verluste in der
Administration • Lean TPM
© CETCON 2008
Lean TPM
Development
• Null-FehlerStrategie
• JIT – Just in Time
Null-Fehler-Strategiie
Verluste an
Material /
Produkt / Zeit
Qualifizierung und
d
Führung
• Selbstständige
Instandhaltung
• Präventive
Instandhaltung
Präventive
Instandhaltung
Verluste der
maschinellen
Arbeit
Ziele
Kundenzufriedenheit
Selbständige
Instandhaltung
Verluste der
menschlichen
Arbeit
• Fokussierte
Verbesserungen
• Qualifizierung und
Führung
• Lean TPM Umwelt
und Sicherheit
Fokussierte
Verbesserung
CETCON
Ist: Aktueller Prozess
© CETCON 2008
17´
CETCON
CETCON
Lean Administration
Werkzeuge zur Prozessoptimierung
© CETCON 2008
WS 2009/2010
18´
9
In sieben Stufen zur schlanken Administration
Der Baustein Lean Administration innerhalb des Lean TPM Systems
Kontinuierliche
Verbesserung der
administrativen Prozesse in
sieben Stufen
Volle Anwendung Lean TPM Administration Excellence
Ausweitung auf
unternehmensübergreifende Prozesse
5
Ausweitung auf alle
Unternehmensprozesse
Stabilisierung und
Standardisierung des Prozesses
Umsetzung des Sollzustands
mittels PDCA
2
Setzen von Zielen
Sollzustand definieren
1
Ausweitung auf die komplette
Supply Chain – Einbindung der
Lieferanten und Kunden
Ausweitung (Rollout) auf alle relevanten
Prozesse und Bereiche des
Unternehmens.
Qualifizierung aller Mitarbeiter anhand der erarbeiteten
Standards (SDCA). Bewertung des Erfolges mittels
ZDF. Lösen der Probleme mittels PDCA
Umsetzung des Sollzustands mit Hilfe der bewährten Lean TPM
Werkzeuge wie PDCA, One-Point-Lessons, 5S, KANBAN,
visuellem Management, …
Smarte Ziele in Abhängigkeit der Kundenanforderungen und im Einklang
mit den Unternehmenszielen setzen. Definieren des Sollzustands im
MAKIGAMI bzw. Prozessmapping.
Vorbereitung zu TPM in der Administration (Stufe 0):
Grundlagen von Wertschöpfung und Verluste verstehen. Verstehen des eigenen Prozesses sowie den Anforderungen der Kunden
und Lieferanten. Auflösen der Unternehmensziele QQ-K-L auf die administrativen Bereiche.
© CETCON 2008
19´
Standardisierung
g
CETCON
Volle Anwendung von
Lean TPM in der
Administration
Festlegung der Prozessgrenzen sowie des Kunden-/Lieferantenverhältnisses
Darstellung des Istprozesses mittels MAKIGAMI bzw. Prozessmapping.
Ermittlung der Prozesskennzahlen gem. Q-K-L sowie der Prozessverluste.
CETCON
Darstellung der Istsituation
Ermittlung der Verluste
3
4
6
7
© CETCON 2008
WS 2009/2010
20´
10
5S in der Administration
5S Kampagne
© CETCON 2008
21´
CETCON
CETCON
Standardisierte Organisation
d Materialien,
der
M t i li
Informationen und des
Arbeitsumfeldes
Standardisierung mit 5S
© CETCON 2008
WS 2009/2010
22´
11
Standardisierung mit 5S
5S
Sortiere
aus
Sichtbare
Ordnung
Selbstdisziplin
S lb tdi i li
CETCON
CETCON
Standards
© CETCON 2008
Sauberkeit
23´
1. Sortiere unnötige Dinge aus
1. Schritt:

Entfernen von unnötigen Dingen
Unnötige Informationen (Analog / Digital)
Unnötige Musterteile, Modelle, …
Unnötige Büroausstattung (Tische, Stühle, Regale, …)
Unnötige Büromaschinen
Unnötige ………
© CETCON 2008
WS 2009/2010
24´
12
CETCON
2. Schaffe sichtbare Ordnung
2. Schritt:
Sichtbare Ordnung für alle benötigten
Gegenstände und Informationen
Feste Plätze für alle erforderlichen Materialien
Feste Plätze für alle analogen Informationen (Regale, Ordner, Mappe, …)
Feste Strukturen für digitale Informationen
© CETCON 2008
25´
3. Säubere / inspiziere den Arbeitsplatz
3. Schritt: Inspektion des Arbeitsplatzes
„Rote Mängelkarte“ für Abnormalitäten
am eigenen Arbeitsplatz
im „Niemandsland“
in Archiven (Digital und Analog)
an Büromaschinen (Drucker, Kopierer, ……)
17
Maßnahmenplan
aus Aktion:
Datum:
Abteilung/Bereich:
lfd.
Nr.
CETCON
WS 2009/2010
Bearbeitet von:
Maßnahme
Kümmerer
Umsetzer
Datum
Status

