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Transcrição

MAIO/2013
SANDVIK
Coromant
Otimização dos processos amplia grau de
competitividade da indústria da usinagem
HIDRÁULICA &
PNEUMÁTICA
Números do setor
evidenciam sua
importância estratégica
LIDERANÇA
Elimine conflitos
internos e ganhe
produtividade
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INÍCIO DE CONVERSA
ISSN - 2238-8206
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Bem-vinda, ó maturidade, que vens em socorro do meu caráter e
conténs, em tempo, a força dos meus instintos. Tu, que me ensinas a
admirar o belo sem que precise tocá-lo, que me levas a fechar os olhos
aspirando o doce aroma que se expande na brisa, inspirando-me a alma
e tocando-me o espírito. Tu, que me conténs a ânsia de apanhar a beleza
encarnada que transpassa inocente os limites da prudência. Minhas mãos
calejadas e ásperas, por mais zelosas que fossem, a despetalariam. Ó flor
delicada, que prestes tu os teus favores aos cuitelinhos; estes sim, feitos
para ti e à altura da tua delicadeza. Poder captá-la em minhas retinas
sobrecarregadas de cinza já me é motivo de graça, até que cumpra teus
propósitos e finde o teu tempo. Pudesse o homem entender o verdadeiro
sentido da vida, cultivaria canteiros sem jamais abreviar o que por si só
tão efêmero é! MF
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3
ÍNDICE
22
12
06
Casos de Sucesso
Panorama Industrial
Talentos & Competências
SANDVIK COROMANT
HIDRÁULICA & PNEUMÁTICA
LIDERANÇA
Claudio Camacho, President - South and
Central Americas da Sandvik Coromant,
fala sobre tendências e oportunidades
para a indústria de ferramentas de corte.
Levantamento setorial traz um
panorama do desempenho das
principais indústrias do mercado de
produtos de acionamento hidráulico e
pneumático no país.
Administrar conflitos faz parte do
cotidiano de todo gestor e quanto mais
cedo forem resolvidos, tanto melhor será
o desempenho da equipe.
Início de
conversa
4
3
Apreciar sem tocar permite contemplar as belezas do
meio ambiente sem destruí-lo
Inovação e
Criatividade
16
O que tem sido feito para estimular a geração de
novas tecnologias no país
Desafio da
Qualidade
32
Manutenção do sistema está intrinsicamente ligado
às atitudes da média gerência
Compras &
Suprimentos
36
Envolvimento do setor de compras desde o início do
processo de aquisição facilita negociações
Academia
38
Movimento
42
Considerações sobre geração de energia e
sustentabilidade
Agenda de eventos e feiras
PANORAMA INDUSTRIAL
As tendências no setor de
Hidráulica e
Pneumática
Empresas criam produtos em hidráulica e pneumática para
atender às novas necessidades de seus clientes nacionais e
investem no setor de engenharia. Por Karine Wenzel
A
hidráulica e a pneumática podem
ser encontradas nos mais diversos
setores e equipamentos e tornam a atividade industrial muito mais fácil e rápida.
Atualmente, as empresas já investem no
desenvolvimento de produtos e componentes em território nacional e focam em
inovação e pesquisa.
Mercado
Segundo dados da Câmara Setorial de
Equipamentos Hidráulicos, Pneumáticos e
Automação Industrial (CSHPA) da Abimaq,
em 2012, houve um aumento entre 1 e 2%
no faturamento de equipamentos hidráulicos e pneumáticos no Brasil, chegando
a um valor de R$ 1,5 bilhão. Desse total,
cerca de um terço está relacionado à
importação e 15% à exportação.
“Não tivemos um crescimento
expressivo do setor, porque a indústria
de caminhões sofreu bastante e afetou a
venda de equipamentos e componentes
hidráulicos”, comenta o presidente da
CSHPA, Waldomiro Modena Filho. Ele
afirma que 2013 já apresenta bons sinais.
“Temos a expectativa de crescimento
de 10% do setor neste ano, chegando à
marca de R$ 1,7 bilhão”, calcula.
Para Waldomiro, um dos obstáculos
para o desenvolvimento do setor é que
a indústria brasileira de pneumática e
hidráulica ainda depende de muitos
componentes do exterior. Os componentes mais tecnológicos vêm de países
como Alemanha, Estados Unidos e Japão,
6
já os mais simples costumam vir da China.
Para ganhar competitividade, “o setor
tem que se preocupar em termos de
normas, competência e qualidade de seus
produtos”, afirma. Há cinco anos, a CSHPA
trabalha na nacionalização das normas
relativas ao setor H&P. “Agora estamos em
contato com SENAI, IPT e outros centros
de pesquisa para configurar o laboratório
para testar componentes nacionais. Essa
etapa deve ser concluída em até dois
anos”, explica o presidente.
Nos últimos três anos, a CSHPA teve
um aumento de 8% no número de
associados, que hoje somam quase 70
indústrias do setor.
Indústrias
Uma das associadas da CSHPA é a
Norgren. Com experiência de mais de
80 anos em soluções para automação
industrial e uma rede que alcança 75
países, a Norgren trabalha com soluções
de automação pneumática e controle de
fluidos. No Brasil, atua há 38 anos e conta
com cerca de 230 funcionários.
Em 2012, as vendas globais da Norgren
tiveram um aumento de 3%, alcançando a
marca dos R$ 6,6 bilhões. “Como atuamos
mais fortemente no setor de caminhões
e o segmento teve queda de 20% nas
vendas e 40% na fabricação devido às
normas do Euro 5, foi um ano muito difícil
para a Norgren”, explica o presidente
da empresa no Brasil e América Latina,
Ricardo Rodrigues. Atualmente, o setor de
caminhões responde por 50% do faturamento da Norgren Brasil, que desenvolve
uma série de produtos e tecnologias
para a área automotiva. São válvulas e
conexões que controlam o ar pressurizado
dentro do caminhão e podem atuar em
vários sistemas do veículo.
O presidente cita que um dos
últimos produtos desenvolvidos deste
segmento são as válvulas proporcionais para controle de ajuste do turbo,
que ajudam a atender a legislação
do Euro 5, diminuindo a emissão de
gás carbônico e contribuindo para a
eficiência energética.
Segundo Rodrigues, os produtos
asiáticos vêm ganhando espaço no Brasil
e com um preço muito abaixo dos praticados no mercado nacional. “Focamos
em agregar valor aos nossos produtos,
tentamos diferenciá-lo da concorrência
através da qualidade”. Um exemplo disso
é que a Norgren está desenvolvendo
cilindros pneumáticos com válvulas de
controle com inteligência integrada. O
produto é voltado, principalmente, para a
indústria de alimentos, pois é mais fácil de
desmontar e limpar, por exemplo, por não
possuir tantos mecanismos.
Rodrigues conta ainda que, em 2012,
eles aumentaram 50% do tamanho da
única fábrica da Norgren no Brasil, localizada em Santo Amaro (SP). Para este ano,
o foco está no aumento de profissionais
na área de engenharia, que hoje são 20.
“Queremos ampliar em 20% o número de
engenheiros, mas é muito difícil encontrar
mão de obra qualificada neste segmento,
assim como em tantas outras áreas de
engenharia. Queremos formar profissionais que sejam referência no mercado”,
defende. Ele afirma que cada engenheiro
Waldomiro Modena Filho - Presidente da CSHPA
desenvolve três a quatro projetos ao
mesmo tempo, com duração de seis
meses a um ano cada um, dependendo
da complexidade.
No desenvolvimento de novos
produtos, o presidente da Norgren explica
que a empresa trabalha em conjunto com
as necessidades do mercado. “Os engenheiros, muitas vezes, trabalham alocados
na indústria para saberem realmente o
que o cliente precisa”, afirma. Segundo
Rodrigues, a grande vantagem de se estar
em um segmento predominantemente
de empresas globais é que ocorre a
amplificação. “Na Norgren, as soluções de
automação pneumática criadas no Brasil
são reaproveitadas em outros contextos e
países e vice-versa”, explica.
O mesmo acontece na Parker Hannifin.
Com vendas anuais superiores a US$13
bilhões no ano fiscal de 2012, a Parker
trabalha com tecnologias voltadas a
movimento e controle, fornecendo
soluções de engenharia de precisão para
uma grande variedade de mercados; com
ênfase em equipamentos “mobil” (construção, rodoviário e agrícola), transportes
Fábrica de filtros hidráulicos da Parker Hannifin em Arujá (SP)
Ricardo Rodrigues - Presidente da Norgren no
Brasil e na América Latina
industriais e aeroespaciais. Há mais de 40
anos no Brasil, a empresa tem investido
fortemente no mercado de filtração nos
últimos sete anos.
Em março deste ano, a Parker Hannifin
inaugurou sua oitava fábrica no país. A
nova unidade é dedicada à fabricação
de filtros e acessórios hidráulicos
para a indústria de transformação,
equipamentos para construção civil,
equipamentos agrícolas e rodoviários.
Após a fusão com a HDA Acessórios e Equipamentos, em 2011, a Parker se tornou a
maior fabricante de filtros hidráulicos da
América Latina.
A produção mensal de filtros hidráulicos, que era de 10 mil peças por ano
em 2011, deve chegar a 30 mil itens em
2013. “O fato de sermos o único fabricante
internacional de filtros hidráulicos no país
nos traz a possibilidade de iniciar diversos
desenvolvimentos, uma vez que temos
acesso irrestrito às novas tecnologias
de filtração desenvolvidas no exterior”,
explicou o gerente geral da Divisão
Filtração da Parker, Sérgio Monteiro.
Ele afirma que há um grande potencial
Nova válvula proporcional pneumática da Norgren
7
Victor Juliano de Negri – Coordenador do Laship
de crescimento do segmento no Brasil,
já que esperam entrar em um mercado,
até então, dominado por importações.
“Fabricantes de máquinas, por exemplo,
antes tinham que importar os filtros
hidráulicos, agora somos uma opção para
eles”, afirma.
Monteiro tem uma expectativa de
crescimento de 50% da área de filtração
da Parker nos próximos três anos. Atualmente, essa plataforma representa 26%
do faturamento total da empresa no Brasil.
O gerente vê uma tendência das
empresas globais em desenvolver
produtos em suas unidades brasileiras.
Os motivos, segundo Monteiro, seriam
a necessidade de conteúdo local de
fabricação que os habilitará a participar
de licitações públicas, além de benefícios
fiscais concedidos pelo governo federal
às empresas que comprovem gastos com
inovação, entre outros. Atualmente, a
empresa conta com dois centros de engenharia no Brasil, com um contingente total
de 12 engenheiros e seis técnicos.
A Festo, que iniciou suas atividades
no Brasil em 1968, também se destaca
quando o assunto é treinamento e
pesquisa na área de automação industrial
no país. Este ano, a empresa está inaugurando dois centros tecnológicos de
Carlos Padovan – Diretor de Negócios da Divisão de
Automação Industrial da Festo
aplicação no Brasil. “Esses centros terão
como foco antecipar e atestar soluções
desenvolvidas especialmente para nossos
clientes”, explica o diretor de negócios da
Divisão de Automação Industrial da Festo,
Carlos Padovan.
