O uso do jogo corporativo para integração e disseminação do

O uso do jogo corporativo para integração e disseminação do planejamento estratégico
setembro/2014
O uso do jogo corporativo para integração e disseminação do
planejamento estratégico
Ivan S. Rabelo
Escola de Educação Física e Esportes da Univers. de São Paulo (EEFE/USP),
Universidade Paulista (UNIP) e Instituto de Pós-Graduação - IPOG
Marcelo Júnio Ferreira
Faculdade de Ensino de Minas Gerais (IBHES – FACEMG)
São Paulo, SP, 13 de agosto de 2013
RESUMO
Esta pesquisa teve como objetivo a investigação de uma ferramenta para a disseminação do
planejamento estratégico e integração de novos colaboradores, por meio da análise da
aplicabilidade do jogo de tabuleiro para o contexto corporativo em uma companhia de
saneamento da região sudeste do país. O treinamento realizado com os participantes
consistiu em disseminar o mapa estratégico e levar orientações a respeito dos direitos e
deveres dos colaboradores para a geração de resultados, além de compartilhar competências
e disposições em um panorama de interação. Foi verificado a partir da aplicação de um
questionário pré e pós treinamento, que a atividade cooperou para um melhor desempenho
na avaliação do conteúdo do tema tratado, demonstrando que a ferramenta contribuiu para
um aumento do repertório relacionado aos fatores estratégicos, para o treino de normas e
procedimentos, destacando o importante papel do desenvolvimento de ferramentas para
treinamentos corporativos.
Palavras-chave: treinamento, dinâmica, jogos, psicologia organizacional, recursos humanos.
Abstract
This research aims to investigate a tool for the dissemination of strategic planning and
integration of new employees through the analysis of the applicability of the board game for
the corporate context in a sanitation company in the southeast region of the country. Training
conducted with participants consisted of disseminating strategic map and take guidance
about the rights and duties of employees to generate results, and share skills and dispositions
in a panorama of interaction. It was found from the application of a questionnaire pre and
post training, the activity cooperated for a better performance in the evaluation of the content
of the theme, demonstrating that the tool contributed to an increased repertoire related to
strategic factors for the training standards and procedures, highlighting the important role of
the development of tools for corporate training.
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1. INTRODUÇÃO
O pensamento coletivo em uma organização expressa de forma concreta a cultura
organizacional desta, desmembrada por suas esferas: a missão da empresa, sua visão de
futuro, seus valores, normas, objetivos etc. É imprescindível que as corporações desenvolvam
ações e procedimentos que influenciem de maneira generalizada, criando impacto sobre o
pensamento e comportamento de grande parte de seus membros. Contudo, mais do que criar
tais procedimentos, é preciso levar este conhecimento para cada colaborador da organização.
De acordo com Rabelo (2011) a elaboração e implantação de um sistema de normas e
valores que apontem o comportamento esperado, que expressem e demonstrem o “como”
vivenciar e praticar os objetivos da organização poderá permitir que as metas sejam
alcançadas, e a corporação cumpra sua missão. As normas e os valores funcionam como
componentes integradores na organização, constituindo uma estrutura de referência e de
identidade coletiva.
Segundo Oliveira (1999), existe algumas diferenças significativas entre Missão e
Visão, possibilitando uma diferenciação clara, na qual se considera a Visão como aquilo que
se sonha para o negócio, enquanto a Missão identifica o próprio negócio, como se fosse sua
“carteira de identidade”. A Visão articula para onde a empresa pretende ir, enquanto a Missão
demonstra como a empresa encontra-se no mercado. A Missão e a Visão proporcionam os
elementos para a definição dos objetivos e a formulação da estratégia organizacional. A
estratégia organizacional funciona, então, como um meio para realizar a Missão e alcançar os
objetivos decorrentes da Visão. Os Valores da organização referem-se ao comportamento
integrado e em sua totalidade, sendo definidos em nível institucional, a longo prazo, com foco
no futuro e no destino da organização. Envolvem a empresa para obtenção de efeitos em seus
resultados. Sem se esquecer de que os Valores são mecanismos de aprendizagem
organizacional, e não algo pronto e inalterável.