17
© CETCON 2008
Problembeschreibung
Seite/von:
26´
13
4. Stelle Regeln auf
4. Schritt: Standards erarbeiten
Erste gemeinsame Standards treffen und zur Regel machen
Prozessstandards (Input)
Prozessstandards (Prozess)
Prozessstandards (Output)
• Verantwortlichkeitsmatrix
• Qualifikationsmatrix
• Vertretermatrix
• ……
• Meilensteine
• Ablagestandard
• ……
• Prozessergebnis
• Prozessverluste
• Ablagestandards
• ……
Verantwortlichkeitenlichkeiten
matrix
Tätigkeiten / Vertretung
Montag
Dienstag
Mittwoch
Donnerstag
Freitag
Projektschritt
Zieldefinition
Zeitplan
Q K L
aktueller
Termin
+ + +
Grobplanung
+ + +
Feinplanung
+ + +
Konstruktion
+
-
0
Installation
0
-
-
Inbetriebnahme
-
-
-
Produktion
-
-
-
Qualifikationsmatrix
Entwicklungsteam
MA A
MA B
MA C
MA D
MA E
MA F
MA G
Mechanik
Hydraulik / Pneumatik
Elektrik
Steuerung SPS
Finite Elemente
Konstruktion
CETCON
Kalkulation
Planung
Wertstromdesign
© CETCON 2008
27´
5. Selbstdisziplin u. ständige Verbesserung
5. Schritt:
Einhaltung der Standards
Disziplin - Konsequenz - Nachhaltigkeit
Ständige und konsequente Anwendung der ersten 4S
Standards weiterentwickeln & ständig verbessern
Das Arbeiten
ist jetzt einfacher
und angenehmer!
Kein Suchen
mehr!
Endlich eindeutige
Standards!
Alles ffunktioniert
All
kti i t
einwandfrei!
Wir stehen hinter der
CETCON
5S Kampagne
© CETCON 2008
WS 2009/2010
28´
14
5. Selbstdisziplin u. ständige Verbesserung
5. Schritt:
Einhaltung der Standards
Disziplin - Konsequenz - Nachhaltigkeit
Ständige und konsequente Anwendung der ersten 4S
Standards weiterentwickeln & ständig verbessern
Lean TPM Administration Audit - Standard
Bereich:
07.01.06
Nr.
Merkmal
Beispiele
W eiterbildungspaß, Teilnehmerliste, Sinn verstanden
1 Wurden alle Mitarbeiter nachweislich in den
Grundlagen des Lean TPM Admin geschult?
(Standards)
2 Wurden die administrativen Prozesse analysiert und Makigami, Prozessdolumentation, QM-Handbuch,
Vertreterregelung
standardisiert? Sind die Standards dokumentiert?
Sind die Prozessverantwortlichkeiten geklärt?
3 Gibt es standardisierte Formulare, Vorlagen,
Checklisten, Makros und Textbausteine zur
Unterstützung der Prozesse und Abläufe?
4 Gibt es im Team abgestimmte Ablage- und
Archivierungsstandards?
5
Wurden erste Standards zur Erhaltung der Ordnung
und Sauberkeit für den eigenen Arbeitsbereich
erstellt? Sind Standards für "Niemandsländer"
(Kopierstation, Küche, Archive) erarbeitet worden?
6 Gibt es im Team abgestimmte Ablage- und
Archivierungsstandards?
7 Gab es im Team eine gemeinsame
Verschwendungsanalyse?
8 Wurden Ideen- und Maßnahmenlisten für
Verbesserungen eingeführt und visualisiert, werden
diese bearbeitet/ aktualisiert? (Umsetzungsgrad
>80%)
9 Sind regelmäßige Termine zur Umsetzung der Ideen
geplant und finden diese statt?
10 Wurden die Veränderungen dokumentiert und
sichtbar im eigenen Bereich visualisiert?
10 Punkte - Perfekt
Ist Punktzahl:
Maximale Punktzahl:
Ergebnis:
24.04.06
Auditoren:
100,0%
16.07.06
Punkte
Punkte
Audit 1
Audit 2
Audit 3
5
10
10
5
5
10
5
5
5
0
5
10
60,0%
Punkte Punkte
Audit 4
Silber Award 90%
90,0%
85,0%
Bronze Award 80%
80,0%
70,0%
Kennzahlen, Auftrag, Informationen
Ordnungskriterien, Aktentyp, Schriftgutbehälter,
Nomenklatur
Gold Award 95%
Bemerkung
60,0%
Beschriftungen, Shadowboard, Reinigungsplan,
Patenschaften
5
5
10
50,0%
Ordnungskriterien, Aktentyp, Schriftgutbehälter,
Nomenklatur
0
5
5
40,0%
Muda Rundgang, Fotos, Flipchart
5
10
10
Maßnahmenpläne, „Vertrauenskurven“
0
5
10
5
10
Minimum 50%
30,0%
30,0%
Terminplanung, Statusbericht der Umsetzung,
Protokolle
KAIZEN-Tafel, Intranet
5
20,0%
Wir stehen hinter der
0
5 Punkte - geringe Abweichung
5
5
10,0%
0 Punkte - große Abweichung/nicht vorhanden
5S Kampagne
30
100
30,0%
60
100
60,0%
85
100
85,0%
© CETCON 2008
0,0%
0,0%
0
100
0,0%
Punkte Audit 1
Punkte Audit 2
Punkte Audit 3
Lean Administration
Prozessmapping
V
Vom
Istzustand
I t
t d zum S
Sollzustand
ll
t d
CETCON
Punkte Audit 4
29´
CETCON
Auditergebnis Lean TPM Administration - Standard
Datum
Team:
© CETCON 2008
WS 2009/2010
30´
15
• Abläufe in der Administration sind häufig nicht transparent.
• Die Mitarbeiter wissen z.T. nicht genau, was der direkte Nachbar bzw.
der interne / externe Kunde mit „seiner“ Information / Dienstleistung
macht.
• Schnittstellen sind häufig die Ursache für Verluste im Prozess.
31´
© CETCON 2008
MAKIGAMI - Prozessmapping
Vorgehensweise zur Erstellung eines
Makigami / Prozessmapping:
Ermittlung des Istzustands
mit MAKIGAMI
(jap. Prozessmapping)
F. Meier
BUD
H. Schulz
BUK
F. Schmitt
CTR
F. B
Bauer
IT
Prozess 2
Rechnungen
prüfen
Prozess 3
Zahlungen
prüfen
Dokument
Datum: 18.05.07
Prozess 4
BAB
erzeugen
Prozess 5
Summe
Daten
archivieren
hi i
1
1
1
1
1
Dokument
Rückmeldung
Personaldaten
Dokument
Prozess 1
PER
Dokument
Bereich
Dokument
Person
H. Müller
Team: ReWe
Dokument
Prozess: BAB
Dokument
MAKIGAMI
Dokumente
5.
DB
9
1d
12d = 96h
6d
2d
1d
2d
Bearbeitungszeit:
2h
1h
2h
4h
1h
10h
Wertschöpfungszeit:
1h
0h
1h
1h
0,5h
3,5h
3h
0,5h
6,5h
Infomangel
Wartezeit
SAP
Wartezeit
SAP
Probleme:
1h
Infomangel
Suchen
1h
Doppelarbeit
