Os Poderosos do Varejo Global O doce encanto dos mercados

Transcrição

Os Poderosos
do Varejo Global
O doce encanto
dos mercados
emergentes
Novos caminhos para o crescimento
A Deloitte tem o prazer de apresentar a 14ª edição do
relatório anual da pesquisa “Os Poderosos do Varejo
Global”, desenvolvida em parceria com a STORES
Magazine.
manter, na média, o ritmo de desenvolvimento em
2009, apresentando números significativamente mais
baixos. O crescimento diminuiu em 9 das 10 maiores
empresas latino-americanas.
Esta publicação aponta quais são as 250 maiores redes
varejistas do mundo com base em dados públicos
do exercício fiscal de 2009 (inclui exercícios fiscais
terminados em junho de 2010). O estudo também
apresenta um panorama macroeconômico mundial
e as lições da globalização do varejo, abordando as
estratégias do varejo brasileiro frente a entrada de novos
varejistas e investidores estrangeiros no mercado local.
Entretanto, as três empresas brasileiras que apareciam
na edição passada continuam presentes entre as
250 maiores. O Grupo Pão de Açúcar, que no estudo
anterior aparecia na 92ª colocação, ocupa a 75ª
posição. Com o desempenho do período analisado, a
organização entrou no grupo das 50 que mais crescem
e voltou a ser líder da América Latina, desbancando a
Cencosud, do Chile. Isso se deve, em parte, às recentes
aquisições do varejista. A Casas Bahia manteve a
colocação do ano passado e aparece no 131º lugar.
A presente edição do estudo aponta que, passado
o período de instabilidade na economia global, os
varejistas de expressão internacional começam a se
recuperar. No entanto, as economias desenvolvidas
(como Estados Unidos, Europa e Japão, por
exemplo) estão encontrando mais dificuldades nessa
recuperação. Por outro lado, os emergentes, menos
afetados pela crise de 2008, têm apresentado um
ritmo de crescimento acelerado, fator que fez com
que os mercados em desenvolvimento se tornassem
estratégias atrativas aos competidores do varejo
global. Nesse cenário econômico, no qual se destacam
as economias emergentes, as empresas buscam
caminhos para continuarem competitivas.
A América Latina, que no estudo anterior foi a região
com o maior crescimento das vendas, não conseguiu
A Lojas Americanas também apresentou um bom
resultado, passando da 200ª colocação, em 2008,
para a 184ª posição. A rede ainda aparece entre
as dez empresas que mais cresceram no período,
destacando-se na 7ª posição.
Ciente da importância de acompanhar os movimentos
de um mercado tão dinâmico como o setor varejista,
a Deloitte espera que as informações contidas neste
relatório sirvam de ferramenta para reflexão e possam,
efetivamente, auxiliar as organizações do varejo
nacional a manterem-se competitivas diante dos novos
competidores internacionais e integrarem-se, cada
vez mais e de modo mais acelerado, à dinâmica da
economia global.
Índice
Destaques sobre os 250 maiores varejistas.................................................................................4
Os Poderosos por região. ...................................................................................................................5
Os 250 Poderosos do Varejo Global...............................................................................................8
Os dez maiores varejistas por região........................................................................................... 10
Presença nos mercados emergentes........................................................................................... 12
Os Poderosos por setor.................................................................................................................... 14
Os novatos da lista............................................................................................................................. 17
Os segredos das 50 empresas que mais crescem................................................................... 18
Movimentos de conjuntura............................................................................................................. 20
Lições da globalização do varejo.................................................................................................. 21
O futuro do consumo no Brasil..................................................................................................... 24
Estratégias para competir e crescer............................................................................................. 26
Metodologia do estudo e fontes de dados
As empresas são incluídas na lista dos 250 Poderosos
do Varejo Global com base nos montantes registrados
para suas vendas a varejo, que excluem comércio de
automóveis, para o ano fiscal 2009* (inclui exercícios
fiscais terminados em junho de 2010). Várias fontes
de informação foram consultadas para este estudo.
Os principais dados financeiros e de outras naturezas
foram obtidos de balanços anuais e relatórios
protocolados na Securities and Exchange Commission
(SEC) – a Comissão de Valores Mobiliários dos Estados
Unidos –, e também encontrados em comunicados
à imprensa. Na falta de informações publicadas pela
própria empresa, foram usadas outras fontes de
domínio público, inclusive estimativas em publicações
especializadas, relatórios de analistas setoriais e vários
bancos de dados comerciais.
Boa parte dos dados do setor alimentício instalado fora
dos Estados Unidos foi fornecida pela Planet Retail,
que oferece opiniões, análises, notícias e dados sobre
mais de 9.000 operações de varejo em 211 mercados
(para mais informações, acesse www.planetretail.net).
*Nota: Considerando-se que
as empresas avaliadas neste
estudo utilizam períodos
diferentes para o início e o
término do seu ano fiscal, as
referências sobre 2009 (ou
“ano fiscal 2009”) inseridas
neste relatório dizem
respeito ao último período
fiscal encerrado até junho
de 2010.
As vendas de cada grupo econômico refletem as
vendas líquidas consolidadas da controladora do
varejista, independentemente dela ter o varejo
como atividade principal ou não. Os dados de lucro
e/ou prejuízo também refletem os resultados da
controladora. Para varejistas que pertencem a grandes
conglomerados, as vendas de varejo refletem apenas
a parcela varejista das vendas líquidas consolidadas
da empresa e, por isso, podem refletir ajustes das
receitas para excluir outras operações. As vendas
de varejo não consideraram operações de serviços
de alimentação e restaurantes, nem outras receitas
advindas do atacado ou de transações comerciais
entre empresas (exceto as feitas em lojas de varejo),
quando foi possível desmembrar.
Faturamentos por bandeira de franquias, concessionárias
ou autônomas associadas em cooperativas não foram
considerados, incluindo, no entanto, royalties e
taxas de franquia ou concessão. As vendas do grupo
incluem receitas de atacado nas operações em rede,
tanto entre lojas associadas como outras lojas.
Com o intuito de fornecer uma base comum para
classificar resultados de empresas não americanas, os
valores de suas vendas e lucros/prejuízos do período
analisado pelo estudo foram convertidos para dólares
norte-americanos, portanto, as taxas de câmbio
acabaram impactando os resultados. O site www.
oanda.com é a fonte de referência para o câmbio,
com a taxa média diária correspondendo ao período
analisado para converter os resultados obtidos. A taxa
composta de crescimento anual de 2004-2009 para
vendas no varejo, contudo, foi calculada na moeda
local da empresa.
É importante destacar que este relatório usa taxas
de crescimento compostas, ponderadas pelas vendas,
em lugar de médias aritméticas simples, como
medida primária para a compreensão dos resultados
financeiros do grupo. Portanto, os resultados de
empresas maiores contribuem mais para o composto
do que os resultados das empresas menores.
Como os dados foram convertidos para dólares
norte-americanos para fins de classificação e para
facilitar a comparação entre os grupos, as taxas de
crescimento compostas também foram ajustadas
para corrigir a variação cambial do período. Os
resultados compostos geralmente comportam-se de
modo semelhante às médias aritméticas e apresentam
valores representativos melhores para fins de
referência.
Os resultados financeiros do grupo aplicam-se apenas
a empresas com dados publicados e nem todas as
organizações têm dados disponíveis. Deve-se notar
que os dados financeiros usados por cada empresa,
em um determinado exercício, têm a precisão da
data em que o relatório foi emitido originalmente.
Uma empresa pode ter reapresentado resultados do
exercício anterior para refletir uma mudança nas suas
operações nas práticas contábeis. Tais situações não
se refletem nesses dados.
Como resultado dos fatores mencionados, as taxas
de crescimento para empresas individuais podem não
corresponder a outros resultados publicados.
Os Poderosos do Varejo Global 3
Destaques sobre os 250 maiores varejistas
No período analisado por este estudo, os varejistas
continuaram a sofrer as consequências da crise
econômica de 2008. Da lista das 250 maiores
empresas, 90 registraram queda nas vendas, contra
61 do ano anterior. A redução do endividamento
dos consumidores e o fraco crescimento do crédito
continuaram contaminando o setor, o que fez com
que o volume ponderado e corrigido das vendas do
conjunto dessas empresas subisse apenas 1,3%.
Por outro lado, a rentabilidade registrou uma melhoria
acentuada em relação ao ano anterior devido ao
enxugamento do setor, que já previa as quedas nas
vendas. Para aumentar os ganhos, muitas empresas
reduziram seus custos radicalmente e ajustaram os
estoques em resposta à redução de demanda dos
consumidores. Em virtude desses esforços, a margem
de lucro líquido composta dos 250 maiores subiu de
2,4% em 2008 para 3,1%.
Concentração econômica dos dez maiores varejistas
Classificação nos
Empresa
250 maiores
1
Walmart
País de
origem
EUA
2
Carrefour
França
3
Metro
Alemanha
Vendas no varejo
(US$ milhões)
405.046
Crescimento das
vendas no varejo (%)
0,9
119.887
-1,2
90.850
-3,2
4
Tesco
Reino Unido
90.435
4,8
5
Schwarz
Alemanha
77.221
1,4
6
Kroger
EUA
76.733
1,0
-1,5
7
Costco
EUA
69.889
8
Aldi
Alemanha
67.709
3,8
9
Home Depot
EUA
66.176
-7,2
Target
EUA
63.435
0,9
Grupo dos 10 maiores*
10
1.127.381
0,2
3.763.535
Participação das vendas dos 10 maiores no total de vendas dos 250
1,3
30,0
* Vendas brutas, com taxas de crescimento compostas ajustadas de acordo com as taxas de câmbio
Fonte: dados publicados pelas próprias empresas e pela Planet Retail
Estatísticas resumidas dos 250 maiores
$3,76 trilhões – vendas totais (em US$)
$15,05 milhões – venda média das 250 maiores empresas de varejo
$3,075 milhões – vendas mínimas necessárias para fazer parte da lista
1,3% – crescimento anual das vendas compostas
6,1% – taxa de crescimento anual composta conjunta das vendas do varejo de 2004 a 2009
3,1% – margem de lucro líquido composta
4
Das 188 empresas que divulgaram os seus resultados,
apenas 13 registraram prejuízo, menos da metade
das 30 empresas deficitárias de 2008. Além disso,
67 empresas (cerca de um terço de todas as que
apresentaram relatório) registraram uma redução da
margem de lucro líquido neste ano contra 123 no ano
anterior (dois terços).
No total, as vendas combinadas dos 250 maiores
totalizaram US$ 3,76 trilhões neste ano, um
decréscimo em relação aos quase US$ 3,82 trilhões
registrados por essas empresas no período anterior.
Esse decréscimo reflete a queda de vendas bem como
a mudança na composição do grupo a cada ano.
Porém, o principal fator está atrelado à valorização de
algumas moedas frente ao dólar, como o euro, a libra
e o peso mexicano, entre outras. A exceção fica por
conta do iene, no Japão, e do yuan, na China.
Os 10 primeiros da lista
A participação dos dez primeiros colocados do ranking
Poderosos do Varejo Global no total de vendas dos
250 maiores diminuiu neste ano. O crescimento das
vendas compostas dos líderes estagnou em 0,2% e os
dez maiores varejistas abocanharam 30% das vendas
combinadas da lista (contra 30,2% em 2008).