Não obstante uma pergunta permanece recorrente para os profissionais da área, este
questionamento refere-se ao “como” disseminar e até mesmo “treinar” os colaboradores das
empresas para uma adequação a cultura organizacional? Com o objetivo de investigar
elementos importantes para a disseminação do planejamento estratégico para os empregados,
verificou-se a aplicabilidade de uma ferramenta lúdica, que também pode ser denominada
como parte integrante dos variados jogos empresariais, em uma companhia de saneamento de
um estado da região sudeste do país.
No que se refere à utilização de jogos e ferramentas lúdicas no contexto corporativo,
segundo Shimizu (2001), um Jogo de Empresas pode ser definido como uma atividade
estruturada com o objetivo do exercício da decisão sobre um modelo de simulação
empresarial, no qual os participantes assumem o papel de gestores da ação simulada. Para
Vicente (2001) jogos nos quais os participantes assumem o papel de um tomador de decisões
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em uma organização empresarial, geralmente trazem como pano de fundo a resolução de
problemas ou, dentro deste ambiente simulado, os participantes assumirem o papel de
gestores, administrando a empresa contextualizada pelo jogo por um determinado período de
tempo e com metas e objetivos planejados.
Assim, veem-se cada vez mais empresas que buscam profissionais aptos a agregarem
valor ao seu desempenho e que contribuam de forma crítica e decisiva na batalha do mundo
dos negócios. Segundo Rodrigues (2008) o atual contexto competitivo do mercado de
trabalho requer o acompanhamento e geração de mudanças constantemente. Observa-se que
as formas tradicionais de treinamento e desenvolvimento parecem não atender às expectativas
e necessidades atuais.
Segundo Sauaia e Zerrenner (2009) os jogos têm por objetivo reproduzir parcialmente
e de forma simplificada uma situação que poderia ser real, por exemplo, como em um
exercício de tomada de decisões. Por meio dos jogos de empresas, pode-se observar como as
pessoas processam as informações recebidas e tomam decisões situação similar ao ambiente
corporativo.
Definições a respeito dos jogos empresariais também já haviam sido tratadas por Keys
e Wolfe (1990), dentre os quais considerando os jogos como possibilidade de
desenvolvimento de situações experimentais, nas quais a aprendizagem e mudanças de
comportamento podem ocorrer, e também comportamentos de liderança possam ser
observados. Uma simulação experimental é uma situação simplificada que contém suficiente
semelhança, ou ilusão da realidade, para estimular respostas nos exercícios por parte dos
treinandos de forma semelhante à vida real.
De acordo com pesquisas realizadas por Rodrigues e Sauaia (2005), o primeiro jogo de
empresas voltado para o ambiente empresarial foi criado pela American Management
Association em 1956, chamado de “Top Management Decisions”. Este é um jogo interativo,
computadorizado e generalista, onde as equipes (empresas) administram uma empresa
produtora de um único produto e que competem entre si em um único mercado.
Segundo Rodrigues (2008) os jogos empresariais estão presentes no ambiente das
organizações há mais de 50 anos como ferramenta educacional, assumindo formatos distintos,
de acordo com o segmento, área ou mesmo objetivo de utilização do treinamento. Apesar da
evolução propiciada pelo avanço dos computadores e tecnologia de informação, os formatos
de tabuleiro, dos anos 60 e 70, permanecem em uso, revelando-se próprios para adaptações,
que demandam pequeno investimento de tempo e recursos. Some-se a essas vantagens o fato
de o tabuleiro sintetizar diante dos olhos dos participantes um quadro completo da situação da
empresa, observada por meio de indicadores selecionados. Os jogos de empresa em formato
de tabuleiro permitem uma interação intensa entre os participantes, uma representação visual
dos objetivos pretendidos para o treinamento, e possuem um caráter lúdico dado pelas cartas,
peças e o próprio tabuleiro.