Desde 1974, a Festo conta com o Festo
Didactic, que possui dois centros de negócios: o TaC (Treinamento e Consultoria) e
o LS (Learning System). O TaC realiza cursos
de formação profissional e de especialização em tecnologias de automação, em
otimização de processos produtivos e em
gestão de pessoas.
Segundo o diretor de negócios da
Divisão Didactic da Festo, Mário Borin,
a companhia conta com um moderno
Centro de Treinamento em sua sede,
além de possuir uma equipe preparada
para ministrar cursos in company em todo
o Brasil. “Os profissionais treinados nos
cursos da Didactic são reconhecidos internacionalmente por meio de Certificado
de Participação Festo e valorizados pelo
mercado”, comenta Borin.
Já o Learning System é o centro de negócios responsável pelo fornecimento de
equipamentos didáticos para instituições
de ensino e para centros de treinamentos
de empresas em todo o território nacional.
Os produtos didáticos oferecidos pelo LS
Sistema didático para dimensionamento de circuitos pneumáticos do Laship
8
Sergio Monteiro – Gerente geral da Divisão
Filtração da Parker Hannifin
abrangem os campos da eletroeletrônica,
pneumática, hidráulica, robótica, mecatrônica, sistemas de manufatura integrada
e sistema de controle de processos
contínuos. Todas essas tecnologias são
suportadas por softwares de desenho,
simulação e programação desenvolvidos
no Brasil. “Mais de 120 mil pessoas já
passaram pelos treinamentos ministrados
pela Didactic no Brasil desde a chegada da
empresa no país”, avalia Borin.
A empresa teve um faturamento, em
2012, nivelado ao do ano anterior, porém
para este ano, as expectativas são de crescimento. “Com as medidas anunciadas
pelo Governo com o intuito de incentivar
a indústria nacional, acreditamos em um
melhor resultado em 2013, com valores
de dois dígitos, entre 12% a 15%”, explica
o diretor de negócios Carlos Padovan.
Padovan também ressalta um produto
lançado recentemente pela Festo, que
é o atuador EPCO, que possui motor
integrado com movimento de avanço e
retorno. “Alguns benefícios do produto
são o fácil comissionamento por meio
do CMMO, sendo necessários apenas
cinco minutos para o funcionamento do
conjunto, e formas diversas de montagem
com acessórios de fixação”, explica o
diretor de negócios.
9
Mário Borin – Diretor de Negócios da Divisão
Didactic da Festo
O motor do EPCO possui modelos com
ou sem freio e encoder, além de alcançar
a força de até 650N e velocidade máxima
de 500 mm/s.
Pesquisa
Victor Juliano De Negri começou a
estudar a área de Hidráulica e Pneumática no ano de 1984, quando iniciou o
Mestrado na Universidade Federal de
Santa Catarina (UFSC), e depois ao fazer
o doutorado na mesma área. E desde
1995, quando começou como docente
na mesma Universidade, segue essa linha
de pesquisa.
“É uma área muito interessante,
porque combina diferentes áreas do
conhecimento dentro da engenharia,
como mecânica dos fluidos, visão
sistêmica, teoria de controle e processo
de projeto”, conta De Negri, que hoje é
chefe do Departamento de Engenharia
Mecânica da UFSC e coordenador do
Laboratório de Sistemas Hidráulicos
e Pneumáticos do Departamento de
Engenharia Mecânica (Laship).
O Laship é considerado pela comunidade científica internacional o laboratório
de pesquisa de H&P mais representativo
da América do Sul. No Brasil, segundo o
diretório de grupos de pesquisa do CNPq,
existem apenas três laboratórios voltados
ao segmento.
O Laship, criado em 1984, conta
atualmente com 15 colaboradores, entre
engenheiros, estudantes e professores, e
atua em projetos voltados principalmente
para a geração de energia. Há três anos,
eles começaram a desenvolver pesquisa
na parte de turbinas eólicas para controle
de ângulo de pás e seu sistema hidráulico.
Segundo De Negri, em um passado
recente era incomum as empresas do
setor desenvolverem pesquisa dentro
10 MANUFATURAEMFOCO.com.br
Eduardo Perondi – Prof. Coordenador do Lamecc
de suas estruturas, mas, aos poucos, o
cenário está mudando. “Nos últimos cinco
anos, temos percebido uma abertura das
empresas sediadas no Brasil em desenvolver seus produtos aqui”, explica. De
Negri conta que antes a indústria nacional
apenas adequava os produtos hidráulicos
e pneumáticos às necessidades dos
clientes e que eles eram desenvolvidos
nas matrizes, geralmente nos Estados
Unidos e Alemanha. Para ele, as causas
desse fenômeno, ainda recente e um tanto
tímido, podem ser a política de criação
de centros de pesquisa de empresas em
diversos países, incentivos fiscais e mecanismos de subvenção.
Para o também doutor em engenharia
Eduardo André Perondi, o tempo que
apenas os fabricantes se preocupavam
com a formação e treinamento dos profissionais na área de H&P está ultrapassado.
Ele cita como exemplo a UFRGS, que incorporou aos cursos tradicionais de engenharia o Curso de Engenharia de Controle
e Automação, a partir de 2008. Segundo
Perondi, com o novo curso, foram contratados 14 professores doutores na área e
foi implantado o Laboratório de Hidráulica
e Pneumática.
Tendências
De acordo com o professor Victor De
Negri, os congressos nos últimos três
Robô pneumático do Lamecc
anos na área de H&P apontam uma
forte tendência na parte de eficiência
energética. “Pesquisa-se o aumento
na eficiência de alguns componentes,
como bombas e motores, e a busca
de novas soluções de controle para os
sistemas hidráulicos, visto que este é um
sistema cujo controle é dissipativo, ou
seja, é baseado no uso de válvulas que
geram perda de carga”, comenta.
De Negri explica que isso faz com que
o sistema tenha um rendimento muito
baixo, cerca de 40% de sua capacidade
total. Então, o grande foco está sendo,
hoje, a chamada hidráulica digital.
“A hidráulica digital, na maioria dos
princípios estudados, passa por acoplar
várias bombas e você fazer o chaveamento dessas bombas de acordo com
a demanda. Como esse chaveamento é
feito por válvulas direcionais veio o nome
da hidráulica digital, como se tivesse um
código binário decidindo que válvulas
devem ser acionadas”, explica.
No ano passado, o Laboratório iniciou
o relacionamento com a Volvo, em
Curitiba (PR), e começaram a estudar mais
profundamente a hidráulica veicular, que
também está sendo usada em prol da
eficiência energética. “A hidráulica já está
presente desde a origem dos veículos, no
sistema de freios, por exemplo. Mas agora
se fala muito em veículos híbridos, para os
quais temos o sistema elétrico e o hidráulico”, diz o professor Victor De Negri.
Ele explica que há aplicação da
hidráulica em conjunto com o motor de
combustão, possibilitando realizar o armazenamento de energia em curtos espaços
de tempo, por exemplo, na frenagem do
veículo, mas ainda não é possível armazenar muita energia. “Acoplando uma
bomba ao sistema hidráulico, consegue-se
uma ótima relação peso versus potência.
Essa é a grande vantagem, quando
acoplamos hidráulica no veículo, não
aumentamos tanto sua massa como no
caso de sistemas elétricos”, defende.
Além do Laship, o Laboratório de
Mecatrônica e Controle, o Lamecc, da
UFRGS, também atua fortemente em
pesquisa na área de H&P, principalmente
no desenvolvimento de controladores
para servoatuadores pneumáticos e
hidráulicos. Segundo o professor coordenador do Laboratório, Eduardo André
Perondi, no Lamecc há participação
em projetos institucionais como, por
exemplo, o apoio ao desenvolvimento
do aeromóvel, que é um sistema
automático de transporte movido a ar,
através do trabalho de modelagem do
sistema físico, desenvolvimento do freio
de parada precisa baseado em gain-schedulle e proposta de algoritmo para
controle de seguimento de trajetória.
Atualmente, também está sendo
realizado no Laboratório, em parceria
com a iniciativa privada, o desenvolvimento de válvulas de controle baseadas
na aplicação de material com memória
(SMA), permitindo substituir o solenoide
de cobre e o núcleo de aço do atuador
elétrico linear por um esbelto fio de
nitinol. “Está disponível, hoje, no Lamecc
uma válvula de entrada de máquinas da
linha branca já funcional totalmente
baseada nesse princípio”, explica
Perondi. O doutor em Engenharia
Mecânica destaca ainda o trabalho do
Lamecc no desenvolvimento de um robô
cilíndrico de 5 graus de liberdade com
acionamento pneumático.
“O robô está em fase de testes e
deverá ser aplicado em problemas de
movimentação de peças que envolvem
situações de risco, com elevada periculosidade ou insalubridade, colaborando com a redução dos problemas
associados a esses fatores”, afirma. O
professor cita que o robô poderá ser
usado nas indústrias manufatureiras
nas quais operações de alimentação e
extração de peças de equipamentos de
forja são realizadas manualmente.
Sobre as novidades do setor de
H&P, o professor Perondi destaca
a aplicação de novos materiais e a
integração de eletrônica embarcada e
informática na concepção dos dispositivos e sistemas tanto pneumáticos,
quanto hidráulicos e mesmo elétricos.
De acordo com Perondi, outro fator
que tem colaborado com o processo
de automatização é a grande evolução
dos programas computacionais que
auxiliam no desenvolvimento de
novos sistemas, os quais, graças a
esses avanços, têm seu custo e tempo
de desenvolvimento reduzidos e sua
confiabilidade e robustez aumentadas.
Na área de materiais, ele destaca a
utilização de acionamento de válvulas
proporcionais realizado por atuadores
baseados em princípios físicos alternativos, como o efeito piezelétrico inverso,
materiais com memória e, mais recentemente, o grafeno.
Ao falar de novos materiais, o coordenador do Laship, Victor Juliano De Negri,
afirma que são eles que podem fazer a
diferença no futuro. Ele cita os fluidos
biodegradáveis, que embora ainda não
tenham demanda no Brasil, podem
ser a solução para alguns problemas
ambientais. Segundo De Negri, os
fluidos biodegradáveis surgiram e já são
realidade na Europa, principalmente
por determinação de legislação e suas
principais aplicações têm sido em
A humanidade vem desenvolvendo
a capacidade de utilização energética
dos fluidos há centenas de anos.
Confira os acontecimentos que
marcaram os primórdios da H&P:
200 a.C. – São construídas as
primeiras rodas de água, tendo seu
uso até os dias atuais com os moinhos
de água. Sua evolução técnica
resultou nas turbinas hidráulicas das
centrais hidrelétricas.
1600 – Johannes Kepler (15711630) desenvolveu a bomba
de engrenagens.
1640 – O cientista francês Blaise
Pascal (1623-1662) enunciou o princípio da prensa hidráulica.
1763 – Desenvolvimento da máquina
a vapor pelo engenheiro escocês James
Watt (1736–1819). A hidrostática passa
máquinas agrícolas e na área de geração
de energia, evitando a contaminação do
solo e dos rios. Mas eles ainda não são
exigidos no Brasil e têm um custo três
vezes maior, o que é um obstáculo para
sua utilização no país. MF
CONTATOS
Eduardo André Perondi
[email protected]
Ricardo Rodrigues
11 5698 4000 [email protected]
Sérgio Monteiro
[email protected]
Victor Juliano de Negri
[email protected]
Waldomiro Modena Filho
[email protected]
Carlos Padovan
[email protected]
Mário Borin
[email protected]
Festo:
Niobe Cunha/ Coordenadora de
comunicação/EVCOM
www.evcom.com.br
[email protected]
a ser aproveitada tecnicamente para a
transmissão de energia hidráulica em
sistemas técnicos.