As vendas de quatro das dez maiores diminuíram:
Carrefour, Metro, Costco e Home Depot. Três delas
cresceram apenas 1% ou menos. A Tesco e lojas de
desconto como a Schwarz e a Aldi foram as únicas do
grupo que apresentaram crescimento acima de 1,3%.
A rentabilidade também ficou atrás comparada à dos
250 maiores, visto que oito do grupo geraram uma
margem de lucro líquido de 2,6%, contra 3,1% de
todo o ranking.
A composição da lista das dez maiores deste ano foi
igual às dos dois últimos períodos analisados, e o
Walmart continua como líder incontestável. A subida
da Costco e da Aldi (uma posição cada), ultrapassando
a Home Depot (que caiu duas posições e terminou em
nono), constituem as únicas alterações no ranking das
dez maiores.
Os Poderosos por região
Com o propósito de análise geográfica, as empresas
estão categorizadas por localização do escritório
central, o que pode coincidir com o maior volume
de vendas. Mesmo que muitas empresas executem
vendas fora da região, 100% das vendas de cada
empresa são contabilizadas na região.
Aumento nas vendas, queda na participação
No período analisado, as vendas dos varejistas
europeus foram superiores às dos 250 maiores como
um todo. Entretanto, o número de empresas europeias
na lista caiu de 96 em 2008 para 92 em 2009. Com
um número menor entre o total de empresas, a sua
participação no total das vendas de varejo também
diminuiu. Com exceção da França, onde as vendas
compostas caíram 1,9%, esse resultado deve-se,
Os 250 maiores varejistas por região/país
de origem (%)
O destino das vendas dos 250
maiores varejistas (%)
1,6 1
2,4
3,2
4
4,7
33,6
4
42,1
6,9
5,2
5,6
7,9
6
9,9
7,6
18
12,8
EUA
Europa (Outros países)
Japão
Alemanha
Reino Unido
Ásia/Pacífico (Outros)
França
Canadá
América Latina
África/Oriente Médio
Fonte: dados publicados pelas próprias
empresas e pela Planet Retail
11,6
11,9
EUA
Europa (Outros países)
Alemanha
França
Japão
Reino Unido
Ásia/Pacífico (Outros)
Canadá
América Latina
principalmente, à valorização do dólar em 2009 em
relação ao euro e à libra, que fez com que menos
empresas europeias entrassem na lista. As empresas
britânicas registraram um crescimento composto
relativamente forte, de 7,1%, o mais elevado de
todas as regiões e países analisados, além de gerar
a rentabilidade mais elevada, com margem de lucro
líquido de 3,5%.
A região Ásia/Pacífico aumentou a sua participação
na lista dos 250 maiores neste ano, sendo o Japão
o maior responsável pelos ganhos estatísticos da
região. A presença contínua das redes de varejo
japonesas entre os 250 maiores decorre mais
devido ao fortalecimento do iene do que pelo
crescimento real das vendas. Coletivamente, as
redes de varejo japonesas registraram quedas nas
vendas e uma margem de lucro líquido de apenas
1,3%. O desempenho da região como um todo foi
negativamente afetado pelas empresas japonesas.
Tirando o Japão, as vendas compostas dos restantes
varejistas da região Ásia/Pacífico cresceram 4,8% e a
margem de lucro líquido composta foi de 4,1%.
O fortalecimento do dólar foi um fator que fez
aumentar de 41,2% para 42,1% a participação
das redes de varejo dos Estados Unidos no total
de vendas na lista dos 250 maiores. Entretanto, as
vendas praticamente estagnaram devido ao clima de
incerteza entre os consumidores. Como os Estados
Unidos representam uma grande parcela dos 250
maiores, o crescimento de apenas 0,5% nas vendas
puxou para baixo o restante do grupo. Apesar disso,
a rentabilidade para os varejistas norte-americanos
foi acima da média, com uma margem de lucro
líquido composta de 3,4%.
Fonte: dados publicados pelas próprias
empresas e pela Planet Retail
Os varejistas europeus são, de longe, os mais
internacionais, tendo obtido mais de um terço das
suas vendas no período analisado pelo estudo em
operações fora do seu país de origem. As operações
no exterior dos 250 maiores sediados na Alemanha
e na França geraram mais de 40% das vendas
totais, o que ajuda a explicar o tamanho médio
significativamente maior das redes alemãs e francesas
em relação às suas congêneres no resto do mundo.
Nesta última edição, cerca de 20% dos varejistas
europeus tinham operações apenas dentro de suas
fronteiras nacionais, contra 40% dos 250 maiores
como um todo. Todos os varejistas franceses e
alemães têm operações internacionais.
Os varejistas da região África/Oriente Médio
continuaram a registrar forte crescimento e
rentabilidade sólida. Seis das oito 250 maiores dessa
região apresentaram ganhos de dois dígitos.
O crescimento na América Latina, a região que mais
cresceu na edição anterior do relatório Os Poderosos
do Varejo Global, foi significativamente baixo neste
ano. O ritmo de crescimento diminuiu em nove das
dez empresas latino-americanas. Apenas o Grupo
Pão de Açúcar viu seu crescimento acelerar, devido a
recentes aquisições.
Varejistas europeus mais globalizados
Pela primeira vez desde 2005, quando a Deloitte
começou a medir o nível de globalização entre os
Poderosos do Varejo Global, houve uma queda na
participação das operações no exterior nas vendas
dos 250 maiores. Apesar de a alteração ser pequena
(queda de 22,9% para 22,2%), pode ser um sinal de
que ainda é difícil encontrar os caminhos certos para
a expansão global (para mais informações, leia Lições
da globalização do varejo, na página 21).
Por outro lado, 55% dos varejistas norte-americanos
(52 das 94 empresas) na lista dos 250 maiores
operam em um único país. As operações no exterior
representaram 13,3% das vendas totais na América do
Norte. Mas isso está começando a mudar,
em especial entre lojas de moda, como The Gap,
Limited Brands e Foot Locker, à medida que
estabelecem parcerias em todo o mundo para
operar franquias ou concessionárias.
16,2
Crescimento de vendas e lucratividade por região/país (%)
13,2
10,4
8,8
7,1 7,1
6,1
5
3,1
3
1,3
250
maiores
África/
Oriente Médio
4,7
3,7
2,2
2,3
3
1,3
-0,5
Ásia/Pacífico
3,1
2,8
3,5
2,7
Europa
Alemanha
6
6,2
3,4
3,3
0,8
0,5
Reino Unido
-1,9
França
-3,4
Japão
* Os resultados mostram a taxa de crescimento anual composta/acumulada de vendas no varejo das 250 maiores empresas,
de acordo com o país ou região de suas sedes centrais
6,2
5,5
América Latina
América
do Norte
3,4
0,4
EUA
2004-2009 CAGR*
Crescimento de vendas no varejo (2009)
Lucro líquido (2009)
Neste ano, quase 60% dos 250 maiores varejistas
da região Ásia/Pacífico não tiveram operações fora
das suas fronteiras nacionais e, entre eles, mais de
dois terços atuaram apenas no Japão. Apesar de
os varejistas da África e do Oriente Médio terem se
expandido muito além de seus países, a grande maioria
de suas vendas foi proveniente de operações internas.
Os varejistas latino-americanos apresentaram a menor
presença global em termos de número médio de países
em que atuam (apenas 1,9). Seis das empresas da
região entre os 250 maiores tinham apenas operações
nacionais. Entretanto, as operações no exterior
representaram 12% das vendas combinadas da região,
em virtude de uma série de aquisições regionais da
operadora de supermercados chilena Cencosud.
É importante observar que o número médio de
países com operações de varejo nesta edição não é
exatamente comparável com o número apresentado
no relatório Poderosos do Varejo Global dos anos
anteriores. Em um esforço para mapear a globalização
do varejo, os valores atuais incluem a localização
de operações franqueadas, concessionárias e joint
ventures, além de canais de distribuição corporativos.
Sempre que existem informações disponíveis, o
número de países reflete canais de venda além
das lojas físicas, como sites de comércio eletrônico
voltados para o consumidor e catálogos.
Devido a essa mudança, houve um aumento do
número médio de países com operações de varejo em
todas as cinco regiões em relação aos anos anteriores.
No caso dos 250 maiores como um todo, os varejistas
operaram em média em 7,7 países no período analisado
(contra 6,9 na edição anterior). Esse valor não inclui
a Dell, que tem alcance verdadeiramente global, com
vendas diretas ao consumidor em 177 países.
Em média, os varejistas europeus atuam em 13 países,
a maior média de qualquer região, sendo a média da
França mais que o dobro da Europa, com 29,1 países.
Isso se deve, em parte, ao grande e crescente número
de lojas franqueadas e concessionárias abertas no
mundo pelos principais varejistas europeus de artigos
de moda e de luxo, como a LVMH, a Richemont, a
H&M, a Inditex, a Groupe Vivarte, a PPR e a Next.