Nos últimos 30 anos algumas organizações de pesquisadores passaram a adotar os
jogos de empresas como ambiente laboratorial para a condução de pesquisa experimental nas
áreas de economia, gestão estratégica e organizações. Entre tais organizações, destacam-se a
Association for Business Simulation and Experiential Learning (ABSEL) nos EUA e
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International Simulation and Gamimg Association (ISAGA) na Europa, de acordo com
Sauaia e Zerrenner (2009).
Neste sentido, pode-se observar que atualmente é usual a utilização de jogos para o
desenvolvimento de determinadas competências. As empresas têm necessidade de ações de
treinamento que interessem as pessoas, que as façam aprender se divertindo e que permitam
que as pessoas não recebam uma verdade absoluta, pronta, podendo unir os conceitos antigos
aos novos e a seus insights pessoais. Teoricamente isso fica mais evidente quando nos
reportamos à base da andragogia, a pedagogia focada no adulto, inseridas nos jogos
comportamentais de estratégia de desenvolvimento de competências.
No artigo publicado por Rodrigues (2008), discutiu-se a aplicabilidade dos jogos de
empresa, em formato de tabuleiro, como instrumento para treinamento da força de vendas. A
pesquisa foi realizada por meio de um estudo de caso de uma situação real, em uma
multinacional do setor farmacêutico, na qual 70 representantes passaram por um programa de
treinamento com uso de um jogo empresarial de tabuleiro. Os achados apontaram que os
jogos de tabuleiro por suas características de interação entre os participantes, adaptabilidade
do conteúdo e aspecto lúdico, são plenamente aplicáveis no treinamento da força de vendas.
Como contribuições, algumas teorias sobre treinamento com jogos de tabuleiro foram
confirmadas e a capacidade de personalização foi incluída como mais um benefício oferecido.
Faria e Wellington (2004) estudaram a opinião de antigos e atuais usuários de
simuladores de jogos em empresas. No que se refere aos instrutores, os maiores benefícios são
que os simuladores fornecem exercícios interativos e dinâmicos e permitem a aplicação da
teoria. Para os participantes as três principais vantagens são o aprendizado de forma vivencial
que os jogos de empresas fornecem, permitem a integração de diferentes áreas funcionais nos
cursos ministrados e tornam possível aplicar a teoria em um ambiente prático de tomada de
decisão.
Por fim, vale ressaltar que para se atingir resultados por meio de pessoas é preciso
instrumentalizar, dar ferramentas e técnicas para que os supervisores e os profissionais de
Recursos Humanos encontrem formas objetivas e consistentes de realizar o trabalho. Não
somente isso, mas é preciso desenvolver formas de mensurar os resultados de trabalhos
comportamentais, pois como é de conhecimento de diversos profissionais da área de gestão de
pessoas, este talvez seja um dos grandes desafios vivenciados nas organizações.
2. MÉTODOS E PROCEDIMENTOS
O jogo foi aplicado em uma atividade com 16 colaboradores, durante um treinamento
de mapa estratégico com os empregados novos, realizada em 2012. A dinâmica de aplicação
do jogo de tabuleiro teve a duração de 3 horas. O objetivo primário do jogo de tabuleiro
consistia em disseminar o mapa estratégico e orientação dos direitos e deveres dos
colaboradores para a geração de resultados. Outro objetivo era compartilhar competências e
habilidades dos colegas em um cenário de interação e confraternização.
No que tange a descrição do negocio, a atribuição desta empresa é de prover soluções
em abastecimento de água, esgotamento sanitário e resíduos sólidos, representada na própria
Missão da empresa, contribuindo para o desenvolvimento socioeconômico e ambiental em
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uma região metropolitana de um estado da região sudeste do país. A pesquisa foi realizada em
uma empresa de grande porte, com um número de empregados em 2011 de 11.535
colaboradores. Contudo, em razão de se tratar de uma aplicação piloto do treinamento, o
número de colaboradores que participaram deste estudo foi de 16 participantes.