Metade do século XIX – W. G.
Armstrong (1810-1900) desenvolveu várias máquinas hidrostáticas e componentes de sistemas
de transmissão, que foram empregados, principalmente, na indústria
naval para acionamento de âncoras
e guindastes.
Início do século XX – Simplicidade
oferecida pelos acionamentos
elétricos afeta a importância dos
sistemas de transmissão hidráulica.
1900 – Inventor amador americano, Eli Janney deu novo impulso
aos sistemas hidráulicos ao substituir
água por óleo e reduziu os problemas
de vazamentos e lubrificação.
Fonte: Livro FUNDAMENTOS DE SISTEMAS HIDRÁULICOS, de Irlan von Linsingen (2003).
11
TALENTOS & COMPETÊNCIAS
Liderança
e gestão de conflitos
Por MSc Samanta Luchini
Administrar conflitos é uma
tarefa que, geralmente,
causa melindres e
resistências. As pessoas
evitam, postergam e,
muitas vezes, não fazem
nada para resolver, afinal
confrontar um problema
não é muito agradável.
P
ara tratar do tema, podemos
começar nossa reflexão a partir
desta bela citação de Charles
Chaplin: “Não devemos ter medo dos
confrontos. Até os planetas se chocam
e do caos nascem as estrelas”.
Os conflitos estão presentes em qualquer tipo de situação e, especialmente,
no ambiente de trabalho, onde as
diferenças sobrepõem as semelhanças
entre as pessoas. E, para as empresas
brasileiras, esse cenário é um pouco mais
desafiador, pois uma pesquisa recente
comprovou que os brasileiros são os
que mais misturam o lado pessoal com
o lado profissional. Desta forma, há uma
maior propensão em levar o conflito
para o lado pessoal e isso pode acabar
por comprometer o rendimento de toda
uma equipe e até mesmo da empresa
inteira. A pesquisa mostrou ainda que,
no Brasil, são perdidas, em média, duas
horas por semana para tentar controlar
conflitos no ambiente de trabalho. Você
já imaginou como essas duas horas
poderiam ser muito mais produtivas?
A administração de conflitos é uma
atribuição natural da liderança, isso
significa que as pessoas esperam do líder
a resolução dos problemas. Um líder
que não trata os conflitos de maneira
assertiva ou – mais grave – que acredita
que eles podem se resolver sozinhos
permite que sua equipe experimente
momentos de insatisfação, desmotivação e insegurança.
De acordo com Warren Bennis,
um dos maiores gurus da liderança,
os verdadeiros líderes não evitam,
reprimem ou negam o conflito antes de
enxergá-los como uma oportunidade.
Partindo desse princípio, é possível
fazer algumas deduções: o líder que
evita o conflito é omisso; o líder que
reprime o conflito é ditador; o líder que
nega o conflito é utópico; o líder que vê
no conflito uma oportunidade é otimista
e pode provocar mudanças verdadeiramente significativas.
Os líderes que veem o conflito como
uma oportunidade podem alcançar
efeitos potencialmente positivos
como, por exemplo, a identificação
aperfeiçoada do problema, o aumento
da motivação das pessoas que se
envolvem na solução e, consequentemente, a união do grupo, o aumento
do conhecimento, o aperfeiçoamento
da criatividade, o incentivo para o
crescimento, dentre outros.
Da mesma maneira, todo conflito traz
em si potenciais efeitos negativos, que
estão diretamente ligados à iniciativa e
à habilidade que se tem para administrá-los. Em uma situação de conflito,
pode-se observar, por exemplo, a diminuição da produtividade, o desgaste na
relação de confiança que se estabelece
entre as pessoas da equipe e, principalmente, entre o líder e seus liderados,
a formação de alianças com posturas
polarizadas (também conhecidas como
as famosas “panelinhas”), a redução
no fluxo de informações, o consumo
de grande quantidade de tempo (que
poderia ser investido na criação de
novas ideias e implementação de novos
projetos) e também uma considerável
paralisia na tomada de decisões.
Desfrutar dos efeitos positivos ou
negativos que os conflitos podem trazer
depende de quem assume a responsabilidade de gerenciá-los e das estratégias e
ferramentas escolhidas para tal.
Por isso, a gestão de conflitos é uma
competência que precisa ser desenvolvida. Embora não exista uma fórmula
mágica que se aplique a qualquer tipo
de pessoa ou situação, podemos adotar
mecanismos que nos auxiliem a lidar com
os conflitos de maneira mais produtiva.
O primeiro passo consiste em entender
o que de fato é o conflito. De acordo com
a definição de Daniel Webster, o conflito
surge simplesmente pela existência de
opiniões divergentes ou incompatíveis
acerca de um mesmo assunto ou acontecimento, ou seja, quando existem duas
ou mais respostas ou ações diferentes
para um único evento. O conflito não
implica, necessariamente, em demonstrações de hostilidade ou agressividade,
embora esses fatores possam fazer parte
da situação, especialmente quando a
habilidade para a gestão do conflito se
mostra deficiente.
Vale ressaltar também que o conflito
funciona como um sistema que
envolve quatro elementos: pessoas
- situação - atitudes - resultado. A interação entre esses quatro elementos
pode ser vista da seguinte maneira:
as pessoas estão envolvidas em uma
determinada situação que as leva a
adotar determinadas atitudes, que,
por sua vez, proporcionam determinados resultados. Esses resultados
novamente afetam as pessoas, agora
em uma nova situação, que demanda
novas atitudes, que trarão outros
resultados. E assim sucessivamente.
Você deve estar se perguntando, onde
e como o líder se envolve nesse sistema?
O líder aparece no centro dos quatro
elementos, contribuindo para a gestão
ou para a manutenção do conflito,
agindo ou simplesmente ficando inerte.
É isso mesmo que estou querendo dizer,
muitos líderes se mostram inertes diante
dos conflitos (negando sua existência,
negligenciando sua complexidade ou
ainda acreditando que eles podem se
resolver sozinhos) e acabam por manter
e alimentar o conflito.
E você, como tem se comportado
diante dos conflitos? Agindo ou
ficando inerte? Essa é uma reflexão
inicial muito importante para quem
está disposto a lidar com os conflitos
de forma mais efetiva.
Atualmente, existem diversas técnicas
e ferramentas que podem ajudar os
líderes na gestão dos conflitos. Eu, particularmente, gosto muito da proposta de
um autor chamado Karin Khouri, apresentada no livro “Vire a Página - Estratégias para Resolver Conflitos”. Trata-se de
uma ferramenta chamada DEARC, que
pode ser aplicada por qualquer pessoa
e em qualquer situação, independente
do nível de conhecimento que se tenha
acerca do comportamento humano.
A sigla DEARC reúne quatro etapas
imprescindíveis para a resolução positiva
13
de um conflito e, na sequência, falarei
brevemente sobre cada uma delas.
O D representa a primeira etapa e
significa Descreva; ela reforça a necessidade de sermos hábeis ao falar sobre o
conflito. O texto deve ser simples, curto
e objetivo, composto por palavras que
favoreçam o entendimento. É importante usar uma linguagem específica,
que traga fatos e dados, evitando o
uso de rótulos e palavras ofensivas ou
de baixo calão. Saiba que se você fizer
uma boa descrição do que aconteceu,
ao invés de ficar interpretando, já estará
construindo uma boa resolução.
A letra E significa Expresse e aborda a
necessidade de mencionar o impacto que
o conflito exerceu sobre você e sobre a
relação que existe entre as pessoas. Não
se trata de acusação, e sim de expressão
de sentimentos e emoções relacionadas
ao comportamento que gerou o conflito.
Essa é uma etapa relativamente delicada,
pois a sociedade de forma geral não
estimula o contato mais íntimo com as
nossas próprias emoções, o que, por
consequência, não favorece a expressão
adequada daquilo que realmente
estamos sentindo.
O A representa o Acordo e é alimentado pela seguinte premissa: bons
acordos trazem bons resultados. Em
uma situação de conflito, é imprescindível o estabelecimento de um acordo
a ser cumprido pelas partes envolvidas.
É o momento de pedir por mudanças
específicas (o que você quer, quando,
onde, com quem e como) e falar
sobre os padrões de comportamento
esperados. Depois disso, é importante
verificar se o acordo é possível para
ambas as partes, que tipo de obstáculos
podem surgir no caminho e, se necessário, renegociar os termos.
A letra R aborda os Resultados que
podem ser obtidos com o cumprimento
do acordo e com a resolução do conflito.
Esses resultados podem ser explicitados
em diversos aspectos, tais como a dinâmica da relação, os sentimentos envolvidos e os ganhos individuais e coletivos.
A etapa final, representada pela letra
C, significa Congruência e funciona
como uma camada de verniz que
permeia todas as etapas anteriores. A
congruência se refere à maneira como
você se comunicará: o seu tom de voz,
a sua linguagem não verbal alinhados
ao conteúdo da mensagem que você
pretende transmitir. Trata-se, acima de
tudo, de uma demonstração de respeito
pelo outro. Lembre-se de que você tem
todo o direito de expressar o seu ponto
de vista, desde que isso não agrida ou
ofenda o seu interlocutor. Portanto, fale
e comporte-se assertivamente, deixando
claras as suas intenções de resolver o
problema.
Você já imaginou o quão produtiva
pode ser essa sequência? Na minha
experiência com inúmeras turmas de
Os verdadeiros
líderes enxergam
os conflitos como
oportunidades
para ajudar a
equipe crescer
profissionalmente
e amadurecer
emocionalmente.
treinamento sobre gestão de conflitos,
nas quais realizamos simulações utilizando essa ferramenta, fica evidente que
ao tratarmos o conflito a partir de uma
abordagem estruturada, aumentamos
consideravelmente as chances de obter
uma resolução adequada.
Independente da escolha de uma
ferramenta mais simples ou mais elaborada, ou até mesmo a não utilização de
qualquer técnica específica, o papel da
liderança é que vai fazer toda a diferença.
Um líder que saiba exercer o papel de
mediador é imprescindível para o alcance
de bons resultados frente aos conflitos.
No papel de mediador, o líder deve
criar um ambiente em que as pessoas
possam se expressar livremente, com
a segurança de que serão escutadas
de forma ativa. Animar e equilibrar a
participação de todos também é muito
importante, pois favorece a promoção
do mútuo entendimento. O líder deve
adotar uma posição imparcial e objetiva,
mantendo o seu foco na resolução e não
nas partes envolvidas. Não aplicar julgamento e evitar dar conselhos também
reforça uma postura neutra.
Em se tratando da comunicação, o uso
de paráfrases é muito oportuno, pois se o
líder consegue traduzir em suas próprias
palavras o que as pessoas estão dizendo,
está oferecendo uma boa evidência
acerca do entendimento da situação.
Fazer perguntas abertas do tipo “O que
você pensa sobre isso?” pode ser um bom
estímulo para um diálogo mais efetivo
entre as partes envolvidas no conflito.