Participação no ranking por região/país
Grupo, país
ou região
Ásia/Pacífico
Japão
Nº de
empresas
250
Média de vendas
no varejo
(US$ milhões)
15.054
Vendas no varejo
de operações no
exterior (%)
22,2
Nº médio de
países em que
atuam (%)
7,7
Empresas que
operam em
apenas país (%)
41,2
8
4.858
8,7
8,5
0,0
46
10.267
10,5
3,5
58,7
32
9.254
6,9
2,9
68,8
92
16.507
36,5
13,0
19,6
França
13
28.620
41,3
29,1
0,0
Alemanha
19
23.046
41,6
13,7
5,3
Reino Unido
15
17.282
21,9
10,7
20,0
Europa (outros países)
América Latina
10
5.868
12,0
1,9
60,0
América do Norte*
94
17.820
13,3
5,1
55,3
84
18.851
13,3
5,5
52,4
EUA*
Os resultados mostram os 250 maiores varejistas com sede central em cada região/país
* A média no número de países em que as empresas atuam exclui a Dell (EUA), cuja cobertura quase global distorceria a média
Os 250 Poderosos do Varejo Global
Ranking Empresa
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
8
Walmart (EUA)
Carrefour (França)
Metro (Alemanha)
Tesco (Reino Unido)
Schwarz Unternehmens (Alemanha)
Kroger (EUA)
Costco (EUA)
Aldi (Alemanha)
Home Depot (EUA)
Target (EUA)
Walgreens (EUA)
Rewe-Zentral (Alemanha)
CVS Caremark (EUA)
Edeka Zentrale (Alemanha)
Groupe Auchan (França)
Seven & i Holdings (Japão)
Best Buy (EUA)
Aeon (Japão)
Lowe’s (EUA)
Woolworths (Austrália)
Sears Holdings (EUA)
E. Leclerc (França)
Wesfarmers (Austrália)
Safeway (EUA)
Koninklijke Ahold (Países Baixos)
Casino Guichard-Perrachon (França)
ITM Développement (França)
J Sainsbury (Reino Unido)
SuperValu (EUA)
IKEA (Suécia)
Rite Aid (EUA)
Delhaize (Bélgica)
Publix Super Markets (EUA)
WM Morrison Supermarkets (Reino Unido)
Amazon.com (EUA)
Macy’s (EUA)
Yamada Denki (Japão)
TJX Companies (EUA)
Mercadona (Espanha)
Loblaw Companies (Canadá)
Migros-Genossenschafts Bund (Suíça)
Système U, Centrale Nationale (França)
El Corte Inglés (Espanha)
PPR (França)
J. C. Penney (EUA)
Kohl’s (EUA)
Coop Italia (Itália)
Alimentation Couche-Tard (Canadá)
Coop (Suíça)
Inditex (Espanha)
Louis Delhaize (Bélgica)
Kingfisher (Reino Unido)
Marks & Spencer (Reino Unido)
H.E. Butt Grocery (EUA)
AS Watson (Hong Kong)
Meijer (EUA)
Staples (EUA)
Empire Company (Canadá)
Gap (EUA)
Groupe Adeo (França)
LVMH (França)
Isetan Mitsukoshi (Japão)
Toys “R” Us (EUA)
DSG International (Reino Unido)
Vendas
(US$ milhões)
405.046
119.887
90.850
90.435
77.221
76.733
69.889
67.709
66.176
63.435
63.335
61.771
55.355
55.339
54.057
52.508
49.694
49.021
47.220
44.410
44.043
41.002
40.288
40.034
38.945
36.549
34.071
31.869
31.637
29.100
25.669
25.026
24.320
24.200
23.856
23.489
21.734
20.288
20.086
20.070
19.918
19.692
18.759
18.714
17.556
17.178
16.495
16.440
16.077
15.424
15.411
15.381
15.224
15.039
14.977
14.960
14.635
14.228
14.197
13.807
13.794
13.575
13.568
13.309
e
e
e
e
e
e
e
e
e
e
e
e
e
e
e
e
e
e
Ranking Empresa
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99
100
101
102
103
104
105
106
107
108
109
110
111
112
113
114
115
116
117
118
119
120
121
122
123
124
125
126
127
128
H & M (Suécia)
Co-operative Group (Reino Unido)
Conad Consorzio Nazionale Dettaglianti (Itália)
S Group (Finlândia)
Otto Group (Alemanha)
Bailian Group (China)
ICA AB (Suécia)
SPAR Österreichische Warenhandels (Áustria)
Dell (EUA)
Alliance Boots (Reino Unido)
Grupo Pão de Açúcar (Brasil)
Dollar General (EUA)
UNY (Japão)
Tengelmann (Alemanha)
Dansk (Dinamarca)
John Lewis (Reino Unido)
Grupo Eroski (Espanha)
Kesko (Finlândia)
Daiei (Japão)
BJ’s Wholesale Club (EUA)
Jerónimo Martins (Portugal)
Gome Home Appliance (China)
Metro (Canadá)
Home Retail (Reino Unido)
J. Front Retailing (Japão)
Cencosud (Chile)
Shinsegae (Coreia do Sul)
GameStop (EUA)
Reitangruppen (Noruega)
C&A (Bélgica/Alemanha)
Shoprite Holdings (África)
Lotte Shopping (Coreia do Sul)
Great Atlantic & Pacific Tea Company (EUA)
Takashimaya (Japão)
Shoppers Drug Mart (Canadá)
X5 Retail Group (Rússia)
Office Depot (EUA)
Limited Brands (EUA)
Beisia (Japão)
Suning Appliance (China)
Giant Eagle (EUA)
Menard (EUA)
Hudson’s Bay (EUA)
Nordstrom (EUA)
Edion (Japão)
Kesa Electricals (Reino Unido)
Army and Air Force Exchange Service (EUA)
QuikTrip (EUA)
Whole Foods (EUA)
Bed Bath and Beyond (EUA)
Esselunga (Itália)
Oxylane Groupe (França)
Fa. Anton Schlecker (Alemanha)
Family Dollar Stores (EUA)
Liberty Media (EUA)
Yodobashi Camera (Japão)
Etn. Fr. Colruyt (Bélgica)
Winn-Dixie Stores (EUA)
Ross Stores (EUA)
Fast Retailing (Japão)
Dairy Farm International (Hong Kong)
K’s Holdings (Japão)
Canadian Tire (Canadá)
FDB (Dinamarca)
Vendas
(US$ milhões)
13.218
13.066
12.969
12.747
12.572
12.257
12.230
12.221
12.054
12.004
11.819
11.796
11.785
11.297
10.664
10.641
10.460
10.429
10.295
9.954
9.932
9.823
9.525
9.405
9.389
9.143
9.080
9.078
9.068
8.882
8.823
8.823
8.814
8.800
8.790
8.684
8.661
8.632
8.568
8.547
8.535
8.300
8.266
8.258
8.221
8.206
8.158
8.099
8.032
7.829
7.746
7.587
7.478
7.401
7.374
7.369
7.369
7.248
7.184
7.118
7.029
6.992
6.955
6.904
e
e
e
e
e
e
e
e
e
e
e
e
e
e
e
e
e
Ranking Empresa
129
130
131
132
133
134
135
136
137
138
139
140
141
142
143
144
145
146
147
148
149
150
151
152
153
154
155
156
157
158
159
160
161
162
163
164
165
166
167
168
169
170
171
172
173
174
175
176
177
178
179
180
181
182
183
184
185
186
187
188
189
190
Globus Holding (Alemanha)
Pick’n Pay (África do Sul)
Casas Bahia (Brasil)
Organización Soriana (México)
Apple Stores (EUA)
Hy-Vee (EUA)
Pantry (EUA)
Makro (Países Baixos)
dm-drogerie markt (Alemanha)
Massmart Holdings (África do Sul)
Sonae (Portugal)
Bic Camera (Japão)
AutoZone (EUA)
Tokyu (Japão)
Defense Commissary Agency (EUA)
Dillard’s (EUA)
Dalian Dashang (China)
Dirk Rossmann (Alemanha)
Barnes & Noble (EUA)
Katz Group (Canadá)
Groupe Galeries Lafayette (França)
Falabella (Chile)
RaceTrac (EUA)
OJSC “Magnit” (Rússia)
PetSmart (EUA)
Dollar Tree (EUA)
Wegmans Food (EUA)
Don Quijote (Japão)
Praktiker Bau-und Heimwerkermärkte (Alemanha)
Next (Reino Unido)
Bauhaus (Alemanha)
Save Mart Supermarkets (EUA)
Life Corporation (Japão)
Foot Locker (EUA)
O’Reilly Automotive (EUA)
H2O Retailing Corporation (Japão)
Celesio (Alemanha)
Big Lots (EUA)
Kojima (Japão)
Casey’s General Stores (EUA)
OfficeMax (EUA)
China Resources Enterprise (Hong Kong)
Shimamura (Japão)
NorgesGruppen (Noruega)
Wawa (EUA)
KF Gruppen (Suécia)
Norma Lebensmittelfilialbetrieb (Alemanha)
DCM Japan Holdings (Japão)
Bass Pro Shops (EUA)
Dick’s Sporting Goods (EUA)
Luxottica Group (Itália)
Douglas Holding (Alemanha)
Coop Norge (Noruega)
WinCo Foods (EUA)
RadioShack (EUA)
Lojas Americanas (Brasil)
Sherwin-Williams (EUA)
Albertsons (EUA)
East Japan Railway (Japão)
Apoteket (Suécia)
Maxeda (Países Baixos)
Deichmann (Alemanha)
Vendas
(US$ milhões)
6.851
6.810
6.608
6.586
6.574
6.400
6.390
6.373
6.351
6.274
6.096
6.060
6.044
6.015
5.981
5.890
5.864
5.740
5.730
5.669
5.656
5.644
5.463
5.346
5.336
5.231
5.150
5.139
5.109
5.074
4.947
4.900
4.889
4.854
4.847
4.812
4.800
4.727
4.703
4.637
4.629
4.626
4.602
4.589
4.550
4.522
4.514
4.481
4.440
4.413
4.378
4.332
4.330
4.300
4.276
4.236
4.209
4.200
4.173
4.158
4.158
4.044
e
e
e
e
e
e
e
e
e
e
e
e
e
e
e
e
e
e
e
Ranking Empresa
191
192
193
194
195
196
197
198
199
200
201
202
203
204
205
206
207
208
209
210
211
212
213
214
215
216
217
218
219
220
221
222
223
224
225
226
227
228
229
230
231
232
233
234
235
236
237
238
239
240
241
242
243
244
245
246
247
248
249
250
Vendas
(US$ milhões)
Blockbuster (EUA)
Joshin Denki (Japão)
Groupe Vivarte (França)
Controladora Comercial Mexicana (México)
MatsumotoKiyoshi (Japão)
FEMSA Comercio (México)
Blokker Holding (Países Baixos)
Michaels Stores (EUA)
Heiwado (Japão)
Ruddick (EUA)
Izumiya (Japão)
President Chain Store (Taiwan)
HORNBACH-Baumarkt (Alemanha)
Advance Auto Parts (EUA)
Sheetz (EUA)
Migros Ticaret (Turquia)
Stater Bros. Holdings (EUA)
Poslovni sistem Mercator (Eslovênia)
Marui Group (Japão)
Neiman Marcus (EUA)
SPAR Group (África do Sul)
Roundy’s Supermarkets (EUA)
Jim Pattison Group (Canadá)
Iceland Foods (Reino Unido)
Primark (Associated British Foods) (Reino Unido)
Valor (Japão)
Maruetsu (Japão)
Burlington Coat Factory (EUA)
Comercial Chedraui (México)
BİM (Birleşik Mağazalar) (Turquia)
Nonggongshang Supermarket (China)
The Golub Corp./Price Chopper Supermarkets (EUA)
Compagnie Financière Richemont (Suíça)
Dunnes (Irlanda)
Belk (EUA)
Gruppo PAM (Itália)
Signet Jewelers (Bermuda)
XXXLutz Group (Áustria)
Finiper (Itália)
Lagardère Services (França)
HMV (Reino Unido)
Tractor Supply Company (EUA)
CP ALL (Tailândia)
Demoulas Super Markets (EUA)
Kintetsu Department Store (Japão)
Müller (Alemanha)
Liquor Control Board of Ontario (Canadá)
Coach (EUA)
Ingles Markets (EUA)
MAXIMA GRUPè (Lituânia)
El Puerto de Liverpool (México)
Sugi Holdings (Japão)
RONA (Canadá)
Axfood (Suécia)
Metcash Trading Africa (África do Sul)
Williams-Sonoma (EUA)
Raley’s (EUA)
Woolworths (África do Sul)
Systembolaget (Suécia)
Fuji (Japão)
4.042
4.039
4.020
4.012
3.982
3.979
3.927
3.888
3.869
3.827
3.818
3.797
3.784
3.705
3.700
3.691
3.669
3.656
3.648
3.643
3.627
3.610
3.609
3.601
3.590
3.579
3.567
3.550
3.522
3.440
3.438
3.400
3.372
3.365
3.346
3.303
3.291
3.277
3.274
3.226
3.217
3.207
3.203
3.200
3.176
3.170
3.160
3.156
3.144
3.131
3.130
3.122
3.116
3.114
3.105
3.103
3.100
3.093
3.076
3.075
e
e
e
e
e
e
e
e
e
e
e
e
e
e
e
e
e
e
e
e
e
e
Esta lista baseia-se nas vendas das empresas durante o período analisado pelo estudo
e = estimativa
Os dez maiores varejistas por região
Europa
A lista dos dez maiores varejistas da Europa é
dominada por Alemanha e França. Todas as alterações
na lista da região ocorreram na metade de baixo. A
Edeka subiu dois lugares, assumindo o sétimo lugar,
ultrapassando a Auchan e a Leclerc. O forte aumento
de vendas da Edeka, de 9,9%, deve-se principalmente
à integração de 2.339 lojas de desconto Plus,
adquiridas da Tengelmann em janeiro de 2009. A
Ahold substitui a ITM (Intermarché) no décimo lugar.