O treinamento foi realizado por volta das 14h no refeitório da empresa, em local
limpo, arejado e com espaço para que os grupos se organizassem. Foi feito sorteio aleatório e
cada grupo foi composto por quatro indivíduos. Toda a atividade teve duração de três horas.
Após o treinamento, foi realizado um lanche com os participantes e um bate papo informal
sobre a atividade realizada, sendo verificado que os colaboradores manifestaram interesse em
participarem novamente numa próxima rodada do jogo, os detalhes dos relatos estão descritos
mais adiante.
2.1. INSTRUMENTO
JOGO DE TABULEIRO: Jogo dos valores da empresa - disseminação da missão, visão e
valores da organização
Este jogo objetiva a disseminação da missão, visão e valores das empresas para seus
colaboradores. O jogo pode ser realizado no mínimo com dois participantes ou grupos e no
máximo com quatro grupos, sendo cada formado por até quatro integrantes. Os grupos serão
formados no início do jogo, conforme critérios definidos pelo moderador.
Os materiais que compõem o jogo são: dado para lançar; cartões de tarefas; cartões de
integração; fichas de pontuação (moedas); tabuleiro e pinos. O fluxo de sentido único deve ser
seguido no tabuleiro, sendo que cada grupo receberá dez fichas para iniciar o jogo. Sempre
que o jogador ocupar num espaço (casa) que já tenha outro jogador, imediatamente ele se
deslocará para a próxima casa vazia à frente.
Antes de começar o jogo, o jogador deve escolher quais integrações deseja participar,
recebendo o registro do treinamento (cartão de integração) correspondente ao que ele mesmo
escolheu: 1. Integração de novos colaboradores, 2. Integração no setor e/ou 3. Integração entre
setores. Estes cartões de integração visam estimular o participante a observar a importância
das integrações promovidas pelo setor de treinamento. Ao final, de acordo com o cartão de
integração que o participante tenha obtido ao longo do jogo, receberá premiações ao final da
partida.
No que tange ao lançamento dos dados, o número sorteado indica quantos espaços o
participante deve andar. Um aspecto relevante refere-se à relação proporcionada por uma
regra dos dados, na qual, se o jogador tirar o número 1 no dado, todos os demais jogadores
recuam um espaço pelo “baixo desempenho” e pela falta de incentivo profissional deste
participante com os demais colaboradores da organização. Em contrapartida se o jogador tirar
o número 6 no dado, além do jogador avançar seu seis espaços sorteados no dado, mas todos
os demais jogadores avançam um espaço pelo “bom desempenho” do colega que colabora
com toda a equipe e os incentiva.
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Em relação ao “ganhador” ao final da partida, esta refere-se ao participante ou grupo
que conseguir a maior quantidade de fichas depois que todos os competidores cheguem ao
final das casas. Vale ressaltar que durante a partida, quanto mais treinamento e integrações o
participante optar por “fazer”, tais recursos irão gerar premiações em fichas na contagem
final.
Outra ação presente no jogo refere-se ao jogador ocupar um espaço denominado
QUIZ, neste caso o participante ou grupo terá que responder questões relacionadas a cultura
organizacional, normas, procedimento etc., sobre as informações da corporação em que
trabalha. Ao acertar ganha fichas, ao errar deverá voltar espaços pra trás. Entre as perguntas
sugeridas pelo autor, algumas delas: - Cite dois dos valores da empresa; - Qual a visão da
empresa? - Quem são os principais clientes? – Cite dois concorrentes de nossa empresa?