Além disso, existe um belo ditado que
diz: “Deus nos deu duas orelhas e uma
boca para que possamos ouvir mais
e falar menos”, infelizmente poucas
pessoas são capazes de aplicar essa
regra, que vale ouro para a liderança.
Resumir as discussões, reconhecendo
as opiniões diferentes e revisando os
pontos fundamentais, pode fazer com
que o grupo se mantenha concentrado
sobre a temática.
Além do objetivo de resolver o conflito,
também cabe à liderança ensinar novas
habilidades de reflexão para as pessoas,
para que elas possam desenvolver o
pensamento “ganha-ganha” e adotar
uma atitude baseada na cooperação
todas as vezes em que surgir um conflito.
Para terminar, gostaria de deixar mais
uma inspiração: “O conflito é um sinal
de que existem verdades mais amplas e
perspectivas mais belas.” (A. N. Whiteh).
A partir desse princípio, o líder que se
dedica à gestão adequada dos conflitos,
além de resolver os problemas, estará
também facilitando o processo de
desenvolvimento pessoal e profissional
de sua equipe.
Espero que esse texto seja um estímulo para que você possa enxergar os
conflitos com outros olhos e tirar deles o
máximo proveito.
Um grande abraço e até breve. MF
CONTATOS
Msc Samanta Luchini
[email protected]
(11) 4436-0798
15
INOVAÇÃO E CRIATIVIDADE
Universidades
ampliam
papel em inovação
Criados há cerca de uma década, os Núcleos
de Inovação Tecnológica (NITs) de diversas
instituições de ensino e pesquisa brasileiras
vêm atuando em várias frentes para
aproximar a comunidade acadêmica da
indústria. Por Luiza Moretti
Imagem geral de pesquisa 1
U
ma tecnologia baseada em inteligência artificial que
formula produtos à base de gorduras hidrogenadas,
maximizando o seu desempenho nutricional e reduzindo
custos. A ideia foi desenvolvida em parceria entre a Faculdade
de Engenharia de Alimentos e a Faculdade de Engenharia
Elétrica e de Computação, ambas da Universidade Estadual de
Campinas (Unicamp). Depositada em 2008, a patente foi licenciada no ano passado para a empresa Nitryx, cujo fundador é
Rodrigo Gonçalves, um dos inventores da tecnologia. A startup
(termo mais utilizado para empresa nascente inovadora) está
atualmente em fase de adequação e comercialização do
produto para o seu primeiro cliente. Na mesma universidade,
pesquisadores do Instituto de Química desenvolveram, em
2011, um fotômetro analisador de combustível, hoje vendido
pela Techchrom, empresa que começou suas atividades na
Incubadora de Empresas de Base Tecnológica. O equipamento,
que analisa no próprio posto a qualidade do combustível
utilizado nos veículos – isto é, o teor de álcool na gasolina e
no etanol – começou a ser “desenhado” na tese de doutorado
de Ismael Chagas, hoje funcionário da Techchrom. Os exemplos acima são inovações que nasceram da parceria entre a
universidade e o setor privado, com intermédio de um Núcleo
de Inovação Tecnológica (NIT). Nos casos, a Agência Inova
Unicamp auxiliou os pesquisadores no depósito do pedido
das patentes e na formatação do contrato de licenciamento.
Com funções similares nas instituições de ensino e
pesquisas públicas brasileiras, os NITs (ou agências de
inovação) estimulam a relação universidade-empresa e a
inovação em diversos âmbitos, a fim de levar a tecnologia
à sociedade. Passaram a ser obrigatórios em instituições
de ensino e pesquisa públicas a partir de 2004, com a Lei
de Inovação (leia mais nesta matéria), em um momento de
competitividade da economia, retomada do desenvolvimento industrial e
aumento da produção científica no país.
Um dos focos de atuação das agências é
ajudar o pesquisador a trilhar o longo
caminho entre um resultado de sucesso
na bancada e a obtenção de uma
patente. “Muitas vezes o pesquisador
não sabe como redigir um projeto de
depósito de propriedade intelectual
utilizando argumentos robustos, de
forma que a patente possa atrair oportunidades de financiamento”, explica
o diretor executivo da Inova Unicamp,
Roberto de Alencar Lotufo. Para suprir
essa necessidade, especialistas orientam
o pesquisador sobre Propriedade Intelectual (PI), direitos autorais e projetos
de licenciamento, casos em que a transferência de tecnologia se dá por meio de
convênios firmados entre universidades,
pesquisadores e empresas. Sem os NITs,
o processo ficaria por conta do próprio
cientista, o que reduziria as chances do
acesso da sociedade à ciência.
Em fase de expansão e calcada em
referências internacionais em inovação
como Massachusetts Institute of Technology (MIT), Stanford University e
University of California, a Inova Unicamp
vem apostando cada vez mais em investimentos em PI, projetos colaborativos
e empreendedorismo tecnológico.
Vinculado à Reitoria da universidade e
com cerca de 40 profissionais, o órgão
atua na identificação de tecnologias,
proteção, avaliação comercial, definição
de estratégias de transferência, identificação de empresas e empreendedores,
negociação e celebração de contratos.
“Hoje, auxiliamos no depósito de 60
patentes anuais no Instituto Nacional da
Propriedade Industrial (Inpi), em média,
contra 20 quando a agência ainda não
existia, posicionando a Unicamp como
segunda instituição com maior pedido
de patentes do país”, comemora Lotufo.
O NIT também gerencia a Incubadora
de Empresas de Base Tecnológica e
acaba de inaugurar, em março, as
primeiras obras do Parque Científico e
Tecnológico, área na universidade para
a construção de laboratórios de pesquisa
universidade-empresa. Ações de empreendedorismo tecnológico entre alunos
de graduação e pós-graduação também
estão no escopo da Inova Unicamp,
por meio de eventos e competições de
modelos de negócios com tecnologias
da própria instituição.
Outro exemplo de NIT criado nos
moldes da Lei de Inovação é a CTIT
(Coordenadoria de Transferência e
Inovação Tecnológica), na Universidade
Federal de Minas Gerais (UFMG).
Formalmente instituída em 1997 por
meio de projeto Finep/MCT, a unidade
também conta com a Incubadora de
Empresas de Base Tecnológica, atuando
na prospecção de empreendedores
e parcerias. “Considerando todos os
contratos de licenciamento de tecnologias realizados desde a sua criação, 51%
foram realizados nos últimos três anos”,
comenta Pedro Vidigal, coordenador
do CTIT. A disseminação da inovação
se dá através de eventos, cursos e
palestras. “Recentemente, realizamos
uma campanha fixando pequenos
cartazes próximos a tecnologias de uso
rotineiro na vida das pessoas, como
elevadores, bebedouros, extintores
de incêndio etc. Eles apresentavam
relatos sobre a criação daquela
tecnologia. Outra iniciativa foi colocar
agentes de inovação em contato com
pesquisadores e alunos, identificando
potenciais tecnologias”, comenta o
professor. Ele ainda cita exemplos de
inovações que chegaram ao mercado
por meio da agência, como a vacina
Leish-tec, produzida no Instituto de
Ciências Biológicas e na Faculdade de
Farmácia, altamente eficaz contra a
leishmaniose visceral canina, e o tênis
Crômic Aerobase, desenvolvido pela
17
Equipe - CTIT (UFMG)
Faculdade de Engenharia Mecânica e
licenciado pela Cromic. O sistema tem
condições especiais de absorção de
impacto, extremo conforto e design
diferenciado, próprio para caminhadas.
O espectro de atuação das agências de
inovação, portanto, vai além dos limites
do suporte técnico e legal. A proposta
abrange a busca ativa de competências
inovadoras nas universidades e a capacitação de recursos humanos. Quanto
ao ponto de partida para uma relação
universidade-empresa, Lotufo explica os
dois caminhos possíveis e viabilizados
pelos NITs. Um deles é a identificação
de grupos de pesquisa para a demanda
do mercado, colocando a empresa interessada em contato com pesquisadores
para um acordo formal, com assinatura
do reitor. “É feito um convênio com,
pelo menos, dois anos de duração, a
partir de um plano de trabalho e recursos
oferecidos pela empresa interessada na
tecnologia”, explica. Nessa parceria, o
resultado da pesquisa será conjunto, mas
poderá haver exclusividade da patente
por parte do executor do convênio. A
universidade também recebe royalties,
em caso de sucesso, cuja divisão é, em
geral, 1/3 para os inventores, 1/3 para a
unidade, 1/3 para a reitoria/agência. Vale
destacar que a FAPESP pode contribuir
com 50% do financiamento por meio
Renato Grimaldi e Daniel Arellano - Nitryx
Prédio Pq. científico
“A universidade não
cria um produto pronto,
o mercado precisa
investir na continuidade
da pesquisa para que
o resultado chegue à
sociedade”. (Roberto
Lotufo, diretor executivo
da Inova Unicamp)
do Programa de Apoio à Pesquisa em
Parceria para Inovação Tecnológica (PITE),
que financia projetos de pesquisa em
instituições acadêmicas, desenvolvidos
em cooperação com pesquisadores de
centros de pesquisa de empresas localizadas no Brasil ou no exterior. A outra
forma de relacionamento é a exposição
das patentes da universidade por meio
de diversos canais de comunicação,
divididas por áreas e com análise de
mercado. E, como não é a instituição de
pesquisa que cria o produto final, uma
empresa de grande porte pode investir
em seu próprio departamento de P&D
(Pesquisa e Desenvolvimento) ou financiar
startups para viabilizar a tecnologia sem
ter que estruturar uma área própria. “É
aí que entram os recém-formados e seu
interesse crescente por abrir seu próprio
negócio inovador”, comenta Lotufo,
destacando novamente o apoio do NIT ao
empreendedorismo tecnológico. Nesse
sentido, a Fapesp também oferece apoio
às pequenas empresas inovadoras, por
meio do programa Pesquisa Inovativa em
Pequenas Empresas (Pipe).
Em geral, essa conjunção de
diversas iniciativas tem dado
resultados. Uma das métricas que
registrou um aumento de 6,3% nas
patentes solicitadas por brasileiros
e estrangeiros entre 2011 e 2012,
passando de 31.765 para 33.780
pedidos, segundo balanço provisório
divulgado em janeiro deste ano. De
acordo com o Instituto, a elevação
no ano passado pode ser atribuída à
intensificação na inovação no Brasil,
seja por empresas, universidades e
institutos nacionais ou estrangeiros,
atraídos para o país. “A conscientização dos pesquisadores no âmbito
da propriedade intelectual tem
crescido continuamente, mas é
preciso frisar que a inovação possui
um risco inerente, o retorno não é
breve e muitas vezes a pesquisa não
traz resultados eficazes. No entanto,
Roberto Lotufo - Diretor da Inova Unicamp
19
Ismael Chagas - Empresa Techrom
se der certo, a novidade garante
competitividade à empresa”, afirma
Roberto Lotufo.
Os dois lados da moeda
Se a inovação tecnológica é recente e
desafiadora no Brasil, a participação dos
NITs nos processos de inovação também
vem sendo reconhecida aos poucos,
com esforços conjuntos, divulgação e
aposta em incentivos governamentais,
como os oriundos de órgãos de fomento
(Finep, FAPs, CNPq) e Ministério de
Ciência, Tecnologia e Inovação (MCTI).