Wartezeit
1h
Berechtigung
Wartezeit
© CETCON 2008
WS 2009/2010
1.
2.
3.
4.
Durchlaufzeit:
Verlustzeit:
CETCON
Wie erkenne ich Verluste in der Administration?
Dokument
CETCON
Wf =
6.
32´
16
Abgrenzung des Prozesses
Festlegung des Projektteams
Gemeinsame Erarbeitung des
Istzustands
Gemeinsame Auswertung aller
Informationen
Ermittlung des Wertschöpfungsfaktors
∑ Wertschöpfungszeit
Durchlaufzeit
x 100 (%)
Übertragen der Probleme in den
Problemspeicher
Beispiel: MAKIGAMI - Prozessmapping
Prozess: BAB
Prozess 1
H. Müller
PER
Rückmeldung
Personaldaten
F. Meier
BUD
H. Schulz
BUK
F. Schmitt
CTR
F. B
Bauer
IT
Team: ReWe
Prozess 2
Prozess 3
Datum: 18.05.07
Prozess 4
Prozess 5
Summe
1
Rechnungen
prüfen
1
Zahlungen
prüfen
1
BAB
erzeugen
Dokument
1
Daten
archivieren
hi i
Dokument
Dokument
Dokument
Dokument
Dokumente
Dokument
Bereich
Dokument
MAKIGAMI
Person
Dokument
1
DB
9
12d = 96h
Durchlaufzeit:
6d
2d
1d
2d
1d
Bearbeitungszeit:
2h
1h
2h
4h
1h
10h
3,5h
1h
0h
1h
1h
0,5h
Verlustzeit:
1h
1h
1h
3h
0,5h
6,5h
3,5
Infomangel
Berechtigung
Wartezeit
Infomangel
Wartezeit
SAP
Wartezeit
Wartezeit
SAP
Wf=
= 0,04
96
33´
© CETCON 2008
Erläuterungen zu MAKIGAMI
Prozess: BAB
Rückmeldung
Personaldaten
F. Meier
BUD
H. Schulz
BUK
F. Schmitt
CTR
F. Bauer
IT
Dokumente
Prozess 5
Summe
1
1
Rechnungen
prüfen
Zahlungen
prüfen
Dokument
BAB
erzeugen
1
1
Daten
archivieren
h
9
1d
12d = 96h
6d
2d
1d
2d
Bearbeitungszeit:
2h
1h
2h
4h
1h
10h
1h
0h
1h
1h
0,5h
3,5h
3h
0,5h
6,5h
Infomangel
Wartezeit
SAP
Wartezeit
SAP
Probleme:
Durchlaufzeit:
Bearbeitungszeit:
Verlustzeit:
1h
Infomangel
Suchen
1h
1h
Doppelarbeit
Berechtigung
Wartezeit
Wartezeit
Zeitspanne zwischen Ein- und Ausgang des Prozessschrittes
Brutto der Bearbeitung (Wertschöpfung + Verluste)
Reine wertschöpfende Bearbeitung
Summe der nicht wertschöpfenden Bearbeitungszeiten
© CETCON 2008
34´
17
Tätigkeit /
Dienstleistung im
Prozess
1
DB
Durchlaufzeit:
Verlustzeit:
WS 2009/2010
Datum: 18.05.07
Prozess 4
Dokument
PER
Prozess 3
Dokument
H. Müller
Team: ReWe
Prozess 2
Dokument
Prozess 1
Dokument
Bereich
Dokument
MAKIGAMI
Person
Dokument
Am Prozess
beteiligte
Personen /
Funktionen
Im Prozess
erzeugte
Dokumente /
Informationen
CETCON
Doppelarbeit
Suchen
Dokument
CETCON
Probleme:
Probleme:
Abfrage der
Betroffenen oder
ZDF
1.
MAKIGAMI
Prozess: BAB
Person
Bereich
Prozess 1
H. Müller
PER
Rückmeldung
Personaldaten
F. Meier
BUD
H. Schulz
BUK
F. Schmitt
CTR
Team: ReWe
Prozess 2
Rechnungen
prüfen
Prozess 3
Zahlungen
prüfen
Datum: 18.05.07
Prozess 4
BAB
erzeugen
6d
2d
1d
Prozess 5
Summe
Daten
archivieren
hi i
1
1
1
1
1
Dokument
Dokument
Dokument
Dokument
Dokument
Dokument
Durchlaufzeit:
Dokument
IT
F. B
Bauer
2d
2.
DB
9
1d
12d = 96h
Bearbeitungszeit:
2h
1h
2h
4h
1h
10h
1h
0h
1h
1h
0,5h
3,5h
3h
0,5h
6,5h
Infomangel
Wartezeit
SAP
Wartezeit
SAP
Verlustzeit:
Probleme:
CETCON
Vorgehensweise zur Verbesserung des
Gesamtprozesses:
Erarbeitung des Sollzustands
Dokumente
Dokument
1h
Infomangel
1h
Doppelarbeit
Suchen
Wartezeit
1h
Berechtigung
Wartezeit
© CETCON 2008
3.
4.
5.
Quantifizierung und Priorisierung der
Probleme im Problemspeicher
(Anzahl der Vorgänge x Verlustzeit x
Kosten)
Erarbeiten des Sollzustands mit
messbaren Zielgrößen zu Qualität;
Kosten, Lieferservice
Planung der Verbesserungsaktivitäten
Umsetzung mittels PDCA
Bewertung und Feedback
35´
EKUV Analyse
Die EKUV Analyse: Optimierung der Prozessschritte
Eliminieren:
Was kann wegfallen?
Ö z.B. Suchen, lange Wege
Kombinieren:
Was kann man gleichzeitig tun?
Ö z.B.
z B parallele Bearbeitung mit 2 Mitarbeiter
Umstellen:
Kann man die Reihenfolge ändern?
Ö z.B. sinnvoller Ablauf intern oder extern
Vereinfachen:
Wie erreicht man schneller den Effekt?
CETCON
Ö z.B. Medienbruch vermeiden
© CETCON 2008
WS 2009/2010
36´
18
CETCON
Problemspeicher
Die festgestellten Probleme und Verluste werden in einem
Problemspeicher aufgenommen, bewertet und priorisiert.
© CETCON 2008
37´
Beispiel: MAKIGAMI - Sollprozess
MAKIGAMI
Person
Prozess: BAB
Bereich
Prozess 1
H. Müller
PER
Rückmeldung
Personaldaten
F. Meier
BUD
H. Schulz
BUK
F. Schmitt
CTR
F. B
Bauer
IT
Dokumente
Durchlaufzeit:
Bearbeitungszeit:
Verlustzeit:
Maßnahme:
CETCON
Prozess 3
Datum: 18.06.07
Prozess 4
Prozess 5
Summe
1
0
Zahlungen
prüfen
Dokument
1
BAB
Erzeugen + Doku
1
0
DB
2
3d = 24h
1d
1d
1d
1,5h
2h
1,5h
5h
1, 2h
3,2h
1h
1h
0,5h
1h
• Checkliste
• Formular
• Standard
• Eliminiert
© CETCON 2008
WS 2009/2010
Team: ReWe
• Berechtigung
• Terminplan
• Standard
38´
19
1,8h
0,3h
• Checkliste
• Formular
• SAP Opt.
3,2
• Kombiniert
Wf=
= 0,13
24
Makigami Kennzahlencockpit
Faktor
Kennzahl
Probleme
Status
Maßnahme
Pareto Reklamationen
Maßnahmenplan
Pareto Verluste
Kümmerer
Umsetzer
Datum
me
ku
ls c
Fa
Maßnahmenplan
Pareto Verluste Liefertreue
Pareto
Verluste
aus Aktion:
Datum:
Abteilung/Bereich:
lfd.
Nr.
12
Problembeschreibung
Seite/von:
Bearbeitet von:
Maßnahme
Kümmerer
Umsetzer
Datum
A n zah l
8
6
4
2
0
Kunde Kunde Kunde Kunde Kunde Kunde Kunde Kunde
E
A
C
G
B
D
F
H
Maßnahmenplan
Pareto Verluste Wertschöpfung
Pareto Verluste
Kümmerer
Umsetzer
Datum
Status