América do Norte
Embora os dez maiores varejistas continuem os
mesmos, o colapso do mercado imobiliário nos
Estados Unidos embaralhou as posições. Tanto a
Home Depot como a Lowe’s caíram no ranking com a
contínua queda nas vendas de materiais de construção
em 2009, fazendo com que a Costco subisse para o
terceiro lugar e a Best Buy para o oitavo.
Ásia/Pacífico
Em oitavo lugar, o Grupo Bailian é o primeiro varejista
chinês a ingressar na lista dos dez maiores varejistas
da região. A empresa foi criada em 2003 com a fusão
das matrizes de várias grandes varejistas chinesas e
atualmente opera com variados formatos em toda
a China. A Shinsegae saiu da lista das dez maiores
da região, vítima da desvalorização da moeda sulcoreana.
Europa
Classificação
na região
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Classificação
nos 250 maiores
varejistas
2
3
4
5
8
12
14
15
22
25
Empresa
Carrefour
Metro
Tesco
Schwarz
Aldi
Rewe
Edeka Zentrale
Auchan
E. Leclerc
Ahold
Vendas
no varejo
(US$ milhões)
119.887
90.850
90.435
77.221
67.709
61.771
55.339
54.057
41.002
38.945
País de
origem
França
Alemanha
Reino Unido
Alemanha
Alemanha
Alemanha
Alemanha
França
França
Países Baixos
América do Norte
Classificação
na região
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Classificação
nos 250 maiores
varejistas
1
6
7
9
10
11
13
17
19
21
Empresa
Walmart
Kroger
Costco
Home Depot
Target
Walgreens
CVS Caremark
Best Buy
Lowe’s
Sears Holdings
Vendas
no varejo
(US$ milhões)
405.046
76.733
69.889
66.176
63.435
63.335
55.355
49.694
47.220
44.043
País de
origem
EUA
EUA
EUA
EUA
EUA
EUA
EUA
EUA
EUA
EUA
Ásia/Pacífico
Classificação
na região
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
10
Classificação
nos 250 maiores
varejistas
16
18
20
23
37
55
62
70
77
83
Empresa
Seven & i Holdings
AEON
Woolworths
Wesfarmers
Yamada Denki
AS Watson
Isetan Mitsukoshi
Bailian
UNY
Daiei
Vendas
no varejo
(US$ milhões)
52.508
49.021
44.410
40.288
21.734
14.977
13.575
12.257
11.785
10.295
País de
origem
Japão
Japão
Austrália
Austrália
Japão
Hong Kong
Japão
China
Japão
Japão
América Latina
Neste ano, a lista dos dez maiores varejistas latinoamericanos sofreu diversas mudanças de posições.
Várias empresas trocaram de lugares, inclusive as
duas maiores, uma vez que o Grupo Pão de Açúcar
do Brasil ultrapassou a Cencosud, do Chile, e a Casas
Bahia superou a Soriana, do México. Em 2010, o
Pão de Açúcar e a Casas Bahia acertaram uma fusão,
causando ampla movimentação no mercado. Além
disso, a Lojas Americanas subiu duas posições e
deixou para trás as mexicanas Comercial Mexicana
e FEMSA Comercio, impulsionada pelo crescimento
de 11% em vendas na loja. A novata na lista, a
também mexicana Comercial Chedraui, substituiu a
Distribución y Servicio (D&S), que foi adquirida
pelo Walmart.
Na presente edição do relatório, duas novas empresas
sul-africanas entraram na lista dos dez maiores
varejistas da região: Metcash e Woolworths. A
Metcash já havia integrado a lista e a Woolworths
entra pela primeira vez na lista dos 250 maiores
varejistas globais. A Migros Ticaret tornou-se o quarto
maior varejista da região com a abertura de 432 novas
lojas, ultrapassando o Grupo SPAR.
América Latina
Classificação
na região
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Classificação
nos 250 maiores
varejistas
75
90
131
132
150
184
194
196
219
241
Empresa
Grupo Pão de Açúcar
Cencosud
Casas Bahia
Soriana
Falabella
Lojas Americanas
Comercial Mexicana
FEMSA Comercio
Comercial Chedraui
El Puerto de Liverpool
Vendas
no varejo
(US$ milhões)
11.819
9.143
6.608
6.586
5.644
4.236
4.012
3.979
3.522
3.130
País de
origem
Brasil
Chile
Brasil
México
Chile
Brasil
México
México
México
México
Classificação
na região
1
2
3
4
5
6
7
8
Classificação
nos 250 maiores
varejistas
95
130
138
206
211
220
245
248
Vendas
no varejo
(US$ milhões)
8.823
6.810
6.274
3.691
3.627
3.440
3.105
3.093
Empresa
Shoprite Holdings
Pick ‘n Pay
Massmart
Migros Ticaret
SPAR
BİM
Metcash
Woolworths
País de
origem
África do Sul
África do Sul
África do Sul
Turquia
África do Sul
Turquia
África do Sul
África do Sul
Presença nos mercados emergentes
No período analisado, 147 dos 250 maiores varejistas
do mundo, quase 60% do total desse grupo, operavam
em mais de um país. Para retratar melhor a distribuição
geográfica e a expansão mundial dos 250 Poderosos
do Varejo Global, foi feito um levantamento da
atividade em 12 sub-regiões. Dos 147 varejistas com
operações fora dos seus mercados internos, 115 (mais
de 75%) têm presença em mais de uma sub-região,
enquanto 32 operam apenas na sua sub-região.
A dimensão da expansão internacional dos maiores
varejistas do mundo também pode ser observada
na comparação entre o número de varejistas na
lista dos 250 maiores que operam em cada uma das
sub-regiões geográficas com o número de varejitas
efetivamente nelas sediados. É importante observar
que um grande percentual dos varejistas que operam
na Ásia Central e Sudoeste, na Europa Central e
Oriental e no Oriente Médio não está sediado nessas
sub-regiões, o que contrasta radicalmente com a
situação na Europa Ocidental e na América do Norte,
mercados maduros onde estão sediados 80% dos
250 maiores varejistas que operam por lá.
Os 250 maiores varejistas continuaram a aumentar
a sua cobertura global com o ingresso em novos
mercados. Trinta e oito deram início a operações
em um novo país pela primeira vez, totalizando
57 ingressos em novos mercados, em 42 países
localizados em 11 das 12 sub-regiões. Como seria
de esperar, nenhum varejista ingressou no mercado
norte-americano pela primeira vez.
Em quase metade das ocasiões (27 dos 57 ingressos
em novos mercados registrados), o novo país estava
localizado na Europa Central (14, em especial na
Bulgária e na Albânia) ou no Oriente Médio (13, em
especial no Kuwait e nos Emirados Árabes Unidos).
Isso mostra que os varejistas continuam a prever um
crescimento do consumo em mercados emergentes
nos próximos anos.
Foram identificados quatro métodos de ingresso
no mercado: crescimento orgânico, joint ventures,
aquisições e franquia/licenciamento. Crescimento
orgânico foi o método mais utilizado, responsável por
metade dos ingressos em novos mercados (29 de 57).
Os 250 maiores varejistas por sub-região
América do Norte
94
Europa Ocidental
118
88
Europa Central
2
Europa Oriental
2
66
33
Ásia Oriental
43
Sudeste Asiático
1
34
Oceania
2
25
Ásia Central
109
81
17
América Central
5
e Caribe
45
América do Sul 5
22
2
Oriente Médio
África 6
41
29
Fonte: dados publicados pelas próprias empresas
12
Os 250 maiores com sede na sub-região
Os 250 maiores com negócios na sub-região
Franquia/licenciamento foi utilizado em 42%
dos ingressos em um novo país (24x), enquanto
joint ventures foi escolhido apenas em quatro casos.
Nenhum dos ingressos em novos mercados envolveu
fusões e aquisições.
Os varejistas que ingressaram em países da
Europa Central utilizaram principalmente o
crescimento orgânico (11 dos 14 casos). Grande
parte da expansão em países do Oriente Médio
aconteceu por meio de franquias/licenciamentos
(11 dos 13 casos).
Apesar da crescente presença global, o desempenho
dos 250 maiores varejistas em nível de globalização
mostra que ela não é uma estratégia infalível de
crescimento sustentável. O crescimento das vendas
de varejistas que atuam apenas em seus mercados
internos superou o dos varejistas com operações
mais globalizadas. Por outro lado, a rentabilidade dos
varejistas com maior presença global é maior.
Crescimento de vendas e lucratividade, por nível de globalização (%)
6,3
5,3
5,3
3,6
3,2
3,5
2,3
1,0
0,6
Empresas operando em
cinco ou mais países
Empresas operando
em apenas um país
Empresas com 25%
ou mais das vendas
provenientes de
operações no exterior
2004-2009 CAGR*
Crescimento de vendas no varejo
Lucro líquido
* Taxa composta de crescimento anual em vendas no varejo
Entrada em novos mercados dos 250 maiores varejistas, por sub-região
América do Norte
0
Europa Ocidental
1
6
Europa Central
11
Europa Oriental
1
2
2
Ásia Oriental
1
1
Sudeste Asiático
1
1
Oceania
1
Ásia Central
1
1
América Central
e Caribe
2
América do Sul
2
Oriente Médio
1
África
1
Crescimento orgânico
Franchising/licenciamento
Joint venture
1
3
2
11
1
3
Fonte: dados publicados pelas próprias empresas
Os Poderosos por setor
A análise deste estudo focaliza quatro setores: bens
de consumo não duráveis, bens duráveis e produtos
de lazer, moda e diversificados. Uma empresa é
classificada em um setor específico quando mais
da metade das vendas deriva de uma categoria de
produto de definição abrangente. Se nenhum dos três
setores específicos cobrir ao menos 50% das vendas,
a empresa é considerada diversificada.
O colapso do mercado imobiliário nos Estados Unidos
e na Europa afetou, pelo segundo ano consecutivo,
o setor de bens duráveis e produtos de lazer. As
vendas compostas caíram de 3,1% para 1,1% no
atual relatório. A Home Depot e a Lowe’s sofreram
mais um ano de vendas em declínio. Por outro lado,
a maioria dos varejistas desse setor registrou lucros
consideráveis. A margem de lucro líquido composta
subiu mais de um ponto percentual, para 3,8% versus
2,7% no ano anterior.
Avanço do comércio de alimentos
Aproveitando o impulso de 2008, o comércio de
alimentos e outros bens de consumo não duráveis
voltou a ganhar terreno entre os 250 maiores varejistas
do mundo. A capacidade de adaptação em períodos
críticos dos varejistas de produtos alimentícios permitiu
ao setor aumentar tanto o número de empresas na
lista como a sua participação nas vendas. No atual
estudo, o setor representa mais da metade das 250
maiores empresas e mais de dois terços das vendas.