Vale ressaltar a importância de que a empresa faça adaptações da ferramenta ao seu
contexto específico, assim, foram incluídas questões ao item “QUIZ” para que os funcionários
conhecessem as informações relacionadas diretamente a organização. Entre os itens incluídos:
Qual a visão da <nome da empresa>? Resposta: Ser reconhecida como referencial de
excelência empresarial. Qual a missão da <nome da empresa>? Resposta: Prover soluções
em abastecimento de água, esgotamento sanitário e resíduos sólidos, contribuindo para o
desenvolvimento socioeconômico e ambiental.
Alguns outros itens incluídos: O que você entende por crescimento sustentável?
Resposta: Buscar o crescimento da empresa, atendendo as necessidades atuais, sem
comprometer as gerações futuras. Qual o objetivo do Mapa Estratégico? Resposta: Tem o
objetivo de traduzir e comunicar a estratégica da empresa. Cite dois objetivos estratégicos da
<nome da empresa>, citado no mapa estratégico? Resposta: Crescimento Sustentável;
Fortalecer a cultura da excelência empresarial. Qual o modelo de gestão adotado pela <nome
da empresa>? Resposta: MEG – Modelo de Excelência de Gestão. Cite 3 benefícios
oferecidos pela <nome da empresa>? Resposta: Plano de saúde; Cesta básica; Auxilio
educação, entre outros. O que é absenteísmo? De 3 exemplos. Resposta: São as horas de
ausência no trabalho. Exemplo: Consulta médica, atraso, falta.
Entre os itens que compõe o jogo, as Fichas ou Cartões de Tarefas tem um papel
importante quanto ao que se pretende “informar/ensinar” ao participante. A utilização dos
Cartões de Tarefas ocorrerá todas as vezes que um pino cair num espaço em branco com um
número (sem indicações de quiz, treinamento, vingança etc.). Nesse momento, o participante
deverá retirar da “pilha” de Cartões de Tarefas um único cartão e ler em voz alta o que está
escrito, e, na sequência, realizar o que ele pede (avance espaços, retroceda, receba fichas etc.).
Ressalta-se também que, antes de aplicar o jogo, é importante que o responsável pelo
treinamento leia cada um dos cartões e verifique aqueles que devem permanecer no jogo, pois
apresentam mais relação com as atividades realizadas pelos funcionários da empresa. Em
anexo ao livro, junto com o tabuleiro, pinos e dados, encontram-se 30 sugestões de Cartões de
Tarefas, com algumas ações a serem realizadas.
Entre alguns exemplos de cartões de tarefas, verificam-se: Avaliação do Cliente –
Você recebeu um elogio na Avaliação de um Cliente que relatou ter se sentido seguro
mediante uma informação transmitida por você. Receba três fichas.
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Falta Injustificada – Você não compareceu no trabalho e esqueceu-se de comunicar a
supervisão, causando transtornos na rotina do setor prejudicando inclusive os demais colegas.
Todos os grupos deverão recuar um espaço e você perderá quatro fichas.
Trabalho em equipe – Você observou alguns funcionários com dificuldades e os
auxiliou no planejamento da execução da atividade, possibilitando maior organização e
direção. Receba duas fichas.
Ética – Você foi solicitado(a) a realizar um procedimento diferente da forma descrita
na norma, e mesmo tendo conhecimento realizou o procedimento de outro modo, impactando
na qualidade do atendimento e arriscando a satisfação do cliente. Perca cinco fichas.
Respeito ao Meio Ambiente – Você recebeu elogios na Avaliação de Desempenho em
virtude da preocupação e condutas coniventes com as propostas de colaboração com os
procedimentos de reciclagem da empresa. Receba três fichas.
Outra alteração na aplicação do jogo é a abertura do assunto descrito no Cartão de
Tarefas para uma conversa entre os participantes. Em cada cartão tirado pelo jogador, o
aplicador (moderador) pode optar por conversar com os participantes sobre a atitude descrita,
e isso deve gerar feedbacks positivos. Esse bate-papo em cada cartão pode, inclusive,
melhorar a compreensão das atitudes e posturas esperadas do colaborador, além de servir
como um momento de ouvidoria.