Outro fator facilitador é o constante
intercâmbio e troca de experiências
dentre diversas agências de inovação do
país. Instituições como a Universidade de
São Paulo (USP), Universidade Estadual
Paulista (UNESP), UFMG, Universidade
Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS),
Pontifícia Universidade Católica do Rio
Grande do Sul (PUC-RS) e Universidade
Federal de São Carlos (UFSCAR) se
reúnem em eventos do FORTEC (Fórum
Nacional de Gestores de Inovação e
Transferência) e em redes regionais,
como a Rede Mineira de Propriedade
A Lei 10.973/04, bem como seu
decreto regulamentador 5.563/05,
foi criada para promover a inovação
tecnológica no país, por meio de
apoio a parcerias entre universidades e empresas, participação de
centros de pesquisa em projetos de
inovação, transferência de tecnologias das universidades para o
setor privado. Além de estabelecer
a obrigatoriedade da criação de
Núcleos de Inovação Tecnológica
(NITs) nas universidades e liberar o
compartilhamento de laboratórios
e equipamentos entre instituições
Pedro Vidigal - Diretor CTIT (UFMG)
Intelectual, coordenada pela UFMG e UFV
(Universidade Federal de Viçosa), que
reúne 27 NITs do estado e capacita associados em parceria com entidades como
o Inpi. Mais do que compartilhar, as
agências de inovação se unem na defesa
das vantagens de se apostar em tecnologias provenientes das universidades.
No entanto, há desafios que passam por
regulamentações que facilitam o processo
de P&D, estímulo à proteção intelectual
para o desenvolvimento econômico do
país, além da própria cultura dos empresários brasileiros para que entendam a
inovação como um fator de sobrevivência
e de competitividade no mercado. Veja a
comparação de pontos fortes e desafios
na relação universidade-empresa, a partir
de opiniões dos professores Roberto
Lotufo e Pedro Vidigal.
Pontos fortes
- Opções de tecnologias e aplicações em
diversas áreas do conhecimento;
- Profissionais e pesquisadores com
competência técnica, que podem
suprir necessidades das empresas;
- Possibilidade de colocar novos
científicas e organizações privadas,
a Lei de Inovação criou instrumentos para que as atividades de
inovação das empresas pudessem
ser financiadas com recursos do
governo. Não obstante a legitimação do papel das instituições
de ensino e pesquisa na inovação e
respaldo legal quanto a patentes e
política de propriedade intelectual,
especialistas brasileiros concordam
que a legislação “gerou formalidades, o que muitas vezes torna os
processos vagarosos e burocráticos,
demandando revisão”.
“Um dos desafios para
o desenvolvimento
nacional é mudar
a cultura dos
empresários
brasileiros: inovação é
fator de sobrevivência
e competitividade”.
(Pedro Vidigal, diretor
do CTIT/UFMG)
produtos no mercado sem a necessidade
de fazer elevados investimentos em
estruturas de P&D;
- Identificação de talentos para montar
equipes de P&D nas próprias organizações;
- Possibilidade de incubar a empresa em
parques dentro das instituições.
Desafios
- Marco regulatório do setor ainda necessita de aperfeiçoamento;
- Dificuldade de convencer o setor produtivo nacional em apostar nas universidades;
- Risco inerente à inovação;
- Burocracia na administração de convênios entre empresas e universidades;
- Processo de depósito e licenciamento de
patentes ainda é lento no país;
- Difícil acesso à biodiversidade brasileira
para desenvolvimento de tecnologias. MF
CONTATOS
Agência Inova Unicamp
www.inova.unicamp.br
CTIT – UFMG
www.ctit.ufmg.br
Fundação de Amparo e Pesquisa do Estado de
São Paulo (Fapesp)
www.fapesp.br
Instituto Nacional da Propriedade
Industrial (Inpi)
www.inpi.gov.br
Lei de Inovação (na íntegra)
planalto.gov.br/ccivil_03/ato2004-2006/2004/
lei/l10.973.htm
21
CASOS DE SUCESSO
Todo ano ímpar ocorre a mais
importante feira industrial
do segmento de máquinas e
ferramentas, a Feimafe – que
este ano será realizada de 3
a 8 de junho no pavilhão de
exposições do parque Anhembi,
em São Paulo. Aproveitando a
proximidade da data, M&F teve
a oportunidade de entrevistar
Claudio Camacho – President South and Central Americas –,
principal executivo da Sandvik
Coromant (líder mundial de
mercado na fabricação de
ferramentas e sistemas de
ferramentas para usinagem de
metais), com o propósito de
revisitar o tema ferramentas
e saber das novidades e
tendências para o setor.
Por Eng. MSc. Francisco Marcondes
Sandvik
Coromant
êxito que se consolida por meio da inovação
contínua e de cooperações estratégicas
M&F: Apesar das expectativas mantidas
sobre outros tipos de materiais, o metal
duro parece seguir incólume no mundo
da usinagem. Vocês concordam com isso?
Camacho: Sim, acreditamos que o metal
duro será a matéria-prima prevalecente na
área de usinagem para os próximos anos.
Muitas pesquisas foram e estão sendo
feitas, mas não vemos qualquer mudança
em curto prazo. Sabemos que se trata de
uma matéria-prima findável e esta é uma
das principais razões que nos levou a criar o
nosso projeto de reciclagem deste insumo,
que também tem o propósito de proteger o
meio ambiente.
M&F: A Sandvik Coromant é, provavelmente, a empresa que tem a linha mais
completa de ferramentas de metal duro
para usinagem. Deve ser difícil manter o
foco e a competitividade em tal diversidade de aplicações. Qual tem sido a receita
para que se mantenha uma posição de
destaque na pesquisa e desenvolvimento
de tantas áreas distintas, tais como torneamento, fresamento, furação, rosca, corte
e especiais?
Camacho: É realmente difícil manter uma
linha de produtos e serviços tão ampla e
com atualizações tão frequentes como a
nossa. Estou certo que a principal receita é
a quantidade de recursos que destinamos
às áreas de pesquisa e desenvolvimento.
Hoje, investimos muito além da média de
investimento de nosso setor. A Sandvik
Coromant está focada nas necessidades de
seus clientes, e estas necessidades norteiam
nossa estratégia. Nossos clientes precisam
de uma linha ampla de serviços e produtos
que atendam toda a demanda na área de
usinagem, portanto não seria suficiente
atuarmos somente em um ou outro nicho.
5%, mas o uso correto da ferramenta, em
conjunto com um processo otimizado,
pode trazer reduções superiores a 20%, e é
aí que entra nosso diferencial competitivo:
temos uma equipe preparada e motivada
para encontrar a solução mais adequada e
competitiva para cada situação.
M&F: Como a Sandvik Coromant tem
enfrentado o desafio dos serviços, já
que parece haver uma similaridade cada
dia maior em termos de qualidade e
desempenho dos produtos dos diferentes
fornecedores que disputam o mercado?
Camacho: A tecnologia global tem se desenvolvido muito rapidamente em todas as áreas
e a área de usinagem não é uma exceção.
Penso que os produtos ainda não são tão
iguais, pois como disse anteriormente, o
forte investimento que fazemos em P&D
ainda nos dá uma vantagem competitiva,
mas, sem dúvida, as diferenças são menores
atualmente. Já faz alguns anos que a Sandvik
Coromant se deu conta deste fato e, desde
então, redirecionamos nossa forma de
atender o mercado focando não somente
o produto, e sim a solução completa para
nossos clientes. Não adianta ter um bom
produto se não sabemos usá-lo de forma
correta, certo? Então, o que oferecemos é
a possibilidade de fazer uma análise mais
holística dos processos, juntamente com
nossos clientes.
O custo da ferramenta no custo total
de um produto, geralmente está entre 3 e
M&F: Sabe-se que a companhia investe
altas somas em pesquisa e desenvolvimento de produtos; por outro lado, os
serviços de assistência técnica, gerenciamento de ferramental e consultorias
são também muito importantes. Como
a empresa tem enfrentado o desafio da
capacitação da mão de obra e atualização de conhecimentos do seu pessoal
de campo?
Camacho: Como citei anteriormente,
nosso principal diferencial são nossos
colaboradores. Nossa equipe é treinada
constantemente nas mais novas tecnologias
de produto, serviços, processos e também
na área de desenvolvimento pessoal.
Sabemos dos problemas que temos que
enfrentar atualmente devido à escassez de
mão de obra especializada nesta área, já
que os grandes celeiros destes profissionais
sempre foram as próprias indústrias, o que
não é mais tão comum hoje em dia. Muitas
empresas delegaram esta responsabilidade aos fornecedores, que agora são os
responsáveis pelo desenvolvimento destes
especialistas. Hoje, além de treinarmos nosso
pessoal, também temos um programa muito
MANUFATURAEMFOCO.com.br 23
Foto aérea Sandvik
ousado de treinamento de jovens talentos
que buscamos diretamente nas principais
universidades do país.
M&F: O mercado local de usinagem
tem sofrido constante pressão de
concorrentes externos, dos quais um dos
principais argumentos de venda são os
preços baixos. Há quem diga que o país
poderia, em médio longo prazo, se tornar
um centro de serviços, ficando, assim, a
produção industrial à margem do modelo
econômico brasileiro. Como a companhia
vê isso? Ou seja, a Coromant aposta no
futuro da indústria da usinagem? O que
a Coromant, como fornecedor, tem feito
e como tem contribuído para que as
empresas usinadoras brasileiras tenham
mais chances de competir?
Mais importante do
que as ferramentas
em si, são os
desdobramentos que
elas geram em termos
de economia nos custos
totais de produção.
Camacho: Na minha opinião, ainda existe
uma grande miopia no Brasil a este respeito
tanto no âmbito pessoal, como no âmbito
empresarial. Na maioria das vezes, a busca
pelo menor preço se torna o grande inimigo
da eficiência e da competitividade. No caso
das ferramentas, como já citei, a influência no
custo total de um produto é muito pequena,
de 3 a 5% em geral. Se obtivermos uma ferramenta com metade do preço, estaremos
reduzindo o custo em 1,5 a 2,5%. Isso, nós já
sabemos, não é suficiente para compensar o
chamado “custo Brasil”. Se trabalharmos na
otimização dos processos e programas de
usinagem, estratégias de corte, redução de
setups etc., esta economia pode superar os
20%. Esta ação sim nos deixaria muito mais
competitivos e aumentaria nossas chances
de manter nossa indústria forte e com
garantias de emprego. Esta é exatamente a
proposta da Sandvik Coromant para trazer
a produção industrial à frente de nosso
desenvolvimento de produtos e serviços.
Temos que produzir e exportar tecnologia!
M&F: Quais foram os principais lançamentos dos últimos anos?
Camacho: Lançamos, em média, 2000
produtos novos por ano, e seria muito difícil
elencá-los aqui, mas fazemos dois grandes
lançamentos anuais de produtos novos,
aos quais chamamos de CoroPak, em que
apresentamos a todos os nossos clientes as
novidades e, ainda melhor, as possibilidades
de ganho de produtividade. Poderia citar
alguns lançamentos importantes recentes,
tais como nossa linha de ferramentas
rotativas – brocas, machos, alargadores
etc. – de alta performance; a nossa fresa
multiaresta para usinagem de ferro fundido
S60; e uma ampliação importante de nossa
linha de ferramentas antivibratórias, que são
ferramentas essenciais nas operações de
usinagem, seja em condições desfavoráveis,
nas quais uma ferramenta necessita trabalhar
com grandes balanços de haste, ou simplesmente em operações comuns em que necessitamos um aumento de produtividade.