rp a
ck
un
g
Ma
te ri
al
Sä
ge
n
Lö
te
n
Sc
hu
lu n
ge
n
G lü
he
n
h
en
ck
Pa
Ve
Seite/von:
Bearbeitet von:
Maßnahme
Visualisierung / Kommunikation / Information
Teamtafel Lean Administration
Kennzahlen
Projekte
aus Akti on:
P robl embeschreibung
Seit e/ von:
Bearbeitet von:
Maßnahme
K ümmerer
Umsetzer
Datum

ng
M aße
iu ng
run
cku
kum
häd
efe
rpa
Do
Ve
F als
chli
B esc
ent
e
86
JAN FEB MRZ APR MAI JUN JUL AUG SEP OKT NOV DEZ
S tatus
Maßnahmenplan
aus Akti on:
Datum:
A bt eilung/B erei ch:
5
lfd.
Nr.
12
4
Kosten
2
K ümmerer
Datum
0
E
A
C
G
B
D
F
H
Maßnahmenplan
120
aus Akti on:
Datum:
100
h
60
40
20
en
n
hen
ung
teri
al
S äge
Glü
P ack
lu nge
Ma
V erp
ack
n
Löt
en
0
Seit e/ von:
Bearbeitet von:
Maßnahme
K ümmerer
Umsetzer
Datum
S tatus