As empresas de bens de consumo não duráveis são,
de longe, as maiores e as mais numerosas, com
vendas médias de US$ 18,4 bilhões. Apesar do fraco
crescimento de 1,7% das vendas compostas do varejo
no período analisado (comparado aos 8,6% em 2008),
os resultados do setor foram melhores que os de
outros segmentos, aumentando a margem de lucro
líquido composta de 2,2% para 2,5%.
Moda
No período analisado, a contenção dos consumidores
pressionou o comércio de moda. O aumento das
vendas das 35 empresas que integram o setor de
moda foi praticamente zero, aumentando apenas
0,7% em relação ao ano anterior, causando uma
queda na participação desse grupo entre os 250
maiores. Essas empresas relativamente pequenas, com
faturamento médio de US$ 8 bilhões, representaram
14% dos 250 maiores varejistas, mas apenas 7,5%
das suas vendas, ambos os valores menores que no
relatório anterior. Apesar da estagnação das vendas,
os resultados melhoraram. A margem de lucro líquido
composta para o setor de moda quase dobrou de
4,1% para 7,6% no período analisado.
Crescimento de vendas e lucratividade por setor (%)
7,6
6,5
6,1
6,1
5
4,7
3,8
3,1
1,3
250 maiores
(todos os setores)
1,7
2,5
0,7
Moda
Bens de
consumo não
duráveis
2004-2009 CAGR*
Crescimento de vendas no varejo
Lucro líquido
* Taxa composta de crescimento anual em vendas no varejo
14
2,3
1,1
Bens duráveis
e produtos de
lazer
-0,8
Diversificados
O setor de diversificados foi o único que registrou
queda nas vendas. No entanto, a sua rentabilidade
melhorou, tal como a dos outros setores.
Cenário global da moda
Dos quatro setores, os varejistas de moda foram os
mais ativos em termos globais. Apesar de as vendas
das operações no exterior representarem apenas
entre 20% e 25% das vendas totais de todos os
setores, os varejistas desse setor registraram a maior
presença global em número de países onde operam,
chegando aos consumidores por meio de lojas,
catálogos e/ou sites em 17,5 países em média, mais
que o dobro dos 250 maiores como um todo. Em
parte, isso pode ser explicado por uma tendência
para a maior internacionalização de estilos criados
por varejistas de moda multinacionais, principalmente
aqueles intitulados “fast fashion”, como a H&M, a
Inditex e a Fast Retailing, que continuaram a desafiar
a desaceleração econômica mundial por meio de
uma firme expansão global.
Os varejistas de bens de consumo não duráveis
operaram em menos países neste ano (em média,
apenas 4,4). Metade das empresas desse setor
operava em um único país contra menos de um
quarto dos varejistas de moda. Diferenças culturais
e volume de investimento exigido podem dificultar a
expansão global do varejo de produtos alimentícios.
No entanto, os varejistas de bens não duráveis que
entraram em mercados internacionais fizeram sentir
a sua presença, visto que as operações no exterior
geraram um valor relativamente elevado de 21,2%
das vendas totais do setor.
Os dez maiores varejistas por setor
Bens de consumo não duráveis – Os maiores
dez varejistas do setor de bens de consumo não
duráveis formaram um grupo bastante estável. As
únicas alterações foram verificadas no final da lista.
A Walgreens ultrapassou a Rewe e a CVS Caremark
tornou-se o décimo maior varejista do setor, enquanto
a Auchan saiu da lista devido a vendas estagnadas
no período analisado.
Bens duráveis e produtos de lazer – Mesmo com
queda nas vendas, a Home Depot continuou no topo
do setor de bens duráveis e produtos de lazer, fato
explicado pelo tamanho da empresa. A queda puxou
também a sua concorrente Lowe’s para o terceiro
lugar, enquanto após vários anos de crescimento de
dois dígitos, a Best Buy subiu à segunda posição.
A Amazon.com continuou a subir no ranking das
250 maiores, tornando-se o 35º maior varejista do
mundo e ocupando a quinta posição no grupo de
bens duráveis e produtos de lazer. A francesa PPR,
que também vende livros, músicas e vídeo games por
meio das suas lojas de entretenimento Fnac, caiu para
a sétima posição. O Groupe Adeo, líder do mercado
internacional de bricolagem, adquiriu a Castorama
Italy da Kingfisher em janeiro de 2009, levando a
empresa ao 10º lugar e empurrando a Toys “R” Us
para fora da lista dos dez maiores.
Bens de consumo não duráveis
Classificação Classificação nos 250
no setor
maiores varejistas
1
1
Empresa
Walmart
Vendas no varejo
País de origem
(US$ milhões)
405.046
EUA
2
2
Carrefour
3
4
Tesco
119.887
90.435
França
Reino Unido
4
5
Schwarz
77.221
Alemanha
5
6
Kroger
76.733
EUA
6
8
Costco
69.889
EUA
7
9
Aldi
67.709
Alemanha
8
11
Walgreens
63.335
EUA
9
12
Rewe
61.771
Alemanha
10
13
CVS Caremark
55.355
EUA
Bens duráveis e produtos de lazer
no setor
maiores varejistas
1
9
Empresa
Home Depot
Vendas no varejo
País de origem
(US$ milhões)
66.176
EUA
2
17
Best Buy
49.694
EUA
3
19
Lowe’s
47.220
EUA
4
30
IKEA
29.100
Suécia
5
35
Amazon.com
23.856
EUA
6
37
Yamada Denki
21.734
Japão
7
44
PPR
18.714
França
8
52
Kingfisher
15.381
Reino Unido
9
57
Staples
14.635
EUA
10
60
Groupe Adeo
13.807
França
Moda
no setor
maiores varejistas
1
36
Empresa
Macy’s
Vendas no varejo
País de origem
(US$ milhões)
23.489
EUA
2
38
TJX
20.288
EUA
3
45
J.C. Penney
17.556
EUA
4
46
Kohl’s
17.178
EUA
5
50
Inditex
15.424
Espanha
6
59
Gap
14.197
EUA
7
61
LVMH
13.794
França
8
62
Isetan Mitsukoshi
13.575
Japão
9
65
H&M
13.218
10
94
C&A
8.882
Suécia
Bélgica/
Alemanha
Diversificados
no setor
maiores varejistas
1
3
Empresa
Metro
Vendas no varejo
País de origem
(US$ milhões)
90.850
Alemanha
2
10
Target
63.435
EUA
3
21
Sears Holdings
44.043
EUA
4
43
El Corte Inglés
18.759
Espanha
5
53
Marks & Spencer
15.224
Reino Unido
6
69
Otto Group
12.572
Alemanha
7
82
Kesko
10.429
Finlândia
8
89
J. Front Retailing
9.389
Japão
9
96
Lotte Shopping
8.823
Coreia do Sul
10
107
Hudson’s Bay
8.266
EUA
Moda – Mais uma vez, a variação cambial influenciou
o ranking no caso dos dez maiores varejistas de moda,
fazendo com que a Isetan Mitsukoshi, do Japão,
ultrapassasse a H&M, da Suécia, apesar da queda das
vendas da empresa japonesa e do crescimento de dois
dígitos da sueca. A outra alteração do setor envolveu
a Arcandor, que declarou falência e já não consta
como um dos 250 Poderosos do Varejo Global. Ela foi
substituída pela C&A Europe como o décimo maior
varejista de artigos de moda.
Diversificados – As mudanças entre os dez maiores
do setor de diversificados têm a ver com a forma
como os varejistas foram classificados. A Tengelmann
foi reclassificada da lista dos dez maiores desse
setor para o setor de bens duráveis e produtos de
lazer, pois, atualmente, a sua divisão de bricolagem
OBI representa a maioria das vendas da empresa. A
Marks & Spencer, antes classificada no setor de bens
não duráveis, passou para o grupo de diversificados,
ocupando a quinta posição nesse grupo.
Perfis por setor de produto
Nº de empresas
250 maiores*
Moda
Bens de consumo não duráveis*
Bens duráveis e produtos de lazer*
Diversificados
250
35
139
53
23
Média de
vendas no varejo
(US$ milhões)
15.054
8.018
18.425
10.842
15.099
Nº médio
de países em
que atuam
7,7
17,5
4,4
9,2
9,3
Vendas no varejo
de operações no exterior
(%)
22,2
24,7
21,2
24,8
23,8
* A média no número de países em que as empresas atuam exclui a Dell (bens duráveis), cuja cobertura quase global distorceria a média
16
Os novatos da lista
A lista dos 250 Poderosos do Varejo Global não
mudou tanto neste relatório como em anos anteriores.
Apenas 13 empresas que não estavam na lista
anterior entraram agora; dessas, nove pela primeira
vez. Coletivamente, os novatos registraram forte
crescimento e ocuparam o lugar de antigos membros
da lista. As vendas compostas dos recém-chegados
apresentaram um sólido crescimento de 8,2%
contra 1,3% dos 250 maiores varejistas como um
todo. Seis das 13 empresas também se destacaram
por pertencerem aos 50 varejistas de mais rápido
crescimento da lista.
Apesar de o desempenho geralmente determinar
quem entra e quem não entra na lista, a variação
cambial também teve um impacto significativo
sobre os resultados. Uma taxa de câmbio favorável
ajudou três empresas japonesas a figurar entre as
250 maiores. A Debenhams e a Arcadia Group saíram
da lista este ano somente por causa da libra mais
enfraquecida. Entretanto, a maioria dos varejistas
saiu devido a queda nas vendas. Outra exceção foi
a chilena D$S, que foi adquirida pelo Walmart.
Os recém-chegados na lista dos 250 maiores
Classificação dos 250
maiores
177
Empresa
País de origem
Formato predominante
Bass Pro Shops
EUA
Outras especialidades
219
Comercial Chedraui
México
Hypermercado, centro de compras
232
Tractor Supply Company
EUA
234
Demoulas Super Markets
EUA
Supermercado
235
Kintetsu Department Store
Japão
Loja de departamento
236
Müller
Alemanha
Drogaria
237
Liquor Control Board of Ontario
Canadá
238
Coach
EUA
239
Ingles Markets
EUA
Supermercado
242
Sugi Holdings
Japão
Drogaria
245
Metcash Trading Africa
África do Sul
Atacadista
248
Woolworths
África do Sul
250
Fuji
Japão
Os segredos das 50 empresas
que mais crescem
Crescimento com rentabilidade é a missão de cada
empresa de varejo. Entretanto, não houve um
caminho para crescimento comum aos 50 varejistas
que mais cresceram no período analisado pelo estudo.
Crescimento orgânico agressivo – especialmente
em mercados emergentes –, aquisições e foco em
produtos, segmentos, formatos e canais de consumo
de alto crescimento são fatores que contribuíram para
vendas de dois dígitos. De 2004 a 2009, as vendas
compostas desse grupo aumentaram a uma taxa anual
composta de 19,9%, mais de três vezes o ritmo das
250 maiores como um todo. Além disso, a margem
de lucro líquido composta para os 50 varejistas que
mais crescem foi mais alta que a dos 250 maiores
(4% contra 3,1%).
Entre os varejistas que entraram nesse ranking pela
primeira vez destaca-se a britânica Co-operative
Group. A operadora de supermercados concluiu
a aquisição da Somerfield em março de 2009,
impulsionando a sua taxa composta de crescimento
anual para 16,6% para o período entre 2004 e 2009.