M&F: Que novidades a Coromant
pretende apresentar na Feimafe? Ainda
que os produtos não possam ser mencionados, em que linhas de produtos os
leitores poderiam esperar novidades?
Camacho: O que posso dizer é que teremos
várias novidades e, por conseguinte, várias
oportunidades de ganho de produtividade
para nossos clientes.
M&F: A velocidade de inovação é um dos
pré-requisitos da competitividade. Por
outro lado, muitas vezes a velocidade
de absorção das novidades, por parte
dos clientes, não anda na mesma velocidade. O que tem sido feito para ajudar o
cliente a absorver mais rapidamente as
novidades que vão sendo lançadas ao
mercado pela companhia?
Cooperações
estratégicas, voltadas
para soluções
completas em
usinagem, podem
fazer frente aos
preços baixos dos
produtos importados.
Camacho: Este é um grande desafio! Antigamente, as novidades chegavam ao Brasil com
grandes defasagens de tempo, por vezes
meses. Hoje, estamos alinhados mundialmente com relação a este tema, o que
realmente nos traz uma responsabilidade
adicional: implantá-la o mais rápido possível
para que nossa indústria seja tão competitiva
como a lá de fora. A Sandvik Coromant Brasil
faz parte do processo de testes de protótipos
de produtos, portanto apresentamos estes
novos produtos aos clientes já nesta fase
inicial. Assim que o produto é aprovado, mas
ainda não foi lançado, também fazemos
testes e demonstrações de performance.
Depois, temos os CoroPaks, em que apresentamos, oficialmente, todos os lançamentos
do semestre e as possíveis possibilidades de
ganho. Além disso, temos todo um sistema
informativo, via web, com destaques para
os lançamentos. Tudo suportado por treinamentos técnicos aos clientes. São mais de
5000 pessoas treinadas por ano.
M&F: Sabe-se que a indústria
nacional perde muito de sua
competitividade por causa dos altos
impostos, falta de infraestrutura,
altos custos com energia, apenas
para citar alguns. A Coromant crê
que a otimização dos processos de
usinagem por meio de ferramentas
avançadas, gerenciamento de
ferramentas, ajustes finos dos parâmetros de corte podem ser medidas
suficientes para colocar a indústria
nacional em condições de competir
com os fornecedores de componentes asiáticos, por exemplo?(*)
Camacho: Por tudo que falei anteriormente,
e se formos comparados com componentes
asiáticos de qualidade, eu diria que sim.
*Nota do editor. Veja um caso de sucesso nesse
sentido acessando o link: http://goo.gl/LIWeS
MARKETING & VENDAS
M&F: Há algum tempo, os processos
de transformação prévios à usinagem
vinham se refinando e deixando cada vez
menos sobremetal para ser usinado. Isso
levava a uma tendência de que as operações de usinagem se concentrariam cada
vez mais em acabamento e semiacabamento. Isso é uma verdade ou o mercado
de desbaste é ainda o que mais consome
ferramentas de corte?
Camacho: Isso é verdade e já está acontecendo em alguns setores, mas ainda
temos muitas operações de desbaste no
Brasil, principalmente nos segmentos mais
pesados da indústria automobilística e
indústrias de base.
M&F: A Coromant é, provavelmente, o
fornecedor que mais operações cooperadas tem com seus clientes (lojinhas,
gerenciamentos etc.). Que evoluções ocorreram na interação cliente/fornecedor de
ferramentas nos últimos tempos? Há um
cenário favorável ao estabelecimento
de parcerias ou os casos de cooperações
estratégicas ainda são exceções?
Camacho: Acho que esta é uma forma de
relacionamento com clientes que veio para
ficar. Hoje, temos mais de 200 parcerias
estratégicas e todos os dias somos chamados
para discutir novas possibilidades. Ainda é
um número pequeno, a meu ver, mas mostra
uma tendência.
Atualmente, podemos fazer parcerias
simples, como racionalização e controle
de estoques até grandes gerenciamentos
totais de ferramentas. Adaptamos nossa
oferta de acordo com a necessidade de
cada cliente. Acredito muito nesta forma de
relacionamento, pois é uma oportunidade
de acertarmos objetivos estratégicos, com
ganho para ambos os lados, e não gastar
tempo com discussões menores que não
trazem os benefícios que tanto precisamos.
M&F: A competitividade no setor da
usinagem não depende apenas de
ferramentas, depende também de
boas máquinas, bons softwares, bons
programas CNC, boa mão de obra.
Como a Coromant tem trabalhado a
integração de estratégias com outros
fornecedores para formar uma cadeia
de valor de alta competitividade?
Camacho: Trabalhamos em conjunto com
os principais fabricantes de máquinas, com
seus principais distribuidores, com os principais fornecedores de softwares, fazemos
treinamentos juntos, desenvolvemos
projetos e processos juntos. Realmente
acreditamos no valor da cadeia de fornecimento! Temos equipes treinadas e disponíveis para um trabalho em conjunto com os
fabricantes de máquina, pois acreditamos
que, por meio deste trabalho conjunto,
traremos um retorno de capital empregado
pelos nossos clientes mais rápido, pois a
máquina, assim que chegar ao cliente, já
estará apta para “arrancar cavacos”.
M&F: Quais os fatores críticos de sucesso
que colocam a Coromant na liderança do
mercado mundial de ferramentas?
Camacho: Basicamente, tudo o que falei até
agora! Pessoas, foco no cliente, pesquisa,
desenvolvimento, produtos, conhecimento,
Roscamento com Synchroflex
Reciclagem de metal duro
Embalagens para reciclagem
Invomilling
Fresando bloco motor
Silent Tools Machining
disponibilidade e abrangência de atuação.
M&F: O que não perguntamos e o senhor
gostaria de comentar?
Camacho: Gostaria de comentar que existe
uma falsa impressão de que os serviços
e produtos Coromant só servem para
clientes grandes e grandes multinacionais.
Estamos presentes em todo o mundo
e aqui, em todo o território nacional
para atender nossos clientes da mesma
forma, independentemente do tamanho,
segmento, localização etc. Caso alguém
tenha alguma dúvida, procure um de
nossos representantes, pois assim teremos
a oportunidade de mostrar o nosso jeito
Coromant de atender nossos clientes. MF
AgradecimeNtos:
Claudio Camacho - Presidente
Vera Natale
Heloisa Giraldes
Fernanda Pasquale
Aldeci Santos
Crédito fotos:
Vivian Camargo
Contatos:
[email protected]
CoroTurn RC HPT
Prédio central em Sandviken
O Grupo Sandvik
A Sandvik é um grupo industrial
com atuação globalizada, presente
em 130 países. Líder mundial nas
áreas em que atua, oferece ao
mercado produtos avançados, entre
os quais: ferramentas para usinagem,
equipamentos e ferramentas para
mineração e construções industriais,
materiais inoxidáveis, ligas especiais,
resistências de materiais metálicos
e cerâmicos, bem como sistemas
processadores. Em 2012, o Grupo
contou com 49.000 colaboradores
no mundo, com vendas anuais de,
aproximadamente, 99.000 MSEK
(milhões de coroas suecas).
A história da Sandvik no mundo
teve início na Suécia, em 1858, com
Göran Frederik Goränsson, pioneiro
na produção industrial de aço
pelo processo Bessemer. Em 1862,
Göran construiu uma siderúrgica
que recebeu o nome de Sandvik. O
desenvolvimento dos transportes e
das comunicações fez com que o aço
Bessemer se transformasse em um
dos principais materiais utilizados
na indústria de ferramentas, que
necessitava de aços especiais com
durezas bem definidas. A tecnologia
foi evoluindo e o mercado, cada vez
mais exigente, pedia métodos constantemente aperfeiçoados, desde a
laminação e trefilação de arames, que
começou em 1876, até a fabricação
primordial de aços inoxidáveis em
1920. Em 1942, a Sandvik entra em
uma nova fase com a fabricação de
carbonetos sinterizados (metal duro).
Em 1949, a Sandvik aportou
no Brasil com o nome de Aços
Sandvik Ltda. Aqui não havia ainda
um parque industrial definido
e apenas se começava a sonhar
com as grandes refinarias e com a
indústria automobilística. Mesmo
assim, os dirigentes suecos, em
uma demonstração inequívoca de
visão empresarial e confiança neste
país, decidiram-se pelo início das
atividades da empresa como importadora e distribuidora de brocas
para perfuração de rocha, produto
de grande importância na época,
pois as indústrias de mineração e
construção civil começavam a se
desenvolver no país.
O passo seguinte e decisivo foi a
construção de sua fábrica no distrito
industrial de Jurubatuba, em Santo
Amaro – São Paulo. A fábrica, que
entrou em operação em 1962, é até
hoje a sede brasileira da empresa,
que a partir de 1965 passou a se
denominar Sandvik do Brasil S/A –
Indústria e Comércio.
O Grupo Sandvik conduz operações
mundialmente com cinco áreas
de negócio, cada uma exercendo
responsabilidade em Pesquisa &
Desenvolvimento, Produção e Vendas
de seus respectivos produtos. São elas:
Sandvik Mining
Líder mundial no fornecimento
de equipamentos e ferramentas,
serviços e soluções técnicas para
a indústria da mineração. A oferta
ao mercado abrange ferramentas
para corte e perfuração de rochas,
britagem, carregamento e transporte e manuseio de materiais.
Sandvik Machining Solutions
Líder mundial de mercado na
fabricação avançada de ferramentas
e sistemas de ferramentas para
usinagem de metais. Os produtos são
fabricados em carboneto sinterizado
(metal duro) e outros materiais tão
duros como o diamante, nitreto de
boro cúbico e cerâmicas especiais.
Sandvik Materials Technology
Líder mundial na fabricação de
produtos em materiais avançados
com alto valor agregado, ligas
especiais, resistências de materiais
metálicos e cerâmicos. A oferta
ao mercado abrange tubos, fitas,
arames, resistências elétricas e
materiais para altas temperaturas e
Primary Products.
Sandvik Construction
Fornece ao mercado soluções
em produtos e serviços para praticamente qualquer aplicação na
indústria da construção, abrangendo
negócios diversificados, tais como
pedreiras, túneis, escavação de rocha,
demolição, construção de estradas,
engenharia de reciclagem e civil. A
gama de produtos inclui ferramentas
para perfuração de rochas, britadores,
movimentação de materiais, soluções
fixas e móveis para britagem e peneiramento; além de engenharia civil
de perfuração subterrânea, corte,
soluções em equipamentos e serviços
para carregamento e transporte.
Sandvik Venture
Orientada para operações atrativas e de rápido desenvolvimento
que proporcionem crescimento e
rentabilidade. As áreas de produto
inclusas nessa área de negócio são:
Sandvik Hard Materials, Diamond
Innovations, Wolfram e Sandvik
Process Systems.