S chu
Liefertermin
lfd.
Nr.
700
600
500
400
300
200
100
0
80
S tatus

4
Rückmeldung
Personaldaten
BUD
H. Schulz
BUK
F. Schmitt
CTR
F. Bauer
IT
Vertretung
Prozess 3
Datum: 18.05.07
Prozess 4
Zahlungen
prüfen
Kopierer
Teamtafel
DB
9
2d
1d
2d
1d
12d = 96h
2h
1h
2h
4h
1h
10h
1h
Verlustzeit:
0h
1h
1h
Infomangel
Probleme:
Doppelarbeit
Suchen
Wartezeit
0,5h
3,5h
3h
0,5h
6,5h
Infomangel
Wartezeit
SAP
Wartezeit
SAP
1h
1h
1h
Berechtigung
Wartezeit
Aktuelle KVPs
Einführung
Verlust
Verlust
€/Jahr
Ziel Prio Maßnahme Umsetzung Termin Status
% .
C1 Prüfprozess Bauteil A
40.000
-50
1
Poka Yoke Meier
30/06
&
C2 Montage Bauteil 22 in
15.500 -100
2
Design for Müller
Assembly
32/06
3
in Prozess 1.1
MS Word
MS Excel
C3 Anlage 4711 –
PDCA
Problemlösung
Th
Thema:
D t
Datum:
Ziel:
1. Problemdarstellung
Name:
2. Problemursache
1 4000
1 2000
C3
C7
C1
C5
C2
C6
C8
1 0000
2.500 -100
5
Design for Schulze
Manufact.
33/06
'
C4 Kabel 332 ablängen
2.250
-50
6
Anfrage
Zulieferer
Schmidt
35/06
2
C5 Rüstzeit Prozess 5.2
13.250
-66
3
Design for Heinrich
Set Up
33/06
3
Zykluszeit asynchron
Windows
Problemlösungs-Story
Büromaterial
Verschwendg.
und Verluste
erfordert Losgröße L
5A
C6 Montage Bauteile 42 47
© CETCON 2008
WS 2009/2010
Daten
archivieren
1
1
1
1
1
6d
Prozess 3.1
Dokumentation
Summe
BAB
erzeugen
Dokument
8000
Kaffee
Prozess 5
Bearbeitungszeit:
Lfd.
Qualifikation
Verantwortlich
Rechnungen
prüfen
Durchlaufzeit:
Dokumente
Teaminfos
Vertretung
Team: ReWe
Prozess 2
Seit e/ von:
Umsetzer
8
6
2
0
PER
F. Meier
Bearbeitet von:
Maßnahme
10
3
H. Müller
Dokument
lfd.
Nr.
4,5
4
3,5
3
2,5
2
1,5
1
0,5
0
84
Prozess 1
Dokument
90
88
Prozess: BAB
Bereich
Dokument
A n za hl
Qualität
Datum:
96
94
92
Person
Maßnahmenplan
100
98
MAKIGAMI
Maßnahme
Dokument
Status
Pareto Rekla mationen
Dokument
Verluste
Dokument
Kennzahl
Dokument
Faktor
A n z ah l
CETCON
Problembeschreibung
39´
1
CETCON
Datum:
Abteilung/Bereich:
lfd.
Nr.
© CETCON 2008
aus Aktion:
700
600
500
400
300
200
100
0
Durchlaufzeit
Status