Adaptando-se a um consumidor mais contido, a
Coach, líder nos Estados Unidos em design e venda
de bolsas e acessórios, adotou uma nova estratégia
de preços e criou produtos mais baratos, contribuindo
para o forte crescimento da empresa em um ambiente
de varejo enfraquecido, com uma taxa de crescimento
anual de 27,5% nos últimos cinco anos. O ano de
2009 marca a entrada da empresa na lista dos 250
Poderosos do Varejo Global pela primeira vez.
O Grupo Chedraui, operador mexicano de
hipermercados e supermercados, também é um
recém-chegado às listas dos 250 maiores e dos 50
varejistas que mais crescem. Entre 2005 e 2009,
mais que dobrou o número de lojas, de 69 para 163,
abrindo ou adquirindo 94 novas lojas (inclusive 29 do
Carrefour no México e sete do Grupo Gigante nos
Estados Unidos). Em 2010, a empresa utilizou
os proventos da recente abertura de capital para
adquirir a Fiesta Foods, sediada em Los Angeles,
aumentando a sua presença no mercado hispânico
no sudoeste dos Estados Unidos.
Os varejistas em mercados emergentes também estão
bem representados na lista dos 50 que mais crescem,
incluindo cinco dos oito varejistas da região África/
Oriente Médio que integram a lista dos 250 maiores
e quatro das cinco empresas chinesas. A brasileira
Lojas Americanas também se destaca nessa lista,
ocupando a 7ª posição.
18
Os 50 que crescem mais rápido
Ranking de
crescimento
Classificação nos
250 maiores
Empresa
País de origem
Formato predominante
Crescimento das
vendas no varejo* (%)
1
23
Wesfarmers
Austrália
Supermercado
62,3
2
152
OJSC “Magnit”
Rússia
Loja de conveniência
45,7
3
104
Suning Appliance
China
Aparelhos eletrônicos
45,0
4
133
Apple Stores
EUA
40,9
5
92
GameStop
EUA
37,6
6
90
Cencosud
Chile
Supermercado
30,5
7
184
Lojas Americanas
Brasil
Loja de departamento e desconto
29,6
8
220
BİM (Birleşik Mağazalar)
Turquia
Loja de desconto
28,8
9
86
Gome Home Appliance
China
28,7
10
35
Amazon.com
EUA
Loja virtual
28,6
11
238
Coach
EUA
27,5
12
29
SuperValu
EUA
Supermercado
24,6
13
163
O’Reilly Automotive
EUA
23,0
14
242
Sugi Holdings
Japão
Drogaria
22,6
15
215
Associated British Foods
Reino Unido
Roupas e calçados
21,9
16
211
SPAR Group
África do Sul
Supermercado
21,7
17
170
China Resources Enterprise
Hong Kong
Supermercado
21,0
18
219
Grupo Comercial Chedraui
México
20,8
19
206
Migros Ticaret
Turquia
Supermercado
20,5
20
196
FEMSA Comercio
México
19,1
21
146
Dirk Rossmann
Alemanha
Drogaria
19,0
22
173
Wawa
EUA
18,2
23
221
Nonggongshang Supermarket Group
China
17,6
24
21
Sears Holdings
EUA
17,5
25
95
Shoprite Holdings
África do Sul
Supermercado
17,3
26
145
Dalian Dashang
China
17,2
27
85
Jerónimo Martins
Portugal
Loja de desconto
17,1
28
240
MAXIMA GRUPè
Lituânia
Supermercado
16,9
29
66
Co-operative Group
Reino Unido
Supermercado
16,6
30
178
Dick’s Sporting Goods
EUA
15,9
31
113
Whole Foods
EUA
Supermercado
15,8
32
172
NorgesGruppen
Noruega
Supermercado
15,6
33
48
Alimentation Couche-Tard
Canadá
15,4
34
160
Save Mart Supermarkets
EUA
Supermercado
15,3
35
132
Organización Soriana
México
15,3
36
50
Inditex
Espanha
Roupas e calçados
15,3
37
150
Falabella
Chile
Construção, reforma e decoração
15,1
38
156
Don Quijote
Japão
Loja de desconto
15,1
39
93
Reitangruppen
Noruega
Loja de desconto
15,1
40
124
Fast Retailing
Japão
Roupas e calçados
15,0
41
60
Groupe Adeo
França
Construção, reforma e decoração
14,6
42
177
Bass Pro Shops
EUA
14,1
43
13
CVS Caremark
EUA
Drogaria
14,0
44
248
Woolworths
África do Sul
13,9
45
126
K’s Holdings
Japão
13,6
46
65
H&M
Suécia
Roupas e calçados
13,6
47
182
WinCo Foods
EUA
Supermercado
13,3
48
87
Metro
Canadá
Supermercado
13,3
49
75
Grupo Pão de Açúcar
Brasil
Hypermercado, centro de copras
13,1
50
232
Tractor Supply Company
EUA
13,0
Média de crescimento das vendas dos 50 que mais crescem
19,9
Média de crescimento das vendas dos 250 varejistas
6,1
* Taxa composta de crescimento anual de vendas no varejo, no período 2004 – 2009
Movimentos de conjuntura
O ano de 2010 começou promissor. A crise já dava
sinais de enfraquecimento e, apesar da recessão de
2009 ter sido a pior em décadas, teve seus impactos
minimizados graças à intervenção dos governos para
recapitalizar bancos, estimular a demanda e inundar
os mercados com liquidez. Entretanto, tudo isso não
foi suficiente para iniciar uma recuperação sólida nas
economias desenvolvidas da América do Norte, da
Europa e do Japão, onde o crescimento foi moderado e
a inflação baixa. Por outro lado, o forte crescimento veio
dos países emergentes e, com ele, o risco da inflação.
Neste início de 2011, os varejistas estão preocupados
com a falta de demanda nos países ricos e o aumento
nos países emergentes, além da volatilidade cambial,
da mudança das políticas fiscais e da sustentabilidade
da recuperação econômica em alguns mercados.
O desequilíbrio continua a assombrar a economia
mundial. As taxas de juros nos países desenvolvidos
estão atipicamente baixas, reflexo de uma política
monetária agressiva e da fraca demanda por crédito,
acarretando a saída do dinheiro desses países para
mercados emergentes com taxas de juros mais elevadas.
A entrada de capital nos países de forte crescimento
pressiona o valor das moedas e prejudica a sua
competitividade externa. Ao mesmo tempo, esse
crescimento acelerado está criando novas pressões
inflacionárias, que levaram alguns bancos centrais a
apertarem a política monetária. Muitos governos de
países emergentes estão interferindo nos mercados
monetários com o intuito de segurar o câmbio e
melhorar a sua competitividade externa, o que pode
aumentar a inflação. Além disso, se todos os países
tentarem desvalorizar as suas moedas, nenhuma delas se
desvalorizará e todos aumentarão a sua oferta de moeda.
Portanto, a economia mundial continua
desequilibrada. Os países que tradicionalmente
dependem de exportações (como a China, o Japão e
a Alemanha) e que precisam promover o crescimento
com demanda interna continuam dependendo
pesadamente das exportações. Países que dependiam
de seus consumidores (como os Estados Unidos e o
Reino Unido) e precisam exportar mais enfrentam
desvalorização competitiva em seus mercados-alvo.
20
Países ricos que quase declararam falência enfrentam
agora mercados financeiros fragilizados. O volume
de crédito não cresce porque consumidores e
empresas poupam dinheiro e continuam reduzindo o
endividamento. Debate-se acirradamente se bancos
centrais e governos devem reagir com medidas mais
agressivas. No geral, o panorama para 2011 é de
forte crescimento econômico mundial, sobretudo
em mercados emergentes. Não se espera que o
crescimento nos países desenvolvidos seja excepcional.
Emergentes com força total
O varejo parece ser mais promissor em mercados
emergentes, sobretudo naqueles com perspectivas
fortes de crescimento e população ideal, como Brasil,
Turquia, Egito, Indonésia, Colômbia e África do Sul,
entre outros. A previsão em cada um desses mercados
é de forte crescimento econômico e grandes
investimentos em varejo moderno.
Varejistas globais falam cada vez mais da África, uma
região que não registrou crescimento significativo
nos últimos 50 anos, mas vive agora uma época de
intenso desenvolvimento devido ao aumento dos
preços das commodities e à melhoria da governança
nas empresas. Nos próximos anos, os principais
competidores mundiais devem atravessar essa última
fronteira do varejo moderno.
E o Brasil?
A expectativa de crescimento para os próximos anos
faz do Brasil a bola da vez. Entretanto, a história
mostra que, nos períodos de desenvolvimento
acelerado no País (sobretudo nos anos 50 e 60), esse
crescimento veio acompanhado de inflação muito alta.
A lição foi aprendida e, em 2010, mesmo mantendo
um intenso crescimento, a inflação continuou baixa
para os padrões históricos. Para os consumidores,
as perspectivas são excelentes. A economia deverá
crescer a um ritmo saudável nos próximos anos.
O novo cenário social, com um grande número de
famílias deslocando-se das classes baixas para a classe
média, será uma fonte significativa de crescimento
para o setor do varejo. As modernas redes de varejo de
produtos alimentícios atrairão esses consumidores com
preços competitivos e técnicas de comercialização.
Lições da globalização do varejo
Uma época em que a economia mundial enfrenta
algumas incertezas, as vendas do varejo nos Estados
Unidos lutam para se recuperar e os mercados
de crédito da Europa estão à beira do colapso,
não parece ser o momento ideal para discutir a
globalização do varejo.
Por outro lado, o crescimento econômico mundial
está se recuperando, sobretudo nos mercados
emergentes, onde se verifica também um rápido
aumento do consumo. Entretanto, alguns mercados
de varejo dos países desenvolvidos deverão registrar
crescimento e ficar saturados e expostos à excessiva
interferência normativa. Para alcançar crescimento
rápido, varejistas bem-sucedidos devem procurar
novos territórios.
Por que globalizar?
Os varejistas globalizam as suas operações por vários
motivos. Os europeus são mais abertos à globalização
que os norte-americanos porque costumam
enfrentar restrições ao desenvolvimento de seus
mercados internos. Basta lembrar dos hipermercados
franceses. Por causa da regulamentação, é difícil
inaugurarem novas lojas em seus mercados de origem.
Consequentemente, procuram crescer em outros
países. É por isso que a maior parte dos varejistas
globais está sediada na Europa.
Alguns deles investem globalmente para aproveitar
mercados consumidores de rápido crescimento,
especialmente quando os seus mercados estão
estagnados (caso da Alemanha e do Japão). A
expansão global serve para alavancar ativos: relações
com fornecedores e cadeia logística globais,
produto e formato únicos ou marca bem conhecida.
Por último, alguns varejistas globalizam as suas
operações porque mercados estrangeiros oferecem
resultados fáceis de serem alcançados, ou seja, podem
levar práticas de governança de última geração a
mercados emergentes. Dessa forma, podem arrasar a
concorrência (ou pelo menos assim esperam).