O autor do jogo também sugere que a participação no jogo e uso dos cartões dos
valores como uma possibilidade de explicar a alguns colaboradores informações e
vocabulários “comuns” dentro do universo corporativo, como aspectos sobre Avaliação do
Cliente, Auditoria de Qualidade, Normas e Procedimentos, entre outros, pois muitos
empregados não sabem o significado ou mesmo não passam por tais procedimentos.
Por exemplo, no Cartão de Tarefa: “Auditoria – Você acabou de entregar as tarefas de
sua responsabilidade para o setor de qualidade. Demonstrando que você tem atingido as metas
para a auditoria de qualidade (Avance três espaços)”, o profissional aplicador do jogo pode
aproveitar e explicar aos participantes, caso ainda desconheçam, o que seja uma auditoria,
como funcionam os procedimentos, quais processos podem vir a serem solicitados a eles, os
impactos de se comprometer e entregar os relatórios e indicadores para a auditoria de
qualidade etc.
3. RESULTADOS E DISCUSSÃO
Hamblin (1978) já propunha que uma avaliação de treinamento necessitaria seguir
cinco níveis, sendo estes: (I) avaliação de reação, que objetiva levantar atitudes e opiniões dos
treinados a respeito dos diferentes aspectos do treinamento, ou sua satisfação com o mesmo;
(II) avaliação de aprendizagem, que busca verificar se ocorreram diferenças entre o que os
treinados tinham conhecimento antes e depois do treinamento, ou se os objetivos instrucionais
foram alcançados; (III) avaliação do comportamento no cargo, que visa considerar o
desempenho dos indivíduos nas atividades referentes ao seu cargo/função antes e depois do
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treinamento, ou se houve transferência do conteúdo apreendido para o trabalho efetivamente
realizado; (IV) avaliação da organização, que adota como critério de avaliação o
funcionamento da empresa, ou mudanças que nela possam ter ocorrido em decorrência do
treinamento, e (V) avaliação de resultados, ou “valor final”, que apresenta como foco a
avaliação da produção ou do serviço prestado pela empresa, o que na maioria das vezes
implica comparar custos do treinamento com os seus benefícios.
A seguir serão apresentados os resultados levantados com base na aplicação de
questionários em conjunto com a aplicação do Jogo de tabuleiro, nos dois primeiros níveis
proposto por Hamblin (1978) em relação a avaliação de reação e também a avaliação da
aprendizagem por meio de perguntas pré e pós participação no jogo.
A primeira análise refere-se a verificação da ocorrência de diferenças entre o que os
participantes tinham conhecimento antes e depois do treinamento, com o intuído também de
observar se os objetivos com a aplicação do treinamento foram alcançados, conforme pode ser
observado na figura 1.
Figura 1. Nível de conhecimento antes (pré) e após (pós) aplicação do jogo
Tabela 1. Dados para construção da Figura 1
Nível de conhecimento do conteúdo do
tema tratado
EXCELENTE
PRÉ jogo
PÓS jogo
2
5
BOM
2
8
REGULAR
8
3
RUIM
4
0
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Verifica-se por meio da figura 1, à partir da aplicação de questionário teste-reteste
(pré e pós intervenção), que o treinamento contribuiu expressivamente para a melhora do
desempenho no questionário de avaliação do conteúdo do tema tratado, demonstrando que a
ferramenta contribuiu para um aumento do repertório relacionado aos fatores estratégicos da
empresa (mapa estratégico, missão, visão etc.) e também para o treino de normas e
procedimentos.
Segundo o responsável pela aplicação e facilitador do jogo, os questionários pré e
pós testes, contribuíram para aferir o nível de conhecimentos dos colaboradores. Vale
ressaltar que os participantes demonstraram interesse em participar de outros encontros e
motivaram outros colegas a participar do treinamento com o jogo.