31
DESAFIO DA QUALIDADE
A influência da liderança no sucesso do
Sistema de Gestão
de Qualidade
A liderança é um elemento essencial para o Sistema de Gestão da Qualidade.
Se compararmos a uma casa, considere-a o alicerce. Seu papel é tão
importante que a ISO9001 dedica uma seção inteira a esse tema sob o título
“Responsabilidade da Direção”.
Por Raquel Bidin
A
tualmente, a decisão de implantar um Sistema de Gestão da
Qualidade é totalmente estratégica, para isso, antes de iniciar
um processo de certificação, a Alta Direção avalia os fatores externos
(clientes, mercado, negócio) e internos (estrutura, organização,
padronização dos processos e qualidade do produto ou serviço) e
quando opta pelo início desse projeto, automaticamente compromete-se com algo que não é finito e que vai muito além da conquista
da certificação. Por esse motivo, é necessário que os líderes estejam
comprometidos com a implantação e manutenção do Sistema de
Gestão da Qualidade (SGQ).
Na maioria das vezes, no processo de
implantação, a liderança tem um papel
muito intenso e efetivo, mas após a
certificação há um relaxamento natural
e é aí que entra o papel imprescindível
da liderança, que deverá influenciar
diretamente na motivação quanto à
manutenção do sistema implementado.
Para isso, é fundamental estar atento
aos sintomas e paradigmas relativos às
possíveis correções, bem como aplicar
as boas práticas necessárias à obtenção
de êxito nesse processo. Abaixo, foram
enumeradas as principais recomendações:
1 - Estabeleça a qualidade como um valor
para a organização e aplique esse valor
diariamente, incorporando sempre o
tema em reuniões com as equipes e com
os líderes;
2 - Determine objetivos e metas para
seu time e documente-os no Sistema de
Gestão da Qualidade. Coloque isso em
prática efetuando o monitoramento do
desempenho do seu processo com indicadores agregados ao sistema de gestão
e, se possível, associe-os a participação
nos lucros e resultados, pois tornará um
desafio para a equipe alcançar ou superar
a meta estabelecida;
Tudo é possível
desde que a
liderança seja capaz
de gerar motivação
e ofereça o devido
suporte a cada um de
seus subordinados.
3 - Faça a gestão, por exemplo, evidenciando a todo o momento que as
atividades ligadas ao Sistema de Gestão
da Qualidade são importantes para o
processo industrial como um todo. Faça
associações com foco no cliente interno
e externo. Não permita que se estabeleça
a ideia de que são apenas padrões para
agradar ou atender a auditoria;
4 - Determine responsabilidades e
autoridades para o desenvolvimento dos
processos e atividades críticos. Isso facilitará a forma de gerenciar todo o trabalho
e também identificar quem e quando
procurar em caso de desvios ou sugestões
de melhoria;
5 - Delegue atividades e responsabilidades,
mas elabore uma forma de monitoramento
e acompanhamento do desempenho dos
processos. Uma sugestão é monitorar
através da avaliação de desempenho do
colaborador. Essa atividade exige um
cuidado e atenção do gestor, pois esse
deve delegar e não “delargar” as responsabilidades. Ou seja, interesse, suporte e
acompanhamento são fundamentais;
6 - Desmistifique. As atividades do
Sistema de Gestão da Qualidade não são
atividades a mais, elas fazem parte da sua
rotina de trabalho. Fornecer propostas
técnicas dentro dos padrões exigidos,
medir o tempo de resposta às possíveis
reclamações dos clientes, monitorar o
volume de retrabalho, todas essas são
tarefas importantes e integradas às rotinas
diárias, portanto não existem as atividades
do meu cargo e as atividades da qualidade,
ou seja, uma é intrínseca à outra;
7 - Ao contrário do que muitos pensam, o
Sistema de Gestão da Qualidade é dinâmico e pode ser modificado a qualquer
momento, visando a melhoria contínua.
Portanto, comunique toda alteração de
processo e mantenha os documentos da
qualidade atualizados, para que todas as
operações estejam sempre alinhadas aos
requisitos do Sistema e, consequentemente, previna qualquer não conformidade durante as auditorias;
8 - Nunca deixe as atividades voltadas à
qualidade para depois. Demonstre que elas
são tão importantes quanto a conquista
de um cliente. A entrega de um produto
dentro do prazo, por exemplo, faz parte
da qualidade dos serviços prestados pela
empresa e, por esse motivo, deve ser
cumprido. É importante lembrar que todas
as atividades dentro do Sistema de Gestão
da Qualidade têm dois focos: melhoria
para o cliente ou melhoria para o processo;
9 - Seja exigente com o cumprimento
dos procedimentos estabelecidos. Não
faça desvios no processo. Demonstre
o quanto seguir regras e padrões
é necessário e, caso a dinâmica do
processo seja alterada, altere também
o seu padrão, o Sistema de Gestão da
Qualidade não é estático;
10 - Evite ruídos de comunicação, faça
sempre uma comunicação transparente e com a linguagem adequada ao
público-alvo;
11 - Esqueça o mito de que o Sistema de
Gestão da Qualidade vem para burocratizar os processos, na verdade seu principal
papel é padronizar para assegurar que os
processos tenham qualidade;
12 - Inclua os projetos de melhoria de cada
processo/área no Plano de Melhorias da
Qualidade, assim seu monitoramento será
efetuado através do Sistema de Gestão e
qualquer replanejamento será justificado
e acompanhado;
13 - Veja o Sistema de Gestão da
Qualidade como um aliado para o
desenvolvimento e não como um
limitador burocrático.
A gestão estratégica da empresa é quem
da o tom para a organização e os colaboradores são seus seguidores, por isso o papel
da liderança é tão significativo. Se o tema
qualidade for incorporado aos valores da
organização, teremos um Sistema com
desempenho excelente. Muitas ideias de
melhoria contínua surgirão, destacando
a organização no mercado. Havendo
disciplina e padronização das rotinas,
haverá também a garantia de que todos
na empresa falam a mesma língua, ou seja,
todos estão orientados pelos mesmos
valores e seguindo as mesmas premissas,
garantindo a satisfação dos clientes e, por
consequência, o êxito da companhia.
Quando a liderança vê a qualidade
como uma tarefa a mais, entende as
rotinas e os procedimentos como mera
burocracia e o certificado como um
enfeite de parede, o Sistema de Gestão da
Qualidade estará fadado ao fracasso. Está
provado que a boa gestão da qualidade,
por meio de um sistema bem consolidado,
torna-se estratégico na garantia de bons
negócios, pois está intimamente ligado à
satisfação dos clientes, dos funcionários,
além de tornar a empresa mais lucrativa.
Assim sendo, a liderança deve gerar
um ambiente interno no qual as pessoas
estejam totalmente engajadas aos objetivos da organização e à satisfação dos
clientes. É, também, importante lembrar
que a equipe deve estar apta a fazer os
devidos ajustes, no caso de possíveis
desvios, e deve ser parabenizada no
caso de superação de objetivos. Celebrar
vitórias promove o espírito de equipe e
ajuda a consolidar uma cultura embasada
na qualidade. Uma equipe motivada
e autoconfiante se sente estimulada a
dar opiniões e sugerir novos projetos de
melhoria. Respeite a responsabilidade
e a autoridade de cada elemento, isso
contribui para manter a motivação em
alta. A qualidade é uma filosofia que se
bem aplicada produz comprometimento
e promove benefícios a curto, médio e
longo prazo.
O segredo para o sucesso está em uma
palavra bem simples “comprometimento”,
pois se houver comprometimento em
todos os níveis da organização, teremos
um Sistema de Gestão robusto e que realmente favorecerá o desenvolvimento dos
negócios e a manutenção da tão almejada
certificação, porém só a boa liderança fará
com que isso tudo ocorra. MF
CONTATOS
Raquel Bidin
Consultora de Sistema de Gestão Integrado
[email protected]
COMPRAS E SUPRIMENTOS
A compra de máquinas e
equipamentos
O êxito na aquisição de máquinas e equipamentos
está estritamente ligado à eficácia do
planejamento prévio do que realmente se
necessita, promovendo o envolvimento e a
cooperação de todos os setores interessados nas
decisões de compras.
Por Donizeti Cosme
O
processo de compra de máquinas
e equipamentos nas organizações
costuma promover momentos tensos,
pois sempre a área técnica anseia
comprar um equipamento de última
geração, que possa atender, com sobra,
todas as carências existentes na linha de
produção, local onde ele será aplicado.
Contudo, as decisões tomadas podem
frustrar os requisitantes caso não
estejam muito bem preparados para
justificar o porquê de suas escolhas.
De modo geral, os responsáveis pela
aprovação dos investimentos são céticos
e orientados, exclusivamente, pela
razão – praticamente nada pela paixão.
Quando tais investimentos envolverem,
principalmente, valores significativos,
os aprovadores irão sempre questionar
se não haveria alguma alternativa em
condições de proporcionar o mesmo
resultado por um custo menor.
Em geral, a área requisitante supre
a expectativa de que tal investimento
será aprovado imediatamente, dada
a lista de argumentos que levantaram
junto aos responsáveis pelas áreas
técnicas, tais como, produção, planejamento, qualidade e engenharia
de manufatura. Ocorre, no entanto,
que outras áreas da organização
fazem parte do processo de liberação
dos investimentos e, por vezes, têm
outros aspectos a serem vistos além
dos exclusivamente técnicos, tais
como: retorno do investimento
versus vida útil do equipamento,
fluxo de caixa, projetos futuros que
p o s s am s e b en efi c i a r d o eq u i p a mento ou máquina pretendidos e
podem, também, ponderar sobre a
possibilidade de se aplicar um retrofitting (atualização tecnológica via
manutenção ou reparo) em algum
equipamento já em uso.
Um item sempre complexo na hora
de liberar os investimentos são os
equipamentos voltados para a área
de IT (Information Technology ou
Tecnologia da Informação), pois sempre
enfrentarão questionamento do tipo:
Será mesmo que temos que adquirir uma
nova tecnologia? É mesmo necessária
uma nova versão? Não seria possível um
remanejamento de equipamentos entre
as áreas? Por que tal pessoa precisaria
de um novo equipamento? Assim, as
justificativas precisam ser muito bem
elaboradas pela área técnica, esclarecendo, por exemplo, que não é mais
possível operar o sistema SAP (Systems,
Applications and Products in Data Processing – Sistemas de Aplicação e Produtos
em Processamento de dados) em um
equipamento que utiliza o sistema
operacional Windows XP.
Outro ponto a ser considerado, caso
a fase de aprovação dos investimentos
já tenha sido superada e a “aquisição”
em si já esteja na lista de pendências da
área de suprimentos, é a necessidade de
se exigir da área requisitante a elaboração de um dossiê, em que constem
todas as informações necessárias
para que o mercado apresente uma
cotação à altura das necessidades do
projeto. Se for um Centro de Usinagem
CNC (Computer Numerical Center),
por exemplo, é imprescindível que
se determine quantas peças por hora
a máquina deverá produzir, quais as
tolerâncias dimensionais requeridas
para as peças a serem executadas, quais
as exigências de acabamento superficial
dos componentes a serem usinados e
quais as garantias de qualidade e repetibilidade – além de pontos importantes
como prazo de entrega, condições de
pagamento, condições de frete (CIF, FOB
etc.), multa por atraso, entre outros itens
de importância.