Neste momento, varejistas dos Estados
Unidos mostram cada vez mais interesse na
internacionalização. Isso se deve ao fato de
enfrentarem um mercado de fraco crescimento,
consumidores endividados e comedidos e uma
saturação de mercado cada vez maior. Investir fora
dos Estados Unidos é visto como uma boa forma de
manter crescimento rápido. Além disso, a maioria do
crescimento do consumo global está se deslocando
dos Estados Unidos para grandes mercados
emergentes.
Quais são as lições do varejo global?
Escolha uma estratégia e execute-a
Não basta decidir entrar em um mercado promissor.
É necessário ter uma estratégia que faça sentido
no contexto do mercado escolhido. Não se trata
de uma tarefa simples, pois não existe um método
científico para definir a estratégia adequada. Alguns
especialistas sugerem que ela deve ser orientada
para as qualidades próprias de cada mercado, ou
seja, o importante é se adaptar. Outros, no entanto,
argumentam que um varejista deve trazer para o novo
mercado as qualidades que possui na origem e, em
vez de se adaptar ao mercado, deve introduzir uma
nova ideia. Mas há muitos exemplos de sucesso e
fracasso de ambas as estratégias. Parece não existir
uma regra de ouro. Ainda assim, uma regra parece
se aplicar a qualquer caso: seja qual for a estratégia,
cuidado ao executá-las.
Encontre uma vantagem competitiva
Se não existe uma regra para escolher a estratégia, o
que deve fazer o varejista? A resposta é: descobrir que
fator ele pode introduzir no mercado que permita bater
a concorrência, o que pode variar muito e depende
do tipo de ambiente competitivo. Em um mercado
emergente sem a presença de varejo moderno,
basta levar uma gestão da cadeia logística e técnicas
de comercialização modernas, além de recursos
financeiros. Em um mercado mais sofisticado, a
vantagem competitiva pode ser a oferta de uma marca
global bastante conhecida, um formato único, um
nível elevado de atendimento ao cliente ou uma cadeia
logística mais eficiente que permita baixar os preços.
Aprenda mais sobre preferências locais
Os melhores varejistas globais gastam tempo e
recursos conhecendo o mercado local. Isso implica
estudar cadeias logísticas, regulamentação, fontes
de mercadorias e, sobretudo, os gostos e os hábitos
dos consumidores. Este último constitui o maior
desafio. Há exemplos de varejistas que, após anos de
pesquisa, não conseguiram desenvolver a técnica de
comercialização certa. Entender uma cultura diferente
é de extrema dificuldade mesmo nas melhores
condições. Recorrer a uma combinação de gestores
locais e expatriados pode ajudar a acertar.
A maioria do crescimento do
consumo global está se deslocando
dos Estados Unidos para grandes
mercados emergentes.
22
Alguns dos maiores varejistas europeus atuando
em novos mercados emergentes enviam equipes
de gestores para outros mercados. Muitas vezes,
passam meses ou até anos aprendendo os gostos dos
consumidores, os hábitos de compras e de vida, as
atitudes culturais e a sensibilidade à marca e preço.
Esse (estudo) indica como deve ser a implantação do
negócio principal da empresa no país de origem e as
adaptações que devem ser feitas no novo mercado.
Utilize o talento gerencial local
Os melhores varejistas globais tendem a recorrer cada
vez menos a gestores estrangeiros. Existem várias
razões para que isso aconteça. Na maioria das vezes,
gerentes locais têm conexões com a comunidade
empresarial e o governo, compreendem melhor a
cultura do consumidor local e geram mais lealdade
dentro da organização do que os estrangeiros.
O problema com os estrangeiros é que, apesar de
compreenderem a cultura e os processos da empresa,
não compreendem necessariamente o mercado local
muito bem (sobretudo quando existe a barreira da
língua). Além disso, podem não ser capazes de exercer
o mesmo grau de autoridade sobre os funcionários
locais que um gerente local.
O desafio é desenvolver o talento local consistente
com os valores, a cultura e os processos da matriz.
Em muitos países emergentes, como a China, um
grande desafio é reter talento bem treinado.
O problema nesses mercados é que o rápido
crescimento econômico e o investimento estrangeiro
massivo geram uma grande demanda por gestores
qualificados e, apesar do aumento do número
de graduados, a oferta não tem acompanhado a
demanda. Por isso, os custos da mão de obra estão
subindo e pessoas qualificadas têm várias opções.
Reter esse talento exigirá não só boa remuneração,
mas a promessa de uma longa carreira de sucesso.
Isso é mais provável se a empresa tiver boas
perspectivas de atuação no mercado local e um
compromisso de longo prazo com esse mercado.
Desenvolva as relações locais
Na China, uma grande rede de varejo europeia
teve problemas para se estabelecer com sucesso,
sobretudo por não ter estabelecido relações fortes
com fornecedores locais. Na Indonésia, uma grande
rede de varejo global começou a ter dificuldades
quando o franqueado local abriu uma concorrente.
O franqueado tinha adquirido conhecimento do
processo de trabalho com a rede estrangeira e
aplicou-o à sua própria rede. Por último, uma rede
global de lojas de produtos alimentícios cometeu
inúmeros erros na América do Sul por não ter dado
ouvidos aos conselhos culturais do seu sócio local.
Podemos tirar disso três lições: primeiro, as relações
locais são decisivas. Mesmo quando não se tem um
sócio ou um franqueado, ainda assim vai depender
de fornecedores locais. O desenvolvimento dessas
relações de forma favorável exige trabalho. Segundo,
é importante encontrar as relações locais corretas.
É fundamental certificar-se que os interesses estão
devidamente alinhados. Por último, varejistas globais
devem ouvir seus parceiros e fornecedores locais para
entenderem melhor o mercado local.
Prepare-se para cometer erros
Deve ficar claro, mesmo ao mais casual dos
observadores, que o varejo global tem uma curva de
aprendizado bastante acentuada. Serão cometidos
erros, algumas vezes, grandes. É essencial ter
capacidade para aprender e mudar, o que exige
tempo e dedicação. No entanto, a aceitação do
erro não é algo que faça parte do DNA de todas as
empresas. Os investidores costumam penalizar erros
de maneira a afetar a remuneração e a estabilidade
do emprego dos executivos. Mas deve-se reconhecer
desde o início que investir no varejo global é uma
aposta. E o apostador tem de estar disposto a manterse na mesa por mais de um jogo.
Prepare-se para investir em grande escala
Os varejistas costumam fazer testes para sentir o
mercado. Uma medida sensata até certo ponto,
porque só se terá uma operação rentável com
economia de escala suficiente. Vários varejistas
abriram poucas lojas em vários mercados para depois
descobrirem que nenhum deles gerou resultados
positivos. Na grande maioria das histórias de sucesso,
os varejistas foram seletivos ao escolher os novos
mercados e ao repassar recursos para os escolhidos.
Escala não é importante apenas para operar com
eficiência, mas também para criar um grupo de
consumidores leais e convencer os fornecedores locais
de que a empresa veio para ficar. Caso contrário,
eles relutam em estabelecer novas relações para não
prejudicar as relações com os clientes existentes.
Uma nova era para a globalização do varejo?
Os especialistas do varejo têm previsto a globalização
do setor durante a maior parte das duas últimas
décadas. Apesar de existirem diversos casos de
globalização, o setor é muito mais provinciano que
outros, como os de bens de consumo, hotelaria,
telecomunicações e entretenimento.
A questão tem sido sempre que o varejo é um negócio
particularmente complicado. É o setor que mantém
os laços mais fortes e pessoais com o consumidor,
afetando muitas vezes a sua vida semanal ou diariamente,
e estabelecer uma relação pessoal bem-sucedida é
muito mais desafiador em uma cultura estranha.
Mas, talvez agora, os especialistas tenham acertado.
À medida que o sucesso nos mercados desenvolvidos
se torna mais difícil, o mundo emergente torna-se
mais atraente. Além disso, a experiência obtida por
alguns competidores globais, operando em mercados
emergentes, ensinou ao setor lições valiosas sobre
o que deve (e o que não deve) ser feito. Não será
fácil, mas muitas empresas estão prontas para se
aventurarem. Talvez estejamos no início de uma nova
era de globalização do varejo.
O futuro do consumo no Brasil
Um novo consumidor vem alterando as
estratégias dos varejistas
O contexto social do País já não é mais o mesmo.
Na primeira década do século 21, o Brasil viveu um
período de expansão econômica, e a expectativa
para os próximos anos é de que esse crescimento
continue.
A crise econômica global que começou nos Estados
Unidos em setembro de 2008 e se alastrou pelo
mundo reduziu os fluxos internacionais e reverteu
a tendência de crescimento. Entretanto, o Brasil
conseguiu recuperar-se rapidamente e a retomada
da atividade econômica no País acentuou-se no
segundo semestre de 2009, levando a um novo
cenário de confiança. A estabilidade econômica
alcançada e as perspectivas de crescimento
tornaram-se importantes para a expansão da
indústria nacional. Esses fatores também exerceram
atração sobre empresas internacionais interessadas
em diversificar as áreas de investimento diante da
recuperação ainda tímida dos mercados globais.
O Brasil desponta como um dos protagonistas do
cenário internacional e é alvo de grandes empresas
do setor varejista.
O aumento do poder de compra das classes C e
D também contribuiu para o surgimento de um
novo consumidor. O mercado interno se fortaleceu,
consequência da queda na taxa de desemprego, da
expansão da renda, da inflação sob controle e do
aumento da oferta de crédito.
O Brasil desponta como um dos
protagonistas do cenário internacional
e é alvo de grandes empresas
do setor varejista.
24
Todos esses fatores originaram um contexto
sócio-econômico onde é importante que haja uma
segmentação total do mercado, o que inclui a
necessidade de uma “customização” dos produtos
e serviços. Para conquistar esses consumidores,
os varejistas terão de investir em atendimento
personalizado e no estudo do estilo de vida e do
comportamento dos seus clientes, criando segmentos
de produtos quase “personalizados”, voltados para
esse público. Além disso, alguns nichos demográficos
que estão em crescimento, como solteiros e pessoas
que moram sozinhas, mulheres, casais sem filhos,
idosos e outros, também requerem e merecem
marketing e desenvolvimento específico de produtos.
Uma nova classe média
Nos últimos anos, mais de 30 milhões de brasileiros
ingressaram na classe C e, apesar de terem subido
um degrau na pirâmide social, grande parte ainda
não refinou seus hábitos de consumo. Os varejistas
brasileiros devem compreender quem são esses
novos consumidores, conquistar sua confiança e,
ainda, mostrar a eles que é possível adquirir um
produto ou serviço que não teriam acesso há
algum tempo atrás.
Entender essa evolução e as tendências dos desejos
dos consumidores é a difícil tarefa à qual os varejistas
devem se dedicar. O desafio é enorme, mas, quem
investir em estratégias para atingir esse público
certamente sairá na frente, aproveitando esse
aumento da base de consumo.
Os segmentos com maior potencial de evolução nos
próximos anos se relacionam à maior comodidade e
conforto almejados pelo consumidor
Mudanças demográficas
Alguns levantamentos mostram outras alterações
além da ocorrida na estrutura das classes sociais.
A composição da população brasileira também é
outra, visto que, desde 2007, o número de adultos
ultrapassou o de crianças e idosos.