Outro fator importante relacionado ao treinamento e desenvolvimento de recursos
humanos nas empresas, referem-se à aplicabilidade do conteúdo ensinado nos programas de
treinamento. De acordo com relatos de um dos participantes, a aplicabilidade de conteúdos
pode ser um fator motivador, ou desmotivador, para a aprendizagem e o desejo de
participação do colaborador. Segundo o mesmo, quanto mais o treinamento remete a
conteúdos aplicáveis na prática, torna-se mais interessante participar.
A figura 2 nos mostra o nível de aplicabilidade do conteúdo e o grau de importância
do tema tratado pelo jogo no dia-a-dia destes colaboradores, segundo as respostas dadas pelos
próprios funcionários a respeito do jogo.
Figura 2. Aplicabilidade do conteúdo e grau de importância do tema no dia-a-dia
Tabela 2. Dados para construção da Figura 2
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EXCELENTE
Aplicabilidade do
conteúdo
8
Importância do tema no
dia-a-dia
13
BOM
7
3
REGULAR
1
0
RUIM
0
0
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As empresas não devem desperdiçar treinamentos tratando-os como um momento de
relaxamento, de diversão, pois poderiam gastar muito menos com atividades simples de lazer.
Segundo Rabelo (2011) os treinamentos quando vinculados à visão, missão e aos objetivos da
organização, além de vinculados ao planejamento estratégico de Recursos Humanos, serão
fontes propulsoras de desenvolvimento. É muito importante ter em mente a real possibilidade
de aprendizagem que os treinamentos podem oferecer dentro das organizações. Se não formos
capazes de reconhecer, e acima de tudo mensurar, os benefícios que os treinamentos podem
trazer, suas possibilidades de alcance e também suas limitações, nossas ações não passarão de
muito desejo e pouca realização.
Vemos cada vez mais estudos na área da educação, explicando a importância de se
justificar para a criança os motivos da aprendizagem de determinado conteúdo na
escolarização e a aplicabilidade daquela temática no seu dia a dia. Assim também acontece na
área de treinamento, o colaborador compreenderá e realizará de forma mais assertiva um
conteúdo aprendido se ele puder verificar a aplicabilidade daquilo para o qual está sendo
treinado. Dessa ideia parte o princípio da vivência deste jogo: levar o colaborador a vivenciar
simulações de situações que ele poderia vir a experimentar, tendo atitudes positivas ou mesmo
não condizentes com as normas e condutas. Se alguém já passou por uma situação similar, irá
rever o que viveu, e, sendo algo novo, poderá se preparar para a forma mais correta de realizar
tal acontecimento.
Já a figura 3 nos permite analisar dois aspectos importantes do processo de aplicação
de ferramentas e atividades lúdicas: o instrutor e a carga horária do treinamento.
Figura 3. Condições da aplicação do jogo
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Tabela 3. Dados para construção da Figura 3
Carga Horária
Instrutor
ÓTIMO
7
9
BOM
9
6
REGULAR
0
1
FRACO
0
0
Conforme pode ser observado, os participantes demonstraram elevado nível de
satisfação em relação ao aplicador do treinamento, demonstrando que acima de 90% dos
participantes aprovaram as ações do aplicador durante o jogo. Já em relação ao tempo
desprendido pelo treinamento, observa-se que todos os dezesseis participantes demonstraram
satisfação quanto a carga horária.
Segundo Rabelo (2011), em geral a maioria dos processos de avaliação de pessoal,
seja uma avaliação de treinamento, avaliações de desempenho, entre outros, é cansativa, lenta
e trabalhosa. Uma necessidade do setor de Recursos Humanos é criar uma metodologia de
desburocratização dos procedimentos, facilitando a participação do requisitante e do
participante no processo. O autor ainda complementa que é comum encontrar um alto número
de organizações que já realizaram inúmeras tentativas frustradas, chegando a perder a
credibilidade em casos mais extremos, além de aumentar a resistência dos colaboradores em
relação à participação não apenas do treinamento técnico, mas também resistência quanto às
avaliações. Muitas vezes esses treinamentos representam apenas “brincadeiras sem sentido”
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para os participantes, por falta de métodos de mensuração e avaliação do processo. Com isso,
pode-se ocorrer uma desmotivação na participação de supervisores e colaboradores, como
também é significativo o número de empresas que não investem mais em ferramentas de
gestão de pessoas, apesar de terem profissionais comprometidos com resultados, pois não se
consegue objetivar de forma mensurável a avaliação e o desenvolvimento das equipes de
trabalho.