10
Bearbeitungszeit
Status

run
n te
Seite/von:
Bearbeitet von:
Maßnahme
h li
Do
rp a
Ve
Problembeschreibung
efe
ße
g
un
ck
d iu
hä
sc
Be
Datum:
Abteilung/Bereich:
lfd.
Nr.
Ma
Anz ahl
Verlustreduzierung
aus Aktion:
4,5
4
3,5
3
2,5
2
1,5
1
0,5
0
ng
40´
20
12.750
-80
4
Design for Wagner
Assembly
34/06
'
• Ist-Zustand
• Problem/Verlust
• Folgen des Problems
• Auswirkung ZDF (€/Jahr)
• Ziel (SMART)
6000
4000
• Ursachenanalysemethoden
C4
2000
0
Verl ust
Mensc h
Skizze
Foto
Darstellung
Me thode
5 x Warum
Wi rkung
(Problem )
U rsa c he
Mate rial
Mas chine
Analyse
U mfel d
Ishikawagramm
4. Lö
Lösungsü
sungsüberprü
berprüfung
5W
3. Problemlö
Problemlösung
•- Verbesserungsideen
•- Bewertung der Ideen
•- Maßnahmenplan
100
• Soll-/ Istvergleich
• Wer prüft?
• Wann?
• Wie?
• Korrekturmaßnahmen?
• Standardisierung?
98
96
94
92
Kosten
90
88
86
84
JAN FEB MR Z APR MAI JUN JUL AUG SEP OKT NOV DEZ
Kosten
Maßnahmenplan
Was?
Wer?
Wann?
Zeit
Nutzen
© CETCON 2008
CETCON
Verbesserung
g des Standards
41´
Das Prinzip der kontinuierlichen Verbesserung
nach W.E. Deming
QKL
Standard
Standard
CETCON
Der Deming Zyklus
Zeit
© CETCON 2008
WS 2009/2010
42´
21
PDCA
Umsetzung des PDCAPDCA-Zyklus
Schritt
PLAN
CHECK
CETCON
ACT
Inhalt
Erläuterung
•
DO
CETCON
Problemauswahl und Planung
der Verbesserungsaktivitäten
•
•
Beschreibung des Problems, Sammlung von
Informationen, Analyse der Ist-Situation
Formulierung von Zielsetzungen
Festlegung von Maßnahmen zur Lösung,
Verbesserung oder Optimierung
Umsetzung konkreter
Maßnahmen zur Lösung des
Problems
•
•
Durchführung der Maßnahmen unter Einhaltung des
Zeit- und Ressourcenplan
Dokumentation der Maßnahmen
Bewertung der Ergebnisse
und Zielkontrolle
•
•
•
Darstellung und Überprüfung der Ergebnisse
Anpassung bei Abweichungen
Vergleich der Ergebnisse mit Zielsetzung
Verbesserung des Vorgehens,
der Situation etc.,
•
•
•
•
Standardisierung erfolgreicher Vorgehensweisen
Anstoß von Folgeaktivitäten
Reflexion des Prozesses
Standardisierung erfolgreicher Ergebnisse
© CETCON 2008
43´
Kennzahl OPE
Ein realer Tagesablauf im administrativen Prozess
Geplante Arbeitszeit
Geplante Freizeit
Ungeplante Verlustzeit (Nicht wertschöpfend)
© CETCON 2008
WS 2009/2010
44´
22
Kennzahl OPE
Bewertung der Prozesseffektivität
Fehler / Nacharbeit
Wartezeit
Doppelarbeit
Suchzeit
Überinformation
Summe der
Verluste
Informationsmangel
Bestände
Unterbrechung
Organisatorische Verluste
CETCON
• Pausen
• Schulungen
• Wartezeiten (Material, Info, …)
•…
Effektive Nutzung
© CETCON 2008
45´
Berechnung des OPE
Berechnung des OPE (Overall Process Effectiveness)
∑ Verluste
OPE =
CETCON
Effektive
Nutzung
© CETCON 2008
WS 2009/2010
46´
23
Effektive Nutzungszeit
Nettonutzungszeit
x 100 %
CETCON
FehlerFehler-/Störungsstrichliste
Manuelle Erfassung von Verlusten
© CETCON 2008
47´
Die Verluststruktur
Strukturierung der Verluste als Ansatz der zielgerichteten Verbesserung
• Durch die Darstellung der Verluste mittels Pareto-Diagramm wird eine
Priorisierung der Verluste möglich
• Je nach Verlustart kommen individuelle Verbesserungswerkzeuge zum Einsatz
Fehler
Suchen
Infomangel
Störung
Pareto-/ABC-Analyse
∑ Verluste
OPE
effektive
Nutzung
CETCON
© CETCON 2008
WS 2009/2010
48´
24
Zielgerichtete Verbesserungen
Kennzahlencockpit
Faktor
Kennzahl
Probleme
Status
Maßnahme
Pareto Reklamationen
Maßnahmenplan
aus Aktion:
100
Datum
Maßnahmenplan
ku
aus Aktion:
lfd.
Nr.
12
Produktivität
Datum:
Abteilung/Bereich:
5
4
Maßnahme
A n zah l
2
Datum
4
2
0
E
A
C
G
B
D
F
H
Maßnahmenplan
aus Aktion:
Datum:
Abteilung/Bereich:
100
Lieferservice
lfd.
Nr.
700
600
500
400
300
200
100
0
80
40
20
Maßnahme
ck
un
g
Ma
te ri
al
Sä
ge
n
Lö
ten
Sc
hu
lu n
ge
n
G lü
he
n
en
ck
Pa
rp a
Ve
Kümmerer
Umsetzer
Datum
Status