Outro destaque nessas alterações é o aumento do
número de solteiros. Em 1996, havia cerca de 3,2
milhões de solteiros e a perspectiva é de que, em
2016, deverá chegar a 12 milhões. Além disso, o
aumento do número de pessoas que não querem ter
filhos, o adiamento dos casamentos e a ampliação
da quantidade de divórcios, além da longevidade,
contribuem para a elevação do número de pessoas
que moram sozinhas.
Os consumidores solteiros – jovens e descasados entre
23 a 45 anos – hoje representam 10% das vendas do
setor, e esse percentual não deve ser ignorado pelos
varejistas.
Diversificar para ganhar mercado
Os segmentos com maior potencial de evolução nos
próximos anos se relacionam à maior comodidade e
conforto almejados pelo consumidor, com destaque
para a área de alimentos. Por questões de praticidade,
a alimentação fora do lar tem ganhado muita força.
Uma das tendências que se destaca é a alimentação
dentro do varejo, com o cliente realizando as refeições
no mesmo local onde faz compras.
Para se relacionar com os segmentados públicos de
interesse, os varejistas precisam estruturar-se melhor
do ponto de vista de seus canais de comunicação,
por meio do desenvolvimento de mecanismos de
interação que surgiram há poucos anos, como as
próprias mídias sociais. Além disso, precisarão ficar
atentos aos interesses das minorias. Já não é mais
possível falar com a totalidade do conjunto social,
mas com indivíduos que, em seus interesses e visões
particulares, refletem uma sociedade que atingiu um
nível inédito de diversificação.
Os especialistas em consumo acreditam que o
comprador será cada vez mais online. O comércio
virtual brasileiro tem crescido em patamares acima
de 30% ao ano, e é uma das grandes tendências
do varejo. Portanto, impõe grandes desafios às
organizações. A internet dá o poder de o consumidor
fazer uma comparação entre os concorrentes e realizar
uma seleção prévia, antes de escolher o produto.
Com tamanha gama de ofertas de produtos e serviços,
elaborar planos específicos de mercado, com base em
produtos ofertados e públicos-alvo de consumo tende
a ser um caminho bem-sucedido. A personalização
e a estratificação são conceitos que estão muito em
curso. Atender à demanda e fidelizar o consumidor é a
condição para se manter vivo na competição.
Estratégias para competir e crescer
Como os varejistas brasileiros devem se
preparar diante das novas expectativas
do consumidor e da perspectiva de
chegada de concorrentes e investidores
estrangeiros
A conjuntura econômica projetada para o País no
curto e médio prazos não deixa dúvida de que o
mercado local deve continuar a se expandir e oferecer
grandes oportunidades de negócios. Para os varejistas
brasileiros, a palavra de ordem neste novo ciclo
econômico brasileiro é “crescer ou crescer”.
Diante desse cenário promissor para o varejo
brasileiro e da expectativa de entrada de novos
investidores e varejistas estrangeiros no Brasil,
aqueles que aqui estão instalados devem se preparar
estrategicamente para esse novo mercado de
competição. As oportunidades são muitas. Tudo
depende do momento vivenciado pelo negócio, da
decisão estratégica e do direcionamento que desejar
seguir. Nesse panorama promissor e que aparenta
ser sustentável nos próximos anos, alguns caminhos
precisam ser percorridos pelos varejistas para trilhar
uma trajetória de prosperidade em seus negócios.
Estratégias operacionais
Personalização – Em um mundo cada vez mais
diversificado, surge a necessidade de tornar
o momento da compra algo simples e, ao
mesmo tempo, intensificar o relacionamento
com o consumidor. O relacionamento deve ser
customizado, pois o atual consumidor anseia que
o varejista o conheça profundamente e ofereça o
que ele realmente deseja. Como consequência, a
personalização ganha importância para facilitar
a vida dos consumidores. Os produtos e serviços
desejados pelos consumidores devem estar presentes
onde, como e quando ele quiser. Na prática, a
personalização nada mais é que o meio para exercer
o conceito que vem sendo divulgado e debatido no
setor varejista nos últimos tempos: customer centricity,
26
ou seja, a inserção do consumidor efetivamente no
centro das atenções das decisões operacionais e
estratégicas de qualquer empresa varejista.
Tecnologia – Não há duvidas de que a tecnologia é um
fator crucial para o varejo moderno. Com o auxílio das
novas tecnologias que visam primariamente satisfazer
os clientes mais particulares, o varejo vem colocando
em prática o que até então estava no campo apenas
conceitual. Aliada no processo de personalização, a
tecnologia está cada vez mais sofisticada, requerendo
constantes investimentos e adequação. Porém, antes
dos bits e bytes estarem disponíveis para a experiência
do consumidor, deve-se definir uma estratégia muito
clara por parte dos varejistas.
Multicanais e multiformatos – O varejo é hoje uma
indústria sem fronteiras, evidenciada pela adoção
de operações multicanais e multiformatos. O tema é
recorrente, porém, a cada ano, amadurece e avança
na esfera da execução. A estratégia multicanal deve
permitir ao varejista visualizar o cliente de forma única,
integrando os canais de forma sinérgica. Multicanal
passa a ser cross channel.
Mobilidade – As pessoas estarão cada vez mais com
menos tempo e utilizarão sempre mais recursos móveis
para se relacionar com o varejo. O potencial do celular
como instrumento de informação, comunicação
e relacionamento é surpreendente. Embora sua
penetração como canal de venda ainda seja muito
limitada, principalmente no Brasil, a internet móvel
baseada em celulares e tablets vem sendo incorporada
crescentemente por consumidores em suas rotinas
de compra mundo afora, com destaque para os
EUA. Diversas funcionalidades permitem enriquecer
o processo de compra, tornando-o mais conveniente
e com maior nível de informação. Assim, novamente
a tecnologia pautará algumas das principais decisões
estratégicas e de investimento dos varejistas,
exatamente para atender a essa crescente demanda.
Redes sociais – O poder das novas tecnologias e a
sensação de urgência das novas gerações fizeram
com que a internet ganhasse espaço no cotidiano
da população. Diante desse novo comportamento,
as empresas precisam reinventar a comunicação
com seu público consumidor. Mais do que isso, as
empresas têm de manter um diálogo com seus clientes
de forma constante e em tempo real. O varejo deve
ter a habilidade de transformar e convergir todo
esse conhecimento em execução personalizada e
diferenciada para cada consumidor.
Sustentabilidade – Ser sustentável é muito mais do
que ser “verde”. É garantir que todos possam ganhar
com o que a empresa faz: o planeta, as pessoas e os
negócios. Além de pensar nas estratégias operacionais,
os varejistas brasileiros, mais do que nunca, devem
se preocupar com suas estratégias de continuidade
de negócio.
Crescer ou crescer – a estratégia única para competir no Brasil
É importante que os varejistas brasileiros avaliem se
o patrimônio será melhor preservado e ampliado
por meio de novos investimentos na empresa e no
seu crescimento, ou vendendo-a em um momento
oportuno para investidores que estejam dispostos a
pagar um preço justo.
Caminho 1: aquisição
Crescer e competir! – Muitas vezes, a velocidade
obtida por meio de um crescimento orgânico pode
não ser suficiente para preservar ou conquistar
uma posição competitiva no mercado, ainda mais
considerando o cenário global e a possibilidade de
novos entrantes no varejo brasileiro, que, em sua
maioria, são grandes varejistas com experiência,
conhecimento e capital, impulsionando o consumo e
também a concorrência. Nesse contexto, a aquisição
de outras empresas ou negócios surge como uma
alternativa atrativa. E para isso, muitas vezes, é
preciso recorrer a fontes de capital externo.
atendendo aos objetivos estratégicos do negócio,
mas prevê que, no futuro, poderá ter dificuldades,
sem esquecer os movimentos do varejo mundial rumo por limitações de capital, escala, tecnologia e
aos mercados emergentes, como o Brasil.
sucessores, entre outros motivos.
Caminho 2: venda
Aproveitar a onda – O varejo brasileiro é
caracterizado por poucos grandes varejistas mundiais
e nacionais e uma infinidade de pequenos e médios
negócios, geralmente de capital fechado (empresas
limitadas ou de sociedade anônima), nos quais o
negócio é a principal fonte de recursos para seus
proprietários. Por isso, sua venda representa um
acontecimento marcante nas vidas dessas famílias.
Atrelando o apetite dos fundos de investimento
e o momento de alguns varejistas, o casamento é
perfeito. O cardápio de modalidades de fundos que
podem realizar esses investimentos estratégicos no
varejo é bem grande. Há aqueles que adquirem a
totalidade das corporações pagando um valor para
os sócios, mas existem aqueles que compram só uma
parte dos negócios em troca de injeções de capital
nas empresas, como os fundos de private equity.
Vender uma empresa é uma atividade muito mais
complexa do que se imagina à primeira vista e,
acima de tudo, uma operação que só pode ser
realizada uma vez. Portanto, é importante proteger
o patrimônio construído, planejando e estruturando
o processo de venda com cuidado. Ao fazer isso, as
chances de maximizar o valor de venda do negócio
serão muito maiores. Independentemente de venda
total ou parcial, é essencial a preparação da empresa
para esse processo. Boas oportunidades para
reorganizar o negócio e enquadrar-se nos padrões
contábeis, fiscais e de governança corporativa.
A própria entrada de um novo sócio consiste,
no entanto, de uma grande oportunidade de
profissionalização. A começar pela estrutura de
comando, já que a vinda de um novo sócio exige
O sucesso de uma aquisição depende de saber o
que as figuras do dono e do executivo se separem,
valor que se pode pagar e de se ter a disciplina
ainda que o proprietário continue no comando das
para não pagar nada além disso, principalmente no
atividades da empresa. Essa mistura pode atrapalhar
mercado varejista, onde a relação dono-empresa
Em algumas situações, a venda de uma participação
as estratégias de crescimento. Por isso, a entrada de
ainda é muito emocional e a percepção de valor do
minoritária a um investidor estratégico ou financeiro é um fundo de participação não deve ser vista apenas
negócio pode ser deturpada em relação à realidade. uma alternativa para capitalizar a empresa e viabilizar como uma oportunidade de capitalização, mas
Além disso, quando o capital próprio deixa de
seu crescimento, sem que haja a necessidade de
também de readequação e profissionalização.
ser suficiente, é importante que a empresa tenha
abrir mão do controle e da gestão, possibilitando aos
construído alternativas de financiamento para investir proprietários transformar parte do seu investimento
Afinal, para enfrentar a novidade da concorrência
e reforçar o capital de giro.
em dinheiro.
estrangeira mais intensa, prevista para os próximos
anos, é preciso disposição para mudar. Os caminhos
Para evitar que uma oportunidade de ouro se torne
Em alguns casos, os proprietários podem concluir
são muitos. Os varejistas de sucesso serão aqueles
um enorme problema, deve-se ter uma visão clara
que a melhor forma de maximizar ou até de
que conseguirão traduzir as expectativas de seus
dos benefícios almejados com essa transação,
preservar seu patrimônio é por meio da venda total
clientes em estratégias de seus negócios, observando
identificando adequadamente possíveis empresas
da empresa. Essa situação ocorre principalmente
os movimentos e oportunidades do mercado que
ou negócios a serem adquiridos. Seja qual for a
em casos nos quais a empresa detém uma posição
estão surgindo, independentemente de já estarem
motivação, a aquisição deve ser muito bem planejada, financeira e competitiva saudável na atualidade,
instalados no País ou não.
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