Uma boa especificação deve ser um
documento redigido de forma clara
e objetiva sem deixar margem para
interpretações dúbias nas entrelinhas. O
requisitante deve ser preciso quanto ao
que quer, quando quer, como quer e quais
os desdobramentos e consequências, caso
ocorra algum problema de qualidade ou
atraso. É imprescindível que fiquem claras
quais as responsabilidades e normas a
serem atendidas, quais as formas de pagamento, pré-requisitos para aprovação do
projeto, entre outros tópicos. Recomenda-se que a entrega do dossiê seja feita de
forma presencial, colocando à mesa todos
os interessados no processo, para facilitar
o esclarecimento de quaisquer dúvidas
que possam surgir.
Outra recomendação importante é
conhecer todos os fornecedores participantes da concorrência, levantando
sua saúde financeira por intermédio do
Serasa. Ver como é a relação com sua base
de clientes, visitar projetos já realizados,
conhecer os principais responsáveis pela
empresa (diretores, presidentes) etc. Esta
tarefa deverá ser conduzida em conjunto
com a área requisitante.
É também importante considerar a
possibilidade de aquisição no mercado
internacional. Nesse caso, deverá
ter um planejamento com prazo
bem maior do que a aquisição no
mercado nacional, pois é um processo
totalmente diferente a começar pelo
aguardo do pronunciamento da
Abimaq ou do manifesto de algum
O atendimento
das especificações
técnicas é apenas
parte do que se deve
levar em conta nos
processos de compras
de máquinas e
equipamentos.
fornecedor local, informando sobre
a questão da similaridade a produtos
nacionais. Portanto, é bom contar
com a presença de um especialista
em comércio exterior envolvido no
processo e também de um despachante aduaneiro.
Após o processo de aquisição ser
encaminhado, deve-se aguardar a
entrega das cotações pelos fornecedores participantes, preferencialmente
em envelope lacrado e aberto em
conjunto com o auditor da empresa
ou uma segunda pessoa de hierarquia
superior. De posse das informações,
é de suma importância que a área
técnica valide o conteúdo das ofertas,
formalmente, por meio de uma
planilha de pontuação (score), para
que se tenha o devido respaldo na
consolidação do processo comercial e
finalização da compra.
Se o prazo de entrega for muito
longo, sugere-se a elaboração de
um contrato para firmar o acordo
entre as partes, pois nesta condição
pode-se incorrer no risco de algumas
mudanças nas condições negociadas,
por exemplo, mudança de tributos,
troca de pessoas nas organizações que
fizeram parte do processo negocial etc.
Apesar de nossas limitações para
enfrentar os desafios a nós impostos,
precisamos enxergar que somos pérolas
únicas no teatro da vida e entender que
não existem pessoas de sucesso ou
pessoas fracassadas. O que existe são
pessoas que lutam pelos seus sonhos
ou desistem deles. Ser criterioso e organizado é quase sempre uma garantia de
sucesso em todas as instâncias, sejam
essas de ordem profissional ou particular a cada organização ou indivíduo. MF
CONTATOS
Donizeti Cosme
[email protected]
(15) 9779-6606
ACADEMIA
Eficiência
energética
um passo importante para o
desenvolvimento sustentável
Embora existam diferentes tipos de
energia, a mais utilizada atualmente
nos processos industriais do mundo
é a energia elétrica (não existem
indústrias que não façam uso dela).
Por Adalberto Mohai Szabó Júnior
P
or causa do crescimento populacional e do aumento
permanente da produção de bens de consumo, é muito
provável que no futuro não muito distante nos encontremos frente à falta de energia elétrica suficiente para
atender as necessidades de todos, até porque a geração
de energia, principalmente em países como o nosso, não
acompanha a crescente necessidade da sociedade. Por isso,
além de pensar em métodos alternativos para a obtenção
desta imprescindível forma de energia para atender a
demanda, é necessário avançar para o seu uso racional.
O uso racional de energia, além de colaborar com a preservação dos recursos naturais, implica na diminuição de custos,
favorecendo a capitalização das empresas (aquisição de novos
maquinários e modernização de linhas de produção) e, consequentemente, no aumento da produtividade e competitividade.
Este artigo se baseia em um exemplo hipotético sobre a
forma através da qual é possível reduzir os custos com energia
elétrica no ambiente fabril.
Melhorar a eficiência energética pode
ser lucrativo
Imaginemos que uma indústria que
possua 20 motores elétricos de 50 HP
que funcionem 8300 horas por ano, com
rendimento de 91,5% queira substitui-los
por outros de igual potência, porém com
maior rendimento (94,0%) para diminuir o
consumo de energia elétrica sem comprometer a performance produtiva.
Para calcular a economia que estas substituições produziriam, deveríamos fazer o
seguinte cálculo:
kW Economizado = KW Saída x
[(1/n motor padrão) – (1/n motor de alta eficiência)]
kW Economizado = 50 x 0,746 x
[(1/0,915) – (1/0,94)] = 1,0854
motor geraria só com demanda a cada ano
bastaria fazer o cálculo seguinte:
1,0854 kW x 9,50 x 12 mês/ano = R$ 123,72
Com mais este dado, torna-se fácil
compreender que a economia anual total
(em dinheiro) obtida por meio de cada
substituição seria de:
R$ 1.081,06 + R$ 123,72 = R$ 1.204,78
Já a economia anual total (em dinheiro)
das 20 substituições juntas seria de:
décimo sexto mês, que corresponderia
a R$ 24.095,60 por ano (R$ 240.956,00
por década).
É importante frisar que a empresa só
acumularia um ganho de capital mediante
a economia de energia elétrica de R$
240.956,00 depois de 135 meses [15 meses
+ 120 meses (década)].
E embora os lucros extras só viessem à
tona depois de um período de tempo, os
benefícios ao meio já seriam computados
desde o momento em que os motores
fossem substituídos.
Já a rentabilidade mensal do investimento
em novos motores seria obtida através do
cálculo a seguir:
Rentabilidade Anual =
R$ (2.007,97/$ 30.000,00) x 100 = 6,7 %
20 motores x R$ 1.204,78 = R$ 24.095,60
Através dos cálculos acima realizados,
torna-se fácil entender que cada substituição geraria uma economia de 1,0854 kW.
Isso significa que para descobrir a economia
que cada motor geraria a cada ano bastaria
multiplicar o montante economizado, em
kW, pela quantidade de horas que cada
motor funciona por ano (8300):
1,0854 kW x 8300 h = 9008,82 kWh
Se a concessionária de energia elétrica
cobrasse doze centavos por cada kWh
consumido, para descobrir a economia
anual em termos financeiros que cada
motor substituído seria capaz de proporcionar bastaria fazer a multiplicação abaixo:
9008,82 kWh x R$ 0,12 = R$ 1.081,06
Se a indústria na qual este artigo se baseia
pagasse R$ 9,50 por mês por cada kW
de energia contratado, para descobrir a
economia, em termos financeiros, que cada
Se cada motor possuísse um custo de R$
1.500,00 para sua aquisição e instalação, o
investimento necessário para a substituição
dos 20 motores seria de R$ 30.000,00 e o pay
back (prazo de retorno de investimento)
seria determinado da seguinte maneira:
Pay Back = Investimento / Economia Anual
Obtida por Meio das Substituições
Pay Back = R$ 30.000,00 / R$ 24.095.60
Pay Back = 1,25 anos
Se o pay back fosse de 1,25 anos, ou
seja, 15 meses, ficaria subentendido que a
indústria precisaria trabalhar por 15 meses
para recuperar 100% de seu investimento
realizado no processo de substituição dos
motores. Durante os 15 primeiros meses
subsequentes as substituições, a organização não lucraria absolutamente nada,
pois ela só estaria recuperando mês a mês
o dispêndio de capital efetuado.
Esta indústria só passaria a ter um
ganho sob o viés financeiro a partir do
Para conhecer a conveniência do investimento na melhora da eficiência energética
é sugerida uma comparação entre a
rentabilidade do projeto e a rentabilidade
de produtos oferecidos pelo mercado
financeiro com baixo grau de risco como,
por exemplo, a caderneta de poupança.
Deixando de lado o resultado econômico que indubitavelmente surge
mediante a melhora da eficiência energética, é inegável que a racionalização do
consumo de energia elétrica resulta em
benefícios para todos os habitantes do
planeta, além de contribuir com a melhoria
da performance ambiental da empresa e
com sua reputação no cenário mercadológico da qual ela faz parte.
Colaboração de Adalberto Mohai
Szabo Junior, Brasil. MF
CONTATOS
Prof. Ms. Adalberto Mohai Szabó Júnior
Consultorias e Treinamentos in Company
[email protected]
http://www.professormohai.blogspot.com
Celular: (11) 99251-6976
41
MOVIMENTO
Junho
Início
Final
Início
Final
Início
Final
Início
Final
Início
Final
Início
Final
Início
Final
Início
Final
Início
Final
Início
Final
Início
Final
Início
Final
Início
Final
Início
Final
01 09
03 08
05 07
11 14
18 21
18 21
19 20
19 21
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24 27
24 27
25 28
25 28
Feira
Salão de Motos - Setor automobilístico;
motocicletas
www.salaodemotos.com.br/ed2013
RS
Porto Alegre
Feira
Feimafe - 14ª Feira Internacional de
Máquinas-Ferramenta e Sistemas
Integrados de Manufatura
www.feimafe.com.br
SP
São Paulo
XL Conferencia Nacional de Ingeniería Engenharia e educação
www.anfei.org.mx/CNI2013
México
San Luis
Potosi
Feira
Brasil Offshore 2013 - Offshore e petróleo
www.brasiloffshore.com
RJ
Macaé
Feira
Mac & Tools - Feira de Máquinas e
Ferramentas da Indústria Metal-Mecânica
do Centro-Oeste
www.feiramactools.com.br
GO
Goiânia
Coteq - Conferência sobre Tecnologia de
Equipamentos
www.abendi.org.br/coteq
PE
Porto de
Galinhas
Fórum
VII FÓRUM NACIONAL DE LEAN - Engenharia
de produção
www.7fnl.grupolean.com.br
SC
Joinville
Feira
M-Tech - Mechanical Components & Materials
Technology Expo
www.reedexpo.com/en/Events/2981/
M-Tech
Japão
Tokio
Feira
Assembly Technology 2013 - 14th
International Industrial Automation and
Assembly Technology Exhibition
www.reedexpo.com/en/Events/2991/
Assembly-Technology
Tailândia
Bangkok
Feira
Mec Show 2013 - Feira de Metal Mecânica,
Energia e Automação
www.mecshow.com.br/site/2013/pt/
home
ES
Serra
Feira
Feira Metal Mecânica de Maringá
www.feirametalmecanica.com.br
PR
Maringá
Solid Edge University 2013 - Educação, CAD
www.solidedgeu.com
EUA
Ohio
Feira
Fispal Tecnologia 2013 - 29a Feira Internacional
de Embalagens, Processos e Logística para as
Indústrias de Alimentos e Bebidas
www.informagroup.com.br/site/
hotsite.asp?idevento=55&menu=2312
SP
São Paulo
Feira
Manutenção - 4a Feira de Manutenção e
Equipamentos Industriais
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