0
Seite/von:
Bearbeitet von:
Problembeschreibung
h
60
Status

6
120
49´
© CETCON 2008
Managementboard
Managementboard
Zielauflösung und Kennzahlen
ROI
Potentiallandkarte
TPM Scorecard
Umsatz
ROI
Potential
K
L
Umsatz
Q
M/S
PDCA
Verluste
TEAM
BEREICH
B
WERK
CETCON
Umsetzer
1
Kümmerer
8
0
CETCON
Seite/von:
Bearbeitet von:
Problembeschreibung
10
3
Status

run
n te
Umsetzer
efe
me
Kümmerer
h li
Do
Maßnahme
Fa
Be
Ve
sc
rp a
hä
ck
d iu
ng
86
84
Seite/von:
Bearbeitet von:
Problembeschreibung
ls c
88
ße
90
g
92
un
94
lfd.
Nr.
Ma
96
Qualität
Datum:
Abteilung/Bereich:
4,5
4
3,5
3
2,5
2
1,5
1
0,5
0
98
An z ah l
Analyse Verluste
Analyse Verluste
70
60
50
40
30
20
10
Analyse Verluste
70
60
50
40
30
20
10
Ma schine 01 Maschine 05 Ma schine 03
65 min 58 min
Maschine 04 Maschine 02
47 min 35 min
29 min
Maßnahmenplan
65 min 58 min
macht
Was?
Maschine 03
Ma schine 04 Ma schine 02
47 min 35 min
29 min
Maßnahmenplan
Projekt
Wer?
Wer?
macht
Was?
65 min 58 min
47 min 35 min
29 min
Maßnahmenplan
Wer?
macht
Was?
65 min 58 min
Maschine 03
47 min 35 min
29 min
Maßnahmenplan
Wer?
macht
Was?
© CETCON 2008
WS 2009/2010
65 min 58 min
47 min 35 min
29 min
Maßnahmenplan
Wer?
macht
Was?
65 min 58 min
47 min 35 min
29 min
Maßnahmenplan
Wer?
50´
25
macht
Was?
65 min 58 min
Maschine 03
47 min 35 min
29 min
Maßnahmenplan
70
60
50
40
30
20
10
65 min 58 min
Wer?
macht
Was?
47 min 35 min
29 min
Maßnahmenplan
Projekt
bis
Wann?
Analyse Verluste
70
60
50
40
30
20
10
Ma schine 01 Mas chine 05
Projekt
bis
Wann?
Analyse Verluste
70
60
50
40
30
20
10
Projekt
bis
Wann?
Analyse Verluste
70
60
50
40
30
20
10
Projekt
bis
Wann?
Analyse Verluste
70
60
50
40
30
20
10
Projekt
bis
Wann?
Analyse Verluste
70
60
50
40
30
20
10
Projekt
bis
Wann?
Analyse Verluste
70
60
50
40
30
20
10
65 min 58 min
Wer?
macht
Was?
29 min
Maßnahmenplan
Projekt
bis
Wann?
47 min 35 min
Projekt
bis
Wann?
Wer?
macht
Was?
bis
Wann?
Das Prinzip der zielgerichteten Verbesserung
Werksziel
Bereichsziel
Teamziel
Kennzahl
Pareto der Verluste
70
60
50
40
30
20
10
Ziel
Produktivitätssteigerung 5%
Zielkontrolle
Maßnahmenplan
SDCA Problemlösung
Aktion
AS
CD
CETCON
Wer?
macht
Was?
47 min 35 min
29 min
PDCA Hauptverlust
Projekt
Standard
Checken
Maschine 03
65 min 58 min
Aktion
bis
Wann?
Planen
AP
CD
Checken
Tun
Tun
51´
© CETCON 2008
KVP – Werkzeuge
Mini PDCA
PDCA Projekte
• teamorientierte Struktur
• kleinere bis mittlere Probleme
• kurz- bis mittelfristig
• einfache Analysen
• Experten-Teamprojekte
• mittlere bis große Probleme
• mittel- bis langfristig
• detaillierte Analysen
PTCA
Problemlösung
Thema:
Datum:
Ziel:
Name:
PTCA Teamtafel
12. Standard
1. Thema
13. Beurteilung
3./4. Auswahl + Ziel
100%
100%
20
20
90%
90%
80%
80%
70%
70%
Beschreibung
• Ist-Zustand
• Problem/Verlust
• Folgen des Problems
• Auswirkung ZDF (€/Jahr)
• Ziel (SMART)
Skizze
Foto
2. Problemursache
Ursachenanalysemethoden
Mensch
Training
2. Projektteam
Methode
von A nach B
fehlt
Zu hart
Konstruktionsmängel
Material
Helligkeit
Wirkung
Name
Bereich
Tätigkeit
Team-Funktion
Zeit für KK
1
Fr. Meier
Technik
TPM-Manager
Teamleiter
2h/Woche
2
Hr. Müller
Vertrieb
Sachbearbeiter
Mitglied
2h/Woche
Maschine
Hr. Schultz
Produktion
Meister
Mitglied
Fr. Schmidt
Produktion
Bediener
Mitglied
2h/Woche
Hr. Wagner
Qualität
Prüfer
Mitglied
2h/Woche
3. Problemlösung
- Verbesserungsideen
- Bewertung der Ideen
- Maßnahmenplan
Analyse
CETCON
Aktivität
Wer
Termin Status
Meier
12.03.06
H
Müller
19.03.06
J
J
Kick-off Teammeeting
2
PTCA Schulung
3
Prozessanalyse Block A
Schulze 20.03.06
4
Prozessanalyse Block B
Schmidt 03.04.06
5
Schulung Problemlösungstechniken
Meier
K