A seguir serão apresentados alguns dos comentários e sugestões feitas pelos
colaboradores após participação no jogo. Tais relatos objetivam apresentar informações
destacadas pelos participantes do treinamento.
“Foi uma ótima ideia a aplicação da ferramenta, posteriormente trará conhecimentos
e incentivo para o participante”. “Treinamentos como este enriquece os conhecimentos.”
Ainda sobre o conhecimento dispensado pelo instrumento: “O jogo nos faz buscar
conhecimento de forma descontraída”.
“Excelente ferramenta, pois estimula a aprendizagem por reforço positivo. Sugiro
que durante o Quiz seja enfatizada a resposta correta, consolidando o objetivo do jogo”.
“Sugiro que o método seja aplicado mais vezes.” Ou ainda “Gostei muito de participar,
deveria acontecer mais vezes”. “Deveria ser feito uma divulgação da técnica empregada para
outros setores”.
“Minha sugestão é que as cartas com as questões já respondidas sejam tiradas do
jogo, de forma a ter maior conhecimento de todos os temas que estão contemplados na
ferramenta”. “Vivemos muitas questões do dia a dia onde companheiros não seguem as
normas, esse jogo ilustra isso”. Outro participante comentou: “Foi muito bom para
aprendemos, por meio de um jogo, o que devemos fazer dia a dia”.
4. CONCLUSÃO
Nos estudos analisados, referentes à utilização de jogos de tabuleiro, verifica-se que
os jogos permitem criar um cenário propício para a prática de diferentes aspectos
empresariais, tais como: conceitos de marketing, de finanças, lançamento de novos produtos,
o conceito de ciclo de vida do produto e a visão sistêmica de uma empresa. Segundo Garvin
(1993) empresas que buscam desenvolver métodos de aprendizagem são organizações
capazes de criar, adquirir e transferir conhecimentos e modificar seus comportamentos para
refletir esses novos conhecimentos e insights.
Borges-Andrade (2002), em seu artigo “desenvolvimento de medidas em avaliação
de treinamento”, destaca a existência da crescente demanda por avaliação nas empresas que
tradicionalmente fizeram altos investimentos em treinamento, bem como naquelas que de
modo recente descobriram os valores estratégicos do conhecimento e do esforço na contínua
qualificação de seu pessoal.
A implantação do desenvolvimento de competências pessoais diversificadas
transformou-se em estratégia organizacional, contudo destaca-se também que ela pode
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representar uma ameaça à permanência do empregado na organização. Segundo Rabelo
(2011) um treinamento minuciosamente formulado, para resolver problemas específicos de
desempenho de colaboradores ou uma categoria profissional, pode representar uma
oportunidade de desenvolvimento que garantiria melhor empregabilidade no mercado interno,
mas também externo à organização.
Vale ressaltar a importância da realização de ações de recursos humanos vinculadas
ao planejamento estratégico de pessoas, de maneira que o departamento de Recursos
Humanos possa convidar os demais processos (departamentos, direção) para participarem da
formulação das estratégias a serem realizadas. O planejamento estratégico deve ser efetivado
em uma ação conjunta, vinculada à estratégia da empresa, com o envolvimento de outros
setores. Estes aspectos relacionados ao pensamento coletivo em uma organização devem
expressar de forma concreta a missão, visão, valores, normas e objetivos dessa empresa. E
acima de tudo, mais do que criar tais procedimentos estratégicos, é preciso disseminá-los na
organização.
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