10.04.06
5W
10. Resultate
11. Bewertung
Prozess A
Erfolgskontrolle Produktivitä
Produktivitätt 2005
Kosten
Kosten
Team:
Team Muster
100%
Montageband X1
Anlage:
Prozess G
Prozess C
Prozess D
Prozess H
Prozess I
8. Problemlösung
Prozess E
1. Problembeschreibung
R de L fd .
Po ni t
krit is cher Prozess
Ziel
lininie
e
Zi elli
Ist-W
Ist-Wert
ert
V e rlu st
$
C 1 J Be a ute il m
2
$
C 2 0 25, m V ers hc n it
V er usl t
€ /J ha r
4.0 0
W e sg ret ck ze u aL eg r
1 .52 0
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2 50
T ar ns op rt uz P ozr es -s
C5
M a ßn ah m e
St el lap tz ne u
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32 50
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18
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16
Nachar
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80%
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14
12
12
10
10
88
66
44
22
00
Materialfehler
Materialfehler
Ausfall
Ausfall
60%
60%
Be
isp
isp
iel
iel
30%
40%
40%
20%
20%
20%
0%
2003
Maßnahmenplan
2004
Jan
Umgesetzte
assnahmen:
Umgesetzte M
Massnahmen:
5S
5S Workshop
Prozessanalyse
Prozessanalyse
Zeit
© CETCON 2008
Nutzen
Feb
Mar
Apr
Mai
Jun
Jul
Aug
Sep
Okt
N ov
Dez
0%
0%
Vorher
Vorher
Nachher
Nachher
sonstiges
sonstiges
Lfd.
Verlust
Termin
C1
V e rlu st
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45 0
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Se bl stk no rt ol e;l
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K
0
Je Bauteil 2m
Wegstrecke zu Lager
4.000 Stellplatz neu
definiert; Markierung
Schulze
12.5.06
H
C2
0,25m Verschnitt
Pneumatikschlauch
1.500 Vorkonfektionierung;
Stückliste anpassen
Meier
21.5.06
'
$
C3
Suche nach Material
$
C4
Doppeltes Handling
$
12.500 Supermarkt mit
Visualisierung
i at rbe tei r cs hu enl
M
S cu he n ac h
K el be ab nd
3 75
ANA
K
B N fü r
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C1
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2
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C3
$
0 25, m V ers ch n ti
P en um a tik sc lh ua hc
S cu he n ac hM a te iar l
M a ßn ha m e
C5
Transport zu Prozessschritt D
$
C6
Werkzeuge holen
$
C7
Warten auf Freigabe
H
C8
Suche nach
Klebeband
3250 Abstimmung mit
Logistik Pendelverkehr
C5
C6
$
C7
H
C8
D po pe tl es H
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750 Shadowboard für
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3. Problemlösung
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Kosten
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3. Problemlösung
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17. 05. 06

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Daten werden im wöchentlichen
Teammeeting aktualisiert und überprüft!
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Ölfilter abso rbiert
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Teammeeting
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4. Lösungsüberprüfung
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2. Problemursache
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Beschreibung
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12.500 ,-- €/ Jahr.
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C3
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C1
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J
C3
C7
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250 Änderung Arbeitsplatz
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TPM -Ke nnt niss e
J
C5
C2
C6
3

Priorisierung
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C8
14000
12000
10000
8000
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Nachher
2. Problemursache

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Pe dn el ev kr eh r
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Vorher
Vor her
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8000
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6000
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Status
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PLS 2
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PLS
PLS 1
PLS
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Red
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9. Maßnahmen
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Prozess F
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Steigerung 25%
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7. Analyse
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14. Weiterer Verbesserungen
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Kontakt
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Dipl.-Ing. (FH) Andreas Reitz
Sie haben noch Fragen?
CETCON GmbH
Karl-Luhmann-Weg 8
D-27283 Verden
E-Mail: [email protected]
Tel. 0151-19503162
CETCON
Web: www.cetcon.de
© CETCON 2008
WS 2009/2010
53´
27